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El plan estrategico paso a paso: guia de trabajo
1. Misin / visin
2. Factores crticos de xito
3. ariables a!bientales
". #iagnostico
$. Escenarios
%. &a estrategia
'. (bjetivos
). *acticas
+. ,resupuestos generales
1-. ,rogra!acion . coordinacion de acciones
11. Estableci!einto de controles
12. ,lan de contingencias
/. M/0/12 / /0/12
Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y se puede enfocar
desde dos sentidos
El primero Dnde se quiere llegar? Y Cmo estamos para llegar?
El segundo en sentido inverso Cmo estamos? Y Dnde queremos llegar?
isin: uturo relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las me!ores condiciones posi"les de
acuerdo a los sue#os y esperan$as del propietario o director e!ecutivo.
Misin: Es conce"ida como una oportunidad para %acer negocios que una compa#a identifica dentro de un
conte&to de necesidades'
/. F34*(5E0 456*/4(0 #E 78/*(
Esta etapa de"e ser a"ordada inmediatamente antes de cualquier an(lisis' general o especifico) interno o
e&terno
De"emos definir cuales son los elementos necesarios que de"en e&istir para alcan$ar la misin definida
previamente por los due#os del negocio. De"en ser pocos y de trascendencia estrat*gica
+spectos internos y e&ternos que toda empresa de la misma industria o sector de"e reunir para alcan$ar el *&ito
,on aquellos elementos cuya presencia constituyen venta!as competitivas y cuya carencia nos impiden el
cumplimiento de la misin como por e!emplo-
Economa a escala en produccin
Economa a escala en distri"ucin
Determinado grado de desarrollo tecnolgico
.magen /rofesional
Calidad del ,ervicio
,ervicio /ersonali$ado
+"astecimiento oportuno
0ener personal de calidad' etc.
Estos no de"en ser confundidos con las varia"les am"ientales' entre estos %ay una !erarqua y las varia"les
am"ientales son integrantes de un con!unto que son los factores' e!emplo-
,i decimos que 10ener personal de calidad2 es un factor critico de *&ito' sus varia"les am"ientales serian- el
mercado' nuestro proceso de seleccin de personal' nuestra capacidad de entrenamiento' la oportunidad de
carrera' am"iente agrada"le' "eneficios etc.
//. 35/39&E0 3M9/E2*3&E0
,on las que perfilan el conte&to de desarrollo y los elementos de !uicio para el desarrollo de estrategias
Es importante detectar las tendencias en relacin con el entorno3mercado en el que nos movemos' detectando
las causas motivantes de la situacin actual
.nfluyen so"re uno o m(s factores crticos de *&ito en forma positiva o negativa
3. 34/ :ariables 3!bientales 4riticas /nternas;
Est(n referidas a la organi$acin' los procesos' los recursos de la empresa' el personal es decir a aquello que
se denomina 4El rente .nterno4' producto del an(lisis cualitativo de estas se de"e identificar las De"ilidades y
ortale$as
a. #ebilidad- Es un aspecto referido a una varia"le interna que al ser anali$ado se verifica que no re5ne las
caractersticas deseadas
b. Fortale<a- Es un aspecto referido a una varia"le interna que al ser anali$ado se verifica que re5ne las
caractersticas deseadas
9. 34E :ariables 3!bientales 4riticas Externas;
6eferidas al conte&to que rodea la empresa' el mercado' los competidores' el am"iente econmico' am"iente
poltico' am"iente social' accin del estado' la comunidad' los gremios' es decir a aquello denominado 1El
frente e&terno2' producto de este an(lisis se de"e identificar las 7portunidades y +mena$as
c. 3!ena<a- Es un aspecto del entorno referido a una varia"le e&terna que al ser anali$ado se verifica que no
reunimos las caractersticas deseadas para aprovec%arlo y nos de!a en una posicin de desventa!a
d. (portunidad- Es un aspecto del entorno referido a una varia"le e&terna que al ser anali$ado se verifica que
estamos en capacidad de aprovec%arlo y nos de!a en una posicin de venta!a
///. #/3=2(0*/4(
6elativo a su entorno3mercado' de"er( contener los puntos fuertes' d*"iles y limitaciones' tanto propias como
del entorno3mercado' en especial de"er(n evaluarse las fuer$as de los competidores y sus planes so"re futuras
acciones as como una serie de oportunidades y amena$as que se derivan de la situacin de la propia empresa
en relacin con el entorno3mercado en el que se act5a.
En la ela"oracin de este diagnostico se tendr( especial consideracin los factores claves de *&ito
En este diagnostico se de"e descri"ir las causas que las %an provocado' la situacin actual y a la ve$ se
aportan recomendaciones parciales so"re acciones a reali$ar' que posteriormente volver(n a ser anali$adas al
tra$ar las alternativas estrat*gicas.
>4(2 &3 /2F(5M34/(2 5E0?&*3#( #E &30 E*3,30 ,5E4E#E2*E0@ E& ,30( 0/=?/E2*E
4(20/0*E E2 E& 323&/0/0 #E& ME543#(@ /2*E2*32#( #E*E4*35 &3 ,(0/4/(2 E0*53*E=/43 #E
&3 EM,5E03 F5E2*E 3 &3 4(M,E*E24/3A
/. E04E235/(0
,e de"e anticipar los posi"les escenarios en los cuales se desarrollaran los negocios' a trav*s de la generacin
de un cam"io de actitud frente al futuro
E&isten dos alternativas
a. 8a primera' generar este escenario so"re la "ase de las tendencias predominantes es"o$ando un 1futuro
deseado2
b. 8a segunda tra"a!ar so"re la "ase de una prospectiva es decir 2/lantear 7"!etivos en un futuro supuesto2
El diagnostico de la etapa precedente de"e permitir la reali$acin de un pronostico en el que se predicen la
via"ilidad y posi"le evolucin de la propia empresa y los competidores mas importantes' especificando las
conclusiones a las que se %a llegado.
. &3 E0*53*E=/3
+ esta altura ya tenemos una visn completa de la empresa' su entorno y su posicin relativa' el siguiente paso
consiste en planear %acia donde queremos ir y como lograrlo a trav*s de una estrategia general y directrices
estrat*gicas y operativas' estas directrices estrat*gicas y operativas nos llevaran a la formulacin de planes
especficos.
#irectrices Estratgicas- 8neas de accin o polticas que en su aplicacin ayudan al cumplimiento de la
estrategia general y a alcan$ar los factores crticos de *&ito
#irectrices operativas- 8neas de accin o polticas que en su aplicacin tender(n a superar las de"ilidades'
mantener las fortale$as' aprovec%ar oportunidades y neutrali$ar amena$as.
/ara elegir la estrategia general de la empresa previamente es necesario desarrollar un proceso de
identificacin de o"!etivos a trav*s de un proceso formal por etapas
/. (9BE*/(0
- 0ras la reali$acin del diagnostico y el pronostico del escenario' se decidir(n los o"!etivos de la empresa que
de"er(n alcan$arse en los pr&imos a#os
- Estos o"!etivos de"en ser racionalmente alcan$a"les y de"en estar en funcin de la estrategia que se eli!a
1. E&E44/(2 #E &(0 (9BE*/(0 930/4(0
,e eligir(n aquellos o"!etivos a C7607' 9ED.7 y 8+6:7 /8+;7 que mas convengan a los intereses de la
empresa' pudiendo optar por-
a. <eneficio
b. Crecimiento
c. ,eguridad
d. 8iquidacin de la empresa
2. 3&*E523*/30 E0*53*E=/430 ,(0/9&E0
/ara la consecucin del o"!etivo u o"!etivos "(sicos =pueden perseguirse dos o mas a la ve$ tal como por
e!emplo- crecimiento y "eneficio a la ve$> se estudiaran las alternativas estrat*gicas posi"les-
a. E&pansin
b. Esta"ili$acin o consolidacin
c. 6etroceso parcial
d. 6etroceso total
/ara la implementacin de estas alternativas de"er( escogerse el (m"ito producto3mercado de posi"le
actuacin' paralelo se tendr( en cuenta las acciones recomendadas en el diagnostico.
,e "uscara aquel (m"ito producto3mercado en el que se posea o se pueda /7,EE6 ,?/E6.7.6.D+D ,7<6E
87, C79/E0.D76E,
El (m"ito seleccionado comportara un estudio de las futuras $onas geogr(ficas y segmentos de actuacin' asi
como el posicionamiento que de"er( darse a cada producto
?na ve$ decidido el (m"ito producto3mercado de posi"le actuacin se volver( a tener en cuenta los factores
clave de *&ito decidiendo 1cuales de las venta!as diferenciales de la compa#a se utili$aran como fuer$a
principal de impulsin2' asi como por e!emplo-
Costos mas "a!os
6ecursos financieros superiores
+mplia y organi$ada red de distri"ucin
9e!or imagen de productos' etc.
Esta fuer$a principal de impulsin' provocar( la reali$acin de una serie de movimientos estrat*gicos
necesarios para el *&ito de la estrategia que tendr( lugar-
a. Movi!iento estratgico en el C!bito ,roducto !ercado
,er(n todas aquellas acciones que de"er(n reali$arse con los productos y con los mercados' entendiendo por
estos 5ltimos tanto las $onas geogr(ficas como los sectores
b. Movi!iento estratgico en el entorno en el Due esta la e!presa
,on las diferentes acciones que la empresa por si sol =en el caso de grandes multinacionales> o por
agrupaciones de todo un sector =sector sider5rgico' artefactos' etc.> emprenden con la esperan$a de modificar
las condiciones del entorno' entendidos por tales-
8a situacin y evolucin econmica
8a situacin y evolucin politico3legal
8a situacin y evolucin socio3cultural
8a situacin y evolucin del desarrollo tecnolgico
c. Movi!iento estratgico en la propia e!presa
Estos movimientos implican la toma de decisiones so"re la dimensin de la empresa' que puede implicar-
0eguir con la !is!a di!ensin
/ncre!entar la di!ensin
5educir la di!ensin
Cualquier movimiento que se realice so"re la propia empresa' implica modificaciones en alguno de los
siguientes apartados-
2o!bre . propiedad de la e!presa
Estructura Einanciera
?bicacin de la e!presa
EdiEicios instalaciones Mobiliario
Estructura organi<ativa
EDuipo #irectivo
Estilos . EilosoEa de gestin
5ecurso@ capacidades@ operatividad
o 4o!ercial
o (Eicina tcnica
o 3provisiona!iento
o ,roduccin
o &ogstica
o 3d!inistracin
o Finan<as
o Etc.
d. Movi!ientos estratgicos con otras e!presas
Estos movimientos comportan la posi"ilidad de ?niones' integraciones' pactos temporales' fusiones'
adquisiciones' etc.' con otras empresas' lo cual estar en funcin de las disponi"ilidades de entrada.
En principio' estos movimientos se pueden clasificar en-
1. /ntegracin vertical
/ntegracin vertical ascendente- cuando se reali$a con los proveedores
/ntegracin vertical descendente- cuando se reali$a con alg5n cliente directo
2. /ntegracin Fori<ontal
,e produce entre empresas de la misma industria o sector
3. 4onglo!erado
,e produce entre empresas pertenecientes a diferentes industrias o sectores
3. E&E44/(2 #E &3 E0*53*E=/3 F?*?53
De las diferentes alternativas estrat*gicas planteadas' anali$adas y valoradas' se escoger( la mas apropiada'
que ser( la que posteriormente se aplicara.
8a eleccin de la estrategia se aplicara en funcin de
8os gastos de implementacin previstos
8os resultados que se espera conseguir
El nivel de riesgo que conlleva su aplicacin
8as pro"a"ilidades de e&ito estimadas
". &3 E&E44/(2 #E &(0 (9BE*/(0 #E &3 EM,5E03
En funcin de la estrategia que se %aya elegido y de los resultados que se esperan conseguir con ella' ya se
podr(n fi!ar los o"!etivos de la empresa
Estos de"en tra$arse a
Corto /la$o
9edio /la$o
8argo /la$o
Y cada uno de ellos volver( a su"dividirse en dos aspectos
a. 4uantitativos
/articipacin de mercado
@entas
9(rgenes' "eneficios
6enta"ilidad de las inversiones
Etc.
b. 4ualitativos
+m"iente la"oral
.magen de empresa
0ecnologa propia
Etc.
//.*34*/430
8a estrategia marca los caminos por donde de"er(n transcurrir las futuras acciones de la empresa.
/osteriormente cada una de estas acciones de"er( implementarse a trav*s de las t(cticas o planes operativos
en os que se requerir( mas profundidad en la informacin necesaria como estudios cuantitativos' estudios
motivacionales' costes' tecnologa' etc.' a la ve$ que mayor detalle en las especificaciones.
Cada departamento funcin de la empresa de"er( de reali$ar su propio plan operativo
8a punta de lan$a o plan clave ser( el plan de 9arAeting que condicionara el resto de planes de la empresa
Cada plan operativo de"er( constar de-
7"!etivos departamentales o funcionales
+cciones a reali$ar por el departamento o funcin
/rogramacin y coordinacin de dic%as funciones entre s
/resupuestos departamentales o funcional
Esta"lecimiento de controles departamentales o funcionales
///. ,5E0?,?E0*(0 =E2E53&E0
Cada departamento de la empresa de"er( ela"orar su propio presupuesto !ustificado' que posteriormente dar(
lugar a-
/resupuesto Comercial
/resupuesto de /roduccin
/resupuesto de niveles de inventario
/resupuesto de compras
/resupuesto de gastos fi!os o de estructura
/resupuesto de resultados atpicos
/resupuesto de inversiones
/resupuesto de gastos financieros
/resupuesto fiscal
/resupuesto de distri"ucin de "eneficios
Cada uno estos presupuestos se planean desde dos enfoques diferentes-
1. ,5E0?,?E0*( =E2E53& E4(2(M/4(
,er( el resultante de los presupuestos econmicos de los diferentes departamentos
En el se prev* el mes en que se espera que se produ$can los %ec%os econmicos de la empresa- ventas'
compras' pu"licidad' amorti$aciones' etc. /udiendo anticipar de forma simulada y apro&imada el resultado
esperado del e!ercicio.
6efle!a la previsin valorada de los %ec%os econmicos en el mes en que se producen
E!emplo- en el mes de enero se constara las ventas previstas en ese mes aunque se prev* co"rarlas e mar$o
E!emplo- en el mes de enero constaran los gastos previstos por la compra de materia prima en dic%o mes'
aunque la previsin de pagos corresponda a mar$o.
2. ,5E0?,?E0*( F/2324/E5(
,er( la resultante de los presupuestos financieros de los diferentes departamentos' en el se prev*n las
entradas y salidas de dinero en el mes en que se producen' pudiendo anticipar de forma simulada y apro&imada
el flu!o de tesorera mensual.
Contiene la previsin valorada de las entradas o salidas de dinero de la empresa como consecuencia de los
diferentes %ec%os econmicos que se esperan reali$ar
E!emplo- en el mes de mar$o se anotaran los ingresos esperados con motivo de ventas reali$adas con
anterioridad
E!emplo- en el mes de mar$o contendr( los pagos estimados en concepto de materia prima adquirida con
anterioridad
/8. ,5(=53M34/(2 G 4((5#/234/(2 #E 344/(2E0
,e constituyen para cumplir con las directrices estrat*gicas y operativas
i!an claramente aciones necesarias para alcan$ar los o"!etivos de cada plan =normalmente vinculados a
alguna directri$>' responsa"les' recursos necesarios y asignados' pla$os y resultados o productos esperados.
Cada departamento o funcin de la empresa de"er( esta"lecer su propio calendario de acciones a reali$ar en
funcin de las acciones previstas en el plan de marAeting coordin(ndolas entre s y con las acciones de los
otros departamentos lo que dar( lugar a la programacin y coordinacin general de la empresa.
/ara esta programacin es aconse!a"le el uso de gr(ficos como /ert o :ant
8. E0*39&E4/ME/2*( #E 4(2*5(&E0
Es el elemento complementario no %ay plan sin control' no se pude controlar sin planes
El avance y cumplimiento de los planes apro"ados se puede esta"lecer formalmente en momentos
predeterminados o pueden tener una naturale$a permanente que la alta direccin reali$a al ir reci"iendo
informacin so"re el negocio y su conte&to e irlo cote!ando con las estrategias y directrices sociali$adas.
Cada departamento o funcin de la empresa de"er( esta"lecer su propio sistema de controles' para
posteriormente seguir el resultado de las acciones previstas compro"ando a la ve$ si su aplicacin sigue
estando !ustificada o "ien de"er( modificarse.
8os controles departamentales dar(n lugar al carnet de gerencia o control general de la empresa' que residir(
en manos de la gerencia.
8/. ,&32 #E 4(2*/2=E24/30
,on alternativas a los planes principales en el supuesto que no se den las premisas supuestas
No necesariamente la competencia' los clientes y aun nuestra propia organi$acin reaccionan de la manera
esperada
/ara finali$ar es preciso puntuali$ar que la implementacin de la planificacin estrat*gica implica un elevado
grado de fle&i"ilidad para poder modificarla con rapide$ cuando las circunstancias lo aconse!en
?na forma de conseguir esta fle&i"ilidad es dotando a los escalones operativos de una gran autonoma dentro
de una estricta responsa"ilidad
No o"stante cualquier cam"io que se de"e introducir en la estrategia de"e estar verdaderamente !ustificado' de
lao contrario de"e persistirse con o"stinacin en la e!ecucin de los planes tra$ados a pesar de los cam"ios
menores surgidos circunstancialmente
&ic. 3d! 032#5( 45?H &EG3
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