1.

- AUSENTISMO LABORAL
El ausentismo es la no comparecencia del trabajador a su puesto laboral
en horas que realmente debera estarlo, entonces se dice que el ausentismo es
la suma del periodo en que los empleados de una organizacin no estn en su
trabajo.
El ausentismo se refiere a la ausencia en momentos en que los
empleados deberan estar laborando. Algunos especialistas consideran al
accidente de trabajo como ausentismo lo cual puede causar confusin cuando
se pretenda medir los ndices de ausentismo de diversas organizaciones.
El ausentismo puede definirse como la diferencia entre el tiempo de trabajo
contado individualmente y el realizado. Sin embargo, casi nicamente se
acepta como tal, la ausencia al trabajo de una persona durante una jornada
laboral completa, que se supona iba a asistir, independientemente de la causa
por la cual se produzca Daniel Danatro.

La Organizacin Internacional del Trabajo define el ausentismo como la
no asistencia al trabajo por parte de un empleado del que se pensaba que iba a
asistir, quedando excluidos los periodos vacacionales y las huelgas.

El ausentismo al trabajo es causa de culminacin del contrato de trabajo
por voluntad del empleador, siempre y cuando la causa objetiva de la ausencia
no sea justificada, la ausencia de los trabajadores a un puesto supone un
incumplimiento del contrato. Las legislaciones en la mayora de los pases
protegen a los trabajadores, en caso de que las ausencias sean por razones de
fuerza mayor, calamidad domestica o en el caso de las mujeres cuando estas
tienen algn tratamiento medico producto del embarazo.

Tipos de Ausentismo.

La clasificacin definitiva por la que se ha optado en funcin de las
causas son las siguientes:

1.- Ausentismo legal e involuntario: Se caracteriza por ser un costo para
la empresa porque el trabajador en tales circunstancias sigue percibiendo su
remuneracin, es lo que se puede considerar ausentismo retribuido y
comprende los siguientes apartados:

Enfermedad normal.
Accidente laboral.
Licencias legales.
Maternidad o adopcin de 5 aos.
Enfermedad profesional.

2.- Ausentismo personal o voluntario: se caracteriza por ser un coste de
oportunidad para la empresa porque el trabajador, en tales circunstancias, no
sigue percibiendo su remuneracin. Es lo que se denomina ausentismo no
retribuido y comprende los siguientes apartados:

Permisos particulares.
Ausencias no autorizadas.
Conflicto laborales.
Cuidado de los hijos.
Salir a fumar.
Retrasos.

3.- Ausentismo presencial: consiste en acudir al trabajo, pero dedicando una
parte de la jornada a actividades que no guardad relacin con las tareas
propias del puesto que se cumple, como por ejemplo:

Consultar pginas Web.
Usar correo electrnico con fines personales.
Leer el peridico.
Llamadas a amigos y familiares.
Pasear por los pasillos.

4.- Ausentismo por razones conocidas: Es aquella que se presenta
cuando el trabajador le comunica a su supervisor inmediato cuando y por que
razones se ausenta de su puesto de trabajo. Estas razones tienen que estar
enmarcadas en las leyes o convenios colectivos de trabajo, como son:

Vacaciones.
Matrimonio.
Cambio de domicilio.

5.- Ausentismo por razones ignoradas: Son todas aquellas que no
pueden ser notificada con anterioridad al supervisor inmediato sino
posteriormente. Estas pueden ser de cualquier motivo inesperado.

6.- Ausentismo histrico: Es aquel que se ha mantenido constate a travs
del tiempo en una sociedad, en una rama de la industria o en una organizacin
determinada.

7.- Ausentismo estructural: Cuando una economa se industrializa, el
ausentismo tiende a aumentar progresivamente, hasta que llegue a niveles de
estabilidad. Cuando esto ocurre y pasa un tiempo considerable, el ausentismo
estructura se convierte en histrico para la nueva estructura econmica que ha
surgido.

8.- Ausentismo coyuntural: Es aquel que se encuentra en periodo de
rpido cambio social, poltico, econmico, entre otros con variaciones.

Las causas del ausentismo son varias, no siempre ocurre por causa del
empleado; tambin pueden causarlo la organizacin, la ineficiente supervisin,
la super especializacin de las tareas, la falta de motivacin y estimulo, las
desagradables de trabajo, la escasa integracin del empleado en la empresa y
el impacto psicolgico de una direccin deficiente. Causas del ausentismo:

Enfermedad comprobada.
Enfermedad no comprobada.
Diversas razones de carcter familiar.
Tardanzas involuntarias por motivos de fuerza mayor.
Faltas voluntarias por motivos personales.
Dificultades y problemas financieros.
Problemas de transporte.
Baja motivacin para trabajar.
Clima organizacional insostenible.
Falta de adaptacin del trabajador a su puesto de trabajo.
Escasa supervisin de la jefatura.
Polticas inadecuadas de la empresa.
Accidentes de trabajo.

CALCULO DEL INDICE DE AUSENTISMO LABORAL

Puede calcularse en funcin de das perdidos y en funcin de honras
perdidas. Este ltimo clculo resulta relevante a la hora de incorporar los
atrasos y permisos en el anlisis.

Formula para das perdidos es:

Ausentismo= Nmero de hombre / das perdidos * 1000
Nmero de hombres* Nmero das de trabajo

Si se quiere obtener un clculo de horas perdidas de debe sustituir los
das por horas.
2.- ROTACIN DE PERSONAL
Conceptos Rotacin de Personal
Este trmino se usa para definir la fluctuacin de personal entre una
organizacin y su ambiente; en otras palabras, es el inter-cambio de personas
que ingresan y salen de la organizacin.
Rotacin: Es la cantidad de personas que ingresan y que se
desvinculan de la empresa
Rotacin interna
Se define como el nmero de trabajadores que cambian de puesto, sin
salir de la empresa, entre las que se pueden sealar estn:
TRANSFERENCIA: Se entiende por sta, el cambio estable a otro
puesto, no supone mayor jerarqua, ni mayor salario.
ASCENSOS: Puede considerarse como el cambio de un trabajador a un
puesto de mayor importancia y salario.
PROMOCIONES: Se entiende por stas, el cambio de categora,
consecuentemente, un incremento del salario del trabajador, sin cambiar de
puesto.
DESCENSOS: Consiste en el paso de puestos de mayor importancia y
salario, a otros, que suponen caractersticas inferiores en estos dos elementos.

Rotacin externa.
Se refiere a la entrada y salida de personal de la organizacin, sta se
puede dar en casos como son: la muerte del trabajador, jubilacin, incapacidad
permanente, renuncia del trabajador, despido, mala seleccin e inestabilidad
familiar; entre otras
Ventajas de la rotacin de personal
La empresa cuenta con personal ms joven
El personal nuevo devenga salarios menores que el personal que tenga
ms antigedad.
En el caso de retiro, el personal tendr menor cantidad de derechos.
Permite tener trabajadores mejor capacitados.
El personal nuevo puede aportar ideas frescas.
Permite remplazar el personal que no tiene un buen desempeo


Desventajas de la rotacin de personal
El alto costo que representa.
Se incurre en costos de desvinculacin, tiempos perdidos en produccin,
costos del Proceso de Seleccin, Contratacin, Capacitacin y costo de
aprendizaje del nuevo elemento. Falta de integracin y coordinacin del
grupo de trabajo, o del rea en la que se produce la vacante.
La imagen de la empresa puede resultar afectada con un alto ndice de
Rotacin.
Posibilidad de divulgacin de sistemas, frmulas, etc
Determinacin de las causas de rotacin de personal.
La rotacin de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos
fenmenos producidos en el interior o exterior de la organizacin, que
condicionan la moral y el comportamiento del personal. Por lo tanto, es una
variable dependiente de los fenmenos internos o externos de la organizacin.
Los fenmenos externos: podemos citar la situacin de oferte y de
manda de recursos humanos en el mercado, la coyuntura econmica, las
oportunidades de empleo en el mercado de trabajo, etc.
Los fenmenos internos: Son los que ocurren en la organizacin,
podemos citar:
1. La poltica salarial de la organizacin.
2. La poltica de beneficios de la organizacin.
3. El tipo de supervisin ejercido sobre el personal.
4. Las oportunidades de crecimiento profesional localizados dentro de la
organizacin.
5. El tipo de relaciones humanas desarrolladas dentro de la organizacin.
6. Las condiciones fsicas ambientales de trabajo ofrecidas por la organizacin.
7. La moral del personal de la organizacin.
8. La cultura organizacional desarrollada dentro de la organizacin.
9. La poltica de reclutamiento y seleccin de recursos humanos.
10. Los criterios y programas de entrenamiento de recursos humanos.
11. La poltica disciplinaria desarrollada por la organizacin.
12. Los criterios de evaluacin del& desempeo.
13. Los grados de flexibilidad de las polticas desarrolladas por la organizacin.
Algunas empresas utilizan la entrevista de desvinculacin como el medio
principal de controlar y medir los resultados de la poltica de recursos humanos
desarrollada por la organizacin. Suele ser el principal medio para determinar
las causas de la rotacin de personal.

La entrevista desvinculacin trata de darle cobertura principalmente a
los siguientes aspectos:
Verificacin de motivo bsico de desvinculacin (por iniciativa de la
empresa o el empleado).
1. Opinin del empleado sobre la empresa
2. Opinin del empleado sobre el cargo que ocupa en la organizacin
3. Opinin del empleado sobre el jefe directo
4. Sobre su horario de trabajo
5. Sobre las condiciones fsicas ambientales dentro de las cuales desarrolla su
trabajo
6. Sobre los beneficios sociales concedidos por la organizacin
7. Sobre su salario
8. Sobre las relaciones humanas existentes en su seccin
9. Sobre las oportunidades de progreso que sinti dentro de la organizacin
10. Sobre la moral y la actitud de sus colegas de trabajo
11. Sobre las oportunidades que encuentran en el mercado de trabajo

Los datos recogidos en las entrevistas de desvinculacin pueden ser
tabulados por la seccin, departamento., divisin o por cargo, para la mejor
localizacin de los problemas existentes.
Existen, sin embargo, ciertos aspectos que escapan totalmente a la
percepcin y al control de los empleados y que deben ser corregidos dentro de
la organizacin, a partir de registros que se mantienen por el sistema de
recursos humanos de la organizacin. Esos datos son los siguientes:
1. Verificacin de la fecha de admisin del empleado y de si trayectoria
profesional dentro de la empresa;
2. Verificacin de los resultados de la evaluacin de su desempeo.
3. De su comportamiento funcional relacionado con disciplina, puntualidad,
asiduidad, etc.;
4. De los resultados obtenidos en los tests de seleccin;
5. De los resultados obtenidos en los programas de entrenamiento concedidos
por la organizacin;
6. De datos personales como: sexo, edad, estado civil, direccin, formacin
escolar, experiencia profesional, etc.;
7. De datos internos como: seccin donde trabaja, cargo que ocupa, horario de
trabajo, salario, etc.
Todos estos datos deben tabularse, con miras a que en determinado
periodo (mes, semestre, ao) se tenga una frecuencia de su ocurrencia. Las
informaciones recogidas a travs de las entrevistas de desvinculacin y de
otras fuentes permiten un anlisis situacional de la organizacin y de su
ambiente. La rotacin de personal involucra una serie de costos primarios y
secundarios
Determinacin del costo de la rotacin de personal
La rotacin de personal involucra una serie de costos primarios y
secundarios. Entre los costos primarios de rotacin de personal, estn:
Costos de reclutamiento y seleccin:
-Gastos de emisin y de procesamiento de solicitud del empleado;
- Gastos de mantenimiento del rgano de reclutamiento ye
seleccin;
- Gastos en anuncios de peridicos, hojas de reclutamiento,
honorarios de empresas de reclutamiento, material de
reclutamiento, formularios, etc.;
- Gastos de mantenimiento de las seccin de servicios mdicos;
Costo de registro y documentacin:
- Gastos de mantenimiento del rgano de registro y documentacin
de personal; gastos en formularios, documentacin, anotaciones,
registros, etc.
-
Costos de integracin:
- Gastos de la seccin de entrenamiento, divididos por el nmero
de empleados sometidos al programa de integracin;
- Costo del tiempo del supervisor del rgano solicitante aplicado en
la ambientacin de los empleados recin admitidos en su seccin.
Costo de desvinculacin:
- gastos del rgano de registro y documentacin relativos al
proceso de desvinculacin del empleado, divididos por el nmero
de empleados desvinculados.
- Costo de la entrevista de desvinculacin.
- Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opcin
por el FGTS.
- Costo del anticipo de pagos relacionados con vacaciones
proporcionales, salario proporcional, aviso previo.

Costos secundarios de la rotacin de personal, estn:
1.- Reflejos en la produccin:
Perdida de la produccin causada por el vaci dejado por el empleado
desvinculado, mientras no es substituido;
Produccin generalmente inferior - por lo menos durante el periodo de
ambientacin del nuevo empleado que ha ocupado el cargo;
Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo de
los compaeros.

2. Reflejos en la actitud del personal:
Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta
retirandose transmite a sus compaeros;
Imagen, actitudes y predisposiciones que el empleado que esta iniciando
transmite a sus compaeros;
Influencia de los dos aspectos mencionados anteriormente sobre la
moral y la actitud del supervisor y del jefe;
Influencia de los aspectos mencionados anteriormente sobre la actitud
de los clientes.
3.- Costo extra-laboral:
Gastos del personal extra y horas extras necesarias para cubrir el vaci
existente o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.
Tiempo adicional de produccin causada por la deficiencia inicial del
nuevo empleado;
Tiempo adicional del supervisor que se emplea en la integracin y en el
entrenamiento del nuevo empleado.
4.- Costo extra-operacional:
Costo adicional de energa elctrica, debido al ndice reducido de
produccin del nuevo empleado;
Aumento de errores, repeticiones y problemas del control de calidad
provocados por la inexperiencia del nuevo empleado.
5.- Costo extra-inversin:
Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciacin del equipo,
mantenimiento y reparaciones en relacin con el volumen de produccin,
reducido en razn de los cargos existentes o a los recin admitidos que
estn en periodo de ambientacin y de entrenamiento;
Aumento del volumen de salarios pagados a los nuevos empleados y,
consecuentemente, de reajustes de todos los dems empleados, cuando
la situacin del mercado de trabajo es de oferta, lo que intensifica la
competencia y lleva la oferta de salarios iniciales al mercado de recursos
humanos.
Clculos para el ndice de rotacin.
Se entiende por rotacin el ingreso y el egreso de personas en la
organizacin salvo excepciones, es posible afirmar que una organizacin sana
tiene siempre bajo ndice de rotacin de personal.
R= (A+D)/2x100 PEn

Donde:
R = ndice de rotacin
A = Altas.
B = Bajas.
P = Promedio de trabajadores Entre el 5% y el 15% son ndices aceptables
de rotacin de personal.

El ndice de rotacin de personal
El calculo de ndice de rotacin de personal esta basado en el volumen
de entradas y salidas de personal en relacin con los recursos humanos
disponibles en cierta rea de la organizacin, dentro de cierto periodo de
tiempo y en trminos porcentuales.

La ecuacin que se recomienda para medir el ndice de rotacin de
personal es la siguiente:


A + D * 100
ndice de rotacin = 2
EM
Donde:
A = admisiones de personal en el rea considerada dentro del periodo
considerado (entradas).
D = desvinculacin de personal (tanto por iniciativa de la empresa como
por iniciativa de los empleados) en el rea considerada dentro del
periodo considerado (salidas).
EM = efectivo medio del rea considerada dentro del periodo
considerado. Puede ser obtenido por la suma de los efectivos existentes
en la iniciacin y en la finalizacin del periodo, dividida por dos.


La rotacin de personal debe ser calculada en funcin del volumen de
recursos humanos disponibles, y no simplemente en funcin de entradas o
salidas.
El ndice de rotacin ideal seria aquel que permitiera a la organizacin retener
un personal de buena calidad, substituyendo aquel que presenta distorsiones
de desempeo difciles de ser corregidas dentro de un programa factible y
econmico.

Existen varios ndices para medir el desempeo en recursos humanos:


ndice de Rotacin

Relacin porcentual entre las admisiones y las desvinculaciones de
personal, en relacin al nmero medio de miembros de una empresa, en el
transcurso de cierto tiempo.
Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y envejecimiento del
personal de la organizacin.

Si el ndice es muy elevado se presenta demasiada fluidez y se puede
perjudicar a la empresa (falta de estabilidad).

ndice Ideal: Permite a la empresa retener al personal de buena calidad,
sustituyendo a aquel que presenta problemas difciles de corregir (dentro de un
programa factible y econmico).


Ejemplo ndice de rotacin:

Si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20. en 1 ao. (recordar la
importancia del tiempo)

El ndice de rotacin es:

(20 - 10 / 1000) * 100 = 1% anual.

Como la relacin es porcentual, el ndice es del 1% positivo, lo que indica
adems que la empresa est creciendo. Existe estabilidad, y la rotacin es
baja.


Si la empresa est en crisis, supongamos salen 500, y entran 20.

(20 - 500 /1000) * 100 = - 48% Implica que la empresa decreci personal en
48% y la rotacin es muy alta.

Posibles soluciones de la rotacin de personal Posibles soluciones
dependiendo el problema de cada empresa pueden ser:
Hacer una planeacin estructural de los mtodos de seleccin de
personal.
Definir las caractersticas que debe reunir el personal seleccionado.
Capacitar en forma adecuada al personal.
Calcular salarios justos en base a las funciones del personal.
Integrar adecuadamente al personal nuevo con todas las reas de la
empresa.
Conjuntar los objetivos de la empresa con los del personal.
3a.- AUDITORIA DE RECURSOS HUMANOS

1) CAMPO DE ACCIN: La auditoria de recursos humanos se basa en
verificaciones, seguimientos, registros y estadsticas.
Amplitud y profundidad de accin de la auditoria Segn Dale Yoder, la auditoria
de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan amplia como las
mismas funciones de la auditoria de recursos humanos (ARH) y presenta una
divisin semejante a las divisiones de los organismos de ARH.
AMPLITUD Y PROFUNDIDAD DE ACCIN DE LA AUDITORIA.
La auditoria de recursos humanos puede abarcar una cobertura tan
amplia como las mismas funciones de ARH y presenta una divisin semejante
a las divisiones seccinales de los organismos de ARH.
Las auditorias por lo general empiezan por una evaluacin de las
relaciones empresariales que afectan la administracin de potencia humano,
incluyendo el personal de lnea y el de staff, las calificaciones de los miembros
de staff de recursos humanos y la adecuacin de apoyo financiero para varios
programas. A partir de ah se aplica una variedad de patrones y medidas, cuya
escala de profundidad depende del tipo de examen que vaya a efectuarse. Se
examinan los registros e informes de personal.
Se analiza, compara y prepara un informe de examen que incluye casi siempre
recomendaciones para cambios y alteraciones.
La auditoria tambin puede evaluar programas, polticas, filosofas y teoras.
Dependiendo de la poltica que exista en la organizacin.
La auditoria de RRHH puede enfocarse hacia cualquiera o hacia todos los
siguientes aspectos de productividad.
1) Resultados, que incluyen tanto las realizaciones como los problemas
considerados efectos de la administracin en curso;
2) Programas, que incluyen las practicas y los procedimientos detallados que
los conforman;
3) Polticas, tanto las explcitas y formalizadas como las implcitas;
4) Filosofa de la administracin, sus prioridades de valores, metas y objetivos;
5) Teora, relaciones supuestas y explicaciones plausibles que detallan y
relaciona las filosofas, las polticas, las practicas y los problemas continuos.

Cuanto mayor y ms descentralizada este la organizacin, tanto mayor ser la
necesidad de una cobertura sistemtica de auditoria.
La auditoria puede desarrollar fuerte impacto educativo, pues permite
relacionar la calidad de la administracin de recursos humanos con los diversos
indicadores de eficiencia de la empresa. Permite observar hasta que punto la
administracin tuvo xito en la identificacin personal de los empleados con los
procesos de la organizacin y la aceptacin de los objetivos organizacionales.
La auditoria tambin puede presentar los indicadores de la calidad de
liderazgo, de motivacin en el trabajo, de deficiencia de la supervisin y del
crecimiento continuo y el desarrollo de los empleados y de los administradores
tomados individualmente.
La auditoria permite verificar:
Hasta que punto la poltica de recursos humanos se basa en una teora
aceptable;
Hasta que punto la practica y los procedimientos son adecuados a tal
poltica y a tal teora. En esencia, se trata de evaluar y medir los
resultados de la ARH en las actividades de mayor o menor prioridad,
como:
Indicadores de eficiencia y eficacia en cuanto se refiere a la formacin
de staff, entrenamiento y desarrollo, remuneracin, beneficios sociales,
relaciones sindicales, etc.,
Clarificacin de objetivos y expectativas en cuanto a la ARH en trminos
de cantidad, calidad, tiempo y costo;
Empleo de recursos y resultados obtenidos;
Contribucin de la ARH en las objetivos y los resultados de la empresa;
Clima organizacional, desarrollo e incentivo a la creatividad del personal.

SE TOMAR EN CUENTA:
Nombre del proyecto (proceso a evaluar)
Objetivo general
Objetivos especficos
Actividades a desarrollar
Fecha de inicio
Fecha de finalizacin
Fecha de entrega del informe
Auditor responsable
Recursos a utilizar



MBITO DE APLICACIN:
La auditoria analizara si los gerentes de lnea estn siendo responsables en
materia de RRHH, as como si se cumple con los procedimientos y polticas
establecidas al respecto. Tambin se verificara si cumple con las reglas en
general y, especialmente, con las disposiciones legales.
a) Auditoria de la funcin de administracin de recusas humanos: El comienzo
de la auditoria consiste en verificar el trabajo que realizan los miembros del
Departamento de RRHH.
b) Auditoria de las funciones de personal de los gerentes en lnea: Como
sealamos en el prrafo anterior, la funcin de los RRHH no se realiza
exclusivamente en el departamento de RRHH; este en in departamento de
servicios a disposicin de toda la organizacin. por este motivo, la colaboracin
de los gerentes de lnea es fundamental para que todo marche correctamente.
c) La auditoria a nivel de satisfacciones de los empleados: El departamento de
RRHH debe velar por la consecucin de los objetivos de la organizacin
armonizndolos con los objetivos de los empleados. si estos pueden cumplir
sus objetivos, se mostraran insatisfechos, surgirn conflictos que dan lugar al
absentismos laboral, elevadas tasas de rotacin, entre otros. esta situacin
afectara al clima de trabajo, lo que acabara afectando negativamente a la
productividad.
2) DETERMINAR LAS FUENTES DE INFORMACION:
METODOS Y HERRAMIENTAS: La auditoria de la direccin de RRHH se basa
en la contratacin de los hechos, los cuales son juzgados por el auditas;
analizando e interpretando, para luego dar oportunas recomendaciones con el
fin de eliminar los problemas encontrados.
La metodologa a seguir seria las siguientes

6) Establecer el objetivo o misin de la auditoria, es decir, plantear el problema.
7) Establecer los estndares o sistemas de referencia.
8) Observar una seria de hechos o acontecimientos. Para realizar esta fase se
pueden utilizar las herramientas que se analizan a continuacin.
9) Analizar e interpretar la informacin (hay que precisar datos).
10) Compararlos con puntos de referencia.
11) Analizar las desviaciones que produzcan.
12) Dar opinin sobre lo analizado, incluyendo recomendaciones para eliminar
los problemas. Se hace tanto un diagnostico sobre las posibles causas de los
problemas, como recomendaciones para subsanarlos.

HERRAMIENTAS O TCNICAS QUE SIRVEN PARA RECOGER
INFORMACIN:
TECNICAS DE MUESTREO: el muestro es una herramienta estadstica
que permite obtener informacin y realizar diagnsticos en base a una
muestra representativa. solo se debe acudir a esta tcnica cuando no se
disponga de tiempo o medios para realizar otro tipo de anlisis en mayor
profundidad.
ENTREVISTAS: una entrevista es una conversacin cuyo objetivo es
reunir informacin. es importante realizarla tanto a gerentes como a
empleados.
Posees dos inconvenientes: el primero que es costosa, y, el segundo
que requiere mucho tiempo
Posee dos inconvenientes: el primero, que es costosa, y, el segundo que
requiere mucho, por lo que se realizara un nmero limitado de personas.
Hay que destacar la entrevista a la salida que se realiza a los
trabajadores que abandonan la organizacin. Con esta entrevista se
busca obtener informacin sobre si las expectativas del empleado eran
muy distintas de lo que realmente encontr en su puesto de trabajo,
informacin sobre lo que piensa de su salario, formacin, los motivos de
su marcha, entre otros.
CUESTIONARIOS: es una tcnica muy utilizada. Sirve para recabar por
escrito datos pertinentes al problema que analiza el investigador. A
travs de los cuestionarios se consigue una descripcin mas precisa del
estado real de la situacin del personal en una organizacin. Entre sus
ventajas se cuenta utilizar menos tiempo que la entrevista y que suele
ser ms sincera y fiable.
ANALISIS DE REGISTRO: Estos anlisis sirven para asegurarse de que
se cumple con las polticas de la compaa al mismo tiempo que con
ciertos aspectos legales. Se puede obtener informacin sobre diferentes
aspectos: datos sobre el numero de accidentes de trabajo durante un
periodo, como evoluciona el numero de quejas de los empleados, cual
es la tasa de rotacin y de ausentismo laboral, entre otras.
LA INFORMACION EXTERNA: El auditor recopila informacin sobre
organizaciones semejantes a la suya para realizar comparaciones.
Todos los datos recogidos por las herramientas analizadas hasta el
momento son muy limitados, y, al introducir informacin de fuera, se da
una visin ms amplia. Se puede obtener informacin del INEM, del
Instituto Nacional de Estadsticas, entre otros.
LA EXPERIMENTACIOSN DE TECNICAS DE PERSONAL: Consiste en
comparar un grupo experimental con otro control. El problema es que los
no seleccionados para participar en el experimento desconfan, y los que
si forman parte del grupo se pueden sentir manipulados. Adems, lograr
que los grupos no intercambien informacin o que el clima laboral no
afecte a cualquiera de los dos grupos, es una tarea difcil.

3) RECABAR TODOS LOS DATOS.
ANALISIS DE LOS DATOS RECABADOS.
La parte mas importante de la auditoria, se centra en el anlisis de los
datos recabados; el sealamiento de las fallas encontradas sobre el
cumplimiento de los programas y presupuestos en materia de personal;
la investigacin de sus causas la determinacin de si los programas y
procedimiento pueden mejorar, ya sea para obtencin de las polticas
fugadas, ya para la modificacin supresin, adiccin o cambio de otros
objetivos y polticas, a las luz de las nuevas necesidades surgidas, las
nuevas tcnicas que vayan apareciendo. Entre otras. Tambin es
importante mencionar las discusin con diversos jefes, para conocer sus
puntos de vista, aclaraciones y adiciones hasta que el, o los auditores
puedan formarse en relacin con los objetivos que en materia de
personal sostiene la empresa.
EL PROCESAMIENTO DE DATOS:
Manual: Es cuando se efecta de una manera manual, utilizando
fichas, talonarios, mapas, etc. Con o sin ayuda de maquinas de escribir,
de computadoras o de cualquier otro aparato recolector de informacin.
Semiautomtico: Es cuando presenta caractersticas del procesamiento
manual unidas a las caractersticas del proceso automtico, es decir,
cuando se utilizan maquinas de contabilidad en las cuales el operador
introduce fichas, talonarios o informacin uno tras otro (lo que constituye
el procesamiento manual) y, despus de recibir la ficha y los datos
iniciales, la maquina realiza numerosas operaciones consecutivas ya
programadas, sin la intervencin del operador (lo que constituye el
procesamiento automtico).
Automtico: Es cuando la maquina esta programada para que realice
determinado conjunto de operaciones, desarrolla la secuencia sin que
haya la necesidad de intervencin humana entre un ciclo y los
siguientes. Por lo general este ciclo es realizado por medio de las
computadoras.



BASE DE DATOS EN RECURSOS HUMANOS: Es un sistema de
almacenamiento y acumulacin de datos debidamente clasificados y
disponibles para el procesamiento y la obtencin de informacin. (Conjunto de
archivos relacionados lgicamente). La eficiencia de la informacin es mayor
con la ayuda de la base de datos no slo por la reduccin de la memoria para
archivos, sino tambin porque los datos lgicamente relacionados permiten la
actualizacin y los procesamientos integrados y simultneos. Es muy comn
que las Bases de datos estn relacionadas entre si por un software que ejecuta
las funciones de crear y actualizar archivos, recuperar y generar informes.
En recursos humanos, las bases de datos pueden obtener y almacenar datos
de diferentes estratos o niveles de complejidad, a saber:
Datos personales de cada empleado, que conforma el registro de
personal.
Datos de los ocupantes de cada cargo, que conforman un registro de
cargos.
Datos de los empleados de cada seccin, departamento o divisin, que
constituye un registro de secciones.
Datos de los salarios e incentivos salariales, que constituye un registro
de remuneracin.
Datos de los beneficios y servicios sociales, que conforman un registro
de beneficios.
Datos de candidatos (registro de candidatos), de cursos y actividades de
entrenamiento (registro de entrenamiento), etc.

Este sistema obtiene datos e informacin de los empleados, del
ambiente empresarial, del ambiente externo y del macro-ambiente
experimentando un trabajo de recoleccin, procesamiento y utilizacin. Algunos
se recolectan para evaluar la fuerza de trabajo, y otros se tabulan y se
presentan en forma de encuesta, anlisis y seguimiento para fines de
caracterizacin. Otros se almacenan para ser recuperados despus,
procesarlos y utilizarlos en la descripcin.
La elaboracin de un sistema de informacin debe tener en cuenta el
concepto de ciclo operacional utilizado tradicionalmente en contabilidad, el cual
nos permite identificar precisamente un punto de inicial y un punto final (ambos
externos a la empresa) que se relacionan entre si por cadenas de eventos. Una
vez especificados, se evita el riesgo de proyectar un sistema de informacin
solo para un aparte de los flujos de informacin, puesto que la dimensin del
proceso decisorio esta perfectamente definida.


Los antiguos sistemas tradicionales de informacin constituyen sistemas
cerrados que abarcan casi todos los flujos importantes de informacin dentro
de una empresa, en tanto que la administracin por sistemas busca establecer
un conjunto programado de reglas de decisin que sean aplicadas a un gran
volumen de transacciones de tipo repetitivo. Al ser estas reglas determinadas,
los subordinados podrn administrarlas en sus actividades diarias, para que as
la administracin sea capaz de dedicar la mayor parte de sus esfuerzos al
tratamiento del conjunto no programado de transacciones. La administracin
por sistemas se basa en la plantacin e implantacin de un sistema de
informacin, el cual puede recolectar informacin interna o externa a la
empresa, siendo esta dirigida al nivel institucional o estratgico para que sea
referido a decisiones con seguimiento y control. De cualquier manera, un
sistema integrado de informacin de recursos humanos debe agrupar una
variedad de informacin obtenida de datos provenientes de diversas fuentes.

4) PAPELES DE TRABAJO
Para ordenar, agilizar e imprimir de forma coherente su trabajo, el auditor debe
hacerlo en lo que se denomina PAPELES DE TRABAJO; son los registros en
donde describe las tcnicas y procedimientos aplicados, las pruebas
realizadas, la informacin obtenida y las conclusiones alcanzadas.
Estos papeles le proporcionan el soporte principal, que en su momento,
el auditor habr de incorporar en su informe, ya que incluye observaciones,
hechos y argumentos para respaldarlo; adems, apoyan la ejecucin y
supervisin del trabajo. Deben de formularse con claridad y exactitud,
considerando los datos referentes al anlisis, comprobacin, opinin y
conclusiones sobre los hechos, transacciones o situaciones detectadas.
Tambin se indicaran las desviaciones que presentan respecto a los criterios,
normas o previsiones de presupuesto, en la medida que esta informacin
soporte la evidencia; la cual valida las observaciones, conclusiones y
recomendaciones contenidas en el informe de auditoria.
El auditor debe preparar y conservar los papeles de trabajo, cuya forma
y contenido depende de las condiciones de aplicacin de la auditoria, ya que
son el testimonio del trabajo efectuado y el respaldo de los juicios y
conclusiones.
Los papeles de trabajo tienen que elaborarse sin perder de vista que su
contenido debe incluir:


Identificacin de la auditoria
El proyecto de auditoria
ndices, cuestionarios, cedulas y resmenes del trabajo realizado
Indicaciones de las observaciones recibidas durante la aplicacin de la
auditoria
Observaciones acerca del desarrollo de su trabajo
Anotaciones sobre informacin relevante
Ajustes realizados durante su ejecucin
Lineamientos recibidos por rea o fase de la aplicacin
Reporte de posibles irregularidades

Para homogenizar su presentacin e informacin, y facilitar el acceso a su
consulta, los papeles no deben sobrecargarse con referencias muy operativas
sino consignar los tpicos relevantes, estar redactados en forma clara y
ordenada, y ser lo mas suficiente slidos en sus argumentos para que cualquier
persona que los revise pueda seguir secuencia del trabajo. Asimismo, son un
elemento probatorio de que la evidencia obtenida, los procedimientos y
tcnicas empleados son suficientes y competentes.
5) INFORME FINAL
Es el resultado del anlisis de auditor; es el resumen de su trabajo. Se puede
definir como una descripcin general de las actividades de personal, e incluye
tanto las recomendaciones para lograr prcticas efectivas como el
reconocimiento formal de las prcticas que estn logrando su objetivo. Realizar
un buen trabajo de auditoria y luego no transmitir eficientemente las
conclusiones, no tiene ninguna utilidad.

LABORACION Y ENTREGA DEL INFORME:
a) Describir las practicas de RRHH de la empresa
b) Valorar las practicas: indicar cuales son las correctas y cuales son las
incorrectas
c) Proponer sugerencia y recomendaciones con el fin de cubrir las deficiencias
detectadas.

ESTRUCUTURA DEL INFORME:
a) Objetivos y alcance de la auditoria.
b) Procedimientos de auditoria y aspectos metodolgicos generales aplicados.
c) Presentacin de resultado.
d) Resumen de las conclusiones.
e) Informe del auditor.
f) Recomendaciones del auditor.
g) Anexo (soporte de los resultados aportados)

EL INFORME DEBE CUMPLIR UNA SERIE DE REQUISITOS:
a) Claridad: comprensible y de fcil lectura.
b) Atractivo: presencia de tablas, graficas, formato muy cuidado, entre otros.
c) Riguroso: sin errores de calculo, centrado en hechos constatados mas que
en opiniones.
d) Relevancia: centrado en los aspectos importante, mas estratgicos.
e) Constructivo: presenta recomendaciones y sugiere acciones de mejora.

5.1) DEFINICION: Constituye una descripcin general de las actividades de
personal he incluye tanta recomendaciones como el reconocimiento formal de
las practicas que estn logrando su objetivo.

5.2) PROPOSITO: Aplicar las tcnicas de anlisis procedentes para lograr los
fines propuestos con la oportunidad, extensin y profundidad que requiere el
universo sujeto a examen, y las circunstancias especificas del trabajo, a fin de
reunir elementos de decisin ptimos.
Una vez que el informe ha quedado debidamente estructurado, el responsable
de la auditoria convocara al grupo de auditor para efectuar una revisin de
contenido; en caso de detectar algn aspecto susceptible de enriquecer o
clarificar, realizara los ajustes necesario para depurarlo.
Cuando se cuente con el informe final, se proceder a su entrega y
presentacin a:
Titular de la organizacin
rgano de gobierno
Niveles directivos
Mandos medios y nivel operativo
Grupo(s) de filiacin, corporativo(s) o sectorial(es)
Dependencia globalizadora (en caso de instituciones publicas)

Atendiendo a las normas de funcionamiento, convenios de coordinacin,
convencin sectorial, estrategia y relaciones con el entorno, el informe se
puede hacer extensivo a las instituciones con las que interacta la
organizacin, con el objetivo de fortalecer o reconsiderar los criterios para el
desarrollo del trabajo en conjunto.
La presentacin del informe puede realizarse con el apoyo de equipos de
cmputo, lminas o material audiovisual.
5.3) CONTENIDO: El resultado final debe contener los siguientes puntos, para
lograr que sea precisa, tcnica y concisa:
La indicacin de aquellas fallas o los programas y procedimientos que se
hayan encontrado, con la indicacin de los daos que se estima ha
causado o pudieron causar.
La decuacion o inadecuacin de los programas, en relacin con los
objetivos y polticas sealados en materia de personal.
La recomendacin de aquellos casos en los que convenga elevar,
reducir, modificar, cambiar, o suprimir determinados objetivos y polticas,
por considerarse inalcanzables, inadecuados, obsoletos, entre otros.
Indicando la razn y demostraciones objetivas en que se funde lo
anterior.
La informacin de que no pudo auditarse, y las razones que lo
impidieron.
Esto con el propsito que el informe sea lo mas viable posible y
verdadero ya que es informacin muy y sobre todo til para las
empresas ya que de esto depende las mejoras que se implante.

Es importante sealar que siempre se vallan a realizar las auditorias, las cuales
realmente sean benficas para las organizaciones, nunca deben de ser
recibidas:
De manera sorpresiva: ya que esto da pie a fallas
Se debe de dar aviso: para que exista por lo menos un orden en los
archivos
No contar con informacin obsoleta: ya que continuamente se tiene que
ests haciendo revisin de lo que sirve y de los que es necesario
conservar.
Tratar al auditor como nos gusta ser tratados: ver al auditor como
persona la cual esta realizando un trabajo de gran beneficio tanto para la
empresa como para los trabajadores de esta.
No dar informacin de ms: es importante que solamente se hable de lo
necesario.
Dar nicamente la informacin solicitada: esta relacionada con la
anterior, ya que no se debe dar informacin que no se pida.
No ocultar problemas: decir siempre todo lo bueno que para en el rea
que se esta auditando esto con el fin de mejorar y que se puedan
obtener mejores resultados.
Realizar de manera conjunta con el auditor un muestreo o chequeo
evaluando cada rea, adems de verificar si las polticas estn bien
establecida
Una auditoria puede ser llevada a cabo en toda la organizacin, es decir
en cada una de las reas de esta, y por citar o mencionar algunas
puede:
Objetivos y polticas: para saber si se estn cumpliendo y si estn bien
definidos dentro de la empresa.
Funciones de los departamentos: para ver si existe jerarqua, una
estructura organizacional.
Conocimiento de datos de los trabajadores: para conocer con mayor
profundidad el record de estos.
Conocer cual es el proceso de reclutamiento y seleccin: esto con el fin
de conocer cual es la dinmica de las convocatorias para el
reclutamiento si es el ms adecuado y para ver si funciona de la mejor
manera.
Revisar el proceso de capacitacin y adiestramiento que se da a los
empleados: esto con el fin de contar con una capacitacin especializada
para cada rea y no con cursos que no sean tiles.
Ver los tabuladores de sueldos y salarios: para verificar si se esta dentro
de los estndares de la competencia.
Que tanta rotacin de personal existe: esto con el fin de detener y saber
que es el que mueve a los empleados a dejar su trabajo.
Moral de l personal: para ver que tanta motivacin tienen.
Higiene y seguridad: para conocer si estn cumpliendo con el
reglament de esta rea para revisar y saber el porque de los accidentes
ocurridos, entre otros.

5.4) PREPARACION: Recabas la informacin preliminar, se debe proceder a
seleccionar la necesaria para instrumentas la auditoria, la cual incluye dos
apartados: la propuesta tcnica y el programa de trabajo:
Propuesta tcnica: Tipo de auditoria que se pretende realizar.
Alcance: rea(s) de aplicacin.
Objetivos: Logros que se pretenden alcanzar.
Estrategia. Ruta fundamental para oriental el curso de accin y asignacin de
recursos.
Justificacin: Demostracin de la necesidad de instrumentarla.
Accin: Iniciativas o actividades necesarias para su ejecucin.
Recursos: Requerimientos humanos, materiales y tecnolgicos.
Costos: Estimacin global y especifica de recursos financieros necesarios.
Resultados: Beneficios que se espera obtener.
Informacin complementaria: Material e investigacin que pueden servir como
elementos de apoyo.
Identificacin: Nombre del estudio.
Responsable(s): Auditor a cargo de su implementacin.
rea(s): universo bajo estudio.
Clave: Numero progresivo de las reas, programadas o proyectos.
Actividades: Pasos especficos para captar y examinar la informacin.
Fases: Definicin del orfen secuencial para realizar las actividades.
Calendario: Fechas asignadas para el inicio de termino de cada fase.
Representacin grafica: descripcin de las acciones en cuadros e imgenes.
Formato: Presentacin y resguardo de avances.
Reportes de avance: Seguimiento de las acciones.
Periocidad: Tiempo dispuesto para informar avances.
5.5) EVALUACION DE AJUSTE:
El informe de la auditoria. Es el resulto del anlisis del auditor, es el resumen
de su trabajo.
Se puede definir como una descripcin general de las actividades del personal,
e incluye tanto las recomendaciones para lograr prcticas efectivas como el
reconocimiento de formal de las prcticas que estn logrando su objetivo.
Realizar un buen trabajo de auditoria y luego no transmitir eficientemente las
conclusiones, no tiene ninguna utilidad.
El informe de auditoria puede tener una estructura como la siguiente:
Un prrafo inicial donde se describa la operacin auditada, el periodo
abarcado, entre otros.
Se har constar cualquier limitacin impuesta al trabajo del auditor.
En otro prrafo se har una evaluacin general de la operacin y se clasificaran
los resultados. Es importante que se presenten los resultados favorables los
mismo que los desfavorables.
Los resultados desfavorables deben incluir una descripcin de la divergencia,
sugerir medidas correctivas, y exponer los comentarios de los trabajadores del
departamento de divisin.
El informe de auditoria debe poseer unas caractersticas formales: debe ser
claro, oportuno, breve, y sinttico.
Se puede concluir diciendo que es el documento final donde se describe
la funcin de recursos humanos destacando tanto los aspectos positivos como
los negativos. Es importante sealar aquellos puntos que requieren una mejora
pero, igualmente, es necesario poner de manifiesto las cosas que se estn
haciendo bien. De este modo todos aceptaran de mejor grado el informe de
auditoria. Si se quedara en un cmulo de alabanzas no cumplir con su trabajo,
puesto que la auditoria implica dar recomendaciones para superar los aspectos
negativos. Pero tambin resultara poco til si solamente recogiera las criticas,
ya que hara cundir el desanimo entre los auditados.
Con toda la informacin suministrada por el informe de auditoria, la
direccion de Recursos Humanos puede tener una visin general de como se
encuentra la funcin de de recursos humanos en su organizacin. Los puntos
fuertes y los dbiles, y podrn actuar en consecuencia.
La evaluacin de ajuste es un nexo que lleva este informe, luego de un
lapso de tiempo (por lo menos tres meses despus) se vuelve a realizar una
evaluacin para saber si el ajuste fue efectivo.

3b.- AUDITORIA DE PERSONAL

Se puede perder gran parte del esfuerzo que se realiza en el desarrollo de todas las
dems funciones de la Gestin del Talento Humano, si stas no fuesen analizadas y
evaluadas sistemticamente. Por su importancia y complejidad, la gestin de
personal requiere ser revisada para buscar su continuo mejoramiento. Lo
contrario es suponer que en esta rea de la empresa todo sale bien y por lo
tanto es innecesario esforzarse para buscar su mayor eficiencia mediante el anlisis de
hechos y opiniones validamente recabado.

Es saludable para la empresa practicar revisiones peridicas para controlar la
calidad del programa de personal. An en las industrias donde se administra la
fuerza laboral sin la estructura organizativa que suministran los programas de
personal, es necesario admitir que siempre se puede mejorar lo que se est haciendo
para beneficio de los trabajadores y de la Institucin. La mayora de las
organizaciones medianas y grandes realizan auditoras administrativas y financieras, pero
slo un pequeo porcentaje de ellas evala la gestin de personal.

Indiscutiblemente se requiere algo ms que una auditora administrativa
y financiera para detectar el estado de salud de una institucin. La Auditora de
Personal es una forma de control y como tal debera ser parte integral de toda auditoria
empresarial. Mientras la evaluacin del desempeo mide los niveles del producto final del
sistema de la gestin humana, que es el desempeo laboral, la Auditora de Personal
suministra informacin sobre los resultados especficos obtenidos mediante la ejecucin del
programa de personal. Es decir, la Auditora de Personal ofrece la oportunidad de
conocer las desviaciones entre los resultados obtenidos y los objetivos planeados.
al mismo tiempo que apunta hacia las causas del posible desfase al detectar el grado de
cumplimiento de las polticas, normas, procedimientos y presupuestos.

DEFINICIN

La Auditora de Personal es el conjunto de actividades planeadas y realizadas
sistemticamente para verificar, analizar, evaluar y mejorar las funciones de personal. Se
trata entonces de un mtodo de control de calidad de toda la Gestin del Talento Humano
junto con las sugerencias para su mejoramiento. Enfocada de esta manera, la Auditora de
Personal es un instrumento de diagnstico de los problemas del rea humana,
constituyndose asi en el sustento bsico para el diseo del programa de personal, tal
como se estableci en el primer capitulo de este libro. Tenemos entonces un sistema en
continuo mejoramiento.

PROPSITO E IMPORTANCIA DE LA AUDITORA DE PERSONAL

La meta fundamental de la Auditora de Personal es alcanzar la
excelencia de la gestin humana, mediante la identificacin de sus aspectos fuertes y
dbiles. Al implementar la Gestin del Talento Humano con la ayuda de programas de
personal, la Auditora de Personal se realiza con el propsito de verificar si los mismos se
estn aplicando correctamente y si los resultados alcanzados son congruentes con
los objetivos establecidos. Cuando no se estn obteniendo los resultados
esperados, los auditores determinan las causas de las desviaciones y dificultades. Para
esto, analizan las polticas, procedimientos, normas y presupuestos diseados para
alcanzar los objetivos propuestos, sugiriendo los cambios que deban hacerse para
mejorar la eficiencia del sistema. Es decir, la Auditoria de Personal no slo muestra
los problemas sino sus posibles causas y soluciones. La Auditora de Personal suministra
informacin confiable para identificar las funciones del sistema dela Gestin del Talento
Humano que requieren mayor atencin y en los cuales se deben invertir los recursos
disponibles para tener un mayor rendimiento en trminos de productividad
laboral. En sntesis, sta funcin es importante por cuanto permite descubrir
los problemas de personal y sus causas. Como consecuencia contribuye a mantener
el control de la Gestin del Talento Humano. Adems, hace notorios los aportes del
sistema a los objetivos superiores de la empresa.


ALCANCE DE LA AUDITORA DE PERSONAL

La Auditora de Personal cubre todas las funciones del sistema de Gestin de
Personal y est dirigida tanto al departamento de personal como a las dems divisiones de
la empresa que tienen bajo su responsabilidad la conduccin de la fuerza laboral. Existen
dos enfoques de la Auditora de Personal: el enfoque coyuntural que justifica el
esfuerzo de revisin y evaluacin de la gestin humana slo cuando surgen problemas
graves en la empresa. Segn esta forma de ver las cosas, la auditora se hace
espordicamente y en reaccin a las crisis que aparecen en la compaa. Esto ocurre
generalmente en organizaciones que administran el personal sin objetivos, polticas,
procedimientos y normas adecuadamente establecidas. El otro enfoque es
sistemtico y planeado, segn el cual la auditoria se realiza peridicamente para revisar y
evaluar el Programa de Personal vigente. Aunque aqu la revisin se hace
sobre hechos cumplidos, esta auditora tiene alcance prospectivo en la medida
que suministra informacin vlida para la elaboracin de los programas futuros,
anticipando as la solucin de los problemas de personal.

En el mejor de los casos, la Auditora de Personal acta sobre los objetivos, polticas,
procedimientos, normas y presupuestos establecidos para ejecutar la gestin humana.
Indaga sobre las desviaciones entre los resultados obtenidos y los objetivos
planeados en cada uno de los subprogramas de personal. Examina las polticas,
procedimientos y normas, haciendo notar las reas en las cuales no existen o no han sido
comunicadas a toda la Institucin y analiza crticamente las bases tericas en las cuales se
sustentan estos elementos de los subprogramas de personal. Para evaluar los
resultados alcanzados en la gestin de personal, la auditora debe basarse en
datos estadsticos tales como :o Rotacin del trabajador eso Accidentalidado Tiempo y
costo de entrenamiento. o Ausentismo o Utilizacin y costo de los beneficios laboral
eso Movilidad interna del personal (ascensos y traslados)o Sanciones disciplinarias o
Reclamos o Evaluacin del desempeo de los trabajadores o Productividad por
trabajador. Cuando no se tienen objetivos prefijados que sirvan de criterio de
medicin de la eficiencia de la gestin humana, es necesario apelar a
estndares basados en experiencias de otras organizaciones, corriendo el
riesgo de no responder a la filosofa, propsito y dems caractersticas propias de cada
empresa.





TCNICAS DE LA AUDITORA DE PERSONAL
La Auditora de Personal utiliza el mtodo comparativo, consistente en
confrontar los resultados obtenidos en la Gestin del Talento Humano con los objetivos
planteados o con estndares pre-establecidos, en caso de no existir programas de
personal. Lo anterior significa que una actividad bsica de auditora es la
obtencin de hechos y opiniones que representen los logros alcanzados por la
gestin de la fuerza laboral, durante un perodo determinado. Para recoger estos
hechos y opiniones sobre los cuales realizan su trabajo, los auditores utilizan diferentes
tcnicas, cada una de las cuales ofrece una visin parcial. Esto implica que para obtener
una visin global y clara de lo que ocurre en el rea de personal es necesario utilizar una
combinacin de estos instrumentos de recoleccin de informacin. Las tcnicas que
ofrecen mayor confiabilidad en la recoleccin de informacin vlida para la
funcin auditora son:

Revisin documental.
Consiste en el examen de la informacin escrita existente sobre personal. Incluye los
registros estadsticos de los diferentes indicadores de la gestin de personal, los cuales
fueron mencionados anteriormente.

Encuestas.
Realizadas por medio de cuestionarios bien diseados y administrados, son tiles para
recoger opiniones confiables de los trabajadores.
Entrevistas.
Sirven para detectar aspectos ocultos y para verificar hechos y opiniones, a travs del
testimonio de las personas. Por el tiempo necesario para utilizar estas entrevistas, solo es
conveniente realizarlas a personas claves de la empresa.
Observacin directa
. Es un mtodo til para complementar, confrontar y verificar los hechos y
opiniones recabados mediante los otros instrumentos de recoleccin de
informacin. Por lo demandante de tiempo, la observacin directa de procedimientos y
normas de personal puede hacerse por muestreo. La tcnica utilizada para recolectar la
informacin de auditora, depender de la naturaleza de los objetivos a evaluar. Por ejemplo
si el objetivo del programa de personal es mejorar el clima organizacional, se tendr
que aplicar una encuesta de opinin a los integrantes de la empresa.

DIFICULTADES EN LA AUDITORA DE PERSONAL
La existencia de diversos obstculos para su realizacin convierte la Auditora de Personal
en una de las funciones menos ejecutadas en las empresas. Las dificultades que enfrentan
los auditores de personal se pueden agrupar en dos categoras
Institucionales.
La poca valoracin de sta funcin por parte de los dirigentes empresariales dificulta su
implementacin. La creencia segn la cual la gestin humana es una actividad abstracta y
casi misteriosa, cuyos resultados no pueden ser medidos y confrontados, niega
la conveniencia de la auditora de personal
Operativas.
La tarea de los auditores se hace difcil si las funciones que se requieren inspeccionar no
han sido previamente programadas, y si no existen registros completos y confiables sobre la
gestin de personal. La disponibilidad del computador ha facilitado la recoleccin
y procesamiento de datos tiles para auditar el sistema de la Gestin del
Talento Humano.

RESPONSABLES DE LA AUDITORA DE PERSONAL

En las fases avanzadas de la funcin de Auditora de Personal sta llega a ser auto-
auditora, es decir realizada conjuntamente por el especialista de gestin humana y por los
ejecutivos de lnea de la Institucin. Estos directivos conformados en un comit
coordinado por el director de personal y con la ayuda de un subprograma diseado
para el proceso de control, pueden realizar el anlisis y evaluacin delas actividades de
personal. Sin embargo, en los primeros intentos por establecer la Auditoria de Personal es
conveniente que el comit ad-hoc, mencionado anteriormente, se apoye en un
especialista externo. Este revisor externo debe hacer su propia auditoria y presentar
el informe respectivo al comit. La presencia de ste consultor suministra una visin ms
objetiva y renovadora, sobre la base de nuevas teoras y prcticas de la Gestin del Talento
Humano.

EL INFORME DE LA AUDITORA DE PERSONAL

Toda la labor de los auditores se concreta en un informe que constituye
el instrumento de retroalimentacin para la Gestin del Talento Humano. Por esto, la
auditora debe ser algo ms que una descripcin subjetiva de la situacin de la Gestin de
Personal. Al concluir su tarea, los auditores elaboran un informe con los hallazgos,
conclusiones y recomendaciones. Sin embargo, la auditora no puede tener un
carcter fiscalizador sino de apoyo, mediante el destacamento tanto de los aspectos
positivos como negativos de la Gestin del Talento Humano. Lo anterior hace necesaria la
existencia de registros de personal tcnicamente elaborados. El informe de auditora de
personal contiene, como mnimo, la siguiente informacin sobre el rea
de personal
- Desviaciones de los resultados con respecto a los objetivos propuestos para cada
uno de los subprogramas de personal.
- Principales logros y contribuciones de la Gestin del Talento Humano.
- Fallas en la aplicacin de las polticas, normas, procedimientos y presupuestos.
- Grado de adecuacin de las polticas, normas, procedimientos y presupuestos, en
relacin con los resultados alcanzados.
- Problemas existentes y sus posibles causas. Estos problemas pueden consistir en
las desviaciones delos objetivos o en nuevas situaciones indeseables que enfrenta
la Institucin.
- Conclusiones sobre los aspectos fuertes y dbiles de la Gestin del
Talento Humano de la empresa.
- Recomendaciones en trminos de nuevos objetivos, polticas, normas,
procedimientos y presupuestos.
- Dificultades y limitaciones encontradas en la implementacin de la
funcin de Auditora de Personal.

El informe de auditora de personal debe ser conocido por todos los
gestores del talento humano de la empresa, es decir: el departamento de
personal, los directivos de lnea y la alta gerencia.


EL SUBPROGRAMA DE CONTROL DE PERSONAL

El subprograma de control promueve la creacin de las condiciones necesarias para medir
el xito de la Gestin del Talento Humano. Veamos cada uno de los elementos del
subprograma de control de personal:
Objetivos.
Algunos de los objetivos a ser considerados para este subprograma son:

Suministrar informacin a los trabajadores sobre su desempeo y
situacin actual en la empresa.
Reducir en una cantidad determinada, el ndice de infracciones a
los reglamentos de la empresa.
Reducir en un determinado porcentaje el nmero de quejas, mediante la
modificacin o eliminacin de sus causas.

Polticas
. Como ejemplos de directrices que mejoran la eficiencia de las personas encargadas de
implementar el Control de la Gestin del Talento Humano se pueden mencionar las
siguientes:
- La empresa considera de mucha importancia las mediciones de los
indicadores del funcionamiento dela Gestin del Talento Humano y se
compromete a suministrar los recursos para su implementacin.
- La empresa realizar permanentes esfuerzos por reconocer los talentos
humanos necesarios para mejorar su productividad.
- Al analizar un comportamiento indisciplinado, se asumir la
accidentalidad y no la intencionalidad dela persona implicada.
- La empresa considera conveniente prestar atencin adecuada a las
quejas que presentan sus trabajadores y procurar resolverlas con
criterio de equidad, para beneficio mutuo.

Normas.
Como todas las disposiciones de la empresa, las normas de su programa de personal
debern estar enmarcadas dentro del rgimen legal laboral. Estos son algunos ejemplos:

- Ningn trabajador podr ser sancionado sin haberle dado la oportunidad
de hacer sus descargos.

- Toda falta leve cometida por primera vez, amerita un llamado de
atencin verbal.

- Todo reclamo deber ser respondido en las 48 horas siguientes a su
presentacin.

- La auditoria de personal se realizara cada 12 meses.






Procedimientos.

A continuacin se presenta un ejemplo de procedimiento para
estructurar la funcin de Auditoria de Personal:












http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/auditoria-de-recursos-humanos
http://www.slideshare.net/laexcelenciaunesr/exposicion-de-ausentismo-laboral
http://www.slideshare.net/pilarbr91/ausentismo-laboral-22939161