Informe de Liderazgo V2 SAMPLE

OPQ | Perfil
www.ceb.shl.com

OPQ

El Informe de Liderazgo
Nombre
Sr. SAMPLE CANDIDATE
Fecha
23 agosto 2012
23 agosto 2012 El Informe de Liderazgo Sr. SAMPLE CANDIDATE 2
2013 SHL, parte de CEB. Todos los derechos reservados.

INTRODUCCIN
El marco utilizado en este informe diferencia la gestin y el liderazgo en trminos de la distincin ampliamente
reconocida entre los estilos transaccional y transformacional.
Este informe calcula el potencial del candidato usando los pronsticos derivados de la investigacin a las
respuestas que dio al Cuestionario de Personalidad Ocupacional (OPQ32).
Durante la retroalimentacin, explore con el candidato cmo pudo haber utilizado los puntos fuertes o
superado los desafos en la bsqueda del xito. Una comprensin ms profunda de sus atributos personales
ayudar a identificar su adecuacin a los distintos roles de liderazgo y los enfoques apropiados para construir
an ms sus habilidades de liderazgo.
El Modelo de Liderazgo SHL
El Modelo de Liderazgo SHL cubre cuatro funciones de liderazgo crticas a la eficacia del liderazgo en cualquier
organizacin. Cada una de estas cuatro funciones de liderazgo se puede considerar en trminos de un enfoque
de gestin y un enfoque de liderazgo.
La gestin (enfoque transaccional) se centra en mantener el sistema funcionando con eficacia y
cumplir con un rendimiento fiable de los objetivos especificados.
El liderazgo (enfoque transformacional) se centra en crear, desarrollar o cambiar la direccin del
sistema e inspirar a las personas y a la organizacin para lograr ms all de las expectativas.
Cada funcin de liderazgo se asocia con dos competencias, sobre la base de los Ocho Grandes Factores de
Competencia de SHL. Una competencia es ms relevante para un enfoque de gestin, y otra para un enfoque
de liderazgo.
Competencias.
Funcin del
liderazgo.
Definicin.
Enfoque de Gestin
(Transaccional)
Enfoque de Liderazgo
(Transformacional)
Desarrollar la
visin.
Esto implica el anlisis crtico de la
situacin actual, y la generacin de
ideas para seguir adelante
(Estrategia).
Anlisis e
Interpretacin
Anlisis de la informacin
compleja y la aplicacin
de conocimientos.
Creacin y
Conceptualizacin
Producir ideas
innovadoras y pensar
estratgicamente.
Compartir los
logros.
Esto implica comunicar la visin a
los dems de manera persuasiva,
as como la adaptacin personal a
los cambios que trae la estrategia
nueva (Comunicacin).
Adaptacin y Enfrentar
Responder y adaptarse
bien al cambio y a la
presin.
Interaccin y
Presentacin
Comunicarse con,
convencer e influir en
otros.
Obtener apoyo.
Esto implica conseguir el apoyo de
otras personas mediante su
motivacin y empoderamiento para
implementar las acciones necesarias
para realizar la estrategia
(Personas).
Apoyo y
Cooperacin
Apoyar a los dems y
trabajar eficazmente con
las personas.
Direccin y Decisin
Iniciar la accin, dar
direccin y asumir la
responsabilidad.
Garantizar el
xito.
Esto implica usar la eficiencia
operativa y la sagacidad comercial
para implementar la estrategia
efectivamente (Operaciones).
Organizacin y
Ejecucin
Planificar, trabajar de una
manera organizada y
centrarse en la entrega.
La persona con
capacidad
emprendedora
Desempeo
Centrarse en los
resultados y en el logro
de los objetivos.

RESUMEN EJECUTIVO
Este informe se compone de tres secciones principales.
El Resumen Ejecutivo proporciona un resumen de primer nivel del estilo del candidato en general y para
cada una de las cuatro funciones de liderazgo. Esto se resume en la siguiente tabla.
La seccin Detalle de Potencial de Liderazgo est diseada para su uso por los usuarios OPQ capacitados y
proporciona informacin ms detallada sobre el estilo en general de liderazgo preferido del candidato y con
cada una de las cuatro funciones de liderazgo.
El Resumen de Potencial de Liderazgo en la parte posterior de este informe est diseado para ser
entregado directamente al candidato que complet el OPQ, idealmente como parte de una sesin de
retroalimentacin.
Funcin del
liderazgo.
Transaccional
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Transformacional
M
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M
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Estilo de liderazgo
preferido
EN CONJUNTO GESTIN LIDERAZGO Mezcla equilibrada
de estilos
Ofrecer un rendimiento
fiable y conseguir los
objetivos operativos.
Inspirar a las personas y la
organizacin a ser proactivos y
superar las expectativas.
Desarrollar la
visin.
Anlisis e Creacin y Mezcla equilibrada
entre persona
creadora y analista
Interpretacin
Anlisis de la informacin
compleja y la aplicacin de
conocimientos.
Conceptualizacin
Producir ideas innovadoras y
pensar estratgicamente.
Compartir los
logros.
Adaptacin y Interaccin y Mezcla equilibrada
de interaccin y
adaptacin
Enfrentar
Responder y adaptarse bien
al cambio y a la presin.
Presentacin
Comunicarse con, convencer e
influir en otros.
Obtener
apoyo.
Apoyo y Direccin y La persona que
toma
decisiones/Lder de
personas
Cooperacin
Apoyar a los dems y
trabajar eficazmente con las
personas.
Decisin
Iniciar la accin, dar direccin y
asumir la responsabilidad.
Garantizar el
xito.
Organizacin
y Ejecucin
La persona con
La persona con
capacidad
emprendedora/La
persona impulsora
de negocios
y Ejecucin
Planificar, trabajar de una
manera organizada y
centrarse en la entrega.
capacidad emprendedora
Desempeo
Centrarse en los resultados y en
el logro de los objetivos.

Explicacin de los smbolos de competencia
Este es un estilo ms preferido, la competencia tiene ms probabilidades de ser una fortaleza.
Este es un estilo moderadamente preferido, la competencia puede ser una fuerza moderada.
Este es un estilo menos preferido, es menos probable que la competencia sea una fortaleza.

DETALLE DE POTENCIAL DE LIDERAZGO
En conjunto: enfoque de gestin frente a enfoque de liderazgo
Los detalles del estilo de liderazgo general del candidato se presentan a continuacin.
El texto: describe la conducta tpica del estilo preferido de liderazgo del candidato. El grfico: muestra el
enfoque transaccional (de gestin) en el eje horizontal y el enfoque transformacional (de liderazgo) en el eje
vertical. El estilo preferido del candidato se traza y se indica mediante un cuadro de color en la cuadrcula.
Las dimensiones OPQ: se muestran en la pgina siguiente, y proporcionan un entendimiento ms profundo de
las preferencias de conducta del candidato. El mismo formato es seguido para cada uno de los cuatro estilos
de liderazgo.
Nota importante: el texto se basa en el estilo preferido de liderazgo del candidato para una funcin de
liderazgo determinada. Refleja conductas/situaciones tpicas de ese estilo. Utilice la informacin sobre las
preferencias especficas de la conducta del candidato a partir de las dimensiones OPQ para enfatizar an
ms la interpretacin y la comprensin de cmo esto se aplica al candidato.
Estilo preferido: Mezcla equilibrada de estilos
Las personas que capturan los estilos de la gestin transaccional y del liderazgo transformacional
probablemente adapten su enfoque para satisfacer las necesidades de los diferentes retos y contextos,
manteniendo la eficacia, y estando abiertas a nuevas innovaciones.
La persona con una mezcla equilibrada de
estilos rinde mejor al:
Trabajar cuando es responsable de garantizar la
eficacia operativa.
Asumir roles que agrupan a los aspectos tcnicos
y creativos.
Estar en situaciones en las que puede apoyar a
los dems a travs del cambio.
Tener un equilibrio de la gestin del da a da con
un enfoque ms estratgico y amplio.
La persona con una mezcla equilibrada de
estilos puede encontrar difcil:
Organizaciones muy competitivas con
expectativas de alto rendimiento.
Asumir roles que requieren una orientacin de
alto valor estratgico.
Las organizaciones que mantienen el status quo,
incluso cuando no es efectivo.
Industrias muy dinmicas.

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Menos Enfoque de gestin Ms
Transaccional

Gerente La persona
colaboradora/ Gerente
La persona
colaboradora
Lder
corporativo/
Gerente
Mezcla equilibrada
de estilos
Lder/
Colaborador
Lder corporativo Lder/ Lder corporativo Lder



Enfoque de Gestin (Transaccional)
Ofrece un rendimiento fiable y alcanza los objetivos operativos.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7

Las competencias relacionadas son: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5
Aplica el pensamiento prctico a la
resolucin de problemas. Menos inclinado
hacia el anlisis cuantitativo, ms
probabilidades de seguir la intuicin.
Analizar e interpretar. Llega al ncleo de los problemas y asuntos
complejos. Aplica experiencia propia de
manera efectiva y rpidamente adopta las
nuevas tecnologas.
5
Se le hace ms difcil adaptarse a los
cambios y responder con eficacia a los
mismos. Puede tener dificultades para
hacer frente eficazmente a las presiones
asociadas con el cambio.
Adaptar y enfrentar. Se adapta y responde bien al cambio.
Prospera con la presin y sobrelleva bien
los reveses. Proyecta una perspectiva de
calma y optimismo.
7
Se centra ms en las tareas que en las
personas, puede sentirse incmoda al tratar
con los problemas personales de otras
personas.
Apoyar y
cooperar.
Pone los problemas de las personas en
primer lugar, apoya a sus colegas, muestra
respeto y consideracin positiva hacia los
dems.
7
Prefiere trabajar de manera flexible,
explorar y abordar los problemas que van
surgiendo. Le puede resultar incmodo y
restrictivo el adoptar una orientacin de
procedimiento o proceso.
Organizar y ejecutar. Sigue las instrucciones, planea a futuro,
funciona de una manera sistemtica y
organizada. Se centra en la entrega a altos
estndares de calidad.

Enfoque de Liderazgo (Transformacional)
Inspira a las personas y a la organizacin a ser proactivas y alcanzar las expectativas.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6

Las competencias relacionadas son: 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6
Tiende a aplicar mtodos de eficacia
probada para la resolucin de problemas.
Mantiene el status quo.
Crear y conceptualizar. Est abierto a nuevas ideas y experiencias.
Busca oportunidades de aprendizaje.
Maneja las situaciones y problemas de
forma creativa.
4
Valora el tiempo para el pensamiento y la
reflexin personal. Tiende a ser
socialmente reservado y puede no gustarle
hablar en pblico.
Interactuar y presentar. Se comunica y establece contactos de
forma efectiva, persuade e influye a los
dems. Se relaciona con los dems con
confianza.
8
Generalmente cmodo al tomar la direccin
de los dems. Tiende a evitar las
situaciones que requieren del liderazgo
personal activo.
Dirigir y decidir. Por naturaleza prefiere tomar el control y
ejercer el liderazgo. Inicia la accin y
asume la responsabilidad.
8
Deriva la satisfaccin al participar en
actividades, es menos impulsado por la
competencia y la necesidad de
reconocimiento o logro personal.
Capacidad emprendedora y
desempeo
Se centra en los resultados y el logro de los
objetivos de trabajo. Su empuje
competitivo puede apoyar un inters activo
en los negocios y las finanzas.

Desarrollar la visin.
El anlisis crtico de la situacin actual y la generacin de ideas para avanzar son los primeros pasos en el
cambio organizacional. Los(as) lderes tienen que analizar los hechos e identificar las reas con mayor
necesidad de cambio. Tambin es necesario que establezcan una misin, desarrollen una visin atractiva y
convincente del futuro y delineen la estrategia por la que se puede lograr.
Estilo preferido: Mezcla equilibrada entre persona creadora y persona analista
Las personas que demuestran una mezcla equilibrada de estilos tpicamente adoptan un enfoque flexible para
la resolucin de problemas y la generacin de nuevas posibilidades. Van a equilibrar el enfoque analtico con
las lecciones de la experiencia prctica y se sienten cmodas alternando entre los enfoques nuevos y los ms
probados.
La persona con una mezcla equilibrada entre
creador y analista rinde mejor al:
Tener alguna oportunidad de realizar un anlisis
crtico.
Asumir roles donde se pueden hacer cambios
graduales en la direccin estratgica.
Trabajar cuando puede utilizar las ideas de otros
como la base para mayor innovacin.
La persona con una mezcla equilibrada entre
creador y analista puede encontrar difcil:
Asumir roles que requieren anlisis crtico
detallado frecuente de la informacin.
Organizaciones donde la estrategia tiene que
someterse a un cambio radical.
Situaciones que requieren un pensamiento muy
creativo.

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Menos Analizar e interpretar. Ms
Transaccional

Analista La persona
conservadora/ Analista
La persona
conservadora
La persona
visionaria/
Analista
Mezcla equilibrada
entre creacin y
anlisis
La persona
creadora/ La
persona
conservadora
La persona
visionaria
La persona creadora/
La persona visionaria
La persona
creadora



Enfoque transaccional
Analizar e interpretar. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5
Aplica el pensamiento prctico a la
resolucin de problemas. Menos inclinado
hacia el anlisis cuantitativo, ms
probabilidades de seguir la intuicin.

Muestra evidencia de un pensamiento
analtico claro. Llega al ncleo de los
problemas y asuntos complejos. Aplica
experiencia propia de manera efectiva y
rpidamente adopta nuevas tecnologas.
Puede sentirse inclinado a analizar de ms
una situacin.

Las escalas OPQ relacionadas son las
siguientes:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7
prefiere tratar con opciones y sentimientos
en vez de con hechos y cifras, es muy
posible que evite el uso de estadsticas
Capaz de razonar con datos le gusta trabajar con nmeros, la pasa bien
analizando informacin estadstica, basa
sus decisiones en hechos y cifras
4
no se enfoca en limitaciones potenciales, no
le gusta hacer un anlisis crtico de la
informacin, rara vez busca errores o
equivocaciones
Evala evala de manera crtica la informacin,
busca potenciales limitaciones, se enfoca en
los errores

4
prefiere tratar temas prcticos y no
tericos, no le gusta tratar conceptos
abstractos
Conceptual
1
est interesado en teoras, le gusta discutir
conceptos abstractos

Enfoque transformacional
Crear y conceptualizar. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6
Funciona con ms eficacia en situaciones
que requieren la aplicacin de los mtodos
y formas de trabajar establecidos. Tiende a
aplicar mtodos de eficacia probada para la
resolucin de problemas. Mantiene el
status quo.

Funciona bien en situaciones que requieren
la apertura a nuevas ideas y experiencias.
Busca oportunidades de aprendizaje.
Maneja situaciones y problemas con
innovacin y creatividad. Apoya e impulsa
el cambio organizacional. Puede pasar por
alto los aspectos positivos de la situacin
actual.

siguientes:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
6
existe una mayor posibilidad que mejore
una idea en vez de generar ideas, menos
inclinado a ser creativo e inventivo
Innovador genera ideas nuevas, le gusta ser creativo,
piensa soluciones originales

4
prefiere tratar temas prcticos y no
tericos, no le gusta tratar conceptos
abstractos
Conceptual
1
est interesado en teoras, le gusta discutir
conceptos abstractos

6
es ms posible que se enfoque en temas
inmediatos que en temas a largo plazo, es
menos probable que tome una perspectiva
estratgica
Piensa en el futuro toma una visin a largo plazo, establece
objetivos para el futuro, es ms probable
que tome una perspectiva estratgica
5
prefiere los cambios a los mtodos de
trabajo, prefiere enfoques nuevos, menos
convencionales
Convencional * prefiere mtodos bien establecidos, prefiere
un enfoque ms convencional

1
La Dimensin conceptual es relevante tanto para "El Anlisis y la Interpretacin", (por ejemplo, la aplicacin de teoras para
resolver problemas complejos o desarrollar los conocimientos) y "La Creacin y Conceptualizacin", (por ejemplo, utilizando
teoras para desarrollar nuevas ideas/innovacin).
* Las dimensiones marcadas con un asterisco son tratadas de manera diferente a las otras dimensiones. De estas
dimensiones, slo una preferencia a mano izquierda (menor puntaje sten) es mejor para esta competencia y contribuye ms
al puntaje sten de competencia en general posible. La preferencia de mano derecha (la puntuacin ms alta) es menos
deseable y contribuye menos al puntaje sten de competencia en general posible.

Compartir los logros.
Las personas lderes deben comunicar la visin, la estrategia y los objetivos, demostrando los beneficios de
estos a los dems. Adaptan su estilo interpersonal para persuadir e influir en los dems y lograr con xito que
lleguen a aceptar e interiorizar las metas. Responden positivamente a los desafos asociados con la nueva
visin y los objetivos, y enfrentan con eficacia el aumento de la presin resultante del cambio.
Estilo preferido: Mezcla equilibrada de interaccin y adaptacin
Las personas que demuestran una mezcla equilibrada de estilos tienen un enfoque bastante flexible para lidiar
con la presin resultante de los cambios organizacionales. Tienden a sentirse cmodas cuando es necesario
establecer redes de contactos y relacionarse con los dems, y pueden ser razonablemente eficaces para
convencer a los dems a aceptar la nueva visin y estrategia. Pueden necesitar algn tiempo para la reflexin
privada, sobre todo cuando sienten que las presiones asociadas con los cambios organizacionales
personalmente les afectan.
La persona con una mezcla equilibrada entre la
interaccin y adaptacin rinde mejor al:
Estar en los entornos de presin moderada.
Trabajar donde puede influir en situaciones ms
informales.
Asumir roles donde hay una mezcla de cara a
cara y menos canales de comunicacin directos.
La persona con una mezcla equilibrada entre la
interaccin y adaptacin puede encontrar
difcil:
Asumir roles de alto perfil que requieren un
grado sustancial de establecimiento de una red
de contactos.
Estar en entornos de alta presin, donde
encuentran desafo abierto y directo constante
Trabajar donde hay poco margen para
relacionarse con los dems.

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Menos Adaptar y enfrentar. Ms
Transaccional

La persona que
se ajusta
La persona en busca de
la estabilidad/La
persona que se ajusta
La persona en
busca de la
estabilidad
La persona
emisaria de
cambios/Se
ajusta
Mezcla equilibrada
entre la interaccin y
la adaptacin
La persona
comunicadora/
La persona en
busca de la
estabilidad
La persona
emisaria de
cambios
La persona
comunicadora/ La
persona emisaria de
cambios
La persona
comunicadora



Adaptar y enfrentar. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5
Se le hace ms difcil adaptarse a los
cambios y responder con eficacia a los
mismos. Puede tener dificultades para
hacer frente eficazmente a las presiones
personales a menudo asociadas con el
cambio organizacional.

Se adapta y responde bien al cambio.
Prospera con la presin y sobrelleva bien
los reveses. Proyecta calma y optimismo,
proporciona estabilidad y seguridad a los
dems en tiempos de incertidumbre y
cambio. Puede subestimar los desafos
personales experimentados por otros en la
adaptacin al cambio.

siguientes:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7
le preocupa el futuro, espera que las cosas
vayan mal, se enfoca en aspectos negativos
de una situacin
Optimista espera que las cosas salgan bien, busca los
aspectos positivos de una situacin, tiene
una visin optimista del futuro
3
sensible, le lastiman fcilmente las crticas,
le enojan los comentarios injustos o los
insultos
Tenaz no es fcil ofenderlo, puede ignorar
insultos, es posible que no sea sensible a la
crtica personal
7
acepta la decisin de la mayora, est
preparado para seguir el consenso
Mentalidad independiente* prefiere seguir su propio enfoque, est
preparado para hacer caso omiso a la
decisin de la mayora
6
tiende a sentirse tenso, encuentra que es
difcil relajarse, puede encontrar difcil
relajarse despus del trabajo
Relajado encuentra que es fcil relajarse, rara vez se
siente tenso, generalmente est calmo y
apacible

Interactuar y presentar. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
4
Valora el tiempo para el pensamiento y la
reflexin personal. Tiende a ser algo
privado y socialmente reservado. Puede no
gustarle hablar en pblico y puede perder
oportunidades de relacionarse y establecer
contactos personales.

Se comunica y relaciona de forma efectiva.
Persuade e influye con xito a los dems.
Se relaciona con los dems en una manera
confiada y relajada. Puede ser necesario
considerar cundo es ms apropiado dar un
paso atrs y tomarse el tiempo para la
reflexin.

siguientes:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
5
se siente ms cmodo en situaciones
menos formales, se puede sentir incmodo
al encontrarse por primera vez
Socialmente confiado Se siente cmodo cuando se encuentra por
primera vez con personas, cmodo en
situaciones formales
6
rara vez presiona a otros a cambiar sus
puntos de vista, no le gusta vender, menos
cmodo al usar negociacin
Persuasivo le gusta vender, se siente cmodo al
negociar, le gusta cambiar el punto de vista
de otras personas
1
se comporta de manera consistente en
diversas situaciones, es poco probable que
se comporte de manera distinta con
personas distintas
Adaptable cambia la conducta de acuerdo a la
situacin, adapta el enfoque a distintas
personas
5
callado y reservado en grupos, no le gusta
ser el centro de la atencin
Sociable con bros y animado en grupos, hablador, le
gusta la atencin


Obtener apoyo.
Las personas lderes tienen que decidir cmo cumplir los objetivos de la organizacin y obtener el apoyo de
otras personas en la ejecucin de estos. Esto requiere reconocer las preocupaciones de las personas y ganarse
su confianza con el fin de eliminar los obstculos en la implementacin del cambio. Obtener el apoyo tambin
consiste en motivar a los dems y darles el poder de asumir las acciones necesarias para alcanzar los
objetivos requeridos.
Estilo preferido: La persona que toma decisiones/Lder de personas
Las personas que combinan los estilos de toma de decisiones y lder de personas prosperan en las
oportunidades para tomar la iniciativa e iniciar una accin. Su consideracin en asuntos de las personas,
combinado con su tendencia natural a asumir la responsabilidad, les ayuda a ganarse la confianza de otras
personas y el apoyo a sus decisiones. Sin embargo, pueden tener dificultades para tomar decisiones difciles
que tienen un impacto negativo sobre los dems.
La persona que toma decisiones/Quien es lder
de personas rinde mejor al:
Estar en situaciones donde deben tomar un papel
de liderazgo claro.
Trabajar donde la toma rpida de decisiones se
requiere bajo presin.
Trabajar donde hay alguna oportunidad de
motivar a los dems.
La persona que toma decisiones/Quien es lder
de personas puede encontrar difcil:
Contar con poco margen para establecer la
direccin.
Organizaciones que son altamente burocrticas
con procesos de toma de decisiones lentos.
Estar en entornos muy autoritarios, donde hay
poco nfasis en las necesidades individuales.

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Menos
Apoyar y
cooperar. Ms
Transaccional

La persona
trabajadora en
equipo
Individualista/ La
persona trabajadora en
equipo
Individualista
Lder de
personas/ La
persona
trabajadora en
equipo
Mezcla equilibrada
entre liderar y apoyar
La persona que
toma
decisiones/Indi
vidualista
Lder de
personas
La persona que toma
decisiones/Lder de
personas
La persona que
toma decisiones


Obtener apoyo.

Apoyar y
cooperar.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7
Se centra ms en las tareas relacionadas al
trabajo que los aspectos relacionados con
las personas. Se siente incmodo al
involucrarse con los problemas personales y
preocupaciones de los dems. Le puede
resultar ms fcil tomar decisiones difciles
que impactan a las personas.

Pone los problemas de las personas en
primer lugar, apoyando a sus colegas y
mostrando respeto y consideracin positiva
hacia los dems. Le puede resultar ms
difcil tomar decisiones difciles que afectan
a los dems.

siguientes:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7
es selectivo con la compasin y el apoyo,
permanece distante de los problemas
personales de otros
Comprensivo
comprensivo y considerado para con otros,
da ayuda y apoyo, participa en los
problemas de otros
10
est preparado para tomar decisiones sin
consultar, prefiere tomar decisiones en
soledad
Democrtico consulta mucho, hace que otros participen
en las decisiones, es menos probable que
tome decisiones en soledad
9
evita criticar a otros, es posible que no
exprese su propio punto de vista, no est
preparado para dar opiniones propias
Abierto* expresa libremente sus opiniones, aclara
desacuerdos, est preparado para criticar a
otros
8
no cuestiona los motivos de la conducta de
las personas, tiende a no analizar a
personas
Comportamiento trata de entender motivos y
comportamientos, le gusta analizar
personas

Dirigir y decidir. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8
Generalmente cmodo al tomar la direccin
de los dems. Prefiere no operar de
manera directiva hacia los dems. Tiende a
evitar situaciones que requieran un
liderazgo activo y control personal.

Por naturaleza prefiere tomar el control y
ejercer el liderazgo personal. Inicia la
accin, da direccin y asume la
responsabilidad. Puede ser necesario
considerar cundo es ms apropiado dar un
paso atrs y dejar que otros tomen la
iniciativa.

siguientes:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7
no tiene problemas en que otros tomen el
mando, no le gusta decir a otras personas
lo que tienen que hacer, no le gusta ser el
lder
Controlador le gusta estar a cargo, es el lder, dice a
otros lo que deben hacer, toma el control

7
tiende a ser cauteloso al tomar decisiones,
le gusta tomarse su tiempo para llegar a
conclusiones
Decisivo toma decisiones rpidas, llega rpidamente
a conclusiones, es menos cauteloso

4
se siente calmado antes de ocasiones
importantes, menos afectado por los
eventos claves, libre de preocupaciones
Preocupante* se siente nervioso antes de ocasiones
importantes, se preocupa sobre la
posibilidad de que las cosas salgan mal

Garantizar el xito.
La implementacin efectiva de la estrategia requiere de la eficacia operativa y de la sagacidad comercial. La
viabilidad econmica de la visin debe garantizarse mediante la consecucin de eficiencias operativas y
ganando negocios, con el fin de hacer crecer la organizacin.
Estilo preferido: La persona con capacidad emprendedora/La persona impulsora de negocios
Las personas que combinan los estilos de capacidad emprendedora e impulsor de negocios se centran en los
resultados y es probable que muestren un inters activo en los negocios, el comercio y las finanzas. Por lo
general, equilibran la necesidad de adoptar un enfoque estructurado con el de responder a las prioridades
cambiantes y la aplicacin de contingencias en caso necesario. Estn dispuestas a invertir esfuerzos en la
consecucin de los objetivos de trabajo y objetivos personales, lo que puede, en ocasiones, no siempre ser
igual a las prioridades corporativas.
La persona con capacidad emprendedora/La
persona impulsora de negocios rinde mejor al:
Estar en situaciones altamente competitivas.
Trabajar donde las recompensas estn
estrechamente relacionadas con el rendimiento.
Trabajar cuando los planes deben ser adaptados
de acuerdo a las prioridades cambiantes.
La persona con capacidad emprendedora/Las
persona impulsoras de negocios pueden
encontrar difcil:
Estar en entornos donde hay una limitada
oportunidad de comparar su desempeo.
Asumir roles con alcance limitado para desafiarse
a s misma
Estar en entornos altamente estructurados
donde hay poco espacio para la flexibilidad.

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Menos Organizar y ejecutar. Ms
Transaccional

La persona
implementado-ra
Idealista/ La persona
implementadora
Idealista
La persona
impulsora/ La
persona
implementado-ra
de negocios
Mezcla equilibrada
entre capacidad
emprendedora y
organizacin
La persona
emprendedora/
Idealista
La persona
impulsora de
negocios
La persona
emprendedora/ La
persona impulsora
de negocios
La persona con
capacidad
emprendedora


Garantizar el xito.

Organizar y ejecutar. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7
Prefiere trabajar de manera flexible,
explorar y abordar los problemas que van
surgiendo. Le puede resultar incmodo y
restrictivo el adoptar una orientacin de
procedimiento o proceso.
Sigue las instrucciones y los procedimientos
y planea a futuro, trabajando de manera
enrgica, sistemtica y organizada. Se
centra en la entrega de un producto o
servicio definido segn estndares
predeterminados. Le puede resultar difcil o
inquietante dar cabida a las desviaciones
del plan.

siguientes:
1
2 3 4 5 6 7 8 9 10
7
considera que los plazos de entrega son
flexibles, est preparado para dejar algunos
trabajos sin terminar
Aplicado se enfoca en terminar sus cosas, persiste
hasta que se termine con el trabajo

6
es poco probable que se preocupe por el
detalle, es menos organizado y sistemtico,
no le gustan las tareas con muchos detalles
Detallista se enfoca en el detalle, le gusta ser
metdico, organizado y sistemtico, es
posible que le preocupen los detalles
8
no lo restringen las normas ni los
procedimientos, est preparado para
romper las normas, tiende a no gustarle la
burocracia
Sigue las normas sigue reglas y normas, prefiere directrices
claras, encuentra que es difcil romper las
reglas

5
le gusta tomar las cosas a un paso
constante, no le gustan las exigencias
excesivas del trabajo
Vigoroso prospera en la actividad, le gusta
mantenerse ocupado, le gusta tener mucho
qu hacer

Capacidad emprendedora y
desempeo
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
8
Obtiene satisfaccin en participar y es
menos impulsado por la competencia o por
la necesidad de reconocimiento o logro
personal. Esto puede causar,
probablemente, que las oportunidades
comerciales no sean reconocidas o que no
responda a ellas.

Se centra en los resultados y el logro de los
objetivos de trabajo y objetivos personales.
El impulso a la competencia puede apoyar
un inters activo en los negocios, el
comercio y las finanzas. Busca
oportunidades para el desarrollo personal y
la promocin profesional. Puede pasar por
alto la oportunidad de dar un paso atrs
con el fin de apreciar y celebrar los logros
del pasado.

siguientes:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
7
ve el avance en la carrera como algo de
menor importancia, busca lo obtenible en
vez de los objetivos muy ambiciosos
Ambicioso ambicioso y centrado en su carrera
profesional, le gusta trabajar teniendo
objetivos y metas exigentes
7
no le gusta competir con otros, piensa que
participar es ms importante que ganar
Competitivo tiene una necesidad de ganar, le gustan las
actividades de competencia, no le gusta
perder

DEFINICIONES
Las definiciones para el estilo de liderazgo global (liderazgo frente a la gestin) y las cuatro funciones de
liderazgo se presentan aqu. Para cada funcin, se explican las definiciones de los cuatro estilos bsicos
relacionados con la funcin.
Lder
Las personas lderes transforman la organizacin a
travs de la innovacin, el empuje, la comunicacin
persuasiva y el espritu emprendedor. Sin embargo,
su esfuerzo puede ser menos eficaz si pasan por alto
los aspectos transaccionales asociados a la gestin
eficaz.
Lder corporativo
Las personas lder corporativas transforman la
organizacin al combinar la innovacin, el empuje,
la comunicacin persuasiva y el espritu
emprendedor con la consecucin efectiva de anlisis,
capacidad de recuperacin personal, la sensibilidad
interpersonal e implementacin estructurada.
La persona colaboradora
Las personas colaboradoras se enorgullecen en
concentrarse en sus tareas dentro de un rea
definida y el uso de mtodos de probada eficacia
para resolver los problemas. Es probable que se
sientan cmodas tomando la direccin de los dems
y pueden sentirse incmodas ante la perspectiva de
la gestin de otras personas, prefiriendo centrarse
en su propia rea especfica de responsabilidad.
Gerente
Es probable que las personas que combinan
experiencia tcnica con un estilo de gestin
transaccional claro sean eficaces al hacer frente a la
presin y conducir el xito operativo en el aqu y
ahora. No obstante, el xito futuro tambin depende
de un flujo constante de innovacin que lleva a las
proposiciones de nuevos negocios en respuesta a la
evolucin de los mercados.

La persona creadora
Las personas creadoras trabajan bien en situaciones
que requieran la apertura a nuevas ideas y
experiencias. Por lo general manejan las situaciones
y los retos con innovacin y creatividad y a menudo
apoyan o impulsan el cambio organizacional. Sin
embargo, su entusiasmo por el cambio puede pasar
por alto los aspectos positivos del status quo.
Teniendo en cuenta que su estilo es menos centrado
en el anlisis cuantitativo, tambin pueden pasar por
alto la necesidad de comprobar la viabilidad de sus
ideas.
La persona visionaria
Las personas visionarias sobresalen en el desarrollo
de una visin para la organizacin al evaluar
crticamente los hechos, y la creacin de las ideas y
conceptos que impulsan a la organizacin. Sin
embargo, en ciertos contextos pueden estar
inclinadas a analizar una situacin ms de la cuenta,
y pasar por alto los aspectos positivos de la
situacin actual.
La persona conservadora
Las personas conservadoras se desarrollan en
entornos donde pueden seguir utilizando mtodos
bien probados y desalentar ideas incompatibles.
Estn menos inclinadas hacia el anlisis cuantitativo,
y por lo general aplican los mtodos establecidos y
modos de trabajo para resolver problemas prcticos
y mantener el status quo.
Analista
Las personas analistas estn especialmente
adaptadas a un pensamiento crtico y llegan
rpidamente al centro de los problemas y asuntos
complejos. Trabajan con ms eficacia en las
situaciones que requieren la aplicacin de los
mtodos establecidos y pueden tener dificultades
para crear nuevas ideas. Las personas analistas se
esfuerzan por aplicar mtodos de eficacia probada a
la resolucin de problemas y sin supervisin pueden
sentirse inclinadas a sobreanalizar una situacin.

La persona comunicadora
Las personas comunicadoras se relacionan con los
dems de una manera segura, presentando un caso
convincente para la nueva visin y estrategia.
Disfrutan hablar en pblico, establecen redes de
contactos eficazmente, y generalmente tienen xito
al persuadir e influir en otros. Sin embargo, pueden
tener dificultades para hacer frente eficazmente a
las presiones personales a menudo asociadas con el
cambio organizacional.
La persona emisaria de cambios
Las personas emisarias de cambios inspiran a otros
a compartir una nueva visin de la organizacin y
sus objetivos. Se relacionan con los dems de una
manera confiada y relajada, disfrutan de hablar en
pblico y establecen redes de contactos
eficazmente. Las personas emisarias de cambios
prosperan con la presin y el cambio, proyectando
confianza y proporcionando seguridad a los dems.
Sin embargo, pueden subestimar los desafos
personales que experimentan otros en la adaptacin
al cambio.
La persona en busca de la estabilidad
Las personas buscadoras de estabilidad se
desarrollan en entornos seguros y donde el
establecimiento de una red de contactos no es tan
importante. Es probable que sean socialmente
reservadas y no les guste hablar en pblico,
eligiendo otras formas de comunicacin. Pueden
encontrar difcil la presin personal asociada con los
cambios en la organizacin, pero su enfoque en los
aspectos ms negativos de una situacin podra
ayudar a resaltar los problemas potenciales. Tienden
a comportarse de forma coherente y no presionar a
otros, lo cual puede proporcionar un contrapeso a
los enfoques ms enrgicos.
La persona que se ajusta
Las personas que se ajustan, se centran en los
aspectos positivos de la nueva visin y estrategia, y
responde bien a los retos que conlleva. Sin
embargo, al ser privadas y socialmente reservadas,
es probable que no puedan compartir eficazmente
su punto de vista positivo, y perder oportunidades
para persuadir e influenciar a otros. Prefieren no
estar en el centro de atencin y puede no gustarles
hablar en pblico.

Obtener apoyo.
La persona que toma decisiones
Las personas que toman decisiones por naturaleza
tratan de tomar el control, iniciar la accin y ejercer
el liderazgo. Prefieren no comprometerse con las
preocupaciones personales de los dems, lo que
puede hacer ms fcil tomar decisiones difciles que
afectan a otras personas. A medida que estn ms
centradas en los aspectos relacionados a las tareas
del trabajo que con la gente, pueden subestimar las
preocupaciones de los dems sobre las nuevas
metas. Esto puede limitar la medida en que se
ganen el apoyo de otras personas.
Lder de personas
Quienes son lderes de personas escuchan las
opiniones de otras personas, y son astutos(as) al
juzgar la mejor manera de motivar y capacitar a
otros. Por naturaleza prefieren tomar el control,
iniciar la accin y ejercer el liderazgo. Su enfoque
centrado en las personas, combinado con su
tendencia natural a asumir la responsabilidad, les
ayuda a ganarse la confianza de otras personas. Sin
embargo, pueden tener dificultades para tomar
decisiones difciles que pueden tener un impacto
negativo en otros.
Individualista
Las personas individualistas estn ms centradas en
las tareas relacionadas con el trabajo que en los
aspectos relacionados con las personas. Prefieren no
comprometerse con las preocupaciones personales
de los dems y tienden a no actuar de una manera
directiva. Estn abiertas para expresar sus propias
opiniones y pueden tratar de tomar un papel de
asesoramiento independiente dentro del grupo.
La persona trabajadora en equipo
Las personas trabajadoras en equipo por naturaleza
colocan primero los temas de otras personas,
apoyando a sus colegas y mostrando respeto hacia
los dems. Entienden cmo motivar a otras
personas y ganar su apoyo. Sin embargo, les da
gusto que los dems tomen la iniciativa y esto
puede limitar la medida en que dirijan activamente
los esfuerzos de otros.

Do no translate
Garantizar el xito.
La persona con capacidad emprendedora
Las personas con capacidad emprendedora son ms
eficaces al proporcionar una ventaja competitiva a
su trabajo. Prefieren abordar los problemas de
manera flexible y les puede resultar incmodo y
restrictivo adoptar una tendencia al procedimiento o
proceso. Su impulso a la competencia puede apoyar
un fuerte inters en los negocios, el comercio y las
finanzas. Estn dispuestas a concentrarse en la
bsqueda de objetivos de trabajo y objetivos
personales, pero no siempre pueden planificar en
detalle cmo van a conseguirlos.
La persona impulsora de negocios
Las personas impulsoras de negocios se centran en
los resultados, el logro de los objetivos y metas
personales de trabajo y la promocin profesional.
Esto tambin puede significar que muestran un
fuerte inters en los negocios, el comercio y las
finanzas. Identifican y actan sobre nuevas
oportunidades de trabajo con energa, de una
manera sistemtica y organizada. Aunque a veces
pueden llegar a preocuparse por los detalles, son
generalmente respetadas por el funcionamiento de
la organizacin sin problemas y de manera eficiente.
Idealista
Las personas idealistas prefieren abordar los
problemas con flexibilidad. Obtienen satisfaccin por
la aplicacin de un esfuerzo constante para la tarea
en cuestin, y les puede resultar incmodo y
restrictivo adoptar un enfoque ms estructurado.
Son menos impulsadas por la competencia, o por la
necesidad de reconocimiento personal. Esto significa
que pueden dejar de reconocer o desaprovechar el
potencial de oportunidades comerciales. Sin
embargo, su ritmo constante y estilo flexible
proporciona un contrapeso a los enfoques ms
intensos.
La persona implementado-ra
Las personas implementadoras se especializan en
hacer las cosas y obtienen satisfaccin al tener
muchas tareas que cumplir. Les gusta seguir los
procesos y procedimientos, trabajando en un
manera sistemtica y organizada. Las personas
implementadoras se centran en la entrega de un
producto o servicio definido a los estndares
predeterminados y pueden encontrar difcil
adaptarse a las desviaciones del plan. Teniendo en
cuenta que son menos impulsadas por la
competencia y la necesidad de realizacin personal,
pueden dejar de reconocer o desaprovechar el
potencial de oportunidades comerciales.

METODOLOGA DE EVALUACIN
Este perfil se basa en las siguientes fuentes de informacin sobre Sr. SAMPLE CANDIDATE:
Cuestionario / Prueba de habilidades Grupo de comparacin
OPQ32r Latin American Spanish v1 (Std Inst)
OPQ32r Espaol (Latinoamrica) Sector directivo
y profesional 2012 (INT)

Nombre Sr. SAMPLE CANDIDATE
Datos del
candidato
RP1=6, RP2=7, RP3=9, RP4=7, RP5=5, RP6=5, RP7=5, RP8=3, RP9=10,
RP10=7, TS1=7, TS2=4, TS3=8, TS4=5, TS5=4, TS6=6, TS7=4, TS8=1,
TS9=6, TS10=6, TS11=7, TS12=8, FE1=6, FE2=4, FE3=3, FE4=7, FE5=8,
FE6=5, FE7=5, FE8=7, FE9=7, FE10=7, CNS=8 LPO1=8, LPO2=7, LPO3=4,
LPO4=5, LPO5=6, LPO6=7, LPO7=5, LPO8=8, LPOMO=7, LPOLO=6
Reporte El Informe de Liderazgo v2.0
SC

ACERCA DE ESTE INFORME
Este informe fue generado con el SHL Assessment System. Incluye informacin del Cuestionario Ocupacional
de Personalidad (OPQ32). El uso de este cuestionario se limita a aquellas personas que han recibido
capacitacin especializada en cuanto a su uso e interpretacin.
El informe se genera a partir de los resultados de un cuestionario que el participante contesta y que refleja
sustancialmente sus respuestas. Al interpretar estos datos se deber tener en consideracin la naturaleza
subjetiva de las calificaciones con base en un cuestionario.
Este informe ha sido generado de manera electrnica, el usuario del software puede hacer modificaciones y
adiciones al texto del informe.
SHL Group Limited y sus compaas asociadas no pueden garantizar que el contenido de este informe sea el
resultado inalterado del sistema de cmputo. No aceptamos ninguna responsabilidad de ninguna ndole por las
consecuencias derivadas del uso de este informe, ni responsabilidad alguna (incluso por negligencia) respecto
a su contenido.

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Limited que est registrado en el Reino Unido y otros pases.
Este reporte se ha producido por SHL para el beneficio de su cliente y contiene propiedad intelectual de SHL.
As, SHL le permite al cliente reproducir, distribuir, cambiar, y almacenar esta publicacin solamente para su
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OPQ | Perfil

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OPQ

El Informe de Liderazgo: Resumen de
Potencial de Liderazgo
Nombre
Sr. SAMPLE CANDIDATE
Fecha
23 agosto 2012

RESUMEN DE POTENCIAL DE LIDERAZGO
Su estilo preferido para cada funcin de liderazgo se ha determinado sobre la base de las respuestas que dio
al Cuestionario de Personalidad Ocupacional (OPQ).
La informacin que aqu se presenta es un resumen de su estilo de liderazgo preferido. Tambin da ejemplos
de situaciones que las personas que muestran este estilo tpicamente se encuentran en su mejor momento y
las reas que pueden encontrar ms difciles y dnde se podran beneficiar de un mayor crecimiento.
Se ofrece un espacio para las notas en cada pgina. Si usted recibe el informe antes de una sesin de
retroalimentacin, puede usarlo para anotar sus reflexiones. Si usted recibe el informe durante o despus de
una sesin de retroalimentacin, puede usarlo para anotar los puntos principales que se discutieron o las
acciones identificadas.
Resumen de Potencial de Liderazgo
Funcin del liderazgo. Su estilo preferido:
En conjunto: enfoque de gestin vs.
liderazgo.
Mezcla equilibrada de estilos

Mezcla equilibrada entre persona
creadora y analista
Mezcla equilibrada de interaccin y
adaptacin
Obtener apoyo.
La persona que toma decisiones/Lder de
personas
Garantizar el xito.
La persona con capacidad
emprendedora/La persona impulsora de
negocios

GLOBAL: ENFOQUE DE GESTIN CONTRA ENFOQUE DE LIDERAZGO
La gestin se centra en mantener el sistema funcionando con eficacia (enfoque transaccional) y ofrecer un
rendimiento fiable de los objetivos especificados. El liderazgo se centra en la creacin, desarrollo o cambio de
direccin del sistema (enfoque transformacional) e inspirando a las personas y la organizacin para alcanzar
ms all de las expectativas.
Estilo preferido: Mezcla equilibrada de estilos
Las personas que capturan los estilos de la gestin transaccional y del liderazgo transformacional
probablemente adapten su enfoque para satisfacer las necesidades de los diferentes retos y contextos,
manteniendo la eficacia, y estando abiertas a nuevas innovaciones.

La persona con una mezcla
equilibrada de estilos rinde
mejor al:
equilibrada de estilos puede
encontrar difcil:
Trabajar cuando es
responsable de garantizar la
eficacia operativa.
Asumir roles que agrupan a
los aspectos tcnicos y
creativos.
Estar en situaciones en las que
puede apoyar a los dems a
travs del cambio.
Tener un equilibrio de la
gestin del da a da con un
enfoque ms estratgico y
amplio.
Organizaciones muy
competitivas con expectativas
de alto rendimiento.
Asumir roles que requieren
una orientacin de alto valor
estratgico.
Las organizaciones que
mantienen el status quo,
incluso cuando no es efectivo.
Industrias muy dinmicas.

Your Notes

DESARROLLAR LA VISIN
El anlisis crtico de la situacin actual y la generacin de ideas para avanzar son los primeros pasos en el
cambio organizacional. Los(as) lderes tienen que analizar los hechos e identificar las reas con mayor
necesidad de cambio. Tambin es necesario que establezcan una misin, desarrollen una visin atractiva y
convincente del futuro y delineen la estrategia por la que se puede lograr.
Estilo preferido: Mezcla equilibrada entre persona creadora y analista
Las personas que demuestran una mezcla equilibrada de estilos tpicamente adoptan un enfoque flexible para
la resolucin de problemas y la generacin de nuevas posibilidades. Van a equilibrar el enfoque analtico con
las lecciones de la experiencia prctica y se sienten cmodas alternando entre los enfoques nuevos y los ms
probados.

equilibrada entre creador y
analista rinde mejor al:
equilibrada entre creador y
analista puede encontrar
difcil:
Tener alguna oportunidad de
realizar un anlisis crtico.
Asumir roles donde se pueden
hacer cambios graduales en la
direccin estratgica.
Trabajar cuando puede utilizar
las ideas de otros como la
base para mayor innovacin.
Asumir roles que requieren
anlisis crtico detallado
frecuente de la informacin.
Organizaciones donde la
estrategia tiene que someterse
a un cambio radical.
Situaciones que requieren un
pensamiento muy creativo.

Your Notes

COMPARTIR LAS METAS
Las personas lderes deben comunicar la visin, la estrategia y los objetivos, demostrando los beneficios de
estos a los dems. Adaptan su estilo interpersonal para persuadir e influir en los dems y lograr con xito que
lleguen a aceptar e interiorizar las metas. Responden positivamente a los desafos asociados con la nueva
visin y los objetivos, y enfrentan con eficacia el aumento de la presin resultante del cambio.
Estilo preferido: Mezcla equilibrada de interaccin y adaptacin
Las personas que demuestran una mezcla equilibrada de estilos tienen un enfoque bastante flexible para lidiar
con la presin resultante de los cambios organizacionales. Tienden a sentirse cmodas cuando es necesario
establecer redes de contactos y relacionarse con los dems, y pueden ser razonablemente eficaces para
convencer a los dems a aceptar la nueva visin y estrategia. Pueden necesitar algn tiempo para la reflexin
privada, sobre todo cuando sienten que las presiones asociadas con los cambios organizacionales
personalmente les afectan.

equilibrada entre la
interaccin y adaptacin rinde
mejor al:
equilibrada entre la
interaccin y adaptacin
puede encontrar difcil:
Estar en los entornos de
presin moderada.
Trabajar donde puede influir
en situaciones ms informales.
Asumir roles donde hay una
mezcla de cara a cara y menos
canales de comunicacin
directos.
Asumir roles de alto perfil que
requieren un grado sustancial
de establecimiento de una red
de contactos.
Estar en entornos de alta
presin, donde encuentran
desafo abierto y directo
constante
Trabajar donde hay poco
margen para relacionarse con
los dems.

Your Notes

OBTENER APOYO
Las personas lderes tienen que decidir cmo cumplir los objetivos de la organizacin y obtener el apoyo de
otras personas en la ejecucin de estos. Esto requiere reconocer las preocupaciones de las personas y ganarse
su confianza con el fin de eliminar los obstculos en la implementacin del cambio. Obtener el apoyo tambin
consiste en motivar a los dems y darles el poder de asumir las acciones necesarias para alcanzar los
objetivos requeridos.
Estilo preferido: La persona que toma decisiones/Lder de personas
Las personas que combinan los estilos de toma de decisiones y lder de personas prosperan en las
oportunidades para tomar la iniciativa e iniciar una accin. Su consideracin en asuntos de las personas,
combinado con su tendencia natural a asumir la responsabilidad, les ayuda a ganarse la confianza de otras
personas y el apoyo a sus decisiones. Sin embargo, pueden tener dificultades para tomar decisiones difciles
que tienen un impacto negativo sobre los dems.

La persona que toma
decisiones/Quien es lder de
personas rinde mejor al:
La persona que toma
decisiones/Quien es lder de
personas puede encontrar
difcil:
Estar en situaciones donde
deben tomar un papel de
liderazgo claro.
Trabajar donde la toma rpida
de decisiones se requiere bajo
presin.
Trabajar donde hay alguna
oportunidad de motivar a los
dems.
Contar con poco margen para
establecer la direccin.
Organizaciones que son
altamente burocrticas con
procesos de toma de
decisiones lentos.
Estar en entornos muy
autoritarios, donde hay poco
nfasis en las necesidades
individuales.

Your Notes


CONSEGUIR EL XITO
La implementacin efectiva de la estrategia requiere de la eficacia operativa y de la sagacidad comercial. La
viabilidad econmica de la visin debe garantizarse mediante la consecucin de eficiencias operativas y
ganando negocios, con el fin de hacer crecer la organizacin.
Estilo preferido: La persona con capacidad emprendedora/La persona impulsora de negocios
Las personas que combinan los estilos de capacidad emprendedora e impulsor de negocios se centran en los
resultados y es probable que muestren un inters activo en los negocios, el comercio y las finanzas. Por lo
general, equilibran la necesidad de adoptar un enfoque estructurado con el de responder a las prioridades
cambiantes y la aplicacin de contingencias en caso necesario. Estn dispuestas a invertir esfuerzos en la
consecucin de los objetivos de trabajo y objetivos personales, lo que puede, en ocasiones, no siempre ser
igual a las prioridades corporativas.

emprendedora/La persona
impulsora de negocios rinde
mejor al:
emprendedora/Las persona
impulsoras de negocios
pueden encontrar difcil:
Estar en situaciones altamente
competitivas.
Trabajar donde las
recompensas estn
estrechamente relacionadas
con el rendimiento.
Trabajar cuando los planes
deben ser adaptados de
acuerdo a las prioridades
cambiantes.
Estar en entornos donde hay
una limitada oportunidad de
comparar su desempeo.
Asumir roles con alcance
limitado para desafiarse a s
misma
Estar en entornos altamente
estructurados donde hay poco
espacio para la flexibilidad.

Your Notes

ACERCA DE ESTE INFORME
Este informe fue generado con el SHL Assessment System. Incluye informacin del Cuestionario Ocupacional
de Personalidad (OPQ32). El uso de este cuestionario se limita a aquellas personas que han recibido
capacitacin especializada en cuanto a su uso e interpretacin.
El informe se genera a partir de los resultados de un cuestionario que el participante contesta y que refleja
sustancialmente sus respuestas. Al interpretar estos datos se deber tener en consideracin la naturaleza
subjetiva de las calificaciones con base en un cuestionario.
Este informe ha sido generado de manera electrnica, el usuario del software puede hacer modificaciones y
adiciones al texto del informe.
SHL Group Limited y sus compaas asociadas no pueden garantizar que el contenido de este informe sea el
resultado inalterado del sistema de cmputo. No aceptamos ninguna responsabilidad de ninguna ndole por las
consecuencias derivadas del uso de este informe, ni responsabilidad alguna (incluso por negligencia) respecto
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El Informe de Liderazgo v2.0
SC

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Limited que est registrado en el Reino Unido y otros pases.
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uso interno y no para uso comercial. Reservados todos los derechos.
Nombre Sr. SAMPLE CANDIDATE
Datos del candidato
RP1=6, RP2=7, RP3=9, RP4=7, RP5=5, RP6=5, RP7=5, RP8=3, RP9=10,
RP10=7, TS1=7, TS2=4, TS3=8, TS4=5, TS5=4, TS6=6, TS7=4, TS8=1,
TS9=6, TS10=6, TS11=7, TS12=8, FE1=6, FE2=4, FE3=3, FE4=7,
FE5=8, FE6=5, FE7=5, FE8=7, FE9=7, FE10=7, CNS=8 LPO1=8,
LPO2=7, LPO3=4, LPO4=5, LPO5=6, LPO6=7, LPO7=5, LPO8=8,
LPOMO=7, LPOLO=6

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