niversidad Nacional Jos Faustino Snchez Carrin

Facultad de Ciencias Administrativas

HUACHO-LIMA PER
2014
ESCUELA ACADMICA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIN




Lpez Rojas Abel Alan



"Si usted conoce a su enemigo y se conoce a s mismo,no tiene porque temer el resultado
100 batallas
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CONTENIDO
CONTENIDO .............................................................................................................................. 1
INTRODUCIN ........................................................................................................................... 3
BENCHMARKING .................................................................................................................... 4
ORGEN DEL BENCHMARKING ........................................................................................ 5
PRIMERAS DEFINICIONES Y EXPANSIN DEL BENCHMARKING ...................... 7
TIPOS DE BENCHMARKING ........................................................................................... 13
Benchmarking interno ......................................................................................................... 13
Benchmarking competitivo o externo ................................................................................. 14
Benchmarking funcional o genrico .................................................................................... 14
Estratgico: .......................................................................................................................... 14
proceso ................................................................................................................................ 15
desempeo .......................................................................................................................... 15
LAS CINCO ETAPAS DEL BENCHMARKING ............................................................. 15
Primera Etapa Determinar a Qu Se le Va Hacer Benchmarking ........................................ 15
Segunda Etapa Formar un Equipo de Benchmarking .......................................................... 16
Tercera Etapa Identificar los Socios del Benchmarking ...................................................... 17
Cuarta Etapa Recopilacin Y Anlisis De La Informacin .................................................... 17
Quinta Etapa Actuar ............................................................................................................ 18
PRINCIPIOS BSICOS DE BENCHMARKING ............................................................. 19
Se Hace Rpido O No Se Hace ............................................................................................. 19
Concete a ti mismo............................................................................................................ 22
Conoce a tu Competencia ................................................................................................... 22
Encuentra sus Fortalezas ..................................................................................................... 23
Aplcalo en tu Empresa ........................................................................................................ 23
Evaluacin ........................................................................................................................... 24
ENFOQUES DE APLICACIN DE BENCHMARKING ................................................ 24

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Metodologa de Michael J. Spendolini Director de The Benchmarking Partners, Inc ......... 24
Metodologia de Churchill & Company ................................................................................ 26
Modelo de Benchmarking de Coopers & Lybrand .............................................................. 27
Enfoque de Arthur Andersen .............................................................................................. 29
VENTAJAS DEL BENCHMARKING ............................................................................... 31
DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING ....................................................................... 32
CONCLUSIONES SOBRE LAS DEFINICIONES ........................................................... 33
BIBLIOGRAFA ....................................................................................................................... 36









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INTRODUCIN

En la actualidad las empresas tienen que competir no slo con
empresas de la misma regin, sino que se presenta una competencia cada vez
mayor con otras empresas de otros lugares y pases, debido a la
globalizacin. Las empresas deben buscar formas o vas que las dirijan hacia
una productividad y calidad mayor para poder ser competitivos. Una de estas
herramientas o vas es el Benchmarking.
En este trabajo se presentar primeramente una breve perspectiva
histrica sobre el benchmarking para tener una idea clara sobre cules han
sido los pasos o la evolucin del mismo que lo ha llevado a convertirse en
una herramienta tan usada y valiosa para la mejora de las empresas que la
utilizan. De igual manera se presentar una definicin que describa de forma
clara lo que es benchmarking. Existen un gran nmero de autores que han
escrito sobre el tema, por lo que el nmero de definiciones sobre el tema es
muy variado, tambin se abordara los tipos desde la perpectivas del sujeto y
de los objetivos; tambin nos hemos visto obligado de desarrollar las
ventajas, desventajas y los distintos enfoques; asi lo mismos lo hemos
abordado algunos principios bsicos extraidas del experiecias de aplicar el
benchmarking; este material ha sido elabordo para que sirva como una gua
para los futuros administradores para que se desenvuelvan en el campo
laboral.


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BENCHMARKING


Es un proceso sistemtico y contino para evaluar comparativamente
los productos, servicios y procesos de trabajo en organizaciones. Consiste en
tomar "comparadores" o benchmarks (punto de referencia) a aquellos
productos, servicios y procesos de trabajo que pertenezcan a organizaciones
que evidencien las mejores prcticas sobre el rea de inters, con el propsito
de transferir el conocimiento de las mejores prcticas y su aplicacin. El
trmino ingls benchmarks proviene de las palabras bench (banquillo,
mesa) y Mark (marca, seal). En la acepcin original del ingls la palabra
compuesta sin embargo podra traducirse como medida de calidad. El uso
del trmino provendra de la Inglaterra del siglo XIX, cuando los topgrafos
hacan un corte o marca en una piedra o en un muro para medir la altura o
nivel de una extensin de tierra. El corte serva para asegurar un soporte
llamado bench, sobre el cual luego se apoyaba el instrumento de medicin,
en consecuencia, todas las mediciones posteriores estaban hechas con base
en la posicin y altura de dicha marca.
La utilizacin del benchmarking se ha circunscrito tradicionalmente
en las organizaciones empresariales pero actualmente se ha extendido a
diferentes mbito




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ORGEN DEL BENCHMARKING

La historia del benchmarking est ampliamente documentada por
diversos autores (Camp, 1989; McNair, C.J. y Leibfried, K. 1992;
Spendolini, 1992; Boxwell, 1995, Watson, 1993; Ahmed, P.K. y Rafiq, M.,
1998, etc.).
El trmino de benchmarking fue acuado por la empresa norteamericana
Xerox en 1976, y la denominacin y conceptualizacin formal del
benchmarking, con su contenido actual, se atribuye a la publicacin de la
obra de Camp en 1989 Benchmarking: The Search for industry Best Practics
which; pesar de que la gran mayora de autores coincide en sealar a esta
empresa norteamericana, como la promotora del benchmarking moderno,
adems de relacionarla con la formalizacin de la actual concepcin del
benchmarking, un amplio grupo de autores comparte la opinin de que esta
prctica se ejercita desde mucho tiempo atrs. Ello se debe a que la tcnica
de benchmarking se basa en una serie de actividades fundamentales que no
son nada novedosas. Aprender de otros, imitar, comparar, evaluar,
mejorar, superarse son atributos intrnsecos a la naturaleza, no slo de
cualquier actividad organizativa y empresarial, sino humana.
Indudablemente, la mayora de las empresas ha practicado alguna de
estas actividades a lo largo de su existencia. Ahora bien, antes de la
formalizacin metodolgica de la prctica de benchmarking por parte de la
Xerox, no encontramos ningn caso documentado de empresa que haya
aplicado de forma sistemtica y planificada esta herramienta. Algunos

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autores sealan la experiencia de Toyota a finales de los aos cincuenta como
casos de benchmarking (Watson, 1993; Ahmed y Rafiq, 1998; Kyr, 2003;
Finnigan, 1997, Valls Roig, A. 1995; Keegan, 1998). Sin embargo, a nuestro
entender, no se trata realmente de la aplicacin de benchmarking si lo
consideramos como una metodologa de actuacin para determinar qu
aspectos clave se deben mejorar, y cmo se deben mejorar para llegar a
alcanzar la excelencia empresarial. En la misma lnea, otros autores
consideran las prcticas desarrolladas por los japoneses tras la segunda
Guerra Mundial de benchmarking, al tratarse de un mtodo aplicado a
productos y procesos, para acortar los plazos que conlleva el logro de
mejoras y para reducir el tiempo de lanzamiento de nuevos productos
(Watson, 1993; Leibfried, K. y McNair, C.J., 1992; Valls Roig, 1995). Al
empresariado japons se le ha censurado por practicar competencia desleal,
caracterizndolos nicamente por su arte en la imitacin (Keegan, 1998) y el
espionaje industrial (Valls Roig A., 1995). Desde nuestro punto de vista,
estas prcticas se corresponden con la ingeniera inversa de producto, y no
con el concepto de benchmarking que se maneja en la actualidad, si bien las
actividades inicialmente desarrolladas por Xerox se inspiraron en la
ingeniera inversa de producto y se centraron en el anlisis de los
competidores, se fueron expandiendo al anlisis de los procesos de cualquier
empresa con prcticas excelentes, hasta definirse como un proceso
metodolgico que dara origen a una nueva herramienta de gestin. Cuando
Xerox comenz a aplicar lo que luego fue denominado como benchmarking,
aprendi tres lecciones: uno, que es ms importante conocer cmo se ha
llegado a ciertos resultados (el proceso) que los propios resultados en s
(producto, desempeo, productividad, etc.), segundo, el benchmarking se

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puede aplicar en cualquier rea de la empresa, y por ltimo, la comparacin
se ha de realizar frente a cualquier empresa excelente, sea competidora o no.


PRIMERAS DEFINICIONES Y EXPANSIN
DEL BENCHMARKING

La definicin que mayor repercusin tuvo en la concepcin del
benchmarking surge de las primeras experiencias y resultados de aplicar esta
tcnica en el rea de fabricacin por la empresa Xerox, publicadas en el libro
de Camp de 1989. Su edicin no pudo ser ms oportuna, pues coincide con
el resurgimiento de la compaa norteamericana, que llega a ser una de las
dos nicas ganadoras ese mismo ao del Premio Nacional de Calidad
Malcolm Baldrige. Como veremos posteriormente, este premio tuvo una
gran influencia en la popularizacin del benchmarking en EE.UU. Mientras
que en Europa, la influencia de la Fundacin Europea para la Gestin de la
Calidad, junto con algunas medidas de la UE, se dejan notar diez aos
despus, a finales de los noventa. Tanto en EE.UU. como en Europa, la
intervencin de algunas administraciones, y el fomento de organizaciones
para la gestin de la calidad del benchmarking, tambin tuvieron una
influencia importante en un tipo de benchmarking de diagnstico, que
pasaremos a describir posteriormente. En su periodo de aparicin, se intent
legitimar el benchmarking como herramienta de mejora competitiva,
diferencindola de la imitacin o del espionaje industrial, haciendo hincapi
bsicamente en dos aspectos: por una parte, en que se trata de una
metodologa estructurada como un proceso continuo; y por otra, se insiste en

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la medicin de estndares contra las mejores prcticas, de forma que permita
la fijacin de objetivos en base a las metas que ya han sido alcanzadas por
empresas excelentes, lderes o mejores en su clase. A pesar de que se
reconoce que lo ms importante de los benchmarks es que sealan la
direccin que se tiene que seguir, ms que las mediciones especficas y
operacionalmente cuantificables, se insiste en la evaluacin comparativa
contra las mejores prcticas a travs de una serie de indicadores
cuantitativos, en la bsqueda y establecimiento de objetivos, relacionados
con la mejora del performance y de la calidad: Benchmarking es la
bsqueda de las mejores prcticas de la industria que conducen a un
desempeo excelente () Para desarrollar procesos de negocios y de trabajo
que incluyan las mejores prcticas y establecer metas de desempeo
racionales (Camp, R. C., 1989). En esta etapa, tambin se subraya la visin
externa que introduce el benchmarking a la mejora interna, al suponer una
novedad conceptual frente a anteriores herramientas de planificacin
estratgica, que estaban orientadas al exterior o interior de la empresa (pero
no hacia ambos focos) (Yasin 2002). Como afirman McNair y Leibfried
(1992) el benchmarking es un enfoque externo de las actividades internas,
funciones u operaciones para lograr una mejora continua. Frente a la
planificacin estratgica, el benchmarking ofrece la ventaja de ayudar al
establecimiento de objetivos reales y mensurables, en base a lo que han
realizado empresas excelentes. Su valor aadido reside en que no se centra
nicamente en los resultados, sino en los procesos. Benchmarking significa
proponerse metas utilizando normas externas y objetivas y aprendiendo de
los otros aprendiendo cunto y, quiz lo que es ms importante, aprendiendo
cmo (Boxwell, 1995, p. 15). Adems, supera el anlisis competitivo, al
realizar un anlisis ms extenso sobre el posicionamiento de la excelencia de

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la empresa, y permitir el acceso a conocimientos que pueden estar fuera del
sector de la empresa (Valls Roig, A., 1995, Watson, 1993; Spendolini, 1992).
En esta poca, el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige que
se comienza a otorgar a partir de 1988 en EE.UU tambin tuvo una gran
influencia en la popularizacin del benchmarking en este pas (Spendolini,
1992): Por un lado, los ganadores del premio estn obligados a compartir
informacin con otras organizaciones sobre mejoras de proceso y estrategia
de calidad, de forma que ayuden a mejorar los estndares de otras compaas.
Esto va generando una fuente de informacin disponible para el
benchmarking cada vez mayor. Por otro lado, los criterios del premio exigen
a las organizaciones implementar y mantener informacin actualizada
(anlisis de tendencias) y llevar a cabo evaluaciones comparativas, lo que
puede ser considerado como un tipo de benchmarking (Czuchry et al., 1995);
unque relativamente eran pocas las organizaciones que competan
anualmente por este premio de calidad de excelencia, eran muchas las que
utilizaban sus criterios para crear un marco que facilitara los procesos de
mejora. Esta serie de acontecimientos despert la curiosidad de muchos
gestores, y la tcnica se extendi a otras compaas mayoritariamente
norteamericanas, aunque tambin algunas europeas vinculadas a EEUU,
como IBM o Rank Xerox. A ello se le suma las iniciativas de algunas
administraciones norteamericanas, que comienzan a utilizar una especie de
herramienta de evaluacin comparativa, y a crear grandes bases de datos, que
contienen el perfil competitivo de empresas de un determinado sector o
espacio geogrfico. A finales de la dcada de los aos ochenta uno de los
mayores retos de las polticas industriales en EE.UU. consista en definir qu
tipo de accin o servicio proporcionar a las PYME para mejorar de forma
efectiva su competitividad. Necesitaban por tanto, de una herramienta de

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evaluacin que ofreciese un diagnstico de la industria, de manera que,
partiendo de los programas de certificacin que empleaban las grandes
empresas para evaluar a sus proveedores, se disearon diversos cuestionarios
de evaluacin de la excelencia empresarial, dando origen a lo que se
conocera como benchmarking de diagnstico. Estos modelos servan a la
administracin (y tambin a agencias de desarrollo y/o asociaciones
empresariales que los empleasen) para detectar necesidades de negocio en
un espacio geogrfico (pas, regin, sector o clster) y de acuerdo a stas,
implementar una poltica, desarrollar acciones de mejora, (orientadas a suplir
carencias o debilidades) y ofrecerles servicios (tecnolgicos, financieros, de
marketing) que realmente mejoraran su competitividad. Estos modelos se
centran en la evaluacin comparativa, por lo que tambin son tiles para
cualquier empresa que desee conocer su perfil competitivo (frente a las
empresas de las bases de datos).
Los modelos de evaluacin comparativa fueron promocionados por
agencias de desarrollo y asociaciones de apoyo a la gestin de la calidad
total y de benchmarking. Pero tambin se incrementaron los servicios de
asesoras y consultoras que vieron un filn importante en torno a la
promocin y aplicacin del benchmarking, y con ello la publicacin de
anlisis de casos de buenas prcticas, y un sin fin de artculos propagando
las virtudes del benchmarking. Entre las empresas europeas, el
benchmarking no tuvo la misma aceptacin. La Unin Europea, consciente
de los beneficios potenciales del benchmarking sobre la competitividad,
comienza a promocionarlo a finales de los noventa a nivel empresarial,
sectorial, regional, y de organizaciones pblicas. La Comisin opina que la
evaluacin comparativa es una herramienta fundamental para las empresas,
y alienta a las empresas, en particular a las PYME, a utilizar este mtodo

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para mejorar su competitividad y abordar los puntos flacos de su
competitividad. La Comisin Europea entiende que es una tcnica que va
ms lejos que el anlisis tradicional de la competitividad, y explica, que no
es una imitacin de lo que otros hacen, sino la adaptacin de ideas o
prcticas que han demostrado funcionar bien a las necesidades de una
situacin determinada. Consiste en comprender por qu ciertos
comportamientos son mejores que otros, y en utilizar esa percepcin para
perfeccionarse. As, la Comisin Europea comienza a promocionar la
utilizacin de un tipo de benchmarking de diagnstico, mediante proyectos
piloto (SEC, 1999), a partir de mediados de los noventa, tras observarse el
bajo nivel de competitividad de la pyme europea frente a EE.UU. y Japn.
Los dos benchmarking de diagnstico de mayor expansin en Europa:
Benchmark Index y Microscope. Manufacturing cuentan con el apoyo
pblico. La metodologa Benchmark Index fue creada por el Departamento
de Industria y Comercio del Reino Unido a mediados de la dcada de los
noventa, a raz de la necesidad de una mejora de la competitividad de su
tejido empresarial, y su expansin de fue posible gracias a los fondos de la
Comisin Europea y a la colaboracin de 10 agencias pblicas de desarrollo
econmico, que participaron en su promocin europea como socias. En la
actualidad, la base de datos de Benchmark Index (la mayor a nivel Europeo)
es gestionada por una empresa privada, pero es fomentada en los pases
europeos por agencias pblicas. Esta herramienta tambin es promocionada
por la EFQM, y el modelo de autoevaluacin de la gestin de la calidad total
es incluido como uno de los apartados del cuestionario de autoevaluacin de
Benchmark Index. El modelo EFQM de Excelencia ofrece una gua de
autoevaluacin similar a la que pueden ofrecer los modelos de

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benchmarking, pero estos ltimos, tienen la ventaja de aportar referencias
externas a la evaluacin interna, al tratarse de una evaluacin comparativa.
El benchmarking es diferente a los modelos de autoevaluacin y a
otras herramientas de mejora interna, pues frente a ellos introduce una
dimensin externa (Badia y Bellido, 1999, p. 134): Su desarrollo es posible
gracias a referencias comparativas que suelen ser ajenas a la organizacin
() no se nutre exclusivamente de impulsos internos a la organizacin, sino
que recurre al exterior en busca de modelos para emular. Ahora bien, se
debe considerar de forma complementaria a otras herramientas de gestin de
calidad total. De hecho, el benchmarking surge en torno a la gestin de la
calidad y se refiere fundamentalmente al proceso de evaluar y aplicar las
mejores prcticas que incrementen las posibilidades de mejorar la calidad.
Por su parte, la herramienta Microscope Manufacturing fue desarrollada con
el apoyo financiero de la iniciativa ADAPT bajo los Fondos Sociales
Europeos, a partir de la adaptacin de la herramienta Probe. Sin embargo, el
tipo de benchmarking que se fomenta con el apoyo de la financiacin pblica
se asemeja a la evaluacin comparativa, recibiendo la denominacin de
diagnstico que a un proceso de aprendizaje y mejora. Estos son tiles, en la
medida que permiten realizar diagnsticos de situacin en las PYME en
funcin de los indicadores recogidos en un cuestionario de evaluacin, tanto
a nivel microcomo herramienta de evaluacin para la planificacin
estratgica y mejora de la empresa, como a nivel macro (pas, industria,
sector) para obtener el perfil competitivo del rea estudiada, pero estn
muy lejos de ser herramientas de mejora


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TIPOS DE BENCHMARKING

Se pueden establecer varios tipos de benchmarking en funcin de
diversos aspectos. La clasificacin ms utilizada:
Segun la relacin existente con la empresa u organizacin que
participa en el estudio (sujeto)
Benchmarking interno
Identifica los estndares de desarrollo interno de una organizacin.
Estimula las comunicaciones internas y la solucin conjunta de problemas.
Muchas organizaciones comienzan sus actividades de benchmarking
comparando acciones internas La compaa no da por sentado que descubrir
"las mejores prcticas comerciales con este esfuerzo, pues es solamente un
punto de partida para comenzar a identificar los mejores procesos en la
organizacin. En otras palabras el proceso de benchmarking comienza por
casa. En el benchmarking interno se da por sentado que existen diferencias
entre los distintos procesos de trabajo de una organizacin como resultado
de las diferencias en aspectos como la geografa, la historia local de la
organizacin, la naturaleza de las administraciones y de los empleados en los
distintos lugares, etc. Tambin da por sentado que algunos de los proceso de
trabajo que existen en una parte de la organizacin pueden ser ms eficientes
o eficaces que los de otras partes de la organizacin. El objetivo de la
actividad de benchmarking interno es identificar los estndares de desarrollo
interno de una organizacin.


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Benchmarking competitivo o externo
Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de
trabajo de los competidores directos de su organizacin. Es de utilidad
cuando se busca posicionar los productos de la organizacin en el mercado.
El benchmarking competitivo comprende la identificacin de productos,
servicios y procesos de trabajo de los competidores directos de su
organizacin. El objetivo del benchmarking competitivo es identificar
informacin especfica acerca de los productos, los procesos y los resultados
comerciales de sus competidores y compararlos con los de la organizacin.
Benchmarking funcional o genrico
Comprende la identificacin de productos, servicios y procesos de
trabajo de organizaciones que podran ser o no ser competidoras directas de
su organizacin. El benchmarking funcional comprende la identificacin de
productos, servicios y procesos de trabajo de organizaciones que podran ser
o no ser competidoras directas de su organizacin. El objetivo es identificar
las mejores prcticas de cualquier tipo de organizacin que se haya ganado
una reputacin de excelencia en el rea especfica que se est sometiendo a
benchmarking. Se usa la palabra funcional porque en este campo el
benchmarking principalmente comprende actividades comerciales
especficas en un rea funcional determinada, como, por ejemplo,
manufactura, marketing, ingeniera, recursos humanos.
Segn los objetivos y/o metas del estudio de benchmarking, se podra
establecer la siguiente clasificacin:
Estratgico:

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Obedece a razones de posicionamiento en el mercado, para lo cual su
empeo consiste en mejorar los factores crticos de xito, esto es, aquellos
considerados clave para la satisfaccin del cliente
proceso
Esta ligado estrechamente con los procesos internos que se
encuentran ms prximos al cliente, de ah que su objetivo es lograr una
mejor percepcin del cliente y optimizar los factores que elevan su grado de
satisfaccin
desempeo
Responde a impulsos para la mejora de la organizacin operativa y,
por lo general, busca mejorar aspectos muy concretos relacionados con
reducir el tiempo de ejecucin, el nmero de trabajadores implicados en una
misma rea o evitar duplicidades de tareas dentro de la organizacin

LAS CINCO ETAPAS DEL BENCHMARKING

Primera Etapa Determinar a Qu Se le Va Hacer
Benchmarking
El paso inicial para decidir a qu se le va hacer Benchmarking es que
las empresas identifiquen las necesidades de informacin de aquellas
actividades que tienen problemas. El propietario debe considerar las
siguientes razones:

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Identificar las necesidades especficas de informacin: ste define
qu investigar ya que conoce los problemas que estn enfrentando, de
sta forma puede hacer Benchmarking a las siguientes actividades:
rea de produccin que comprende empleados calificados,
incentivos, prestaciones, salario mensual, calidad de materia prima,
maquinaria nueva, mantenimiento y precio de costo. rea de
comercializacin en lo referente a: distribucin, precio de venta, venta
mensual, servicios, publicidad, promocin de venta, venta personal y
relaciones pblicas. Adems puede realizar Benchmarking en otras
reas tales como: procesos de trabajo, compras y otras actividades que
pueden ser objeto de estudio.
Establecer un lmite de tiempo para concluir la investigacin:
determina la fecha de inicio y finalizacin del estudio. El tiempo que
se asigne depender de la cantidad de informacin que requiera o de
la complejidad del tema.
Proporcionar los fondos o el apoyo: Es el responsable de
proporcionar los recursos o fondos para realizar la investigacin.
Segunda Etapa Formar un Equipo de
Benchmarking
Una vez que el cliente haya determinado sus necesidades y qu
aspectos someter a Benchmarking, la siguiente etapa es identificar quienes
participarn en el desarrollo de este proceso, es decir el equipo que llevar a
cabo la investigacin.
Se entender por equipo, a las personas que tienen un propsito
comn y existe coordinacin, cooperacin y comunicacin entre ellos. Lo

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pueden formar personal interno o externo a la empresa. Personal interno: Son
individuos que estn dentro de la organizacin. Algunas de estas personas
conocen perfectamente las actividades que se realizan, por lo que pueden
formar parte del equipo, as como tambin los propietarios. Estas personas
pueden ser, propietarios, los empleados ms capacitados y los empleados que
tengan mayor tiempo de trabajar en la empresa; ersonal externo: Son
personas o instituciones que pueden apoyar el proceso desde afuera de la
empresa los proveedores; clientes, etc.
Tercera Etapa Identificar los Socios del
Benchmarking
Socio de Benchmarking, es cualquier persona u organizacin que da
informacin relacionada con la investigacin. Para que la informacin sea de
utilidad a las empresas, se debe responder a las siguientes interrogantes
dnde estn las fuentes confiables y vlidas? y a qu fuentes tengo acceso?
Se debe obtener informacin de aquellas fuentes que puedan proporcionar
un conjunto de datos que sea aplicable a lo que se est sometiendo a
Benchmarking.
Cuarta Etapa Recopilacin Y Anlisis De La
Informacin
Al llegar a esta etapa se debe tener bien definidas las necesidades de
informacin ya que esto constituye el punto central de la investigacin,
tambin se tienen seleccionados a los miembros del equipo y se han
identificado los socios representantes de las mejores prcticas; la
recopilacin de la informacin pueden ser de la siguiente manera:

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Entrevistas telefnicas: Consiste en entrevistar a individuos que
representan a las organizaciones de las mejores prcticas.
Entrevistas personales y/o visitas de campo: Consiste en realizar
una serie de preguntas a individuos frente a frente en las instalaciones
o fuera de stas.
Encuesta: Consiste en utilizar un cuestionario que puede contener
preguntas abiertas, cerradas o de opcin mltiple
Quinta Etapa Actuar
El fin principal que persigue el Benchmarking es llevar a la prctica
aquellas actividades que hacen mejor otras empresas. Esta etapa consta de
los siguientes aspectos: Produccin de un informe de Benchmarking: Este
es un resumen de los resultados que el equipo presenta al finalizar la
investigacin. Este informe debe cumplir los siguientes propsitos: servir de
informe para su empresa, proporcionar un resumen de los datos recopilados
y analizados, ofrecer un registro de las organizaciones que fueron objeto de
estudio y las personas claves que dieron informacin, aprovechar como
producto de comunicaciones interna, servir de registro para investigaciones
futuras, Contenido del informe: el informe debe contener; la determinacin
de las necesidades, es decir qu fue objeto de Benchmarking, identificacin
de los miembros del equipo, por nombre, direccin sitio de trabajo, nombre
de la empresa y telfono, identificacin de los socios o empresas que han
proporcionado la informacin; desarrollo de la programacin de las
actividades. Se debe desarrollar un calendario donde se muestren las
actividades realizadas desde el inicio hasta el final de la investigacin,
metodologa, describir, el o los mtodos, tcnica(s) e instrumento(s) que se
utilizaron para la recopilacin de la informacin, resultados/resumen. Se

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presentan los resultados de forma amplia o resumida con su respectivo
anlisis e interpretacin.

PRINCIPIOS BSICOS DE BENCHMARKING

Se Hace Rpido O No Se Hace
La mayora de los libros sobre benchmarking no discuten cunto
tiempo dura. Advierten sobre el estancamiento de los equipos en las
tecnicidades del benchmarking, pero no explican claramente que, con mucha
frecuencia, el proceso de estudio dura entre 9 y 12 meses. Por qu tanto
tiempo? Porque el benchmarking todava resulta un proceso relativamente
reciente para muchas compaas, en el que participan nuevos equipos de
trabajo, y stos no saben en general cmo ser ms expeditivos; si bien 9 a 12
meses es comn, es demasiado tiempo muchas circunstancias pueden
cambiar en una compaa durante todo ese lapso. Los integrantes del equipo
pueden tomar otros compromisos laborales y comprometer la continuidad
del estudio o lo que resultara peor, la gerencia del equipo puede cambiar y
el estudio quedara en el abandono despus de muchos meses de arduo
trabajo. De manera que resulta necesario que el estudio para el benchmarking
se haga rpido, de lo contrario existen muchas posibilidades de que nunca se
complete. Cualquier estudio puede demorarse por algunas de estas razones:
No se utiliza la cantidad de recursos adecuados: Generalmente, los
miembros del equipo realizan el estudio de benchmarking aparte de su
actividad normal. Como resultado, dedican slo algunas horas de su
trabajo semanal (alrededor del 10% de su tiempo) a ste. De esta

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manera, las actividades del benchmarking se extienden durante meses
y, por lo tanto, se torna difcil mantener el inters. Si los miembros del
equipo dedicaran por lo menos el 20% de su tiempo (alrededor de un
da por semana), se podran ahorrar meses en la concrecin del
estudio.
No se utilizan expertos: Como es difcil hacerlo bien, un experto
puede aumentar la calidad del estudio y a horrar mucho tiempo. Si
bien no estamos de acuerdo con la contratacin de un consultor para
que se encargue de todo el estudio, recomendamos expresamente
hacerlo para ciertas partes. Por lo menos, y cuando se les paga para
que investiguen en la bibliografa existente, los expertos consiguen
bsquedas ms rpidas y ms baratas. Utilizar a los expertos de esta
manera puede ahorrar semanas, pero hay que ser muy cuidadosos.
Resulta necesario que el estudio para el benchmarking se haga rpido,
de lo contrario existen muchas posibilidades de que nunca se
complete.
No se hizo el trabajo de base: Es necesario que los miembros del
equipo hagan el trabajo de base, es decir recoger informacin sobre
clientes, procesos y rendimiento que pueda capacitarlos para comparar
su compaa con la de los dems antes de comenzar con el
benchmarking. Si una organizacin no est madura en sus tcnicas de
calidad, el equipo de benchmarking tardar semanas en desarrollar
este proceso.

No Crea en la Falacia del Mejor en su Clase: Los FEC colaboran
con los equipos de benchmarking para recoger la informacin
adecuada pero, de quin debern recogerla? Por supuesto, ser de las

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mejores compaas en su actividad. Si bien esta prctica resulta clara
y simple en principio, su implementacin no lo es. Encontrar la mejor
compaa en su actividad no es un absoluto. En otras palabras, no
existe una lista mgica de mejores compaas en su clase. Ni siquiera
es posible contar con los ganadores del premio a la calidad Malcolm
Baldrige, porque quiz no sean los mejores en el proceso particular
que se est estudiando. De hecho, una compaa que un equipo
considera la mejor en su actividad puede ser distinta de la seleccionada
por otro aun si ambos estn realizando estudios similares. La mejor de
su tipo depende de las necesidades del equipo. A continuacin
detallamos cmo un equipo puede seleccionar la mejor compaa en
su clase para que cumpla con sus necesidades: Formular el criterio que
defina un tipo de compaas de inters: Base estos criterios en
atributos fundamentales, tales como su base de clientes, su presencia
mundial, su enfoque tcnico o la madurez en su calidad. En otras
palabras, pregntese: Qu atributos crticos debe tener una compaa
para ser un socio creble de un proceso de benchmarking. Defina las
medidas que pueden utilizarse para comparar las compaas y para
determinar cul es la mejor: Estas medidas debern fundamentarse en
los FEC del equipo. Por ejemplo, la mejor debera definirse como la
que responde ms rpido en tiempo, la que tiene productos ms
confiables, la que mantiene mejor sus productos o la de mayor
productividad. Nuevamente, esto depende de los FEC del equipo y es
especfica a su situacin. Encuentre compaas que cumplan con los
criterios de clase del equipo y que parezcan ser las que mejor se
desempean en relacin con las medidas definidas. Estas son las
mejores compaas para el equipo. La forma de buscar a quienes mejor

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se desempeen en su categora depende de lo que trata de lograr el
equipo. Si se trata de la reingeniera a un proceso crtico, la bsqueda
puede abarcar a compaas de todo el mundo. Si el presupuesto es
reducido, podr querer establecer la mejor del pas o de la ciudad, y se
puede aprender mucho de lo que sucede a nuestro alrededor.
Cualquiera sea el patrn de bsqueda, utilizar este enfoque de tres
pasos puede ayudar a los equipos a encontrar al socio del
benchmarking de quien aprender.
Concete a ti mismo
Antes de decidirte a desarrollar esta investigacin debes hacer un
Anlisis FODA de tu propia empresa, as como un anlisis de su rendimiento
actual. Es decir, define cules son sus puntos fuertes y cules los dbiles, as
como las oportunidades y amenazas que existen en el mercado. En este
punto es esencial que realices una planeacin y definas: qu esperas obtener
del proceso y cul ser tu mtodo de investigacin (entrevistas, encuestas,
anlisis de participacin del mercado, visitas presenciales, seguimiento
online, entre otras).
Conoce a tu Competencia
En un Plan de negocio bien realizado se debe establecer tanto la
competencia directa como la indirecta y los sustitutos de tu empresa o
proyecto. Identifica cmo est la participacin del mercado y quin es el lder
de esa industria en particular. Es muy importante que elabores bien este
reporte, puesto que a partir de ste podrs elegir a las empresas que
investigars. No obstante, tambin puedes tomar otras compaas o
individuos (incluso no reales) que, aunque no se dirijan a tu mismo mercado

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o no pertenezcan a tu giro, puedan entregar valiosos ejemplos de buenas
prcticas de negocios. En realidad, nunca sabes de dnde pueden venir las
mejores ideas.
Encuentra sus Fortalezas
Una vez que hayas elegido a las empresas visita sus instalaciones y su
pgina de Internet, pide referencias, observa sus campaas publicitarias o de
marketing y contctalos en las redes sociales. Otra buena fuente de
informacin son los empleados y proveedores. Despus de haberlos
observado, detalla cules son sus fortalezas y cules sus debilidades. Debes
enfocarte en aquellas prcticas que los hacen lderes o los mantienen por
arriba de ti, puesto que stas son las que te servirn para potenciar tu
empresa. Pero tambin puedes observar prcticas incorrectas para t
mejorarlas; as podrs cubrir un hueco en sus servicios y conquistar a los
clientes inconformes.
Aplcalo en tu Empresa
Aprovecha la informacin que recabaste para mejorar la situacin de
tu compaa. Puedes copiar ciertas prcticas (claramente, mientras sea legal),
mejorarlas o adaptarlas a tu mercado. Recuerda que si aplicars algn cambio
o modificacin en tu empresa se lo debes de comunicar a tus empleados y
colaboradores, as como las nuevas metas a alcanzar. Adems, los resultados
de tu benchmarking es un elemento que deberas incluir en tu Plan de
negocio para conseguir mayor credibilidad ante posibles inversionistas. Sin
embargo, debes tener muy presente que, aunque muchas de estas prcticas
funcionen en ciertos mercados, no aseguran que tambin lo hagan en el tuyo.

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Evaluacin
Siempre que apliques nuevas estrategias o prcticas en tu empresa
necesitas evaluar su desempeo. Acrcate a los indicadores que
corresponden en cada rea; es decir, si el cambio fue en recursos humanos
observa el nivel de rotacin de personal y compralo; o si fue en servicio al
cliente, revisa los nmeros en las ventas. Este proceso debe ser peridico,
debido a que tu empresa requiere mejoras continuas para mantenerse en el
mercado. Asimismo, siempre podr aprender algo de los dems

ENFOQUES DE APLICACIN DE
BENCHMARKING

Metodologa de Michael J. Spendolini Director de
The Benchmarking Partners, Inc
Presenta un modelo circular de cinco pasos en el que destaca la idea
de mejora continua de los procesos, es decir implementar Benchmarking y
recalibrar constantemente:
1. Determinar a qu se le va hacer Benchmarking: En esta etapa el
autor concibe el proceso de Benchmarking como un proceso de
planeacin, en la cual la organizacin analiza y determina los procesos
a ser sujetos de estudio, as como verifica la planeacin respecto a

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costos, tiempo y personal a ser involucrado en el proceso de
Benchmarking.
2. Formar un Equipo de Benchmarking: El segundo paso es la
formacin del equipo encargado de llevar a cabo el proyecto. En esta
etapa se asignan los papeles y responsabilidades de cada persona
dentro del proyecto, as como se capacita a la gente para igualar los
conocimientos de las herramientas a ser aplicadas en el proyecto.
3. Identificar los Socios del Benchmarking: La tercera etapa descrita
por Michael Spendolini se refiere a la bsqueda de la fuente de
informacin para el mejoramiento de los procesos de la organizacin,
es decir, las empresas que mejor se adecuen a las necesidades
especficas de los procesos sujetos de mejora.
4. Recopilar y Analizar Informacin de Benchmarking: Esta etapa se
concibe como la etapa en la que se estudia el mtodo a utilizar para
recopilar informacin, por ejemplo: cuestionarios, focus group, etc.,
en esta etapa se contactan los socios y se recopila la informacin de
acuerdo a los procedimientos previamente establecidos.
5. Actuar: En esta etapa se procede a realizar la implementacin del
proyecto, sobre la base de la informacin recopilada y los estudios
realizados con anterioridad






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Metodologia de Churchill & Company
Utiliza un enfoque dividido en 8 etapas, las cuales se muestran a
continuacin:
1. Determinar en qu actividades hacer Benchmarking: Esta etapa
consiste en realizar una evolucin con el fin de definir los procesos
claves del negocio que presentan un desempeo sub-ptimo y que
sern sujetos de estudio.
2. Determinar qu factores clave medir: En esta etapa se determina los
factores crticos de las actividades o procesos que sern sujetos de
estudio.
3. Identificar las Compaas con Prcticas ms Avanzadas: Es una
de las etapas ms importantes y crticas del proyecto, consiste en
identificar a las empresas que por el desempeo de alguno de sus
procesos son reconocidas como las mejores en su clase.
4. Medir la Actuacin de Compaas con Prcticas ms Avanzadas:
Se debe medir la forma en que desarrollan sus procesos las compaas
lderes en sus ramos para comprender cmo logran tales resultados
con el nico fin de lograr adecuar dichos procesos a la empresa que
realiza el estudio.
5. Medir la Actuacin Propia: En esta etapa la empresa se debe medir
la propia actuacin en forma constante y compararla con las empresas
lderes del negocio para saber qu tan bien se estn realizando los
procesos del negocio y cmo se pueden mejorar los mismos
6. Desarrollar un plan para igualar o mejorar el modelo: Se debe
desarrollar una planificacin con el fin de igualar o superar los
procesos de las compaas lderes.

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7. Obtener compromiso de la Direccin y de los Empleados: Al
existir un compromiso serio por parte de la alta direccin y empleados
cada una de las partes involucradas trabajara con seriedad en la mejora
de los procesos de la organizacin.
8. Poner en Prctica el Plan y Supervise los Resultados: Como paso
final se debe implementar los datos recabados y supervisar los
resultados que dicha implementacin provoque

Modelo de Benchmarking de Coopers & Lybrand
El enfoque de trabajo de la firma Coopers & Lybrand se basa en un
modelo dividido en dos fases, la primera consiste en la identificacin de los
aspectos y procesos importantes de la organizacin que sern sujetos de
cambio y la recoleccin tanto interna como externa informacin:
1. Identificacin de Aspectos Importantes: En esta etapa se trabaja
sobre la base de la definicin de las reas de implementacin de
Benchmarking, seleccionado las medidas de desempeo que sern
evaluadas, as como se trabaja en la identificacin de manejadores
potenciales que son los posibles socios del proyecto de
Benchmarking, es decir, las compaas con las que se buscar un
intercambio de informacin.
2. Recoleccin de Datos Internos: En esta etapa se trabaja en la
recoleccin de informacin de la organizacin, de los procesos y de
los problemas que afectan a la misma. En esta fase se elabora el
cuestionario que ser utilizado para la fase posterior de Recoleccin

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Externa, as como los objetivos a corto plazo de la organizacin para
la mejora de sus procesos.
3. Recoleccin de Datos Externos: En esta etapa se implementa el
cuestionario elaborado en la etapa anterior, con el fin de recabar
informacin de otras empresas previamente definidas como socios del
proyecto, informacin concerniente a indicadores de desempeo,
procedimientos de procesos en otras empresas, controles de calidad y
otros.
4. Anlisis: La Firma Coopers & Lybrand define este paso como el
inicio de la segunda fase (Fase de anlisis e implementacin). En esta
etapa se analiza e interpreta la informacin obtenida de las fuentes
externas. Una vez que la informacin este compilada la compaa
puede empezar a evaluar su propia estructura organizacional y sus
procesos contra los procesos de las compaas mejores en su clase. El
objetivo de esta etapa es el desarrollo de nuevos flujos de trabajo sobre
la base del anlisis de la informacin recolectada.
5. Implementacin del Cambio: Esta etapa trata la implementacin del
Benchmarking y los problemas que cualquier implementacin de este
tipo puede causar resistencia al cambio, perdida de utilidades, cambios
sustanciales del negocio y otros.






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Enfoque de Arthur Andersen
La firma Arthur Andersen basa su enfoque metodolgico en un cuadro
de trabajo de siete fases, dando mucha importancia al Benchmarking como
un proceso de comparacin y medicin continua de los procesos de la
organizacin contra los procesos de las compaas reconocidas como lderes
en sus distintos campos. El enfoque de Arthur Andersen es sintetizado de la
experiencia a nivel mundial de la firma en implementacin de Benchmarking
en diversidad de proyectos alrededor del mundo, de discusiones exhaustivas
con expertos dentro y fuera de la firma y de una revisin comprensiva de
literatura publicada y otras metodologas:
1. Planeacin y Organizacin del Proyecto: Durante esta etapa se
trabaja en la organizacin de los equipos de trabajo, asi como en la
organizacin general del proyecto. Es importante obtener el
compromiso de cambio por parte de la organizacin, es decir, obtener
el apoyo de personas que intervendrn e el proceso de Benchmarking.
La organizacin del proyecto involucra la creacin de estrategias y un
plan de comunicacin, as como es de suma importancia definir y
entender las expectativas de la empresa con la implementacin del
proyecto
2. Entender los Procesos de la Empresa: Esta etapa es probablemente
la ms importante en el enfoque de Arthur Andersen, por el simple
hecho que la organizacin puede obtener beneficio por contar un
mejor conocimiento y entendimiento de sus propios procesos. El
propsito de esta fase es realizar un anlisis detallado con el fin de
alcanzar un profundo entendimiento de los procesos de la
organizacin y determinar los Indicadores de Desempeo que

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soporten estos procesos. El entendimiento obtenido ser usado
posteriormente en el proyecto para comparar los procesos y los
indicadores de desempeo con procesos de otras empresas.
3. Seleccin y Reclutamiento de Socios de Benchmarking: El
propsito de esta etapa es identificar que compaa o compaas
proveern la informacin ms valiosa para el beneficio de la empresa,
para posteriormente contactar dichas empresas para iniciar un estudio
de Benchmarking.
4. Recolectar Datos: En esta etapa se analiza la forma ms efectiva para
la recoleccin de informacin para el proyecto, con el propsito de
buscar la informacin que ms se adecue a lo que busca la empresa,
as como se realiza la investigacin de datos, desarrollo de
cuestionarios y la preparacin para la visita a las empresas
seleccionadas.
5. Analizar Oportunidades Actuales y Futuras de Desempeo: En
esta etapa se compara el desempeo de la empresa haciendo uso de
indicadores para medir sus procesos comparndolos con empresas
lderes de la industria. En esta etapa se analiza las mejores prcticas,
as como se inicia el proceso de planeacin para la implementacin de
las mejores prcticas.
6. Adaptar e Incorporar Mejoras Practicas: En esta etapa se inicia el
proceso de implementacin de las mejoras practicas, asi como se debe
asegurar que los procesos recomendados y la organizacin estn
integrados con el fin de cumplir los objetivos trazados al inicio del
proyecto. El objetivo crtico de esta fase es el instalar cambios
sistemticos que sean eficientes y duraderos para la organizacin.

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7. Medir y Recalibrar: La ltima etapa del modelo metodolgico de
Arthur Andersen consiste en la medicin de los resultados, producto
de la implementacin de Benchmarking a la organizacin

VENTAJAS DEL BENCHMARKING

Identificar oportunidades de innovacin a travs del descubrimiento
de nuevas tecnologas, ya aplicadas en su propio sector u otros
diferentes.
Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias
significativas respecto al mejor del sector, utilizndolo como
estmulo para el cambio y como instrumento de seguimiento de las
mejoras producidas.
Conocer la posicin relativa frente a empresas del propio sector o de
otros, evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones
estratgicas y , en funcin de stas, gestionar adecuadamente el
cambio.
Detectar cambios y tendencias en los mercados
Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de colaboracin.





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DESVENTAJAS DEL BENCHMARKING

Est de moda la aplicacin del benchmarking. Esto puede crear
expectativas en el personal, sin que la direccin se sienta
comprometida con los resultados.
Puede ser necesario impartir nociones de tica y cuestiones legales que
rodean al intercambio de informacin de trabajo entre organizaciones,
especialmente competidores.
El benchmarking cuenta con la confianza de la compaa. Esta es la
mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los
competidores, debido a que la mayor parte de la informacin es
confidencial.










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CONCLUSIONES SOBRE LAS
DEFINICIONES

Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre lo que es
benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos tambin se puede notar
que concuerdan o presentan una serie de elementos comunes. Para empezar
en la mayora de ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso
continuo y no slo una panacea que al aplicarla en nuestra empresa resuelva
los problemas de la misma, sino que es un proceso que se aplicar una y otra
vez ya que dicho proceso est en bsqueda constante de las mejores prcticas
de la industria, y como sabemos la industria est en un cambio constante y
para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas practicas, por lo que no se
puede asegurar que las mejores prcticas de hoy lo sern tambin de maana.
Otro de los puntos importantes que se mencionan es el hecho de que
benchmarking no es una receta de cocina, sino que es un proceso de
descubrimiento y aprendizaje continuo en el cual es de suma importancia el
concepto de medicin y de comparacin.
Tambin se vio en las diferentes definiciones que este proceso no slo
es aplicable a las operaciones de produccin, sino que puede aplicarse a todas
la fases del negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que
benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los aspectos
y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los mejores en la industria,
observando aspectos tales como la calidad y la productividad en el negocio.

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De igual manera podemos concluir que es de suma importancia el
hecho de que este proceso se concentrar en las prcticas y operaciones de
negocios de las empresas que sean reconocidas como las mejores prcticas
de la industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia
la prctica de compararse slo internamente a comparar nuestras operaciones
en base a estndares impuestos externamente por las empresas reconocidas
como los lderes del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la
industria.
Debe reconocerse que el benchmarking se ha convertido en un proceso
que se concentrar en los procesos y operaciones de negocios de las empresas
que sean reconocidas como las mejores prcticas de la industria, por lo cual
es una nueva forma de administrar ya que cambia el esquema de
comparacin slo a nivel interno por el de comparar las propias operaciones
con estndares impuestos externamente por las empresas reconocidas como
los lderes del negocio o aquellas que tienen la excelencia dentro de la
industria.
El benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de
recursos. Los recursos de reasignarn de la forma ms efectiva para apoyar
los procesos y obtener la satisfaccin de los clientes. Adems, el
benchmarking debe ser un proceso continuo de la administracin, que
requiere una actualizacin constante (la recopilacin y seleccin continua de
las mejores prcticas para incorporarlas a la toma de decisiones y las
funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio).
Tambien que requiere de una metodologa estructurada para la
obtencin de informacin; sin embargo, debe ser flexible para incorporar
formas innovadoras.

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El benchmarking es una nueva manera de hacer negocios, puesto que
obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la
fijacin de objetivos y as mismo, brinda un nuevo enfoque administrativo,
ya que impulsa a la prueba constante de las acciones internas contra
estndares externos.
Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la
atencin sobre las prcticas de negocios para que la organizacin sea
competitiva, supeditando el inters individual al colectivo.















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BIBLIOGRAFA

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