El liderazgo

Segn Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente: Liderazgo es la influencia interpersonal

ejercida en una situacin, dirigida a travs del proceso de comunicacin humana a la consecucin
de uno o diversos objetivos especficos".
Estilos de liderazgo
Entre los estilos de liderazgo destacan los
siguientes:
Con base en los factores situacionales del modelo
camino- meta, el lder elige el estilo de liderazgo ms
adecuado mediante las siguientes directrices
generales de cada estilo.
El paradigma original comprenda slo los estilos
de liderazgo directivo (basado en la consideracin
y el estilo del empleado) de los estudios de
comportamiento sobre el liderazgo de la Universidad
Estatal de Ohio y de la Universidad de Michigan. Los
estilos de liderazgo participativo y orientado al logro
los agregaron House y Mitchell en una publicacin de
1974.
Directivo
El lder proporciona una gran estructura. El
liderazgo directivo es adecuado cuando los seguidores desean un lder con autoridad, poseen un
locus de control externo y su capacidad es baja. El liderazgo directivo tambin es conveniente
cuando la tarea en el entorno es compleja o ambigua, la autoridad formal es acentuada y el grupo
de trabajo ofrece una satisfaccin laboral.
De Apoyo
El lder ofrece una gran consideracin. El liderazgo de apoyo es conveniente cuando los
seguidores no desean un lder autocrtico, poseen un locus de control interno y su capacidad es
elevada. El liderazgo de apoyo tambin es conveniente cuando las tareas en el entorno son
sencillas, la autoridad formal es dbil y el grupo de trabajo no ofrece satisfaccin laboral.
Participativo
El lder integra las aportaciones del empleado en la toma de decisiones. El liderazgo participativo
es adecuado cuando los seguidores quieren que los incluyan, poseen un locus de control interno y
su capacidad es elevada; cuando la tarea en el entorno es compleja, la autoridad es fuerte o dbil,
y la satisfaccin en el trabajo de los colaboradores es elevada o baja.
Orientado al Logro
El lder establece objetivos difciles pero alcanzables, espera que los seguidores se desempeen
a su nivel mximo y los recompensa por hacerlo. En esencia, el lder manifiesta un comportamiento
acentuado en lo directivo (estructura) y en cuanto a apoyo (consideracin). El liderazgo orientado
al logro es conveniente cuando los seguidores estn abiertos al liderazgo autocrtico, poseen un
locus de control externo y su capacidad es elevada; y cuando la tarea en el entorno es simple, la
autoridad es marcada y la satisfaccin laboral de los colaboradores es elevada o baja .
Cada uno de los cuatro estilos de liderazgo descritos representan diferentes combinaciones de la
conducta, directiva o de soporte, del lder.
Estas combinaciones difieren en tres dimensiones:
1. La cantidad de direccin que suministra el lder.
2. La cantidad de soporte y de entusiasmo que aporte el lder y La cantidad de inters que
aporta el seguidor en los procesos de toma de decisiones.
La conducta directiva se define as:
Es el grado de comunicacin establecido entre el lder y sus subordinados en el que el lder se
empea en organizar y dirigir. Es una comunicacin de una sola va (lder-seguidor); describe el
papel del seguidor y adems el lder le dice al seguidor lo que tiene que hacer, donde hacerlo,
cundo y cmo hacerlo; supervisa la actuacin del seguidor, muy de cerca.
La conducta de soporte se define as:
Es el grado de comunicacin en el que el lder interviene, escucha, aporta soporte y entusiasmo,
facilita la interaccin e integra al seguidor en el proceso de toma de decisiones. Es una
comunicacin de dos vas (lder-seguidor y seguidor-lder).
Vale la pena resaltar, que existe lo que se deonomia: Ciclo Regresivo a lo largo de la curva
originada por cada persona.
As como las mejoras en comportamiento originan cambios hacia delante, en el estilo a lo largo
de la curva, las disminuciones requieren un cambio hacia atrs en el estilo de liderazgo, a lo largo
de la curva acampanada, desde E4 a E3, de E3 a E2 y de E2 a E1.
En otras palabras, cuando un seguidor empieza a comportarse en un nivel inferior, por cualquier
razn, (por ejemplo, crisis en el hogar, cambio en el trabajo, o en tecnologa, etc.), resulta
apropiado y necesario que el gerente ajuste su conducta para responder, apropiadamente tambin,
al nivel actual de la persona. Por ejemplo: tome un subordinado que est trabajando bien
actualmente y sin supervisin ni casi direccin. Suponga que de repente se inicia una crisis familiar
que empieza a afectar el rendimiento de esta persona en su trabajo. En esta situacin puede
resultar muy adecuado que el gerente incremente moderadamente tanto el soporte como la
conducta directiva hasta que el subordinado recupere el equilibrio.

Por ejemplo; una persona en una posicin de contribucin individual la cual est altamente
motivada y que es competente. Y que por lo tanto puede trabajar sola. Suponga que esta persona
es promovida a una posicin supervisoria. An cuando puede haber sido muy apropiado el dejar
trabajar a esa persona por si misma, sola, como un contribuyente individual, ahora que l es un
supervisor, (una tarea para la cual acumula poca experiencia), es ciertamente apropiado que el
gerente cambie el estilo, proporcionando inicialmente ms soporte socio-emocional y luego,
lentamente incrementando la cantidad de direccin y supervisin (estilo 4 a estilo 3 y luego a estilo
2).
Este alto estilo de direccin y soporte debera continuar hasta que la persona sea capaz de
asumir todas sus nuevas responsabilidades. En este momento, el moverse desde el estilo 2 al estilo
3 y finalmente al estilo 4 sera lo apropiado si el rendimiento contina mejorando. Utilizando el
mismo estilo de liderazgo que tuvo xito con esta persona como un contribuyente individual, puede
tener un efecto negativo en el presente caso, puesto que es un estilo inapropiado para las
necesidades de su presente situacin.
Cualidades en el ejercicio del liderazgo
De una forma sinttica y a partir de numerosas investigaciones podemos identificar las 11
cualidades o habilidades requeridas en el ejercicio del liderazgo:
1. Tener un buen conocimiento de la organizacin, de sus objetivos, de los que forman parte de
ella, de cules son sus problemas internos y de qu xitos se han conseguido.
2. Tener una buena preparacin profesional y tenerla al da. Un ingeniero debe saber ingeniera
y estar al corriente de las ltimas novedades en su campo. Obvio, pero no siempre es as.
3. Ser capaz de entender (captar) el entorno. Ser sensibles a lo que pasa. Es difcil encontrar
soluciones o respuestas si no desarrollamos un buen nivel de sensibilidad que nos permita conocer
lo que sucede a nuestro alrededor.
4. Saber resolver problemas. Saber decidir bien y a tiempo. Saber analizar y juzgar con
exactitud.
5. Comunicar. Un buen lder debe tener una buena capacidad de comunicacin para delegar,
negociar, resolver conflictos, vender ideas y propuestas, persuadir...
6. Tener inteligencia emocional. A menudo tiene que enfrentarse a situaciones de crisis, de
competencia, de peleas por el poder, conflictos interpersonales, situaciones ambiguas y confusas,
etc. Debe tener un buen control de s mismo sin acabar con un ataque al corazn.
7. Poseer proactividad. En un mundo en constante cambio, el gestor/directivo debe ser capaz de
tener iniciativas y avanzarse a los acontecimientos.
8.Tener creatividad. Saber encontrar soluciones innovadoras. Debe tener la capacidad de ver y
entender situaciones de nuevas maneras.
9. Saber utilizar bien el cerebro. Ser gil y rpido. Hacer trabajar todo el cerebro, no slo una
parte.
10. Aprender constantemente nuevas capacidades y conocimientos.
11. Tener un buen conocimiento de uno mismo. Los valores que me mueven, los miedos que
tengo, mis puntos fuertes y dbiles.
Cada uno de nosotros tenemos todas estas capacidades y habilidades en cierta medida. Nuestro
perfil personal es diferente y nuestra experiencia tanto personal como profesional vara con el
tiempo. Es importante poder darse cuenta de lo que somos y de nuestras capacidades y
habilidades, y con ello tenemos que plantearnos quizs el deseo de ser un elemento activo en la
sociedad o en las organizaciones de las que formamos parte
Caractersticas de un lder
En la direccin de las organizaciones se encuentran las elites formada por lderes y por tcnicos.
o Los lderes se ubican siempre en las elites compartiendo el poder con los tcnicos
(Individuos sper especializados).
o Aunque no todas las elites poseen tcnicos. Entendemos el lder por las siguientes
caractersticas.
o El lder debe tener el carcter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los dems miembros los patrones culturales y significados que
ah existen.
La primera significacin del lder no resulta por sus rasgos individuales nicos, universales
(estatura alta o baja, aspecto, voz, etc. ).Sino que cada grupo considera lder al que sobresalga en
algo que le interesa, o ms brillante, o mejor organizador, el que posee ms tacto, el que sea ms
agresivo, ms santo o ms bondadoso. Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no
puede haber un ideal nico para todos los grupos.
El lder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas acciones o
inacciones segn sea la necesidad que se tenga.

Por ltimo, otra exigencia que se presenta al lder es la de tener la oportunidad de ocupar ese rol
en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podr demostrar su capacidad de lder.