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Gesto do Processo Logstico para reduo de custos e o conceito

de Cadeia de Suprimentos na pequena indstria





Management of Logistic Process for cost reduction and the concept of Supply
Chain in the small industry









Caeh Augusto Altran
E-mail: caeh.augusto@outlook.com
Universidade de Mogi das Cruzes
So Paulo, SP, Brasil

Bruno Drulis Coutinho Silva
E-mail: bdrulis@hotmail.com
Universidade de Mogi das Cruzes
So Paulo, SP, Brasil

Professor orientador:
Heber de Godoi Carvalho
E-mail: heber.carvalho@ig.com.br
Universidade de Mogi das Cruzes
So Paulo, SP, Brasil





Copyright 2013 Universidade de Mogi das Cruzes. Todos os direitos, at mesmo de
traduo, so reservados. permitido citar parte de artigos sem autorizao prvia, desde
que seja citada a fonte.
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Resumo
No trabalho a seguir, buscamos ressaltar a importncia de formalizar alguns
processos que so realizados empiricamente, buscando torn-lo mais competitivo.
Foram levantados dados sobre processos, produtos, utilizao de matria-prima e
layout de produo, com o intuito de criar um banco de dados que demonstre bem a
situao real da empresa, para estratgias e tomada de deciso mais acertadas.
Para a Bibizuk Indstria e Comrcio de Meias Ltda., nossa empresa objeto de
pesquisa, foi constatada que a atividade primria de manuteno de estoque e as
atividades de apoio de armazenagem, gesto de estoque e manuteno da
informao so os fatores que mais tm influenciado os custos operacionais e o
processo produtivo da organizao. Em relao aos dados levantados, a empresa
optou por um software que melhorou o fluxo das informaes, o qual reduziu
consideravelmente o desperdcio de tempo. Em relao aos estoques, com a
homologao e pesagem dos materiais e produtos acabados, o controle flui muito
melhor, alm da conscientizao dos gestores das reas sobre sua importncia.

Palavras-chave: Competitividade; Estratgia; Logstica.

Abstract
In the following work, we chose to aiming on highlight the importance of
formalizing some processes empirically performed, seeking to make the process
more competitive. Data on processes, products, raw material use and production
layout were raised, in order to create a database who shows the real situation of the
researched company, for better strategy and decision making. For Bibizuk Indstria e
Comrcio de Meias Ltda., our researched company, was found out that the primary
activity of inventory maintenance and support activities of warehousing, inventory
management and information maintenance are the factors that have most influenced
the operational costs and the productivity process of the organization. Regarding the
data collected, the company chose to purchase software that improved the flow of
information, which considerably reduced the waste of time. Compared to stocks, with
the approval and weighing of materials and finished products, control flows better in
addition to the increased awareness of managers of areas about its importance.

Keywords: Competitive; Strategy; Logistics.


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Introduo

dito que as operaes industriais no Brasil recuam e aumentam em
diversos segmentos, e que um dos maiores empecilhos para o desenvolvimento da
indstria brasileira a falta de infraestrutura nos modais de transporte e a falta de
incentivo aquisio de novas tecnologias.
Segundo estudo abordado pelo presidente da Confederao Nacional da
Indstria (CNI), Robson Braga de Andrade em seu artigo Planejar a logstica
Fundamental o sistema logstico brasileiro ocupa a ltima das 14 posies de
pases com nvel de desenvolvimento parecido. Ainda em conformidade com Braga
(2013) o pas precisa de um programa macio de investimentos para entrar em
tragetria de crescimento sustentado, afirmando que temos que destravar os ns
que impedem um desempenho mais vigoroso, slido e duradouro na economia.
Estes ns no so nada menos que a baixa eficincia notadamente conhecida
quando comparada padres internacionais.
A questo da competitividade algo ainda mais abrangente, visto que o Brasil
opera uma poltica tributria das mais severas quando comparada outras naes.
Em 2013, em uma pesquisa reaizada pela CNI foi verificado que a atividade
industrial recuou em setembro segundo os indicadores industriais dessazonalizados.
Segundo a pesquisa, o faturamento real caiu 2,5%, as horas trabalhadas recuaram
0,5% e a utilizao da capacidade instalada (UCI) foi reduzida em 0,2 ponto
percentual (p.p.), para 81,9%.
Em compensao ao fraco desempenho no trimestre, foi constatado que
mesmo ao baixo crescimento anual e ao aumento na ociosidade o mercado de
trabalho ainda sustenta resultados positivos onde, de acordo com o levantamento, o
emprego dessasonalizado ficou praticamente estvel em comparao ao ms
anterior e com um aumento de 1% quando comparado ao mesmo ms do ano
anterior. Houve, ainda, um aumento de 0,8% da massa salarial (dessasonalizado)
frente ao ms anterior e um aumento real de 3,6% quando comparado ao mesmo
ms do ano anterior.
Dos 21 setores considerados no estudo, 17 obtiveram um aumento em seu
faturamento. O setor Txtil teve uma queda de 1,3% em suas horas trabalhadas,
com um faturamento real de 4,3% em setembro de 2013 e 5,3% nos perodos de
Jan-Set/12, uma diferena de 1,0%.
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Podemos concluir com base no estudo apresentado pela CNI que a indstria
de transformao sofre constantes abalos de vrias direes e para melhor se
adaptar estas mudanas governamentais o mais importante ter um processo
interno bem estruturado e devidamente preparado.
Com isso, este artigo apresenta conceitos que definem um processo logstico
e uma cadeia de suprimentos e tem como proposta aplic-los por sua forma mais
simples em seu objeto de pesquisa, de forma a provar que o desenvolvimento de
uma empresa pode ser alcanado por meio da aplicao de conceitos e no apenas
quando grandes valores monetrios so dispendidos.

Hiptese

Nas condies mais favorveis, este trabalho visa elaborar um estudo de
caso, mais especificamente em um apanhado geral do processo logstico da
empresa objeto de pesquisa. A possibilidade de colher dados operacionais e tticos
depender apenas da aceitao dos administradores para com o estudo, em sua
disposio para colaborar e trabalhar em conjunto com os estudantes-consultores e
na capacitao dos estudantes em realizar efetivamente os processos
metodolgicos de elaborao do projeto, assim como no mapeamento de
informaes e tabulao dos dados para sua transformao em informao
pertinente para a empresa.

Logstica: Evoluo histrica

O atual conceito do processo logstico ou logstica empresarial sofreu grandes
avanos no decorrer das dcadas. Ballou (2012, p. 28) discorre que At cerca de
1950 [...] As empresas fragmentavam a administrao de atividades-chave em
logstica, dividindo as atividades primrias e de apoio entre os setores de produo,
marketing, finanas e vendas, resultando em um conflito de objetivos e
responsabilidades.
Ainda, a evidncia dessa negligncia logstica empresarial deve-se ao fato
do rpido desenvolvimento econmico, com a recuperao da demanda reprimida
do mercado americano com o fim da Segunda Guerra Mundial (1939-1945) e da
posio dominante de sua indstria no mercado global. A ineficincia na distribuio


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de produtos era tolerada devido aos altos lucros que o mercado americano
proporcionava naquele perodo.
O desenvolvimento conceitual da logstica empresarial aconteceu no decorrer
dos anos 50 at a dcada de 60, com a alterao nos padres e atitudes da
demanda dos consumidores, a presso por custos nas indstrias, o avano na
tecnologia dos computadores e a herana de estudos, pesquisas e prticas militares
liberadas pelo governo aps a Segunda Guerra Mundial.
Na dcada de 70, a logstica empresarial caminhava para sua maturidade. Os
princpios bsicos estavam definidos e as empresas comeavam a colher os
benefcios do seu uso, porm sua aceitao no caminhava a passos largos. A
gerao de lucros ainda era a preocupao principal e a expanso do mercado
ainda mascarava a ineficincia do processo de produo e distribuio de muitas
indstrias.
Ainda nos EUA, fatores como o desenvolvimento da competio mundial, a
falta de matrias-primas de boa qualidade, a sbita elevao do preo do petrleo,
realizado pelos pases da OPEP em 1973 e os gastos com a Guerra do Vietn
(1955-1975) culminaram na mudana estratgica por parte das empresas, de agir
conforme o estmulo da demanda, para a melhor administrao de seus
suprimentos.
Outrossim, Ronald H. Ballou explica em sua obra:
[...] medida que os preos do petrleo quadruplicaram nos sete anos
seguintes e o crescimento do mercado comeou a diminuir, a inflao
comeou a aumentar ao mesmo tempo em que a produtividade crescia mais
devagar. [...] A filosofia econmica dominante passou de estmulo da
demanda para melhor administrao dos suprimentos. Controle de custos,
produtividade e controle de qualidade passaram a ser reas de interesse,
medida que as empresas tentavam enfrentar o fluxo de mercadorias
importadas. As funes logsticas foram mais afetadas do que as outras
reas das empresas. Os preos do petrleo afetaram diretamente os custos
de capital para cima e, portanto, os custos de manuteno de estoques.
(BALLOU, 2012. p. 35)

No Brasil, durante a dcada de 90 que o pas passou por extraordinrias
mudanas. Paulo Fernando Fleury (2012) iguala o acontecimento a uma revoluo,
tanto em termos das prticas empresariais, quanto da eficincia, qualidade e
disponibilidade da infraestrutura de transportes e comunicaes, elementos
fundamentais para a existncia de uma logstica moderna. Isso graas exploso
do comrcio internacional, a estabilizao econmica produzida pelo Real e as
privatizaes da infraestrutura.
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Quando comparado ao desenvolvimento conceitual e tcnico da Amrica do
Norte, torna-se evidente que este movimento de mudanas no Brasil recente. Mas
seus conceitos no so.

Logstica empresarial

Atualmente, autores brasileiros e estrangeiros compartilham ideias muito
semelhantes quando se diz respeito ao conceito de logstica. Paulo Fernando Fleury
(2012, p.31) afirma que na base do moderno conceito de logstica integrada est o
entendimento de que a logstica deve ser vista como um instrumento de marketing,
uma ferramenta gerencial capaz de agregar valor por meio de servios prestados.
Por outro lado, Ronald H. Ballou (2012, p. 24) conceitua a Logstica empresarial
como:
[...] todas as atividades de movimentao e armazenagem, que facilitam o
fluxo de produtos desde o ponto de aquisio da matria-prima at o ponto
de consumo final, assim como dos fluxos de informao que colocam os
produtos em movimento, com o propsito de providenciar nveis de servio
adequados aos clientes a um custo razovel.

Observa-se que o atual conceito da logstica empresarial associa estudo e
administrao dos fluxos de bens e servios e da informao relacionada que os pe
em movimento. Martin Christopher (2011) em sua obra evidencia a logstica como
[...] o processo de gesto estratgica da aquisio, movimentao e
armazenagem de materiais, peas e estoques finais (e os fluxos de
informao relacionados) por meio da organizao e seus canais de
comercializao, de tal forma que as rentabilidades atual e futura sejam
maximizadas atravs da execuo de pedidos, visando o custo-benefcio.

No obstante, comenta que a logstica em essncia uma orientao e uma
estrutura de planejamento que visam criar um nico plano para o fluxo de produtos e
informaes por meio de um produto. E que a gesto eficiente do processo logstico
coloca a organizao em uma posio de superioridade duradoura sobre seus
concorrentes, o que chamamos por vantagem competitiva.
Ballou (2012, p. 17) ainda, afirma que a logstica empresarial estuda como a
administrao pode proporcionar melhor nvel de rentabilidade nos servios aos
clientes e consumidores. Logo, facilita o fluxo dos produtos por meio do
planejamento, organizao e controle de atividades de armazenagem e
movimentao.


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Por se tratar de um fato econmico, nem sempre os clientes esto
geograficamente prximos ao lugar onde o produto ou bem foi consumido, sendo
esse um dos principais problemas enfrentados pela logstica: o de diminuir o hiato
entre o produto vendido e o consumido.
Alm disso, empresas operam em um ambiente influencivel pela tecnologia,
legislao, disponibilidade de recursos e mudanas na economia, sendo assim, algo
mutvel de acordo com o tempo.
Hoje, logstica j considerada uma rea vital s empresas, conseguindo-se
ganhos substanciais com a coordenao cuidadosa das atividades. Sua importncia
tambm estendeu-se globalmente pois na economia mundial, sistemas logsticos
eficientes formam bases para o comrcio e manuteno de um alto padro de vida
em pases desenvolvidos.

Vantagem competitiva e o nvel de servio

Christopher (2011) assevera que a fonte de vantagem competitiva
encontrada em primeiro lugar na capacidade que a organizao tem de se destacar
aos olhos do cliente e de seus concorrentes, em segundo, operando a um custo
mais baixo e consequentemente, obtendo mais lucro.
So numerosas as bases para o sucesso no mercado, mas um modelo
simples fundamentado em torno do enlace triangular da companhia, seus clientes
e seus concorrentes, conforme apresentado na figura abaixo. (Martin, 2011 p. 5)












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Figura 1: Vantagem competitiva e os trs "Cs"


Pode-se notar que a vantagem competitiva resultado do esforo para a
melhoria constante de pontos considerados estratgicos pelas companhias. Essa
otimizao focalizada o que chamamos de nvel de servio logstico.
Segundo Ballou (2012), o nvel de servio logstico a qualidade com que o
fluxo de bens e servios gerenciado. o resultado lquido de todos os esforos
logsticos da firma, e complementa afirmando que no raro encontrar formas
diferentes na prtica do nvel de servio logstico oferecido pelas companhias.
Portanto, para algumas empresas o tempo necessrio para entregar uma
mercadoria. Para outras, a realizao do servio nas melhores condies ou na
maior das variedades.
O que deve ser ressaltado que a vantagem competitiva obtida atravs da
reduo de custos, da criao de valor ou da unio de ambos. Ou seja, as empresas
decidem pela responsividade ou pela eficincia.
A reduo de custos das operaes gera a eficincia, no entanto, no mundo
de hoje, grande parte do custo de um produto est fora das quatro paredes da
empresa. Com isso, pode-se argumentar, segundo Martin (2011), que "a eficincia e
a produtividade, cada vez mais, podem ser alcanadas mediante melhor logstica e
gesto da cadeia de suprimentos, levando a custos unitrios bem reduzidos".
Nas estratgias para reduo de custos, so diversos os fatores que tm
influenciado a gesto de estoques na cadeia de suprimentos, a fim de aumentar a
eficincia com a qual as empresas operam os processos de movimentao de
materiais (transporte, armazenagem e processamento de pedidos). Aumentar a


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eficincia desses processos significa reduzir os custos unitrios de movimentao
de materiais, permitindo operar com tamanhos de lotes de ressuprimento menores
sem incorrer em aumentos nos custos logsticos totais (Wanke, 2012 p. 182).
No entanto, a responsividade atingida com a criao de valor. Sua
caracterstica principal est focada na transmisso de benefcios diferenciados por
parte de um produto ou servio. Segundo Martin (2012), "esses benefcios podem
ser intangveis, ou seja, no se relacionam s caractersticas especficas de
produtos, mas a coisas como imagem e servio". A falta de singularidade por parte
de produtos e servios oferecidos no mercado tende a tornar a deciso do
consumidor puramente focada no menor preo. Por isso de extrema importncia a
busca por valores adicionais agregados oferta, a fim de eliminar a concorrncia.
Criar diferencial.
Ainda, Martin (2012) assevera que os meios para tal diferenciao de valor
est fundamentada no desenvolvimento de uma estratgia de abordagem
segmentada no mercado. E que, quando examinado de perto, com frequncia
descobre-se que h diferentes grupos de clientes em todo o mercado que "atribuem
valores diversos a benefcios diversos".
Igualmente poderoso como meio de agregar valor o servio. "Cada vez mais
os mercados esto se tornando sensveis ao servio, e isso, por certo, coloca
desafios especficos para a gesto de logstica" (Christopher Martin, 2012). Ou seja,
apenas possuir uma marca conhecida entre os consumidores no mais uma fora
determinante. Somando ainda os avanos tecnolgicos, torna-se incapaz a
competio baseada na diferenciao de produtos. Muitas empresas respondem a
isso focando o servio como um meio de ganhar vantagem competitiva.
Na prtica, empresas bem sucedidas procuram alcanar uma posio
fundamentada tanto em vantagem de custo quanto em vantagem de valor. O
equilbrio entre responsividade e nvel de servio varia de acordo com a estratgia
adotada por cada uma delas.
Uma maneira til de se analisar as opes apresentando-as como uma
matriz simples, conforme a figura abaixo.




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Figura 2: Logstica e vantagem competitiva

Adaptado de: Martin, 2012 p. 8

Para as empresas que se encontram no canto inferior esquerdo da matriz, a
situao desconfortvel. Seus produtos no possuem nenhuma diferenciao
aparente e sua operao no possui nenhuma vantagem de custo. A opo da
organizao que se observa nessa situao tanto elevar o valor aparente de seus
produtos e servios, ou focar na reduo dos custos operacionais.
Independentemente da escolha, o importante sair desta regio. Pois seus produtos
so indiferenciveis das ofertas de seus concorrentes.
Em conformidade com Marin (2012), estratgias de lideranas de custos so
"fundamentadas nas economias de escala obtidas por meio do volume de vendas".
No entanto, um caminho cada vez mais poderoso para se conquistar uma vantagem
de custo "no vem necessariamente com o volume e as economias de escala, mas
com a logstica e a gesto da cadeia de suprimentos", pois em muitas organizaes
os custos logsticos representam parte importante nos custos totais, e possvel
obter redues de custos fundamentalmente por meio destes processos.
Para as estratgias de liderana por base de valor, aqueles que buscam a
excelncia atravs dos servios procuram oferecer maior confiabilidade em suas
operaes, e por meio de estratgias de reduo de lead-time, entregas just-in-time
e com servios de alto valor agregado.
Podemos ento afirmar, que a gesto de logstica tem o potencial de ajudar a
organizao na conquista de uma vantagem de custo e uma vantagem de valor. E
que as metas para as empresas lderes no futuro entregar um valor superior ao
cliente a um menor custo, ou seja, atingir os picos da excelncia.
De todos os pensamentos compartilhados, correto afirmar que atividades
como transporte, manuteno de estoques e processamento de pedidos so


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diretamente relacionados ao atual conceito de logstica empresarial. Essas
atividades so chamadas de atividades primrias. Essas atividades repetem-se
inmeras vezes ao longo do canal pelo qual matrias-primas vo sendo convertidas
em produtos acabados, com inteno de agregar valor ao consumidor. O conjunto
dessas atividades forma a cadeira de suprimentos na qual essas atividades so
realizadas em cooperao mtua para controlar, gerenciar e aperfeioar o fluxo de
matrias primas e informaes dos fornecedores para os clientes finais.
(CHRISTOPHER, 2009). E para o sucesso das atividades primrias contamos com
as atividades que apoiam cada uma delas, que segundo Ballou (2011), so as
atividades de armazenagem, gesto de estoques (obteno, manuseio e
manuteno de materiais), embalagem de proteo e manuteno da
informao. Discorridas a seguir.

Atividades primrias e de apoio

Transporte
O transporte a atividade logstica mais importante simplesmente porque ela
absorve, em mdia, de um a dois teros dos custos logsticos (Ballou, 2012). As
principais funes do transporte esto ligadas basicamente s dimenses de tempo
e utilidade de lugar. Ela visa atingir o princpio logstico de fornecer o produto certo,
na hora certa, na quantidade certa, no lugar certo ao menor custo possvel.
O transporte diz respeito a no apenas a movimentao de produtos finais a
seus clientes, mas tambm de toda movimentao interna em uma organizao. As
alternativas para a movimentao de produtos so conhecidas como modais de
transporte. Os cinco modais bsicos de transporte so o ferrovirio, o rodovirio, o
aquavirio, o dutovirio e o areo.
Segundo Paulo Nazrio (2012), a importncia relativa de cada modal pode
ser medida em termo da quilometragem do sistema, volume de trfego, receita e
natureza da composio do trfego. A relao entre custos fixos e variveis de cada
modal pode ser vista na tabela abaixo.

Tabela 1: estrutura de custos para cada modal
Ferrovirio
Altos custos fixos em equipamentos, terminais, vias frreas etc.;
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Custo varivel baixo.

Rodovirio
Custos fixos baixos (rodovias estabelecidas e construdas com fundos
pblicos);
Custo varivel mdio (combustvel, manuteno, etc.).

Aquavirio
Custo fixo mdio (navios e equipamentos);
Custo varivel baixo (capacidade para transportar grande quantidade de
tonelagem).

Dutovirio
Custo fixo mais elevado (direitos de acesso, construo, requisitos para
controles das estaes e capacidade de bombeamento);
Custo varivel mais baixo (nenhum custo com mo-de-obra de grande
importncia).

Aerovirio
custo fixo alto (aeronaves e manuseio e sistemas de carga);
Alto custo varivel (combustvel, mo-de-obra, manuteno etc.).
Fonte: Fleury, Wanke Figueredo. p. 129

No Brasil, ainda existe uma srie de barreiras que impedem que todas as
alternativas modais, multimodais e intermodais sejam utilizadas da forma mais
racional devido falta de investimentos em relao conservao, ampliao e
integrao dos sistemas de transporte. Apesar de todo esse esforo empresarial,
dos investimentos privados, dos contratos de servios logsticos e de estratgias em
conjunto com a cadeia de suprimentos, as empresas ainda enfrentam as grandes
deficincias na infraestrutura e comunicaes brasileiras.
As organizaes dependem do modal rodovirio, que compe 62% da carga
transportada (em tonelada/km) no pas, por no possuir alternativas vlidas no
transporte de produtos. Enquanto o ferrovirio representa 19,9%, seguido por o
aquavirio com 12,8%, o dutoviario com 4,4% e o areo com apenas 0,3% da
participao total de cargas transportadas.
A informao o item fundamental para o sucesso das atividades de
transporte, pois para cada segmento de negcio existe uma necessidade diferente.
Para o sucesso da atividade primria sob a perspectiva da pequena e mdia
empresa, informaes bsicas como
1) a distncia entre a empresa e seus clientes,


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2) o volume de pedidos de vendas, e
3) o espao utilizado pela mercadoria no veculo de transporte.

J nos fornece dados importantes para definir as estratgias como a
consolidao de cargas e o nmero de viagens para atender a demanda.
Ainda, atravs deste pequeno exemplo pode-se notar se as decises tomadas
para as atividades de transporte esto ou no alinhados estratgia da operao
logstica, pois para aquelas que no esto de acordo, os gastos com transporte, que
j representam uma maioria, sero ainda maiores.
Deixar de ver o transporte como uma atividade isolada da logstica
empresarial e abordar sua atividade como papel fundamental na estratgia da rede
logstica o conceito de logstica integrada.

Armazenagem
A armazenagem tem passado nos ltimos anos por profundas transformaes
devido aos avanos em comunicao, sistemas de gerenciamento e tecnologia da
informao.
Segundo Lacerda (2012, p. 154),
[...] Uma questo bsica do gerenciamento logstico tornar os sistemas de
distribuio capazes de atender de forma econmica aos mercados
geograficamente distantes das fontes de produo, oferecendo nveis de
servio cada vez mais altos em termos de disponibilidade de estoque e
tempo de atendimento.

Ento neste contexto, a ateno volta-se para as instalaes de
armazenagem, e como elas podem contribuir para atender de forma eficiente as
metas estabelecidas.
Tais instalaes podem ser caracterizadas como de estruturas escalonadas
ou diretas (Lacerda, 2012):

Tabela 2: classificao de estruturas de armazenagem
Estruturas escalonadas - uma rede de distribuio escalonada tpica possui
um ou mais armazns centrais e um conjunto de armazns, ou centros de
distribuio avanados prximos das reas de mercado;
Estruturas diretas - so sistemas de distribuio em que os produtos so
expedidos de um ou mais armazns centrais diretamente para os clientes.
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Fonte: Lacerda. p. 154

Sob a perspectiva da pequena e mdia empresa, a estrutura para
armazenagem e distribuio direta, j que uma de suas principais caractersticas
o baixo volume de movimentao, que gera menor necessidade de altos
investimentos para informatizao do controle e para movimentao de estoques. A
gesto da informao tambm facilitada porm muito necessria. Atravs do
controle de dados possvel criar estratgias para produo, estoque de segurana,
vendas e promoo de produtos.
Para as organizaes que movimentam um grande valor de mercadorias e j
esto integradas em sua cadeia de valor, as estruturas escalonadas so claramente
visualizadas em sua estratgia de movimentao. Sua administrao geralmente
feita por intermdio de parceiros, visto que atualmente preferem administrar apenas
suas atividades-fim.

Gesto e Manuteno de Estoques
A gesto e manuteno de estoques uma atividade extremamente relativa,
e considerada por muitos a base para o gerenciamento da cadeia de suprimentos.
Ballou (2012, p. 25) assevera que enquanto o transporte adiciona valor de lugar ao
produto, o estoque agrega valor de tempo, e ainda, afirma que o uso extensivo de
estoque responsvel por, em mdia, aproximadamente dois teros dos custos da
operao logstica.
Porm est equivocado aquele que conclui que reduzir estoques reduzir
custos. Na realidade, as empresas devem buscar minimizar o custo logstico total de
estoques, de transporte e de processamento de pedidos, j que estas atividades
compem a base da operao logstica.
Reduzir o estoque sem uma anlise preliminar do grau de eficincia desta e
das demais atividades pode gerar um aumento no custo logstico total das
operaes. Ballou (2012, p. 67) confirma que,

[...] Para um item ser mantido economicamente em estoque, ao invs de ser
comprado sob encomenda, deve geralmente seguir as seguintes
caractersticas: (1) ser comprado em quantidades maiores ou iguais a um
lote mnimo, (2) a tabela de preos do fornecedor deve ter descontos por
volume, (3) ser de valor relativamente baixo, (4) ser econmico compr-lo
juntamente com outros itens, (5) poder ser usado numa larga variedade de
modelos ou produtos, (6) ter tabelas de fretes ou requisitos de manuseio


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que facilitem a compra em grandes lotes ou (7) ter algum grau de incerteza
na entrega ou na continuidade do suprimento.

Para tanto, a atividade de gesto e manuteno de estoque assim como
amplamente discutida entre os autores, tem seus fatores de relao diferenciados
entre as organizaes, porm em sua importncia permanecem no mesmo nvel:
gerir e promover a manuteno consciente dos estoques nas organizaes trazem
resultados sistemticos em todo processo produtivo.

Embalagem de Proteo
Segundo Marco Aurlio P. Dias (1993), o principal objetivo da embalagem
proteger o produto da melhor maneira possvel, de acordo com a modalidade de
transporte utilizada na distribuio, com o menor custo possvel. Porm, Ballou
(2012) vai alm, classificando as embalagens de produtos para diversos objetivos,
sendo alguns:
Facilitar Manuseio e armazenagem;
Promover melhor utilizao do equipamento de transporte;
Proteo;
Promover a venda;
Alterar a densidade do produto;
Facilitao de uso; e
Prover valor de reutilizao para o consumidor.

Algumas embalagens tm sua prpria forma, peso e volume, e so elas que
so manuseadas. Um ponto negativo que enquanto isso, o produto torna-se
secundrio, isto , se o produto for trocado por outro, a logstica no vai tratar a
caixa de maneira diferente, no reconhecendo que alguma mudana ocorreu.
A embalagem um custo adicional para a empresa, que pode ser
compensado na forma de frete, custos de estoques menores e/ou menor nmero de
danos no transporte.
Cabe ao profissional de logstica balancear esses custos, trabalhando
juntamente com o departamento de vendas e engenharia para balancear todas
variveis.
Manuteno da Informao
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Antigamente, os dados colhidos pela organizao eram todos classificados,
recuperados e manipulados manualmente porm com o avano da tecnologia e esse
processo tornou-se cada vez mais formalizado.
Um sistema de informaes logsticas dividido em quatro nveis (Ballou,
2012 p.281), sendo o primeiro nvel referente s transaes e consultas e so
desempenhados pelo setor operacional. Neste nvel a velocidade que chega a
informao muito importante, pois as interaes com os tipos de sistemas
utilizados ocorrem com maior freqncia.
O segundo nvel realizado pela superviso, a qual utiliza as informaes do
primeiro nvel para informaes gerenciais de planejamento, decises e controle da
operao.
O terceiro nvel, por sua vez, responsvel pelas informaes gerenciais para
planejamento e decises tticas, como por exemplo, escolha do arranjo fsico da
planta fabril, transporte com sazonalidade e outras medidas.
O ltimo e quarto nvel, refere-se alta administrao, a qual toma atitudes de
longo prazo com todas informaes fornecidas pelas demais reas, decises como a
definio de metas, polticas e objetivos, o que decide toda estrutura logstica.
(Ballou, 2012 p.281).
A informao algo de extrema importncia para a empresa e com o
alinhamento correto da tecnologia da informao com as necessidades do negcio,
possvel tornar a empresa ainda mais competitiva. Segundo Paulo Roberto
Bertaglia (2009 p.474):

[...] As organizaes tradicionais esto sofrendo uma transformao
importante ao usar a tecnologia como base para alterar os seus padres de
comportamento. A empresa antiga era altamente departamentalizada, com
predominncia de inmeras funes. Cada unidade funcional mantinha o
seu prprio indicador de desempenho, e esse indicador, muitas vezes, no
possua significado para a empresa ou no trazia benefcios para o
processo como um todo. Entretando, na era da informao, a organizao
deve ser muito mais flexvel e apresentar estruturas organizacionais
mutveis. As reas funcionais tm seus limites transpostos, e grupos
trabalham em conjunto para identificar novas oportunidades de negcios. A
informao passa a ser compartilhada interna e externamente.

A informao vital para organizao, e deve estar de acordo com a
realidade, para a tomada de deciso precisa e acertada. possvel recolhe-las,
classifica-las manualmente, porm com o advento da tecnologia, esse processo
tornou-se mais fcil e demandando muito menos tempo.


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A cadeia de suprimentos

A logstica a administrao no somente de fornecedores e clientes, mas
todo o elo de relacionamentos. Se houver perfeito entendimento da cadeia de
suprimentos, h uma grande oportunidade para vantagem competitiva e colocao
estratgica no mercado.
De acordo com Bertaglia (2009, p.4)
[...] A cadeira de suprimentos (supply chain) corresponde ao
conjunto de processos requeridos para obter materiais, agregar-lhes
valor de acordo com a concepo dos clientes e consumidores e
disponibilizar os produtos para o lugar (onde) e para a data (quando)
que os clientes e consumidores os desejarem.

Supply chain se estende desde os fornecedores de matria-prima, passando
pelas fbricas, pelos sistemas de distribuio, aos canais de vendas, para
finalmente, chegar ao cliente.
Para sua maior eficincia, deve haver a integrao de todas reas envolvidas.
A informao deve fluir numa direo (produto vendido) e o fluxo fsico (o produto
reposto) em outra, de modo que a reposio seja automtica, sem lapso de tempo e
atraso.
Esta integrao significa o gerenciamento eficiente das interfaces que se
estende cadeia. O foco de sua gesto est na gesto de relaes, buscando um
resultado mais lucrativo para cadeia como um todo. Assim, Christopher (1992, p.3)
define a gesto da cadeira de suprimentos como a administrao de relaes e
montante e a jusante com fornecedores e seus clientes, buscando entregar a esses
clientes um valor superior ao menor custo para toda a cadeia. Esta, por sua vez,
sendo impulsionada pelo mercado, no pelos fornecedores. Ou seja, cadeia de
suprimentos se trata de uma rede de organizaes conectadas e interdependentes
entre si, trabalhando de maneira cooperativa e em conjunto para controlar, gerenciar
e buscando a melhora contnua no fluxo de materiais e informaes de fornecedores
para usurios finais.


Metodologia

Para reunir o maior nmero de informaes a respeito do tema, foi realizado
uma pesquisa de cunho bibliogrfico feita a partir do registro disponvel decorrente
18
de outras pesquisas, livros publicados e artigos cientficos colhidos e utilizados para
cunho de conferncia.
De acordo com Cervo e Bervian (2002), a pesquisa bibliogrfica tende a
explicar um problema a partir de referncias publicadas em documentos e, tem o
intuito de recolher informaes e conhecimentos prvios acerca de um problema
pelo qual se procura resposta.
Para estudar o objeto de pesquisa foi realizada uma Pesquisa Exploratria,
que segundo Severino (2007), "busca apenas levantar informaes sobre um
determinado objeto, delimitando assim um campo de trabalho, mapeando as
condies de manifestao desse objeto", ou seja, consiste apenas na coleta de
informaes bsicas do campo de pesquisa, para ser determinadas as futuras
etapas para a continuao do projeto.

A empresa

Fundada em 2002, pela razo social Bibizuk Indstria e Comrcio de Meias
Limitada, sob o CNPJ 05.384.925\0001-05 atua no setor txtil na manufatura e no
comrcio de meias. Com sua matriz instalada na Zona Leste de So Paulo, de fcil
acesso Rodovia dos Trabalhadores, conta com um quadro de 8 funcionrios
registrados pelo regime CLT e uma capacidade instalada de at 7000 dzias por
ms.
A empresa possui um portiflio de 16 produtos e tem como principal objetivo
fornec-los nas melhores qualidades de acordo com sua tecnologia instalada. Outra
de suas estratgias o desenvolvimento de novos produtos, onde em 1 ano 3 novos
produtos foram desenvolvidos e apenas 1 teve sua produo descontinuada por
motivos tcnicos, e no de aceitao.
O ano de 2013 foi um ano de enormes modificaes tanto na estrutura fsica
quanto na aquisio de maquinrio para a empresa. Foram realizadas manutenes
na estrutura eltrica dos setores para a reduo do consumo de energia, como a
instalao de automticos para administrar o suprimento de fora nos aparelhos, e a
troca das lmpadas dos setores para outras, mais econmicas. Alm da
manuteno na rede eltrica, uma limpeza geral realizada em todos os setores
liberou um espao para melhor fluxo de pessoas, produtos e materiais, alm de
tornar a empresa mais limpa e organizada.


19
Ficha tcnica

Foi realizado um apanhado geral no modus operandi da empresa.
Levantamos dados referente ao processo da organizao bem como seus produtos,
sua utilizao de materiais diretos e indiretos e seu layout de produo, com a
finalidade de criar um banco de dados que facilite a visualizao da capacidade
atual na empresa. Referente capacidade instalada, devido ao tempo de setup das
mquinas e as necessidades de produo, no foi possvel concluir o estudo
referente utilizao de matria prima para cada tipo de referncia logo, os dados
aqui informados no tocante a estes materiais so baseados em sua aquisio, e no
em seu consumo. Tais informaes, quando devidamente catalogadas e distribuidas
entre os gestores e colaboradores ajudam em grande parte tanto nas decises
operacionais quanto nas decises estratgicas.
O levantamento realizado permitiu elaborar tabelas referente ao portiflio de
produtos oferecidos pela empresa, uma mdia da aquisio mensal dos materiais
diretos e indiretos em seu processo de produo e uma esquematizao do atual
layout de produo, seguido de um breve histrico das funes e dos cargos
ocupados em cada setor, explicados nas tabelas a seguir.


Tabela 3: Portiflio de produtos
REFERNCIA DESCRIO COMPOSIO
16000 Meia beb 0 a 3 meses 68% algodo, 26%
poliamida, 4% elastano, 2%
elastodieno
16001 Meia beb 3 a 8 meses 68% algodo, 26%
poliamida, 4% elastano, 2%
elastodieno
16002 Meia infantil masculina tam. 21 a 26 (P), 27
a 31 (M), 32 a 36 (G)
68% algodo, 26%
poliamida, 4% elastano, 2%
elastodieno
16003 Meia Feminina soquete (34 a 39) 69% algodo, 27%
poliamida, 4% outras fibras
16005 Meia sapatilha feminina (tam. 34 a 39) 68% algodo, 27%
poliamida, 4% outras fibras
16006 Meia feminina com elastano (tam. 34 a 39) 68% algodo, 26%
poliamida, 4% elastano, 2%
elastodieno
16009 Meia Baby masculina (tam. 16 ao 21) 68% algodo, 26%
poliamida, 4% elastano, 2%
elastodieno
20
16010 Meia Baby feminina (tam. 16 ao 21) 68% algodo, 26%
poliamida, 4% elastano, 2%
elastodieno
16011 Meia infantil feminina tam. 21 a 26 (P), 27 a
31 (M), 32 a 36 (G)
68% algodo, 26%
poliamida, 4% elastano, 2%
elastodieno
16014 Meia esportiva masculina (tam. 36 a 40) 65% algodo, 31%
poliamida, 4% outras fibras
16018 Meia colegial cano curto tam. 21 a 26 (P),
27 a 31 (M), 32 a 36 (G)
68% algodo, 26%
poliamida, 4% elastano, 2%
elastodieno
16019 Meia colegial cano longo tam. 21 a 26 (P),
27 a 31 (M), 32 a 36 (G)
68% algodo, 26%
poliamida, 4% elastano, 2%
elastodieno
16020 Meia Baby antiderrapante (tam. 16 ao 19) 68% algodo, 26%
poliamida, 4% elastano, 2%
elastodieno
16021 Meia Baby antiderrapante (tam. 19 ao 21) 68% algodo, 26%
poliamida, 4% elastano, 2%
elastodieno
16028 Meia Juvenil tam. 34 a 40 68% algodo, 26%
poliamida, 4% elastano, 2%
elastodieno
16029 Meia masculina social tam. 38 a 42 65% algodo, 31%
poliamida, 4% outras fibras
Fonte: nossa elaborao (2013)



Tabela 4: Mdia de consumo de materia prima
PRODUTO DESCRIO UTILIZAO (Kg\Ms)
Algodo Fibra natural 223,40 (12 meses)
Poliamida Fibra sinttica conhecida
como Helanca
21,56 (12 meses)
Polister Fibra sinttica 66,73 (12 meses)
Elastano Fibra sinttica extremamente
elstica
39,90 (12 meses)
Elastodieno Borracha recapada (borracha
recoberta com elastodieno)
14,85 (12 meses)
Fonte: Nossa elaborao (2013)


Tabela 5: Utilizao de materiais indiretos
PRODUTO SETOR UTILIZADO QUANTIDADE UTIL. (Ms)
Embalagens plsticas Embalagem, Estoque 150 (Kg)
Tags Embalagem 57.600 unidades
Grampos Embalagem 54.000 unidades
Fita adesiva Embalagem, Estoque 10 unidades avulsas
Fita Marrom Estoque, Expedio 5 unidades avulsas
Fonte: Nossa elaborao (2013)



21



Tabela 6: Funes por setor de operao
SETOR FUNES
Malharia Mecnico de mquinas circulares
(maquinista): responsvel pelo devido
funcionamento da mquina durante a
produo.
Ajudante: responsvel por checar as meias,
alertar ao maquinista para qualquer produto
que no atenda o controle de qualidade.
Costura Costureira: costura as meias de acordo com
suas cores e suas matrias-primas.
Vira Responsvel por cortar as meias costuradas
e vir-las ao avesso, responsvel tambm
por parte do controle de qualidade.
Forma Passadeira: responsvel por passar as
meias nas formas aquecidas e organiz-las
de acordo com seu lote, alm de checar sua
qualidade a procura de eventuais danos.
Estamparia Ajudante Geral: Responsvel por estampar
com materiais especiais as referncias
tituladas Antiderrapante, um dos produtos
oferecidos pela empresa.
Embalagem Embaladeira: Responsvel por todo
processo de acabamento do produto.
Embala a meia passada com seu devido
encarte de papelo e lacra o mesmo ou com
fita adesiva ou com a etiqueta informativa.
Estoque Estoquista: Responsvel pela realizao do
inventrio mensal, pela expedio dos novos
pedidos e a devida armazenagem do
estoque por categorias pr-definidas.
Fonte: Nossa elaborao (2013)











22
Figura 3: Layout de produo

Fonte: Nossa elaborao (2013)





Malharia

Produo mdia de 4.800 dzias por ms, em um total de 18 mquinas
circulares ligadas, supervisionadas por duas equipes constitudas cada
uma por 1 mecnico de mquinas circulares e 1 ajudante, dividas entre
dois turnos (dia e noite).
Capacidade de produo mdia de 1 p a cada 1,9 minutos, em um
total de 5.184 pares em 24 horas de produo por mquina (432
dzias).
E um tempo mdio de preparao da mquina para um novo lote de
produo (desenhos) de 17 a 25 minutos.


Costura

Setor constitui duas mquinas de costura do tipo overloque, que
costura em mdia 260 dzias por turno.
Tempo de troca de fios de costura para diferentes lotes de produo de
3 minutos.



23
Ocorre aqui a primeira etapa de controle de qualidade, onde, em mdia, 230
dzias da produo mensal so consideradas meias de segunda categoria pelos
funcionrios e so armazenadas para a futura coleta e preparao nos setores de
acabamento e estoque.

Vira

Setor constitudo por apenas um funcionrio, responsvel por retirar os
lotes costurados, cort-los e prepar-los para a forma, onde sero
passados e depois embalados.

Aqui ocorre a segunda etapa do controle de qualidade, onde o trabalho feito
com mais cuidado, prestando ateno composio do produto, onde meias com
furos e/ou outros defeitos remediveis sero retornados para a fase anterior, a
serem consertados e os demais produtos considerados de segunda escolha se
juntaro para futura preparao nos demais setores.

Estamparia

Este setor utilizado apenas quando existe a necessidade de
produo (pedidos de venda) para os produtos cuja variao possui
antiderrapante;
Ocorre a aplicao de uma tinta especfica e logo aps a aplicao
intensa de calor para dar continuidade ao processo qumico que deixa
a tinta com o aspecto emborrachado.

Neste setor ocorre um processo simples de controle de qualidade, porm o
mesmo ainda no possui acompanhamento formal por meio de controle de
produo.

Forma

Os lotes de meias virados sero passados em formas aquecidas e
especficas para cada referncia, etapa necessria para a melhor
apresentao e manuseio do produto no setor de embalagem.
24
Setor constitudo de 2 funcionrios e 42 formas, sendo 8 que servem
tanto para as referncias 16000 e 16001; 13 para a referncias 16002;
11 que so passadas as referncias 16003, 16005 e 16006, e as 10
formas restantes podem ser utilizadas entre todas as referncias.

Aqui ocorre a penltima e mais minuciosa etapa de controle de qualidade,
onde o tempo de espera para o preparo das meias permite ao funcionrio analisar o
aspecto fsico do produto, notar falhas que no puderam ser notadas no setor da
vira, melhorando, assim, a filtragem das meias de segunda categoria.

Embalagem

As meias recebidas do setor de forma sero separadas e embaladas
com seus respectivos encartes de papelo e armazenadas no estoque
Setor constitudo de 2 funcionrios, responsveis por organizar, manter
a integridade fsica do produto, embal-los e organizar novamente os
lotes para o estoque.

Aqui ocorre a ltima fase para o controle de qualidade, os funcionrios
responsveis pelo setor analisam a integridade do lote antes de comear o processo
de embalagem.

Estoque

O produto final armazenado em pequenas gndolas e dividido por
tamanho (Beb RN, Beb, P, M, G e Tam. nico) e cor (claro e escuro)
Setor constitudo de 1 a 2 funcionrios.

Quando acontece a entrada do pedido, os produtos so organizados em
sacos plsticos que suportam at 30-40 dzias (de acordo com a referncia),
chamados de Volumes, para assim serem expedidos e ento transportados aos
clientes.






25
O produto de segunda categoria

Todo produto considerado de segunda categoria (ou segunda escolha)
armazenado e devidamente identificado com o nmero do lote, a referncia do
produto e o funcionrio responsvel pela sua produo em cada uma das etapas
produtivas.
Assim, para cada defeito encontrado possvel descobrir em qual setor o
produto foi danificado, se foi erro humano ou de maquina, para assim solucionar os
problemas antes de os mesmos atrapalharem o processo de produo ou aumentar
os custos operacionais.

Antes e Depois

Conforme apresentamos nos conceitos de logsita e cadeia de suprimentos,
no processo produtivo para um servio ou para a manufatura, esto presentes as
atividades primrias (transporte, manuteno de estoques e processamento de
pedidos), aquelas que so necessrias para o xito tanto estratgico quanto
operacional do negcio, e as atividadades que as apoiam (armazenagem, gesto de
estoques, embalagem de proteo e manuteno da informao)
Ainda, salientamos que cada organizao possui suas caractersticas de
operao, por isso para cada empresa existe as atividades que mais influenciam em
sua estratgia, com base em sua viso de mercado e seus planos em busca da
vantagem competitiva tanto por responsividade quanto por eficincia.
Para a Bibizuk, foi constatado que a atividade primria de manuteno de
estoque e as atividades de apoio de armazenagem, gesto de estoque e
manuteno da informao so os fatores que mais tm influenciado os custos
operacionais e o processo produtivo da organizao, e a sua melhoria o ponto de
partida desta pesquisa.
Para tanto, explicamos a forma de atuao da empresa para estas atividades,
primrias e secundrias, antes e depois da forumlao deste estudo, a seguir.

Gesto e Manuteno de Estoque
Antes

26

Figura 4: O Estoque, antes


Fonte: Bibizuk Meias, 2013

O estoque de matria prima est sem qualquer controle: os funcionrios do
cho de fbrica no dispem de nenhum responsvel para corden-los a utilizar
corretamente os materiais at o fim. Isso acarreta no acmulo de matria-prima e
eventualmente no desperdcio. A estratgia de compra tambm entra como um dos
fatores do acmulo, caracterizada como compra por oportunidade, onde muito
comprado e nem tudo consumido.
Nenhum inventrio ou conferncia dos materiais realizado, j que a
empresa no possui nenhuma balana industrial ou de preciso para confernncia
dos produtos adquiridos e todo pedido de compra, tanto para cores essenciais
quanto eventuais so passados pelos funcionrios do cho da fbrica para o
responsvel pelo setor. O que gera um atraso no pedido e consequentemente um
atraso no recebimento da mercadoria, o que acarreta em possveis problemas na
produo. Ainda, nem sempre o que foi comprado anteriormente utilizado em
primeiro lugar, devido necessidade da linha de produo, o que acarreta no
acmulo de materiais e no desperdcio.


27
A utilizao dos materiais no possui nenhum mtodo. O mtodo de utilizao
segue os critrios dos operadores de mquinas de acordo com suas necessidades
do momento, sem serem instrudos da utilizao de determinados lotes.
Depois


Figura 5: O estoque, depois

Fonte: Bibizuk Meias, 2013

Foram realizadas vrias reunies com os colaboradores do setor, onde
informaes como a importncia da utlizao completa dos materias, e as
consequncias da sua no-utilizao foram o tema central. O principal fator no no-
consumo dos materiais at o fim estava na concientizao dos funcionrios do cho
de fbrica, isso estava diretamente relacionada a falta de cordenao. A empresa
agora conta com um responsvel pela organizao do estoque e tambm por sua
utilizao no setor, este colaborador est responsvel pela constante comunicao
com os demais colaboradores a respeito da melhor maneira de consumir e organizar
os materiais na empresa.
Foram retirados todos os materiais que estavam estocados e sem condies
de uso (quantidades muito baixas, muito sujos, muito velhos) para serem
repassados pela mquina de conicalar recm adquirida pela empresa, para otimizar
a utilizao de matria-prima.
Aps a separao destes materiais, o estoque foi organizado em essenciais
e eventuais (cores e fios). Como no possvel a diviso exata por cores,
28
realizamos um apanhado por tons, onde cada estante abriga um tom de
determinado tipo de fio. Parte dos fios no essenciais que dispunham de grande
quantidade estocada foram retirados de suas estantes e armazenados em caixas
para serem pesados e transportados para o estoque 01 (em lote) para sua posterior
utilizao e inventrio. O mesmo foi feito para os fios essenciais de todos os tipos.
Tal deciso foi tomada para otimizar a utilizao dos materiais na linha de produo
e evitar o desperdcio por meio da deciso dos colocaboradores, onde ainda
prefervel utilizar o produto de maior quantidade para durar mais tempo nas
mquinas.
Ainda, ocorrem sobras de materiais devido ao Setup das mquinas, onde
referncias, tamanhos, fios e cores so decididos e inevitavelmente sobras de fios
ocorrem do setup anterior. Para a reduo destas sobras seria necessrio
mudanas bruscas no atual processo produtivo, envolvendo fatores muito alm do
atual planejamento de produo. So mudanas diretamente relacionadas ao
mercado, e de mdio a longo prazo. Alteraes de curto prazo foram feitas, porm a
empresa no dispe de ferramentas suficientes para alterar de forma brusca sua
estratgia produtiva. Para tanto, a questo do formato de produo no foi
abordada.

Armazenagem
Antes
No havia um mtodo recorrente de conferncia dos materiais ou de
armazenamento e utilizao. Os lotes eram abertos e desmanchados onde
estivessem para o consumo imediato na linha de produo. Para as compras em
grandes lotes ou compras diversificadas o problema estava no acmulo dos
materiais semelhantes, onde a sua no utilizao e sua falta do devido
armazenamento acarretava no esquecimento e apenas no uso dos produtos mais
recentes. Fator que nos leva aos problemas j citados de gesto e manuteno de
estoques.
Depois
O armazenamento da empresa foi dividido em trs etapas:
1) Armazenamento de matria prima (em lote);
2) Armazenamento de matria prima (aberta); e
3) Armazenamento de produto acabado, onde


29
o material adquirido chega, sua nota fiscal deve conferida com o pedido e
logo transportada para o estoque 01. L ele deve ser aberto apenas para
reabastecimento da necessidade do estoque 02. Evidenciados de acordo com a
figura abaixo.
Figura 6: A nova poltica de armazenagem






Fonte nossa, 2013.

Realizamos um levantamento no estque 01, que estava desorganizado devido
retirada dos materiais sem um devido controle. Em torno de 80% dos materiais
do estoque 01 foram organizados em caixas, pesados e separadas de acordo com
seu tipo de fio, seu tom de cor e a data de armazenagem. A estratgia no momento
utilizar o estoque 01 para repor os materiais no estoque 02 de acordo com sua
necessidade, para evitar os acmulos e forar a utilizao completa dos materiais
mesmo aps o setup, onde as novas cores decididas devem ter em sua composio
parte da sobra da produo anterior.
Apenas um colaborador ter o acesso ao estoque 01 e ser responsvel
pelos apontamentos de entrada e sada de materias dentro do setor. No mesmo
estoque, tambm armazenado embalagens plsticas e encartes de papelo, onde
a mesma estratgia aplicada.
Os mtodos de conferncia tambm foram alterados. Atravs da aquisio de
uma balana industrial, a empresa dispe de um maior controle na conferncia de
produtos adquiridos e outros diversos fatores internos, como clculos de consumo
de material, o que acarreta nas decises estratgias da empresa.

Manuteno da Informao
Antes
A empresa conta com uma boa gesto principalmente em seu departamento
financeiro e no relacionamento com seus fornecedores. Estes so os fatores
Estoque 1 Estoque 2

Novo Pedido
30
princiapais do sucesso atravs dos anos mesmo com a deficincia nos demais
setores. Todo seu acompanhamento financeiro e de produo feito atravs de
planilhas variadas, atualizadas manualmente pelo Diretor da empresa. Tal tarefa
toma muito tempo hbil que seria melhor utilizado em decises estratgicas ou
melhoria dos demais setores em deficincia da organizao. As informaes so
concretas pois o acompanhamento de longo prazo. Porm no possvel a
integrao com dados de outras planilhas, ou a elaborao de relatrios para facilitar
a tomada de deciso, visto que todo o processo feito por apenas uma pessoa.
Depois
Foi sugerido o investimento na tecnlogia da informao, em especfico em um
programa de gerenciamento integrado ERP baseado em Nuvem, para facilitar o
fluxo de dados para a transformao em informao na empresa. O principal fator
que impedia o investimento neste tipo de tecnologia era a falta de conhecimento no
mercado fornecedor. Este novo investimento permite empresa integrar o cadastro
de seus clientes, fornecedores, produtos, materias primrios e secundrios, assim
como todos os tipos de produtos consumidos pela empresa, para obter um melhor
fluxo de informaes, sem dispender tanto tempo para atualizar o sistema. O
processo est na fase de implementao, onde a empresa est realizando a
parametrizao do sistema e realizando o cadastro dos clientes e fornecedores.

Consideraes finais

Os conceitos aqui brevemente citados de cadeia de suprimentos e alguns
conceitos especficos da logstica empresarial, como a identificao de atividades
primrias e de apoio so reconhecidas na operao de uma empresa seja ela
exclusivamente de manufatura ou exclusivamente de servios. Estes conceitos
devem ser aprimorados conforme o desenvolvimento de tais organizaes, e quanto
menor for o negcio mais crucial sua implantao e manuteno, seja atravs do
incentivo interno por meio de seus diretores, seja atravs do incentivo externo por
meio direto ou indireto de demais organizaes ou gorvernos atravs de cursos,
feiras ou treinamentos.
No caso apresentado, verificamos que a empresa atua em um segmento
extremamente competitivo e carente de incentivos governamentais tanto para
aquisio de novas tecnologias quanto para a reduo de tributos, a fim de


31
aumentar a competitivadade das pequenas empresas para que quando seu produto
saia de sua confeco ou de sua manufatura, ainda tenha algum valor competitivo
para aqueles importados, que tanto ganham espao e tomam cada vez mais a
parcela do mercado consumidor.
Na questo gerencial do negcio percebemos que as tarefas ainda so muito
centralizadas nas mos dos gestores. Para tanto necessrio que exista uma
delegao de responsabilidades para cada colaborador que ocupa uma posio
estratgica na organizao, a fim de facilitar as operaes e consequentemente o
desenvolvimento do negcio.
Portanto, verificamos que a capacidade de desenvolvimento da organizao
imensa e se justifica pelos seus anos presente no mercado mesmo atuando sem a
aplicao de conceitos especficos ou de tecnologia de alto custo. Esta permanncia
est diretamente relacionada ao empenho de seus gestores em manter da melhor
forma possvel suas aes por meio de acompanhamentos financeiros, controles
internos e processos bem estruturados.
Concluimos esta pesquisa afirmando que possvel e recomendando a busca
pelo desenvolvimento, em primeira instncia, atravs do mnimo investimento
monetrio. Tal ao proporciona aos gestores e colaboradores uma maior
participao tanto na busca por informaes quanto na implantao de novas ideias,
processos e conceitos. Tal conhecimento enriquece o capital humano da
organizao de tal forma que todo seu futuro pode ser comprometido positivamente.

Referncias bibliograficas


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brasileira / Alexandre Luzzi Las Casas. - 1. ed. - So Paulo : Atlas, 2006.

Metodologia do trabalho cientfico / Antnio Joaquim Severino. - 23. ed. rev. e atual.
- So Paulo : Cortez, 2007.

Metodologia cientfica / Pedro Alcino Bervian, Amado Luiz Cervo - 5. ed. - So
Paulo : Prentice Hall Brasil, 2002.

Administrao: teoria, processo e prtica / Idalberto Chiavenato - 4. ed. rev. e atual.
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Logstica e gerenciamento da cadeia de abastecimento / Paulo Roberto Bertaglia. -
2.ed. rev. e atual. - So Paulo : Saraiva, 2009.
32

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Administrao de materiais: uma abordagem logstica / Marco Aurlio P. Dias - 4.
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Indicadores Industriais: Atividade Industrial recua no terceiro trimestre
Informativo da Confederao Nacional da Indstria. Ano 24, No. 9. Setembro de
2013. Disponvel em
http://arquivos.portaldaindustria.com.br/app/conteudo_18/2013/11/08/5367/2013110
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