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1.

BEGRIFFSBESTIMMUNG
Begriff Unternehmen: -Unt. ist ein komplexes System aus Zielen Mitgliedern und Aktivitten.
- Es strebt die Erreichung von Zielen an diese werden weitgehend autonom festgelegt.
-Mitglieder bilden hierarchisches soziales System ausgelegt auf die produktive Erbringung von
Leistungen im offenen Austausch mit der Unt.umwelt
Bedarf Nach Fhrung: Jedes soziale System, hierarchisch oder nicht hierarchisch hat eine
Fhrungsbedarf: im Hinblick auf angestrebte Ziele muss das Handeln von Personen , eingesetzten
Mitteln, Informationen, Werten , Rechten und Pflichten koordiniert werden.
Fhrung 2 Bedeutungsvarianten:


3. KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN DES MANAGEMNTS
Die MANAGEMENT FUNKTIONEN (S.25) bzw. MANAGEMENTAUFGABEN
1. Planung (planning): - Ausgangspunkt des Managementprozess
Zielfestlegung -> Handlungsoptionen -> Auswahlentscheidung
- Primrfunktion: alle anderen Funktionen leiten sich aus der Planung ab (
2. Organisation(organizing): Umsetzung der Planung in ein Handlungsgefge: Festlegung von
Strukturen und Ablufen
- Schaffung von Stellen und Abteilungen Festlegung der Kompetenzen und Weisungsbefugnissen
- Vertikale/horizontale Verknpfung d. Instanzen
- Installation eines Informations & Kommunikationssystems

3. Personaleinsatz (Staffing) : Befllen der Organisation mit anforderungsgerechten (qualifizierten)
MA, zur planmigen Umsetzung der organisierten Ttgikeiten , nicht nur einmalige
Stellenbesetzung sondern im Fortlauf des Prozess auch die Sicherstellung der Human-Ressource
- Personalbeurteilung
- Personalentwicklung
- Leistungsgerechte Entlohnung (Gewhrleistung fr qualifizierte Aufgabenerfllung ist eine
leistungsgerechte Entlohnung)

4. Fhrung (directing) (nach dem mit Organisation und personellen Ausstattung , die strukturellen
Voraussetzungen fr den Aufgabenvollzu geschaffen worden sind ) -> beginnt Permanente , konkrete
Veranlassung der Arbeitsfhrung
- Zielgerichtete Feinsteuerung (Zielgerichtete Ausrichtung der Einzelhandlungen)
- Fhrung im engeren Sinne = tglicher Arbeitsvollzug und seine Formung durch die Vorgesetzten
- Themenbereiche: Motivation, Kommunikation und Konfliktbereinigung sind die herausragenden
Themen dieser Managementfunktion
5. Kontrolle (controlling): Erfassung der Ergebnisse und Vergleich mit Plandaten (SOLL/(IST
Vergleichg) Abweichungsanalyse ; - Einleiten von Korrekturmanahmen o. Planrevision
Ausgangspunkt fr Neuplanung(Kontrolle bildet mit Informationen Ausgangspunkt fr die
Neuplanung und damit beginnt ein neuer Managementprozss Ohne Planung keine Kontrolle und
ohne Kontrollergebnisse keine Planung ZWILLINGSFUNKTION PLANUNG & KONTROLLE
MAnagementporess

MANAGEMENTPROZESS: Die Managementfunktionen stehen nicht lose nebeneinander sondern
werden in eine Logisch geordnete Abfolge gebracht, so dass ein integrierter Prozess entsteht.
Der klassische Managementprozess ordnet die 5 Managementfunktionen nachdem folgenden
Phasenablauf an : Planung Orga- Personaleinsatz Fhrung- Kontrolle



MANAGEMENT als Querschnittsfunktion:
Fhrungskrfte sind zum Teil mit Sachaufgabe (zb Vetrieb, Produktion , Einkauf, Finanzen ) und zum
Teil mit Managementaufgaben (z.B. Planung der Orga ) betraut. Das Ausma ist von Position zu
Position unterschiedlich:
Managementaufgaben stehen zu den Sachfunktion in einem komplementren (ergnzenden)
Verhltnis und berlager die betrieblichen Funktionen netzartig


Mangementprozess: Idee und Kritik
Management ist ein Prozess Klassische Managementlehre: Unt.fhrung als systematische Abfolge
von Managementfunktionen, am Anfang steht die Planung (geistiger Entwurf, Idee) der zuknftigen
Ziele und die hierzu erforderlichen Manahmen
Problem des Managementprozesses: Planung ist alleingier Ausgangspunkt des
Managementprozesses, alle andere Funktionen dienen NUR zur Umsetzung der Planugnsvorgaben
d.h. die PLANUNG MUSS im ALLGEMEINEN als verlsslich gedacht werden
Dies ist nur Schwer umsetzbar , wegen Umweltkomplextit und Unsicherheiteiten
- Umwelt ist unmglich mit allen Wirkungszusammenhngen erfassbar
- Umwelt nderungen sind nicht exakt prognostizierbar
- Bestandteile d. Unt. sind nicht vollstndig planbar und beherrschbar
PLANUNG IST DAHER Selektiv (komplexittsreduzierend) und Risikobehaftet
(unsicherheitsreduzierend) (Buch s. 22) = Selektionsrisiko:
Die Einschtzung bzw. Selektion kann sich jederzeit als falsch erweisen, die Plne bedrfen einer
einer kritschen Begelitung die das Unsicherheitsrisiko begrenzen bzw. reduzieren, Die Risiko
begrenzung ist in erster Linie Aufgabe der Kontrolle , diese erfllt im Steuerungsprozess , eine
kompensationsfunktion
Selektivitt (Auswahl) heit die Planung formt sich unter vielen Mglichkeiten eine Sichtweise der
Umwelt und Bewegungskrfte auf die hin gearbetiet werden soll . Due Handlungsorientierung fliet
aus den Unt.ziele und dem strategischen Programm(=auf welchem Mrkten mit welchen Produkten)
Selektivitt und Risiko der Planung mssen durch Kompensierende Manahme bei anderen
Managementfunktionen aufgefangen werden (v.a. im strategischen Bereich) Notwendigkeit einer
strategischen Kontrolle

Managementaufgaben in der Theorie und in der REALTIT
THEORIE: Planung, Organisation, Personaleinsatz, Fhrung , Kontrolle

Praxis: ZOFDK
1. Offene Zyklen: Arbeitsanfang/Ende nicht eindeutig, permanente Lsung immer wiederkehrender
Probleme aus der dynamischen externen und interne Umwelt
2. Zerstckelter Arbeitstag: ungeordnenete Arbeitsabllufe, Viele Einzelaktivitten, ad-hoc
Gesprche u. ungeplante Besuche, Hin und Herspring zwischen verschiedenen Problembereichen
3. Dominanz von Gesprchen und Meetings (70-90% d. Arbeitszeit)
4. Fragen u. Zuhren vs. Anweisungen : kommunikation zum Grten Teil aus Informationen Info
einholen und Info geben, nur zum Geringen teil aus Anweisungen ; Kontakte mit direkten
Mitarbeitern anteilsmig nur zweitrangig
5. Komplexitt und Ungewissheit: Probleme nur schwer strukturierbar, hufig muss Entscheidung
mit unvollstndiger Info. Getroffen

Erforderliche Managementkompetenzen : BuCh 24
Technische Kompetenz: Sachkenntnisse und Fhigkeit zur Umsetzung Theoretischen Wissens auf
konkrete Einzelflle
Soziale Kompentenz. : Fhigkeit mit anderen Menschen effektiv zusammenarbeiten und Umgang mit
sich selbst
Konzeptionelle Kompetenz ( HELICOPTER VIEW) : Komplexe Problemfelder strukturieren und in
handhabbares Konzept umformen
-Fhigkeit Zusammenhnge zu erkennen und Probleme aus verschiedenen Perspektiven zu
betrachten: Fhigkeit trotz unterschiedlicher Perspektiven , einen koordinierten Handlung mit
allen durchzufhren
MANAGEEMENTNTSKILLS:

Die konzeptionelle Kompetenz wird zuknftig zunehmen . Technische Skills sind

Managementbezugsgruppen (STAKEHOLDER ANSATZ) S.35 BUCh
Managemententscheidungen tangieren Interessen verschiedener zentraler Bezugsgruppen bzw
Individuen. Der Stakeholder Value-Ansatz sagt aus das fr die Voraussetzung fr die Existenz und
Handlungsfhigkeit einer Organisation, zunchst einmal gelingen muss, die Akzeptanz der Umwelt zu
erlangen. IM zweiten Schritt knnen dann durch Interaktionen chancen und Risiken
- Stakeholder bzw. Bezugsgruppen knnen entweder aktiv Einfluss auf unternehmerische
Entscheidungen nehmen oder sind passiv durch sie betroffen. Sie knnen allesamt die Zielerreichung
der Organisation beeinflussen
Interne Stakeholder: Mitarbeiter, Manager, Eigentmer
Externe Stakeholder: Lieferanten, Kunden, Glubiger, Staat, Wettbewerb, Gesellschaft,
Jeder Anteilseigner egal ob Aktionre oder andere Beteiligungen ist SHAREHOLDER ; Jeder
Shareholder ist ein Eigentmer ,

Shareholder value Ansatz
Grundsatzorientierung des Management: Shareholder Value bedeutet das sich die Orientierung des
Managements primr an den Interessen der Aktionre (Shareholder ) ausrichtet
OBERSTES ZIEL: Maximierung des Unternehmenswertes fr die Eigentmer durch
angemessene Verzinsung des EK ( andere Interessen weniger wichtig, vernachlssigt)
-Strategische Entscheidungen danach beurteilt wie sie sich auf den zuknftig zu
erwartenden Cash Flow auswirken
- BERECHNUNG: Shareholder Value = Diskontierter Barwert alle prognostizierten Cash
FLOWS
oder Pragmatisch : Shareholder Value Marktwert (market capatilization) Schulden
KRITIK Sharehoder vlaue: Einseitige Orientierung an Interessen der Kapitaleigner
- bertriebener Fokus auf kurzfristige Aktienkurssteigerungen/Gewinne, -> Vernachlssigung
langfristiger Konsequenzen dieser Manahmen
- Vernachlssigung von Aktivitten zur Erhhung des zuknftigen Unt.wertes
Negative Effekte aufgrund Vernachlssigung der Beziehungen zu anderen
Interessensgruppen (MA , Kunden , Lieferanten )-> Die Interessensgruppen wehren sich und
ndern Ihre Einstellungen zum Unternehmen
-> Belegschaft verfolgt zunehmend eigene Interessen
-> Lieferanten schlieen sich zusammen und strken ihre Verhandlungspos.
-> Kunden und Endverbraucher reagieren mit einem Rckgang an Kundenloyalitt und
steigendem Preisbewusstsein
bertriebene Orientierung am SHV fhrt zur Vernachlssigung zuknftiger
Wachstumspotenziale

4. DAS SYSTEM DER UNTERNEHMENSPLANUNG
NOTWENDIGKEIT DER PLANUNG
UNTERNEMESPLANUNG
Einfacher Managementprozess: Unternehmensfhrung nur durch unmittelbare
Veranlassung der Arbeitsausfhrung. Die Einfachheit erlaubt unmittelbare Steuerung durch
Anweisung und Kontrolle
Voraussetzungen: - Stabile Umwelt, - Einfachheit und berschaubarkeit des
Realgterprozesses, Mitarbeitersteuerung durch Leitungsmanahmen mglich
ABER: Wenn die Umwelt turbulenter und das Unt. selbst grer und Komplexer wird,
versagt der Einfache Managementprozess Notwendigkeit der Zukunftsorientierung
und Umweltorientierung
Die zuknftige Unternehmensumwelt ist der der Zentrale Bezugspunkt der Unt.planung
Die Gegenberstellung von Chancen und Risiken und Strken und Schwchen fhrt zum
strategischen Produkt-Markt Konzept als Kern der Planung
UNTERNEHMESPLANUNG: systematisches und zukunftsbezogens Durchdenken und
Festlegen von zielen und Manahmen , Mittel und Wege zur zuknftigen Zielerreichung.
Geistige Vorwegnahme zuknftigen Handelns
(Systematische) Planung: - zukunftsgerichtet, - Zielt auf Gewinnung einer
Handlungsorientierung ; - Zielt auf eine Situationsverbesserung (positive Gestaltung) ,
- subjektiver Prozess der eine Willensbildung der Beteiligten erfodert,
- ist kein einmaliger Akt sondern vielstufig und immer wieder zu leisten
- Erfordert die systematische und rationale Erzeugung und Verarbeitung von Information

Planungsprozess: GAP ANALYSE Als Ausgangspunkt
Vergleich zwischen erwartender und gewnschter Entwicklung. Ergnzung der GAP Analyse ,
durch Ableitung von Strategien und Manahmen zur Schlieung der Lcken
Zwischen Ziel und Planlinie liegt die Strategische Lcke, whrend zwischen operativer
Planline und Extrapolatiosnlinie eine operative Lcke zu schlieen sist



Strategisches und operatives Planungssystem S.130)
Strategische Planung: Grundstzlicher Ordnungsrahmen fr zentrale Unt. Entscheidungen
-> Defintion der grundstzlichen Unt. ziele
->Festlegung der Ttigkeitsfelder und ihrer Verknpfung sowie der Wettbewerbsstrategie
inden Geschftsbereichen
Operative Planung: (instrumentelle)Vollzugsfunktion der Strategischen Planung
Gewinnung einer Orientierung
fr das tagtgliche Handeln im Rahmen der strategischen Planung
SCHNITTSTELLE (lernen) S131/132
- Strategie / operativ ungleich langfristig / kurzfristig)
-Vollstndige Vorsteuerung der operativen Planung nicht sinnvoll , da sonst Gefahr besteht,
der operativen Planung der Handlungsspielraum genommen wird , den sie fr die Erfllung
der sonstigen Funktion und des Tagesgeschfts bentigt. (PRINZIP Operative Flexibilitt)
-strategische Planung muss soweit konkretisiert werden, dass die fr den Erfolg der Strategie
kritischen operativen Handlungsorientierunge nicht verfehlt werden (PRINZIP strategische
Vorsteuerung)


Aufgaben der Unternehmensfrhung in strategischer und operativer Hinsicht werden nach
den Begriffen EFFEKTIVITT und EFFIZIENZ unterschieden Unterscheidung strategischer und
operativer Hinsicht
EFFEKTIVITT (die richtigen Dinge zu tun, doing the right things) Entscheidungen ber
Effektivitt gelten als strategische Aufgabe -> demnach ist die Strategie Vorgabe der
langfriste Ziel und die Schaffung und Entwicklung von Erfolgspotenzialen
EFFIZENZ ( Die dinge richtig tun, doing the right things right ) optimale Nutzung der
Erfolgspotenziale, die hoffentlich zu Erfolgsfaktoren im Wettbewerb werde. Zielsetzung
Dinge effizient zu tun . Aufgabe der operativen Ebene -> Umsetzung der Strategie , durch
Planung , Steuerung und Kontrolle der laufenden Aktivitten






5 . ARTEN OPERATIVER PLANUNG
Standard vs Projektplan ( Soll gengewrtig erfolgte Strategie beibehalten werden =
Standarplan vs. Umsteuerung der laufenden Strategie bzw.nderungen des Produkt-
Marktkonzepts werden im operativen System in Form von Projektplnen
durchgefhrt
Funktionsbezogene vs. Faktorbezogene Planung
Funktionsbezogene: Zu erbringende Leistung der Verschiedenen Funktionsbereiche
(Produktion, Absatz , Einkauf)
Faktorbezogene: Erfassung der erforderliche Faktorverbruche nach Fakotrarten
(betriebsmittel , Personal ) ber alle Funktionsbereiche hinweg

STANDARDPLANUNG enthlt:
Realgter vs Wertumlaufprozessplanung
1)Realgterprozessplanung: Planung des Produktprogramms und seiner Konsequenzen
fr die Funktionsbereiche ( Die Teilplne lassen sich in Funktionsbezogene und
Faktorbezognee untergliedern verschiedene TEilplnne
2)Wertumlaufsprozessplanung: Planugn der monetren Konsequenzen der
Handlugnsprogramme des Realgterprozesses
Zu 1) Erstreckt auf eine Vielzahl von Teilplnen (KEINE monetren berlegungen
enhalten) , hier werden sachliche zusammenhnge geplant und aufeinander
abgestimmt, Im vordergrund steht Aspekt der Planung und koordination alle fr den
Realgterprozess wichtigen Teilschritte zB: ( Einkaufsplan,Absatzplan Produktionsplan,
Projektplan, FUE plan
Zu 2) hier werden die monetren Konsequenzen der Sachplanung untersucht und
geplant Dazugehren: - Finanzplanung: Einzalhungen/ Auszahlungen -> -
Liquidittesplanung MEGRE: CASH FLOW Einzalhungen/ Auszahlungen -> -

- externe PLANBILANZIERUNG/Rentabilittsrechnung
Ertrge/Aufwendungen -> Rentabilitsplanung nach auen
MEGRE: EK-Renta
Interne Betriebsergebnisplanung
Umstze / Kosten => Rentabilittsplanung nach innen
Wichtigste Messgre: Return on Investment (ROI)

Operative Teilplne im berblick (S.139)

Alle Teilpne sind grundstzlich gleichgltig, wechselseitig voneinander abhngig, dh.
Interdependent , dh beeinflussen sich gegenseitig bzw. bedingen einander
Zb. Interdependenz zwischen:
- Produktions- und Absatzplanung (Sachliche Interdependenz ), Produktion bestimmt
Absatz, Absatz(menge) bestimmt Produktionskosten)
; - Finanz- und Absatzplanung (zeitliche Interdependenz) Absatzplanung vor allen
anderen , Finanzplanung richtet sich nach Teilplnen der einzelnen Bereiche)

- Zeitlich abgestufte Plne (etwa in der Finanzplanung) zb kurzfristige und langfriste
Planung
- Personalplan und FuE- / Produktionsplan
Theoretisch mte diese TOTALINTERDEPENDEZ (gleichzeitige sachliche und zeitliche
Intderpendenz) auf eine Simultanplanung uno actu Gleichzeitig hinauslaufen um das
betriebswirtschaftliche Optimum zu identifizieren
ABER : Wegen Komplexitt und Dynamik der Planungsituation nicht mglich
-> engpassbezogene Sukzessiv Planung ( idR ist beim Kufermarkt die Absatzplanung
der Engpass) ermglicht jedoch keine Optimale Lsung !



DAS PROBLEM DER UNSICHERHEIT: Unsicherheits- Situationen (S.139)
Planung ist Zukunftsgerichtet und diese ist unsicher !
Planungsgegenstnde treffen auf bestimmte UmweltEreignisse welche:
Nicht bekannt sind; -nicht beeinflussbar sind ;- von Ihren Auswirkungen her nicht
kalkulierbar sind
Folgende Unsicherheitskategorien werden unterschieden:
Gewissheit (wahrscheinlichkeit bekannt nur theoretisches Modell)
Risiko (bezglihch des Eintretens gewisser Umweltereignisse liegen objektive
wahrscheinlichkeitsverteilungen vor und die Entscheidungssituation wiederholt sich
sehr hufig (gesetz der groen zahl), idR auch nicht mglich auer Lotterien
Wrfelspiele etc)
Ungewissheit ( keine wahrscheinnlichkeit bekannt) , dies ist der typische Zustand fr
Planer
Umgang mit dem Problem UNSICHERHEIT:
Anwendung von Entscheidungsregeln
Planerische Vorkehrungen (durch inhaltlich Gestaltung der Planung auf die
Unsicherheiten vorzubereiten
Anlegen von Reaktionspotenzialen

Bayes-Regel Entscheidungsbaum: Das bei einem Umweltzustand uj erwartete Ergebnis eij
der Alternative ai wird mit der
Wahrscheinlichkeit wj des Eintretens des Umweltzustandes gewichtet; die daraus
gewonnenen Produkte werden addiert, die Summe ergibt den Erwartungswert E


Umgang mit Unsicherheit in der Planung:
1. Planerische Vorkehrungen
- Sensitivittsanalysen (ausgehend von einer Situation als ob Gewissheit bestnde, wird im
2ten Schritt eine Sensivittsanalyse aangeschlossen und die Stabilitt der gefundenn
Lsung durchleuchtet
- Alternativ oder Eventualplanung : man berechnet Optimalsungen fr Daten die man
als besonders kritsch erarchtet , Versuch Entscheidung Hinauszuzgern
- Flexible Planung (Abwarte) : Mehrperiodige, sequentielle Entscheidung, so dass ber
HAndlungsalternativen in spteren Perioden wieder neu in Abhngigkeit zu vorher
getroffenen Entscheidungen entschieden werden muss (-> Abbilden in Entscheidungsbaum)
Allerdings kann man sich in jeder dieser Stufen irren und die Unsicherheit wird keinesfalls
vollstndig abgedeckt.
-Robuste Planung: Es wird auf gewisse Handlungsoptionen gesetzt, die unumwerflich sind
bzw. als Grundgerst dienen , von dienen ausgehend wartet man mit weiteren
committments solange bis eine Entscheidung nicht mehr lnger hinausgezgert werden
kann und man die Entscheidung so , vom aktuelle Informationsstand abhngig macht.

- Rollende Planung: hier geht es nicht um die Informationsverarbeitung sondern um die
Organisation des Planungsprozesses: zb. Wird die operative Planung (1 Jahr) in teilperioden
Quartale , Monate etc zerlegt und nur fr die erste Periode eine Feinplanung druchgefhrt,
der Rest jedoch nur innerhalb einer Grobplanung erfasst wird. Ausgehend von der Ersten
Periode wird dann die Feinplanung fr die 2te periode durchgefhrt usw. , somit werden
Monats oder Quartalsplne immer weiter in die Zukunft fortgeschrieben, welche dann den
Gesamtplan bilden
2. Reaktionsfhigkeiten aufbauen
- Strategische Kontrolle (Balanced Scorecard, Frhwarnsystem)
- Organisationsgestaltung (z.b Reaktionspotenzial auslagern und damit Flexiblitt der
Unternehmung angesicht der Unsicherheit der Zukunft zu erhhen, zb Flexibile Organisation
( Flache hierarchien, Horizontale, und laterale Kommunikationen ,wenig Vorschriften) , so
sollen
- Mitarbeitersensibilisierung
- Realgterproess (kurzfristige Reaktionspotenziale anlagern) zb. Universalmaschinen statt
Spezialmaschinen (geringes Risiko bei fast gleichen Kosten)




7. Ausgewhlte Planungsmodelle
7.1 Entscheidungsorientierte Kostenanalyse
Kostenanalyse ist die zentrale Informationsbasis fr Entscheidung ber die Verwendung
knapper Ressourcen. Um die konomisch richtigen Entscheidungen zu treffen unterscheiden
man zwischen:
1. Buchalterische Kostenanalyse :
Ziel: berwachung des Preis und Kostengebarens des Unternehmens (Kalk. Und Kontrolle)
Perspektive: Vergangenheitsbezogen, allgemeingltig, Entscheidungsunabhngig
Kritik: - Extrapolation d. Vergangenheit in die Zukunft Gemeinkostenverteilung ber
Schlssel , - Aufteilung d. Fixkosten auf die Kostentrger
2. Entscheidungsorientierte Kostenanalyse:
Ziel: Ermittlung der optimalen Verwendungsrichtung knapper Ressourcen
Persepkteive: zukunftsbezogen, problemspezifisch, Entscheidungsunabhngig
Kritik: nur die kosten bercksichtigt , die durch die Entscheidung fr eine bestimmte
Handlungsalternative auftreten . Die Frage ist : Fallen diese Kosten weg wenn die Alternative
nicht durchgefhrt wird

OPPORTUNITTSKOSTENBEGRIFF: Opportunittskosten sind ein entgangener Erls bzw.
entgangene Nutzen. Zur Ausschpfung vorhandener Ressourcen stehen Opportunitten
(Mglichkeiten ) zur Verfgung , die nicht vollstndig ausgenutzt werden , dh die Kosten der
Ressourcen werden in Relation zu den alternativen Verwendungsmlgichkeiten gemessen,
die zum Entscheidungszeitpunkt zur Verfgung stehen (Beispiel: man besitzt Brorume und
zahlt folglich keine Miete, aber man knnte throretisch diese Rume vermieten und somit
zustzlich Mieteinnahmen erzielen entgangene Erlse)
Sunk Costs Begriff (versunkenen , irreversible Kosten) : Kosten die bereits in der
Vergangenheit entstanden sind (Ausgaben) haben keinen Einfluss auf das konomische
Kalkl (d.h. sie drfen bei der Entscheidung zwischen 2 Handlungsalternativen keine
Bercksichtigung finden und stellen somit entscheidungsirrelevante Kosten dar
- Enthscheidungsorientierte Kosten(rechnung) (sollten entscheidungsrelevante Kosten
bereitstellen) . Diese sind nicht unbedingt deckungsgleich mit Traditionelle Kostenbegriffen
( Einzel- /Gemeinkosten; Direkte - , Indirekte Kosten, Variable Fixe Kosten )

Planungsmodelle fr den Wertumlaufprozess:
a)Break Even Analyse (Gewinnschwellenanalyse) dient der Bestimmung des BreakEven
(Kostendeckungs) Punktes : ermglicht die Feststellung bei welcher Absatzmenge ein
Produkt Gewinn erwirtschaftet:
Ausgangsbasis fr : - Preisgestatltung, - Produktgruppen- Sortimentsauswahl
Kapazittsplanung, - Investitionsentscheidung Bestimmung der Sicherheitsspanne
Break Even Analyse beschftigt sich mit folgenden Fragestellungen:
- Welche Folgen haben Absatzndernungen fr die Ertragslage des Unternehmens oder
einzelner Produkte oder Produktgruppen
- Ab welchem Umsatz ist die Vollkostendeckung erreicht?
- IN welchem Umfang knnen Verkaufspreise ansitenge?
- Bei welcher Auslastung wird die Verlustzone erreicht?
- Wie verndern neue Produktionsverfahren die Kostendeckung oder Gewinnerzielung?
- Ab welcher Menge ist Eigenfertigung gnstiger als Fremdbezug
Ermittlung des Break Even Punktes, bei dem weder Gewinn noch Verluste erwirtschaftet
werden, dh. Gesamkosten sind gleich dem Umsatz
Lsungsansatz: 1)Gesamtkosten = Umsatz
2) Gewinn = 0 ; 3) Deckungsbeitrag = Fixkosten
Break-Even-Menge: Fixkosten / Deckungsbeitrag pro Stck (Preis variable Kosten)

b) Investititionsrechnung: Beurteilung der Vorteilhaftigkeit, bzw. Wirtschaftlichkeit eines
Investitionsprojekts. Es werden die finanziellen Konsequenzen einer Investition quantifiziert
und verdichtet um darauf aufbauen eine Entscheidungsempfehlung zu geben.
Es gibt :
- statistische Verfahren (zb Amortisationsrechnung) zeichnen sich durch einfache
Anwendung aus, sind jedoch nicht in der Lage unterschiedliche Laufzeiten von
Investitionsprojekten oder unterschiedliche Zahlungsanflle im Zeitablauf zu bercksichtigen
(Ein Perioden Betrachtung)
- dynamische Verfahren (zb Kapitalwertmethode, Net Present values, oder interne Zinsfu
Methode) : betrachtet werden mehrere Perioden, Einbezug des Faktors ZEIT
Gerehcnet wird grundstzlich mit den Finanzgren Einzahlungen und Auszahlungen


Die Amortisationsrechnung (statistisches Verf. Zeitpunkte unt. Auszahlungen und
Zahlungsrckflsse bleibt unbercksichtigt): Es wird der Zeitraum ermittelt um den
Kapitaleinsatz einer Investition aus den Rckflssen wieder zu gewinnen
->Pay OFF periode ( Amortisationsdauer): Zeitraum , in dem die Anschaffungsauszahlungen
und die laufenden Betriebskosten durch die Zahlungsrckflsse bzw. Einsparungen gedeckt
werden.
-> die berechnete Amortisationszeit wird mit der unt.spezifischen maximalen
Amortisationszeit verglicchen
Kapitalwertmethode: Dient zur Beurteilung von Einzelinvestitionen , dem
Alternativenvergleich oder dem Ersatzproblem
Dynamisches Verfahren , bercksichtigt alle mit einer Investition verbundenen Zahlungen
zeitlich differenziert und misst die Vorteilhaftigkeit einer Invesititon in einem absoluten
Wert dem Kapitelwert ( net Present Value)
- Ein - / Auszahlungen knnen im Zeitablauf nach Hhe zeitlichem Anfall und Dauer
unterscheidliche ausfallen
ES GILT grundstzlich: - eine Einzahlung ist umso weniger wert , je weiter sie in der zukunft
liegt und gleichzeitig eine Auszahlung ist umso belastender je nher der Zahlungszeitpunkt
liegt (und umgekehrt)
Int. Zinsfumethode: Modifkation der Kapitelwertmethode: Gefragt wird nach dem
Diskoniterungszinsfu , bei dem der Kapitelwert gleich 0 ist



c) Planbilanzierung / Bilanzprojektion:
Planung der Vermgens und Kapitalsituation und der Aufwands und Ertragslage
(Finanzwirtschaftliche Betrachtung )
- Instrument auf TOP-Management- Leven zur Prognose bzw. Analyse der
Gesamtunternehmensentwicklung und als Ausgangspunkt des Budgetierungsprozesses
(Zielsetzung)
- Grundidee: Ausgehend von der Schlussbilanz des Vorjahres (t-1) werden mit Hilfe
gegebener Daten und bestimmter Kennziffern die Bilanz und die G+V des Folgejahres
prognostiziert. Die zur Bilanzprojektion notwendigen Gren liegen als
Vergangenheitsdaten fest (zb. Entscheidungen ber Lagerhaltung- oder Kassenpolitik) oder
werden prognostiziert wie zb. Der Umsatz (s84-86 Skript)

8. Umsetzung der Plne in Budgets (Ab s. 1609
Was ist ein Budget?
Die im letzten Kapitel vorgestellten Planungsmethoden machen nur Sinn , wenn man es
schafft, die erzielten Ziele und Manahmen in konkretes Handeln zu berfhren, dh den
Bereich zwischen prospektiven Planmodellen und dem konkreten tatschlichen Handeln zu
berwism
-> Budget und Budgetierung sind die bekanntesten und verbreitesten Instrumente zur
Umsetzung d. Plne
- Planung ist oft nur ein Stck Papier bzw. Gedanke. Budget dagegen macht eine Plan zum
Commitment (Verpflichtungen des Managements sich an die Vorgaben des Plans zu
handeln) bzw. jemand wird fr einen bestimmten Plan in die Verwantwortung genommen
-> Ein Budget ist ein offizielles Dokument (aber Firmenintern) !! Oft werden Budgets in
Form eines Budgetbuches zusammengefassen und dienen sozusagen als BIBEL fr die
Verantwortlichen
http://kaufmann-werden.de/sites/default/files/dokumente/Budget.pdf

Funktionen des Budget: - Klare Zielvorgabe (Orienteriungs- und Zielvorgabefunktion
- Konkrete Sollvorgaben (Kontrollfunktion)
- Motivationsfunktion
- Koordinationsfunktion zwischen ber- und untergeordneter sowie gleichgeordneter
Budgets
Dysfunktion /Gefahren
- Stark interessensbezogener prozess ( der durch viel Manipulationen und Taktiken der
Gesprchspartner beeinflusst werden kann)
- Verabsolutierung d. Budgetbvorgaben:
-Etatdenken: Aufbau des Etatdenken , dh. Etatausshpfung ist oberste Prmisse bzw.
Maxime ( dh. Nicht verbrauchte Mittel werden bspw. Am Ende der Planungsperiode ohne
Sinn und Zweck ausgegeben)
- Budgetary Slacks (Stille Reserve, dh. Kostenprognose bewut zu hoch bzw.
Umsatzprognosen zu niedrig, somit haben Betroffene mehr Handlungsspielrume als
eigentlich vorgesehen und verlangen mehr als ntig
- partikularistisches Denken: eigene Budgetanstze des Bereichs zu erfllen aber die
Interessen der Gesamtunternehemns werden vernachlssigt obwohl bewusst ist das die
strikte Budgeteinhaltung dem Interessen des Gesamtunternehmens entgegen stehen
Stellung der Budgetierung im Planugnsprozess sollte nicht berbetont werden

Budgetierungsprozess: Umfasst alle Aktivitten im Rahmen der Erstellung, Genehmigung,
Durchsetzung und Anpassung von Budgets => Beschreibt zeitlichen und sachlichen Ablauf d.
Budgetierungsaktivitten
- beginnt hufig mit der Erstellung des Umsatzbudgets (u.U. Engpass) , davon hnge
wesentliche Teil e des brigen Budgets ab (Koste- , Leistungs-, Finanzbudget)
Man unterscheidet:
Operative Budgetierung Aufstellung , Vorgabe und Kontrolle operativer Budgets ,
umfasst somit wert- und mengenmige Zusammenfassung der erwarteten und/oder
gewollten Entwicklung der Unternehmung in zuknftigen Planungsperioden (idR 1 Jahr)
Strategische Budgetierung: basiert auf Plnen zur langfristigen Existenzsicherung : Die
geplante Ziel und Manahmen beziehen sich dabei auf einen lngerfristigen Zeitrum von 3-
10 Jahre und sollen vollstndig in wertmige Gren berfhrt werden

Wie sollen Budgets konkret formuliert und implementiert werden : 3 Verfahren:
- Top Down Budgetierung (retrograde) OBEN NACH UNTEN : ausgehend vom
TopManagement bzw. den strategischen Plnen und Budgets wird die Budgeterstellung fr
die nchste Periode. Nachgeordnete Fhrungsebenen mssen dann gem den zugeteilten
Ressourcen Budgets fr Ihren Verantwortunsbereich erstellen
- Bottom Up Ansatz (progressiv) . STUFENWEISE AGGREGATION VON UNTEN NACH OBEN
untergeordnete Fhrungsebenen beginnen mit der Budgeterstellung : Vorteil : ermittlung
der erforderlichen Ressourcen beginnt dort wo das erforderliche Know How am ehesten zu
vermuten ist
- Gegenstromverfahren ( Synthese aus Bottom up und Top Down
Budgetierung ist ein hochgrad politischer Prozess

9. Die Kontrolle
9.1 Begriff und Zweck
Kontrolle bezieht sich auf die Gegenberstellung der Plananstze mit den relatisierten
Ergebnissen, sowie die anschlieende Analyse auftretender Abweichungen
ZWECK:
- nur ber Kotnrolle ist eine plankonforme Steuerung des unt. mglich , -> zwingend
erforderliche Ergnzung der Planung (zwillungsfunktion der Planung)
- ALLGEMEIN: Vergleich einer Plangre mit einer Vergleichsgre, meist ist die Plangre
eine Ziel- bzw. Sollwert und die Vergleichsgre ein realisiertes Ergebnis (Ist Gre) man
spricht von einem SOLL IST VERGLEICh
- Zuerst werden Abweichungen ermittelt , dann mssen diesen Abweichungen analysiert
werden und geeignete Reaktionsmanahmen ergriffen werden
Hufig Darstellung als kybernetisches Regelkreismodell

1. Zuerst Bestimmt von Sollgren als Mastbe fr die erreichten Zustnde (Ist),
2. Bestimmung der Istgren ( diese mssen kongruent zu den Sollgren sein), die
vergleichbar mit den Sollgren sein mssen
3. Soll/Ist Vergleich : Feststellen von bereinstimmungen bzw. Abweichungen
4. Im Rahmen der Abweichungsanalyse sollen die URsachen festgestellt werden mgliche
Ursache: - Planungsfehler (falsche gewichtung von Faktoren, bzw. nicht bercksichtigung
bekannter Einflussgren) unvorhersehbare Ereignisse (Strgren) , - Mehr- oder
Minderleistungen (Fehlentscheidungen und Fehlverahlten
5. Damit die Kontrolle ihren Zweck erfllt muss jeder Mitarbeiter die Kontrollergebnisse die
fr seine Zustndigkeitsbereich wichtig sind kennen, Notwendig keit der
Berichtserstattung

Internes BerichtsweseN.
Funktion: Soll Ist- Vergleich, evtl auch Soll-wird Vergleich ; Kommentierung / Erluterugn
- Auslsung von Manahmen
ArteN: regelmige schriftliche Berichte (oder MIS)
- regelmige Meetings oder unregelmige ad-hoc Berichte oder Meetings
Grundsatzfragen: Was/Wann/ Wie (Form) soll berichtet werden? Wer soll berichten und
und wer soll unterichtet werden? Was