Desarrollo Organizacional Historia

Evolucin histrica del desarrollo organizacional
D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

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Introduccin

Durante dcadas se mantuvo la firme creencia de que el capital financiero era la
clave que permita el desarrollo de las empresas. Hoy en da, se piensa que la
capacidad de una empresa para reclutar y retener a una buena fuerza de
trabajo es lo que constituye la clave principal para la operacin del negocio. El
panorama actual se relaciona con el talento, las competencias y el capital
intelectual, ocupando as una posicin crucial la gestin del capital humano.

Las personas constituyen el principal activo de la organizacin, por lo que las
organizaciones con xito saben que solo pueden crecer, prosperar y mantener su
continuidad, si son capaces de optimizar el rendimiento de sus empleados
sobre las inversiones de todos sus grupos de inters. Cuando una organizacin se
orienta hacia las personas, su filosofa global y su cultura organizacional reflejarn
esa creencia. Creencia adoptada tras la evolucin del desarrollo
organizacional, sus antecedentes y valores.

Objetivo y temario

El objetivo general del curso es:

Conocer y comprender los antecedentes, conceptos y premisas del
desarrollo organizacional (DO) y describir los principales paradigmas
organizacionales en una situacin actual.
El curso est estructurado de la siguiente manera:

Tema 1: Paradigmas organizacionales

Tema 2: Surgimiento y races del desarrollo organizacional

Tema 3: Desarrollo organizacional

Antecedentes

El desafo de Bruno



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El mayor desafo de Guillermo Bruno, gerente de recursos humanos de
Brenante, es transformar su empresa en el mejor lugar para trabajar. Para esto,
Bruno sabe que necesita actuar en tres frentes:

El primero est relacionado con la empresa y con su forma de mejorar la
estructura organizacional y redisear el trabajo de manera creativa e
innovadora por medio de formacin de equipos.
El segundo, es renovar y revitalizar la cultura de la organizacin para
promover un clima democrtico y participativo en la empresa.
El tercero se relaciona con las personas, esto es, con su capacitacin para
que su comportamiento se vuelva ms social, creativo e innovador.

Por dnde deber empezar G. Bruno?

Tema 1: Paradigmas organizacionales

Introduccin

Desde pocas antiguas el hombre ha necesitado organizarse de acuerdo a
intereses en comn para el logro de objetivos y obtencin de resultados.

En la historia se aprecia cmo las instituciones se organizaban para cumplir sus
propsitos, ya sea en el mbito de negocios, gobierno, militar, social, educativo,
religioso, poltico, familiar; y desde que ha existido el concepto de organizacin ha
prevalecido la manera de concebir mejor el desempeo.

La forma como operan las organizaciones atiende al estilo explcito de la
direccin, que en suma refleja los paradigmas organizacionales que influyen en la
toma de decisiones.

Objetivos y temario

Objetivos:



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Conocer el concepto de organizacin y sus etapas.
Describir los diferentes paradigmas organizacionales existentes en las
organizaciones.
Temario:

1. Las organizaciones
2. Principales paradigmas organizacionales

1. Las organizaciones

Antes de abordar el concepto de desarrollo organizacional (DO) es necesario
conocer los conceptos de organizacin y paradigma, as como los paradigmas
actuales en los que se apoyan las organizaciones, los cuales dieron origen al
desarrollo organizacional.

Una organizacin es un sistema de actividades conscientemente coordinadas de
dos o ms personas y la cooperacin entre estas personas es esencial para la
existencia de la organizacin.

Es decir, una organizacin es un proceso estructurado en el cual interactan
las personas para alcanzar sus objetivos.

Para lograr sus propsitos, toda organizacin requiere de cuatro funciones
bsicas, sin considerar su giro o sector:

1. Operacin. Actividades requeridas para llevar a cabo el proceso de
creacin de productos y servicios satisfactorios para el cliente o usuario.

2. Mercado. Actividades necesarias para ubicar la organizacin y sus
productos o servicios ante sus clientes, el estudio de la competencia o
proveedor del servicio alternativo.

3. Finanzas. Actividades diseadas e implantadas en la organizacin para
garantizar su salud financiera, tanto en lo referente a utilidades, como al
uso eficiente de los recursos disponibles.

4. Personal. Actividades que la organizacin necesita ejecutar para garantizar
el desarrollo permanente de las personas que la integran.



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Diariamente, las organizaciones sufren cambios y transformaciones, ya sea con
la introduccin de nuevas o diferentes tecnologas, modificando sus productos o
servicios, con la alteracin del comportamiento de las personas o con el cambio de
sus procesos internos.

En el transcurso del siglo XX, las organizaciones han pasado por tres etapas
distintas de cambio y transformacin:
1. Era de la industrializacin clsica
2. Era de la industrializacin neoclsica
3. Era de la informacin

Se presentan a continuacin las principales caractersticas de cada etapa:

Tres etapas de las organizaciones en el transcurso del siglo XX
Industrializacin
Clsica
Industrializacin
Neoclsica
Era de la Informacin
Periodo 1900-1950 1950-1990 1990-actualidad
Estructura
organizacional
Funcional,
burocrtica,
piramidal,
centralizada, rgida e
inflexible. nfasis en
las reas.
Matricial, mixta.
nfasis en
departamentos por
productos, servicios
u otras unidades
estratgicas de
negocios.
Fluida, flexible,
totalmente
descentralizada.
nfasis en las redes
de equipos
multifuncionales.
Cultura
organizacional
Teora X. Orientada
al pasado, a las
tradiciones y a los
valores. nfasis en el
mantenimiento del
status quo. Valor a la
experiencia.
En transicin.
Orientada al
presente y a lo
actual. nfasis en la
adaptacin al
ambiente.
Teora Y. Orientada al
futuro. nfasis en el
cambio y la
innovacin. Valora el
conocimiento y la
creatividad.
Ambiente
organizacional
Esttico, previsible,
cambios graduales.
Pocos desafos
ambientales.
Intensificacin de los
cambios. Los
cambios se dan con
mayor rapidez.
Cambiante,
imprevisible,
turbulento.


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Modo de tratar
a las personas
Personas como
factores de
produccin inertes y
estticos, sujetos a
reglas y reglamentos
rgidos que los
controlen.
Personas como
recursos
organizacionales que
necesitan ser
administradas.
Personas como seres
humanos proactivos,
dotados de inteligencia
y habilidades, que
deben ser motivados e
impulsados.
Visin de las
personas
Personas como
proveedoras de mano
de obra.
Personas como
recursos de la
organizacin.
Personas como
proveedoras de
conocimiento y
competencias.
Denominacin Relaciones
Industriales.
Administracin de
recursos humanos.
Gestin del talento
humano.

El cambio a lo largo de estas etapas empez siendo un proceso suave, progresivo
y previsible, hasta ser rpido, sin continuidad con el pasado y creando un contexto
ambiental de imprevisibilidad. En todo este proceso, el recurso fundamental ya no
es el capital financiero, ahora es el capital intelectual, especficamente el capital
humano. Son ahora las personas, sus talentos y competencias las que se
convierten en la base principal de la nueva organizacin.

2. Principales paradigmas organizacionales

Con la revolucin industrial y hasta hoy en da, la forma como operan las
organizaciones atiende al estilo explcito de la direccin. La direccin emite una
serie de polticas, promueve una cultura, privilegia ciertas prcticas de
manufactura y gestin, que en su conjunto reflejan los marcos de referencia o
paradigmas que influyen en los procesos de toma de decisiones en las
organizaciones.

Un paradigma es la forma en que se interpreta la realidad por medio de un
patrn de supuestos tericos generales, conocimientos, creencias y prcticas que
dan una visin del mundo y que en su aplicacin adoptan los miembros de una
organizacin.

Si bien un paradigma ayuda a comprender y determinar las acciones
encaminadas a resolver problemas, tambin delimita el planteamiento de los
problemas o soluciones distintos a los de su marco de referencia, pues no se
perciben como una alternativa de enfrentar la realidad o simplemente, no se
perciben.


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Un paradigma organizacional es el marco de referencia que las empresas
establecen para la operacin y rentabilidad del negocio; siendo utilizado ms de
un paradigma de acuerdo a la directriz de la organizacin y al entorno, interno y
externo, con el que se relaciona.

Los principales paradigmas organizacionales son:

Paradigma de la racionalidad y la tarea.
Paradigma social-humano.
Paradigma sistmico-contingente.
Paradigma de la tecnologa y del conocimiento.

Paradigma de la racionalidad y la tarea

Este paradigma surge a finales del siglo XIX y se enfoca en:

La racionalidad
El mecanicismo
La tarea

Sus mximos exponentes son:
Henry Fayol,
Frederick Taylor y
Max Weber
Muchas organizaciones y modelos de gestin actuales aplican en gran medida sus
premisas.
Teora clsica de la administracin.

Henry Fayol es considerado como el padre de la teora de la administracin,
siendo uno de los primeros en conceptualizar la administracin como un
proceso y concebir la organizacin como una estructura. Sus aportaciones se
enfocaron en generar lineamientos para aumentar la eficiencia de la empresa
mediante la aplicacin de los principios generales de administracin en que se
basa su teora.

Principios generales de la administracin:
1. Divisin del trabajo.


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2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de direccin.
6. Subordinacin del inters individual al general.
7. Remuneracin.

8. Centralizacin.
9. Jerarqua de autoridad.
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad.
13. Iniciativa.
14. Espritu de grupo.

Administracin cientfica del trabajo.

Frederick W. Taylor, conocido como el padre de la administracin cientfica, se
interes en la eficiencia y productividad en las organizaciones.

En sus estudios se enfoc tanto en la eficiencia tcnica como en la meta
organizacional, argumentando que, as como una maquinaria bien diseada
puede ser operada ms eficientemente, de la misma forma los trabajadores se
adecuarn a tareas simples, repetitivas y especializadas.

Se delimita la definicin de puestos de trabajo, seguida de una seleccin del
trabajador basada en la idea de que ste se adecuar mecnicamente al trabajo
asignado sin considerar su naturaleza humana.
Modelo de la burocracia
Max Weber fue uno de los fundadores de la sociologa moderna y contribuy al
pensamiento econmico, social y administrativo. Sus ideas sobre la organizacin
burocrtica fueron nicamente una parte de una teora social completa.

El concepto de burocracia se refiere al diseo ms eficiente que las
organizaciones complejas pueden utilizar de manera efectiva.

Con este modelo, Weber expone un tipo ideal en trminos de las relaciones
formales y se ocupa de la relacin entre los recursos utilizados y los objetivos


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en las organizaciones, sin considerar que la organizacin burocrtica es influida
por el comportamiento de las personas que la conforman.

Paradigma social-humano

Este paradigma surge en las primeras dcadas del siglo XX y con l, nuevas
aportaciones que son importantes para el desarrollo organizacional.

Los principales representantes de este paradigma son:

Elton Mayo
Kurt Lewin
Douglas McGregor
Chris Argyris
Abraham Maslow
Frederick Herzberg
David McClelland

Elton Mayo

Considerado el padre de las relaciones humanas, E. Mayo y sus colaboradores
fueron los precursores de lo que actualmente se conoce como comportamiento
organizacional tras sus estudios de investigacin realizados en la planta
Hawthorne en la Western Electric Company.

El efecto Hawthorne se refiere a que cualquier progreso en el funcionamiento del
trabajador es debido a la atencin y a la sensacin de autoestima.

La investigacin puso de manifiesto la existencia de factores no contemplados en
el paradigma clsico; siendo as, los factores vinculados a las motivaciones
afectivas de las personas, los que modificaban las consideraciones econmicas,
deterministas, mecanicistas y racionalistas.

Kurt Lewin

Psiclogo alemn considerado como el pionero de la psicologa social y de la
escuela Gestalt. Lewin estudi los problemas de motivacin de las personas y de


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grupo, as como las caractersticas de la personalidad. Desarroll la teora social
de campo, el concepto de espacio vital y el de campo vital psicolgico.

Para la Gestalt lo importante es la organizacin como un conjunto de elementos
relacionados entre s. Bajo esta premisa, Lewin consideraba a un grupo como un
todo dinmico en el que las partes de ste, puede modificar las subpartes.

Lewin, realiz sus primeros estudios a grupos pequeos y destac las ventajas de
la participacin entre los miembros de un grupo de trabajo, basando su teora e
investigacin mediante la dinmica de grupos; la cual estudia la estructura y el
funcionamiento de los grupos sociales y los diferentes tipos de roles que adoptan
sus miembros.

Douglas McGregor

McGregor afirma que al administrar una empresa se pueden asumir dos posturas
que adoptan los directivos conforme a su concepcin de la naturaleza humana y
el comportamiento de las persona en el trabajo.

Estas dos posturas se concretan en lo que McGregor denomin: Teora X y
Teora Y.

La teora X representa el enfoque tradicional acerca de la direccin y el control
ejercidos por medio de la autoridad, y sus principios son:
1. El ser humano ordinario siente una aversin al trabajo y lo evitar en lo
posible.
2. El ser humano tiene que ser obligado a trabajar por la fuerza, controlado y
amenazado con castigos para que desarrolle el esfuerzo en cumplir los
objetivos de la organizacin.
3. El ser humano promedio es perezoso y prefiere ser dirigido, evita las
responsabilidades, tiene pocas ambiciones y desea ante todo su seguridad.
4. El ser humano comn es individualista y tiene poco inters por los objetivos
organizacionales.

Esta visin de la realidad tiene una implicacin conocida como efecto Pigmalin
o profeca que se autorrealiza, es decir que la expectativa de un evento puede
provocar que ste verdaderamente suceda. La persona que es tratada bajo
amenaza y control es probable que se resienta y contrarrestar la presin


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trabajando lo menos posible, as el directivo corroborar sus opiniones iniciales
sobre ella.

La teora Y es una nueva perspectiva para gestionar el talento humano
organizacional basada en la concepcin de la integracin y el autocontrol; y sus
principios son:

1. El esfuerzo fsico y mental que el ser humano realiza en el trabajo es tan
natural como el juego y el descanso.
2. El ser humano se auto-dirigir y se controlar a s mismo en el
cumplimiento de los objetivos con los que se compromete.
3. Dentro de una cultura organizacional favorable, el ser humano promedio
acepta y busca nuevas responsabilidades.
4. El ser humano comn es individualista y tiene poco inters por los objetivos
organizacionales.
5. El ser humano tiene la capacidad de desarrollar la imaginacin, el ingenio y
la creatividad en la solucin de los problemas de la organizacin.

Chris Argyris

Chris Argyris, psiclogo y con un doctorado en comportamiento organizacional,
conoci a Kurt Lewin en el Instituto Tecnolgico de Massachusetts (MIT) y tuvo
gran influencia en sus estudios.

Las primeras investigaciones de Argyris exploraron el impacto de las estructuras
organizacionales formales, de los sistemas de control y de la direccin sobre las
personas en el trabajo (respuesta y adaptacin). Dirigi su lnea de investigacin
hacia el cambio organizacional, en particular hacia el comportamiento de las
personas con altos cargos directivos en las compaas.

Argyris ha hecho numerosas contribuciones a la teora e investigacin de la
capacitacin, comportamiento y aprendizaje organizacional; por ello es
considerado como uno de los ms importantes representantes del desarrollo
organizacional.

Abraham Maslow, Frederick Herzberg y David McClelland



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Las aportaciones de Maslow, Herzberg y McClelland estn orientadas
principalmente a las motivacin humana en lo individual, social, cultural,
psicolgico y laboral.

Maslow Herzberg McClelland
Considera que la
motivacin humana est
en funcin de la
satisfaccin de las
necesidades bsicas y
que una vez satisfechas
stas, se manifestarn
necesidades superiores
de autorrealizacin. Su
aportacin principal es la
jerarquizacin piramidal
de dichas necesidades.

Propone una teora de
dos factores de la
motivacin: los higinicos
y los motivacionales. Los
factores higinicos
proporcionan un
sentimiento casi neutral
entre las personas en una
organizacin, no motivan
pero previenen el
descontento; mientras los
factores motivacionales,
proporcionan comodidad
en las personas y las
motivan, pero su ausencia
no causar descontento.
Basndose en el trabajo
de Maslow, propone tres
necesidades superiores
en el ser humano:
necesidad de poder, de
afiliacin y de logro.
Utiliz el test de
apercepcin temtica
(TAT) para registrar
muestras de
pensamientos y
descubri que la mayora
de las personas tienen
cierto grado de dichas
necesidades.

Paradigma sistmico-contingente

Este paradigma surge en la segunda mitad del siglo XX y se basa en la teora
general de los sistemas y la teora de la contingencia.

Primero, porque se considera a la organizacin como un sistema social.

Segundo, porque se da importancia al entorno y a la situacin actual.

Sus principales representantes son:

Ludwing von Bertalanffy con la teora de sistemas

Paul R. Lawrence y Jay W. Lorsch con la teora de la contigencia.

Teora general de los sistemas


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Esta teora proporciona un marco de referencia unificador e incorpora conceptos
como interaccin dinmica, totalidad y globalidad.

Un sistema es un conjunto de elementos dinmicamente relacionados que
desarrolla una actividad para lograr determinado objetivo. Las organizaciones
constituyen sistemas abiertos por que tienden a la transformacin y a la
diferenciacin, tanto por la dinmica de los subsistemas, como por la relacin
entre crecimiento y supervivencia.

Los sistemas organizacionales son artificiales (creados), poseen una jerarqua,
los insumos orientados al desorden (entropa) se eliminan o transforman en
insumos que favorezcan al sistema (entropa negativa), se retroalimentan para
mantener el estado de equilibrio, buscan hacer sinergia, estn en continuo
crecimiento y logran sus objetivos con diversidad de insumos y medios
(equifinalidad).

Teora de la contingencia

La estructura que posee una organizacin debera ser congruente con el entorno
que presenta, ya sea dinmico o estable.

Lawrence y Lorsch descubrieron que:

A entornos dinmicos les corresponden estructuras orgnicas.
A entornos estables les corresponden estructuras burocrticas.

Ellos argumentaban que no haba estructura idnea, que deben cambiar
conforme lo hace el entorno y a sus propias capacidades organizacionales.
La premisa de Lawrence y Lorsch es que los factores externos de contingencia se
relacionan inseparablemente con los factores internos, con el diseo de la
organizacin y con el comportamiento humano.

Paradigma de la tecnologa y del conocimiento

Este paradigma surge a finales del siglo XX con los avances de la tecnologa y el
impacto de sta en las organizaciones.

Se da inicio a un nuevo estilo de pensamiento con liderazgos y equipos de
trabajo virtuales.



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A partir de este paradigma, surgen algunos modelos de gestin como:
Administracin del conocimiento
Mejora continua
Calidad total
Benchmarking
Rediseo de procesos.

Conclusin

Las organizaciones se conciben como procesos estructurados en el que las
personas interactan para el logro de objetivos. Se les considera como sistemas
abiertos ya que deben adaptarse y responder al entorno, as como estar en
constante cambio y transformacin para sobrevivir.

A lo largo de la historia, las organizaciones han sufrido innumerables cambios que
han estado determinados por los paradigmas actuales de cada etapa. Hoy en
da, en las organizaciones se traslapan varios paradigmas y se aplican de acuerdo
con el tipo de organizacin.

El ser humano transforma la organizacin y sus procesos, los cuales a su vez
tienen un impacto en l mismo. Y es en esta interaccin bidireccional que el
desarrollo organizacional encuentra sus races y surge como una nueva forma
de intervenir en el lado humano de las organizaciones y del cambio planeado.

Tema 2: Surgimiento y races del desarrollo organizacional

Introduccin

La historia del desarrollo organizacional (DO) se ha enriquecido con las
contribuciones de cientficos y practicantes del comportamiento humano, as
como de las aportaciones de los paradigmas organizacionales descritos

anteriormente. No obstante, los orgenes del DO y sus actividades sistmicas
derivan de cuatro races o ramas importantes que se entrelazan y articulan
entre s.

La primera raz es la de los Grupos T y capacitacin en el laboratorio.


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La segunda corresponde a la metodologa de rastreo de la
retroalimentacin.
La tercera raz al modelo de investigacin-accin.
La cuarta raz corresponde al surgimiento de los enfoques socio-
tcnicos y socio-clnicos de Tavistock.

Objetivos y temario

Objetivo:

Comprender las races que contribuyeron al surgimiento del desarrollo
organizacional.

Temario:

1. Grupos T y entrenamiento de laboratorio

2. Rastreo de la retroalimentacin

3. Investigacin-accin

4. Enfoque sociotcnico

1. Grupos T y entrenamiento de laboratorio

La metodologa de los Grupos T representa la primera raz del origen del DO y
naci con el propsito de ayudar a los grupos a concentrarse en los procesos de
grupo y de liderazgo. En los Grupos T se realiza un entrenamiento de laboratorio
que implica crear situaciones de grupo no estructuradas en la que los participantes
aprendan de sus propias acciones.

Se presenta a continuacin una lnea del tiempo con algunos eventos relevantes
para la metodologa de los Grupos T:

1945:
Se funda el centro de investigacin para las Dinmicas de Grupos a cargo de
Kurt Lewin quien, con su teora de campo, conceptualizacin de las dinmicas de
grupo, procesos de cambio y la investigacin-accin, ejerci una fuerte influencia
en las personas relacionadas con las races del desarrollo organizacional.



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1946:
A travs de una serie de eventos que se llevaron a cabo en el taller de New
Britain, surgi un taller de relaciones intergrupo o lo que se llamara ms tarde el
grupo T (T por training en ingls, capacitacion o entrenamiento en espaol).

Cada grupo, adems de los miembros, tena un lder y un observador que tomaba
notas acerca de las interacciones entre los miembros, dando lugar a sesiones de
retroalimentacin. Estas sesiones se convirtieron en las experiencias de
aprendizaje ms significativas del evento.

1947:
Esta experiencia represent el origen del Laboratorio Nacional de
Entrenamiento en el Desarrollo de Grupos, organizado por Keneth Benne,
Leland Bradford y Ronald Lippitt quienes realizaron sesiones en las que los
participantes se reunan con un entrenador y un observador de los grupos de
entrenamiento de habilidades bsicas (grupos T). Este trabajo evolucion hasta
convertirse en el National Training Laboratory (NTL) y fue punto de partida para
el surgimiento de un nmero significativo de centros de capacitacin de laboratorio
patrocinado por las universidades.

Adems de Lewin y su trabajo, influyeron en Benne, Bradford y Lippitt para
inventar el grupo-T y el posterior surgimiento del DO, la vasta experiencia con el
juego de roles y el psicodrama de Moreno, la filosofa de la educacin de J.
Dewey, particularmente por los conceptos sobre aprendizaje, cambio y la
naturaleza transaccional del ser humano y su ambiente; as como los trabajos de
M. Follet acerca de las soluciones integradoras para los problemas
organizacionales.

A medida que evolucion la metodologa de laboratorio, los objetivos del grupo T
se definan para autoconocimiento, comprender las condiciones que inhiben o
facilitan el funcionamiento de los grupos, entender las operaciones interpersonales
entre los grupos y desarrollar capacidades para diagnosticar comportamientos
individuales, grupales y organizacionales.

En la siguiente dcada, cuando los encargados de la capacitacin empezaron a
trabajar con sistemas sociales de mayor permanencia y complejidad que los
grupos T, surge el problema de transferir las capacidades y conocimientos de
comportamiento de laboratorio hacia la solucin de problemas en las
organizaciones. As, el entrenamiento de equipos de la misma organizacin
vinculaba al enfoque de la organizacin total.



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1952:
Robert Tannenbaum condujo una de las primeras sesiones de formacin de
grupos y, junto con Art Schedlin, dirigi el primer programa sin ttulo formal de
capacitacin del DO.

1957:

Chris Argyris dirigi sesiones de formacin de equipos con la alta direccin y fue
miembro del personal de los grupos T. Hizo extensas contribuciones a la teora e
investigacin sobre capacitacin de laboratorio, DO y aprendizaje organizacional.

McGregor, por su parte, trabaj sobre el problema de transferencia de habilidades
del grupo T y su implementacin a la organizacin.

1958-1959:
Herbert Shepard realiz experimentos en las refineras de Esso relacionados con
desarrollo organizacional:
1) encuesta mediante entrevistas
2) anlisis diagnstico con alta gerencia
3) laboratorios de tres das a todos los miembros de la gerencia.

En el experimento de Baton Rouge, se uni a su trabajo Robert Blake quien
hizo nfasis en las relaciones intergrupales e interpersonales. En esa experiencia
se involucr a la gerencia media, por lo que no se contaron con los recursos de
seguimiento para implementar el DO.

Derivado de esta situacin, aprendieron que era requisito indispensable la
participacin de la alta gerencia y la necesidad de aplicacin en el trabajo.

En los estudios realizados en la refinera de Bayway, se introdujeron dos
innovaciones:
1) Un laboratorio instrumental, desarrollado por Blake y Jane Mouton,
conocido posteriormente como el grid organizacional de Blake y Mouton.

2) Se otorgaron ms recursos al desarrollo de equipos, consultoras y
resolucin de conflictos intergrupales.

Durante la Segunda Guerra Mundial, Blake trabaj en la unidad de investigacin
psicolgica de la Fuerza Area del Ejrcito e interactu con cientficos del


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comportamiento y socilogos. Esta experiencia le permiti considerar al sistema
ms que a los individuos que lo conforman de manera aislada uno del otro y
vincular el desarrollo organizacional con la teora de los sistemas.

Por su parte, Herbert Shepard fund el primer programa de doctorado
dedicado a la capacitacin de especialistas de DO en el Case Institute of
Technology en 1960.

1959-1960:
Richard Beckhard trabaj con Douglas McGregor en General Mills acerca de las
relaciones entre los trabajadores y la supervisin, los roles de la gerencia y la
supervisin, as como la administracin participativa. Esta experiencia fue de gran
influencia para el libro de McGregor El lado humano de las empresas. Y en
Beckhard, influyo para el desarrollo de los primeros programas de capacitacin
sin ttulo de DO en NTL.

2. Rastreo de la retroalimentacin

La investigacin de campo y el rastreo de la retroalimentacin constituyen la
segunda raz ms importante en el surgimiento del DO.

Se origina en las tcnicas y la metodologa desarrollada por el Centro de
Investigacin de Encuestas en la Universidad de Michigan, fundado por Rensis
Likert en 1946.

Likert tena un doctorado en psicologa cuya tesis Una tcnica para la medicin
de las actitudes, fue la base para el desarrollo de la escala de Likert de cinco
puntos.

En 1947, Likert aplic una encuesta a Detroit Edison Company para medir en los
empleados: Percepciones, Reacciones, Comportamientos
y Actitudes.

En este trabajo se uni Floyd Mann y a ambos les interesaba conocer cmo la
empresa poda utilizar mejor los datos de la encuesta para lograr una mejora en la
administracin y el desempeo.

Cuando los datos eran reportados a un gerente y ste, a su vez, analizaba los
resultados con sus subordinados y planeaba con ellos lo que deban hacer,
ocurran cambios favorables. Este enfoque condujo a la metodologa de
retroalimentacin de encuestas.


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Los Grupos T y las encuestas de retroalimentacin estuvieron entrelazados
debido al vnculo y trabajo que se dio entre los representantes ms destacados de
cada enfoque, ya que algunos fueron influenciados por trabajos de sus colegas.

3. Modelo de Investigacin-Accin

Este modelo estima el cambio planeado como un proceso cclico que implica la
colaboracin entre los miembros de una organizacin y los expertos en DO.

Surge en el Instituto de Relaciones Humanas de Tavistock en Londres,
Inglaterra para dar ayuda prctica a familias, a organizaciones y a comunidades.

El trabajo de K. Lewin, de otros investigadores y de practicantes de las otras
races para utilizar la investigacin de accin, fue bsico en la evolucin del DO.

4. Enfoque sociotcnico

La cuarta raz en la historia del DO es la evolucin de los enfoques socio-clnico
y socio-tcnico para ayudar a grupos y organizaciones. Se inici en el Instituto
de Relaciones Humanas de Tavistock en Londres, Inglaterra.

Enfoque socio-clnico

La clnica de Tavistock se fund en 1920 para proporcionar terapia psicolgica
basada en la teora psicoanaltica y al principio de sus trabajos, surgi un grupo
de terapia de familia.

Sin embargo, en la Segunda Guerra Mundial profesionales de Tavistock tuvieron
gran influencia por innovaciones de ese tiempo, como:
- Las aplicaciones de la psicologa social a la psiquiatra.
- Los trabajos de W.R. Bion con su teora del comportamiento y John
Rickman con su terapia de grupo.
- Las nociones de K. Lewin sobre el campo social e investigacin-accin.

Enfoque socio-tcnico

Con el trabajo de Eric Trist, surge este enfoque para ayudar a las organizaciones
en el rediseo del trabajo y la participacin de la gerencia.



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Trist afirma que toda organizacin es una combinacin administrada de
tecnologa y personas, de manera que ambas partes se encuentran en
interrelacin recproca.

Se ve influido por Von Bertalanffy sobre los conceptos de sistemas y experiment
en la industria minera con el rediseo del trabajo y el empleo de equipos
autodirigidos.

De esta manera, con las aportaciones de Trist, las organizaciones adems de ser
sistemas abiertos en constante interaccin con el ambiente, tambin se
consideran como un sistema socio-tcnico abierto teniendo una doble funcin:

Social
Son los medios para relacionar a las personas unas con otras, con el propsito de
que trabajen en conjunto.

Tcnica
Relacionada con la organizacin del trabajo y la realizacin de las tareas con
ayuda de la tecnologa disponible.

El fundamento de este enfoque reside en el hecho de que todo sistema de
produccin requiere tanto de una organizacin tecnolgica (equipos y procesos)
como de una organizacin de trabajo (personas). Los sistemas social y
tecnolgico se encuentran en interaccin mutua y recproca, influyendo uno sobre
otro.

Los lderes de Tavistock estaban en continua relacin con Lewin, Likert, Argyris
y otros estudiosos. Existe poca certeza sobre quin refiri el trmino de desarrollo
organizacional, pero de acuerdo con French y Bell, es probable que haya surgido

en forma simultnea a travs de los trabajos de R. Blake, J. Mouton y H.
Shepard entre 1956 y 1959.

Chris Argyris public en 1960 un trabajo con el ttulo de Organizational
Development en el que sostiene expresiones equivalentes al DO como: Cambio
de organizacin, Cambio de organizacin planeado, Mejora organizacional,
Efectividad organizacional, Renovacin de la organizacin. Los cuales han sido
utilizadas, con menor frecuencia, para referirse al DO.


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Adems de entender las races y surgimiento del DO, es importante considerar
el contexto cambiante en el que desarrollan las actividades contemporneas del
DO y el impacto que tiene.

Dicho contexto ha cambiado vertiginosamente a lo largo de las dcadas de los
ochenta y los noventas con la globalizacin, factor comn en las organizaciones.
La globalizacin trae consigo cambios turbulentos, es decir, cambios
constantes, continuos y rpidos; y estos, a su vez, son los que crean las
oportunidades para las aplicaciones del DO.

Bajo este escenario es que surge lo que podra llamarse la segunda generacin
del DO.

Hoy en da, los practicantes del DO confan en las tcnicas de la primera
generacin (antes de los ochentas) que son relevantes para el cambio, como
lo que previamente se revis:
- Enfoque en equipo y formacin de equipos
- Uso de facilitadores
- Consulta de proceso
- Encuestas de retroalimentacin e investigacin-accin
- Solucin de problemas intergrupales
- Enfoques de sistemas socio-tcnicos para el diseo de puesto y
gerencia participativa.

Sin embargo, los investigadores y practicantes del DO, adems de poner
atencin a conceptos como surgimiento, intervenciones y reas de
aplicacin del DO de primera generacin, estn especialmente atentos a la
llamada segunda generacin:
La cual tiene un enfoque en la transformacin organizacional; y se define como
el cambio de segundo orden que representa un cambio organizacional
multidimensional que incluye un cambio de paradigma.

En la actual era de la informacin se vive un nuevo cambio de paradigma, en
el que los esfuerzos del DO no slo se aplican al cambio en las organizaciones,
sino a la transformacin de las mismas, exigiendo un liderazgo superior, una visin
ms amplia, ms experimentacin, ms tiempo y una administracin simultnea
de variables adicionales.



22
DO en Mxico

Los principales acontecimientos que han constituido la historia del Desarrollo
Organizacional en Mxico son:

1967-1968:
El Instituto Tecnolgico de Estudios Superiores de Monterrey inicia con
seminarios de administracin de personal, tanto en el rea profesional como de
graduados acerca de la existencia del DO.

1969-1979:

En Vitro y en Hylsa de Monterrey, N.L. se analiza la implantacin de las primeras
generaciones en el rea de desarrollo organizacional. Surge la primera coleccin
de libros sobre DO y se realizan los primeros intentos de formar asociaciones de
DO. Adems se emplean como herramientas de cambio los grupos T y la
formacin de equipos.

1971-1972:
Se inscriben los primeros mexicanos en el NTL (National Training Laboratories) de
Estados Unidos.

1973-1974:
Se aplica de manera directa el DO en empresas como Cydsa, Fundidora
Monterrey, Cervecera Cuauhtmoc, Hylsa e ITESM, campus Monterrey.

1975-1976:
Tiene gran auge el DO en instituciones educativas as como en empresas. La
Universidad de Monterrey (UDEM) inicia la maestra en DO con profesorado
altamente calificado. Se utilizan como herramientas de cambio los crculos de
calidad.

1977:
Visa (de Monterrey) crea la gerencia de desarrollo organizacional.

1978:
Se considera un enfoque ms integral del desarrollo organizacional que incluye
intervenciones ms eficientes de aplicacin.

1982 a la fecha:
Se realiza con xito un Congreso anual internacional de DO.


23

De acuerdo con un estudio del ITAM (Instituto Tecnolgico Autnomo de Mxico),
las empresas que han llevado a cabo procesos de DO en Mxico, pertenecen en

su mayora al sector privado y representan una minora dentro del mbito
organizacional.

Kreacic y March llevaron a cabo una investigacin sobre la posibilidad de
implantar DO en cuatro pases, entre ellos Mxico, llegando a la conclusin de
que este ltimo no contaba con las condiciones culturales propicias para
hacerlo realidad; es decir, que la cultura mexicana no era compatible con los
postulados del DO.

La cultura es dinmica y cambia, por lo que puede evolucionar; y ser ms
dinmica en tanto que las condiciones del entorno le impongan la necesidad del
cambio.

Afortunadamente, Mxico cuenta con organizaciones que han logrado avances en
materia de DO y es muy importante que las herramientas y tcnicas utilizadas
sean tomadas como medios y no como fines.

En Mxico, como en Latinoamrica, mientras las organizaciones y la gerencia no
cambien su percepcin sobre el ser humano, no atiendan el bienestar y el
desarrollo de sus colaboradores, se interesen nicamente por las utilidades a corto
plazo, prefieran la improvisacin a la planeacin y sobre todo, crean que todo
funciona sin necesidad de esfuerzo y compromiso, el DO ser imposible de
realizar.

Por lo tanto, se requiere de una nueva filosofa organizacional alineada con los
postulados del DO que:
crea en las personas
las ayude a crecer en s mismas
sean reconocidas por su trabajo y esfuerzo

Para que la eficacia y la salud de las organizaciones sea producto de un trabajo
continuo y colaborativo.

Conclusin



24
El desarrollo organizacional surgi como una forma distinta de trabajar con
organizaciones y de resaltar su dinmica de desarrollo de todo el sistema.
Deriva en gran medida de las ciencias conductuales aplicadas y presenta cuatro
ramas importantes:

1) Los Grupos T
2) La metodologa de retroalimentacin de encuestas
3) El modelo de investigacin de accin
4) El enfoque socio-tcnico de Tavistock

Las figuras ms representativas de esta primera historia interactuaron entre ellas a
travs de estas ramas y fueron influidas por conceptos y experiencias de diversas
disciplinas como la psicologa clnica, la psicologa social, la terapia familiar,
la psicologa y psiquiatra militar, la teora de sistemas, la investigacin
experimental, la administracin general, entre otras.

El contexto para aplicar los enfoques del DO ha cambiado para convertirse en un
ambiente cada vez ms turbulento y con la propuesta de un nuevo paradigma
dirigido hacia la transformacin organizacional.

El campo del DO en Mxico ha tenido su historia a finales de la dcada de los
60s. Sin embargo, en Mxico como en Latinoamrica, los esfuerzos por
implementar DO dependen en gran medida de la cultura nacional y
organizacional, para que sea adoptado por las organizaciones como un medio
para la efectividad y eficacia en su operacin.

Tema 3: Desarrollo organizacional

Introduccin

El desarrollo organizacional se cre en las dcadas de los cincuenta y los
sesenta como medio para mejorar la eficacia de las organizaciones y mejorar
la calidad de la vida laboral de quienes las integran. Despus de la Segunda
Guerra Mundial hubo un crecimiento del conocimiento, de la investigacin y de las
teoras concernientes a las organizaciones que se aplican en la actualidad.

Se puede decir que el desarrollo organizacional es una mezcla de ciencia y arte,
ya que es un rea de accin social y, a la vez, un rea de investigacin
cientfica. Con el desarrollo organizacional se estudian una amplia gama de
temas que incluyen



25
Los efectos del cambio
Los mtodos de cambio organizacional
Los factores que influyen sobre el xito de su implementacin.

En este contexto, es preciso comprender cmo se define al desarrollo
organizacional, as como sus caractersticas, principios y valores fundamentales.

Objetivos y temario

Objetivos:

Definir el concepto de desarrollo organizacional, los elementos clave que lo
integran y sus caractersticas principales.

Exponer las principales premisas y valores que fundamentan el desarrollo
organizacional.

Temario:

1. Hacia una definicin del DO

2. Caractersticas del DO

3. Premisas y valores fundamentales del DO

1. Hacia una definicin del desarrollo organizacional

El trmino de desarrollo organizacional no tiene una definicin generalmente
aceptada debido al conjunto de aportaciones realizadas por diferentes estudiosos
que dieron origen a este campo. Pero existe un acuerdo sustancial acerca de lo
que estudia esta disciplina.

Algunas definiciones respecto al desarrollo organizacional (DO) son:

Richard Beckhard (1969):
Es un esfuerzo planeado de toda la organizacin, manejado desde el nivel
superior para aumentar la eficacia y la salud de la organizacin a travs de las
intervenciones planeadas en los procesos de la organizacin, por medio del
conocimiento de las ciencias del comportamiento.



26
Warren G. Bennis (1969):
Es una respuesta al cambio, una estrategia educacional compleja que tiene la
intencin de modificar creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones para que stas se puedan adaptar mejor a las nuevas tecnologas,
mercados, desafos y al paso sorprendente del cambio mismo.

Gordon L. Lippitt (1969):
Implica el fortalecimiento de los procesos humanos en las organizaciones que
mejoran el funcionamiento del sistema orgnico para lograr sus objetivos. Es
el proceso de iniciar, crear y confrontar los cambios necesarios para hacer posible
que las organizaciones sean o permanezcan viables, se adapten a nuevas
condiciones, resuelvan sus problemas, aprendan de las experiencias y alcancen
una mayor madurez organizacional.

Richard Schmuck y M. Miles (1971):
Es un esfuerzo planeado y sostenido para aplicar la ciencia del comportamiento
para mejorar el sistema por medio de mtodos reflexivos y de anlisis
personal.

Warner Burke y Harvey A. Hornstein (1972):
Es un proceso de cambio planeado, cambio de una cultura organizacional, de
una que evita el anlisis de los procesos sociales (toma de decisiones, planeacin
y comunicacin), a una que institucionaliza y brinda legitimidad al mismo.

French W. Y Bell Jr., C. (1978):
Es un esfuerzo a largo plazo para mejorar los procesos de solucin de
problemas y de renovacin de una organizacin, particularmente a travs de una
administracin ms eficaz y la colaboracin de la cultura organizacional,
otorgndosele especial importancia a la cultura de equipos de trabajo formales,
con la asistencia de un agente de cambio y el uso de la teora y tecnologa de una
ciencia de comportamiento aplicada, incluida la investigacin de accin.

Estas definiciones sugieren que el DO no solo se aplica para mejorar una
organizacin, sino que es un proceso de cambio diseado para lograr una
meta y un resultado final en particular.

Sus elementos fundamentales se relacionan con la naturaleza del esfuerzo que es
un proceso a largo plazo abarcando:

Todo el sistema - Alcance
La naturaleza de las actividades de cambio - Intervenciones


27
Los objetivos de las actividades del cambio - Objetivos
Los resultados deseados de las actividades de cambio - Metas

En la tabla siguiente se exponen los componentes fundamentales que forman
parte del DO de acuerdo a cada definicin por autor.
Componentes del desarrollo organizacional
Autor Alcance Intervenciones Objetivos Metas
Beckard Planeado.
Organizaci
n total.
Desde alta
gerencia.
En los procesos.
Educacional.

Catalizador.
Procesos de la
organizacin.
Incremento de la eficacia y
salud organizacional.
Bennis Estrategia
educacional
.
Respuesta
al cambio.
Orientada al
cambio.
Creencias,
actitudes,
valores y
estructuras de
la
organizacin.
Mejor capacidad de
adaptarse a las nuevas
tecnologas, mercados,
retos y cambio mismo.
Lippitt Fortalecer
los
procesos
humanos.
Proceso de
iniciar, crear
y confrontar
cambios
necesarios.
Procesos. Procesos
humanos que
mejoren el
sistema.
Organizacin
total.
Lograr objetivos.
Madurez organizacional.
Schmuck y
Miles
Esfuerzo
planeado y
sostenido.
Aplicar ciencia
del
comportamiento
para mejorar
sistemas.
Utilizar mtodos
reflexivos y
autoanlisis.
Organizacin
total.
Mejora de sistemas.
Anlisis y reflexin
personal continuo.
Burke y
Hornstein
Proceso de
cambio
planeado.
Orientado al
cambio.
Cambio de la
cultura
Cultura
organizacional
y procesos
sociales en la
Autoanlisis de los
procesos sociales.


28

El DO representa una estrategia exclusiva para el cambio, basada en la
investigacin de las ciencias del comportamiento; y es una disciplina normativa
que determina cmo abordar y realizar el cambio planeado en las
organizaciones.

As, el DO tiene dos metas amplias:

El desarrollo organizacional
El desarrollo individual.

Una creencia bsica entre los tericos y practicantes del DO es que para que se
logre el cambio eficaz y a largo plazo, los miembros de la organizacin deben
crecer en la competencia para dominar sus propios destinos.

Estimular el desarrollo individual es estimular su bienestar psicolgico, su nivel
de actualizacin profesional y sus habilidades; y siendo la organizacin un sistema
abierto, sta se ve influenciada por los subsistemas que la integran y la conforman
como las personas. El desarrollo de una organizacin est intrnsecamente
relacionado con el desarrollo de las personas.

Con base en esta creencia, se pueden identificar dos definiciones ms sobre el
DO:

Porras y Robertson (1992):
Es la aplicacin prctica de la ciencia del comportamiento. Al tomar
estrategias y tcnicas de diversas disciplinas para elaborar sus modelos, el DO se
enfoca en el cambio planeado de los sistemas humanos y contribuye a la
ciencia de la organizacin a travs del conocimiento que obtiene de sus estudios
de la compleja dinmica del cambio.

organizacional. organizacin.
French y Bell Esfuerzo a
largo plazo.
Diseado para
una
administracin
ms eficaz y de
colaboracin de
la cultura
organizacional.
Cultura
organizacional.
Equipos de
trabajo formal.
Solucin de
problemas.
Procesos de
renovacin.
Mejorar los procesos de
solucin de problemas y
renovacin de una
organizacin.


29
Audirac (2004):

Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la
organizacin que se centra en los valores, actitudes, relaciones interpersonales y
clima organizacional, tomando como punto de partida a las personas,
orientndose hacia las metas, estructuras y demandas de la organizacin.

Las organizaciones y las personas que trabajan en ellas cambian
constantemente. Las personas se desarrollan, aprenden cosas nuevas, modifican
su conducta y sus actitudes, tienen nuevas motivaciones y enfrentan nuevos
desafos; las organizaciones tambin se desarrollan y los cambios pueden ocurrir
debido a las oportunidades que surgen o son planeados previamente.

El trmino desarrollo se aplica cuando el cambio es intencional y planeado con
anticipacin. Hablar de desarrollo organizacional es hablar en trminos globales y
a largo plazo.

Conceptos generales en la definicin del DO

El concepto del DO integra en su definicin otros conceptos, los cuales resulta
importante comprender de forma particular:

Estrategia
Educativa
La Persona
Cambio
Planeado
La Organizacin
Metas Procesos
Recursos Tecnologas
Agente de
cambio/Consultor
Clima de
colaboracin
Cliente/Satisfaccin
cliente


30

A continuacin se explicar cada uno de esos conceptos:

a) Cambio
Implica redefinir creencias, actividades, valores, estrategias y prcticas para
adaptarse a las exigencias del entorno.

b) Cambio planeado
Implica diagnsticos de los procesos tcnicos, administrativos y humanos;
desarrollo de un plan de mejoramiento y movilizacin de recursos para llevar a
cabo los propsitos de intervencin. Anticipa acciones que ayuden a manejar las
resistencias que se presenten ante el cambio.

c) Intervenciones
Medios de los que se vale el DO para llevar a cabo el cambio planeado
(consultora de procesos, grupos T, reuniones de confrontacin, anlisis

d) Estrategia educativa
El DO busca que las personas aprendan y se apropien de la metodologa para
anticiparse a las situaciones que impliquen cambio, difusin de las nuevas
prcticas y aprendizajes entre todos sus integrantes.

e) La persona
Es el centro de todo el proceso de cambio, tienen la capacidad de cambiar,
desarrollarse y una disposicin al cambio.

f) Agente de cambio
Coordina y promueve el proceso de DO en colaboracin con la alta gerencia
(cliente). Es un profesional preparado en las ciencias del comportamiento humano.

g) Clima de colaboracin
Implica confianza mutua entre consultor y cliente, fijacin de metas en forma
conjunta, trabajo en equipo, compartir valores y propsitos de la organizacin
hacia el negocio y las personas.

h) Metas de la organizacin
Implica las metas que comparten el consultor y el cliente: mejoramiento de las
competencias personales, desarrollo de las relaciones inter e intragrupales, mejora
en los mtodos de solucin de conflictos, mejora organizacional, entre otras.



31

j) Satisfaccin del cliente
Implica alcanzar la satisfaccin, las necesidades y las demandas de la
organizacin, promoviendo acciones dirigidas al logro de las metas
organizacionales y a su vez, de las metas individuales de las personas que la
integran.

2. Caractersticas del desarrollo organizacional
Con base en su definicin, las caractersticas generales que distinguen al DO
son:
1. Enfoque dirigido a la organizacin total.
El DO involucra a toda la organizacin para que el cambio se realice
efectivamente. El cambio es constante y vertiginoso, lo que implica que las

personas que la integran trabajen en conjunto para resolver los problemas y
aprovechar las oportunidades que se presenten.
2. Orientacin sistmica.
El DO se dirige hacia las interacciones entre las diversas partes de la
organizacin, hacia las relaciones de trabajo entre las personas y hacia la
estructura y los procesos organizacionales; enfocndose en la forma en que todas
se relacionan entre s.
3. Orientacin situacional.
El DO depende de las situaciones, es flexible y pragmtico. Se abordan los
problemas desde diferentes perspectivas y considera la situacin actual en que se
presentan los problemas.
4. Aprendizaje por experiencia.
El DO promueve el aprendizaje por medio de la experiencia para la solucin de
problemas en un ambiente de capacitacin. Los participantes discuten y analizan
su propia experiencia inmediata y aprenden de ella. El DO ayuda a aprender de la
propia experiencia, a desaprender lo obsoleto y a reaprender lo nuevo.
5. Procesos de grupo.



32

El DO se sustenta en procesos grupales, como discusiones de grupo,
confrontaciones, procedimientos para la cooperacin y representa un esfuerzo por
mejorar las relaciones interpersonales, por abrir los canales de comunicacin,
crear confianza y alentar las responsabilidades de las personas.
6. Solucin de problemas.
El DO se concentra en los problemas reales y enfatiza en su solucin
considerando diferentes alternativas, haciendo nfasis en el uso de la
investigacin-accin.
7. Investigacin-Accin.
El DO utiliza un diagnstico de situacin (investigacin) y una intervencin
para modificar la situacin (accin) y posteriormente, un refuerzo para
estabilizar y mantener la nueva situacin.
8. Retroalimentacin.
El DO procura proporcionar retroalimentacin a los participantes para que
cuenten con datos concretos que fundamenten la toma de decisiones. La
retroalimentacin proporciona informacin a las personas sobre su conducta,
favoreciendo la comprensin de las situaciones en las que se encuentran para que
modifiquen su conducta en pro de la eficacia; y genera cambios de actitud en las
personas en pro de la mejora organizacional.
9. Desarrollo de equipos.
El DO construye equipos de trabajo dentro de las organizaciones, propone la
cooperacin e integracin inter e intragrupal.
10. Agente de cambio.
El DO emplea uno o varios agentes de cambio que son personas que estimulan
y coordinan el cambio dentro de un grupo o una organizacin. El agente principal
de cambio es el consultor que no pertenece a la empresa y esto le permite
operar de manera independiente y sin estar ligado a las polticas de la misma. El
director de recursos humanos generalmente es un agente de cambio que est
dentro de la empresa y coordina el programa con la direccin general y el



33
consultor externo. En algunos casos, la empresa tiene su propio consultor
profesional interno (departamento de DO).
11. Valores humansticos.
Que son supuestos positivos de las personas en lo que se refiere a su
potencial y deseo de crecimiento.
En resumen, el DO aplica los conocimientos de las ciencias del
comportamiento con el propsito de mejorar la eficacia de la organizacin.

Cambia actitudes, valores y creencias de los empleados para que se puedan
identificar e implementar los cambios necesarios.

Cambia el rumbo de la organizacin para mejorar la solucin de problemas, la
flexibilidad, la capacidad de respuesta, el incremento de la calidad de trabajo y el
aumento de la eficacia.
Todo ello reflejado en la prctica del DO a travs de su proceso y de sus tcnicas
de intervencin.
Proceso del desarrollo organizacional

Basado en la metodologa de investigacin-accin, el proceso de DO se
compone de tres etapas:

1. Diagnstico

Es la percepcin de la necesidad de cambio en la organizacin considerando la
situacin actual. Implica obtener y analizar datos sobre la situacin as como
definir los objetivos de cambio. Las reuniones con la alta gerencia y las entrevistas
con la gerencia de nivel medio, ayudan a definir la situacin actual de la
organizacin.

Una vez definido el problema se puede disear un proceso ms formal para la
recopilacin de datos. Esta incluye la utilizacin de encuestas mediante
cuestionarios y discusiones de grupo.

2. Intervencin



34
Es la accin para modificar la situacin actual. Requiere la capacitacin necesaria
para resolver los problemas identificados por los consultores.

Se define y planea por medio de anlisis y de talleres entre personas y grupos
para determinar las acciones y la direccin del cambio.

3. Refuerzo

Es la estabilizacin y mantenimiento de la nueva situacin a travs de la
retroalimentacin. Se obtiene a travs de reuniones y evaluaciones peridicas que
sirven de retroalimentacin respecto al cambio alcanzado.

De esta manera, el DO funciona como un proceso planeado y negociado de
cambio organizacional. El cambio es un proceso de descongelamiento, cambio
y recongelamiento, de acuerdo con Lewin.

Descongelamiento - Diagnstico

Cambio - Intervencin

Recongelamiento - Refuerzo

Tcnicas de Intervencin del DO

El DO considera intervenciones en nuevos niveles, las cuales estn encaminadas
a construir organizaciones ms eficientes que sigan aprendiendo, adaptndose
y mejorando.

Las principales tcnicas de intervencin para el DO son:

Tcnicas Niveles
1.Entrenamiento de la sensibilidad Individual
2. Anlisis transaccional Individual
3. Desarrollo de equipos Equipos y grupos
4. Consultora de procesos Equipos y grupos
5. Reunin de confrontacin Relaciones intergrupales
6. Retroalimentacin de datos Organizacin total

1. Entrenamiento de sensibilidad (grupos T)



35
Es la tcnica ms antigua y amplia del DO. Consiste en reunir grupos orientados
por un lder entrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades y
dificultades en las relaciones interpersonales. Se dirige hacia el desarrollo de la
sensibilidad social de una persona y la flexibilidad de su conducta con
relacin a los otros.

El entrenamiento de sensibilidad permite dejar de lado la posicin que ocupa el
individuo en la organizacin y las relaciones jerrquicas entre los
participantes.

Los objetivos del entrenamiento son:

Desarrollar el conocimiento de uno mismo, del efecto que el individuo tiene
en otras personas.
Perfeccionar la comunicacin, eliminando barreras.

El resultado es mayor creatividad, menor temor de otros, menor hostilidad en
cuanto a los dems, y mayor sensibilidad a las influencias sociales y psicolgicas
sobre el comportamiento en el trabajo, favoreciendo la flexibilidad de la conducta
de las personas con los dems.

Esta tcnica se aplica, por lo general, comenzando con los directivos de la
organizacin y descendiendo hasta los niveles jerrquicos inferiores.

2. Anlisis transaccional (AT)

Es una tcnica utilizada para el diagnstico de las relaciones interpersonales,
las cuales ocurren por medio de transacciones. Una transaccin es cualquier
forma de comunicacin, mensaje o relacin con los dems.

El AT es una tcnica destinada a los individuos y no a los grupos, ya que se
concentra en los estilos y en los contenidos de las comunicaciones
interpersonales. Ensea a las personas a enviar mensajes claros y a dar
respuesta natural y razonable.

Esta tcnica reduce los hbitos destructivos de la comunicacin que provocan
que la intencin o significado de los mensajes quede oscurecido y hace que las
personas reconozcan el contexto de sus comunicaciones para hacerlas ms
abiertas y honestas, y as dirigir mejor los contenidos de sus mensajes.



36
En el AT se estudian los estados del yo (tres posiciones tpicas del ego: padre,
nio y adulto), las transacciones, los estmulos y las respuestas, as como la
posicin de vida o las actitudes que las personas expresan en su visin del
mundo:

a. Yo estoy equivocado, usted est equivocado
b. Yo estoy equivocado, usted est en lo correcto
c. Yo estoy en lo correcto, usted est equivocado
d. Yo estoy en lo correcto, usted est en lo correcto

Se podra decir que el AT funciona como una terapia psicolgica que sirve para
mejorar las relaciones interpersonales y permitir al individuo
autodiagnosticar su interrelacin para modificarla y mejorarla.

3. Desarrollo de equipos

Es una tcnica de modificacin de conducta en la cual se renen varias
personas de diferentes niveles jerrquicos y reas de la organizacin bajo la
coordinacin de un lder (consultor), buscando un punto de encuentro para que
la colaboracin sea fructfera y se eliminen las barreras de comunicacin por
medio del esclarecimiento y la comprensin de causas

La idea principal es construir equipos mediante la apertura de mentalidad y la
accin de las personas para lograr una predisposicin sana hacia la interaccin,
la creatividad y la innovacin.

4. Consultora de procesos

En esta tcnica cada equipo es coordinado por un consultor en procesos
humanos y en informacin. El consultor trabaja con los miembros del equipo
para ayudarles:

- A comprender la dinmica de sus relaciones de trabajo en situaciones de
grupo.
- A mejorar los medios con los que trabajan juntos.
- A desarrollar el diagnstico y las habilidades que necesitan para resolver
problemas.



37
Lo cual les permitirn aumentar su eficacia con una mejor cooperacin e
integracin que contribuya al cumplimiento de tareas y a aumentar la eficacia.

La coordinacin permite que los equipos sean ms sensibles a los procesos
internos de establecimiento de metas y objetivos, de participacin, de
sentimientos, de liderazgo, de toma de decisiones, de confianza y de creatividad.

5. Reunin de confrontacin

Es una tcnica que tiene un enfoque socio teraputico para mejorar la salud de
la organizacin con el aumento de las comunicaciones y las relaciones entre

diferentes departamentos o reas. Se utiliza despus de grandes cambios
organizacionales como fusiones, adquisiciones, introduccin de nuevas
tecnologas, etc.

Se busca que el grupo genere informacin vlida de sus principales
problemas, al analizar sus causas y establecer un programa de acciones. El
consultor facilita la confrontacin de manera imparcial, pondera las crticas, orienta
la discusin hacia la solucin constructiva del conflicto y elimina las barreras
intergrupales.

6. Retroalimentacin de datos (feedback de datos)

Es una tcnica de modificacin de conducta que enfatiza que entre ms datos
cognitivos recibe el individuo, mayor ser su posibilidad de organizarlos y
actuar con claridad. La retroalimentacin se refiere a las actividades y procesos
que reflejan la manera como una persona o grupo es percibido por los dems.

Esta tcnica permite el aprendizaje de datos respecto de uno mismo, de los
otros, de los procesos grupales o de la dinmica de toda la organizacin, datos
que no siempre son tomados en cuenta.
Por lo tanto, esta tcnica requiere una intensa comunicacin y flujo adecuado
de informacin dentro de la organizacin, a travs de entrevistas o encuestas,
para actualizar y permitir que las personas puedan tomar conciencia de los
cambios y explorar oportunidades que generalmente se encuentran
encubiertas en la organizacin.
Ahora bien, el DO en sus intervenciones integra dos dimensiones bsicas:



38
1. Dimensin de tarea:
Incluye todo aquello que es necesario para que se alcancen los resultados
esperados.

2. Dimensin de relacin:
Incluye cmo van a trabajar los integrantes del grupo para lograrlo.

En toda organizacin, los grupos experimentan todos los estados intermedios
de las dos dimensiones.

De esta manera, se encuentran grupos que estn dedicados el mayor tiempo a la
ejecucin de actividades necesarias para alcanzar sus objetivos, y grupos que
estn dedicados el mayor tiempo al mantenimiento de las relaciones
interpersonales de sus integrantes. Para el DO es importante hacer explcitas
dichas dimensiones y considerarlas dentro del proceso de cambio para
cumplir con sus propsitos bsicos.

En resumen, el DO se caracteriza principalmente porque:

La mira est puesta en la organizacional total.
El objetivo es el mejoramiento de la eficacia organizacional.
Las estrategias, las metodologas y las intervenciones estn basadas en las
ciencias del comportamiento y en otras disciplinas sociotcnicas.
Examina las relaciones de las prcticas administrativas, los sentimientos
individuales y el comportamiento en relacin con los resultados.
Es un esfuerzo continuo y a largo plazo.
Se basa en valores humanos explcitos.

Propsitos del desarrollo organizacional

El DO parte del supuesto de que es totalmente posible que las metas de los
individuos se integren a los objetivos de la organizacin, en un plan en el cual
el trabajo, adems de que sea estimulante y gratificante, ofrezca posibilidades
para el desarrollo personal.

Su propsito principal es instrumentar un cambio individual, grupal y
organizacional en las empresas, para que stas puedan responder a las
demandas del cambio.



39
Desde la dimensin de la tarea, el DO busca aumentar la eficiencia, la
productividad, la capacidad para resolver problemas tcnicos y alcanzar las metas
de la organizacin.

Desde la dimensin de la relacin, el DO busca desarrollar la capacidad de
adaptacin a nuevas situaciones, la capacidad de resolver problemas de
interaccin humana y alcanzar el bienestar de los integrantes de la organizacin.

Propsitos particulares del DO:
1. Dirigir acciones para el logro de metas organizacionales e
individuales.
2. Detectar posibilidades de mejora mediante el estudio de
procesos tcnicos y humanos.
3. Lograr un aprendizaje sobre estrategias empleadas que sern
de utilidad en situaciones futuras.
4. Considerar el contexto presente de la organizacin y sus
prioridades actuales.

Estos propsitos estn enfocados al cambio planeado y a la mejora
organizacional. Por lo que los elementos esenciales de todo esfuerzo del DO
son:

1. Una orientacin a largo plazo
2. Los esfuerzo dirigidos hacia la eficacia global de la organizacin en su
conjunto.
3. Los pasos de diagnstico y de intervencin desarrollados conjuntamente
entre la alta gerencia y el consultor.

3. Premisas y valores fundamentales del desarrollo organizacional

Con base en sus caractersticas y propsitos, es sin duda que el DO no puede
establecer principios como si fueran recetas de cocina para la solucin de
problemas o para disear el proceso del programa. Pueden surgir problemas en lo
individual, interpersonal, de grupo, intragrupal o incluso en toda la
organizacin, siendo stos de naturaleza completamente distinta.

Ante esta situacin, se debe preparar una estrategia global del DO, con una o
ms intervenciones, que incluyan actividades estructuradas tendientes a ayudar a
los individuos o grupos a mejorar la eficiencia de su trabajo, de lo cual se derivan



40
ciertos postulados conocidos como principios o valores fundamentales de la
filosofa del desarrollo organizacional.

Estos valores consideran el enfoque de D. MacGregor acerca de la teora X y
la teora Y, orientndose el DO a la teora Y.

Los modelos de la teora X y la teora de Y son tomados como punto de partida
para dirigir los esfuerzos del DO. Chris Argyris, por su parte, propone dos
modelos basados en dicha teoras:

Modelo XA
Modelo YB

El modelo XA representa la posicin de las organizaciones clsicas, en las
que sus prcticas administrativas se basan en los supuestos de la teora X y
van acompaadas de un patrn (A) de comportamiento basado en la no
expresin de los sentimientos, es decir, cerrarse ante las emociones y carecer
de vinculacin alguna con las competencias interpersonales.

De tal modo, los administradores bajo este modelo, no estn preparados para
ayudar e identificar plenamente lo que sienten los dems o para desarrollar su
nivel interpersonal de competencia, por lo tanto este modelo lleva al
conformismo, al antagonismo y a la desconfianza entre los participantes.

El modelo YB incluye prcticas administrativas basadas en la teora Y y un
patrn (B) de comportamiento que implica confianza, expresin de afectos y
apertura para la experimentacin de ideas, as como sentimientos y respeto por
la individualidad humana.

Para Argyris, la tarea bsica de la consultora (realizada por el consultor o agente
de cambio) de DO es generar informacin relacionada con los problemas de la
organizacin con el objeto de ayudar al sistema-cliente a tomar decisiones
responsables y desarrollar un compromiso interno con respecto a ellas.

Esta tarea se desempea mejor si se comprende la discrepancia entre la
situacin real y el modelo YB. En el fondo, el camino del DO busca salir del
modelo XA para llegar al modelo YB, en el cual los gerentes se aceptaran mejor
debido a que expresaran de manera mucho ms ptima sus sentimientos y



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adquiriran una conciencia que los conducira a ayudar a las personas para
trabajar en un clima abierto y participativo.

Es importante sealar que el DO se apoya tambin de otras disciplinas, como se
ha revisado en temas previos, como:

La sociologa
La administracin
La psicologa, entre otros

Los valores y principios fundamentales que deben guiar al consultor y a la
prctica del DO son:

Proporcionar oportunidades para que las personas funcionen como seres
humanos y no como elementos de produccin.

Brindar oportunidades para la autorrealizacin de las personas.

Aumentar la eficiencia de las organizaciones.

Propiciar un medio ambiente estimulante que presente retos a las personas.

Dar oportunidad a los miembros de la organizacin a que influyan en la forma
en que sta se desempea.

Tratar a cada ser humano como un individuo diferente, nico en constante
proceso de crecimiento.

Crear un clima de trabajo basado en la honestidad y la confianza.

Fomentar la expresin de sentimientos como elementos de la vida
organizacional y ser capaces de tratar a las personas como razn y como
sentimiento.
Fomentar la autoridad del conocimiento, ms que el uso arbitrario de la
jerarqua.

Valorar la colaboracin entre las personas, ms que la competencia entre
ellas.



42
Atender, tanto al logro de tareas como a los procesos humanos que se viven
para completar esas tareas.

Considerar al hombre como esencialmente bueno, con una gran capacidad de
ser y trascender.

A continuacin se expone un comparativo entre los valores tradicionales y los
valores del DO.

Valor tradicional Valor del DO
Hombre bsicamente malo Hombre esencialmente bueno
Evaluacin negativa de las personas Concepto de los individuos como seres
humanos
El hombre no puede cambiar Los seres humanos pueden cambiar y
desarrollarse
Resistencia y temor a las diferencias
individuales
Aprovechamiento de las diferencias
individuales
Uso de la posicin para fines de poder y
prestigio
Uso de la posicin para fines de la
organizacin
Desconfianza bsica en las personas Confianza bsica en las personas
Evasin de riesgos Disposicin para aceptar riesgos
Hincapi fundamental en la
competencia
Hincapi primordial en la colaboracin
Concepto del individuo en relacin con
su descripcin de puestos
Concepto del individuo como una
persona completa
Participar en la conducta de juegos Utilizar una conducta autntica

De la misma manera, cualquier consultora que se considere DO deber estar
basada en las siguientes premisas:

Una clara concepcin del cambio planeado.

Impulso por la alta direccin, consciente del esfuerzo requerido y convencida
de la importancia del mismo.

Sustentarse en un enfoque sistemtico.

Considerar la madurez organizacional y los valores del DO.



43
Aplicar modelos de diagnstico conjunto e intervenir en y por medio de las
personas en todos los procesos implicados

Utilizar el cmulo de tcnicas y herramientas segn el caso.

Definir indicadores cualitativos y cuantitativos que demuestren los avances o
desviaciones conforme a lo planeado.

Alienarse, enfocarse y articularse con la misin organizacional.

Contribuir a la mejora organizacional.

El DO es una metodologa y una estrategia basada en las ciencias del
comportamiento, fuertemente apoyadas por una visin sistmica y con un
enfoque de cambio planeado. No obstante, puede existir el problema de pensar
que, por el simple hecho de intervenir en las personas en el mbito organizacional,
se est aplicando DO.

La utilizacin de mtodos, herramientas y tcnicas, si son esfuerzos aislados
o no incluyen a las premisas y valores en su conjunto, no pueden ser
mencionados como DO. En otras palabras, cualquier metodologa susceptible de
utilizarse estratgicamente, como una accin planeada que pueda contribuir al
cambio, ser DO si cumple con dichas premisas y se apega a los valores que lo
fundamentan.
Estos valores y premisas fundamentan la razn del DO y guan la prctica del
mismo en las organizaciones.

Ahora bien, por qu adoptar el DO?, Cules son las razones para que una
organizacin adopte el DO?

Permite incorporar y aplicar actividades para desarrollar relaciones
interpersonales ms efectivas entre las personas que la integran.

Introduce eficacia en todos sus procesos, esto es:

a) Ayuda a los gerentes y al personal staff a realizar sus tareas con mayor
eficacia.



44
b) Provee a los gerentes los medios para establecer relaciones
interpersonales ms eficaces.
c) Muestra al personal cmo trabajar en forma ms eficaz con otros en el
diagnstico de problemas complejos y en las soluciones apropiadas
para los mismos.

Prepararse para cambios rpidos e inesperados, sustituyendo prcticas
rutinarias y previsibles en los procesos humanos de aprendizaje y desarrollo,
de tal manera que pueda responder oportunamente al ambiente.

Ayuda a sobrevivir en un entorno de cambios turbulentos (obsolescencia
de productos, explosin de conocimientos, composicin cambiante de la
fuerza de trabajo, creciente internacionalizacin de los negocios).

Facilita la comprensin y el manejo de la complejidad de la organizacin
con el fin de que no sea un obstculo para el crecimiento o desarrollo de las
operaciones; estudiando la estructura, las polticas, los procedimientos, los
procesos de transformacin, entre otros.

Promueve la creciente diversificacin de perfiles de personal involucrado en
la organizacin, que demandan las nuevas tecnologas, los nuevos mercados, los
procesos de internacionalizacin de los negocios. Dichos perfiles se componen de
nuevos conocimientos tcnicos, de relaciones interpersonales, de interaccin con
el entorno, de manejo interno de la persona, de integracin multicultural y de
manejo de procesos de comunicacin.

El DO es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educativa cuya
finalidad es cambiar las creencias, las actitudes, los valores y la estructura de las
organizaciones.
De tal forma que puedan adaptarse mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos,
es decir, que puedan adaptarse al cambio mismo.
El DO sigue evolucionando y al estar en contacto con la realidad que
actualmente viven las organizaciones, se impone la necesidad de incorporar otras
estrategias de intervencin.

Conclusin



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Lo que comenz como experimentos para mejorar la dinmica organizacional y
las prcticas administrativas en la dcada de los 50, evolucion hasta
convertirse en una disciplina coherente que conocemos en la actualidad como
Desarrollo Organizacional.

El DO es una disciplina incluyente que, impulsada por la alta direccin, y que
contribuye como una estrategia sistmica a la eficacia y al cambio planeado,
enfocando, alineando y articulando sus procesos al cumplimiento de la misin y a
la mejora de la organizacin desde la madurez del sistema.

Es tambin una estrategia para aumentar la eficacia individual y
organizacional. El DO se aplica en una amplia gama de entornos y se ha
convertido en una estrategia preferida para facilitar el cambio en las
organizaciones.

El DO es la disciplina aplicada de la ciencia conductual dedicada a mejorar las
organizaciones y las personas en ellas utilizando la prctica y la teora del cambio
planeado. Es tambin un medio para perfeccionar a las organizaciones y a las
personas que las conforman. Las actividades de DO se enfocan en el lado
humano de las organizaciones: personas, relaciones, polticas, procedimientos,
procesos, normas, cultura y diseo organizacional.

Conforme a sus caractersticas, premisas y valores, se puede aadir que el DO:

- Se enfoca en la forma en que funcionan las personas y las organizaciones y las
personas dentro de las organizaciones, as como en los mecanismos y procesos
que se pueden utilizar para permitirles un mejor desempeo.

- Incluye un enfoque en la cultura y procesos de la organizacin, lineamientos
para disear e implementar programas de accin, conceptuar a la organizacin y
su ambiente en trminos de teora de sistemas y crear procesos de cambio que
faculten a los individuos a travs de la participacin y el compromiso.

En resumen, el campo del desarrollo organizacional contina vigente y sigue en
evolucin, se sustenta en los conceptos y los mtodos de la ciencia de la conducta
como se ha revisado previamente, visualizando a la organizacin como un
sistema total y enfocado a su mejora a largo plazo por medio de intervenciones
constructivas en los procesos y en las estructuras organizacionales, apoyadas por
la alta gerencia en colaboracin con el agente de cambio o consultor.



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El DO es una respuesta al cambio y genera cambios para que las organizaciones
se adapten mejor al cambio mismo.

Conclusiones y recomendaciones

El desarrollo organizacional permite resolver problemas desde una perspectiva
o estrategia nueva, para que las organizaciones continen activas y vigentes en
los mercados globalizados.
A lo largo de la historia, las organizaciones han sufrido innumerables cambios que
han estado determinados por los paradigmas actuales de cada etapa. Hoy en
da, en las organizaciones se traslapan varios paradigmas y se aplican de acuerdo
con el tipo de organizacin.

El ser humano transforma la organizacin y sus procesos, y stos a su vez, tienen
un impacto en el ser humano. Y es en esta interaccin bidireccional que el
desarrollo organizacional encuentra sus races y surge como una nueva forma de
intervenir en el lado humano de las organizaciones y del cambio planeado.

El desarrollo organizacional surgi como una forma distinta de trabajar con
organizaciones y de resaltar su dinmica de desarrollo de todo el sistema
derivando de las ciencias conductuales aplicadas.

En Mxico como en Latinoamrica, los esfuerzos por implementar DO dependen
en gran medida de la cultura nacional y organizacional, para que sea adoptado
por las empresas como un medio para la efectividad y eficacia en su operacin.

El DO es una respuesta al cambio y genera cambios para que las organizaciones
se adapten mejor a nuevas tecnologas, mercados y retos. El contexto para aplicar
los enfoques del DO est cambiando para convertirse en un ambiente cada vez
ms turbulento que exige de cambios organizacionales.

Desarrollo Organizacional Historia

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Evolucin histrica del desarrollo organizacional

D.R. Universidad TecVirtual del Sistema Tecnolgico de Monterrey | Mxico, 2012.

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