Gestión de Tiempos en Proyectos de

Construcción
Un enfoque básico, basado en la Guía del PMBOK

Melquiades D. Damián Jara, PMP

Jefe de Control de Proyectos, Cosapi S.A. Ingeniería y Construcción

20 de Noviembre de 2009, Universidad Nacional de Ingeniería

 Agenda

Conceptos previos

Procesos de la Gestión del Tiempo

Reflexiones Finales

Preguntas y respuestas

Gestión de Tiempos en 2
Proyectos de Construcción
 Proyecto

Es un esfuerzo temporal que se realiza para crear un producto,

servicio o resultado único.
• Temporal: Principio y final definidos.
• Único: Entregables o elementos particulares.

Algunas Características:
• Planificados, ejecutados y controlados.
• Realizado por personas.
• Restringido por recursos limitados.
• Elaboración Gradual.

Proyectos: Construir un edificio, desarrollar un nuevo servicio, implementar un

cambio organizacional, otros.

Gestión de Tiempos en 3
Proyectos de Construcción
 Programas y Portafolios

Un programa es un grupo de proyectos, cuya gestión coordinada

permite obtener beneficios que no se lograrían si fueran gestionados
de forma individual.
Ejemplo: Programa de construcción de viviendas.

Un portafolio es un conjunto de proyectos o programas y otros

trabajos, que se agrupan para facilitar la gestión efectiva de ese
trabajo, a fin de cumplir con los objetivos estratégicos del negocio.
Ejemplo: Unidades de Negocios de una compañía.

Gestión de Tiempos en 4
Proyectos de Construcción
 Procesos de la Gestión de Proyectos
La gestión de proyectos se realiza mediante la aplicación e integración
de procesos de Inicio(02), Planificación(20), Ejecución(08),
Seguimiento y Control(10), y Cierre(02).

Grupo Grupo Grupo Grupo Grupo

de Procesos de Procesos de Procesos de Procesos de Procesos
de Iniciación de Planificación de Ejecución de Seguimiento de Cierre
y Control
Nivel de
Interacción
entre
procesos

Inicio Finalización
Tiempo

Gestión de Tiempos en 5
Proyectos de Construcción
 Planificación
La planificación es fundamental para alcanzar los objetivos del
proyecto. El primer plan se elabora al inicio del proyecto, luego se
detalla y actualiza durante el desarrollo del proyecto.
Lineamientos para planificar proyectos de construcción:
• Revisar la información disponible del proyecto: entregables de fases
previas (factibilidad, diseño), enunciado del trabajo, acta de
constitución, y otros.
• Revisar información histórica de la empresa; en especial líneas
base, plantillas, registro de riesgos, ratios de productividad y
lecciones aprendidas de proyectos similares.
• El plan se elabora con la participación del Equipo de Dirección del
Proyecto (Gerente, y responsables de producción, planeamiento,
costos, productividad, administración de contratos, oficina técnica,
calidad, seguridad, equipos y administración), y otros interesados
internos y externos. El objetivo es elaborar un plan realista, que
genere el compromiso de todos los interesados.
Gestión de Tiempos en 6
Proyectos de Construcción
 Planificación
• El plan de gestión del proyecto incluye planes de gestión de:
alcance, requisitos, cronograma, costos, finanzas, calidad, mejora
de procesos, recursos humanos, seguridad, medio ambiente,
riesgos, adquisiciones, comunicaciones, y reclamos. Además Líneas
Base del alcance, tiempo y costo.
• La Línea Base del Alcance incluye el Enunciado del Alcance, la
WBS y el diccionario de la WBS. La WBS organiza el alcance total y
representa todo el trabajo contractual a realizar.
• La Línea Base del Tiempo incluye el Cronograma General (contiene
hitos y entregables principales). Además progresivamente
elaboramos cronogramas de 3, 4 o 6 semanas (para prever
recursos) y cronogramas semanales (elaborados con los
responsables de la ejecución para mejorar el cumplimiento del
cronograma).
• La Línea Base del Costo es el presupuesto total del proyecto, esta
se representa como una Curva S.
Gestión de Tiempos en 7
Proyectos de Construcción
 El Planificador

No basta ser Ingeniero Civil, Mecánico o Industrial; o un experto en

Primavera o MS Project. Para ser un buen Planificador se requiere
además otras competencias:
• Integración.
• Sentido estratégico.
• Trabajo en equipo.
• Comunicación.
• Pensamiento conceptual.
• Pensamiento analítico.
• Empatía.
• Negociación.
• Vocación por aprender.
• Tolerancia a la presión.
• ???

Gestión de Tiempos en 8
Proyectos de Construcción
 Capítulo 6: Gestión del Tiempo del Proyecto

Diagrama de Flujo Resumido

RR HH
Desempeño
Alcance Secuenciar Proveedores
Actividades
Definir Estimar Desarrollar Controlar
WBS
Actividades Recursos Cronograma Cronograma

Estimar
Duraciones

Costos
Riesgos

Gestión de Tiempos en 9
Proyectos de Construcción
 Capítulo 6: Gestión del Tiempo del Proyecto

Incluye los procesos requeridos para gestionar la finalización del

proyecto a tiempo.
6.0 Desarrollar el Plan de Gestión del Cronograma
6.1 Definir las Actividades
6.2 Secuenciar las Actividades
6.3 Estimar los Recursos de las Actividades
6.4 Estimar de la Duración de las Actividades
6.5 Desarrollar el Cronograma
6.6 Controlar el Cronograma

Gestión de Tiempos en 10
Proyectos de Construcción
 6.0 Plan de Gestión del Cronograma

Aunque en la Guía del PMBOK no se muestra como un proceso, el

trabajo involucrado en el desarrollo de los seis procesos de Gestión del
Tiempo del Proyecto está precedido por un esfuerzo de planificación
por parte del equipo de dirección del proyecto.
Este esfuerzo de planificación es parte del proceso “4.2 Desarrollar el
Plan de Gestión del Proyecto”, que produce un Plan de Gestión del
Cronograma que selecciona una metodología, una herramienta de
planificación, y establece el formato y los criterios para desarrollar y
controlar el cronograma del proyecto.
Este Plan de Gestión del Cronograma incluye consideraciones para
establecer la Línea Base del Cronograma y las medidas de
desempeño que permitan identificar las variaciones oportunamente.
Además incluye criterios para manejar las variaciones y controlar los
cambios del cronograma.

Gestión de Tiempos en 11
Proyectos de Construcción
 6.1 Definir las Actividades
Implica identificar y documentar el trabajo que se planifica realizar.
Se identifican los Entregables al nivel más bajo de la Estructura de
Descomposición del Trabajo (EDT/ WBS), que se denominan
“Paquetes de Trabajo”.
Los Paquetes de Trabajo del proyecto se descomponen en
componentes más pequeños denominados actividades del
cronograma, para proporcionar una base con el fin de estimar,
establecer el cronograma, ejecutar, y supervisar y controlar el trabajo
del proyecto.
La lista de actividades incluye el identificador de la actividad, y una
descripción del alcance del trabajo para cada actividad del
cronograma.
El alcance del trabajo de la actividad del cronograma puede
expresarse en términos físicos, como por ejemplo; metros lineales de
las tuberías, m3 de concreto, cantidad de planos.

Gestión de Tiempos en 12
Proyectos de Construcción
Estructura de Descomposición del Trabajo (EDT/ WBS)
Pautas para desarrollar una WBS:
Identificar el producto(s) final del proyecto, que debe entregarse para
alcanzar el éxito del proyecto. Se recomienda una revisión completa de
alcance del proyecto para asegurar la consistencia entre los WBS y los
requerimientos del proyecto.
Definir los entregables principales del producto; los entregables
predecesores necesarios para el proyecto pero que por sí mismos no
satisfacen una necesidad comercial (por ejemplo, una especificación
de diseño).
Descomponer los entregables principales a un nivel de detalle
apropiado que permita gestionar con eficacia y eficiencia.
Revisar y refinar la WBS hasta que los involucrados con el proyecto
estén de acuerdo que el proyecto planificado pueda completarse
satisfactoriamente y que la ejecución y el control producirán los
resultados deseados.
Gestión de Tiempos en 13
Proyectos de Construcción
 WBS – PUENTE DE CONCRETO ARMADO

1ER NIVEL PUENTE DE CONCRETO

2DO NIVEL GESTION DEL TRABAJOS RESTAUARCION

PUENTE ACCESOS
PROYECTO GENERALES AMBIENTAL

3ER NIVEL
GESTION DEL
PROYECTO

PLANIFICACION INFORMES REUNIONES

TRABAJOS
GENERALES

MOVILICAION Y CAMPAMENTO CARTELES DE MANTENIMIENTO TRAZO Y LIMPIEZA DE

DESMOVILIZACION DE OBRA OBRA DE TRANSITO REPLANTEO TERRENO

PUENTE

SUB ESTRUCTURA SUPER ESTRUCTURA VARIOS

Gestión de Tiempos en 14
Proyectos de Construcción
 WBS – PUENTE DE CONCRETO ARMADO

3ER NIVEL ACCESOS

MOV. DE TIERRAS ENROCADOS PAVIMENTO SEÑALIZACION

RESTAUARCION
AMBIENTAL

REST. AREAS NIVELACION DE COMPACTACION

CAMPAMENTO CANTERAS DE BOTADEROS

4TO NIVEL
PUENTE: SUB ESTRUCTURA

ESTRIBO IZQUIERDO ESTRIBO DERECHO PILARES

PUENTE: SUPER ESTRUCTURA

VIGAS LOSA Y DIAFRAGMAS

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Proyectos de Construcción
 WBS – PUENTE DE CONCRETO ARMADO
5TO NIVEL
ESTRIBO IZQUIERDO

ZAPATA MURO

PILAR

ZAPATA COLUMNA CABEZAL

ESTRIBO DERECHO

ZAPATA MURO

Gestión de Tiempos en 16
Proyectos de Construcción
 6.1 Definir las Actividades

Identificador Descripción Cant Unid

PC.AC.PV Pavimento
PC.AC.PV.BS Base 20 m3
PC.AC.PV.CA Carpeta Asfáltica 5 m3
PC.PT.SE.EI.MR Muro
PC.PT.SE.EI.MR.AR Acero de Refuerzo 4,000 Kg
PC.PT.SE.EI.MR.EN Encofrado 240 m2
PC.PT.SE.EI.MR.CO Concreto 80 m3
PC.PT.SP.VI Vigas
PC.PT.SP.VI.EN Encofrado 135 m2
PC.PT.SP.VI.AR Acero de Refuerzo 5,850 Kg
PC.PT.SP.VI.CO Concreto 45 m3

Gestión de Tiempos en 17
Proyectos de Construcción
 6.2 Secuenciar las Actividades
Implica identificar y documentar las relaciones lógicas entre las
actividades del cronograma.
Las actividades del cronograma pueden estar ordenadas de forma
lógica con relaciones de precedencia adecuadas, así como también
adelantos y atrasos, para respaldar el desarrollo posterior de un
cronograma del proyecto realista y factible.
Se utilizan tres tipos de dependencias para definir la secuencia entre
las actividades.
Dependencias obligatorias, son aquellas inherentes a la naturaleza
del trabajo que se está realizando. Por ejemplo, en losas primero se
encofra y luego se vacía concreto.
Dependencias discrecionales, se determinan sobre la base del
conocimiento de las mejores prácticas y/o experiencias previas en un
proyecto exitoso.
Dependencias externas, implican una relación entre las actividades
del proyecto y las actividades que no pertenecen al proyecto.
Gestión de Tiempos en 18
Proyectos de Construcción
 6.3 Estimar los Recursos de las Actividades

Involucra determinar cuáles son los recursos (personas, equipos, o

material) y qué cantidad de cada recurso se utilizará, y cuándo estará
disponible cada recurso para realizar las actividades del proyecto.
El proceso Estimación de Recursos de las Actividades se coordina
estrechamente con el proceso Estimación de Costos.

Gestión de Tiempos en 19
Proyectos de Construcción
 6.4 Estimar la Duración de las Actividades

Utiliza información del alcance del trabajo de la actividad del

cronograma, los tipos de recursos necesarios, las cantidades de
recursos estimadas y los calendarios de recursos con su disponibilidad.

Estimación paramétrica
Actividad: Excavación no clasificada
Cantidad: 30,000 m3
Cuadrilla: Excavadora Cat 330 + 03 Volquetes 15 m3 + ...
Avance de cuadrilla: 750 m3 / Jornada
Jornada: Día de 10 horas
Duración de la Actividad: 40 días (jornadas)

Productividad de cuadrilla: 75 m3 / HM
Rendimiento de cuadrilla: 0.0133 HM / m3
Esfuerzo para realizar la actividad: 400 HM

Gestión de Tiempos en 20
Proyectos de Construcción
 6.5 Desarrollar el Cronograma

Es un proceso iterativo, determina las fechas de inicio y finalización

planificadas para las actividades del proyecto.
Exige que se revisen y se corrijan las estimaciones de duración y las
estimaciones de los recursos para crear un cronograma del proyecto
aprobado, que pueda servir como línea base con respecto a la cual
poder medir el avance.
Continúa a lo largo del proyecto, a medida que el trabajo avanza, el
plan de gestión del proyecto cambia, y los eventos de riesgo
anticipados ocurren o desaparecen al tiempo que se identifican nuevos
riesgos.

Gestión de Tiempos en 21
Proyectos de Construcción
 Método de la Ruta Crítica

El método de la ruta crítica calcula las fechas de inicio y finalización

tempranas y tardías teóricas para todas las actividades del
cronograma, sin considerar las limitaciones de recursos, realizando un
análisis de recorrido hacia adelante y un análisis de recorrido hacia
atrás a través de los caminos de red del cronograma del proyecto.

Ruta crítica:
Es la cadena más larga (en tiempo) de actividades dependientes.
La ruta crítica determina la duración del proyecto. Cualquier demora en
la ruta crítica implica una demora en terminar el proyecto.

Early Start - Inicio Temprano (ES)

Es el mínimo de los posibles momentos de inicio de una actividad.

Early Finish - Final Temprano (EF)

Es el mínimo de los posibles momentos de término de una actividad.

Gestión de Tiempos en 22
Proyectos de Construcción
 Método de la Ruta Crítica
Late Start - Inicio Tardío (LS)
Es el máximo de los posibles momentos de inicio de una actividad, con
el que la duración de ruta crítica no varía.

Late Finish - Final Tardío (LF)

Es el máximo de los posibles momentos de término de una actividad,
con el que la duración de ruta crítica no varía.

Holgura Libre (HL)

Es el tiempo máximo en que se puede incrementar la duración de una
actividad y/o demorar su inicio sin modificar los tiempos de inicio
temprano de las actividades sucesoras. (Nivelación de Recursos)

Holgura Total (HT)

Es el tiempo máximo en que se puede incrementar la duración de una
actividad y/o demorar su inicio sin incrementar la duración de la ruta
crítica. Es igual a: LS – ES ó LF – EF.
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Proyectos de Construcción
Cronograma en P6

Gestión de Tiempos en 24
Proyectos de Construcción
 Programación en Cadena

Cadena de construcción de la superestructura de una edificación.

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Proyectos de Construcción
 Tiempo-Camino

Diagrama Tiempo-Camino para la construcción de una Carretera Asfaltada

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Proyectos de Construcción
 Método de la Cadena Crítica

La cadena crítica es una técnica para analizar cronogramas, la cual

modifica el cronograma del proyecto para contemplar los recursos
limitados.
E. Goldratt propone el uso de un colchón de tiempo al final de cada
cadena, en lugar de las holguras tradicionales para cada actividad.

Paso #1 #2 #3 #4

#1 #2 #3 #4 Amortiguador total

Gestión de Tiempos en 27
Proyectos de Construcción
 Método de la Cadena Crítica

El cronograma del proyecto se construye usando actividades con

duraciones sin holguras, se colocan colchones de duración al final de
las cadenas parciales, con las dependencias necesarias y restricciones
definidas como entradas.
Luego se calcula la ruta crítica.
Después, se introduce la disponibilidad de recursos y se determina el
cronograma limitado por los recursos resultante.
Las actividades se programan para las fechas de inicio y finalización
planificadas más tardías posibles.
El método de cadena crítica se centra en gestionar los colchones de
duración y los recursos aplicados a actividades del cronograma.

Gestión de Tiempos en 28
Proyectos de Construcción
 6.6 Control del Cronograma

El control del cronograma implica:

• Determinar el estado actual del cronograma del proyecto.
• Influir sobre los factores que crean cambios en el cronograma.
• Determinar que el cronograma del proyecto ha cambiado.
• Gestionar los cambios reales a medida que suceden.

Las técnicas de medición del rendimiento producen la Variación del

Cronograma (SV) y el Índice de Rendimiento del Cronograma (SPI), que
se utilizan para evaluar la magnitud de todas las variaciones del
cronograma del proyecto que se produzcan.
Una parte importante del control del cronograma, es decidir si la
variación del cronograma requiere acciones correctivas.

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Proyectos de Construcción
Seguimiento y Control de Cronograma en P6

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Proyectos de Construcción
 31
-M

0%
20%
40%
60%
80%
100%
ar

07
-A
br

14
-A
br

21
-A
br

28
-A
br

05
- M
ay

12
- M
ay

HH GANADAS

HH GASTADAS
19
HH PLANEADAS

- M
ay

26
- M
ay

02
-J
un

09
-J
un

16
-J
un

23
-J
un

30
-J
un

07
-
Curva S

Ju
l

14
- Ju
l

21
- Ju
l

28
- Ju
l
04
- Ag
o

11
- Ag
o

18
- Ag
o

25
- Ag
o

01
-S
ep

08
Gestión de Tiempos en

-S
ep
Proyectos de Construcción

15
-S
ep

22
-S
ep
31
 Índices de desempeño del Cronograma

SPI = Valor Ganado / Valor Planeado

SPI > 1 Adelantado respecto al Cronograma
SPI = 1 Igual al Cronograma
SPI < 1 Atrasado respecto al Cronograma
La Gestión del Proyecto es Efectiva si SPI >= 1

Cuando SPI < 1 se toman las siguientes acciones:

Generar nuevos frentes de trabajo y/o
Asignar más recursos y/o
Cambiar método de trabajo.

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Proyectos de Construcción
 Reflexiones Finales
La WBS es una herramienta útil para gestionar proyectos de
construcción porque permite a los involucrados visualizar claramente el
alcance total del proyecto y los entregables a ejecutar.
La principal habilidad del responsable de planificación debe ser su
capacidad de integrar, lo cual le permitirá coordinar con todos los
responsables de los entregables y generar un cronograma realista.
El plan de proyecto es mucho más que un cronograma, además
incluye planes para la gestión del alcance, costos, calidad, RR HH,
comunicaciones, riesgos, procura, seguridad y medio ambiente.
Los programas comerciales utilizados para elaborar y control
cronogramas son de gran ayuda, sin embargo es más importante
entender los conceptos, herramientas y técnicas de planificación y
control de proyectos.

Gestión de Tiempos en 33
Proyectos de Construcción
Muchas Gracias por su Tiempo!