12-2-2014

GESTIN DEL
CONOCIMIENTO
Alumnos:
Yuri Jefersson Herrera Zeballos
Edwin Rolando Calcina Barrionuevo
Deyvi Huanca Ccalachua
Carmen Ticona Kehue

Carrera:
Ingeniera de Sistemas e Informtica
Docente:
MBA(C). Lic. Adm. Jos Poco Rodrguez

Arequipa Per
2014

INTRODUCCION

La nueva economa, la globalizacin y las nuevas tecnologas son algunos de los
elementos que han hecho que la gestin del conocimiento vaya adquiriendo cada
vez ms importancia. El conocimiento, tal como se entiende hoy da, es un
recurso que no tan slo nos permite interpretar nuestro entorno, sino que nos da
la posibilidad de actuar. Es un recurso que se halla en las personas y en los
objetos (fsicos o no) que estas personas utilizan, pero tambin en las
organizaciones a las que pertenecen, en los procesos y en los contextos de
dichas organizaciones. La gestin del conocimiento consiste en optimizar la
utilizacin de este recurso mediante la creacin de las condiciones necesarias
para que los flujos de conocimiento circulen mejor. Lo que gestionamos en
realidad, pues, no es el conocimiento en s mismo, sino las condiciones, el
entorno y todo lo que hace posible y fomenta dos procesos fundamentales: la
creacin y la transmisin de conocimiento. Son diversos los instrumentos que
permiten fomentar y mejorar estos dos procesos, pero para que un proyecto de
gestin del conocimiento tenga xito es fundamental observar, interpretar y
entender el funcionamiento de las organizaciones.
Es posible que algo como el conocimiento que pertenece inevitablemente a las
personas se pueda gestionar en las organizaciones?
Mejor vayamos por partes. Cuando hablamos de gestin del conocimiento en las
organizaciones, nos referimos a un proceso o una situacin que permita trasferir
los conocimientos o experiencias de una persona o grupo de personas a otras
personas pertenecientes a una misma organizacin u empresa.
Y aqu est el problema principal, que hablamos de personas y de trasmitir o
compartir algo que no es fcil de trasmitir ni saber a quin trasmitir: informacin y
habilidades.

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CAPITULO I
Gestin del conocimiento

Se define el Conocimiento como el Conjunto de experiencias, saberes, valores,
informacin, percepciones e ideas que crean determinada estructura mental en el
sujeto para evaluar e incorporar nuevas ideas, saber y experiencias.
La Gestin del Conocimiento es por tanto la direccin planificada y contina de
procesos y actividades para potenciar el conocimiento e incrementar la
competitividad a travs del mejor uso y creacin de recursos del conocimiento
individual y colectivo.

1.1 Teoras
Sobre la gestin del conocimiento tenemos varios autores que nos plantean
diferentes teoras entre los cuales encontramos:
1.1.1 Nonaka et al. (1999)
Como una secuencia ascendente de los datos (hechos objetivos de
acontecimientos) generando informacin (mensaje: emisor/receptor) que
requiere de la clasificacin y codificacin para convertirse en conocimiento que
por medio de la internalizacin promueve la creacin de espacios propicios

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para la aplicacin de ese conocimiento, llevndolo a la accin y generando
nuevamente datos e informacin para la creacin de nuevos conocimientos.
As se puede concluir con base en Nonaka et al. (1999) que si el
conocimiento generado a travs de los datos y la informacin no es
interiorizado y puesto en prctica carece de validez y vuelve nuevamente a ser
parte de los datos registrados en algn tipo de sistema.
De esta forma se puede afirmar tambin que su conceptualizacin es de
reciente data (1995), y su origen responde a un proceso que se inicia con el
tema de la gestin por competencias y el desarrollo de las tecnologas de la
informacin y la comunicacin (TICs), para crear ventajas competitivas en
economas que tienden a centrarse en el conocimiento y el aprendizaje.
Es una disciplina emergente que tiene como objetivo generar, compartir y
utilizar el conocimiento tcito (know-how) y explcito (formal) existente en un
determinado espacio, para dar respuestas a las necesidades de los individuos
y de las comunidades en su desarrollo. Esto se ha centrado en la necesidad
de administrar el conocimiento organizacional y los aprendizajes
organizacionales como mecanismos claves para el fortalecimiento de una
regin o espacio en relacin con las visiones de futuro que van a determinar
sus planes estratgicos de desarrollo en el mediano y largo plazo. Por lo tanto
las dimensiones del concepto son:
Nonaka et al. (1999)
El proceso de produccin del conocimiento por medio de los aprendizajes
organizacionales.
El espacio de conocimiento (regin, ciudad, organizacin).
Las herramientas y tecnologas de gestin del conocimiento que guardan y
documentan el conocimiento organizacional.
La sinergia como dinmica del proceso de desarrollo de un sistema.
La capacidad de respuestas de las comunidades y los individuos frente a
nuevos problemas o desafos en un medio inestable y cambiante.
Los trabajadores del conocimiento.

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Nonaka et al. (1999) cita, como fortaleza de la industria manufacturera
japonesa, a las tecnologas basadas en el conocimiento tcito o know-how,
donde gracias a la evolucin de las TICs dicho conocimiento a podido
registrarse y gestionarse con mayor facilidad. Cuando una empresa exterioriza
funciones no aumenta su productividad solamente por la combinacin de
conocimiento explcito por medio del outsourcing, por el contrario pierde
competencias que otro sistema lleva a cabo. Una organizacin necesita
reconocer el conocimiento tcito disperso entre su personal, sintetizar este
conocimiento e incorporarlo en las actividades claves organizacionales para
impulsar un proceso continuo de innovacin.
1.1.2 Etzioni Amitai
El pionero en la gestin del conocimiento es Etzioni Amitai (1979) en la
Universidad de Columbia, quien en su libro Organizaciones modernas,
en el captulo VIII con relacin a la autoridad administrativa describe,
en sus propias palabras, que el dilema estructural ms importante es la
tensin inevitable impuesta a la organizacin por el uso del
conocimiento. Todas las unidades sociales, afirma, utilizan el
conocimiento, pero las organizaciones usan ms conocimientos y de
manera ms sistmica que las dems unidades sociales. Adems, la
mayor parte del conocimiento es creado en las organizaciones y
pasado de generacin en generacin, es decir, es preservado por las
organizaciones.
Tambin afirma Etzioni (1979) que la cuestin es cmo crear y usar el
conocimiento sin minar la organizacin, y hasta cierto punto las
organizaciones soslayan el problema del conocimiento comprndolo en
el exterior, como cuando se contrata para un estudio de mercado a una
empresa de consultora, es decir especifica el tipo de conocimiento que
necesita y se pone de acuerdo con el grupo consultor acerca del
precio.
Hay sin embargo, en palabras de Etzioni (1979), graves limitaciones a
la extensin en que el conocimiento puede ser reclutado de esta forma,
particularmente porque las organizaciones consumen cantidades tan

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grandes de conocimiento y tienden a necesitar un control ms serio
sobre su naturaleza y su curso.
En la ltima dcada se ha escrito mucho acerca de conocimiento
organizativo en general y de gestin del conocimiento en particular
(especialmente en los ltimos tres o cuatro aos), en un intento por
posibilitar la concienciacin de la importancia de este asunto para las
empresas, ayudndolas en la puesta en marcha de proyectos dirigidos
al conocimiento.
Conclusin:
Por tanto para cualquier organizacin, conseguir posicionarse y permanecer
viva en el mercado globalizado (donde paradigmas como el tiempo, la
distancia y el espacio fueron rotos con la realidad de las tecnologas de la
informacin) es un objetivo primordial. Evidentemente, para ello es necesario
disponer de una serie de recursos, una buena administracin, ser gil,
producir con calidad y, por encima de todo, ser innovadora. La capacidad de
tener nuevas ideas es fundamental para las organizaciones del siglo XXI.
1.1.3 Michael Polanyi:
Ese concepto de conocimiento est basado en tres tesis claves:
Descubrimiento autntico no es explicable por un conjunto de reglas
articuladas o de alegorismos.
El conocimiento es pblico, pero tambin en gran medida es personal,
eso significa que el conocimiento al ser construido por seres humanos
tiene un aspecto emocional.
En el conocimiento explcito se encuentra el ms fundamental, el tcito.
Todo conocimiento es tcito o est enraizado en el tcito.
El plante que en cada actividad hay dos dimensiones del conocimiento:
Conocimiento sobre el objeto o fenmeno que observamos
conocimiento focal
Conocimiento utilizado como instrumento o herramienta para manejar o
mejorar la interpretacin de lo observado-conocimiento tcito.

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Estas dimensiones focales y tcitas se complementan. El conocimiento tcito,
que vara segn la situacin, funciona como marco o trasfondo que permite
efectuar las operaciones de observacin de lo que est en el foco de atencin.
Por ejemplo, al leer un texto, las palabras y reglas gramaticales funcionan
como trasfondo tcito; mientras que el foco de atencin recae sobre el sentido
del texto.
Polanyi expresa que el lenguaje por s slo no basta para expresar el
Conocimiento. l tiene una frase clebre que indica eso: Sabemos ms de lo
que somos capaces de expresar. La teora que plantea es la forma en que el
ser humano adquiere y usa el conocimiento. Para el Conocimiento es diferente
a conocer. El prefera hablar de adquisicin del conocimiento ms que de
tener conocimientos.
El identificaba tres elementos sociales tcitos para la transferencia del proceso
de conocer por la prctica:
La imitacin
La identificacin
El aprendizaje.
Estos son mecanismos de transferencia directa del conocimiento, ya que se
transfieren hechos, reglas y datos sin un previo almacenamiento en un
medio.
1.1.4 Peter Senge:
Ese concepto es definido como organizaciones en la que los empleados
desarrollan su capacidad de crear los resultados que realmente desean y en la
que se propician nuevas formas de pensar, entendiendo la empresa como un
proyecto comn y los empleados estn continuamente aprendiendo a
aprender. Trata de sistemas que piensan y la necesidad de mejorar la
informacin y comunicacin.
Hay ocho caractersticas claves de una Learning Organization que son:
Poseer un gran compromiso con el aprendizaje: el desarrollo
es muy importante para la organizacin.

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Una cultura de aprendizaje est presente en la institucin. El
estudio de su entorno les permite estar siempre a la par con
los cambios del mercado.
Fomentan un ambiente democrtico para dejar a los
empleados pensar por s mismos.
Observan su entorno para anticipar los cambios del mercado.
Usan las tecnologas de la informacin como una herramienta
para aumentar su productividad.
Se promueve el trabajo en equipo.
Se lleva lo aprendido a la prctica.
Se conecta la recompensa a la productividad.
En resumen, una empresa inteligente es aquella que est organizada de forma
consistente con la naturaleza humana, y que desarrolla cinco tipos de
disciplinas:
Pensamiento integral
Modelos mentales
Perfeccionamiento personal
Visin compartida
Aprendizaje en equipo

1.1.5 Ikujiro Nonaka y Hirotaka Takeuchi:
Su visin y propuesta de creacin de conocimiento en torno a tcnicas
dinmicas.
Estas tcnicas fomentan la evolucin de lo que tiene sentido en conocimiento,
operando simultneamente sobre tres dimensiones: la epistemolgica
(orientada al conocimiento), la ontolgica (como una extensin de la
organizacin) y el tiempo.
1.1.6 Valhondo:
La espiral del conocimiento se logra atreves de 4 procesos en los que las
ideas son compartidas, articuladas, reconfiguradas y comprendidas. Una
dinmica equilibrada de operaciones cclicas alrededor de la espiral del

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conocimiento provoca que las cosas que tienen sentido evolucionen, se
expandan, ganen en complejidad y riqueza de contexto para, finalmente, dar
lugar a una fuente fiable de nuevo conocimiento para la empresa.
1.1.6.1 La Socializacin, es el proceso de adquirir conocimiento tcito a
travs de compartir experiencias por medio de exposiciones orales,
documentos, manuales y tradiciones y que aade el conocimiento
novedoso a la base colectiva que posee la organizacin. El ser humano
puede adquirir conocimiento tcito directamente con otras personas,
sin usar el lenguaje.
1.1.6.2 La Exteriorizacin, es el proceso de convertir conocimiento tcito
en conceptos explcitos que supone hacer tangible mediante el uso de
metforas (conceptos, hiptesis, analogas o modelos) conocimiento de
por s difcil de comunicar, integrndolo en la cultura de la organizacin.
1.1.6.3 La Combinacin, es el proceso de crear conocimiento explcito al
reunir conocimiento explcito proveniente de cierto nmero de fuentes,
mediante el intercambio de conversaciones telefnicas, reuniones,
correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas
bases de datos para producir conocimiento explcito.
1.1.6.4 La Interiorizacin, es un proceso de incorporacin de conocimiento
explcito en conocimiento tcito, que analiza las experiencias
adquiridas en la puesta en prctica de los nuevos conocimientos y que
se incorpora en las bases de conocimiento tcito de los miembros de la
organizacin en la forma de modelos mentales compartidos o prcticas
de trabajo.
1.1.7 Martha Beatriz Peluffo A. y Edith Cataln Contreras
Es una disciplina emergente que tiene como objetivo generar, compartir y
utilizar el conocimiento tcito (Know-how) y explcito (formal) existente en
un determinado espacio, para dar respuestas a las necesidades de los
individuos y de las comunidades en su desarrollo. Esto se ha centrado en
la necesidad de administrar el conocimiento organizacional y los
aprendizajes organizacionales como mecanismos claves para el
fortalecimiento de una regin o espacio en relacin con las visiones de

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futuro que van a determinar sus planes estratgicos de desarrollo en el
mediano y largo plazo.
Por lo tanto las dimensiones del concepto son:
El proceso de produccin del conocimiento por medio de los
aprendizajes organizacionales.
El espacio de conocimiento (regin, ciudad, organizacin).
Las herramientas y tecnologas de Gestin del conocimiento que
guardan y documentan el conocimiento organizacional.
La sinergia como dinmica del proceso de desarrollo de un sistema, la
capacidad de respuestas de las comunidades y los individuos frente a
nuevos problemas o desafos en un medio inestable y cambiante, y
Los trabajadores del conocimiento.

1.2 CONOCIMIENTO
Toda empresa busca el xito, cualquiera sea su definicin. Siendo rigurosos,
ese xito consiste en cumplir con las expectativas de cada uno de los grupos
de inters que estn detrs de cada empresa: accionistas, empleados,
trabajadores, medio ambiente, gobierno, entre otros. Todos desean que las
organizaciones cumplan el fin ltimo para el que fueron creadas.
En esta bsqueda, se disean estrategias, de diversa ndole, que persiguen
alcanzar las metas deseadas. Hasta hace poco tiempo, los esfuerzos se haban
centrado en mejorar el rendimiento de los activos fsicos (inventarios,
instalaciones, maquinarias), y en conseguir acceso a capital para incrementar,
en muchos casos, esa base de activos.
Sin embargo, es evidente que un crecimiento sostenible de largo plazo resulta
incompatible con esta poltica puesto que no representa una ventaja
competitiva. Es por eso que, en la actualidad, cada vez ms empresas buscan
crecer a travs de la utilizacin de un potencial formidable que existe en todas
y cada una de las organizaciones: los activos intangibles y, entre ellos y de
forma especial, el conocimiento.

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De acuerdo a estudios del Brookings Institute de Estados Unidos, en 1982 los
activos tangibles representaban el 62% del valor de mercado de las
organizaciones. Para 1992, el valor de estos activos se redujeron al 38% y,
estudios ms recientes, muestran que esa reduccin puede acercarse al 10%.
Ms all de la exactitud de estas cifras y lo discutible que puedan ser, es
evidente que marcan una tendencia, ante lo que surge una pregunta obvia:
Por qu seguir utilizando indicadores puramente financieros para dirigir y
tomar decisiones si stos se refieren a activos que representan un porcentaje
cada vez menor del valor de la empresa?
El cuadro adjunto, que relaciona valor de mercado y activos tangibles
e intangibles, es una representacin grfica de lo sealado.

Figura Nro.1: Relacin de valor de mercado y activos tangibles e intangibles

Si bien es cierto que los activos intangibles tradicionalmente se han centrado
en marcas, patentes y similares, en los ltimos aos el conocimiento ha sido
objeto de profundos estudios que permiten afirmar que ste representa un
porcentaje importante del valor de la empresa y que una adecuada gestin
permitir obtener ptimos resultados empresariales. La Gestin del
Conocimiento,
o Knowledge Management es el propsito de este breve documento.

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Qu es el conocimiento? Hay varias acepciones de este concepto, desde el
de la Real Academia Espaola de la Lengua, que lo define como
entendimiento, inteligencia, razn natural, hasta el de Peter Drucker, quien lo
define como "datos dotados de relevancia y sentido. Lo cierto es que pueden
encontrarse tantas definiciones como autores se consulten, pero se puede
afirmar, sin temor a equivocarse, que el conocimiento puede ser visto como la
evolucin natural de los conceptos de datos e informacin y, como dice
Drucker, dichos datos deben estar dotados de relevancia y sentido para ser
considerados conocimiento.
Partiremos del siguiente anlisis. Un dato no es ms que un punto en el tiempo
o en el espacio y que, sin un adecuado marco referencial, no dice
absolutamente nada. Es, en definitiva, como una frase o evento citado fuera de
contexto. Por ejemplo, los nmeros 100 y 5 son simplemente datos que, si bien
podran decir algo, aislados no significan nada.
Muchas organizaciones tienen en la actualidad enormes bases de datos que,
solamente si estn enmarcadas en un contexto e interrelacionadas, puede
decirse que constituyen una fuente de informacin. Informacin es,
simplemente, la comprensin de las relaciones existentes entre diferentes
datos. En el ejemplo anterior, si decimos que 100 representa el nivel de ventas
de un comercio y 5 la tasa de crecimiento anual de esas ventas, tenemos
informacin.
Siendo la informacin un trmino general, podemos transformarla en
conocimiento, bajo determinadas condiciones. Cuando la informacin se
encuentra en condiciones adecuadas para propagarse, la llamamos
conocimiento. O, dicho en otras palabras, la informacin asimilada se
transforma en conocimiento.
Esto da la posibilidad, interesantsima desde luego, de comprender las
tendencias que el conocimiento puede tener y utilizar lo conocido para actuar
en el futuro. En nuestro ejemplo, sabemos que la tasa de crecimiento de las
ventas es del 5%; ese conocimiento nos es til para decidir qu medidas tomar
para incrementar lo vendido en el futuro. Es por dems evidente indicar que la
informacin se transforma en conocimiento por la accin de las personas.

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Figura Nro. 2: Embudo del Conocimiento

El grfico anterior demuestra lo dinmico del conocimiento y como ste fluye
constantemente a travs de la organizacin. Las personas, quienes en ltimo
trmino dan vida a la empresa, a travs de la utilizacin inteligente y
estructurada del conocimiento, pueden crear nuevos productos o servicios y
nuevos procesos. En la era en que todo cambia, una adecuada relacin entre
conocimiento y cambio implica necesariamente una mejora para la empresa en
su conjunto. A esta relacin se la llama Gestin del Conocimiento.
1.3 LA GESTION DEL CONOCIMIENTO:
Es un hecho sin discusin que el conocimiento est en las personas;
pero realmente lo que se requiere es que ste est en la empresa.
El conocimiento de las personas, a veces llamado por algunos autores
conocimiento tcito, est en su interior, lo llevan con ellas y lo adquieren a
travs de diversos mecanismos: creatividad, experiencia, creencias,
inteligencia emocional, valores, intuicin, know how.

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Se requiere entonces, transformar ese conocimiento tcito, en conocimiento
explcito, a travs de procesos, planes, polticas, etc. En definitiva,
el conocimiento de las personas debe transferirse a la empresa y quedar a
disposicin de sta. Si la persona decide dejar la organizacin, se lleva con ella
su conocimiento, pero ste queda tambin en la empresa.

Figura Nro. 3: La Transferencia del Conocimiento

Desde este punto de vista, la gestin del conocimiento tiene que ser un
mecanismo continuo y tiene que ver fundamentalmente con los procesos de la
comunicacin y divulgacin. Es un factor trascendental entonces, que las
personas comprendan que es clave que entiendan lo que ellas saben, lo que
otros en la organizacin necesitan saber y el porqu es necesario que este
contenido sea compartido con el resto. Mientras ms crtico sea un trabajo
para la empresa, ms importante es que sea parte del proceso de Gestin
del Conocimiento.
Diversos y destacados autores han tratado la idea descrita en el prrafo
precedente. Un caso ejemplificador es el del premio Nobel de Economa,
Joseph Stiglitz, para quien el conocimiento y su gestin son armas
poderossimas para crear sinergias dentro de un sistema. Si bien es cierto que

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Stiglitz aplica la idea en una base mucho ms amplia, cual es la de crear los
fundamentos de una economa basada en el conocimiento, es tambin
indudable que este concepto puede asimilarse perfectamente a una
organizacin empresarial. Para Stiglitz, existen cuatro puntos bsicos a saber:
Importancia del conocimiento como factor de crecimiento y progreso.
Resulta clave educar a las personas en la idea de aprender a aprender.
Las Universidades juegan un papel preponderante para que los
profesionales entiendan a cabalidad este proceso (6).
Desarrollo de procesos de apropiacin social del conocimiento.
El conocimiento se convierte as en un bien pblico (en el caso de la
empresa en un bien comn), disponible para todos los estamentos.
Capacidad de generar procesos dinmicos de aprendizaje. Se busca
crear competencias en las personas que les permitan actuar de manera
exitosa.
Gestin estratgica del conocimiento, con el objetivo de orientar los
esfuerzos para capturar y generar conocimiento.
Deben destacarse dos puntos cruciales para llevar adelante el esquema
propuesto. Por un lado, se debe reconocer que todo conocimiento es
importante, pero tambin hay que estar conscientes de que la preocupacin
fundamental se centra en el conocimiento que crea valor para la organizacin,
es decir, aquel que est referido a dominios, procesos, normativas,
competencias, tecnologa y planes, en un modelo de gestin plenamente
integrado con las estrategias de la empresa.
Otro aspecto de no menor importancia dentro del esquema sealado, es la
actitud de las personas ante esta nueva forma de mirar lo que ellos saben.
Por una parte, resulta fundamental que cada uno de los involucrados en el
proceso, y deben estar involucradas, si es posible, todas las personas,
entienda que el conocimiento que cada individuo tiene es de propiedad
compartida.
La empresa ha invertido en la capacitacin formal o informal de la persona, y le
ha confiado conocimientos para un desarrollo eficiente de su trabajo. En el
caso de los conocimientos previos, estos seguramente fueron un factor

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determinante en la contratacin. Por otra parte, las personas deben estar
seguras de que su propio desarrollo profesional, en parte importante definido
por su acumulacin de conocimiento, depende fundamentalmente del
desarrollo de la empresa en su conjunto.
Por lo que es fundamental que las personas estn siempre conscientes de una
propiedad nica del conocimiento, que es que el conocimiento no se acaba o
disminuye cuando se transfiere o comparte! De ah que pueda definirse la
Gestin del Conocimiento como un proceso en que la gente se rene para
compartir experiencias, para aprender unos de otros y para trabajar ms
efectivamente en lograr sus metas y objetivos laborales y personales. En otras
palabras, compartir conocimiento, crea una situacin gana gana al interior
de la organizacin.
1.4 LOS COMPONENTES DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO:
LAS HABILIDADES Y LA INFORMACIN.
Est claro que las personas estn en el centro de la gestin del conocimiento.
Pero a nosotros nos interesan sobre todo sus habilidades y su informacin.
Estos dos componentes son bsicos a la hora de tener en cuenta el proceso de
Gestin del conocimiento en una organizacin
1.4.1 LA INFORMACIN:
Puede ser recogida tratada y almacenada por los sistemas de informacin
de la empresa facilitando la creacin de un cuadro de mando del entorno y
un cuadro de mando integral para la direccin. Si estos sistemas estn
bien diseados obtendremos informacin peridica y sistemtica de lo que
ocurre tanto dentro como fuera de la organizacin y podremos tomar
decisiones con rapidez.
1.4.2 LAS HABILIDADES:
Son en cambio ms complicadas de trasmitir ya que implica adquirir nuevo
conocimiento para el que las recibe lo cual supone ms tiempo.

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Figura Nro. 4: Pirmide de la Gestin del Conocimiento

1.5 PROCESOS FUNDAMENTALES DE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO
En la gestin del conocimiento hay dos procesos fundamentales cada uno de
ellos se subdivide en otros, pero los bsicos son dos: uno es la creacin de
conocimiento y el otro, la transmisin de conocimiento. La transmisin puede
darse desde muchos puntos de vista y de muchas maneras, incluso en el
espacio y en el tiempo. Cuando intentamos poner de forma explcita nuestro
conocimiento en una base de datos, lo que hacemos, en el fondo, es ponerlo
all para que al cabo de un tiempo alguien pueda recogerlo; en cierta medida,
pues, lo estamos transmitiendo en el tiempo. Y cuando utilizamos herramientas
de comunicacin lo que hacemos es intentar transmitir el conocimiento en
el espacio.

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Figura Nro. 5: Procesos Fundamentales de la Gestin del Conocimiento

Adems, estos dos procesos que pueden pensarse por separado tambin
estn totalmente interrelacionados, porque la creacin de conocimiento no es
algo que hacemos partiendo de la nada, sino que para crear conocimiento
utilizamos conocimiento que nos viene de otras personas y de otros lugares
por lo tanto, ha habido un proceso de transmisin previo. Son procesos que
estn muy interrelacionados y que juntos hacen que el conocimiento dentro de
las organizaciones mejore y se utilice.
1.6 BENEFICIOS DE LA GECTION DEL CONOCIMIENTO
Los beneficios que una adecuada gestin del conocimiento puede aportar a
cualquier empresa, son variados y de diversa ndole. Sin embargo, podemos
describir algunos, aplicables a cualquier organizacin:
Reducir la dependencia, a veces excesiva, del conocimiento tcito.
Minimizar la prdida de capital intelectual: en la medida que las personas
sientan que estn aprendiendo, se sentirn inclinadas a compartir.
Estimular la creatividad y la innovacin: cada persona se sentir motivada
a aplicar conocimientos nuevos en su labor.
Brindar mayor flexibilidad a la estructura: se facilitan ascensos,
reemplazos, etc. Las personas tendrn una gua sobre lo que deben
saber si afrontan una nueva responsabilidad en la organizacin.

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Aumentar la capacidad de respuesta al cambio, incidentes y potenciales
problemas: una organizacin que sabe indudablemente tiene una
capacidad de reaccin muy superior.
Mejorar la calidad y la eficiencia de la gestin: no se desperdician
recursos (tiempo!) en averiguar como se hacen las cosas.
Mejorar la vinculacin con los grupos de inters externos a la empresa: se
comparte lo que debe compartirse.
Facilitar el aprendizaje organizacional: la organizacin se transforma en
una organizacin que ensea y aprende.

1.7 POR QUE ES IMPORTANTE LA GESTION DEL CONOCIMIENTO

La Gestin del conocimiento implica ir mucho ms all que un mero sistema
informtico o plan de formacin. Es esencial para favorecer una estructura
empresarial innovadora y eficiente. Si el conocimiento fluye y se trasmite de
manera correcta en la organizacin, este solo puede crecer. Las habilidades e
informaciones tiles se trasmiten entre los empleados de forma rpida y de
esta manera aumenta la posibilidad de generar nuevo conocimiento que deriva
en aplicaciones nuevas, mejoras en procesos o productos y nuevas formas de
hacer negocio para alcanzar nuevas oportunidades.
No olvides que el conocimiento es el nico activo que crece con el tiempo y no
se desgasta pero que puede desparecer con las personas, si este no es
compartido. Conozco casos en los que la marcha de un empleado ha supuesto
una prdida de competitividad muy importante para una empresa por ser el
nico que dispona de un conocimiento muy concreto. Por eso es vital
gestionarlo, tanto en grandes organizaciones vs en pequeas organizaciones.
1.8 INDICADORES PARA LA GESTION DEL CONOCIMINETO:
CAPITAL INTELECTUAL
Conocimiento intelectual de esa organizacin, la informacin intangible
(que no es visible, y por tanto, no est recogida en ninguna parte) que
posee y que puede producir valor.

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QU ES EL CAPITAL INTELECTUAL HUMANO CONVERTIDO EN
CAPITAL DE LA EMPRESA
Con el fin del empleo a la japonesa de por vida se quebr el contrato de
fidelidad entre la empresa y sus empleados. Con la tercerizacin y la
aparicin del trabajador del conocimiento, ste le dio prioridad a su
propia carrera, y surgi una dificultad: cmo incorporar el conocimiento
tcito y prctico que posee y capitalizarlo, antes que l se aleje de la
organizacin?
No se trata de afirmar que el vnculo entre la empresa y el trabajador
est roto sino que ha cambiado el formato, ambos se necesitan.
El problema actual consiste en no hacer ms de lo mismo que no est
dando resultados ya que de esta manera se profundiza el conflicto. Lo
que sugerimos es relacionar el capital humano con la poltica de
incentivos de la empresa.
Lo que se pretende es que el trabajador est motivado a transferir su
saber y se acostumbre a transmitir sus observaciones productivas para
que luego se incorporen en el marco de una relacin sistmica gana-
gana.
Como los crculos virtuosos producen contagio, cuando los exploradores
del cambio se decidan a contar lo que saben y desarrollen una mirada
creativa, generarn un crecimiento de la energa individual la que
transportada hacia el objetivo, tornarn irreversible el proceso positivo
de la transformacin.
Una verdadera fbrica de ideas con un tanque que las recibe, un filtro
que las procesa, un proyecto que las sincroniza y un equipo que las
convierte, pondr en marcha en un ciclo continuo de afirmacin de la
creatividad en el marco de una alianza estratgica de la empresa con su
gente. Este proceso debe incluir a los agentes externos: clientes,
proveedores, estado, aliados estratgicos, pblico en general, etc.

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La diferencia entre la metodologa propuesta y el sistema de
sugerencias tradicional es que se trata de un proceso de formulacin
continua de proyectos que enlazan la estrategia del individuo con el
propsito de la organizacin.
Como ya no puede asegurar empleo de por vida, el deber de las
empresas es ofrecer un entrenamiento superior que permita lograr la
empleabilidad orientada hacia el auto emprendimiento capacitndolo
para encarnar sus propias ideas y para llevarlas a la prctica.
La implementacin se ejecuta con una estrategia educativa y de
comunicacin a travs de cursos, revistas, carteleras, reuniones,
concursos, etc., reservando un espacio para la capacitacin, la
consultora y control de gestin.
Antes se diferenciaba al intelectual que trabaja con palabras y con ideas
del hombre de accin que lo hace con personas y cosas.
Hoy por hoy esa separacin no es aconsejable. Un sentido holstico de
la actividad humana implica desarrollar en conjunto estas destrezas.
Entonces podremos concluir, Qu es el capital intelectual? Es la suma
del capital humano y el capital cliente considerados como conocimientos
internalizados y no como activos fsicos. Sin embargo el poder del
conocimiento es que le permite transformarse a s mismo en materia.
CALIDAD
Es el resultado de un esfuerzo arduo, se trabaja de forma eficaz para
poder satisfacer el deseo del consumidor. El significado de esta palabra
puede adquirir mltiples interpretaciones, ya que todo depender del nivel
de satisfaccin o conformidad del cliente. Sin embargo, la calidad es el
resultado de un esfuerzo arduo, se trabaja de forma eficaz para poder
satisfacer el deseo del consumidor. Dependiendo de la forma en que un
producto o servicio sea aceptado o rechazado por los clientes, podremos
decir si ste es bueno o malo.

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Muchas veces el nivel de calidad se mide de acuerdo a la reaccin y
preferencias del cliente. Desde el mismo momento en que ste llega al
establecimiento comercial, sabe exactamente qu va a comprar y dnde
ubicarlo, va directo al lugar donde se encuentra el producto de su
preferencia. En ocasiones, no encontrar lo que est buscando, y por
tanto se decidir por otro producto de mayor o menor precio, sin embargo,
cuando su nivel de preferencia se afinca en una determinada marca, el
cliente prefiere seguir buscando en otros establecimientos en vez de
resolverse con un producto sustitutivo.
Cuando esto ocurre, es muy posible que la calidad de ese producto sea
alta, ya que est logrando que el consumidor no lo reemplace por otro. La
calidad aporta nivel al cliente, pero no siempre el bolsillo del consumidor
est preparado a invertir en ella. Sin embargo, cuando el individuo est
pagando por un servicio, muchas veces la calidad de ste depender de
la atencin al cliente y de las mnimas incomodidades que ste pueda
darle.
En algunas ocasiones, incurrimos en el error de pensar que un producto o
servicio es de calidad porque lo escuchamos o leemos a toda en hora en
la radio, prensa y televisin. Hay que estar mosca con las campaas
engaosas, y no dejarnos persuadir por una marca, simplemente porque
est de moda o es la ms sonada. El cliente ser quien finalmente
decidir qu es lo que mejor le conviene.
PRODUCTIVIDAD
Es la relacin entre la cantidad de productos obtenida por un sistema
productivo y los recursos utilizados para obtener dicha produccin.
La productividad se define como la cantidad de produccin de una
unidad de producto o servicio por insumo de cada factor utilizado por
unidad de tiempo.
Mide la eficiencia de produccin por factor utilizado, que es por unidad
de trabajo o capital utilizado.

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La forma ms simple de calcularlo es establecer la productividad del
empleo, tomando el PIB, en trminos reales, dividido por el total de
horas trabajadas.
El objetivo es establecer la mezcla idnea de maquinaria, de
trabajadores y de otros recursos para maximizar la produccin total de
productos y servicios.
La forma ms visible de incrementar la productividad es que el
empresario invierta en una unidad de capital para hacer el trabajo ms
eficiente, manteniendo el mismo nivel de empleo o, incluso, reduciendo
el empleo. Es decir, una mquina ms produce ms de un producto o
servicio con el mismo o menos empleo.
Esta forma es la ms visible y la ms criticada, ya que los trabajadores,
y sus representantes, critican estos incrementos de productividad porque
dicen que ponen en peligro sus puestos de trabajo.
Es verdad que hay algunos empresarios (aunque no todos) que buscan
precisamente esto, ms produccin y menos trabajadores.
En el sector de servicios tambin se ve el efecto de una mquina ms,
por ejemplo, con la inversin en informtica, que hace que el trabajo de
cada trabajador es mucho ms eficiente y cada trabajador puede
producir mucho ms que antes.
La productividad es mucho ms compleja que tener una mquina ms
en tu lugar de trabajo, y se determina y es impactado por muchos
factores, incluyendo los siguientes:
La calidad y disponibilidad de los recursos naturales, que impacta
la produccin de productos y servicios que necesita de estos
recursos.
La estructura de la industria y los cambios de los sectores,
incluyendo si permite entradas de nuevos competidores o no,
ampliando la competitividad e incentivando la mejora de la forma
de trabajar.

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El nivel de capital total y su incremento, que impacta su nivel y su
coste y que facilita o no el nivel de inversin futuro.
El ritmo de progreso tecnolgico, ms y mejor tecnologa mejora
el nivel y la calidad de tecnologa utilizada en la produccin.
La calidad de los recursos humanos (la educacin), que impacta
los resultados de la aportacin humana.
El entorno macroeconmico, que puede facilitar o entorpecer la
participacin en la economa de los distintos actores, que son los
empresarios y los trabajadores.
El entorno microeconmico, que puede facilitar o entorpecer la
forma de trabajar diaria los distintos actores, por ejemplo, que el
gobierno imponga muchas regulaciones al funcionamiento de la
economa impacta la productividad negativamente.
Mejorar la productividad es clave para mejorar el nivel de vida de la
sociedad, ya que repercute en ms potencial de incrementar los sueldos
y ms rentabilidad para el capital invertido, que incentiva cada vez ms
la inversin, el crecimiento de empleo y el crecimiento de la economa.
El incremento de la productividad impulsa el crecimiento de la economa.
INFORMACIN
Conocimiento explcito extrado por seres vivos o sistemas expertos como
resultado de interaccin con el entorno o percepciones sensibles del
mismo entorno.
La informacin est constituida por un grupo de datos ya supervisados y
ordenados, que sirven para construir un mensaje basado en un cierto
fenmeno o ente. La informacin permite resolver problemas y tomar
decisiones, ya que su aprovechamiento racional es la base del
conocimiento.
Por lo tanto, otra perspectiva nos indica que la informacin es un recurso
que otorga significado o sentido a la realidad, ya que mediante cdigos y
conjuntos de datos, da origen a los modelos de pensamiento humano.

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Existen diversas especies que se comunican a travs de la transmisin de
informacin para su supervivencia; la diferencia para los seres humanos
radica en la capacidad que tiene el hombre para armar cdigos y
smbolos con significados complejos, que conforman el lenguaje comn
para la convivencia en sociedad.
COMPETITIVIDAD
La competitividad es la capacidad que tiene una empresa o pas de
obtener rentabilidad en el mercado en relacin a sus competidores. La
competitividad depende de la relacin entre el valor y la cantidad del
producto ofrecido y los insumos necesarios para obtenerlo
(productividad), y la productividad de los otros oferentes del mercado. El
concepto de competitividad se puede aplicar tanto a una empresa como a
un pas.
Por ejemplo, una empresa ser muy competitiva si es capaz de obtener
una rentabilidad elevada debido a que utiliza tcnicas de produccin ms
eficientes que las de sus competidores, que le permiten obtener ya sea
ms cantidad y/o calidad de productos o servicios, o tener costos de
produccin menores por unidad de producto.
Competitividad en Precios o en Otros Factores
Una empresa es competitiva en precios cuando tiene la capacidad de
ofrecer sus productos a un precio que le permite cubrir los costos de
produccin y obtener un rendimiento sobre el capital invertido. Sin
embargo, en ciertos mercados los precios de productos que compiten
entre s puede variar, y una empresa puede tener la capacidad de colocar
un producto a un precio mayor que la competencia debido a factores
distintos del precio, como la calidad, la imagen, o la logstica. En estos
tipos de mercado, si la empresa puede colocar sus productos y obtener
una rentabilidad, la empresa es competitiva en otros factores. La
competitividad en precios es importante en mercados de bienes y
servicios estandarizados, mientas que la competitividad en otros factores

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es importante en mercados de bienes y servicios que pueden ser
diferenciados por aspectos como la calidad.
Algunas Ventajas Comparativas y Ventajas Competitivas
Las ventajas son los elementos que permiten tener mayor productividad
en relacin a los competidores. Las ventajas se pueden clasificar en
ventajas comparativas y ventajas competitivas. Las ventajas comparativas
surgen de la posibilidad de obtener con menores costos ciertos insumos,
como recursos naturales, mano de obra o energa. Las ventajas
competitivas se basan en la tecnologa de produccin, en los
conocimientos y capacidades humanas. Las ventajas competitivas se
crean mediante la inversin en recursos humanos y tecnologa, y en la
eleccin de tecnologas, mercados y productos,
TECNOLOGIA
Conjunto de conocimientos tcnicos, ordenados cientficamente, que
permiten disear y crear bienes y servicios que facilitan la adaptacin al
medio ambiente y satisfacer tanto las necesidades esenciales como los
deseos de la humanidad.
La actividad tecnolgica influye en el progreso social y econmico, pero
su carcter abrumadoramente comercial hace que est ms orientada a
satisfacer los deseos de los ms prsperos (consumismo) que las
necesidades esenciales de los ms necesitados, lo que tiende adems a
hacer un uso no sostenible del medio ambiente. Sin embargo, la
tecnologa tambin puede ser usada para proteger el medio ambiente y
evitar que las crecientes necesidades provoquen un agotamiento o
degradacin de los recursos materiales y energticos del planeta o
aumenten las desigualdades sociales. Como hace uso intensivo, directo o
indirecto, del medio ambiente (biosfera), es la causa principal del
creciente agotamiento y degradacin de los recursos naturales del
planeta.
INNOVACIN

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Es la creacin o modificacin de un producto, y su introduccin en un
mercado.
La innovacin es el elemento clave que explica la competitividad",
Innovacin y competitividad van de la mano, pero no necesariamente una
existe sin la otra. Adems, la innovacin est ligada a todos los niveles de
competitividad de la pirmide y se puede aplicar en cualquiera de stos.
Ahora bien, se puede ser competitivo sin ser innovador con slo mantener
sistemas de mejora continua, pero los procesos de mejora no llegan a ser
suficientes cuando el mercado se encuentra saturado, cuando la
demanda es alta y cuando existen necesidades que los productos o
servicios existentes no logran solventar. En este punto, la innovacin se
convierte en un proceso fundamental para alcanzar la competitividad,
debido a que los esfuerzos por mejorar han alcanzado su lmite y ya no
son suficientes para seguir adelante.
Pero hay que entender que la innovacin, por s sola, no garantiza
necesariamente, que se alcance la competitividad. Se deben establecer
metodologas y estrategias definidas para poder innovar. Realizar un
estudio fro de los factores que intervienen en el proceso para la
innovacin y de las oportunidades existentes en los diferentes escenarios,
siempre sern herramientas elementales.
La innovacin es como una lmpara, as que no podemos introducirnos
en una profunda caverna oscura si no sabemos si nuestra lmpara ser lo
suficientemente potente para iluminar todo el panorama. Si no se planea
adecuadamente la innovacin puede conducir a un fracaso, por tanto
debe evaluarse el riesgo que la innovacin conlleva.
MOTIVACION
La motivacin est constituida por todos los factores capaces de
provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo.
Hoy en da es un elemento importante en la administracin de personal
por lo que se requiere conocerlo, y ms que ello, dominarlo, slo as la

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empresa estar en condiciones de formar una cultura organizacional
slida y confiable.
En el ejemplo del hambre, evidentemente tenemos una motivacin,
puesto que ste provoca la conducta que consiste en ir a buscar alimento
y, adems, la mantiene; es decir, cuanta ms hambre tengamos, ms
directamente nos encaminaremos al satisfactor adecuado. Si tenemos
hambre vamos al alimento; es decir, la motivacin nos dirige para
satisfacer la necesidad.
La motivacin tambin es considerada como el impulso que conduce a
una persona a elegir y realizar una accin entre aquellas alternativas que
se presentan en una determinada situacin. En efecto, la motivacin est
relacionada con el impulso, porque ste provee eficacia al esfuerzo
colectivo orientado a conseguir los objetivos de la empresa, por ejemplo, y
empuja al individuo a la bsqueda continua de mejores situaciones a fin
de realizarse profesional y personalmente, integrndolo as en la
comunidad donde su accin cobra significado.
El impulso ms intenso es la supervivencia en estado puro cuando se
lucha por la vida, seguido por las motivaciones que derivan de la
satisfaccin de las necesidades primarias y secundarias (hambre, sed,
abrigo, sexo, seguridad, proteccin. etc.).


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CONCLUSIONES
La gestin del conocimiento no es nada nuevo, ciertamente; pero, a partir
de los aos noventa, este asunto comenz a preocupar seriamente a los
altos directivos de empresas, especialmente de aquellas dedicadas a la
consultora, cuyos principales activos son, precisamente, los
conocimientos.

Las aportaciones de estos gurus seguirn marcando el camino para
muchos desarrollos conceptuales en este siglo XXI. El modelo oriental
(empirismo) para que el conocimiento individual se convierta en
conocimiento organizacional requiere ciertas acciones que eleven el nivel
ontolgico del conocimiento, al pasar de los individuos a los grupos, y de
los grupos a la organizacin.


En la sociedad actual, la gestin del conocimiento se ha convertido en un
elemento competitivo determinante para los agentes econmicos:
empresas, administraciones, regiones y ciudades. En este sentido, segn
Peter Drucker el conocimiento se ha convertido en el recurso econmico
clave y en la principal, sino la nica, fuente de ventaja competitiva.