Rute Abreu Projecto Investimento

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R. Abreu (2007) 1
Formao em Empreendedorismo - Unidade da Oficina E: Componente Financeira
Viabilidade Econ Viabilidade Econ mico mico- -Financeira Financeira
do Projecto de Investimento do Projecto de Investimento
Rute ABREU
Escola Superior de Tecnologia e Gesto
Instituto Politcnico da Guarda
04-04-2007 14h-18h
R. Abreu (2007) 2
Componente Financeira Componente Financeira
Componente de Operaces
Componente de Marketing
Apresentao de Ideias
Estudo da envolvente e dos concorrentes
Desenvolvimento de produtos e de conceitos de negcio
Deteco de oportunidades de negcio
Estudos dos clientes e do mercado
Enquadramento e metodologia da iniciativa
Auto-diagnstico dos promotores
Equipa, comportamento organizacional
4 4 Concurso Concurso Poliempreende Poliempreende
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Objectivo: Objectivo:
Identificar os objectivos da organizao e evidenciar
raciocnio crtico na obteno de solues econmica
e financeiramente viveis para um projecto especfico
Sumrio de Objectivos
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O formando deve ficar habilitado com o domnio das ferramentas,
conceitos, metodologias e tcnicas que reforcem a sua
capacidade de interpretao na rea do projecto de investimento
e lhe proporcionem uma viso das implicaes econmicas e
financeiras das suas decises, bem como uma sensibilidade
geral problemtica associada metodologia de planeamento
financeiro na organizao e respectiva criao de valor.
Objectivos (I)
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dominar os conceitos e a linguagem associada ao projecto;
diagnosticar as fases do projecto, detectando os pontos fortes e fracos,
oportunidades e ameaas;
compreender o interesse e os limites dos mtodos de anlise e de
afectao dos custos;
Participar, de uma forma critica e interventiva, na elaborao e
discusso do projecto;
implementar cada fase do projecto melhorando o desempenho
econmico e financeiro da organizao;
compreender e ser capaz de interpretar a informao relevante para a
anlise das decises suportadas na sua rea de responsabilidade.
Objectivos (II)
R. Abreu (2007) 6
Nota da Formadora
Este manual tem como objectivos:
- apresentar, de forma simples e prtica, as noes e tcnicas
necessrias para uma gesto, eficaz e eficiente, da componente
financeira do projecto;
- permitir identificar e discutir os objectivos especficos de uma entidade;
- promover o raciocnio crtico dos formandos atravs da aplicao dos
conhecimentos, de forma analtica e prtica, e que, ainda, comunicar e
apresentar recomendaes de modo conciso e lgico.
Complementarmente, o manual agrega comentrios e exemplos dados na
sesso pela formadora, sendo os mesmo imprescindveis ao seu
completo entendimento.
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Parte 1: Parte 1:
Diagn Diagn stico do Projecto stico do Projecto
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Objectivos: Objectivos:
1.1- Fases do projecto
1.2- A gesto do calendrio
1.3- Identificar as leis da gesto do calendrio
1.4- Auto-diagnstico e avaliao de resultados na
gesto do calendrio
Competncia: Competncia:
1. Diagnstico do Projecto do Projecto
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Objectivo:
1.1- Fases do projecto
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DIAGNSTICO permite conhecer a realidade a qual dirigido o projecto
PLANEAMENTO permite definir o que fazer, por quem, quando, como, com
que meios, projectar resultados a alcanar, antecipar constrangimentos e
falhas, para que o projecto seja fundamentado e aprovado
IMPLEMENTAO permite executar o planeamento, controlando os meios
humanos, materiais e financeiros, bem como as datas e resultados
estabelecidos. Como tudo na vida, encontra constrangimentos no
previstos no planeamento, tendo em considerao a eficcia e eficincia da
sua implementao
AVALIAO permite estabelecer a comparao entre os resultados
previstos no planeamento e os resultados alcanados na implementao
Fases do Projecto:
Pronaci (2002)
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Fases do Projecto:
R. Abreu (2007) 12
Anlise SWOT: Metodologia
Strenghts = Foras ou Pontos Fortes de uma organizao ou projecto
Weakness = Fraquezas ou Pontos Fracos de uma organizao ou projecto
Opportunities = Oportunidades que podero ser encontradas no meio
envolvente da organizao ou projecto
Threats = Ameaas que podero ser encontradas no meio envolvente da
organizao ou projecto
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Anlise SWOT: Exemplo enquanto profissional (I)
Foras
quais so as suas vantagens como profissional? O que que executa
melhor? O que que o mercado, a organizao e os seus colegas
percebem que a sua maior fora? Qual o seu grau de
esclarecimento e informao sobre o mundo ? Identifique qual o seu
maior distanciamento de seus concorrentes no mercado de trabalho
(todos o procuram para essa funo).
Fraquezas
Identifique as reas em que haja maior conflito entre si e o mercado de
trabalho, a organizao e os seus colegas ? Em que aspectos voc
pode melhorar? Que tipo de tarefa ou atribuio voc ainda no faz
satisfatoriamente? O que deve ser evitado? Existem queixas de seu
superior directo? O que que ainda no cumpriu ? O que que ainda
no entendeu na sua rea de actuao?
Bobeda, 2006
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Oportunidades
Existe alguma tendncia do mercado que pode ser vista por si como o
salto do gato ? Existe alguma rea relacionada com a sua, na qual
pode investir e prestar um bom servio ou oferecer um bom trabalho,
mas nunca a executou antes? Quais as verdadeiras oportunidades no
mercado de trabalho actual?
Ameaas
Que obstculos existem no mercado de trabalho? O que esto a fazer os
seus colegas ? Existe alguma nova tecnologia ligada com seu trabalho
actual e utiliza-a? As competncias necessrias para sua rea de
actuao esto sendo alteradas? Voc passa por problemas
financeiros, de desenvolvimento ou algum outro no identificado? Voc
sente que, de forma geral, os demais profissionais, seus concorrentes
no mercado, esto mais fortes ou existem outros factores que podem
impedir o seu sucesso na carreira?
Anlise SWOT: Exemplo enquanto profissional (II)
Bobeda, 2006
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Visualize o mundo exterior e seja tambm um pouco introspectivo
para entender o que pode ser prejudicial ao seu projecto.
Anlise a situao e pense.
Esforce-se por descobrir na sua rea de competncia,
quais so as foras que possui e que no esto sendo
bem utilizadas.
Leia e estude muito.
Actualize-se constantemente.
Mantenha contacto com seus colegas prximos e com aqueles que
formam seu networking.
Anlise SWOT: Exemplo enquanto profissional (III)
Bobeda, 2006
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Objectivo:
1.2- A Gesto do Calendrio
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A - urgentes, exigem execuo imediata e implicam
consequncias a curto prazo, pelo que tm que ser realizadas
no dia indicado pelo planeamento.
B importantes, exigem execuo com brevidade e
implicam consequncias a mdio prazo. Geralmente, so as
tarefas que ocupam a maior parte do seu tempo dirio.
C nvel inferior, exigem um mnimo de concentrao e
implicam consequncias a longo prazo. Na hierarquia das
tarefas correspondem chamada rotina e podem ficar por
fazer at ao ltimo momento.
Gesto do Calendrio: Tarefas
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O tempo no ilimitado!
Anlise exaustiva do uso do mesmo.
Responder s flutuaes das necessidades de cada tarefa que se
executa pelo que se deve concentrar na mais urgente, seguida da
importante e estabelecendo assim uma hierarquia de prioridades
Aumentar a flexibilidade no planeamento das tarefas
Avaliar os progressos, verificar evoluo e procurar alternativas
Proteco contra incertezas, falhas e constrangimentos
Obter vantagens econmicas, sociais e profissionais
Gesto do Calendrio: Necessidade
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Gesto do Calendrio: Problemas mais comuns
interrupes constantes e frequentes para atender a incndios
interrupes para reunies excessivas e inconclusivas
visitas casuais sistemticas
responsabilidade e autoridade confusas
delegao ineficaz / excessivo envolvimento em detalhes
colaboradores denotando cansao, fadiga e falta de autoconfiana
Insuficincia de estmulo criatividade
ausncia de um plano dirio com objectivos e prioridades
deficiente triagem da informao recebida e transmitida
trabalhos de qualidade inferior e quantidade elevada
dificuldade em dizer no
servios atrasados
clculos irrealistas do tempo e datas limite
R. Abreu (2007) 20
Gesto do Calendrio: Objectivos
Objectivos:
i) definir exactamente quais os objectivos a atingir com as tarefas
ii) estabelecer uma hierarquia de prioridades
iii) percepcionar o passado, o presente e logo o futuro
Importncia que cada um d ao horizonte temporal
(por exemplo: imagem do projecto no futuro)
Horizonte temporal:
i) considerar todas as fontes de informao
ii) procurar mais do que uma objectivo para um problema
iii) ser criativo e inovador atravs de regras e normas fora do habitual
iv) destacar omisses relativamente ao problema
v) encarar o risco da deciso e a sua incerteza como recurso do problema
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Gesto do Calendrio: Planeamento
Pronaci (2002)
R. Abreu (2007) 22
Objectivo:
1.3- Identificar as leis da
gesto do calendrio
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Leis da Gesto do Calendrio
Lei, no sentido cientifico, uma regra que descreve um
fenmeno ou evento que ocorre com certa regularidade e
analisada segundo um conjunto de regras bsicas que so
desenvolvidas atravs de experincias realizadas de forma
controlada.
Lei, no sentido jurdico, uma regra da conduta humana
que imposta pelo Estado aos seus cidados.
R. Abreu (2007) 24
Leis da Gesto do Calendrio (I)
Lei de Lei de Pareto Pareto
20% do tempo no trabalho = > 80% dos resultados projectados
80% do tempo no trabalho = > 20% dos resultados projectados
Exemplo:
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Lei da Sequncia Homog Lei da Sequncia Homog nea de Trabalho nea de Trabalho
A tarefa interrompida menos eficaz e necessita de mais
tempo para sua integral execuo
A tarefa contnua mais eficaz e necessita de menos tempo
para sua integral execuo
Exemplo:
Pronaci (2002)
Leis da Gesto do Calendrio (II)
R. Abreu (2007) 26
Lei de Parkinson Lei de Parkinson (1957)
O tempo investido numa tarefa expande-se em funo do tempo
disponvel para a sua realizao e no do necessrio.
Exemplo:
Pronaci (2002)
Leis da Gesto do Calendrio (III)
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Lei da Produtividade Marginal Decrescente Lei da Produtividade Marginal Decrescente
O tempo investido numa tarefa medida que aumenta a sua
quantidade, permanecendo fixas as quantidades de outros factores
implica que a produtividade total cresce mais que
proporcionalmente at a um ponto em que j no aumenta mais,
mas a partir de um certo nvel sucessivamente menor.
Exemplo:
Pronaci (2002)
Leis da Gesto do Calendrio (IV)
R. Abreu (2007) 28
Lei da Alternncia Lei da Alternncia
H tempo para fazer tudo e um tempo para cada tarefa. No
executar mais do que uma tarefa implica faz-la bem primeira e
corrigir erros sucessivos.
Exemplo:
Leis da Gesto do Calendrio (V)
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Lei dos Ritmos Biol Lei dos Ritmos Biol gicos gicos
O nosso corpo obedece a um relgio interno escondido no
hipotlamo. Quando o ritmo biolgico natural alterado, o
organismo humano sente-se confuso.
Exemplo:
Leis da Gesto do Calendrio (VI)
R. Abreu (2007) 30
Lei da Dimenso Lei da Dimenso
Dimenso valoriza a extenso de
tempo que modificada pelo estado de
conscincia da sua utilizao
Objectiva interpretada como a percepo
e conhecimento mais ou menos claro que
cada um pode ter do dispndio de tempo
na execuo de uma tarefa.
Exemplo:
Pronaci (2002)
Subjectiva interpretada como uma divagao da ateno, pelo sonhar
(estado modificado de conscincia), pela dilatao temporal induzida por
hipnose, e chegando, finalmente, a um estado de meditao profunda.
Leis da Gesto do Calendrio (VII)
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Objectivo:
1.4 Auto-diagnstico e avaliao
de resultados na gesto do
calendrio
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Auto-Diagnstico Frequentemente s Vezes Raramente
1. Como regra resolve uma tarefa de cada
vez?

2. Inicia e termina, habitualmente, as tarefas
dentro do prazo?

3. Nas suas tarefas, reunies e outros eventos
pontual?

4. Diariamente, prepara uma lista de tarefas a
realizar?

5. Costuma cumprir todas as tarefas que
prev na sua lista de tarefas a realizar?

6. Planeia as suas tarefas de forma a cumprir,
com folga (sem presso) os prazos
estabelecidos?

7. Diariamente, cumpre com as tarefas que o
deixam mais prximo de seus objectivos de
longo prazo?

8. Diariamente, actualiza por escrito os seus
objectivos profissionais e pessoais?

9. Diariamente, quem o contacta sabe qual
o melhor horrio para o fazer?

10. Quando a pessoa que o contacta
demorada, consegue controlar o tempo
desse contacto?

11. Quando interrompido, consegue
retomar a tarefa sem perder a ponto em que
se encontrava a executa-la?

12. Concentra-se, habitualmente, na
preveno dos problemas em vez de na sua
soluo, aps estes acontecerem?

13. Sabe delegar com responsabilidade?
14. A sua secretaria e mesa de trabalho esto
limpas e organizadas?

15. No seu arquivo encontra facilmente o que
procura?

Total de respostas
Ponderao X 4 X 2 X 0
Resultado parcial = = =
Resultado final =

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[ 49, 60] Administra bem o seu tempo.
[ 37, 48] Administra parte do seu tempo, pelo que deve ser mais
consistente nas estratgias para poupar tempo e utilizar novas
tcnicas.
[ 25, 36] Administra mal o seu tempo, pelo que deve alterar as suas
tcnicas de planeamento, aplicando o que aprendeu.
[13, 24] Est perto de perder o controlo. Provavelmente, muito
desorganizado para aproveitar os bons momentos.
[0, 12] Est sobrecarregado, disperso, frustrado e sob muito stress,
deve alterar as suas tcnicas de planeamento, aplicando o que
aprendeu imediatamente.
Gesto do Calend Gesto do Calend rio: Avalia rio: Avalia o de Resultados o de Resultados
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Utilizar tcnicas de gesto do calendrio para aperfeioar a
organizao profissional e pessoal, conduzindo a uma melhoria na
eficincia e eficcia das tarefas desenvolvidas e num maior
controlo do stress no mbito do projecto
Contudo, organizar-se necessita de ter tempo para ser totalmente
aprendido e aplicado. A parte mais difcil cortar maus hbitos e
rotinas erradas entretanto adquiridas.
A chave do sucesso comea com pequenos passos e pouco a
pouco sentir-se- recompensado pelos seus efeitos e a melhoria
continua que ir notar ser fonte de motivao e orgulho.
Gesto do Calend Gesto do Calend rio: Avalia rio: Avalia o de Resultados o de Resultados
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O diagnstico do projecto restringe ou amplia toda a aco
futura de uma organizao ou de um projecto.
Traduz a situao real que deve ser corrigida!
Implica uma definio, clara e especifica, do enquadramento
do problema e da percepo na realidade actual da anlise
SWOT respectiva.
Permite controlar a amplitude do problema atravs do
cumprimento de objectivos planeados e, ao mesmo tempo,
ter flexibilidade organizacional necessria para adaptar-se
aos imprevistos e incerteza crescentes.
Diagnstico do Projecto do Projecto
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Parte 2: Parte 2:
Planeamento do Projecto Planeamento do Projecto
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R. Abreu (2007) 37
2.1- Definir o conceito de projecto
2.2- Identificar os objectivos da organizao e
justificar o conflito de interesses
2.3- Discutir o planeamento do projecto
2.4- Justificar a necessidade de um projecto numa
organizao
2. Planeamento do Projecto Planeamento do Projecto
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Objectivo:
2.1- Definir o conceito de projecto
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Projecto: Conceito Projecto: Conceito
concretizar uma ideia
representao em perspectiva
conjunto de documentos que se organizam para concretizar um estudo
ou
para executar uma obra importante, anotando e abordando todas
as circunstncias principais que devem concorrer para a sua
concretizao
A existncia de pessoas com vontade de assumirem um papel vital
na economia de Portugal determina, fortemente:
o desenvolvimento das organizaes da nossa regio e do
nosso Pas
a dinmica e a capacidade de ajustamento aos tempos
modernos da globalizao
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Projecto: Caracter Projecto: Caracter sticas sticas
Um projecto uma actividade intencional e pressupe um
objectivo, formulado pelos autores e executores do projecto ou
apropriado por eles, que d unidade e sentido s vrias tarefas. E
est associado a um produto ou servio final que pode assumir
formas muito variadas mas procura responder ao objectivo inicial e
reflecte o trabalho realizado.
Um projecto pressupe uma margem considervel de iniciativa e
de autonomia daqueles que o realizam, os quais se tornam
co-responsveis pelo trabalho e pelas escolhas ao longo das
sucessivas fases do seu desenvolvimento.
Geralmente, h um grupo de pessoas envolvidas na realizao do
projecto, pelo que a cooperao assume igualmente uma grande
importncia, ainda que haja tambm projectos individuais.
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Projecto: Caracter Projecto: Caracter sticas sticas
A autenticidade outra caracterstica fundamental de um projecto.
Aquilo que se pretende fazer, constitui um problema genuno para
quem o faz e envolve alguma originalidade. No chamamos
projecto mera reproduo de um trabalho j feito por outros.
Um projecto envolve complexidade e incerteza que precisam de
ser projectadas. O objectivo central do projecto constitui um
problema ou torna-se uma fonte geradora de problemas.
Um projecto tem um carcter prolongado e faseado. Pela sua
prpria natureza, um projecto corresponde a um trabalho que se
estende ao longo de um perodo de tempo mais ou menos
prolongado e percorre vrias fases desde a formulao do objectivo
central at apresentao dos resultados passando pelo
planeamento e implementao.
R. Abreu (2007) 42
Imobilizaes corpreas:
- terrenos e recursos naturais
- edifcios e outras construes
- equipamento bsico, transporte, administrativo
- ferramentas e utenslios
Imobilizaes incorpreas:
- despesas de investigao e desenvolvimento
- propriedade industrial e outros direitos
Investimentos financeiros:
- aces, obrigaes
- investimentos em imveis
- existncias (aprovisionamentos estratgicos)
Exemplo: Conceito de Projecto Exemplo: Conceito de Projecto
O imobilizado inclui bens detidos com carcter de continuidade ou
permanncia e que no se destinam a ver vendidos ou transformados
no decurso da actividade econmica da organizao
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O caminho mais prximo
entre dois pontos no ,
necessariamente, uma
recta.
Necessidade de integrar as vrias fases do projecto numa estrutura
de gesto que possibilite optimizar o funcionamento da organizao
e/ou projecto a gerir.
Orientar a organizao para o servio ao cliente, determinando que
produtos e/ou servios, onde, quando, quanto e como chegam ao
consumidor
R. Abreu (2007) 44
Objectivo:
2.2- Identificar os objectivos da
organizao e justificar o conflito
de interesses
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R. Abreu (2007) 45
Objectivos:
Pessoais
Profissionais
Familiares
(...)
Antes de colocar o TGV a andar
necessrio:
1. decidir qual o traado que se
pretende percorrer!
2. construir a linha frrea.
R. Abreu (2007) 46
Objectivo: Varivel
O Objectivo uma orientao para guiar um projecto
Exemplo: realizar uma viagem at Lisboa de TGV
Um Indicador mede o progresso ou a tendncia do Objectivo
Exemplo: o velocmetro mede a velocidade do TGV!
A Meta o valor que poder ser alcanado por um Indicador
Exemplo: o limite de velocidade (placa) a meta
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R. Abreu (2007) 47
Objetivos Indicadores Metas
Aumentar a Produtividade
ndice de Produtividade (mensal)

Vendas (ms)
______________________________
mdia de trabalhadores (ms)

50,00/ trabalhador
Aumentar a Rentabilidade
ndice de Rentabilidade (mensal)

Custo do produto vendido (ms)
____________________________ x 100
Vendas (ms)

70% /ms
E
m
p
r
e
s
a

Aumentar as Vendas
ndice de Vendas (mensal)

Nmero de produtos produzidos
____________________________
Nmero de produtos vendidos

7.000 produtos/ms

Exemplo: Objectivo, Indicador e Meta
R. Abreu (2007) 48
1. Objectivos de uma Organizao (com fins lucrativos):
Comerciais, medidos pelo nvel de satisfao de clientes
(potenciais e efectivos)
Operacionais, medidos pela utilizao de recursos
Financeiros, medidos pela rendibilidade do investimento
2. Objectivos de uma Organizao (sem fins lucrativos):
Comerciais, medidos pelo nvel de satisfao de clientes
(potenciais e efectivos)
Operacionais, medidos pela utilizao de recursos
Sociais, medidos pela satisfao das necessidades bsicas
Identificar os Objectivos da Organizao
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R. Abreu (2007) 49
Departamentos da Organizao: Objectivos
Marketing
Manter e Aumentar os proveitos
atravs da maximizao do
servio ao cliente
Objectivos:
Os produtos produzidos ou os servios oferecidos so
resultado da procura e, por isso, adaptados s
necessidades dos clientes
Elevados nveis de existncias de produtos acabados
Redes de distribuio alargada
R. Abreu (2007) 50
Produo
Manter e Reduzir os Custos
Operacionais
Objectivos:
Longos ciclos produtivos
Relativamente poucos produtos produzidos ou servios
oferecidos
Elevados nveis de existncias de matrias-primas e
produtos em curso
Poucas interrupes nos ciclos produtivos e de servios
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R. Abreu (2007) 51
Finanas e Contabilidade
Manter e Reduzir o nvel de Investimento
e a estrutura de Custos
Objectivos:
Longos ciclos produtivos
Produtos produzidos ou servios oferecidos em
funo das encomendas dos clientes
Reduzidos nveis de existncias
Operaes centralizadas
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Exemplo: Conflitos Organizacionais (I)
Departamento
Marketing Financeira Produo
Poltica
Vendas
+ 50%
Custos
financeiros
-50%
Custos
operacionais
-20%
Vendas 200.000,00 300.000,00 200.000,00 200.000,00
Custos operacionais 80.000,00 120.000,00 80.000,00 64.000,00
Margem Bruta 120.000,00 180.000,00 120.000,00 136.000,00
Proveitos Financeiros 0,00 0,00 0,00 0,00
Custos Financeiros 6.000,00 6.000,00 3.000,00 6.000,00
Resultado antes imposto 114.000,00 174.000,00 117.000,00 130.000,00
IRC (25%) 28.500,00 43.500,00 29.250,00 32.500,00
Resultado liquido exerccio 85.500,00 130.500,00 87.750,00 97.500,00
2007
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R. Abreu (2007) 53
Objectivo:
2.3- Discutir o planeamento do
projecto
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Fases do Projecto:
Pronaci (2002)
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R. Abreu (2007) 55
A- Levantamento de Problemas: Contexto
1. Identificao dos grupos de interesse do projecto
2. Reunies com os grupos de interesse
3. Anlise SWOT
4. Identificao dos PROBLEMAS
5. Extrair, Fraccionar, Separar e Classificar os PROBLEMAS
6. Construo da relao PROBLEMA OBJECTIVO, procurando
para cada causa versus um efeito
7. Hierarquizar os PROBLEMAS
8. Identificao de objectivos e medidas para cada PROBLEMA
9. Interligao da rvore de PROBLEMAS e rvore de OBJECTIVOS
R. Abreu (2007) 56
B- rvore de Problemas
esto representadas as relaes de causalidade entre problemas
detectados no campo de interveno do projecto
Pronaci (2002)
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C rvore de Objectivos
esto representadas as relaes de resolubilidade entre os problemas
detectados e os objectivos no projecto, sendo complementar da rvore de
Problemas. Apresenta os problemas pela positiva que so os seus objectivos
R. Abreu (2007) 58
D Quadro de Medidas
esto representadas as medidas e as actividades a realizar no projecto e a
sua contribuio para a resoluo de problemas.
Pronaci (2002)
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R. Abreu (2007) 59
O Quadro de Medidas uma matriz de duas entradas.
A primeira entrada (em linha) representa os problemas
terminais.
A segunda entrada (em coluna) representa as medidas (como
solues dos problemas)
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E Matriz de Planeamento de Projectos
esto representadas as finalidades, objectivos, resultados, medidas,
actividades e respectivos oramentos, com os respectivos pressupostos para
a sua realizao e as medidas necessrias para os alcanar
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R. Abreu (2007) 61
F Diagrama de Gantt
uma ferramenta que facilita a visualizao da ordenao temporal das
medidas de um projecto
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Planeamento do Projecto: Anlise Prvia
Definir os objectivos, com maior eficincia e eficcia porque responde discusso
prvia dos problemas, destacando o mais importante e estabelecendo uma
hierarquia de prioridades (quer para problemas quer para objectivos)
Analisar exaustiva os indicadores e as metas a atingir, avaliando os progressos,
verificando a evoluo e procurando novas alternativas (quer para problemas quer
para objectivos)
Tratar e controlar as diferenas entre objectivos, antes que eles saiam fora de
controle e se tornem problemas, protegendo deste modo contra incertezas, falhas,
constrangimentos e obtendo vantagens econmicas, sociais e profissionais
Estimular a expresso de discriminao (positiva e negativa) dos objectivos,
confirmando o efeito benfico do seu confronto com os problemas
Aumentar a flexibilidade no planeamento das tarefas, prevendo e evitando
conflitos destrutivos principalmente quando no h objectivos a atingir muito claros
e precisos
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R. Abreu (2007) 63
Estabelecer objectivos que sabe que no vai concretizar
Exagerar (para mais e para menos) a definio de objectivos em nmero,
indicadores e metas
Deixar inibir-se pela definio de objectivos e problemas, adoptando uma
atitude passiva
No adequar a gesto de calendrio na sua anlise, deciso e
implementao
Falta de receptividade e cooperao entre os membros do projecto
Confundir problemas com objectivos
No orientar a hierarquia dos objectivos para a resoluo de problemas
No procurar alternativas de efeito espelho (problemas vs objectivos)
Apresentar factos, interpretaes, juzos e valores atribudos a outros
projectos, no sendo os prprios nem adaptados realidade do projecto.
Planeamento do Projecto: Problemas mais comuns
R. Abreu (2007) 64
FINALIDADE
ORAMENTOS
ACTIVIDADES
RESULTADOS
O objectivo ao mais alto
nvel para o qual contribui a
realizao do projecto
Fim principal a atingir pelo
projecto
Produto da actividade que
conduz a realizao do projecto
Tarefas para serem
executadas com interveno
de indicadores, oramentos e
hipteses
Recursos humanos, financeiros e outros
necessrios a realizao das actividades
OBJECTIVO
CENTRAL
INDICADORES
HIPTESES
33
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R. Abreu (2007) 65
O planeamento de longo prazo
no se justifica com decises
futuras, antes justificado com o
futuro das decises presentes.
Peter Drucker
R. Abreu (2007) 66
A Indstria Alfa, SA contratou um carpinteiro para desenvolver distintos trabalhos.
O primeiro dia do carpinteiro foi difcil. No caminho para a empresa, o seu carro teve
um furo, pelo que ele deixou de ganhar uma hora de trabalho. Alm disso, a sua serra
elctrica partiu e ele cortou o dedo. Finalmente, no regresso a casa, o seu carro no
pegou.
O gerente da empresa que contratou o carpinteiro ofereceu-lhe ento boleia para casa.
Durante o caminho, o carpinteiro no falou nada. Quando chegaram a sua casa, o
carpinteiro convidou o gerente para entrar e conhecer a sua famlia. Quando os dois
homens estavam em frente da porta de casa, o carpinteiro parou junto a uma pequena
rvore e, gentilmente, tocou-a com as pontas dos galhos com as duas mos. Depois
de abrir a porta da sua casa, o carpinteiro transformou-se. O seu rosto tenso
transformou-se num grande sorriso, ele abraou os seus filhos e beijou a sua esposa.
Um pouco mais tarde, o carpinteiro acompanhou a sua visita at o carro. Assim que
eles passaram pela rvore, o gerente perguntou ao carpinteiro porque havia ele tocado
na rvore antes de entrar em casa. Ao que ele respondeu: "Ah, esta a minha rvore
dos problemas. Eu sei que no posso evitar ter problemas no meu trabalho, mas estes
problemas no devem chegar at os meus filhos e minha esposa. Ento, todas as
noites, eu deixo os meus problemas nesta rvore quando chego em casa e volto no dia
seguinte a leva-los. E quer saber uma coisa? Todas as manhs, quando eu volto para
apanhar os meus problemas, eles no so nem metade do que eu me lembro de ter
deixado na noite anterior..."
34
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R. Abreu (2007) 67
Objectivo:
2.4- Justificar a necessidade de um
projecto numa organizao
R. Abreu (2007) 68
1. Reconhecer a necessidade: estmulos internos e externos
2. Fonte de Informao: pessoas, entidades, publicidades, ...
3. Avaliao de hipteses: benefcio x caracterstica x utilidade/crena
4. Deciso de realizar o projecto: inteno => influncias => deciso
5. Comportamento depois de realizar o projecto:
(in) satisfao x expectativa x desempenho/resultado
Exemplo:
Satisfeito, normalmente, 3X, insatisfeito: at 11X (sendo que 13%
dos consumidores apenas esto 20X)
Reclamao uma aco depois da compra para diminuir
dissonncia cognitiva (conflito depois da compra)
Necessidade de um Projecto
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Projecto: Requisitos
Horizonte temporal:
perodo de tempo no qual o projecto ir ter impacto
Curto prazo, pode demorar horas at 365 dias;
Mdio prazo, pode demorar de 367 dias at cinco anos;
Longo prazo, pode demorar mais de 5 anos;
Constncia:
processo realizado de forma regular na identificao do projecto, quer
pela:
frequncia da informao que gera, periodicamente, novas previses
sempre que existem dados novos
necessidade da informao que gera, periodicamente, novas
previses (mesmo no existindo dados)
R. Abreu (2007) 70
Nvel de detalhe:
extenso e frequncia do projecto, pelo que quanto maior o:
nvel de detalhe
volume de informao
maior a necessidade de corrigir esses problemas
Planeamento versus Controlo:
etapas do processo de identificao que so diferenciadas entre:
- Planeamento - maior nfase identificao e extrapolao para o
futuro
- Avaliaoo - maior nfase determinao fora do processo
* Condies Especiais
Projecto: Requisitos
36
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R. Abreu (2007) 71
Exemplo: Projecto de um Restaurante
R. Abreu (2007) 72
LOCALIZAO
NIVEL DE VENDAS / PRESTAO DE SERVIOS AO CLIENTE
QUALIDADE DO SERVIO PRESTADO
PESSOAL SALA PUBLICIDADE MENU
Exemplo: Projecto de um Restaurante
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R. Abreu (2007) 73
Competncia:
Planeamento do Projecto Planeamento do Projecto
O planeamento do projecto visa elaborar um manual que seja sustentvel,
que integre o resultado final de experincias nacionais e internacionais de
sucesso e permita apresentar a melhor proposta que vier a ser formulada
no decurso dos estudos realizados.
O planeamento do projecto pois enquadrado na identificao dos
objectivos da organizao, evitando os conflitos de interesses que possam
ocorrer. Para tal, deve ser construdo um fluxo do planeamento do
projecto, que ir justificar a necessidade da organizao gerir um projecto
e de, posteriormente, avaliar os seus resultados.
R. Abreu (2007) 74
Parte 3: Parte 3:
Implementa Implementa o do Projecto o do Projecto
38
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3.1- Discutir os 14 objectivos do projecto
3.2- A necessidade da previso
3.3- A gesto oramental
3. Implementa Implementa o do Projecto o do Projecto
R. Abreu (2007) 76
Objectivo:
3.1- Discutir os 14 objectivos do
Projecto
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Objectivo 1: Quem so os promotores ? Objectivo 1: Quem so os promotores ?
O xito do projecto depende da capacidade e dinamismo da O xito do projecto depende da capacidade e dinamismo da
equipa do projecto e, especialmente, dos seus empreendedores equipa do projecto e, especialmente, dos seus empreendedores
Objectivo 2: O que vai produzir e prestar de servi Objectivo 2: O que vai produzir e prestar de servi os ? os ?
O produto produzido e/ou servi O produto produzido e/ou servi o oferecido deve ser de o oferecido deve ser de
excelncia, sendo um factor fundamental para uma boa excelncia, sendo um factor fundamental para uma boa
penetra penetra o no mercado. o no mercado.
R. Abreu (2007) 78
Objectivo 3: A quem vai vender e prestar de servi Objectivo 3: A quem vai vender e prestar de servi os ? os ?
O conhecimento do mercado fundamenta o investimento. O conhecimento do mercado fundamenta o investimento.
Objectivo 4: Qual ser Objectivo 4: Qual ser a concorrncia ? a concorrncia ?
A identifica A identifica o dos concorrentes aumenta a seguran o dos concorrentes aumenta a seguran a do a do
investimento. investimento.
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R. Abreu (2007) 79
Objectivo 5: Quais os canais de distribui Objectivo 5: Quais os canais de distribui o a utilizar ? o a utilizar ?
A implementa A implementa o no mercado dos produtos/servi o no mercado dos produtos/servi os determina os determina
a chegada de modo eficiente e eficaz ao consumidor. a chegada de modo eficiente e eficaz ao consumidor.
Objectivo 6: Que tecnologia vai utilizar ? Objectivo 6: Que tecnologia vai utilizar ?
A adop A adop o de tecnologias adequadas aos produtos/servi o de tecnologias adequadas aos produtos/servi os os
gera n gera n veis de produtividade elevados e custos de produ veis de produtividade elevados e custos de produ o o
reduzidos. reduzidos.
R. Abreu (2007) 80
Objectivo 7: Que equipamento vai instalar ? Objectivo 7: Que equipamento vai instalar ?
A selec A selec o do equipamento implica uma pondera o do equipamento implica uma pondera o do o do
pre pre o, da qualidade, do prazo de entrega e da assistncia o, da qualidade, do prazo de entrega e da assistncia
t t cnica. cnica.
Objectivo 8: Qual a capacidade de produ Objectivo 8: Qual a capacidade de produ o ? o ?
A capacidade de produ A capacidade de produ o adequadamente dimensionada o adequadamente dimensionada
permite optimizar custos de produ permite optimizar custos de produ o e refor o e refor ar a ar a
competitividade atrav competitividade atrav s da inova s da inova o. o.
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R. Abreu (2007) 81
Objectivo 9: Quais as mat Objectivo 9: Quais as mat rias rias- -primas a utilizar ? primas a utilizar ?
A qualidade e pre A qualidade e pre o das mat o das mat rias rias- -primas so factores primas so factores
primordiais na produ primordiais na produ o de um produto e/ou servi o de um produto e/ou servi o de o de
excelncia. excelncia.
Objectivo 10: Qual o pessoal a contratar ? Objectivo 10: Qual o pessoal a contratar ?
A produtividade do trabalho depende da qualidade e A produtividade do trabalho depende da qualidade e
qualifica qualifica o do pessoal a contratar, bem como do seu o do pessoal a contratar, bem como do seu
planeamento e avalia planeamento e avalia o na estrutura do projecto. o na estrutura do projecto.
R. Abreu (2007) 82
Objectivo 11: Onde vai localizar a unidade econ Objectivo 11: Onde vai localizar a unidade econ mica ? mica ?
A localiza A localiza o da unidade econ o da unidade econ mica mica determinante no determinante no
sucesso empresarial podendo aproximar sucesso empresarial podendo aproximar- -se dos mercados se dos mercados
mat mat rias rias- -primas e/ou do produto final. primas e/ou do produto final.
Objectivo 12: Qual o terreno e as instala Objectivo 12: Qual o terreno e as instala es ? es ?
A defini A defini o do o do layout layout, instala , instala es e es e rea permite uma rea permite uma
implementa implementa o da unidade econ o da unidade econ mica e com possibilidades mica e com possibilidades
de expanso no futuro. de expanso no futuro.
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R. Abreu (2007) 83
Objectivo 13: Qual o calend Objectivo 13: Qual o calend rio do projecto ? rio do projecto ?
A execu A execu o do projecto deve cumprir os prazos previstos, o do projecto deve cumprir os prazos previstos,
dada uma tecnologia adequada ao produto e/ou servi dada uma tecnologia adequada ao produto e/ou servi o, o,
gerando n gerando n veis de produtividade elevados e custos de veis de produtividade elevados e custos de
produ produ o reduzidos. o reduzidos.
Objectivo 14: Qual o interesse econ Objectivo 14: Qual o interesse econ mico do projecto ? mico do projecto ?
O desenvolvimento econ O desenvolvimento econ mico do pa mico do pa s e regio de s e regio de
implementa implementa o do projecto conduz ao aproveitamento de o do projecto conduz ao aproveitamento de
recursos naturais, humanos, t recursos naturais, humanos, t cnicos, financeiros, cnicos, financeiros, . .
R. Abreu (2007) 84
Objectivo:
3.2- A necessidade da previso
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R. Abreu (2007) 85
Previso: Problema
Um carro consome 8 litro aos 100 km. Sabendo que por ano
faz 30.000 km e que o preo do combustvel de 1,24,
qual ser a previso do custo anual com este carro?
Consumo anual
8 litro --------------- 100 km
X litro ---------------30.000 km

X = ( 8 * 30.000 ) / 100 = 240.000 / 100 = 2.400 litro

Custo anual deste transporte
2.400 litro x 1,24 = 2.976,00
R. Abreu (2007) 86
Previso: Conceito
Funo do negcio que tenta prever todos os
elementos essenciais de um sistema de
informao global para a Administrao poder
tomar decises de forma eficiente e eficaz e no
momento adequado.
Previso:
Projecto
Produto e Servio
Actividades e medidas
Resultados
44
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R. Abreu (2007) 87
Previso: Estratgia
Estratgia de gesto global da organizao e do projecto
para melhor administrar os recursos escassos face a
necessidades ilimitadas
Poltica de informao global baseada em sistema de
informao de elevado porte (hardware e software)
Objectivo da previso
Oramento e tempo disponvel para desenvolver as
diferentes tarefas enquadradas no projecto
Nmero e experincia dos tcnicos envolvidos na previso
R. Abreu (2007) 88
Previso: Sistema Ideal
Apresentar, atempadamente, os resultados da previso de
forma a poder decidir
Elaborar de forma regular previses para corrigir linhas de
aco anteriores e futuras
Construir uma previso robusta para evitar alteraes com
factores incontrolveis
Unir o julgamento tcnico aos mecanismos da previso
Estimar a procura actual e a esperada, especificando os
erros da previso efectuada
Ponderar os custos e benefcios dos erros da previso
versus a previso propriamente dita
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R. Abreu (2007) 89
Previso: o que que deve ser previsto ?
N N vel econ vel econ mico mico
Evoluo econmica, poltica, social, ....
N N vel comercial vel comercial
Volume de negcios (venda/prestao de servios)
Existncias (utilizao, disponibilidade, custo)
N N vel produtivo vel produtivo
Capacidade de produo (Homem e mquinas)
Equipamentos e Instalaes
N N vel financeiro vel financeiro
Investimento (necessidades financeiras de explorao e
extra-explorao)
Financiamento (recursos financeiros de explorao e
extra-explorao)
Custo de Capital (Prprio/dividendos versus Alheio/Juros)
R. Abreu (2007) 90
Administrao => integrao das 5 funes seguintes:
Tcnica => sistema de produo de bens/servios
Comercial => sistema de aprovisionamento e permuta
Financeira => sistema de gesto de investimento e financiamento
Segurana => sistema de proteco e preservao de bens
Contabilstica => sistema de informao financeira
Funo Administrao
Funo Tcnica
Funo Comercial
Funo Financeira
Funo de Segurana
Funo Contabilstica
Previso: Quem que deve prever ?
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R. Abreu (2007) 91
Previso: Nveis de importncia face ao
Modelo de Planeamento da Produo
Produo
para stock
Produo
intermitente
Produo
por
encomenda
Produo
total
R. Abreu (2007) 92
Previso: Caractersticas
Ponto de partida do planeamento
Ferramenta que ajuda a prever os eventos futuros
Gera informao futura baseada em informao histrica
Especifica a envolvente e respectivo grau de incerteza
Define a necessidade da previso e respectivos desvios
Nvel de fiabilidade da previso deve ser conhecido
A previso deve ser validada por outra tcnica alternativa
Tempo (adequado) exigido para obter as previses
Volume de custo (aceitvel) para elaborar as previses
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R. Abreu (2007) 93
Previso est normalmente errada
Nvel de fiabilidade do futuro reduzido
Erros so inevitveis e devem ser esperados
Previso deve conter uma estimativa de erro
Dimenso do erro
Expresso em percentagem (nvel de confiana)
Expresso como intervalo de variao positiva e
negativa (mais ou menos)
Previso: Aspectos relevantes (I)
R. Abreu (2007) 94
Previso mais adequada para maior nmero de itens
Dificuldade pela extenso (nmero de itens)
Compensao dos erros positivos com os negativos
entre itens
Previso mais adequada para perodo reduzido
Maior dinmica da procura, maior dificuldade da
previso
Maior distncia temporal, maior dificuldade da
previso
Previso: Aspectos relevantes (II)
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R. Abreu (2007) 95
Custos elevados
Processo muito demorado:
Fase de Anlise
Fase de Instalao (Parametrizao)
Fase de Adaptao
Possibilidade de resultados aqum dos esperados
Retorno do investimento ser muito demorado
Previso: Erros
R. Abreu (2007) 96
Previso: Fontes de Informao
Extrnseca:
Entidades ligadas ao Governo e
Unio Europeia
Instituto Nacional de Estatstica
(www.ine.pt)
Banco de Portugal (www.bportugal.pt)
Instituies Monetrias
Agncias Econmicas para o
Desenvolvimento
Associaes Sectoriais
Vendedores (fornecedores)
Clientes
Universidades e Centros de
Investigao
Internet
Intrnseca:
Departamentos e seces da
organizao
Estatsticas oficiais
Informao externa para as
Instituies Monetrias
Relatrio de Gesto e Contas
Relatrio de Sustentabilidade
Internet (pgina da organizao)
49
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R. Abreu (2007) 97
Prioridade: O que necessrio, quanto necessrio e
quando necessrio.
O mercado estabelece as prioridades e a
procura atravs da previso tem de as satisfazer
Capacidade: A quantidade de trabalho que a produo
pode realizar num determinado perodo de tempo.
No curto, mdio e longo prazo, a prioridade e capacidade da
organizao devem estar equilibradas
Previso: Prioridade e Capacidade
R. Abreu (2007) 98
Previso: Discusso
As reflexes de um director de uma empresa:
O importante para mim nunca prever, porque
se a minha previso reduzida, acusam-me de mau gestor;
se a minha previso elevada, acusam-me de excesso de
confiana;
logo a minha concluso que sou sempre um mau gestor, a
menos que faa batota!
50
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R. Abreu (2007) 99
Previso: Anedota
"Previso de vendas como tentar
conduzir um carro, tendo os olhos
tapados, mas seguir a direco
segundo as indicaes de uma pessoa
que est olhando pelo retrovisor".
R. Abreu (2007) 100
Objectivo:
3.3- A Gesto Oramental
51
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R. Abreu (2007) 101
Oramento e Programa: Objectivo NATAL
Previso de tempo,
dinheiro e pessoas
Oramento
de compras
Programa
de compras
Avaliao
R. Abreu (2007) 102
Oramento e Programa: Objectivo
Previso (inventrio de hipteses)
Programa (seleco e quantificao de uma hiptese)
Oramento (valorizao da hiptese anterior)
Controlo (comparao da hiptese com a realidade)
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R. Abreu (2007) 103
Oramento de Estado: Ciclo
R. Abreu (2007) 104
Receita: Esta componente integra os rendimentos do
governo obtidos por vrias fontes, por exemplo, impostos,
encargos, transferncias e subvenes, entre outras.
Despesa: Esta componente integra os gastos do governo
relativamente aos seus recursos para diversas finalidades,
por exemplo, para adquirir bens e prestar servios,
reembolsar dvidas e fazer investimentos, entre outras.
Resultado:
Excedente Oramental: ocorre quando as receitas
excedem as despesas.
Dfice Oramental: ocorre quando as despesas excedem
as receitas.
Equilbrio Oramental: ocorre quando as despesas so
iguais as receitas
Oramento de Estado: Componentes
53
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R. Abreu (2007) 105
Oramento e Programa: Referncias
Recebimentos
Tesouraria Pagamentos
Movimento de entrada e sada de moeda (EUR) no projecto
Proveitos
Demonstrao de Resultados Custos
Mobilizao de qualquer recurso e aplicao para atingir um objectivo especfico
Perdas
Demonstrao de Resultados Ganhos
obteno de excedentes ou dfices no resultado da actividade do projecto
Receitas
Oramento Despesas
R. Abreu (2007) 106
Oramento e Programa: Fluxos (I)
Fluxos reais e os fluxos monetrios implicam que a todo o
fluxo real (do exterior para o projecto ou do projecto para o
exterior) corresponde um fluxo monetrio de sentido inverso
(do projecto para o exterior ou do exterior para o projecto)
Fluxo de bens e servios do exterior para o projecto: No perodo em
que se d o fluxo real, nasce a obrigao de pagar e ao respectivo
valor, chamamos despesa do perodo. No perodo em que se d o
fluxo monetrio, verifica-se o pagamento. O perodo em que se
verifica a despesa pode no coincidir com aquele em que se faz o
pagamento, nem com aquele em que se verifica o custo do perodo
(a componente negativa, verificando-se os fluxos de bens e servios
dentro da empresa).
54
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R. Abreu (2007) 107
Fluxo de bens e servios do projecto para o exterior: No perodo em
que se d o fluxo real pode no ocorrer o fluxo monetrio. Com o
fluxo real, nasce o direito de receber, isto , verifica-se a receita; no
segundo, o do fluxo monetrio, d-se o recebimento. Alm disso,
ocorre um proveito quando o respectivo valor considerado um
excedente positivo do resultado.
Os custos e os proveitos respeitam a factos econmicos (relativo a
cada ano) e devem ser considerados para efeitos de apuramento de
resultados.
As despesas e as receitas respeitam a factos financeiros e devem
ser considerados para efeitos de oramentao
Oramento e Programa: Fluxos (II)
R. Abreu (2007) 108
Gesto Oramental: Planeamento versus Controlo
55
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R. Abreu (2007) 109
Momento no tempo que estabelece o horizonte temporal de
planeamento do processo de elaborao do plano geral
Define um limite dentro do qual as alteraes ao plano podem
afectar de modo adverso os planos subsequentes (de
componentes, planos de capacidade, entregas) e a oramentao
As alteraes s podem ser feitas pelo responsvel do planeamento
O perodo de planeamento , normalmente, includo no tempo global do
projecto
O perodo no qual a deciso ir ter impacto e a sua durao de:
Curto prazo, pode demorar horas at 365 dias;
Mdio prazo, pode demorar de 367 dias at cinco anos;
Longo prazo, pode demorar mais de 5 anos.
Gesto Oramental: Perodo de planeamento
R. Abreu (2007) 110
Gesto Oramental: Fases de planeamento
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R. Abreu (2007) 111
Suponha que tem um restaurante
Preparou uma reserva para ser servida a 3 clientes.
A refeio est pronta para ser servida.
Entretanto recebe um telefonema a informar que sero
40 clientes.
O que precisa fazer?
Exemplo: Necessidade de planeamento
Questes que devem ser respondidas
Houve alteraes na procura?
A capacidade oferecida suficiente?
H existncias suficientes?
Quais so os custos das alteraes na procura e no servio?
Quais o risco da alterao?
R. Abreu (2007) 112
A refeio foi servida!
Dvidas para o planeamento:
Apesar da alterao (imprevisto) afectou o servio?
Os 3 clientes iniciais ficaram satisfeitos com o servio ?
Todos os 40 clientes foram servidos e ficaram satisfeitos ?
O que foi preciso alterar?
O que ser preciso fazer para que na
prxima reserva se evite as alteraes?
Est a organizao preparada para
alteraes a todo o tempo?
Exemplo: Necessidade de planeamento
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R. Abreu (2007) 113
Gesto Oramental: Princpios
A transparncia pode ser definida como a divulgao de informaes
exaustivas, correctas, oportunas e regulares em formatos teis.
A participao refora o alicerce criado pela transparncia. Manifesta-se
num debate mais activo, informado e implica o consenso entre as partes
interessadas no oramento.
A prestao de contas conjuntamente
com a transparncia e a participao
criam o pano de fundo, sendo difcil saber
quem responsvel por qu no processo
oramental e quais as normas e prticas
a seguir pela administrao.
R. Abreu (2007) 114
Gesto Oramental: Desenvolvimento
A gesto oramental baseia-se
em objectivos anuais por centro
de responsabilidade no projecto
O oramento e o programa
uma expresso quantitativa de
um plano coordenado de
objectivos face resoluo de
problemas num projecto
especfico
JCNEVES (2006)
A gesto oramental construda para um dado perodo e instrumento de
avaliao de desempenho e controlo na utilizao de recursos
58
Page 58
R. Abreu (2007) 115
Oramento de
Tesouraria Oramento e Programa
de Vendas
Oramento de
aprovisionamentos
Oramento de
Investimentos
Oramento e Programa
de Produo
Oramento
Financeiro
Demonstrao
de Resultados
Previsional
Balano
Previsional
Gesto Oramental: Desenvolvimento
R. Abreu (2007) 116
Gesto Oramental: Tipificao de Custos (I)
Uma organizao encontra-se dividida em sectores, departamentos ou
seces organizacionais, constituindo cada um deles um grupo humano de
maior/ menor dimenso, dispondo de meios materiais necessrios para
exercer as funes e atingir os objectivos que lhe foram superiormente
definidos e comandado por uma nica pessoa, que responde perante uma
entidade superior.
Tipificao de Custos:
Custos directos (matrias primas, Mo-de-obra directa)
Custos indirectos (actividade de planeamento, auditoria e controlo)
Custos reais (histricos, determinados a posteriori)
Custos bsicos (custos tericos, determinados a priori; custos padres,
custos oramentados)
Custos irrelevantes
Custos de oportunidade
59
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R. Abreu (2007) 117
Gesto Oramental: Tipificao de Custos (II)
Custos fixos: No variam quando se altera o volume e a quantidade, ou,
pelo menos, so pouco sensveis a esta variao. Exemplo: Edifcio e
segurana do armazm envolvem custos que proporcionam uma
determinada capacidade (fsica, organizacional, financeira) para produzir
Custos variveis: variam necessariamente quando o volume aumenta ou
diminui de produo. Exemplo: alteraes na matria prima e no consumo
de electricidade,Quando o custo varia proporcionalmente com o volume,
estamos perante um custo varivel proporcional (matria-prima).
Capacidade instalada
Custos fixos globais
R. Abreu (2007) 118
=> sacrifcio de recursos com vista a atingir determinado objectivo
Em termos econmicos
Custo tecnolgico
Custo monetrio
Quanto s funes na empresa:
Custos de aprovisionamento
Custos de produo / industriais
Custos de venda ou distribuio
Custos administrativos
Custos financeiros
Gesto Oramental: Tipificao de Custos (III)
60
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R. Abreu (2007) 119
Gesto Oramental: Oramento de vendas
O departamento de Vendas ocupa-se essencialmente da relao com os
clientes e na satisfao de todos os requisitos para efectivar o maior
nmero de vendas
Produto A
Produto B
Mercado nacional
Mercado internacional
Linha Zero
Linha Alfa
R. Abreu (2007) 120
Antes de se proceder a qualquer estimativa da venda importa saber:
O QUE VENDER? E EM QUE CONDIES?
Qualidade
Marca
Quantidade
Entrega
Prazo Local
Preo
Descontos
comerciais
Pagamento
Margens
Descontos
financeiros
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R. Abreu (2007) 121
Resultado
Custos
Vendas
Fases do Ciclo de Vida Introduo Crescimento Maturidade Declnio
Taxa de crescimento
Quota de mercado
Resultado lquido do exerccio
Meios financeiros libertos
R. Abreu (2007) 122
1 PARTE: Sumrio Executivo
- Os dois principais desafios de vendas que a organizao ou
projecto tem como misso.
- As duas principais oportunidades de vendas.
- Os dois principais objectivos de vendas e respectivos resultados
- As duas estratgias principais de vendas e recursos necessrios.
2 PARTE: Anlise de Oportunidades
- O desempenho histrico por segmentos e geogrfico.
- Anlise de clientes, de mercado, de produtos e de concorrncia.
- Questes-chave nesses segmentos e contexto geogrfico.
- Clientes-chave e Clientes-potenciais por prioridade.
62
Page 62
R. Abreu (2007) 123
3 PARTE: Estratgias de Vendas
- Ofertas por Segmentos de Mercado
- Ofertas por Clientes
- Produtos
- Mix de Lucratividade
- Poltica de Preos
- Comunicao
- Desenvolvimento de Novos Negcios
- Cadeia de fornecimentos
- Desenvolvimento da Fora de Vendas
- Produtividade da Fora de Vendas
- Outras estratgias: complementaridade
R. Abreu (2007) 124
5 PARTE: Programa de Vendas
- Planos tcticos detalhados para cada estratgia de vendas
- Planos de controle detalhados para monitorizar e executar o
programa de vendas.
6 PARTE: Oramento de Vendas
- Oramentos
- Recursos-chave necessrios
4 PARTE: Metas do Desempenho
- Posio de referncia da concorrncia
- Metas de vendas por segmentos de mercado
- Participao de cada mercado no respectivo segmento de
mercado.
- Metas de lucratividade por segmentos de mercado
63
Page 63
R. Abreu (2007) 125
Gesto Oramental: Oramento de Vendas
R. Abreu (2007) 126
Gesto Oramental: Oramento de Produo ou
de Prestao de Servios
O departamento de produo ocupa-se essencialmente da relao com os
fornecedores, clientes e na satisfao de todos os requisitos para efectivar
o maior nmero de produtos produzidos ou servios prestados.
Produo
(quantidades)
Custos directos
(quantidade e valor)
Custos indirectos
( valor)
Custos Total
(quantidade e valor)
+ +
64
Page 64
R. Abreu (2007) 127
Antes de se proceder a qualquer PRODUO, importa saber:
O QUE PRODUZIR? E EM QUE CONDIES?
Qualidade
Equipamentos
Quantidade
Entrega
Local
Custo
Descontos
Comerciais
Pagamento
Margens
Preo de venda
Descontos
financeiros
Matrias
primas
Processos
Plafonds
comerciais
Prazo
Gesto Oramental: Oramento de Produo ou
de Prestao de Servios
R. Abreu (2007) 128
Gesto Oramental: Custo Industrial Produo Vendida (CIPV)
Compras de
matrias-
primas
Imobilizaes:
Corpreas
Incorpreas
Fornecimentos
e Servios
Externos
Pessoal
Outros custos
industriais
Existncias
de MP, subs. e
outras
Imobilizaes
Custos
diferidos
GGF
Fabricao P. A. CIPV
MOD
65
Page 65
R. Abreu (2007) 129
Misso: abastecer a organizao de que tudo o que ela
necessita para desenvolver a sua actividade econmica, nas
quantidades necessrias, com o nvel de qualidade mais
adequado e no momento oportuno.
Stock
Misso: manter na organizao o que ela necessita para
desenvolver a sua actividade econmica nas condies mais
eficientes e eficazes.
Compra
Misso: o ponto de partida desenvolvido pela organizao
para poder obter (adquirir) no seu exterior tudo o que
necessita para desenvolver a sua actividade econmica.
Gesto Oramental: Aprovisionamento
R. Abreu (2007) 130
1. Custo do produto corresponde ao prprio produto ou servio,
acrescido de qualquer outro custo directo findo o processo
produtivo ou de prestao de servio.
2. Custo de armazenagem (posse) corresponde ao custo das
existncias que permanecem em armazm e, normalmente, inclui
o custo do capital, o custo de funcionamento do armazm, a
obsolescncia e a depreciao e as perdas por deteriorao. Pode
ser estimado como uma percentagem do seu valor e frequente
faz-lo directamente proporcional ao custo do artigo, para reflectir
as variaes no custo do capital empatado no inventrio para um
determinado perodo de tempo.
Gesto Oramental: Custo das Existncias
66
Page 66
R. Abreu (2007) 131
Gesto oramental: Oramento de Tesouraria
Numa organizao ou projecto os documentos circulam, em regra, por
todas as reas e s na sua fase final so enviados para a Tesouraria.
A Tesouraria ocupa-se essencialmente da manipulao dos Meios de
Pagamento em ordem quitao de compromissos de e para com
Terceiros e da recepo de valores, bem como o registo e emisso de
documentos e nas relaes com Bancos subjacentes.
R. Abreu (2007) 132
2- Encomenda
comprador comunica ao vendedor a quantidade,
qualidade e preo dos bens e servios a adquirir, e
combina condies de entrega e de pagamento
Doc: NOTA DE ENCOMENDA
NOTA DE VENDA
REQUISIO
3- Guia de Remessa
o vendedor envia os bens ao comprador
Doc: GUIA DE REMESSA
TALO DE RECEPO
CONTRATO DE COMPRA E VENDA:
Fases e Documentos
67
Page 67
R. Abreu (2007) 133
4- Liquidao
o vendedor indica ao comprador o montante em
dvida
Doc: FACTURA
FACTURA-RECIBO
VENDA A DINHEIRO
NOTA DE DBITO
NOTA DE CRDITO
5- Pagamento
entrega do comprador ao vendedor do valor em
dvida
Doc: RECIBO
CONTRATO DE COMPRA E VENDA:
Fases e Documentos
R. Abreu (2007) 134
Balano Previsional Sinttico
Activo
Terreno 10,00
Edifcios 50,00
Equipamentos 25,00
Total Activo Fixo (AF) 85,00
Existncias 100,00
Clientes 10,00
Caixa 5,00
Total Activo Circulante (AC) 115,00
Total Activo
85,00 + 115,00 = 200,00
Capital Prprio e Passivo
Capital prprio 50,00
Resultados transitados 0,00
Resultado Lquido Exerccio 30,00
Total Capital Prprio (CP) 80,00
Emprstimo bancrio 100,00
Fornecedores 20,00
Total Passivo (P) 120,00
Total Capital Prprio e Passivo
50,00 + 150,00 = 200,00
68
Page 68
R. Abreu (2007) 135
Gesto Oramental: Balano Previsional
Activo
Capital
Prprio e
Passivo
Excedente
Financeiro
Capital
Prprio e
Passivo Activo
Deciso de
Financiamento
Deciso de
Investimento
Activo
Capital
Prprio e
Passivo
Dfice
Financeiro
1 Hiptese
2 Hiptese 3 Hiptese
R. Abreu (2007) 136
Demonstrao de Resultados Previsional
por Funes
Custos e Perdas / Proveitos e Ganhos
Vendas 200,00
Custo da mercadoria vendida - 60,00
Resultado Explorao = 140,00
Custos financeiros - 80,00
Resultado antes impostos = 60,00
IRC (50%) - 30,00
Resultado lquido exerccio = 30,00
69
Page 69
R. Abreu (2007) 137
Gesto Oramental: Demonstrao de
Resultados Previsional
Custos e
Perdas
Proveitos e
Ganhos
Resultado
Lquido do
Exerccio
Negativo
(prejuzo)
Custos e
Perdas
Proveitos e
Ganhos
1 Hiptese 2 Hiptese 3 Hiptese
Custos e
Perdas
Proveitos e
Ganhos
Resultado
Lquido do
Exerccio
Positivo
(lucro)
Actividade de
Produo
Actividade de
Venda
R. Abreu (2007) 138
Departamento Marketing Financeira Produo
Poltica Vendas
+ 50%
Custos
financeiros
-50%
Custo da
produo
-20%
Vendas 200,00 300,00 200,00 200,00
Custo da mercadori a vendi da 60,00 90,00 60,00 48,00
Resultado Explorao 140,00 210,00 140,00 152,00
Proveitos financeiros 0,00 0,00 0,00 0,00
Custos financeiros 80,00 80,00 40,00 80,00
Resultado antes impostos 60,00 130,00 100,00 72,00
IRC (50%) 30,00 65,00 50,00 36,00
Resultado liquido exerccio 30,00 65,00 50,00 36,00
2006
Exemplo: Conflitos Organizacionais (II)
70
Page 70
R. Abreu (2007) 139
Departamento Marketing Financeira Produo
Poltica Vendas
+ 50%
Custos
financeiros
-50%
Custo da
produo
-20%
Vendas 100,00 150,00 100,00 100,00
Custo da mercadori a vendi da 60,00 90,00 60,00 48,00
Resultado Explorao 40,00 60,00 40,00 52,00
Proveitos financeiros 0,00 0,00 0,00 0,00
Custos financeiros 80,00 80,00 40,00 80,00
Resultado antes impostos -40,00 -20,00 0,00 -28,00
IRC (50%) 0,00 0,00 0,00 0,00
Resultado liquido exerccio -40,00 -20,00 0,00 -28,00
2007
Exemplo: Conflitos Organizacionais (III)
R. Abreu (2007) 140
Informao dispersa e inconsistente nas diferentes tarefas do projecto
Complexidade e dificuldade no processo de consolidao de informao
no projecto
Pouco tempo para anlise da informao
Pouca qualidade da informao financeira
Pouca flexibilidade para anlise de sensibilidade com diferentes cenrios
de avaliao (optimismo, pessimismo e neutralidade)
Indisponibilidade de entidades exteriores organizao colaborar
activamente
Informao de apoio deciso com atrasos e muito tempo dispendido na
obteno de dados
Falta de integrao com outras fontes de informao (sistemas);
Vulnerabilidades no sigilo e proteco de informao confidencial
Falta de viso ao nvel de planeamento, consolidao e controlo da
informao
Gesto Oramental: Problemas na Avaliao
71
Page 71
R. Abreu (2007) 141
Gesto Oramental: Avaliao do desempenho
MOPTC (2006)
R. Abreu (2007) 142
MOPTC (2006)
MOPTC (2006)
72
Page 72
R. Abreu (2007) 143
MOPTC (2006)
MOPTC (2006)
R. Abreu (2007) 144
Gesto oramental: Avaliao do desempenho
Funo exercida a todos os nveis numa estrutura descentralizada de
responsabilidades, tendo em considerao a distino entre factores
mensurveis ou incontrolveis.
As fases da avaliao do desempenho devem evoluir de forma
sequencial, lgica e contnua de envolvimento de pessoas e respectivas
funes para implementao e funcionamento do projecto.
As fases so:
Conhecimento etapas de sensibilizao, consciencializao e entendimento
Implantao etapas de negociao do desempenho e legitimao
Comprometimento etapas de institucionalizao e interiorizao
73
Page 73
R. Abreu (2007) 145
Estabelecer o entendimento entre a equipa de desenvolvimento do
projecto (por exemplo: analistas e programadores) e o cliente
(especialista) no problema central e no objectivo principal
Construir uma gesto oramental e documental que sirva de
suporte para o desenvolvimento do projecto ou organizao
Controlar os desvios e o respectivo risco de cada deciso que se
adopta a todo tempo no projecto ou na organizao
Suportar todas as decises com documentos, permitindo
percepcionar a evoluo do projecto ou organizao
Melhoria contnua do projecto ou organizao, com introduo de
simplificaes e oportunidades
R. Abreu (2007) 146
Viso incremental e iterativa, acrescentando ao
sistema uma parte da funcionalidade
Cada iterao inclui diferentes tarefas como sejam:
Requisitos
Anlise
Desenho
Implementao
Teste
Situao Real
(actualidade)
Situao Desejada
(futuro)
Melhoria a obter
(dinheiro)
Problema Objectivo
74
Page 74
R. Abreu (2007) 147
Previses Realizaes = Desvios
Para o controlo de gesto oramental ser classificado de
eficaz e eficiente dever efectuar-se a comparao de modo:
Organizado
maior detalhe possvel entre a concretizao da aco e o controlo.
Rpido
menor tempo possvel entre o momento da concretizao da aco e o
controlo.
Apurando e seleccionando os desvios
% (em valor e quantidade) mais significativas de desvio entre a
concretizao da aco e o controlo.
R. Abreu (2007) 148
Necessidade de Gerir um Projecto
Alcanar os objectivos da organizao :
Manter a independncia
Responder s flutuaes nas necessidades
Aumentar a flexibilidade no planeamento
Proteger contra incertezas, falhas e constrangimentos
Obter vantagens econmicas, financeiras, sociais
?
75
Page 75
R. Abreu (2007) 149
No possvel controlar o que no se pode medir!
Peter Drucker
R. Abreu (2007) 150
Competncia:
Implementao do Projecto do Projecto
A implementao ou no um projecto de investimento ou de
escolher entre vrios projectos alternativos s deve ser tomada
com recurso a estudos detalhados.
A implementao do projecto pois enquadrada nos objectivos da
organizao, evitando os conflitos de interesses que possam
ocorrer. Para tal, deve ser construdo um manual do projecto que
ir justificar a necessidade da organizao gerir um projecto e de,
posteriormente, avaliar os resultados.
76
Page 76
R. Abreu (2007) 151
Parte 4: Parte 4:
Avalia Avalia o do Projecto o do Projecto
R. Abreu (2007) 152
4.1- Justificar a necessidade da avaliao no processo de
deciso de um projecto
4.2- Identificar as metodologias tradicionais e critrios de
avaliao de projecto
4.3- A necessidade de definir e calcular a taxa de
actualizao
4.4- Discutir os resultados da avaliao
4. Avalia Avalia o do Projecto o do Projecto
77
Page 77
R. Abreu (2007) 153
Objectivo:
4.1- Justificar a necessidade da
avaliao no processo de deciso
de um projecto
R. Abreu (2007) 154
A avaliao poder concretizar-se atravs de um relatrio em que
apresenta informao como:
Eficincia da interveno
1. Grau de execuo das actividades (nmero previsto/realizado)
2. Tempo de execuo das actividades (tempo previsto/gasto)
3. Desvio financeiro (oramento previsto/realizado).
Eficcia do projecto
1. Grau de alcance dos resultados (resultado previsto/alcanado)
2. Timing dos resultados (data prevista/de alcance de resultados)
3. Grau de alcance do objectivo (objectivo previsto/alcanado)
4. Timing do objectivo (data prevista/de alcance do objectivo)
5. Grau de alcance da finalidade (finalidade prevista/alcanada)
6. Timing da finalidade (data prevista para alcanar a finalidade/data de
alcance da finalidade)
78
Page 78
R. Abreu (2007) 155
Pronaci (2002)
Pronaci (2002)
R. Abreu (2007) 156
Pronaci (2002)
79
Page 79
R. Abreu (2007) 157
Avaliao do Projecto: Problemas mais comuns
Deixar inibir-se pela sua definio e adoptar uma atitude passiva
Falta de receptividade e cooperao na equipa para elaborar uma
avaliao numa perspectiva critica, inovadora e evolutiva
Perder os aspectos que so essenciais e concretos na sua definio
No orientar a atitude e comportamento da equipa responsvel pelo
projecto na consecuo de finalidades e resultados
No procurar alternativas de ganho conjunto
Apresentar de modo conjunto factos, interpretaes, juzos e valores
que lhes atribuem outras pessoas ou projectos no sendo os
prprios da equipa e do projecto
Saber que no vai alterar nada com a avaliao do projecto
Exagerar na definio de finalidade, objectivo, resultados, medidas,
actividades e pressupostos em esforo, custo e tempo
R. Abreu (2007) 158
Corolrio da Lei:
1. Nada fcil como parece.
2. Tudo requer mais tempo de quanto se pensa.
3. Se h a possibilidade que vrias coisas dem errado, a que
causa maior dano acontecer primeiro.
4. Caso existam trs possveis modos nos quais algo pode dar
errado mesmo que sejam previstos, e sejam prevenidos,
imediatamente se revelar um quarto modo.
5. Deixadas a si mesmas, as coisas tendem a andar de mal a pior.
6. No se pode comear a fazer nada sem que algo tenha sido
feito antes.
7. Cada soluo cria sempre novos problemas.
Lei de Murphy:
se qualquer coisa pode dar errado, ento dar.
80
Page 80
R. Abreu (2007) 159
Objectivo:
4.2- Identificar as metodologias
tradicionais e critrios de
avaliao de projecto
R. Abreu (2007) 160
Factores (Correia, 1998) :
Objectivo:
Estudar os mtodos e critrios de anlise financeira
de avaliao de projectos de investimento que as
empresas adoptam nas suas decises de
investimento
valor temporal do dinheiro
risco sistemtico
ordenao das alternativas mutuamente exclusivas
81
Page 81
R. Abreu (2007) 161
Modelo de Copeland e Weston (1992)
Inicial to Investimen
Lquidos sultados
_
_ Re
to Investimen _ Retorno =
Modelo de Pestana (1995) - Total do Activo
Valor de substituio
Valor venal
Valor de liquidao
Metodologias Tradicionais e Crit Crit rios Contabil rios Contabil sticos sticos
Pressupostos:
no consideram o factor risco
no analisam a influncia dos mercados
no consideram o diferente escalonamento de fluxos proveitos/custos
baseiam-se em convenes ou regras valorimtricas
R. Abreu (2007) 162
Free Free Cash Cash- -Flow Flow
Mapa do Free Cash Flow 2006 2007 2008 2009 2010 2011
Cash Flow de Explorao
Resultado lquido do exerccio 1.000 1.000 1.000 1.000 1.000
Amortizaes do exerccio 80 80 80 80 80
Provises / Ajustamentos do exerccio 20 20 20 20 20
Encargos financeiros de financiamento 0 0 0 0 0
Cash Flow Explorao 0 1.100 1.100 1.100 1.100 1.100
Cash Flow de Investimento
Investimento em Capital Fixo (-Desinv.) 500
Investimento em Necessidades de Fundo de Maneio (-Desinv.) 75 15 15 15 15
Valores residuais do:
Investimento em Capital Fixo 500-80*5
Investimento em Necessidades de Fundo de Maneio 75+15+15+15+15
Cash flow de Investimento 575 15 15 15 15 -235
Free Cash Flow -575 1.085 1.085 1.085 1.085 1.335
82
Page 82
R. Abreu (2007) 163
Necessidades de Fundo Maneio Necessidades de Fundo Maneio
NECESSIDADES DE FUNDO DE MANEIO 2006 2007 2008 2009 2010 2011
SALDO DE CLIENTES 100 120 140 160 180
STOCK FINAL DE MERCADORIAS 50 55 60 65 70
STOCK FINAL DE MATRIAS PRIMAS
STOCK FINAL DE PROD. ACABADOS
SALDO DE FORNECEDORES (Compras + FSE) 75 85 95 105 115
NECESSIDADES DE FUNDO DE MANEIO 75 90 105 120 135
INVESTIMENTO EM CAPITAL CIRCULANTE 75 15 15 15 15
VALOR RESIDUAL: INVESTIMENTO NECESSIDADES FUNDO MANEIO 0 0 0 0 0 135
R. Abreu (2007) 164
Critrio do Prazo de Recuperao
o perodo de tempo necessrio (j anos + n meses) para que o valor
dos cash-flows (Cf
j
) iguale o investimento inicial (I
0
)
( )

+ =
) (
12_meses
_ o Recupera _ Prazo
1
1
j j
j o
Cf Cf
Cf I anos j
Critrio do Prazo de Recuperao Actualizado
Modelo de Rappaport (1965)
Metodologias Tradicionais e Crit Crit rios rios Cash Cash- -Flow Flow
83
Page 83
R. Abreu (2007) 165
Critrio do Valor Actual Lquido
relao entre os cash-flows lquidos descontados e o investimento
total necessrio
( )
=
+
+ =
n
t
t
t
k
Cf
I VAL
1
0
1
Pressupostos:
universo de certeza
mercado de capitais perfeito
projectos de investimento independentes
R. Abreu (2007) 166
=
=
+
+
=
n
t
t
t
n
t
t
t
o
o
0
1
) 1 (
Cfinv
) 1 (
Cfexp
tabilidade Indice_Ren
Critrio da Taxa Interna de Rendibilidade
processo iterativo que determina a taxa de retorno interna sobre os
capitais investidos no projecto face recuperao progressiva deles
=
+
=
n
t
t
t
TIR
Cf
I
1
0
) 1 (
Critrio do ndice de Rendibilidade
rendibilidade efectiva por unidade de capital investido taxa de
actualizao o
84
Page 84
R. Abreu (2007) 167
Crit Crit rios mais utilizados na avalia rios mais utilizados na avalia o de projectos: o de projectos:
Liquidez
Prazo de Recuperao (actualizado e no actualizado)
Rendibilidade
VAL, ndice de Rentabilidade e TIR
Programao Matemtica e Mtodos Probabilsticos so
critrios pouco utilizados ou no conhecidos na avaliao de
projectos dadas as exigncias de modelao matemticas.
R. Abreu (2007) 168
Objectivo:
4.3- A necessidade de definir e
calcular a taxa de actualizao
85
Page 85
R. Abreu (2007) 169
A determinao desta taxa constitui um factor crtico da
poltica de uma empresa, j que ir condicionar a aceitao
ou rejeio de intenes de investimento e, logo, influenciar
o seu futuro.
A taxa de actualizao tambm conhecida por custo de
oportunidade do capital ou taxa mnima de rendibilidade do
projecto. No mais do que a rendibilidade que o investidor
exige para implementar um projecto de investimento e ir
servir para actualizar os cash flows gerados pelo mesmo.
Esta componente apenas far parte da taxa de actualizao
quando os cash flows do projecto estiverem calculados a
preos correntes, isto , com a inflao.
Taxa de actualizao: Conceito
R. Abreu (2007) 170
Taxa de actualizao: Determinao
TA = [ ( 1+T1 ) x ( 1+T2 ) x ( 1+T3 ) ] - 1
T1 [Rendimento real] - corresponde remunerao real
desejada para os capitais prprios (normalmente utiliza-se
a taxa de remunerao real de activos sem risco numa
determinada Instituio Financeira, para um determinado
valor e com prazo de 5 anos)
T2 [Prmio anual de risco] - corresponde taxa dependente
da evoluo econmica, financeira, global e sectorial do
projecto, bem como ao montante total envolvido no
projecto num determinado contexto econmico
T3 [Inflao] - taxa de inflao
86
Page 86
R. Abreu (2007) 171
Exemplo: Taxa de actualizao
TA = [ ( 1+T1 ) x ( 1+T2 ) x ( 1+T3 ) ] - 1
Dados:
T1 [ Rendimento real: 5 anos ] 10%
T2 [ Prmio de Risco: Portugal ] 5%
T3 [ Inflao: Portugal (2006) ] 3%
Resoluo:
TA = [ ( 1+0,1 ) x ( 1+0,05 ) x ( 1+0,03 ) ] - 1
TA = 0,18965 * 100 = 18,965%
R. Abreu (2007) 172
Taxa de actualizao: Deciso
Taxa de actualizao deve ser criteriosamente escolhida para:
- poder corresponder ao mais alto rendimento que se
possa conseguir em investimentos alternativos
- aumenta o grau de credibilidade de que o analista
necessita para a sua apreciao do projecto
- representa, portanto, o valor temporal do dinheiro
como custo de oportunidade
87
Page 87
R. Abreu (2007) 173
Objectivo:
4.4- Discutir os resultados da
avaliao
R. Abreu (2007) 174
Resultados da Avalia Resultados da Avalia o do Projecto o do Projecto
Anlise de sensibilidade:
Identificar os factores de risco
Desenvolver uma anlise de problemas e objectivos
Construo de cenrios alternativos
Simulao de mtodos probabilsticos
Anlise de resultados:
Deciso de Liquidez
Critrio de seleco: prazo mais curto
Critrio de rejeio: superior ao critrio fixado
pela organizao
Deciso de Rendibilidade
Critrio de seleco: maior valor
Critrio de rejeio: inferior ao critrio fixado
pela organizao
88
Page 88
R. Abreu (2007) 175
Competncia:
Avaliao do Projecto do Projecto
A avaliao do projecto visa obter dados de metodologias tradicionais que
permitam decidir de modo economicamente sustentvel, integrando o
resultado final de experincias nacionais e internacionais de sucesso e
permitindo apresentar a melhor proposta que vier a ser formulada no
decurso dos estudos realizados.
A avaliao do projecto pois enquadrada nos objectivos da organizao,
evitando os conflitos de interesses que possam ocorrer. Para tal, deve ser
construdo um manual do projecto que ir justificar a necessidade da
organizao gerir um projecto e de, posteriormente, avaliar os resultados.
R. Abreu (2007) 176
O QUE QUE IR FAZER
EM 2008 PARA SER UM
AGENTE DE MUDANAS
E NO UMA VTIMA
DELAS?

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