Liderazgo: Mito o Realidad?

1
Fernando A. DAlessio
El tema ms controversial y de mayor anlisis en las escuelas de negocios en los
ltimos 25 aos es el de Liderazgo. Centenares de libros y artculos se !an escrito" de toda
calidad #osible" desde traba$os muy serios en las escuelas ms re#utadas del mundo" !asta
documentos di%ciles de cali%icar #or su cuestionada calidad. &ada 'vende( ms )ue el
*idera+go" casi todas las escuelas de negocios basan su #ublicidad y su mar,eting en el
o%recimiento de %ormar lderes" como si #or arte de magia los alumnos entraran a esa escuela"
siguieran sus cursos y seminarios" y se graduaran de 'lderes(. -eminarios" talleres"
colo)uios" con%erencias" entre otros cursos" son o%recidos a las organi+aciones y a las
#ersonas #rometi.ndoles ese gran logro/ all terminarn siendo lderes. &o cabe duda )ue
esos eventos son motivadores y tienen un e%ecto" el cual" desa%ortunadamente" es de muy
corto #la+o/ se #asan momentos muy agradables subiendo cerros" saltando al agua" tre#ando
con sogas" o tal ve+ caminando sobre carbones calientes" #ero ello dista muc!o del gran
ob$etivo )ue desearamos conseguir con los mismos. *o interesante sera tambi.n #reguntarse
si los gurs )ue escriben libros y artculos de investigaci0n" o los #ro%esores )ue dictan clases
sobre lidera+go !an liderado alguna ve+ y" si lo !ubieran !ec!o" )u. resultados obtuvieron.
1na discusi0n )ue nunca terminar en un acuerdo es si los lderes nacen o se !acen.
2ara muc!os" los lderes nacen" y es como si se deseara %ormar Einsteins" 3eet!ovens" 2el.s"
4erdis" 4on 3rauns" 2icassos" Federers" 5ordans" Fermis" o -c!umac!ers" entre otros genios
de la msica" ciencia" o el de#orte. Ellos #osiblemente recibieron el im#ulso )ue !i+o brotar
sus genialidades" y este im#ulso #odra !aber sido una o#ortunidad casual" un entrenamiento
1
Este ensayo intenta ser una gua #ara el alumno al escribir un ensayo. -e encuentra en versiones modi%icadas
#ara libro en DAlessio" F. 627789. Liderazgo y atributos gerenciales. Una visin global y estratgica. :.;ico"
D. F." :.;ico/ 2earson<2rentice =all y en su versi0n en ingl.s #ara revista en DAlessio" F. 627789. -te##ing
u#>Global Focus, 3629" ?8<@2.
)ue los ayud0 a reconocer de )u. eran ca#aces" un #ro%esor )ue los gui0 o model0" o )ui+
les toc0 vivir alguna situaci0n )ue los !i+o luego #erseverar #ara llegar a los e;traordinarios
niveles de genialidad o talento )ue alcan+aron. Atra corriente a%irma )ue los lderes se !acen
con es%uer+o" estudio" entrenamiento" dedicaci0n" y %.rrea #erseverancia.
El e$e central del tema est en de%inir )u. indicador se utili+a" o se #odra utili+ar" #ara
a%irmar )ue una #ersona es lder o tiene los atributos )ue lo #odran convertir en uno.
Algunos creen )ue los #osibles indicadores del lidera+go son" #or e$em#lo" los resultados
obtenidos en un #royecto" los resultados de una gesti0n em#resarial" los ob$etivos y logros
alcan+ados #or una organi+aci0n" los cambios im#lementados con .;ito" el cambio de
mentalidad y me$oramiento de la cultura en una organi+aci0n" la reacci0n en cadena o el
e%ecto multi#licador )ue se logra en gru#os !umanos. BAcaso son los resultados e;itosos un
indicador de )ue !ubo un lder )ue los consigui0C Dema com#licado" BnoC *os lderes
siem#re !an e;istido y el acto de liderar es tan antiguo como la !umanidad. :uc!os
acad.micos" autores" e instituciones !an #roducido libros con distintas de%iniciones"
e;#licaciones" y #ro#uestas sobre estilos y modelos. *a necesidad de lderes es" en esta
economa globali+ada y altamente com#etitiva" de gran im#ortancia.
Druc,er 6185@9" en su seminal libro La prctica de la gerencia" escribi0" 'El lidera+go
reviste la mayor im#ortancia. -in lugar a dudas no !ay sustituto #ara .l. 2ero el lidera+go no
#uede ser creado o #romovido. &o #uede ser enseado o a#rendido( 6#. 15E9. -i lo di$o
Druc,er" se debe tener en consideraci0n y meditar sobre su contundente a%irmaci0n. 3ennis y
&anus 618E59 indicaron )ue e;isten los siguientes mitos sobre el lidera+go/ 6a9 lidera+go es
una rara !abilidad" 6b9 los lderes nacen" no se !acen" 6c9 los lderes son carismticos" 6d9 el
lidera+go s0lo e;iste en la alta direcci0n" 6e9 el lder controla" dirige" mani#ula y 6%9 la nica
tarea del lder es incrementar el valor #ara los accionistas. B-on todos estos mitos o
realidadesC
2
Abundan de%iniciones" algunas muy interesantes. Fost 6188@9 de%ini0 al lidera+go #or
su interdisci#linariedad" lo cual #odra #arecer obvio" #ero" a su ve+" #oco claro. 2ara Co!en
618879 '*idera+go es el arte de in%luenciar a otros a conseguir su m;imo desem#eo #ara
alcan+ar una tarea" ob$etivos" o #royecto( 6#. 89" donde se con$ugan la relaci0n del lder y sus
seguidores con los resultados. 2ara :ac!iavelli 618529" el mane$o del #oder es el nico
#ro#0sito del lidera+go. Geis,ittel 618889 #lante0 con inteligencia )ue el lidera+go !a sido
visto como 'un #roceso com#le$o y dinmico )ue #uede ser de%inido en muc!as diversas
maneras( 6#. @HI9. =arrison 618889 escribi0 con muc!a ra+0n )ue .ste es un tema )ue lleva a
la 'con%usi0n" e;as#eraci0n" e incertidumbre #ara a)uellos )ue buscan com#renderlo( 6#. 2@9.
3ennis 6188@9 de%ini0 el lidera+go" tambi.n con inteligencia" com#arndolo con la belle+a" al
decir )ue es muy di%cil de ser de%inido 6#. HI9" #ara luego" en 188I" acercarse #osiblemente a
una de%inici0n #rctica y realista al indicar )ue '*idera+go es la ca#acidad de trasladar una
visi0n en realidad( 6#. 1@9. Aun)ue 3oJie 627779 a%irm0 )ue el t.rmino lder tiene una
connotaci0n $err)uica y" ms an" elitista" lo cual se o#one a la %iloso%a moral de Kant"
bsicamente igualitaria" contradiciendo el !ec!o )ue un lder necesita tener seguidores.
E;isten mlti#les inter#retaciones del lidera+go y sera largo el debate y la investigaci0n #ara
alcan+ar un acuerdo. Carisma y #oder como #olos o#uestos. El lidera+go im#lica seguidores"
e im#lica tambi.n largo #la+o y mentalidad estrat.gica" adems de resultados im#ortantes.
E;iste" igualmente" con%usi0n entre los t.rminos lidera+go" gerencia" y comando.
*idera+go es un #roceso )ue involucra una visi0n y un #ensamiento de largo #la+o im#lcito"
donde la trans%ormaci0n y el cambio a ser me$ores es in!erente. -obre todo" en la
trans%ormaci0n de las organi+aciones y sus culturas. *a gerencia es algo de ms corto #la+o y
o#eracional. Danto con el lidera+go como con la gerencia se consiguen resultados" con la
di%erencia de !acerlo en el largo o en el corto #la+o" res#ectivamente. El comando es de corto
#la+o" vertical" con el #oder de #or medio" en el cual los subordinados siguen las 0rdenes
?
conducentes al cum#limiento de alguna misi0n es#ec%ica" #reviamente establecida. En el
lidera+go e;iste una acci0n voluntaria de los seguidores" )uienes actan #or el carisma"
#ersonalidad" y credibilidad del lder.
1na serie de cuestionamientos #ueden ayudar a elaborar discusiones al res#ecto y )ue
se #lanteen desde diversos #untos de vista. *as siguientes #reguntas" con res#ecto a los
lderes" siem#re generan #ol.mica y desacuerdo/
1. B-on visionarios" carismticos" y autosu%icientesC
2. BLuan" ensean" delegan autoridad" y ayudanC
?. BDoman decisiones y asumen riesgosC
@. B2oseen cora$e y con%ian+aC
5. B-e lideran a s mismosC
H. B-on .ticos y moralesC
I. B-on !umildes yMo tienen a%n de #rotagonismoC
Kotter 618E59 #resent0 com#ortamientos )ue van ms all de ser s0lo carismticos y
crebles al indicar )ue el lder se #reocu#a de 6a9 establecer direcci0n" 6b9 alinear a la gente"
6c9 motivar e ins#irar" y 6d9 #roducir un cambio. 1na clara a#reciaci0n del lidera+go.
*os #ioneros en estudiar el lidera+go y #resentar modelos" an usados" %ueron
Dannenbaum y -c!midt 6185E9. Ellos a%irmaron )ue el lidera+go se desarrolla en un continuo"
desde el lidera+go centrado en el subordinado !asta el lidera+go centrado en el gerente. 3la,e
y :outon 618H@9" con su conocida grilla de nueve #untos/ con el cum#limiento de las tareas
versus la #reocu#aci0n #or las #ersonas como e$es coordenados" teniendo en un e;tremo" el
1M1" a la #obre gerencia y un estilo de abdicaci0n" !asta el 8M8" de la gerencia en e)ui#o" con
una organi+aci0n centrada en ob$etivos y #rogreso. 4room<Netton 618I?9 #resentaron su
interesante modelo de contingencia. En dic!o modelo" el lder acta de acuerdo a la
contingencia" desde el lder )ue toma su decisi0n y la comunica #ara )ue se cum#la" #asando
@
#or el lder )ue com#arte el #roblema con su gente #ara recibir sus recomendaciones y luego
tomar su #ro#ia decisi0n" !asta el lder )ue" colegiadamente con sus subordinados" llega a una
decisi0n. El ms conocido y di%undido #or muc!o tiem#o !a sido el modelo de =ersey y
3lanc!ard 618EE9" )uienes desarrollaron la teora del lidera+go situacional" donde el
com#ortamiento de las relaciones corres#onde a la madure+ de los seguidoresO la secuencia
va desde decir dirigiendo" #ara luego vender entrenando" #ara ms adelante #artici#ar
a#oyando" !asta" %inalmente" delegar %acultando. Dodos estos autores contribuyeron al
entendimiento del lidera+go sembrando ideas #ara elaborar los %uturos estudios sobre este
controversial atributo.
5ames :acLregor 3urns 618IE9" con su libro Leadership, gan0 el #remio 2ulit+er y
consigui0 la mayor in%luencia en el tema #rologando su traba$o con contundentes
a%irmaciones/
1. 1no de los mayores an!elos universales en estos tiem#os es el deseo de un
urgente lidera+go creativo.
2. *a crisis de lidera+go !oy da es debida a la mediocridad o irres#onsabilidad de
tantos !ombres y mu$eres en el #oder.
?. *idera+go es uno de los ms observados y menos com#rendidos %en0menos en la
Dierra.
@. *idera+go es un conce#to con muc!os signi%icados %ragmentados.
Leadership %ue escrito en 18IE. El conocimiento multidisci#linario de 3urns como
!istoriador" #sic0logo" soci0logo" y cient%ico #oltico %ue crucial #ara !acer de .ste un libro
germinal. Anteriormente !aba escrito varios libros en esas reas. 3urns" un estudioso de la
#residencia" $unt0 estas !erramientas al tema del lidera+go.
Corson 618E79 a%irm0 sobre el libro 'Es enciclo#.dico. Fe%le$a una am#lia y vasta lectura.
Es interdisci#linario( 6#. H?79. 3urns e;amin0 los registros de muc!os lderes" desde &a#ole0n
!asta :argaret D!atc!erO estudi0 la relaci0n entre lderes y seguidoresO e;#lor0 las %uer+as )ue
5
desarrollan los lderesO y anali+0 las instituciones #olticas y sociales #ara identi%icar" desarrollar"
llevar adelante" o destruir lderes.
3urns relacion0 varias clases de lderes con #ersonas muy conocidas. Pntelectual a
4oltaire" Keynes" y :adisonO re%ormista a Ale$andro PP y F. D. FooseveltO revolucionario a *enin"
:ao" y CastroO y !eroico a Attatu, en Dur)ua y &,ruma! en L!ana. Pdenti%ic0 numerosas
cualidades y !abilidades demostradas #or lderes.
*a magn%ica de%inici0n de 3urns 618IE9 es recordada muy a menudo '*idera+go es el
#roceso rec#roco de movili+ar" #or #ersonas con ciertos motivos y valores" varios recursos
econ0micos" #olticos" y otros" en un conte;to de com#etencia y con%licto" #ara lograr las metas
inde#endientemente o mutuamente abra+adas #or lderes y seguidores( 6#. @259. 3urns 618IE9
a%irm0 vivamente )ue '*idera+go es un as#ecto de #oder" #ero tambi.n es un #roceso se#arado y
vital en s mismo( 6#. ?E79.
*a mayor contribuci0n de 3urns 618IE9 es lo )ue .l llam0 lidera+go trans%ormacional y
transaccional. El lidera+go trans%ormacional eleva" tanto al lder como a sus seguidores" a niveles
mayores de motivaci0n y moralidad. El lidera+go transaccional est encabe+ado #or el
intercambio de votos" el lder traba$a dentro del marco de los #ro#ios intereses de su
circunscri#ci0n. Dentro de esta categora" .l esbo+0 el lidera+go de o#ini0n" de gru#o" de #artido"
y el e$ecutivo.
-u legado est dado #or muc!os libros y artculos" #ero 3urns ser siem#re recordado
#or Leadership 618IE9" un clsico" y #or su ltimo libro Liderazgo transforador! Una nueva
b"s#ueda de la felicidad 6277?9" en el cual se e;#ande en sus teoras sobre c0mo los lderes
cultivan a sus sucesores y c0mo crean entornos #ara el desarrollo #ersonal.
*ibros" artculos" estudios" tesis" disertaciones" y documentos" en general" continan
tratando con su ms im#ortante contribuci0n/ lidera+go trans%ormacional y transaccional. -u libro
#ionero" re)uerido #ara #rogramas de lidera+go de educaci0n su#erior en Estados 1nidos y en
muc!os #ases" !a aumentado a ms de 877 6:angan" 27729. -e !an dedicado libros a .l"
H
instituciones !an recibido su nombre como la Academia de *idera+go 5ames :acLregor 3urns
de la 1niversidad de :aryland y es" sin lugar a dudas" el ms citado #or autores sobre el tema.
'3urns es a los estudios de lidera+go lo )ue 2eter F. Druc,er es a la gesti0n" y -igmund
Freud a la #sicologa(" di$o Fredric :. 5ablin" decano interino de la 5e#son -c!ool o% *eaders!i#
-tudies" en la 1niversidad de Fic!mond. 'Ql es el Decano" el mayor de los estadistas" y el
#ionero ms visionario( 6:angan" 27729.
*a necesidad de lderes y el conce#to de lidera+go estn recibiendo es#ecial .n%asis en el
mundo global de los negocios. *a in%luencia de 3urns #ermanece im#ortante. -us traba$os son
an %uentes de re%erencia. Ql siem#re ser un cono en el tema de lidera+go.
Dic!o en 18IE" Bsuena %amiliar !oy" el 2778C Fealmente es #reocu#ante lo #oco )ue
se !a avan+ado en un as#ecto tan crtico #ara las organi+aciones" ms an en esta economa
global" incierta" y voltil. 3urns 618IE9 estableci0 la e;istencia de dos ti#os de lidera+go/
trans%ormacional y transaccional. El lidera+go trans%ormacional ocurre cuando una o ms
#ersonas se com#rometen con otras de tal manera )ue los lderes y los seguidores elevan sus
niveles de motivaci0n y moralidad" y eso es visto como el lidera+go real y aut.ntico. El
lidera+go transaccional ocurre cuando una #ersona toma la iniciativa de establecer contacto
con otras con el #ro#0sito de intercambiar cosas de valor.
3ass 618E59 identi%ic0 la e;istencia de nueve dimensiones en el com#ortamiento del
lidera+go" con cinco dominios en el trans%ormacional y cuatro en el transaccional. El #rimer
com#ortamiento en el lidera+go trans%ormacional es la in%luencia ideali+ada" con dos
dimensiones/ atributos y com#ortamiento" la cual se re%iere a los lderes )ue tiene altos
estndares de moral y conducta .tica" )uienes son vistos con gran res#eto #ersonal y )ue
generan lealtad con el seguidor. *uego" la motivaci0n ins#iracional" la cual se re%iere a los
lderes )ue #oseen una clara visi0n del %uturo" basada en valores e ideas. *a in%luencia
ideali+ada y la motivaci0n ins#iracional estn altamente correlacionadas y" combinadas"
miden de alguna manera el carisma. *a estimulaci0n intelectual se re%iere a los lderes )ue
I
desa%an las normas organi+acionales" #romueven el #ensamiento divergente" y em#u$an a los
seguidores a desarrollar estrategias innovadoras. 2or ltimo" la consideraci0n individuali+ada
se re%iere a los com#ortamientos )ue el lder tiene orientados a reconocer el crecimiento de
las #ersonas y las necesidades de desarrollo de sus seguidores" as como el entrenamiento y
asesoramiento )ue #roveen en ambos casos.
En estas cinco dimensiones se #ueden a#reciar caractersticas #ersonales variadas"
como el de ser in%luencia de los subordinados" #or el res#eto y la credibilidad" #ara
convertirse en un modelo a seguir. A el lder motivador" )ue !ace )ue sus seguidores vean
con entusiasmo sus acciones" y los orienta a un %uturo ambicioso y triun%ador. A el lder )ue
estimula el intelecto #ara ser creativos" innovadores" y saber usar esa ca#acidad mental
instalada )ue #oco se usaO !asta" %inalmente" la #ersona )ue se #reocu#a #or sus subordinados
#ara )ue sean me$ores y cre+can en el #lano #ersonal y #ro%esional. El lder trans%ormacional
es el verdadero lder.
*os com#ortamientos del lidera+go transaccional estn orientados al monitoreo y
control de los subordinados usando medios racionales o econ0micos 63ass R Avolio" 188?9.
El #rimer com#ortamiento del lidera+go transaccional es la recom#ensa contingente" en la
cual el com#ortamiento del lidera+go se en%oca en el intercambio de recursos/ los lderes
#roveen a sus seguidores de recursos y so#orte tangible o intangible" #or el intercambio de
es%uer+o y desem#eo. *a gerencia #or e;ce#ci0n<activa se re%iere al monitoreo del
desem#eo y tomar acciones correctivas cuando sean necesarias/ el en%o)ue est en el
establecimiento de estndares y su cum#limiento. *os otros dos com#ortamientos %orman
#arte de lo )ue a!ora se conoce como #asivo evitativo y son la gerencia #or e;ce#ci0n<
#asiva" en la cual los lderes ado#tan un estilo #asivo" interviniendo s0lo cuando los
#roblemas se torna seriosO y el de$ar<!acer 6laissez$faire9 visto como el no lidera+go o el
E
evitar la res#onsabilidad del lder. *a Dabla 1 resume estas dimensiones o com#ortamientos
del lidera+go.
Dabla 1
%oportaientos del Liderazgo
Drans%ormacional Dransaccional
Pn%luencia ideali+ada < atributos
Pn%luencia ideali+ada < com#ortamiento
:otivaci0n ins#iracional
Estimulaci0n intelectual
Consideraci0n individuali+ada
Fecom#ensa contingente
Lerencia #or e;ce#ci0n < activa
2asivo evitativo
Lerencia #or e;ce#ci0n < #asiva
De$ar<!acer 6laissez$faire9
&ota. Domado de '*eaders!i# and #er%ormance beyond e;#ectations"( #or 3. :. 3ass" 18E5. &eJ Nor," &N/ D!e Free
2ress.
*as organi+aciones se mane$an usualmente en %orma transaccional" inclusive las
escuelas de negocios ensean a gerenciar de esta manera cuando se !abla de #remios y
castigos" de estructuras $err)uicas y #romociones 6recom#ensa contingente9" del seguimiento
de los manuales de %unciones" documentaci0n de #rocesos" y organigramas 6gerencia #or
e;ce#ci0n9" o" %inalmente" 'de$ar )ue las aguas se a)uieten y tomen su cauce( 6de$ar !acer9.
Aun)ue se #odra decir )ue ambos com#ortamientos estaran #resentes en el accionar
em#resarial" con mayor .n%asis en el com#ortamiento transaccional" al ser la gerencia
eminentemente corto#lacista.
BSu. !acen las organi+aciones #ara reconocer este lidera+goC :uy #oco" salvo enviar
a sus %uncionarios a cursos donde les #rometen )ue los convertirn en lderes. B-on las
escuelas de negocios el lugar #ara %ormar lderesC Deberan serlo" #ero es )ui+ la ms le$ana
de las actividades )ue reali+an. Dictan bien los cursos clsicos de contabilidad" %inan+as"
economa" mar,eting" o#eraciones" y recursos !umanos" #ero !acen muy #oco con las
!abilidades del ser !umano #ara modelarlas" cultivarlas" me$orarlas" o desarrollarlas BC0mo
se #uede 'medir( el lidera+goC =ay una serie de instrumentos )ue ayudan como el :*S
8
6'ultifactor Leadership (uestionnaire9 de Avolio y 3ass 6277@9 en sus di%erentes %ormas. N
la eterna #regunta" nuevamente/ B*os lderes nacen o se !acenC &acen y se !acen" #or)ue
siem#re !ay algo de gen.tica y muc!o de traba$o en los atributos de cada #ersona. *a
o#ortunidad es decisiva y !ay )ue a#rovec!arla con convicci0n. &o !ay tema )ue !aya
recibido mayor atenci0n en el mundo de los negocios y de las organi+aciones )ue el de
lidera+go" y sin embargo sigue siendo un conce#to elusivo y e;trao sobre el cual tal ve+ no
!abr nunca un acuerdo. *os lderes deben conducir a sus subordinados in%luencindolos de
manera #ositiva y desarrollando con ellos las actividades y estrategias )ue #ermitan a la
organi+aci0n alcan+ar los ob$etivos )ue la lleven !acia la visi0n establecida.
El ser !umano" sin duda" es una com#le$a 'ca$a negra( )ue los #sic0logos"
antro#0logos" m.dicos" administradores" entre otros #ro%esionales" !an tratado de entender
con #oco .;ito. *a com#le$a interacci0n de las seis %acetas )ue %orman los cinco dominios de
la #ersonalidad son" en #arte" generadores de este !ec!o. Costa y :cCrae 618829" con su
&EA 2P<F" sus tres dominios originales/ &euroticismo 6&euroticis9" E;troversi0n
6)*traversion9" y A#ertura a &uevas E;#eriencias 6+penness to )*perience9" %ormaban el
inventario #ersonal 6,ersonal -nventory9" el cual %ue luego revisado y aumentado en dos
dominios/ Agradabilidad 6.greeableness9 y Fectitud o Escru#ulosidad 6%onscientiousness9.
El neuroticismo es lo o#uesto a la estabilidad emocional. *as #ersonas con ba$os
#unta$es son emocionalmente estables" a#acibles y rela$ados" y en%rentan situaciones di%ciles
sin #erturbarse. *as #ersonas e;trovertidas son asertivas" activas" conservadoras" alegres" y
o#timistas. A)uellas abiertas a la e;#eriencia #oseen imaginaci0n activa" creatividad"
sensibilidad est.tica" gusto #or la variedad" curiosidad intelectual" e inde#endencia de $uicio.
*a agradabilidad est #resente en #ersonas altruistas" sim#ticas" y )ue agradan a los dems.
*a escru#ulosidad y res#onsabilidad #ara alcan+ar las metas es marcada en este dominio"
siendo las #ersonas escru#ulosas" #untuales" y con%iables. *os dominios de la #ersonalidad y
17
sus %acetas estn #resentes en el accionar gerencial y" )ue algunos gerentes tengan un mayor
valor en ciertos dominios" seala su relaci0n con los com#ortamientos del lidera+go. Cada
dominio se com#one de seis %acetas )ue se e;#lican #or s solas" las cuales se a#recian en la
Dabla 2.
Dabla 2
/oinios y Facetas de la ,ersonalidad
&euroticismo E;troversi0n A#ertura
a nuevas
e;#erienc
ias
Agrada
bilidad
Escru#ulosidad y
res#onsabilidad
Ansiedad
=ostilidad
De#resi0n
Ansiedad social
Pm#ulsividad
4ulnerabilidad
Calide+
Lregarismo
Asertividad
Actividad
3s)ueda de emociones
Emociones
#ositivas
Fantasa
Est.tica
-entimientos
Acciones
Pdeas
4alores
Con%ian+a
Fran)ue+a
Altruismo
Con%ormidad
:odestia
Dernura
Com#etencia
Arden
-entido del deber
&ecesidad de logro
Autodisci#lina
Deliberaci
0n
&ota. Domado de '&EA 2P<F #ro%essional manual"( #or 2. D. Costa" y F. F. :cCrae" 1882. Adessa" F*/ 2syc!ological
Assessment Fesources.
1na e;!austiva investigaci0n en CE&DF1: Cat0lica durante los ltimos cuatro aos
!a tratado de correlacionar los tres com#ortamientos del lidera+go con los cinco dominios de
la #ersonalidad en relaci0n a di%erentes variables demogr%icas como se;o" edad" e;#eriencia
laboral" #ro%esi0n" y universidad de #rocedencia" entre otras" #ara los alumnos del :3A
Lerencial. A esta bs)ueda de correlaciones y anlisis estadsticos entre estilos de lidera+go y
dominios de #ersonalidad se !an introducido dos caractersticas !umanas !oy %undamentales
en la gerencia y en los lderes/ el #ensamiento crtico y la inteligencia emocional. El ser
!umano muestra una serie de !abilidades relacionadas con este #ensamiento crtico" como
son/ 6a9 la actitud de investigaci0n )ue involucra una !abilidad #ara reconocer la e;istencia
de #roblemas y una necesidad #ara evidenciar )u. es lo )ue debe considerarse como
verdadero" 6b9 el conocimiento de la valide+ de las in%erencias" abstracciones" y
11
generali+aciones en las )ue la e;actitud de los di%erentes ti#os de evidencias son
determinadas de %orma l0gicaO y 6c9 las !abilidades en el em#leo y la a#licaci0n de las
actitudes y del conocimiento antes mencionado 6Dressel R :ay!eJ" 185@9. Gatson y Llaser
618E79" #ro%esores de la Columbia 1niversity" desarrollaron el GLCDA 60atson Glaser
%ritical 1hin2ing .ppraisal9 como instrumento #ara medir estas !abilidades #ara #oder
desarrollar in%erencias" reconocer asunciones" deducir" inter#retar y evaluar argumentos" los
cuales son as#ectos crticos en el lder y en el buen gerente. *a Figura 1 #resenta las cinco
!abilidades del #ensamiento crtico.
Figura 3. =abilidades del #ensamiento crtico.
Domado de 'Gatson<Llaser critical t!in,ing a##raisal"( #or L. Gatson" y E. :. Llaser" 18E7.
-an Antonio" DT/ 2syc!ological Cor#oration.
*a inteligencia emocional es crucial en el lder #or)ue un lder debe saber #ercibir las
emociones" debe entender y mane$ar las mismas y desarrollar as un #ensamiento %acilitador.
Estos son los cuatro com#onentes" o ramas %undamentales" del 'ayer$4alovey$%aruso
)otional -ntelligence 1est o :-CEPD 6:ayer" -alovey" R Caruso" 27729. Estas cuatro
ramas son generadas #or oc!o reas y se con$ugan en dos ti#os de inteligencia emocional
12
como se a#recia en la Dabla ?" las cuales con%orman la inteligencia emocional de las
#ersonas.
Dabla ?
Los %oponentes de la -nteligencia )ocional
D Pnteligencia Emocional
E;#erencial Pnteligencia Emocional Estrat.gica
F
2erce#ci0
n de las
emociones
2ensami
ento
%acilitado
r
Entender las
emociones
:ane$o de las
emociones

Ureas
Fostros
Escenas
Facilitaci0n
-ensaciones
Cambios
:e+clas
Administraci0n emocional
Felaciones emocionales
&ota. Domado de ''ayer$4alovey$%aruso eotional intelligence test 5'4%)-16. User7s anual"( #or 5. D. :ayer" 2.
-alovey" y D. F. Caruso" 2772. &ort! DonaJanda" &N/ :ulti<=ealt! -ystems.
Esta #ro#uesta de investigaci0n se #resenta como una visi0n sist.mica en la Figura 2.
Figura 8. 1na visi0n sist.mica.
Atros as#ectos Vla .tica con sus #ers#ectivas deontol0gica y teleol0gica 6Aronson"
27719" la integridad #ercibida del lder medida con el 2*P- 6Craig R Lusta%son" 188E9" y la
creatividad e innovaci0n en el ser !umanoV son im#ortantes al in%luir en los com#ortamientos
#osibles de lidera+go y son #arte de la segunda eta#a de esta investigaci0n.
1?
RECURSOS
PERSONALES
PERSONALIDAD LIDERAZGO
PENSAMIENTO
CRTICO
VISIN
PLANEAMIENTO
ESTRATGICO
INTELIGENCIA
EMOCIONAL
ATRIBUTOS PERSONALES
FUTURO
ENTORNO
SECTOR / INDUSTRIA
COMPETIDORES / JUGADORES
ORGANIZACIN
TEORA DE JUEGOS
MISIN
VALORES
PRESENTE
SOCIEDAD / VIVENCIA / AMBIENTE
TICA
NACIMIENTO
En un reciente estudio" Feic!er" =aslam" y 2latoJ 6277I9 #resentan la nueva
#sicologa del lidera+go y" con este nuevo en%o)ue" indicaron )ue un lidera+go e%ectivo debe
com#render los valores y o#iniones de los seguidores con un dilogo #roductivo" adems"
di$eron )ue no e;iste un con$unto de atributos de #ersonalidad )ue #uedan asegurar un buen
lidera+go" #or)ue los atributos ms deseables de#enden" segn los autores" de la naturale+a
del gru#o )ue se lidera" y )ue los lderes deben tratar de modelar la identidad del gru#o
liderado )ue !aga #arecer colegiado el resultado de dic!a identidad. Con este en%o)ue se
acercan a una combinaci0n de las teoras de Dannenbaum y -c!midt" 3la,e y :outon"
4room y Netton" y a la teora situacional de =ersey y 3lanc!ard" demostrndose con ello )ue
la #sicologa del lidera+go no es tan nueva como se indica.
El lidera+go se debe #oner en #rctica" e$erci.ndolo con ob$etivos claros" usualmente
estrat.gicos de largo #la+o. El entorno lo %avorecer u obstaculi+ar y en eso los su#eriores
yMo #ares $uegan un rol im#ortante" l0gicamente" cuando el lder no es la cabe+a de la
organi+aci0n. En ello la envidia y el rencor" y la cultura" en general" $uegan un rol crucial ya
)ue en muc!as organi+aciones a los su#eriores yMo #ares no les gusta ver subordinados
triun%adores/ el e%ecto de deseabilidad social es crtico.
Diversos anlisis !an sido reali+ados usando el lidera+go como la variable
de#endiente y los otros atributos #ersonales como variables inde#endientes. Estadsticas
descri#tivas" anlisis de con%iabilidad" anlisis de valide+ Vusando anlisis %actorial"
e;#loratorio y con%irmatorioV" estudios de correlaciones y regresiones" entre otros anlisis"
ayudan a determinar las caractersticas de las #ersonas )ue #artici#an llenando estos
cuestionarios" en es#ecial sus relaciones. -obre todo" de mayor inter.s es el com#ortamiento
de la muestra )ue #ermita in%erir las cualidades saltantes del lidera+go en una #oblaci0n dada"
en este caso" de los gerentes #eruanos.
1@
-e #ueden adelantar los siguientes resultados #reliminares. *a e;troversi0n y la
escru#ulosidad estn #ositivamente relacionadas con el lidera+go trans%ormacional y con el
transaccional y" a su ve+" negativamente con el #asivo evitativo. El neuroticismo est
relacionado negativamente con el lidera+go trans%ormacional y #ositivamente con el #asivo
evitativo. *a agradabilidad lo est #ositivamente con el lidera+go transaccional" mientras )ue
la a#ertura a la e;#eriencia lo est #ositivamente con el lidera+go trans%ormacional. &o se
encontraron relaciones im#ortantes con el #ensamiento crtico" lo )ue #one en tela de $uicio el
sistema educativo" en lo %undamental el memorstico" #oco analtico" y sin ca#acidad crtica.
*a inteligencia emocional tam#oco a#arece con la relevancia es#erada" indicndonos la #oca
emoci0n y vivencia en el accionar gerencial resultado de no involucrarse a cabalidad en sus
organi+aciones. El estudio transeccional !a entrado en su #arte longitudinal #ara #oder
evaluar si los estudios y %ormaci0n recibidos en un #rograma :3A realmente me$oran los
atributos #ersonales necesarios #ara ser e;itosos en el mundo em#resarial.
En resumen" muc!o se escribe y se o%rece sobre lidera+go" crucial atributo !umano.
*idera+go es crtico en esta com#etitiva economa global mediante el cual se #uede convertir
en triun%adoras a las organi+aciones )ue cuenten con reales lderes. -in embargo" muy #oco o
casi nada se consigue a la %ec!a" no s0lo en el 2er sino en el mundo. *a seriedad del tema no
recibe la real atenci0n )ue ameritara. *os acad.micos y gerentes de #ases desarrollados
creen )ue son los nicos ca#aces de reali+ar estos estudios. *o desarrollado en CE&DF1:
no tiene #recedentes y se #odra re#licar en todo ti#o de organi+aciones en el mundo.
Fesultados muy interesantes se !an encontrado )ue indican )ue el lidera+go es una realidad
necesaria incuestionable y de no %cil 'lectura(" )ue adems trasciende las culturas.
15
Referencias
Aronson" E. 627719. Pntegrating leaders!i# styles and et!ical #ers#ectives. %anadian 9ournal
of .dinistrative 4ciences, 3:6@9" 2@@<25H.
Avolio" 3. 5." R 3ass" 3. :. 6277@9. 'ultifactor leadership #uestionnaire. 'anual and
sapler test 6?a ed.9. FedJood City" CA/ :ind Larden.
3ennis" G. L. 6188@9. +n ;ecoing . Leader. Feading" :A/ Addison<Gesley.
3ennis" G." R &anus" 3. 618E59. Leaders! 1he strategies for ta2ing charge. &eJ Nor," &N/
=ar#er R FoJ.
3ass" 3. :. 618E59. Leadership and perforance beyond e*pectations. &eJ Nor," &N/ D!e
Free 2ress.
3ass" 3. :." R Avolio" 3. 5. 6188?9. Drans%ormational leaders!i# and organi+ational culture.
,ublic .dinistration (uarterly, 3<619" 112<127.
3la,e" F. F" R :outon" 5. -. 618H@9. 1he anagerial grid. =ouston" DT/ Lul%.
3oJie" &. 627779. A Kantian D!eory o% *eaders!i#. 1he Leadership = +rganization
/evelopent 9ournal" 836@9" 1E5<18?.
3urns" 5. :. 618IE9. Leadership. &eJ Nor," &N/ =ar#er R FoJ.
3urns" 5. :. 6277?9. 1ransforing leadership! . ne> pursuit of happiness. &eJ Nor," &N/
2ublis!er Lrou# Gest.
Co!en" G. 618879. 1he art of the leader. EngelJood Cli%%s" &5/ 2rentice =all.
Corson" 5. 5. 618E79. *eaders and leaders!i#. ,ublic .dinistration ?evie>, @A6H9" H?7<H?@.
Costa" 2. D." R :cCrae" F. F. 618829. &)+ ,-$? ,rofessional anual. Adessa" F*/
2syc!ological Assessment Fesources.
Craig" -. 3." R Lusta%son" -. 3. 6188E9. 2erceived leader integrity scale/ An instrument %or
assessing em#loyee #erce#tions o% leader integrity. Leadership (uarterly, B629" 12I<
1@5.
1H
Dressel" 2. P." R :ay!eJ" *. 3. 6185@9. General education! )*plorations in evaluation.
Gas!ington" DC/ American Council on Education.
Druc,er" 2. 6185@9. 1he practice of anageent. &eJ Nor," &N/ =ar#er R FoJ.
=arrison" 3. 618889. D!e &ature o% *eaders!i#/ =istorical 2ers#ectives R t!e Future. 9ournal
of %alifornia La> )nforceent" 33619" 2@<?7.
=ersey" 2." R 3lanc!ard" K. =. 618EE9. 'anageent of organizational behavior 65a ed.9.
EngleJood Cli%%s" &5/ 2rentice =all.
Kotter" 5. 2. 618E59. ,o>er and influence beyond foral authority. &eJ Nor," &N/ D!e Free
2ress.
:ac!iavelli" &. 618529. 1he ,rince 6*. Ficci" Drans.9. &eJ Nor," &N/ 2enguin 3oo,s
6Ariginal Jor, #ublis!ed 15?I9.
:angan" K. -. 627729. *eading t!e Jay in leaders!i#. %hronicle of Cigher )ducation,
@:6?E9" 17<1?.
:ayer" 5. D." -alovey" 2." R Caruso" D. F. 627729. 'ayer$4alovey$%aruso eotional
intelligence test 5'4%)-16. User7s anual. &ort! DonaJanda" &N/ :ulti<=ealt!
-ystems.
Feic!er" -. D." =aslam" A." R 2latoJ" :. 5. 6277I" AugustM-e#tember9. D!e neJ #syc!ology
o% leaders!i#. 4cientific .erican 'ind" 22<28.
Fost" 5. C. 6188@9. *eaders!i# develo#ment %or t!e tJenty<%irst century. Colistic &ursing
,ractice, B619" 1<E.
Dannenbaum" F." R -c!midt" G. =. 6185E9. =oJ to c!oose a leaders!i# #attern. Carvard
;usiness ?evie>, 3D629" 85<171.
4room" 4. =." R Netton" 2. G. 618I?9. Leadership and decision$a2ing. 2ittsburg!" 2A/
1niversity o% 2ittsburg! 2ress.
1I
Gatson" L." R Llaser" E. :. 618E79. 0atson$Glaser critical thin2ing appraisal. -an Antonio"
DT/ 2syc!ological Cor#oration.
Geis,ittel" 2. 618889. D!e conce#t o% leaders!i#. .&&. 9ournal, 8D659" @HI<5?H.
1E