Proceso Administrativo

PROCESO ADMINISTRATIVO

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Lectura No. 7
Nombre: Planeacin


Contextualizacin

Las organizaciones como las personas realizan todos los das actividades
relacionadas con la planeacin. La vida personal o profesional exige definir lo
que se quiere y ponerse a trabajar para conseguirlo.

En esta semana daremos por concluido el tema de planeacin, no sin antes
analizar cmo se elabora un plan estratgico para implementarlo en una
organizacin, la importancia que tiene la toma de decisiones para el desarrollo
de los planes y el cumplimiento de los objetivos; as como una serie de
herramientas y estrategias para su definicin.

Analizaremos el modelo conocido como FODA: Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.


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Introduccin al Tema

Para poder comprender el tema debes tener presentes algunas de las tcnicas
que se utilizan en la planeacin de las organizaciones, as como poder analizar y
definir el concepto de planeacin estratgica, evaluando su alcance dentro de
una organizacin.

Es necesario analizar el mtodo de anlisis FODA, su significado y su relacin
en el ejercicio de la planeacin y poder valorar la importancia de la toma de
decisiones durante el proceso de planeacin.




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Explicacin
IV.5 Herramientas y tcnicas de la planeacin
En la administracin existen tcnicas variadas para realizar una planeacin; a
continuacin estudiaremos las ms importantes.
Grficas de Gantt
Las grficas de Gantt son grficas de barras que se utilizan para mostrar las
actividades realizadas en determinado tiempo, describiendo una serie de
actividades simultneas. En la grfica de Gantt, cada una de las barras
representa una actividad especfica y en el eje horizontal se representa el
tiempo.
La grfica fue desarrollada por Henry Gantt, de ah proviene su nombre, como
herramienta para graficar los tiempos. Es prctica para los procesos de
planeacin y evaluacin de los alcances obtenidos en un proyecto.
Una ventaja de esta tcnica es que permite ilustrar de manera clara las tareas
paralelas que se llevan a cabo en una organizacin; sin embargo, no es posible
determinar la dependencia que existe entre stas.
IV.6 Planeacin estratgica
La planeacin estratgica significa adoptar una perspectiva a largo plazo,
determinada de acuerdo con las necesidades de cada organizacin. Las
compaas papeleras necesitan hacer planes para la adquisicin de madera,
pensando en un periodo de 20 a 100 aos de crecimiento. Los planes
estratgicos tienden a preocuparse menos por las ventas del prximo mes y a
definir planes para la adquisicin de la materia prima.
Un estudio de casi 400 empresas comprob que 86% de ellas utilizaban plazos
de 3 a 5 aos, casi el 20% careca de planes y slo el 1% planeaba por periodos
mayores a 10 aos. La extensin de los planes depende de las circunstancias
financieras, tecnolgicas, mercado lgico y de otra ndole.
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Responsable de la planeacin estratgica
Tiende a ser responsabilidad de los ejecutivos de alto nivel, porque ellos tienen
la perspectiva e informacin financiera para llevar a cabo la planeacin.
IV.7 Anlisis FODA
El anlisis FODA es una tcnica de valoracin de las potencialidades y los
riesgos organizacionales y personales, respecto a la toma de decisiones y al
medio que afecta. Las siglas significan:
Fortalezas.
Oportunidades.
Debilidades.
Amenazas.
La esencia de cualquier esfuerzo de planeacin estratgica es conocida como
anlisis FODA, pues requiere que los gerentes evalen las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas a fin de identificar un nicho que la
organizacin pueda explotar. Debido a que el ambiente de una organizacin
define en gran medida las opciones de la administracin, una estrategia exitosa
ser aquella que se alinee bien con el ambiente. La empresa debe de estar
consciente del ambiente que le rodea y de las tendencias que podran afectarla.
Este estudio se lleva a cabo para determinar en qu situacin se encuentra la
empresa para poder empezar a planear hacia donde se dirigen los esfuerzos a
travs de la deteccin de reas de oportunidad.
Se llevan a cabo dos procesos de identificacin:
Identificacin de oportunidades y amenazas externas: las
organizaciones evalan lo aprendido en la exploracin del ambiente, en
trminos de oportunidades que la organizacin pueda explotar y de
amenazas que enfrenta. Hay que tomar en cuenta que el mismo ambiente
puede presentar una oportunidad para una organizacin y una amenaza
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para otra, dentro de la misma industria, en parte, debido a sus diferentes
recursos.
Identificacin de fortalezas y debilidades de la organizacin: una vez
analizado el ambiente, los gerentes necesitan ver hacia el interior de su
organizacin. Qu habilidades y capacidades tienen los empleados de la
organizacin?, cul es la posicin de efectivo de la organizacin? ha
tenido xito en desarrollar nuevos e innovadores productos?, cmo
perciben los consumidores la organizacin y la calidad de sus productos y
servicios?
Este paso obliga a la gerencia a reconocer que cada organizacin, no importa
cun grande y poderosa sea, est restringida de alguna manera por los recursos
y habilidades que tiene disponibles. Pongamos un ejemplo: un pequeo
fabricante de automviles, como Alfa Romeo, no puede empezar a producir
minivans simplemente porque la gerencia ve oportunidad en ese mercado. La
empresa no tiene los recursos para competir exitosamente en el mercado de
minivans contra empresas similares como Chrysler, Ford, Toyota y Nissan.
El anlisis de los recursos de la organizacin llevar a la gerencia a evaluar de
manera clara las fortalezas y debilidades de la empresa, y as identificar la
competencia distintiva de la organizacin, es decir las habilidades nicas y los
recursos que determinan las armas competitivas de la organizacin.
Tipos de estrategias a seguir
Crecimiento: significa incrementar el nivel de operaciones de una
organizacin, las medidas seran expandir los ingresos, incluir ms
empleados, incrementar la participacin en el mercado.
Estabilidad: algunas empresas creen que el futuro est asegurado con la
bsqueda de una estrategia de estabilidad, esto significa ausencia de
cambios significativos.
Adelgazamiento: estrategia para seguir en el mercado y no desaparecer.
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Combinacin: es cuando una empresa se diversifica y tiene varios giros,
en algn producto puede tomar una decisin y en otro producto cambiar la
estrategia.
IV.8 Toma de decisiones
La toma de buenas decisiones se basa tanto en la deteccin y definicin
oportuna del problema como en la eleccin de la solucin correcta. El
responsable de la toma de decisiones en una organizacin debe considerar el
aspecto racional al ejecutar su tarea. Es decir, dentro de las restricciones
especficas, l o ella hacen elecciones consistentes que aumentan el valor.
Estas elecciones se realizan siguiendo un modelo de seis pasos.
El responsable de la toma de decisiones
Es importante determinar desde el inicio en qu momento las decisiones
debern ser tomadas por los gerentes de alto nivel, cundo por los de nivel
medio, cundo por los supervisores de primera lnea y, por ltimo, cundo por
los empleados operativos.
La creencia de que dos cabezas son mejor que una ha sido aceptada durante
mucho tiempo; esta creencia se ha divulgado a tal grado que, hoy en da,
muchas decisiones dentro de la organizacin se toman en grupos (a veces
llamados equipos o comits). Una ventaja de la toma individual es la rapidez. Un
individuo no tiene que citar a una reunin ni consumir tiempo discutiendo varias
alternativas.
Por lo tanto, cuando se necesita tomar una decisin rpidamente, es preferible
que una persona sea la responsable.
Sin embargo, la toma de decisiones por grupo permite generar una mayor
informacin y tener conocimientos ms completos. Al agregar los recursos de
varios individuos, los grupos aportan ms al proceso de toma de decisiones,
proporcionando heterogeneidad al proceso. La evidencia indica que un grupo
casi siempre rinde ms, incluso en comparacin con el mejor individuo. De esta
manera, los grupos generan decisiones de alta calidad.
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Conclusin


En la administracin existen diferentes tcnicas para realizar una planeacin y
poder valorar la importancia de la toma de decisiones durante este proceso, tales
como la Grfica de Gantt que sirve como herramienta para graficar los tiempos y
permite ilustrar de manera clara las tareas que se llevan a cabo en una
organizacin, la planeacin estratgica que es la herramienta ms importante
para el desarrollo de una estrategia y el anlisis FODA que nos permite valorar
potencialidades y riesgos que existen dentro de la organizacin, as empatando
y trabajando en conjunto con las diferentes tcnicas podemos disminuir el riesgo
posible, tomar buenas decisiones, obtener mejores resultados y alcanzar los
objetivos de la empresa de manera satisfactoria.

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Para aprender ms

Generacin de una grfica de Gantt en la planeacin

Para generar una grfica de Gantt es necesario:

1. Identificar las tareas a planear, as como la duracin de cada una de stas.
2. Disear una grfica escribiendo la lista de actividades en la columna de la
izquierda (en el eje vertical del grfico) y las fechas correspondientes a la
duracin del proyecto en el eje horizontal del grfico.
3. Determinar las fechas de inicio y fin de cada tarea.













Evaluacin del programa y tcnica de revisin (PERT)

Es una herramienta que nos permite medir tiempos y movimientos, en la que se
determina qu camino seguir para el cumplimiento de los objetivos. En este tipo
de diagramas, los proyectos pueden organizarse como acontecimientos o tareas.
Un acontecimiento es un punto en el tiempo que indica el inicio o el fin de una o
varias tareas. Para ilustrarlos, se han empleado crculos, cuadrados o figuras
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similares. En el diagrama de PERT a estos acontecimientos se les conoce como
nodos.
Cada nodo est dividido en tres secciones: la parte izquierda seala el nmero
de identificacin del acontecimiento, en la parte derecha inferior se anota el
tiempo mnimo de ejecucin y en la parte derecha superior se indica el tiempo
mximo de ejecucin de la actividad. Los tiempos se muestran en la unidad de
tiempo.










Las actividades se representan mediante flechas entre los nodos, en las que se
anota el nmero de identificacin y la duracin de la misma. La direccin de la
flecha determinar qu acontecimiento debe completarse antes que el otro.
Para el diseo de un diagrama de PERT debes estimar con anticipacin el
tiempo requerido para cada tarea, indicando los tiempos mximos y mnimos
para terminarla.







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Manuales

Los manuales constituyen una de las herramientas de las organizaciones para
facilitar el desarrollo de las funciones administrativas y operativas. Son
fundamentalmente un instrumento de comunicacin.
Los manuales de Objetivos y Polticas son guas autorizadas dentro de la
estructura de un organismo social; contienen un grupo de objetivos a alcanzar a
corto, mediano y largo plazo, clasificndolos por departamentos, con expresin
de las polticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas
muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las polticas.
Este tipo de manuales son un compendio de la totalidad de funciones y
procedimientos que se desarrollan en una organizacin, facilitando la planeacin
de las actividades internas porque:
1. La gestin administrativa y la toma de decisiones no quedan supeditadas a
improvisaciones o criterios personales del funcionario actuante en cada
momento, sino que son regidas por normas que mantienen continuidad en el
trmite a travs del tiempo.
2. Clarifican la accin a seguir o la responsabilidad a asumir en aquellas
situaciones en las que pueden surgir dudas respecto a qu rea debe actuar o
qu nivel alcanza la decisin o ejecucin.
3. Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecucin de la gestin
administrativa y evitan la formulacin de la excusa del desconocimiento de las
normas vigentes.
4. Ayudan a la organizacin a aproximarse al cumplimiento de las condiciones
que configuran un sistema.
5. Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo con el transcurso
del tiempo.
6. Facilitan el control por parte de los supervisores de las tareas delegadas.



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Proceso para la planeacin estratgica

1. Definicin de la misin, visin y objetivos de la organizacin.
2. Anlisis ambiental. Los cambios en el ambiente de una empresa pueden
plantear oportunidades y peligros, as como la forma en que stas reaccionan
ante ellos
3. Diagnstico organizacional. Se necesitan diagnosticar las amenazas,
oportunidades, fortalezas y oportunidades que repercutirn profundamente en
sus planes para afrontar el ambiente.
4. Seleccionar la estrategia ms adecuada.
5. Asignar los recursos y organizarlos para que correspondan a la estrategia.
6. Acoplar las polticas funcionales y el estilo administrativo a la estrategia.
7. Cerciorarse de que la estrategia y su realizacin cumplan con los objetivos.
Una vez que se concluye el punto nmero siete debemos regresar al nmero
uno. El proceso de la planeacin estratgica comprende el anlisis de estos
ambientes en cuanto a las amenazas y oportunidades, as como al diagnstico
de las fuerzas y debilidades de la empresa. Tambin incluye la eleccin de
diversas estrategias.
Todo esto se debe de disear con la finalidad de contribuir al logro de la misin y
los objetivos.
En la planeacin estratgica es importante hacer notar la importancia de
polticas, reglas y procedimientos como una forma de darle direccin a las
decisiones tomadas por la organizacin.
Dentro de la planeacin estratgica se sealan tres partes importantes:
Las polticas.
Los procedimientos.
Las reglas.
Las polticas

Las polticas son pautas para la toma de decisiones; contienen un objetivo y
guan a los gerentes y empleados a su obtencin en situaciones que exigen
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direccin y sensatez. Las polticas aparecen en dos formas: explicitas e
implcitas.
Polticas explicitas: formulaciones escritas u orales que proporcionan a los
encargados de tomar decisiones, la informacin necesaria para escoger entre
alternativas u opciones.
Polticas implcitas: no se declaran en forma oral o escrita. Pueden existir de
manera verbal. Por ejemplo, si una empresa es muy pequea, que el dueo
acte de cierta manera se convierte en la forma de actuar de la organizacin.
Las polticas ayudan a dirigir la toma de decisiones de una empresa.

Los procedimientos

Los procedimientos son guas para actuar o mtodos para llevar a cabo las
actividades.
Un aspecto comn en la mayora de las empresas es que cuentan con un
manual o un conjunto de ellos de procedimientos ordinarios de operacin.

Las reglas

Las reglas son rdenes autoritarias de pasos a seguir o una simple prohibicin
formulada de una accin o exigencia que debe de cumplirse. Por ejemplo, no
fumar dentro de las oficinas".

Modelo para la toma de decisiones

1. Definir el problema. Un problema existe cuando hay una discrepancia entre
un estado de asuntos existente y uno deseado. Muchas malas decisiones
pueden suscitarse por descuido de quien detect el problema o por una
definicin equivocada de ste.
2. Identificar los criterios de decisin. Son importantes para solucionar dicho
problema. En este paso, el encargado de tomar una decisin determina qu es
relevante en este proceso. Aqu se incorporan al proceso los intereses, valores y
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preferencias personales de quien decide. Identificar los procesos es importante,
porque aquello que para una persona es relevante para otra podra no serlo.
Tambin debe tomarse en cuenta que cualquier factor no identificado en este
paso es considerado como irrelevante por el responsable de tomar las
decisiones.
3. Asignar a los criterios identificados la prioridad correcta en la decisin.
Los criterios identificados casi nunca tienen la misma importancia. As, el tercer
paso requiere que quien toma las decisiones pondere los criterios previamente
identificados para asignar a stos la prioridad correcta en la decisin.
4. Determinar alternativas. El cuarto paso requiere que el responsable de
decidir genere posibles alternativas que pudieran tener xito para resolver el
problema. En este paso no se ha hecho intento alguno por valorar las opciones,
slo se enumeran.
5. Tomar decisiones analizando y evaluando de forma crtica las
alternativas.
Una vez que se han generado las alternativas, el encargado de tomar la decisin
debe analizar y evaluar de manera crtica cada una de ellas.
Esto se hace clasificando cada alternativa en cada criterio. Las fortalezas y
debilidades de cada alternativa se hacen evidentes cuando se compara con los
criterios y ponderaciones establecidos en los pasos dos y tres.
6. Calcular la decisin ptima, mediante lo que se conoce como valor
esperado. En esencia, requiere que el encargado de tomar las decisiones
multiplique la efectividad esperada en cada opcin por la ponderacin de cada
criterio y lo multiplique a su vez por la clasificacin de cada criterio para cada
alternativa. La alternativa con el valor ms alto es la ptima.
El modelo racional de toma de decisiones que acabamos de describir contiene
seis premisas:
1. Claridad en el problema. El problema es claro y sin ambigedades. Se da
por sentado que el encargado de tomar decisiones cuenta con informacin
completa acerca de la situacin de la decisin.
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2. Opciones conocidas. Quien toma las decisiones puede identificar todos los
criterios relevantes y enumerar las alternativas viables. Adems, tiene conciencia
de todas las posibles consecuencias de cada alternativa.
3. Preferencias claras. Los criterios y las alternativas se pueden clasificar y
sopesar para reflejar su importancia.
4. Preferencias constantes. Los criterios especficos de decisin son
constantes y el peso asignado a ellos permanece estable con el tiempo.
5. No hay restricciones de tiempo ni de costo. El encargado de decidir puede
obtener informacin completa acerca de los criterios y alternativas, porque se da
por sentado que no hay restricciones de costo ni de tiempo.
6. Mxima recompensa. El encargado de tomar la decisin escoger la
alternativa que produzca el valor percibido ms alto.

Incertidumbre y riesgo

Una de las tareas que presenta mayor reto para alguien encargado de tomar
decisiones es la de analizar las alternativas. En algunos casos las decisiones se
toman en condiciones de certidumbre, esto significa que el encargado de tomar
una decisin conoce por adelantado el resultado de su eleccin.
La condicin con la cual resulta ms difcil tomar decisiones es la incertidumbre.
En esta situacin, los responsables no cuentan con la informacin suficiente
para tener claras las alternativas o estimar su riesgo, as que se basan en su
intuicin o en su creatividad.

Creatividad

El responsable de tomar decisiones racionales necesita creatividad; es decir,
capacidad para combinar ideas de manera nica o de hacer asociaciones
inusuales entre ellas. La creatividad permite, a quien toma las decisiones,
apreciar y comprender en su totalidad un conflicto, adems de detectar
problemas que otros no pueden ver. Sin embargo, el valor ms obvio de la
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creatividad consiste en ayudar al responsable de decidir a identificar las
alternativas viables.

Anlisis cuantitativo

En el desarrollo de las herramientas racionales y analticas para valorar ms
objetivamente las alternativas de decisin, se emplean algunas herramientas
como las que se mencionan a continuacin:
Anlisis del punto de equilibrio. Se refiere a cunto debe de vender una
organizacin para no tener ni prdidas ni ganancias.
Rendimiento sobre la inversin. Esta es una herramienta que nos informa,
en caso de iniciar con un proyecto o una empresa nueva, de cunto ser la
utilidad que se puede generar.
Anlisis marginal. Esta herramienta sirve para optimizar los costos.
Teora de juegos. ste es un modelo matemtico que nos sirve para licitar
contratos, negociar acuerdos laborales, desarrollar planes de expansin,
etctera.
Programacin lineal. Utiliza tcnicas grficas para solucionar en forma ptima
la distribucin de los recursos.
Teora de colas. Herramienta muy til que sirve para equilibrar el costo de
tener una lnea en espera contra el costo de servicio de mantener dicha lnea.








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Actividad de Aprendizaje

Instrucciones:
Con la intencin de reforzar lo aprendido en la sesin, realiza una actividad en la
cual a travs de un mapa conceptual extraigas los temas de sta como el por
qu es importante la planeacin, el anlisis de FODA y la toma de decisiones

Puedes realizarlo en cualquier programa, al final tendrs que guardarlo como
PDF, con la finalidad de que no existan modificaciones y as subirlo a la
plataforma de la asignatura.


Esta actividad representa el 5% de tu calificacin final y se tomar en cuenta lo
siguiente:

Tus datos generales 3 puntos
Referencias bibliogrficas 7 puntos
Ortografa y redaccin 10 puntos
Titulo 2 puntos
Resumen 30 puntos
Representacin grfica 48 puntos
Total: 100

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Referencias


Garza, J. (2002). Administracin contempornea. Mxico: McGraw Hill.

Hampton, David (1989). Administracin. Mxico: McGraw Hill.

Robbins, S. (1998). La administracin en el mundo de hoy. Mxico:
Pearson Educacin.

Thompson, Stricklan (2004). Administracin estratgica. Mxico: McGraw
Hill.

Tomasini, Alfredo Acle (1989). Planeacin estratgica. Control total de
calidad. Mxico: Grijalbo.