LAS 5 FUERZAS DE MICHEL PORTER

Las 5 Fuerzas de Porter es un modelo holstico que permite analizar cualquier

industria en trminos de rentabilidad. Fue desarrollado por Michael Porter en 1979
y se!"n el mismo la ri#alidad con los competidores #iene dada por cuatro
elementos o $uerzas que combinadas crean una quinta $uerza% la ri#alidad entre
los competidores.
Fuerza N 1.- Poder de neo!"a!"#n de $o% Co&'radore% o C$"en(e%.
&n mercado o se!mento no ser' atracti#o cuando los clientes est'n muy bien
or!anizados el producto tiene #arios o muchos sustitutos el producto no es muy
di$erenciado o es de ba(o costo para el cliente porque permite que pueda haber
sustituciones por i!ual o menor costo. ) mayor or!anizaci*n de los compradores
mayores ser'n sus e+i!encias en materia de reducci*n de precios de mayor
calidad y ser#icios y por consi!uiente la corporaci*n tendr' una disminuci*n en los
m'r!enes de utilidad. La situaci*n se hace m's crtica si a las or!anizaciones de
compradores les con#iene estrat!icamente inte!rarse hacia atr's.
,oncentraci*n de compradores respecto a la concentraci*n de compa-as.
.rado de dependencia de los canales de distribuci*n.
Posibilidad de ne!ociaci*n especialmente en industrias con muchos costes
$i(os.
/olumen comprador.
,ostes o $acilidades del cliente de cambiar de empresa.
0isponibilidad de in$ormaci*n para el comprador.
,apacidad de inte!rarse hacia atr's.
1+istencia de sustituti#os.
2ensibilidad del comprador al precio.
/enta(a di$erencial 3e+clusi#idad4 del producto.
)n'lisis 5FM del cliente 3,ompra 5ecientemente Frecuentemente Mar!en
de 6n!resos que de(a4.
Fuerza N).- Poder de neo!"a!"#n de $o% Pro*eedore% o +endedore%.
1l 7poder de ne!ociaci*n8 se re$iere a una amenaza impuesta sobre la industria
por parte de los pro#eedores a causa del poder de que stos disponen ya sea por
su !rado de concentraci*n por la especi$icidad de los insumos que pro#een por el
impacto de estos insumos en el costo de la industria etc. Por e(emplo% las
empresas e+tractoras de petr*leo operan en un sector muy rentable porque tienen
un alto poder de ne!ociaci*n con los clientes. 0e la misma manera una empresa
$armacutica con la e+clusi#a de un medicamento tiene un poder de ne!ociaci*n
muy alto. La capacidad de ne!ociar con los pro#eedores se considera
!eneralmente alta por e(emplo en cadenas de supermercados que pueden optar
por una !ran cantidad de pro#eedores en su mayora indi$erenciados. )l!unos
$actores asociados a la se!unda $uerza son%
Facilidades o costes para el cambio de pro#eedor.
.rado de di$erenciaci*n de los productos del pro#eedor.
Presencia de productos sustituti#os.
,oncentraci*n de los pro#eedores.
2olidaridad de los empleados 3e(emplo% sindicatos4.
)menaza de inte!raci*n #ertical hacia adelante de los pro#eedores.
)menaza de inte!raci*n #ertical hacia atr's de los competidores.
,oste de los productos del pro#eedor en relaci*n con el coste del producto
$inal.
Fuerza N,.- A&enaza de nue*o% en(ran(e%.
Mientras que es muy sencillo montar un peque-o ne!ocio la cantidad de recursos
necesarios para or!anizar una industria aeroespacial es altsima. 1n dicho
mercado por e(emplo operan muy pocos competidores y es poco probable la
entrada de nue#os actores. )l!unos $actores que de$inen sta $uerza son%
1+istencia de barreras de entrada.
1conomas de escala.
0i$erencias de producto en propiedad.
/alor de la marca.
,ostes de cambio.
5equerimientos de capital.
)cceso a la distribuci*n.
/enta(as absolutas en coste.
/enta(as en la cur#a de aprendiza(e.
5epresalias esperadas.
)cceso a canales de distribuci*n.
Me(oras en la tecnolo!a
Fuerza N-.- A&enaza de 'rodu!(o% %u%("(u("*o%.
,omo en el caso citado en la primera $uerza las patentes $armacuticas o
tecnolo!as muy di$ciles de copiar permiten $i(ar los precios en solitario y suponen
normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado mercados en los que
e+isten muchos productos i!uales o similares suponen por lo !eneral ba(a
rentabilidad. Podemos citar entre otros los si!uientes $actores%
Propensi*n del comprador a sustituir.
Precios relati#os de los productos sustitutos.
,oste o $acilidad de cambio del comprador.
9i#el percibido de di$erenciaci*n de producto.
0isponibilidad de sustitutos cercanos.
Fuerza N5.- R"*a$"dad en(re $o% !o&'e("dore%.
M's que una $uerza la ri#alidad entre los competidores #iene a ser el resultado de
las cuatro anteriores. La ri#alidad entre los competidores de$ine la rentabilidad de
un sector% cuanto menos competido se encuentre un sector normalmente ser'
m's rentable y #ice#ersa.
1l modelo de las ,inco Fuerzas de Porter propone un modelo de re$le+i*n
estrat!ica sistem'tica para determinar la rentabilidad de un sector normalmente
con el $in de e#aluar el #alor y la proyecci*n $utura de empresas o unidades de
ne!ocio que operan en dicho sector.

E$ Mode$o de $a% .C"n!o Fuerza%. de Por(er
1s muy popular el en$oque para la plani$icaci*n de la estrate!ia corporati#a
propuesto en 19:; por Michael Porter en su libro Co&'e("("*e S(ra(e/0
Te!1n"2ue% 3or Ana$/z"n Indu%(r"e% and Co&'e("(or%. 2e!"n Porter e+isten
cinco $uerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a lar!o plazo de
un mercado o de al!"n se!mento de ste. La corporaci*n debe e#aluar sus
ob(eti#os y recursos $rente a stas cinco $uerzas que ri!en la competencia
industrial%

1. A&enaza de en(rada de nue*o% !o&'e("dore%.-
1l atracti#o del mercado o el se!mento depende de qu tan $'ciles de
$ranquear son las barreras para los nue#os participantes que puedan lle!ar
con nue#os recursos y capacidades para apoderarse de una porci*n del
mercado.

2. R"*a$"dad en(re $o% !o&'e("dore%.-
Para una corporaci*n ser' m's di$cil competir en un mercado o en uno de
sus se!mentos donde los competidores estn muy bien posicionados sean
muy numerosos y los costos $i(os sean altos pues constantemente estar'
en$rentada a !uerras de precios campa-as publicitarias a!resi#as
promociones y entrada de nue#os productos.

3. Poder de neo!"a!"#n de $o% 'ro*eedore%.-
&n mercado o se!mento del mercado no ser' atracti#o cuando los
pro#eedores estn muy bien or!anizados !remialmente ten!an $uertes
recursos y puedan imponer sus condiciones de precio y tama-o del pedido.
La situaci*n se complica a"n m's si los insumos que suministran son
cla#es para nosotros no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La
situaci*n ser' aun m's crtica si al pro#eedor le con#iene estrat!icamente
inte!rarse hacia adelante.

4. Poder de neo!"a!"#n de $o% !o&'radore%.-
&n mercado o se!mento no ser' atracti#o cuando los clientes est'n muy
bien or!anizados el producto tiene #arios o muchos sustitutos el producto
no es muy di$erenciado o es de ba(o costo para el cliente porque permite
que pueda haber sustituciones por i!ual o menor costo. ) mayor
or!anizaci*n de los compradores mayores ser'n sus e+i!encias en materia
de reducci*n de precios de mayor calidad y ser#icios y por consi!uiente la
corporaci*n tendr' una disminuci*n en los m'r!enes de utilidad. La
situaci*n se hace m's crtica si a las or!anizaciones de compradores les
con#iene estrat!icamente inte!rarse hacia atr's.


5. A&enaza de "nre%o de 'rodu!(o% %u%("(u(o%.-
&n mercado o se!mento no es atracti#o si e+isten productos sustitutos
reales o potenciales. La situaci*n se complica si los sustitutos est'n m's
a#anzados tecnol*!icamente o pueden entrar a precios m's ba(os
reduciendo los m'r!enes de utilidad de la corporaci*n y de la industria.
Para ste tipo de modelo tradicional la de$ensa consista en construir barreras de
entrada alrededor de una $ortaleza que tu#iera la corporaci*n. .racias a la
protecci*n que sta #enta(a competiti#a le daba podra obtener utilidades que
lue!o in#ertira en in#esti!aci*n y desarrollo para $inanciar una !uerra de precios
o para in#ertir en otros ne!ocios.
Porter se-al* seis barreras de entrada que seran "tiles para que la corporaci*n se
ase!urara una #enta(a competiti#a.<
1. E!ono&4a% de E%!a$a0 0ebido a que sus altos #ol"menes permiten reducir
costos el que las posea le di$icultar' a un nue#o competidor entrar con
precios ba(os.

2. D"3eren!"a!"#n de$ Produ!(o0 2i la corporaci*n di$erencia y posiciona
$uertemente su producto la compa-a entrante debe hacer cuantiosas
in#ersiones para reposicionar a su ri#al. =oy la #elocidad de copia con la
que reaccionan los competidores o sus me(oras al producto e+istente
buscando crear la precepci*n de una calidad m's alta erosionan sta
barrera.

3. In*er%"one% de Ca'"(a$0 2i la corporaci*n tiene $uertes recursos $inancieros
tendr' una me(or posici*n competiti#a $rente a competidores m's
peque-os esto le permitir' sobre#i#ir m's tiempo que stos en una !uerra
de des!aste in#ertir en acti#os que otras compa-as no pueden hacer
tener un alcance !lobal o ampliar el mercado nacional e in$luir sobre el
poder poltico de los pases o re!iones donde operan. 1n la actualidad la
mayora de los pases del mundo se han promul!ado leyes antimonop*licas
tratando por lo menos en teora de e#itar que las $uertes concentraciones
de capital destruyan a los competidores m's peque-os y m's dbiles. 9o
obstante su $uerza $inanciera la corporaci*n debe tener en cuenta que los
peque-os competidores pueden $ormar alianzas o recurrir a estrate!ias de
nichos.
4. De%*en(a5a en Co%(o% "nde'end"en(e&en(e de $a E%!a$a0 2era el caso
cuando compa-as establecidas en el mercado tienen #enta(as en costos
que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tama-o y sus economas de escala.
1sas #enta(as podan ser las patentes el control sobre $uentes de materias
primas la localizaci*n !eo!r'$ica los subsidios del !obierno su cur#a de
e+periencia. Para utilizar sta barrera la compa-a dominante utiliza su
#enta(a en costos para in#ertir en campa-as promocionales en el redise-o
del producto para e#itar el in!reso de sustitutos o en nue#a tecnolo!a para
e#itar que la competencia cree un nicho.
5. A!!e%o a $o% Cana$e% de D"%(r"6u!"#n0 1n la medida que los canales de
distribuci*n para un producto estn bien atendidos por las $irmas
establecidas los nue#os competidores deben con#encer a los distribuidores
que acepten sus productos mediante reducci*n de precios y aumento de
m'r!enes de utilidad para el canal compartir costos de promoci*n del
distribuidor comprometerse en mayores es$uerzos promocionales en el
punto de #enta etc lo que reducir' las utilidades de la compa-a entrante.
,uando no es posible penetrar los canales de distribuci*n e+istentes la
compa-a entrante adquiere a su costo su propia estructura de distribuci*n
y a"n puede crear nue#os sistemas de distribuci*n y apropiarse de parte
del mercado.
6. Po$4("!a 7u6erna&en(a$0 Las polticas !ubernamentales pueden limitar o
hasta impedir la entrada de nue#os competidores e+pidiendo leyes normas
y requisitos. Los !obiernos $i(an por e(emplo normas sobre el control del
medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y se!uridad de los
productos que e+i!en !randes in#ersiones de capital o de so$isticaci*n
tecnol*!ica y que adem's alertan a las compa-as e+istentes sobre la
lle!ada o las intenciones de potenciales contrincantes. =oy la tendencia es
a la desre!ularizaci*n a la eliminaci*n de subsidios y de barreras
arancelarias a concertar con los in$luyentes !rupos de inters poltico y
econ*mico supranacionales y en !eneral a na#e!ar en un mismo ocano
econ*mico donde los mercados $inancieros y los productos est'n cada #ez
m's entrelazados.
La estrate!ia es incrementalmente din'mica. Las $uentes de #enta(as tradicionales
ya no proporcionan se!uridad a lar!o plazo. Las barreras tradicionales de entrada
al mercado est'n siendo abatidas por (u!adores h'biles y r'pidos. La $ortaleza de
una estrate!ia dada no est' determinada por el mo#imiento inicial sino por que
tan bien nos anticipamos y en$rentamos a las maniobras y a las reacciones de los
competidores y a los cambios en las demandas de los clientes a tra#s del tiempo.
1l +ito de la estrate!ia depende de que tan e$ecti#amente sta pueda mane(ar los
cambios que se presenten en el ambiente competiti#o. La !lobalizaci*n y el
cambio tecnol*!ico est'n creando nue#as $ormas de competencia> la
desre!ularizaci*n est' cambiando las re!las de la competencia en muchas
industrias> los mercados se est'n #ol#iendo m's comple(os e impredecibles> los
$lu(os de in$ormaci*n en un mundo $uertemente interconectado le est' permitiendo
a las empresas detectar y reaccionar $rente a los competidores mucho m's
r'pidamente.
1sta competencia acelerada nos est' diciendo que ya no es posible esperar por la
acci*n del competidor para nosotros decidir como #amos a reaccionar. 1l nue#o
!rito de !uerra es anticiparse y prepararse para en$rentar cualquier e#entualidad.
,ada mo#imiento de la competencia debe en$rentarse con una r'pida
contramaniobra puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.
E8EMPLO DE LAS 5 FUERZAS DE MICHEL PORTER
1l modelo de las cinco $uerzas de Porter es una herramienta de !esti*n que
permite realizar un an'lisis e+terno de una empresa a tra#s del an'lisis de la
industria o sector a la que pertenece.
1l clasi$icar estas $uerzas de esta $orma permite lo!rar un me(or an'lisis del
entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece y de ese modo en
base a dicho an'lisis poder dise-ar estrate!ias que permitan apro#echar las
oportunidades y hacer $rente a las amenazas.
1. R"*a$"dad en(re !o&'e("dore%
=ace re$erencia a las empresas que compiten directamente en una misma
industria o$reciendo el mismo tipo de producto.
1l !rado de ri#alidad entre los competidores aumentar' a medida que se ele#e la
cantidad de stos se #ayan i!ualando en tama-o y capacidad disminuya la
demanda de productos se reduzcan los precios etc.
1l an'lisis de la ri#alidad entre competidores nos permite comparar nuestras
estrate!ias o #enta(as competiti#as con las de otras empresas ri#ales y de ese
modo saber por e(emplo si debemos me(orar o redise-ar nuestras estrate!ias.
). A&enaza de $a en(rada de nue*o% !o&'e("dore%
=ace re$erencia a la entrada potencial de empresas que #endan el mismo tipo de
producto.
)l intentar entrar una nue#a empresa a una industria sta podra tener barreras
de entradas tales como la $alta de e+periencia lealtad del cliente cuantioso capital
requerido $alta de canales de distribuci*n $alta de acceso a insumos saturaci*n
del mercado etc. Pero tambin podran $'cilmente in!resar si es que cuenta con
productos de calidad superior a los e+istentes o precios m's ba(os.
1l an'lisis de la amenaza de la entrada de nue#os competidores nos permite
establecer barreras de entrada que impidan el in!reso de estos competidores
tales como la b"squeda de economas de escala o la obtenci*n de tecnolo!as y
conocimientos especializados> o en todo caso nos permite dise-ar estrate!ias
que ha!an $rente a las de dichos competidores.
,. A&enaza de$ "nre%o de 'rodu!(o% %u%("(u(o%
=ace re$erencia a la entrada potencial de empresas que #endan productos
sustitutos o alternati#os a los de la industria.
&n e(emplo de productos sustitutos sera las bebidas !aseosas que podran ser
sustitutas o competencia de las a!uas minerales.
La entrada de productos sustitutos pone un tope al precio que se puede cobrar
antes de que los consumidores opten por un producto sustituto.
1n an'lisis de la amenaza del in!reso de productos sustitutos nos permite dise-ar
estrate!ias destinadas a impedir la penetraci*n de las empresas que #endan estos
productos o en todo caso estrate!ias que nos permitan competir con ellas.
-. Poder de neo!"a!"#n de $o% 'ro*eedore%
=ace re$erencia a la capacidad de ne!ociaci*n con que cuentan los pro#eedores
por e(emplo mientras menor cantidad de pro#eedores e+istan mayor ser' su
capacidad de ne!ociaci*n ya que al no haber tanta o$erta de insumos stos
pueden $'cilmente aumentar sus precios.
)dem's de la cantidad de pro#eedores que e+istan el poder de ne!ociaci*n de
los pro#eedores tambin podra depender del #olumen de compra la cantidad de
materias primas sustitutas que e+istan el costo que implica cambiar de materias
primas etc.
1l an'lisis del poder de ne!ociaci*n de los pro#eedores nos permite dise-ar
estrate!ias destinadas a lo!rar me(ores acuerdos con nuestros pro#eedores o en
todo caso estrate!ias que nos permitan adquirirlos o tener un mayor control sobre
ellos.
5. Poder de neo!"a!"#n de $o% !on%u&"dore%
=ace re$erencia a la capacidad de ne!ociaci*n con que cuentan los consumidores
o compradores por e(emplo mientras menor cantidad de compradores e+istan
mayor ser' su capacidad de ne!ociaci*n ya que al no haber tanta demanda de
productos stos pueden reclamar por precios m's ba(os.
)dem's de la cantidad de compradores que e+istan el poder de ne!ociaci*n de
los compradores tambin podra depender del #olumen de compra la escasez del
producto la especializaci*n del producto etc.
,ualquier que sea la industria lo usual es que los compradores siempre ten!an un
mayor poder de ne!ociaci*n $rente a los #endedores.
1l an'lisis del poder de ne!ociaci*n de los consumidores o compradores nos
permite dise-ar estrate!ias destinadas a captar un mayor n"mero de clientes u
obtener una mayor $idelidad o lealtad de stos por e(emplo estrate!ias tales
como aumentar la publicidad u o$recer mayores ser#icios o !arantas.