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Kapitel STRATEGIE IM RAHMEN

DES MARKETINGBEGRIFFS
Die Erarbeitung eines Marketingbegriffs des Unternehmens sichert der Markt- und
Unternehmenspolitik der Organisation, unter den neuen erschwerenden und turbulenten
Bedingungen, langfristige Erfolge. Der Marketingbegriff stellt ein umfassendes Plansystem
dar, das die vorher bestimmten Ziele, die damit verbundenen Handlungsrahmen (Strategien)
und die operativen Entscheidungen, die sich daraus ergeben, einschliet. Ihre Ableitung und
Strukturierung ist das Ergebnis der Strken/Schwchen-Analyse des Unternehmens und setzt
den Ansatz fr die Vervollkommnung dessen Marketing-Managements um. Auf diese Weise
koordiniert der Marketing-Begriff die Krfte und die Arbeit der Mitarbeiter aller
hierarchischen Stufen auf dem Wege der Erfllung der Richtgren der Organisation.
Darber hinaus muss der Begriff die notwendige Flexibilitt besitzen, um in der heutigen
vernderlichen Umweltsituation die erforderlichen Manahmen des Unternehmens in
Verbindung mit den neuen Bedrfnissen und Anforderungen der Marktpartner schnell und
effektiv durchzusetzen.
Der Inhalt und die Funktionen des Marketingbegriffs setzen ihre zunehmende Rolle
im Rahmen des Konzepts der strategischen Wettbewerbsvorteile des Unternehmens
voraus. Dieses Konzept umfasst die folgenden Hauptelemente: Situationsanalyse,
Strategieentwicklung (einschlielich Erarbeitung des Marketingbegriffs des Unternehmens),
Strategieumsetzung und Strategieprfung. Diesem strategischen Konzept liegen eine Vielfalt
von strategischen Prinzipien und Gesetzmigkeiten zugrunde, die dem Unternehmen
erlauben, seine strategischen Wettbewerbsvorteile gegenber den relevanten Wettbewerbern
auszunutzen.
Der Erfolg jeder strategischen Ttigkeit in bezug auf die Marketingstrategie des
Unternehmens hngt nicht nur von der Qualitt der geplanten Strategie ab, sondern vor allem
auch davon, wie diese Strategie in die Praxis umgesetzt wird. Die Effizienz des strategischen
Marketing im Unternehmen kann nur dann gesichert werden, wenn die Entwicklung der
zukunftsorientierten Marketingstrategie eine wirkungsvolle Umsetzung in die Praxis zur
Folge hat. Die Basis dafr ist die Erarbeitung des Marketingbegriffs des Unternehmens. Sie
erklrt, wie sich das Unternehmen nachhaltig und langfristig profiliert und gegenber den
Konkurrenten positioniert. Weiter zeigt der Marketingbegriff die mglichen Wege fr das
Unternehmen, seinen Kunden den grten Nutzen zu erbringen. Sie stellt die Ziele, Prioritten
und Hauptaufgaben fr die einzelnen Geschftsfelder dar, damit das Potential und die
Ressourcen des Unternehmens am besten genutzt werden. Auf diese Weise werden isoliert
getroffene Einzelentscheidungen vermieden, die frher oder spter zu einer suboptimalen
Verzettelung der Krfte fhren.
Der Marketingbegriff schliet die folgenden untereinander harmonisierten
Konzeptionsebenen ein, die logisch aufeinanderfolgen und sich gegenseitig durch
entsprechende Rckkoppelungen beeinflussen:
Konzeptionsebene Marketingziele, d.h. Bestimmung der Richtgren (Ziele);
2
Strategisches Marketing
Konzeptionsebene Marketingstrategie, d.h. Formulierung der grundliegenden
Handlungsrahmen;
Konzeptionsebene Marketingmix, d.h. Entwicklung des operativen Teils der
Marketingkonzeption, das die reale Umsetzung der Ziele und Strategien untersttzt.
Die Effizienz der Marketingkonzeption hngt von der Qualitt ihrer konkreten und
untereinander abgestimmten Festlegungen auf allen drei Konzeptionsebenen ab, die sich
durch Schlssigkeit, Geschlossenheit und bereinstimmung charakterisieren lassen.
Normalerweise muss der Prozess der Erarbeitung des Marketingbegriffs mit den
Marketingzielen beginnen. Oft kommt es in der Praxis vor, dass unter Bercksichtigung der
notwendigen Rckkoppelungen und Zusammenhnge diese konzeptionelle Ttigkeit mit den
Marketingstrategien oder sogar mit dem Marketingmix anfngt und erst danach die
Anbindung an die Konzeptionsebene Marketingziele erfolgt, weil die Bestimmung der
Richtgren (Ziele) ein Pflichtelement des Planungssystems des Unternehmens ist.
Hauptaufgaben bei der Erarbeitung der Marketingkonzeption sind:
Harmonisierung aller Entscheidungen;
Steigerung ihrer Widerstandsfhigkeit und Flexibitt gegenber internen
Versumnissen und %nderung externer Rahmenbedingungen (Bildung von
Potentialreserven usw.).
Stndige Adquanzforschung (Anpassungsfhigkeit)
Der Prozess der Optimierung des Marketingbegriffs schliet die folgenden Elemente
ein:
in erster Reihe wird berprft, ob der Marketingbegriff des Unternehmens mit
seinem Zielsystem bereinstimmt;
in zweiter Reihe mssen stndig die Finanz-, Personal- und Materialressourcen
der Organisation bercksichtigt werden;
in dritter Reihe muss der Marketingbegriff den Unternehmenspotentialen - Strken
und Schwchen entsprechen. Ferner ist es notwendig, die entsprechenden
Marktbedingungen - Konkurrenzsituation, Abnehmergruppen usw. zu
bercksichtigen.
Ein effektiver Marketingbegriff setzt Einklang mit den Besonderheiten der Produkte
und den Konzepten der Absatzorgane, einschlielich Bercksichtigung der geplanten
Absatzgebiete, voraus. Der Begriff muss eine zeitliche Entsprechung zum Einsatzzeitpunkt
und zeitliches Weiterentwicklungspotential sichern.
2.". Ziele und ihre Beziehung zur Marketingstrategie
Ein klares und langfristig ausgerichtetes Zielsystem ist ein wesentliches Element des
strategischen Marketing des Unternehmens. Durch die Erluterung der Ziele und der
Verbindung Ziele - Marketingstrategie werden die folgenden Fragen beantwortet:
Welches ist das Wesen der Zielsetzungen des Unternehmens als Ausgangspunkt?
Wie ist die Zielhierarchie des Unternehmens darzustellen?
Welche Elemente bilden die Bausteine des Zielsystems?
Welche Mglichkeiten der Bestimmung der unterschiedlichen Zielelemente gibt es?
Welche sind die Grundprobleme der Formulierung von Marketingzielen?
Kapitel 2
Das Zielsystem des Unternehmens charakterisiert sich durch verschiedene Merkmale:
Wichtige Steuerungs- und Koordinationsfunktion der Unternehmensziele;
Identifikationsfunktion der Ziele: Identifikation von Soll-Ist-Abweichungen;
Selegierung der Ziele: Ziele erleichtern den Auswahlprozess bei der Auswahl der
zur Zielerreichung gnstigsten Alternativen;
Bewertungsfunktion der Ziele bei der Kontrolle der tatschlichen Auswirkungen;
Vorhandensein von Zielbeziehungen und Zielrckkoppelungen.
Mehrere Ziele befinden sich in einer komplementren Beziehung, wenn das Erreichen
eines Ziels die Erfllung des anderen Ziels frdert.
Die indifferente Zielbeziehung charakterisiert sich durch eine Unabhngigkeit
verschiedener Ziele voneinander.
Eine entgegengesetzte Beziehung liegt vor, wenn die Verwirklichung eines Ziels die
Realisierung anderer Ziele verhindert.
Das Zielsystem hngt von der Art der angewandten Marketingstrategien ab.
Komplexitt und Heterogenitt;
Der Prozess der Zielbildung ist mehrstufig und iterativ.
Zielprioritten und Hierarchisierung von Zielen.
Das Zielsystem besteht aus quantitativen und qualitativen Zielsetzungen.
Das Zielsystem zeichnet sich durch Zielkonflikte aus, die Zielkompromisse fordern.
Jedes Ziel fordert eine inhaltliche Erklrung.
Jedes Ziel charakterisiert sich durch ein angestrebtes Ausma.
Jedes Ziel muss zeitlich bestimmt sein.
Hierbei unterscheidet man drei Zielebenen:
strategische (langfristige) Ebene: 5 und mehr Jahre;
operative (mittelfristige) Ebene: ca $ bis 3 Jahre;
taktische (kurzfristige) Ebene: bis zu $ Jahr.
Das effektvolle Zielsystem besteht nicht aus Extremalwerten, sondern aus befriedigenden Zielgren.
Das Zielsystem muss flexibel sein. d.h. die Zielsetzungen drfen sich im Laufe der Zeit verndern.
Das rationale Zielsystem hngt in hohem Mae von unternehmensexternen und
unternehmensinternen Bedingungen ab.
Abb. 2.1. Kennzeichen des Zielsystems als Grundlage der Marketingstrategien
Das umwelt- und unternehmensadquate Oberzielprogramm ist das Endergebnis der
umfassenden Umwelt- und Unternehmensanalysen und der Rckkoppelungen ihrer
Beurteilungen und Schlussfolgerungen. Dieses Oberzielprogramm ist der Ausgangspunkt der
unternehmerischen Zielhierarchie, Strategiewahl und Mixfixierung (Abb. 2.2.)
Strategisches Marketing
Abb. 2.2. Der Prozess der Erarbeitung des Marketingbegriffs
Die Qualitt des Marketingbegriffs hngt in hohem Mae von der Effizienz jeder
Stufe dieses Prozesses ab. Dazu mssen verschiedene strategische Grundstze beachtet
werden. Die Erfolgsaussichten des Unternehmens werden durch den Grad seiner
Differenzierung gegenber den Wettbewerbern beeinflusst (Qualitt der Produkte und
Dienstleistungen, Serviceleistungen, Image usw.). Eine weitere Forderung ist, die ganze
Ttigkeit so zu gestalten, dass das Unternehmen seine Leistungen mglichst wirtschaftlich
erbringt. Die Marketingstrategie ist nur dann erfolgreich, wenn die vorgesehenen Aktivitten
den Produktlebenszyklen entsprechen.
Eine erfolgreiche Marketingstrategie konzentriert die Ressourcen der Organisation auf
ihre eigenen Strken und ntzt die Schwchen der Wettbewerber aus. Es ist besonders
wichtig, die Erfolgsfaktoren des Unternehmens auf dem Markt zu bestimmen und seine
eigenen Schwchen zu eleminieren. Bei einem effektiven Marketingbegriff ist es mglich,
von Synergiepotentialen zu profitieren. Synergien entstehen in verschiedenen Bereichen: im
Bereich von Forschung und Entwicklung, im Bereich der Produktion und des Verkaufs, im
Bereich der Verwaltung usw. Bezglich neuer Ttigkeiten ist es wichtig zu betonen, dass die
Ausnutzung von Marketingsynergien (neues Produkt fr bestehende Kundengruppe) im
allgemeinen finanziell einen schnelleren Erfolg hat als die Ausnutzung von F&E- und
Produktionssynergien (Erschlieung neuer Kundengruppe mit bestehendem
Technologieverfahren), wo oft die wirtschaftlichen Erfolge spter eintreten.
Der erfolgreiche Marketingbegriff setzt eine stndige Untersuchung der
Unternehmensumwelt voraus, um Chancen abzusuchen und entsprechende Nutzen zu
erreichen (in der demographischen Entwicklung, in neuer Technik, in der
Konjunktursituation, in bezug auf die Konkurrenten, Kundenbedrfnisse usw.). Auf diese
Weise ist es auch mglich, Gefahren rechtzeitig zu erkennen und zu vermeiden
(vgl. Abb. 2.3.).
Umweltanalyse (1) Unternehmensanalyse(2)
Verzahnung der Ergebnisse der Umwelt- und Unternehmensanalysen (3)
Bestimmung des Oberzielprogramms des Unternehmens (4)
Strategiewahl (5)
Marketing-Mixbestimmung (6)
Kapitel 2
Abb. 2.3. Marketingbegriff und strategische Grundstze des Unternehmens
Die Basiselemente des Zielsystems kann man auf die folgende Weise systematisieren,
wobei eine hnliche Struktur erhalten wird, wie in Abb. 2.4.
a) Marktstellungsziele
Marktanteil
Umsatz
Marktgeltung
Neue Mrkte
c) Finanzielle Ziele
Kreditwrdigkeit
Liquiditt
Selbstfinanzierungsgrad
Kapitalstruktur
b) Rentabilittsziele
Gewinn
Umsatzrentabilitt
Rentabilitt des Gesamtkapitals
Rentabilitt des Eigenkapitals
d) Soziale Ziele
Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter
Einkommen und soziale Sicherheit
Soziale Integration
Persnliche Entwicklung
e) Macht- und
Prestigeziele
Unabhngigkeit
Image und Prestige
Politischer Einfluss
Gesellschaftlicher
Einfluss
Abb. 2.4. Arten der Unternehmensziele
Quelle: nachgearbeitet nach: Ulrich, P., Fluri, E., 1984, S. 81 f.
Diese Ziele knnen auf verschiedene Weisen, entsprechend den konkreten
Bedingungen (Unternehmenspotential, wirtschaftliche Konjunktur, Gesetzgebung,
Regierungspolitik, Konkurrenzaktivitten, Marktverschiebungen usw.) formuliert und
einordnet werden: Sicherung des Unternehmensbestandes, Deckungsbeitrag, Qualitt des
Differenzierung
Ziel-, Mittel- und
Risikoabschtzung Effizienz
Timing
Konzentration
auf Strken Synergiepotentiale
Commitment
Umwelt- und
Marktchancen
Marketing-Konzept
Strategisches Marketing
Angebots, hohe Lagerumschlagsgeschwindigkeit, Unabhngigkeit von Lieferanten,
Verbraucherversorgung, Ansehen in der ffentlichkeit, Umweltfreundlichkeit u.a.
Der Schwerpunkt der weiteren Ausfhrung entspricht den Besonderheiten der
Marketingziele. Die Marketingziele drcken die angestrebten zuknftigen Sollzustnde, die
durch den Einsatz der Marketinginstrumente realisiert werden sollen, aus. [vgl.
Kotler/Armstrong, $988; Khler, $993].
Das Marketingzielsystem setzt sich aus den folgenden Hauptelementen zusammen:
A. Marktkonomische Ziele
Man muss darauf verweisen, dass die Marketingziele, trotz ihrer Hauptrolle, unter den
Bedingungen der Marktwirtschaft aus dem Zielsystem des Unternehmens abzuleiten sind.
Darunter gibt es eine wichtige Schnittstelle, und nmlich den Deckungsbeitrag als
marktspezifischer Erfolgsbeitrag, differenziert nach Kunden- und Produktgruppen,
Absatzkanlen u.a. [vgl. Meffert, $980, S.72].
Zwischen den Kennzahlen Deckungsbeitrag, Absatzpreis, Absatzmenge,
Umsatzerlse und Kosten bestehen die folgenden Beziehungen:
a. M x P = U
b. DB = U - K
M = Absatzmenge;
P = Absatzpreis;
U = Umsatzerlse;
DB = Deckungsbeitrag;
K = Kosten (relative Einzelkosten);
Auf diese Weise werden zwei marktkonomische Ziele definiert, die mit den
konkreten Marktleistungen des Unternehmens verbunden sind:
Absatzmenge;
Absatzpreis;
Von groer Bedeutung ist die Erfassung der fr das Unternehmen relevanten
quantitativen Marktdaten. Es handelt sich besonders um die fr die Zukunft prognosierten
Wachstumsraten (der Marktvolumina des Unternehmens, der Marktanteile der
Hauptkonkurrenten usw.).
B. Marktpsychologische Ziele
Die marktpsychologischen Ziele sind vom Verhalten der Abnehmer abhngig und
erfllen eine Marktreaktionsfunktion. Man kann sie auf die folgende Weise konkretisieren:
Das Image des Unternehmens und seiner Produkte;
Der Bekanntheitsgrad der Marken und Produkte des Unternehmens;
Kundenloyalitt;
Kaufintensitt;
Die quantitativen und qualitativen Marktdaten sind in der Abbildung 2.5.
systematisiert.
Kapitel 2
Abb. 2.5. Checkliste Marktdaten des Unternehmens
(fr jedes Marktsegment)
Die Forschung der Marktdaten vollzieht sich auf der Basis der unternehmensinternen
und -externen Informationsquellen. Auf diese Weise knnten Fehleinschtzungen vermindert
oder sogar vermieden werden. Die Marktsituation wird oft z.B. durch gezielte Umfragen von
bestehenden und potentiellen Kunden erforscht. Diese Befragungen werden von Mitarbeitern
des Unternehmens oder externen Experten durchgefhrt. Bei diesen Forschungen werden
entweder Analysen der Branche (Anbieter, Kapazitten, Instrumente des Konkurrenzkampfs,
Eintrittsbarrieren usw.), oder Analysen des Organisationsmarktes (Zahl und Struktur der
Anbieter, Kundenbedrfnisse, Marktvolumen, Marktpotential) entwickelt (vgl. Abb. 2.6.).
Abb. 2.6. Checkliste fr Branchenanalyse
Quantitative Marktdaten:
Marktvolumen
Stellung des Marktes im Marktlebenszyklus
Marktsttigungsgrad
Mengenmiges Marktwachstum (%)
Marktanteile der Hauptkonkurrenten
Stabilitt der Nachfrage
Nachfragemacht der Kunden
Qualitative Marktdaten:
Kundenstruktur
Struktur der Kundenbedrfnisse
Kaufmotive
Kaufprozesse (Informationsverhalten)
Branchenstruktur:
Anzahl der Konkurrenten
Unterschiedlichkeit der Anbieter
Wettbewerbstypen
Branchenorganisation (Verbnde, Absprachen, Kartelle)
Beschftigungs- Wettbewerbssituation:
Auslastungen der Anlagen (Kapazitten)
Wettbewerbsintensitt
Strategische Wettbewerbsvorteile in der Branche:
Qualittsniveau
Sortimentsbreite und Sortimentstiefe
Beratungsniveau
Serviceleistungen
Preispolitik
Lieferbedingungen
Distributionsstruktur:
Geographisch, Absatzwege
Branchenausrichtung:
Allgemeine Branchentrends (Werkstoffe, Technologien, Kundenprobleme)
Innovationstrends (Produkte, Verfahren)
Sicherheit:
Eintrittsbarrieren fr neue Wettbewerber (staatliche Schranken, Kuferloyalitt, Kapitalbedarf,
Kostennachteile, Umstellungskosten, Zugang zu Vertriebskanlen, Mindestbetriebsgre)
Substituierbarkeit der angebotenen Produkte und Leistungen
Strategisches Marketing
C. Marketingleitbilder
Die Marketingleitbilder beruhen vor allem auf mittel- bis langfristig gestuften
Marktpositionszielen und charakterisieren das Gebiet der Marketingttigkeit und die
Grundausrichtung des Unternehmens [ vgl. Becker, $998, S.65 ff.]. Sie konkretisieren die
Unternehmensmission und hngen von den Fhigkeiten der Organisation und ihrer
spezifischen Rolle im Markt ab.
Die Marktpositionsziele charakterisieren sich durch komplementre Beziehungen und
knnen auf folgender Weise strukturiert werden:
Ziel: Marktanteil des Unternehmens
Der Marktanteil des Unternehmens charakterisiert seine Position im Rahmen des
Gesamtumsatzes aller Anbieter (oder der drei grten Konkurrenten). In diesem Sinne setzt
der grte Marktanteil in einem Markt eine quantitative Marktfhrerschaft voraus, die im
besten Fall auch mit einer qualitativen Marktfhrerschaft (beste Marke) verbunden ist.
Ziel: Distributionssystem des Unternehmens
Die Distribution und die Absatzbedingungen sind wichtige Positionsziele, weil der
Distributionseffekt in hohem Mae den Marktanteil des Unternehmens beeinflusst. Die
Distribution wird als Indikator fr die Marktdurchdringung eines Produkts in die
Absatzkanlen genutzt.
Ziel: Preispositionierung des Unternehmens
Die Determinierung des Preissystems des Unternehmens ist eine wichtige Aufgabe,
die fr alle Elemente seines Marketingbegriffs eine Rolle spielt. Typische Preisschichten sind:
Gehobene Preisklasse (Markenartikel);
Konsumpreisklasse (Markenware);
Billigpreisklasse;
Ziel: Bekanntheitsgrad der Produkte des Unternehmens
Auf der einen Seite, ist der Bekanntheitsgrad eine Etappe der Markenverwendung, auf
der anderen Seite, ist er ein wichtiges Basiselement im System der grundlegenden
Marketingziele. Zwischen der Markenbekanntheit und der Markenverwendung befindet sich
die bergangsstufe Markensympathie.
Ziel: Image des Unternehmens und seiner Produkte
Diese Zielposition beruht auf eine Abgrenzung des Unternehmens und seiner Produkte
von den Konkurrenten. Sie ist heute besonders wichtig, weil die meisten Unternehmen in
Mrkten mit hoher Konkurrenzintensitt operieren und es wird stndig schwieriger, solche
Preise auf dem Markt durchzusetzen, die den Ertrag des Unternehmens sichern.
Ziel: Kuferreichweite und Kaufintensitt
Durch diese Zielposition werden Aufgaben in bezug auf die Markenverwendung
gestellt (Prozent des Erreichens der entsprechenden Zielgruppe des Unternehmens durch seine
Produkte; Umfang der Kufe und des Verbrauchs).
Ziel: Kundenzufriedenheitsgrad
Schlsselfaktor fr den Erfolg des Unternehmens auf dem Markt unter den
schwierigen Bedingungen der heutigen scharfen Konkurrenz ist die stndige Ausrichtung
dessen Marketingstrategie auf die Kundenbedrfnisse, d.h. stndige Identifizierung von
Kundenwnschen und Reaktion auf Kundeninitiativen.
Kapitel 2
Abb. 2.7. Psychologische und konomische Marketingziele
Quantitative und qualitative Marketingziele
Quantitative Marketingziele. Die quantitativen Marketingziele stellen solche
Leitzahlen dar, die entweder in Geld- oder in Mengendimensionen angegeben werden knnen.
[Heinen, $976, S. $$4] Man knnte sie in zwei Gruppen einteilen:
(a)Finanzielle Ziele: Rentabilittsniveau, Umsatzgren, Gewinn, Marketingkosten,
Deckungsbeitrag u.a.
(b)Mengenorientierte Ziele: Umsatzmengen u.a.
Die quantitativen Ziele mssen sich durch eine realistische Festsetzung der Zielhhe
und Zielspanne charakterisieren.
Diese Forderung wird durch verschieden Faktoren erschwert: Unvollkommenheit der
verfgbaren Information, Wirkung der vom Unternehmen nicht kontrollierbaren Variablen
(%nderung der Wettbewerbsintensitt, der wirtschaftlichen Konjunktur) usw.
Qualitative Marketingziele. Als qualitative Marketingziele werden solche
Zielsetzungen bezeichnet, die kein Zielausma besitzen. Sie spielen eine zentrale Rolle fr die
Steuerung des Marketingerfolgs des Unternehmens. Die Ursache dafr ist die Tatsache, dass
viele Marketingaktivitten (Werbung, Imagesteigerung u.a.) die Realisierung von
quantitativen Zielen (Umsatzgren, Kosten, Gewinn u.a.) frdern.
Das System der qualitativen Marketingziele ist besonders mannigfalltig:
Imagegestaltung, Bekanntheitsgrad, Kernkompetenzen.
Bei der Bestimmung und Erfllung der einzelnen Ziele knnen verschiedene
Zielkonflikte entstehen. Man knnte sie auf folgende Weise strukturieren [vgl. Becker, J.,
$998, S. $$4]:
$. Zielkonflikte zwischen monetren Gren (z.B. Gewinn und Umsatz);
Image
Bekanntheit Prferenz
Zufriedenheit
Kundenbindung
Wiederkauf Kauf
Unternehmenswert
(z.B. abgezinster Cash-Flow)
Rendite
Gewinn
Deckungsbeitrag
Umsatz Marktanteil
Kosten
Psychologische Gren konomische Zielgren
Strategisches Marketing
2. Zielkonflikte zwischen monetren und nichtmonetren Gren, aber insgesamt
quantitativen Zielen (z. B. Rentabilitt und Marktanteil);
Die Hauptursache fr die Zielkonflikte dieser Gruppe ist die zyklische Dynamik
des Marktanteils und der Rentabilitt des Unternehmens.
3. Zielkonflikte zwischen konomischen und vorkonomischen Zielen (z.B.
Rentabilitt und Image);
4. Zielkonflikte zwischen vorkonomischen Zielen (Bekanntheitsgrad und Image);
Das wichtigste Verfahren fr die Lsung von Zielkonflikten ist: das Setzen von
Prioritten in der Zielerreichung;
Die Prioritten untersttzen den Prozess der Formulierung von Haupt- und
Nebenzielen des Unternehmens und der Erarbeitung eines dynamisch definierten Zielsystems,
das die Konfliktzonen bei der Zieldefinierung berwindet. Auf diese Weise erfolgt auch die
Optimierung von kurz-, mittel- und/oder langfristigen Zielen der Organisation. Das
Zielsystem wird dabei um so fter modifiziert, je instabiler die Umweltsituation
(wirtschaftliche Konjunktur, politische Situation, Marktlage, Branchenentwicklung usw.) ist,
d.h. Zielnderungen sind Ergebnis eines stndigen Anpassungsprozesses an die
vernderlichen Umweltverhltnisse.
2.2. Konzeptebene der Marketingstrategien
Die systematischen Marketinganalysen bilden die Grundlage fr die erstellten
Marketingstrategien. Die Marketingstrategien bestimmen, wie das Unternehmen seine Mittel
und Strken einsetzen muss, um die Marktchancen auszuschpfen und welche
Marketingziele, wie erreicht werden sollen. Sie stellen Leitlinien fr den Instrumenteneinsatz
(Marketingmix) der Organisation mit Bercksichtigung des Lebenszyklus ihrer Produkte und
der Besonderheiten der entwickelten Programme dar [vgl. Khler, $993, S. $$ff; Meffert,
$998, S. 55 ff.].
Durch die Erarbeitung der Marketingstrategie werden die folgenden Fragen
beantwortet:
Welche Mrkte, Teilmrkte und Marktsegmente hat das Unternehmen fr seine
Ttigkeit bestimmt?
Welche Mittel werden den langfristigen Erfolg des Unternehmens in den
Zielmrkten sichern?
Welche sind das erforderliche Budget und die Bestimmung der Manahmen?
Wie muss der Prozess der Anpassung der erforderlichen Infrastruktur verlaufen?
Auf diese Weise ist die Marketingstrategie das Endergebnis der fachlichen
Auseinandersetzung der knftigen Vernderungen des Unternehmens (Fhigkeiten,
Potentiale, Kernkompetenzen usw.) und seiner Umwelt (Konkurrenten, Abnehmer,
Gesetzgebung usw.), der klaren Marketingzielsetzung und der Bestimmung der
entsprechenden Manahmen.
Die Marketingstrategie zeigt also durch welche Marketingmanahmen die
Marketingziele des Unternehmens erreicht werden sollen. Das erfolgreiche strategische
Marketing konzentriert alle Mittel und Mglichkeiten konsequent auf die zielgerichtete
Umsetzung der Marketingstrategie.
Die erfolgreiche Umsetzung der Marketingstrategie fordert deren stndige
berarbeitung und Anpassung an die vernderten Gegebenheiten innerhalb des
Kapitel 2
Marketingsystems. In diesem Zusammenhang ist das Schaffen eines Frhwarnsystems des
Unternehmens von groer Bedeutung. Die Ursachen dafr sind z.B. die wachsende
Krisenanflligkeit des Unternehmens, die zunehmende Dynamik und Komplexitt der
Umweltfaktoren usw. Erschwerend wirkt sich aus, dass sich oft die Reaktionsgeschwindigkeit
fr das Erkennen von Drohungen bzw. Chancen verlngert hat (lngere Vorlaufzeiten fr
Einfhrung neuer Produkte, Steigerung der Projektdauer bei Basisinnovationen usw.).
Die grundstzlichen Aufgaben des Frhwarnsystems sind: Frherkennung bzw.
frhzeitige Problemwahrnehmung; Frhanalyse und Frhbeurteilung des erkannten Problems
und Auslsen von Frhsignalen; Warnung bei Gefahr und Risiko oder Hinweis und Anregung
bei eventuellen Chancen; Strategiewahl und Durchfhrung von Manahmen. Ziel ist, durch
ein spezielles Informationssystem im Rahmen der strategischen Fhrung des Unternehmens
unvorhergesehene, von den Prognosen der Organisation abweichende reale Entwicklungen
rechtzeitig zu erkennen.
Es handelt sich um den Ausbau eines regelrechten strategischen Radars, d.h. eines
Radars zur Erkennung von technologischen, wirtschaftlichen, politischen und sozialen
Vernderungen im Umfeld des Unternehmens. Dadurch werden weniger Einzelindikatoren-
analysen durchgefhrt. Hauptzweck ist vielmehr, wirklich strategisch relevante Informationen
gezielt zu erfassen und Einschtzungen aufgrund quantitativer und qualitativer, vor allem
neuer Signale zu machen.
Die Entwicklung eines betrieblichen Frhwarnsystems kann auf folgende Weise
strukturiert werden:
Stufe 1.: Ermittlung von Beobachtungsbereichen zur Erkennung von Bedrohungen und
Chancen;
Stufe 2.: Bestimmung von Frhwarnindikatoren in jedem Beobachtungsbereich;
Stufe 3.: Suche und Auswahl von Indikatoren;
Stufe 4.: Festlegung von Sollwerten und Tolleranzen bei jedem Indikator;
Stufe 5.: Festlegung von Aufgaben der Informationsverarbeitungsstellen:
Aufnahme und berprfung von Warnsignalen;
Verarbeitungsprozesse (Modelleinsatz);
Weiterleitung von Frhwarninformationen;
Stufe 6.: Ausgestaltung der Informationskanle;
Als wichtiges Problem erweist sich die richtige Bestimmung der auszuwhlenden
Frhwarnindikatoren, die folgende Bedingungen erfllen mssen:
die Wirkung eindeutig charakterisieren;
die Entwicklung frhzeitig anzeigen, mglichst den Situationseintritt
quantifizieren;
den Umfang der Drohungen mglichst vollstndig erfassen;
die Information rechtzeitig zur Verfgung stellen;
In dieser Hinsicht gelten folgende als brauchbare Einzelindikatoren: offizielle
Konjunkturforschungen; eigene Preis-, Qualitts- und Programmpolitik der Konkurrenz;
Qualifikationsanforderungen und Arbeitsmarktentwicklung, einschlielich Forderungen der
Gewerkschaften; Steuer- und andere Gesetzgebungen; Umsatzstruktur, Marktattratktivitt,
Marktwachstum, Marktgre, Konkurrenzintensitt; Patentdaten nach Branchen,
Technologien, Produkte, Lnder usw.; Forschungsstrategien und -richtungen
wissenschaftlicher Einrichtungen.
Strategisches Marketing
Das Marketingkonzept untersttzt die Umsetzung der Marketingstrategie, weil
es ein System der auf verschiedenen Zielebenen definierten Marketingziele, der
entsprechenden Manahmen, Termine und Kosten sowie der Kontrollmanahmen zur
Sicherung der Zielerfllung bildet.
Die Ausarbeitung der Marketingstrategie schliet die folgenden Schritte ein: [vgl.
Khn, R., Marketing, Analyse und Strategie, Bern]
$. Bestimmung der Markt- und Marktsegmentstrategie
2. Bestimmung der strategischen Wettbewerbsausrichtung des Marketing-Mix
3. Definition der Wirkungsziele gegenber Konkurrenz und Produktverwender
4. Bestimmung der Marktbearbeitungsstrategie, Absatzwahl, Pull-Push- Relation
5. Bestimmung der detaillierten Marktbearbeitungsmanahmen
6. Bestimmung und Anpassung der Marketinginfrastruktur
7. Bestimmung des Marketing-Grobbudgets/Finanzplans
Das Marketingkonzept ist ein einheitliches System, d.h. es bestehen enge
Beziehungen zwischen Marketingzielen, Marketingstrategien und Marketingmix. Die
Marketingstrategien und der Marketingmix sind Ergebnis einer Konkretisierung und
Detaillierung der Marketingziele. Whrend Ziele als bergeordnete Philosophie des
Unternehmens aufgefasst werden knnen, stellen die Strategien strukturierende Manahmen
(Kanalisierungen) dar, innerhalb derer sich der Mix als laufende, operative Ttigkeit vollzieht.
Es besteht eine Vielfalt strategischer Formen (Optionen).
In der unternehmerischen Praxis werden meist Strategiekombinationen angewandt, die
das gesamte Markthandeln der Organisation steuern. Diese mehrdimensionalen
Strategiefestlegungen stellen vertikale und horizontale Strategiekombinationen dar.
Die vertikalen Strategiekombinationen sind charakteristisch fr eine komplexe
Strategiewahl, die eine Abfolge von Strategiefestlegungen von allen vier Ebenen
widerspiegelt.
Die horizontalen Strategiekombinationen stellen mehrdimensionale
Strategiefestlegungen dar, die verschiedene Strategiearten von einer bestimmten Ebene
einschlieen.
Aufgrund der Umwelt- und Unternehmensanalysen werden die Marketingstrategien
der Organisation festgelegt. Der Erfolg des strategischen Konzeptes des Unternehmens setzt
eine Bndelung mehrerer Einzelstrategien voraus (vgl. Abb. 2.8).
Gesamtunternehmes-
strategien
Strategien einzelner
strategischer Geschftsfelder
Marktteilnehmerstrategien
Marktfeldstrategien
Arealstrategien
Marktstimulierungsstrategien
Timingstrategien
Kundenbezogene Strategien
Konkurrenzbezogene Strategien
Absatzmittlerbezogene Strategien
Gesellschaftsbezogene Strategien
Abb. 2.8. Einzelstrategien im Rahmen des Marketingkonzeptes des Unternehmens
Durch die Marktfeldstrategien wird auf Gesamtunternehmensebene bestimmt, in
welchen strategischen Geschftsfeldern das Unternehmen zuknftig operieren wird. Die
Arealstrategien charakterisieren das geographische Gebiet der unternehmerischen Ttigkeit.
Geschftsfeldstrategien werden in zwei Gruppen strukturiert:
Marktstimulierungsstrategien - diese zeigen, welche komparative
Konkurrenzvorteile das Unternehmen aufbauen sollte.
Kapitel 2
Timingstrategien - diese konkretisieren alle Zeitaspekte des Aufbaus und des
Erhaltens von komparativen Konkurrenzvorteilen.
Die Marktteilnehmerstrategien schlieen aufeinander abgestimmte kunden-,
konkurrenz-, absatzmittler- und gesellschaftsgruppenbezogene Strategien ein, die die
Realisierung von komparativen Konkrrenzvorteilen beschreiben.
2.2.1. Gesamtunternehmensstrategien
Marktfeldstrategien. Ansoff unterscheidet vier Alternativen der Marktfeldstrategie
[vgl. Ansoff, $966]:
Marktdurchdringungsstrategie (gegenwrtige Produkte in gegenwrtigen
Mrkten)
Marktentwicklungsstrategie (gegenwrtige Produkte in neuen Mrkten)
Produktentwicklungsstrategie (neue Produkte in gegenwrtigen Mrkten)
Diversifikationsstrategie (neue Produkte in neuen Mrkten), (vgl. Abb. 2.9.)
Markt
Produkt
gegenwrtig neu
gegenwrtig Marktdurchdringung Marktentwicklung
neu Produktentwicklung Diversifikation
Abb. 2.9. Strategiealternativen der Ansoff-Matrix
Quelle: Ansoff, H. I., McDonell, E., 1990, S. 72
Marktarealstrategien. Im Rahmen der Arealstrategien unterscheidet man nationale
Gebietstrategien und internationale Gebietstrategien.
Alternativen nationaler Gebietsstrategien sind:
lokale Markterschlieung;
regionale Markterschlieung;
berregionale Markterschlieung;
vollstndige nationale Markterschlieung (konzentrische, selektive und
inselfrmige Gebietsausdehnung).
In diesem Zusammenhang wird immer darauf hingewiesen, dass Unternehmen
effektiv handeln, wenn sie sich normalerweise zuerst als regionale Anbieter und sich erst dann
zu Weltmarktanbieter entwickeln.
Bei Bearbeitung auslndischer Mrkte entwickelt das Unternehmen folgende
Strategietypen:
internationale Marktausrichtung;
multinationale Marktausrichtung;
globale Marktausrichtung.
Strategisches Marketing
Es bestehen verschiedene Grnde fr eine bernationale Marktbearbeitung:
gewinnversprechende Aktivitten im Ausland wegen Sttigung des Inlandsmarktes und keiner
erwarteten positiven Expandierung; Verminderung des unternehmerischen Risikos durch
Bearbeitung zustzlicher Mrkte und Kundengruppen; bessere Ausnutzung vorhandener
Kapazitten; Erzielung von Kostenvorteile; Abschluss attraktiver Geschfte im Ausland;
Zutritt zu wichtigem Know-how.
Die folgenden Hauptfaktoren beeinflussen die Auswahl der zu bearbeitenden
Lndermrkte:
a) Die Marktattraktivitt eines Landes
Die Marktattraktivitt wird hufig anhand der erwarteten Wachstumsraten und
Marktvolumina fr ein Produkt oder Dienstleistung bestimmt. Wichtige
Indikatoren der Marktattraktivitt eines Landes sind: Ausdehnung der
Auslandsaktivitt auf neue Mrkte, Sicherung und Ausbau eines bisherigen
Marktes, Sicherung und Kontrolle des Vertriebs im Gastland, politische
Stabilitt des Gastlandes, berwindung von Handels- und Exporthemmnissen,
Erwartung einer hohen Investitionsrendite usw.
b) Die Konkurrenzposition des Unternehmens in einem Land
Die Konkurrenzposition des Unternehmens wird durch die folgenden Kriterien
bestimmt: frhere Geschftsbeziehungen zu einem Land, eigener
Kostenvorteil, Fhigkeiten des Managements zur Bearbeitung des
Auslandsmarktes.
c) Marktbarrieren
Es handelt sich um die Bedingungen, die den Markteintritt und den
Marktaustritt in einem auslndischen Markt hemmen, wie z. B.: wirtschaftliche
Faktoren, protektionistische Handelshemmnisse, technische Normen (nicht
tarifre Handelshemmnisse), verhaltensbedingte Barrieren, politische Risiken.
[vgl. Backhaus, $992, S. 2$4].
In der Abbildung 2.$0. werden die auslndischen Mrkte unter Bercksichtigung
der Marktattraktivitt und der Marktbarrieren klassifiziert [vgl. Backhaus, $992, S. 2$8].
Kapitel 2
Abb. 2.10. Typologie auslndischer Mrkte
Kernmrkte (zentrale Mrkte) sind von dem Unternehmen allgemein zu bearbeiten,
whrend Peripher- und Gelegenheitsmrkte sollen erst dann bercksichtigt werden, wenn ihre
Erschlieung mit niedrigem Aufwand verbunden ist. Die Hoffnungsmrkte charakterisieren
sich durch hohe Marktattraktivitt. Deshalb fordern sie, wenn mglich, Abbau ihrer
Marktbarrieren. Abstinenzmrkte sind ziemlich uninteressante Zielmrkte fr die
Organisation, weil sie sich durch niedrige Marktattraktivitt und hohe Marktbarrieren
kennzeichnen.
2.2.2. Geschftsfeldstrategien
Marktstimulierungsstrategien. Marktstimulierungsstrategien zeigen, auf welche
prinzipielle Art und Weise ein Unternehmen seine komparativen Konkurrenzvorteile schafft
und verteidigt (vgl. Abb. 2/9). Porter definiert drei Mglichkeiten von
Marktstimulierungsstrategien: Strategie der umfassenden Kostenfhrerschaft, Strategie der
Differenzierung und Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte. [vgl. Porter, $992, S. 67].
Abb. 2.11. Wettbewerbsstrategien nach Porter
Zentrale Mrkte Gewnschte Mrkte
Peripher- und
Gelegenheitsmrkte Abstinenzmrkte
hoch
niedrig
Marktattraktivitt
niedrig hoch
Marktbarrieren
Strategisches Zielobjekt
Branchenweit
Beschrnkung
auf ein Segment
Diferen&iere
Singularitt aus Kostenvorsprung
Sicht des Kufers
Strategischer Vorteil
Umfassende
Kostenfhrerschaft
Differenzierung
Konzentration auf Schwerpunkte
Strategisches Marketing
A. Die Strategie der Kostenfhrerschaft ist oft mit einer Preiskonkurrenz verbunden.
Die erfolgreiche Preiskonkurrenz setzt niedrigere Kosten im Vergleich zu konkurrierenden
Anbietern voraus. Die Strategie der Kostenfhrerschaft basiert auf folgenden Effekten:
Erfahrungskurveneffekte (Sie werden durch steigende kumulierte
Produktionsmenge erzielt);
Skaleneffekte (economies of scale);
Aktionseffekte (Es handelt sich um Bestimmung von Kostensenkungspotentialen,
die ohne Vernderung der Produktionsmenge realisiert werden knnen, wie z. B.
Manahmen zur Verbesserung der Kostenstruktur, der funktionellen Struktur des
Unternehmens usw.);
Die Anwendung der Strategie der Kostenfhrerschaft ist mit bestimmten externen und
internen Voraussetzungen verbunden:
Externe Vorausetzungen: Relevanz des Preises im Wettbewerb, d.h. Fehlen
anderer Kundenprferenzen; Existenz eines Leistungswettbewerbs ohne staatliche
Subvention auslndischer Konkurrenten; Verzicht auf Dumpingpreise auf dem
Markt usw.
Interne Vorausetzungen: Existenz bestimmter Kostensenkungspotentiale; Existenz
entsprechender Fhigkeiten und Mittel in den verschiedenen Bereichen des
Unternehmens: F&E, Produktion, Personal, Vertrieb, Finanzen, Organisation.
B. Die Strategie der Differenzierung setzt insbesondere nichtpreisliche
Aktionsparameter voraus, um auf dem Markt eine einzigartige Leistung zu erzielen.
Hauptaufgaben der Strategie der Differenzierung sind insbesondere: Markenbindung und
Kundenloyalitt; Verringerung der Preisempfindlichkeit der Kunden und Aufbau von
Markteintritts- und Mobilittsbarrieren;
Die Strategie der Differenzierung basiert auf folgenden Elementen:
Innovationsorientierung ;
Qualittsorientierung (Parameter der Produktqualitt sind: Gebrauchsnutzen,
Service, Design und Styling, Zuverlssigkeit, Haltbarkeit, Normengerechtigkeit,
Ausstattung. Parameter der Dienstleistungsqualitt sind: empathy, tangibles,
reliability, responsivness, assurance) [vgl. Parasuraman u.a., $988, S. $2ff];
Markierungsorientierung.
Die Markenartikel charakterisieren sich durch verschiedene Funktionen: [vgl. Bruhn,
$994, S. 24]
Funktionen des Markenartikels aus Herstellersicht: Planungs- und Verkaufshilfe;
Absatzfrderungsfunktion; Stabilisierende Wirkung im Rahmen langfristiger Absatzplne;
Profilierungsfunktion gegenber der Konkurrenz; Innovationsfunktion; Instrument zum
Aufbau eines Firmenimage; Verhandlungsposition fr Hersteller-Handel-Beziehung; Stiftung
von psychologischen Zusatznutzen.
Funktionen des Markenartikels aus Handelssicht: Minderung des Absatzrisikos durch
Selbsverkuflichkeit der Herstellermarken; Renditefunktion; verminderte Beanspruchung
eigener Marketinginstrumente; Kostenersparnis durch schnellen Produktumschlag;
Profilierungsfunktion gegenber Herstellern (bei Handelsmarken); Solidarisierungsfunktion
im Handelsverbund.
Funktionen des Markenartikels aus Konsumentensicht: Orientierungshilfe beim
Einkauf; Informations- und Identifikationsfunktion; Entlastungsfunktion beim Einkauf durch
Kapitel 2
hohen Distributionsgrad; Minderung des Risikos einer Fehlentscheidung; Darstellung der
individuellen Zusatznutzenbedrfnisse; Prestigefunktion (Exklusivittssignal).
Das Unternehmen kann Einzel- und Mehrmarkenstrategien als strategische Optionen
whlen, deren Vorteile und Nachteile in der Abbildung 2.$2. angegeben sind.
Einzelmarke Mehrmarken
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gezielte Ansprache einzelner Segmente;
spezifische Markendifferenzierung durch
optimale Abstimmung von Bedrfnisprofilen
und Problemlsung;
Aufbau eines unverwechselbaren
Produktimage;
Vermeidung negativer Ausstrahlungseffekte
auf andere Marken;
niedriger Koordinationsbedarf zwischen den
Markenstrategien unterschiedlicher Marken;
Bessere Marktausschpfung;
Auffangen von Markenwechslern;
Aufbau von Markteintrittsbarrieren fr
Konkurrenz-marken durch breite Regal-
flchenabdeckung;
Mglichkeit der Einfhrung von
Kampfmarken;
Realisation von Kostendegressions- und
Erfahrungs-kurveneffekten;
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Produkt trgt alle Marketingkosten allein;
Ungengende Amortisation der Kosten bei
kurzer Lebensdauer der Marke;
Produkt wird nicht durch angrenzende
Marken geschtzt;
Markenname wird zur Bezeichnung der
Produktgattung und verliert seine
Markenpersnlichkeit;
Suboptimale Verwendung der Unternehmens-
ressourcen;
Gefahr der bersegmentierung;
gegenseitige Kannibalisierung der Marken;
nachlassende Wahr-nehmung einzelner Marken;
Abb. 2.12. Einzel- und Mehrmarkenstrategien
Quelle: Meffert H., 1994, S. 185
Weitere strategische Optionen sind Markenfamilien- und Dachmarkenstrategien. Bei
der Dachmarkenstrategie werden alle Produkte der Organisation unter einer Marke
zusammengefasst, und bei der Markenfamilienstrategie handelt es sich um Zusammenfassung
der Produkte unter einer Markenfamilie. Die Strategien erfordern eine erfolgreiche
Durchfhrung des Markentransfers, d.h. positive Imagekomponenten mssen bei diesem
Markentransfer von einer Hauptmarke auf ein Transferprodukt einer anderen
Produktkategorie bertragen werden.
Die Vorteile eines Markentransfers sind: gemeinsame Strategien fr Haupt- und
Transfermarken, Erobern neuer Zielgruppen auf dem Markt, Reduzierung der
Markenbildungskosten, gegenseitige Imagestrkung, eventuelle Abschwchung von
Konkurrenzeinschrnkungen.
Die Nachteile eines Markentransfers sind: Markenerosion durch zu viele und/oder zu
schnelle Markentransfers, negative Ausstrahlungseffekte zwischen Haupt- und
Transfermarke, hohe Koordinationskosten
Die Richtlinien zum Einsatz der Marketinginstrumente in der Markenfamilie knnen
auf folgende Weise systematisiert werden:
Produkt: berdurchschnittliche bis hohe Produktqualitt;
Packung: hochwertiger recyclebarer Kunststoff;
Preis: der Qualitt entsprechend ber dem Marktdurchschnitt;
Werbung: nur Einsatz visueller Medien.
Die Vorteile und Nachteile der Markenfamilie und Dachmarke sind in der Abbildung
2.$3. angegeben.
Strategisches Marketing
Markenfamilie Dachmarke
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Ansprache neuer Zielgruppen durch
Markterweiterung;
Verringerung des Floprisikos;
Schnellere Akzeptanz im Markt;
bertragung des Goodwills auf
Folgeprodukte;
Verjngerung des Image der Muttermarke;
Gegenseitige Strkung der Marke und
bessere Positionierung;
Senkung der Kosten der Markenbildung
durch Nutzung von Synergien;
Ansprache neuer Zielgruppen der Markt-
erweiterung;
Schnellere Akzeptanz auf dem Markt;
Aktualisierung des Firmenimage;
Produkte tragen Profilierungskosten
gemeinsam;
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Notwendigkeit der Abstimmung der
Marketingstrategien;
Gefahr der Substitutionsbeziehung
Deprofilierung der Dachmarke durch
mangelnde Markenkompetenz;
Hoher Koordinationsaufwand innerhalb der
Dachmarke;
Gefahr der Substitutionsbeziehung
Abb. 2.13. Vorteile und Nachteile der Markenfamilie und Dachmarke
Quelle: Meffert, 1994, S. 188
C. Die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte wird in den Fllen angewandt,
wenn das Unternehmen ein einziges Kundensegment oder sehr wenige Segmente bearbeitet.
Bei dieser strategischen Option versucht es eine einzigartige Leistung, die mit einer gnstigen
Kostenstruktur verbunden ist, zu erzielen. Die Strategie der Konzentration auf Schwerpunke
ist insbesondere fr Kleinunternehmen geeignet, die zur Operierung auf dem Gesamtmarkt
nicht gengend Ressourcen haben. Die Kleinunternehmen streben nach Kostenvorteile in
einem Segment, und die Unternehmen, die den Gesamtmarkt bearbeiten, verfolgen nicht
immer die Strategie der Kostenfhrerschaft. Fr mittlere und groe Unternehmen ist die
Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte mit dem Ziel der Kostenfhrerschaft weniger
attraktiv, weil die erwarteten Umstze in diesem Segment fr diese Organisationen zu klein
und uninteressant erscheinen.
Timingstrategien. Die Anwendung der Timingstrategien ist mit der Lsung folgender
Aufgaben verbunden:
Zeitmanagement des Markteintritts und Marktaustritts des Unternehmens;
Wahl des richtigen Handlungszeitpunkts einer Marketingaktivitt;
Bestimmung der richtigen Geschwindigkeit der Durchfhrung einer
Marketingaktivitt;
Man spricht vom offenen strategischen Fenster, d.h. es handelt sich um bestimmte
Zeitpunkte und Zeitrume, in denen das Unternehmenspotential den Umweltbedingungen in
optimaler Weise entspricht. Bei offenem strategischen Fenster muss das Unternehmen alle
Aktivitten zum Aufbau und Erhalt von komparativen Konkurrenzvorteilen effektiv
durchfhren.

Kapitel 2
Zeitmanagement des Markteintritts
Beim Zeitmanagement des Markteintritts gem der Lebenszyklusphase des Marktes
und der Besonderheiten der ausgewhlten Strategie unterscheidet man drei strategische
Optionen: die Pionierstrategie, die frhe Folger-Strategie und die spte Folger-Strategie.
Der Pionier betritt als erste Organisation in den Markt mit der Hauptaufgabe, den Markt
aufzubauen. Der frhe Folger betritt den Markt vor dem Zeitpunkt des Wechsels von der
Einfhrungs- in die Wachstumsphase eines Marktes. Bei seinem Markteintritt erfolgt auf dem
Markt eine %nderung der Wettbewerbssituation. Der spte Folger kommt nach dem frhen
Folger in den Markt meist mit einer Nischenstrategie. Er wendet sich an solche
Marktsegmente, die bisher nicht gengend bearbeitet wurden (vgl. Abb. 2.$4.).
Verschiedene Faktoren beeinflussen das Timing des Markteintritts:
Einflussfaktoren des Unternehmens: Strategiebesonderheiten, Risikoeignung,
Unternehmensgre usw.;
Einflussfaktoren des Produkts: Innovationsgrad, Komplexittsgrad;
Technologische Einflussfaktoren: Dynamik der Technologieentwicklung,
Komplexitt der Technologien;
Einflussfaktoren des Absatzmarktes: Marktattraktivitt, konsumentenbezogene
Marktwiderstnde, konkurrenzbezogene Marktwiderstnde.
spte Folger-Strategie
Pionier-Strategie frhe Folger-Strategie
Me-too-Strategie Nischenstrategie
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Quasi-Monopol-Stellung;
Erfolgsversprechender
Spielraum;
Preispolitischer
Spielraum;
Chance zur Etablierung
eines dominanten
Designs;
Langfristige
Kostenvorteile durch
Vorsprung auf der
Erfahrungskurve;
Lngere Marktprsenz;
Aufbau von Know-how;
Imagevorteile;
Aufbau von
Kundenkontakten
Risikoreduktion
gegenber dem Pionier;
erste Einschtzung der
Marktentwicklung liegt
vor;
u.U. noch Chancen zur
Etablierung eines
dominanten Designes;
Marktpositionen nicht
verteilt;
niedriger F&E-
Aufwand;
Anlehnung an
Standards;
Mglichkeit des
Zukaufs von
Know-how;
geringere Un-
sicherheit ber die
weitere Markt-
entwicklung;
Ausnutzung von
Standardisierungs-
vorteilen;
Abhebung von
der Konkurrenz
in einigen
Segmenten;
ggf. relativ
niedrige F&E-
Kosten;
Spielrume bei
der Preis-
gestaltung;
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Ungewissheit ber weitere
Marktent-wicklung;
Gefahr von Technologie-
sprngen;
Hohe Kosten der
Markterschlieung;
hoher berzeugungs-
aufwand beim Kunden;
hohe F&E-
Aufwendungen;
Markteintrittsbarrieren
des Pioniers;
Strategieausrichtung am
Pionier notwendig;
Notwendigkeit zum
Aufbau eines eigenen
komparativen
Konkurrenzvorteils;
Notwendigkeit der
schnellen Reaktion;
ggf. baldiger
Markteintritt von
Konkurrenten
bereits etablierte
Konkurrenz;
bestehende
Geschftsfeldbezie
hungen von
Kunden;
Gefahr von Preis-
kmpfen;
wenig eigenes
technisches Know-
how;
Imagenachteile;
Markteintritts-
barrieren der
Konkurrenz;
hoher Aufwand
zur Verdeut-
lichung des
Zusatznutzens;
Gefahr der
Verzettelung
in Einzel-
lsungen;
Abb. 2.14. Vorteile und Nachteile der Timingstrategien
Quelle: Backhaus K., 1992, S. 200ff
Kapitel 2
Zeitmanagement des Marktaustritts
Verschiedene Indikatoren sind Signale fr Lsung der Frage nach dem Marktaustritt:
Verschlechterung der Wettbewerbsposition des Unternehmens, abnehmende
Marktattraktivitt, senkende Gewinne der Organisation usw.
Das Timing des Marktaustritts wird von verschiedenen Faktoren beeinflusst:
Interne Faktoren: Marktstellung der entsprechenden Division, Synergien der
Division, interne Strken und Gre des Unternehmens, interne Austrittsbarrieren
(Anlagen, Personal usw.) u.a.;
Externe Faktoren: langfristige Konjunkutschwankungen, Marktbesonderheiten
(Struktur, Konkurrenten - nationale und auslndische, Kunden), allgemeine
Kostenstruktur, Marktaustrittsbarrieren, rechtliche Faktoren, Strke der ffentlichen
Meinung u.a.
In Hinsicht auf den geplanten Zeitpunkt des Marktaustritts und der Hhe der
Austrittskosten werden vier Strategiealternativen definiert (vgl. Abb. 2.$5. ).
Dauer des Austritts
Austrittskosten
lang kurz
relativ gering
Senkung von
Marktaustrittsbarrieren
Lizenzverkauf
hoch
Abschpfungsstrategie
Sofortige Beendigung der
Geschftsfeldaktivitten
(Stilllegung)
Abb. 2.15. Strategiealternativen des Marktaustritts
Quelle: Meffert H., 1984, S. 63
2.2.3. Marktteilnehmerbezogene Strategien
Bei der Auswahl dieser strategischen Optionen mssen die folgenden Fragen
beantwortet werden (vgl. die Portfolio-Analyse):
Welche sind die aktuellen und die potentiellen Nachfragern des Unternehmens?
In welchen Marktsegmenten (Zielmrkten) wird das Unternehmen operieren?
Welcher ist der effektive Einsatz des Marketinginstrumentariums?
Optionen der Marktbearbeitung sind:
a. Undifferenziertes Marketing
Das undifferenzierte Marketing setzt eine Gemeinsamkeit und Homogenitt der
Kufer in den verschiedenen Segmenten des Gesamtmarktes voraus. Es fordert ein einziges
Marketing-Mix, wodurch mglichst viele Nachfrager angesprochen werden.
Vorteile des undifferenzierten Marketing sind: eventuelle Kosteneinsparungen durch
economies of scope, economies of scale und Erfahrungskurveneffekte, vermindertes Risiko in
der Einfhrungsphase eines Produkts u.a.
Nachteile des undifferenzierten Marketing sind mit den mglichen Aktivitten der
Konkurrenten, die die Nachfrager fr sich selbst erwerben knnten, verbunden.
Strategisches Marketing
b. Konzentriertes Marketing;
Beim konzentrierten Marketing operiert das Unternehmen auf einem oder wenigen
homogenen Marktsegmenten mit einem einheitlichen Marketing-Mix. Diese Besonderheiten
des konzentrierten Marketing steigen das Risiko fr die Organisation, falls sie keine
Flexibilitt in bezug auf die Kundenbedrfnisse rechtzeitig zeigt. Die Strategie des
konzentrierten Marketing wird vorwiegend von Klein- und Mittelunternehmen ausgewhlt,
weil sie nicht mit zu viel Mitteln fr die Bearbeitung des Gesamtmarkts verbunden ist.
c. Differenziertes Marketing
Beim differenzierten Marketing (fr den Gesamtmarkt und fr wenige Segmente) wird
fr jedes zu bearbeitende Segment ein segmentspezifisches Marketing-Mix entwickelt. Auf
diese Weise wird das Ziel verfolgt, die Bedrfnisse der Kunden in mglichst optimaler Weise
zu befriedigen und sie von den Wettbewerbern fernzuhalten. Das ist nmlich der grte
Vorteil dieser strategischen Option (Schaffen von komparativen Konkurrenzvorteilen mit
hohen Umstzen). Ihr Nachteil sind die groen Kosten, die damit verbunden sind. Deshalb
wird das differenzierte Marketing meist von Grounternehmen angewandt.
Man unterscheidet zwei Typen von absatzmittlerbezogenen Strategien:
Basisstrategien: Konflikt, Anpassung, Ausweichung und Umgehung;
Strategien des vertikalen Marketing: Selektionsstrategie, Stimulierungsstrategie,
Kontraktstrategie;
Absatzmittlerbezogene Basisstrategien
a. Konfliktstrategie: bei Anwendung der Konfliktstrategie stellt sich der Hersteller
zwei Hauptaufgaben: die eigene Herstellermacht zu vergrern und die Macht des Handels zu
relativieren. Auf diese Weise basiert diese strategische Option auf der Marketingfhrerschaft
des Herstellers in den Absatzkanlen. Dazu wird die Pull-Strategie durchgesetzt. Die Pull-
Strategie umfasst eine agressive Kommunikationspolitik zur Motivierung der Endabnehmer,
die Ergebnisse des Herstellers beim Handel nachzufragen um diesen damit zu zwingen, die
Produkte des Herstellers zu fhren. Auf diese Weise ordert der Handel die Produkte des
Herstellers zu dessen Bedingungen, damit er keine Kunden verliert.
Die Pull-Startegie ist besonders im Lebensmittelhandel erfolgreich, wo die induzierte
Nachfrage gro genug ist und ein Vorverkauf des Produkts vom Handel als Argument zur
Leistung betrachtet wird. Das ist so, weil dort Verbraucherwerbung des Herstellers und ein
hoher Bekanntheitsgrad als wichtige Kriterien zur Aufnahme von Produkten in das Sortiment
gelten [vgl. Irrgang W., $989, S. 44].
b. Anpassungsstrategie: bei dieser strategischen Option akzeptiert der Hersteller die
Dominanz des Handels im Absatzkanal. Deshalb verhlt er sich passiv bei der Gestaltung
seiner Absatzkanle.
Dazu wird meist die Push-Strategie angewendet [vgl. Meffert, $994, S. $67f]. Bei der
Push-Strategie werden die Produkte des Herstellers in den Handel mit groen Rabatten
hineinverkauft, und der Hersteller bernimmt viele Handelsfunktionen kostenlos (z.B. Regale
usw.). Der Erfolg dieser Strategieart ist eng mit einer stndigen Marktforschung verbunden,
um bei negativen Tendenzen in der Umsatzentwicklung eine Flexibilitt des Unternehmens zu
sichern.
c. Ausweichstrategien: mit der Ausweichstrategie versucht das Unternehmen seine
Abhngigkeit von den einzelnen Handelsunternehmen zu reduzieren und fr sich gnstige
Handelsabgabepreise zu sichern. Auf diese Weise ist es mglich, eine Selektion der
Kapitel 2
Handelsunternehmen durchzufhren und die Effektivitt der Geschftsbeziehungen zu
steigern. Wichtige Voraussetzungen fr die Ausweichstrategie sind Ausweitung des Exports
des Herstellers, Erschlieung neuer attraktiver Mrkte u.a.
d. Umgehungsstrategien: Der Sinn dieser strategischen Option ist der Direktvertrieb
oder der Aufbau herstellereigener Handelsbetriebe. Die bernahme der Handelsfunktionen
kann die Kosten und das Risiko fr das Unternehmen steigern. Deshalb ist diese Strategie
nicht besonders passend fr Klein- und Mittelunternehmen, weil damit auch Verluste von
Sortiments- und Verbundeffekten entstehen knnen.
Strategien des vertikalen Marketing
a. Selektionsstrategie: Kern der Selektionsstrategie ist die Festlegung der
Handelsinstrumente der Geschftsbeziehungen des Herstellers (Distributionsgrad,
Vertriebsstufen, Handelsunternehmen usw.). Der entsprechende Entscheid des Herstellers
hngt von den Umweltfaktoren und den Besonderheiten des Unternehmens ab.
Es gibt drei Varianten bei der Bestimmung des Distributionsgrades:
hoher Distributionsgrad: d.h. intensiver Vertrieb mit mglichst vielen
Handelsunternehmen (z.B. bei Herstellern von Gtern des tglichen Bedarfs);
selektiver Distributionsgrad: d.h. selektiver Vertrieb mit wenigen
Handelsunternehmen (z.B. bei Herstellern von qualitativ hochwertigen und
exklusiven Gtern);
niedriger Distributionsgrad: d.h. exklusiver Vertrieb mit einem
Handelsunternehmen (z.B. bei Herstellern von qualitativ hochwertigen und
exklusiven Gtern);
b. Stimulierungsstrategie: bei der Stimulierungsstrategie werden monetre und
nichtmonetre Instrumente verwendet.
Die monetren Instrumente schlieen zwei Elemente ein: Rabatte und Finanzhilfen fr die
Absatzmittler. Der Hersteller muss im Rahmen seiner Rabattstrategie das Rabattbudget, die
Rabattarten und die Rabattstaffelung festlegen:
Rabatt: zum Hineinverkauf; zur Bestelloptimierung; zur Logistikoptimierung; zur
Zahlungssicherung;
Rabattstaffelung: progressiv; linear; degressiv;
Die Finanzmittel dienen im allgemeinen der Verbesserung der Wettbewerbsposition
der Absatzmittler oder untersttzen seine Ttigkeiten (z.B. Umbau und Reorganisation von
Verkaufsstellen usw.) Finanzhilfen sind nur bei engen Vertragsbindungen und
Gegenleistungen des Handels verbreitet.
c. Kontraktstrategie: Hauptinhalt der Kontraktstrategie ist die rechtliche
Absicherung der vertikalen Kooperation von Herstellern und Hndlern. Folgende Elemente
sind im einzelnen festzulegen:
Welche Organisation bernimmt die Fhrerschaft in der Kooperation?
Welche Bereiche (Marketing, Personal usw.) sind zu regeln?
Wie hoch muss der Intensittsgrad der vertikalen Kooperation sein?
Wie wird die Kontrolle durchgefhrt?
Welche wird die Fristigkeit der Kooperation sein?
Die einzelnen strategischen Optionen bieten verschiedene Vorteile fr den Hersteller
(vgl. Abb. 2.$6.). Die Wahl des Hndlers hngt auch von der Technologie, der
Marktlebenszyklusphase und dabei besonders von dem Marktsttigungsgrad ab.
Strategisches Marketing
Strategietyp
Beurteilungskriterien
Kooperationsstrategien
Vertragshndler- System Kommissionssystem Franchise- System
Erreichung der Marketingziele
Kosten/Finanzbedarf
Koordinations- und Kontrollaufwand
Beeinflussbarkeit absatzpolitischer
Instrumente nachgelagerter
Absatzstufen
Stabilitt des Vertriebssystems
Wachstumspotential/
berlebensfhigkeit auf lngere
Sicht
Anpassungsfhigkeit
Durchsetzbarkeit strategischer
Vernderungen gegenber
bisherigen Marktpartnern
gut
eher gering
mittel
mittel
stabil
gegeben
schwierig
mittel
nur teilweise gut
sehr hoch
eher hoch
teilweise sehr hoch
eher weniger stabil
gering
schwierig
eher leicht
sehr gut
mittel
hoch
sehr hoch
eher stabil
hoch
eher schwierig
schwierig
Abb. 2.16. Beurteilung von Kontraktstrategien
Quelle: Meffert H., 1994, S. 184
2.3. Verfahren zur Strategiebestimmung
2.3.1. Portfolio-Analyse
Die Portfolio-Analyse erlaubt die strategischen Erfolgsaussichten der einzelnen
Produkte oder Produktbereiche des Unternehmens zu bestimmen. Mit dieser Analyse kann die
Organisation der folgenden Frage nachgehen: Wie muss das optimale Produkteprogramm
aufgrund der ausfhrlichen Umwelt- und Unternehmensanalysen aussehen, um die Ziele des
Unternehmens maximal zu erreichen?
Bei der Portfolio-Analyse sind drei Schritte zu unterscheiden:
a. Darstellung des Ist-Portfolios;
b. Bestimmung des Soll-Portfolios
c. Entwicklung von SGF-Strategien zur Realisierung des Soll-Portfolios.
Der Grundbegriff in dieser Analyse ist das strategische Geschftsfeld (SGF), das eine
Kombination zwischen Produkten und Mrkten darstellt. Es weist die folgenden Merkmale
auf:
Das strategische Geschftsfeld ist ein relativ selbststndiger Geschftsbereich,
oder die Gruppe gleichartiger Produkte.
Das strategische Geschftsfeld hat eine Aufgabe, die sich von denen anderer
Geschftsbereiche deutlich abhebt.
Das strategische Geschftsfeld hat seine eigenen Konkurrenten.
Das strategische Geschftsfeld besteht aus einer oder aus mehreren
Programmebenen und funktionalen Ebenen.
Das strategische Geschftsfeld kann von der strategischen Planung profitieren.
Das strategische Geschftsfeld kann unabhngig von den anderen Bereichen
geplant werden.
Kapitel 2
Der Boston Consulting Group (BCG) hat die Marktanteils-/Marktwachstums-Matrix
entwickelt. Dadurch werden die einzelnen SGF bezglich Marktwachstum und relativem
Marktanteil eingeschtzt. Die Marktwachstumsraten werden aufgrund der Dynamik des
Umsatzes des Gesamtmarktes berechnet. Auf diese Weise ist der Marktwachstum ein
Indikator fr die Attraktivitt des strategischen Geschftsfeldes. Der relative Marktanteil jedes
strategischen Geschftsfeldes ist das Verhltnis des eigenen Umsatzes zum Umsatz des
fhrenden (der drei grten) Konkurrenten. Das Ist-Portfolio wird erstellt, indem alle
strategischen Geschftsfelder in die Matrix eingetragen werden.
Die Achsen der Matrix werden in hoch und gering eingeteilt. Auf diese Weise
ergibt sich eine Vierfelder-Matrix. Jedes Feld charakterisiert sich durch Besonderheiten seines
Investionsprogramms (Normstrategie) und seiner Cash-flow-Erzeugung. Die vier Quadranten
werden wie folgt bezeichnet (vgl. Abb 2.$7.)
FRAGEZEICHEN
Groer negativer Cash-flow
STERN
Bescheidener positiver oder negativer
Cash-flow
ARMER HUND
Bescheidener positiver oder
negativer Cash-flow
CASH-KUH
Groer positiver Cash-flow
Abb. 2.17. Matrix der BCG
Die Portfolio-Analyse dient hauptschlich dazu, das grobe Investitionsprogramm des
Unternehmens darzustellen und die Zuweisung von Ressourcen auf Konzernebene und auf der
Ebene der SGF, der Produktgruppen und der einzelnen Marktsegmente zu klren.
gering hoch
Relativer Marktanteil
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i
n
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Markt-
wachstums-
rate
Strategisches Marketing
Die Matrix der BCG wurde weiterentwickelt (vgl. Abb. 2.$8.).
Abb. 2.18. Portfolio nach General Electrics / Mc Kinsey
Im Marktattraktivitts-Wettbewerbspositionsportfolio werden drei Normenstrategien
empfohlen:
Investitions- und Wachstumsstrategien, d.h. Halten und Ausbau der Position solcher
strategischer Geschftsfelder, deren Marktattraktivitt und relativer
Wettbewerbsvorteil als mittel bis hoch beurteilt wird;
Abschpfungs- und Desinvestitionsstrategien, d.h. Abschpfung und
Desinvestierung dieser SGF, weil sie sich durch mittlere oder niedrige
Marktattraktivitt und Wettbewerbsposition kennzeichnen (schlechte zuknftige
Gewinnchancen; Freisetzung von Ressourcen);
Selektive Strategien, d.h. Offensivstrategien fr SGF mit hoher Marktattraktivitt
und niedriger relativer Wettbewerbsposition; Devensivstrategien fr SGF mit
niedriger Marktattraktivitt und hoher relativer Wettbewerbsposition;
bergangsstrategien fr SGF mit mittlerer Marktattraktivitt und mittlerer relativer
Wettbewerbsposition (Maximierung des Cash-flow durch
Rationalisierungsmanahmen)
Die Portfolio-Analyse ntzt die wesentlichen Erkenntnisse aus der Umwelt- und
Unternehmensanalyse. Auf diese Weise dient die Portfolio-Analyse als rationale Basis auch
fr die Erarbeitung der Marketingstrategien des Unternehmens, weil diese Methode eine
logische Brcke zwischen Informationsanalyse und Strategieentwicklung bildet. Das ist
nmlich so, weil dadurch solche Variablen wie Attraktivitt des Business, eigene relative
Position, strategische Ziele und Entwicklungsbedarf zusammen evaluiert werden.
Manchmal wird die Portfolio-Analyse auch bei der Konkurrenten-Analyse verwendet.
Wertvolle Schlussfolgerungen ergeben sich aus dem periodischen Vergleich des Portfolios
des eigenen Unternehmens und der Portfolios seiner Hauptkonkurrenten.
Die Portfolio-Analyse kann auch als Kontrollmittel angewandt werden, indem die SGF
des Unternehmens periodisch in die BCG-Matrix eingetragen werden und die Ergebnisse
verglichen werden.
Die Nutzung der Portfolio-Analyse charakterisiert sich durch manche Probleme und
Einwnde. Sie kann die gegenwrtigen komplizierten Konkurrenzbeziehungen nicht grndlich
einschtzen. Ausserdem werden bei dieser Methode den Produktlebenszyklus und die
synergetischen Effekte vernachlssigt.
Wachsen Halten
Investieren
Ernten
Aussteigen
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c
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m
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g
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r
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n
g
Marktattraktivitt
Kapitel 2
2.3.2. Produktlebenszyklus
Es wurde schon oben im Text hervorgehoben, dass bei der BCG-Matrix der
Produktlebenszyklus vernachlssigt wird. Alle Produkte des Unternehmens besitzen immer
einen vernderlichen Lebenszyklus, indem der zeitliche Ablauf der einzelnen Phasen
unterschiedlich sein kann. Am gebruchlichsten wird der Produktlebenszyklus mit fnf
Phasen beschrieben: Einfhrung, Wachstum, Reife, Sttigung und Niedergang.
Von der Phase des Produktlebenszyklus hngen die produktpolitischen Manahmen
ab, die potentiellen Mglichkeiten der jeweiligen Phase auszunutzen und den
Produktlebenszyklus zu verlngern. Jede Phase des Produktlebenszyklus zeichnet sich aus
durch bestimmte Ertrge und Gewinne, die fr verschiedene Zwecke verwendet werden
knnen.
Die grundlegenden Behauptungen des Produktlebenszyklus sind, dass jedes Produkt
unabhngig von seinem spezifischen Umsatz- und Absatzverlauf zunchst steigende und dann
sinkende Grenzumstze erzielt und dass jedes Produkt ganz bestimmte Phasen unabhngig
von der Lebensdauer durchluft.
2.3.3. Strategische Lcke (GAP - Analyse)
Die Gap-Analyse berprft die bereinstimmung (bzw. die Abweichungen) der
Umsatz-/Ertragserwartungen mit den langfristigen Zielen und Ertragsprojektionen insgesamt
und fr einzelne Produktlinien oder Sparten. Die strategische Lcke wird als GAP bezeichnet.
Die Lckenanalyse ist ein Verfahren zur Frherkennung von Problemen in der
strategischen Entwicklung des Unternehmens. Durch dieses analytische Instrument werden
Zielgren (Gewinn, Umsatz usw.) mit den voraussichtlichen Unternehmensergebnissen in
einem bersehbaren Zeitraum verglichen, d.h. auf diese Weise wird der Zielerreichungsgrad
gemessen. Die strategische Lcke (Gap) stellt die Abweichung der erwarteten Zielrealisierung
von der geplanten Zielgre dar.
Falls groe negative Abweichungen festgestellt werden, mssen %nderungen und
Anpassungen der ursprnglich gewhlten Strategie gemacht werden (Neuformulierung der
Marketingziele, Planung der entsprechenden Manahmen zur Zielerreichung im Rahmen der
Marketingstrategien usw.).
Geeignete Manahmen zur Schlieung der strategischen Lcke (GAP) sind:
Entwicklung neuer Projekte;
Einfhrung neuer Produkte;
Neupositionierung der bestehenden Produkte;
Sortimentvernderung durch Produktedifferenzierungen;
Erweiterung des Business durch Diversifikation, Kooperationsttigkeit,
Akquisition usw.
Strategisches Marketing
Abb. 2.19. Graphische Darstellung der GAP - Analyse
Die oben beschriebenen Verfahren zur Strategiebestimmung sind solche Instrumente
zur strategischen Diagnostik, die zwei Hauptfunktionen erfllen:
Feststellung von strategischen Lcken;
Identifizierung von Wettbewerbspositionen des Unternehmens.
Danach muss das Strategiekonzept entwickelt werden. Ausgangsbasis fr die
Strategieerarbeitung bilden die Umwelt- und Unternehmensanalysen [vgl. Kapitel 3 und 4].
Diese Analysen geben wertvolle Informationen und Schlussfolgerungen ber die externen und
internen Potentiale des Unternehmens und die Haupttendenzen ihrer Entwicklung. Auf diese
Beurteilungen beruht der Prozess der Strategieselektion und der Strategieentscheidungen.
Die Selektion der zieladquaten Strategiealternativen als Basis fr Optimierung der
Unternehmensstrategie erfolgt aufgrund einer mehrstufigen Prozedur (Abb. 2.20.).
Umsatz
Zielumsatz
strategische Lcke
Diese Lcke kann trotz Aktivitten nicht
geschlossen werden
Ausweitung durch eigene Marketingaktivitten
Erwarteter Umsatz ohne besondere
Marketingaktivitten
$995 $996 $997 $998 $999 2000 200$ 2002
Zeit
Kapitel 2
Abb. 2.20. Selektionsprozedur fr Strategieformulierung
Quelle: Becker, J., 1993, S. 456
Die Stufen dieser Selektionsprozedur sind die folgenden:
a) Zulssigkeitsprfung - es handelt sich um eine allgemeine Zielvertrglichkeits-
prfung;
b) Nutzwertanalyse - die Hauptaufgabe ist jetzt eine einengende Prfung unter
Zieldominanz-Gesichtspunkten durchzufhren;
jeweils ausgeschiedene
Strategien
Zunehmender Abnehmende
Informationsgrad Zahl der
Strategien
Zulssigkeitsprfung
Mgliche und zulssige Strategien
Nutzwertanalyse
Mgliche zulssige und aussichtsreiche Strategien
Wirtschaftlichkeitsrechnung
Rentable Strategien
Entscheidungsbaumverfahren
Effiziente Strategien
Risikoprferenzmethode
Optimale Strategien
Mgliche Strategien
Strategisches Marketing
c) Wirtschaftlichkeitsrechnung - es handelt sich um Investitionsrechnungen und
Messung der Rentabilitt der einzelnen mglichen, zulssigen und
aussichtsreichen Strategien;
d) Entscheidungsbaumverfahren - es wird hier die Effizienz der (ober-)zieladquaten
Strategiealternativen berechnet.
e) Risikoprferenzmethode - durch diese Methode versucht man das
Unternehmensrisiko unter Bercksichtigung der einzelnen Investitionsprojekte und
der Risikobereitschaft der Entscheidungstrger zu reduzieren und zu leiten.
Die Einsichten, Neigungen und Wertungen spielen eine groe Rolle bei der
Strategieerarbeitung. Folgende Faktoren beeinflussen in hohem Mae den Prozess der
Strategieselektion [vgl. Neubrger, $989, S. 36 ff., 63 ff.]:
Der Kompromiss zwischen Maximierung der Mglichkeiten und Minimierung der
Risiken;
Die Wahl zwischen risikoreicher Innovationspolitik mit berdurchschnittlicher und
risikoarmer Innovationspolitik mit unterdurchschnittlichen Gewinnpotentialen;
Das Andeuten der potentiellen Aktionen und Reaktionen wichtiger Konkurrenten auf
die eigenen strategischen Handlungen;
Das richtige Timing der strategischen Handlungsmuster;
Es geht um Optimierung der zeitlichen Phasen, in denen sich die
Unternehmenspotentiale und die Anforderungen der externen Faktoren (Markt,
Konkurrenten, Konsumenten usw.) in bester Harmonie befinden.
2.4. Konzeptebene des Marketingmix
Hier mssen folgende Fragen beantwortet werden:
Welche sind das Wesen und die Dimensionen des Marketingmix?
Welche Stufen und Orientierungspole sind charakteristisch fr den Marketing-
Mix?
Wie erfolgt die strategische Ausrichtung des Marketingmix auf den Wettbewerb?
Welche Modelle und Kalkle zur Marketingmixfeststellung kann man in der
unternehmerischen Praxis gebrauchen?
Der Marketingmix untersttzt die eigentliche Realisierung der Marketingziele und
Marketingstrategien in der unternehmerischen Praxis. Er bildet die operative Komponente des
Marketingkonzeptes und stellt das zieloreintierte und strategieadquate System von
Marketinginstrumenten dar.
Der Marketingmix zeichnet sich durch besondere Komplexitt aus. Diese
Besonderheit fordert stndige und intensive Koordinationsttigkeit, einschlielich in
Verbindung mit der Verteilung des Marketingbudgets auf allen Ebenen des Management im
Unternehmen.
Der Prozess der Wahl des Marketingmix hat folgende Etappen:
Bestimmung der Marketinginstrumente, die in der konkreten
Entscheidungssituation zur Verfgung stehen.
Selektion der einzusetzenden Instrumente, die den Marketingzielen und
Marketingstrategien maximal entsprechen und sich gegenseitig bewirken.
Bestimmung der zeitlichen Reihenfolge der eigentlichen Einsetzung der
Marketinginstrumente.
Kapitel 2
Die Elemente des Marketingmix sind die folgenden Instrumentalbereiche:
Das Produkt
Die Elemente dieser Komponente des Marketingmix sind: Produktpolitik,
Programmpolitik, Garantieleistung, Kundendienst.
Es geht um die Bestimmung folgender Gestaltungsbereiche:
- Technisch-funktionale Qualitt (Produktinneres);
- Formal-sthetische Qualitt (Produktusseres);
- Verpackung;
- Markierung;
- Preis.
Wichtige Instrumente dieser Gruppe sind: Rabattpolitik, Lieferungs- und
Zahlungsbedingungen, Kreditgewhrung.
Der Absatz
Wichtige Instrumente sind hier: Standort, Absatzwege, Betriebs- und
Lieferbereitschaft, persnliche Verkufe.
Die Promotion
Wichtige Elemente dieser Gruppe sind: Werbung, Verkaufsfrderung, Public
Relations.
Die konkrete Gestaltung des Marketingmix hngt von folgenden Faktoren ab:
Branche, in der das Unternehmen operiert (Konsumgterindustrie, Investitions-
gterindustrie, Dienstleistungssektor);
Gewhlte Strategie des Unternehmens;
Betriebstypologie; es handelt sich um den Typ der Stoffverwertung, die angewandte
Technologie, die Fertigung (Einzel-, Serien-, Massenfertigung) usw. [vgl. Schfer,
E., $97$, II, S. 3$5 ff.];
Produktlebenszyklus; die Marketinginstrumente, die das Unternehmen fr die
Forschung seiner Mrkte anwendet, hngen von der konkreten Phase des
Produktlebenszykluses ab (vgl. Abb. 2.20.);
Konjunkturentwicklung (Rezession, Aufschwung - Expansion bzw. Boom usw.);
Marktphasenbesonderheiten (stagnierender Markt usw.).
Strategisches Marketing
Tab. 2.1. Marketinginstrumente und Produktlebenszyklus
Phase
Marketing-
instrumente
Forschung-
Entwicklung
Einfhrung Wachstum Reife
Produkt-
politik
Bedarfsanalyse
Zielgruppen-
definition, Potential-
schtzung
Test alternativer
Produktkonzepte
Schwachstellen-
analyse
Positionierung im
Markt
berprfung der
Zielgruppen und
Potentialschtzung
Zufriedenheit und
Kritik
Profilierung im
Markt
Kontinuierliche
Strukturbe-
obachtung
Loyalitt
Kontinuierliche
Strukturbe-
obachtung
berprfung der
Rahmen-
bedingungen
Produkt-
differenzierung
Preispolitik
Ermittlung von
Preisschwellen
Messung von
Preiselastizitt
berprfung der
Preisschwellen
Konkurrenz-
analyse
Preisanpassungen
Preis-differenzierung
Treueprmien
Rabatte
Distribu-
tionspolitik
Ermittlung adquater
Vertriebswege /
Standorte
Test alternativer
Vertriebswege
Optimierung der
Absatzmittler-
ttigkeiten und
Warenplazierung
Optimierung der
Vertriebsstrukturen
und Kapazitten
des Unternehmens
Erschlieung neuer
Vertriebs-wege
Kommuni-
kations-
politik
Produktanmutung
Nutzenerwartung
Ermittlung der Kauf-
und Verwendungs-
motive
Werbe- und
Mediaplanung
Werbungseffizienz,
forschung und
Kontrolle
Mitarbeiterschulung
Mediaoptimierung
Werbeoptimierung
Messung des
Schulungserfolgs
Entwicklung und
berprfung von
Folgekampagnen
Quelle: Infratest Wirtschaftsforschung
Kapitel 2
In der Abbildung 2.2$. sind die typischen Strategien- und Marketinginstrumente in stagnierenden
Mrkten angegeben [vgl. Becker, J., $993, S. 570].
Strategieschwerpunkt
Marketinginstrumente
Kostenfhrerschaft
(auf dem Gesamtmarkt oder in der
Nische)
Differenzierung
(Qualittsfhrerschaft auf dem
Gesamtmarkt oder in der Nische)
Produkt- und
Sortimentpolitik:
Sortiment
Innovation
Kundendienst
Markierung
Produktrationalisierung durch
Wertanalyse;
Programmbereinigung durch
Produkteliminierung;
vorwiegend Prozessinnovationen;
Minimierung von
Kundendienstleistungen durch
Entwicklung von Produkten mit
geringem oder kleinem Servicebedarf
(z.B. Wegwerfprodukte);
Konzentration auf eine oder einige
starke Einzelmarken;
Produktdifferenzierung und
Sortimentabrundung;
vorwiegend Produktinnovationen;
Schaffung von Angebotsinnovationen;
Verstrkung der kundendienstpolitischen
Aktivitten;
Verwendung von Dachmarkenstrategien;
Preispolitik
Preisreduzierungen entsprechend den
mengen- und
rationalisierungsbedingten
Kostensenkungen;
Ausnutzung der Preisbereitschaft der
Konsumenten durch eine
Hochpreispolitik sowie durch
Preisdifferenzierung;
Kommunikations-
politik
Umsetzung des Strategie-
schwerpunkts Preisgnstigkeit durch
standardisierte Zielgruppenansprache
ber Massenmedien (in Zukunft
verstrkt ber Satellitenfernsehen);
Umsetzung des Strategieschwerpunkts
Qualitt durch differenzierte
Zielgruppenansprache ber zielgruppen-
adquate Medien sowie ber
Direktwerbung (in Zukunft verstrkt ber
Bildschirmtext)
Distributionspolitik
Distributions-
konzept
Kooperation mit
dem Handel
Direktvertrieb
Intensive oder selektive Distribution
(Selektionskriterium:
Abnahmemengen)
In erster Linie zur Reduzierung von
Distrbutionskosten
Wegen der Notwendigkeit einer
breiten Distribution durch eigene
Verkaufsstellen der Hersteller kaum
finanzierbar. Vertrieb ber Versand-
aktivitten erwgenswert.
Exklusive oder selektive Distribution
(Selektionskriterium:
Einkaufsstttenimage)
Enge, umfassende Kooperation auf der
Basis vertraglicher Vertriebssysteme
insbesondere ber Franchisesysteme
Bei exklusiven und erklrungsbedrftigen
Produkten durch eigene Verkaufs- und
Beratungsstellen der Hersteller
zweckmig.
Abb. 2.21. Typische Strategien- und Marketinginstrumente in stagnierenden Mrkten
Strategisches Marketing
2.5. Marketingkonzept und Schnittstellen - Management
Die Erarbeitung eine harmonisierten Marketing-Konzeptes fordert stndige
Koordinationsttigkeit, das oft ber die Grenzen des Marketingentscheidungsgebiets
hinausgeht. Der langfristige Erfolg des Unternehmens setzt nicht nur die Entwicklung seines
Marketing-Konzeptes voraus, sondern auch ein stndiges Streben nach praktischen
Anwendung. Die wichtigste Voraussetzung dafr ist das Schnittstellen-Management, das die
Koordination im Rahmen des ganzen Unternehmens frdert.
Die Erstellung des Marketing-Konzeptes fordert eine fachliche Lsung von Aufgaben,
die nicht nur direkt mit dem Marketing verbunden sind, wie z. B. Aufgaben der anderen
Funtionsbereiche des Unternehmens: Produktion, Forschung und Entwicklung, Personal usw.
In diesem Sinne fordert das effektvolle Schnittstellen-Management erfolgreiche
Zusammenarbeit und Koordinierung der Unternehmensentscheidungen aller
Funktionsbereiche der Organisation.
Die notwendigen Voraussetzungen dafr sind:
Rationelle Organisationsstruktur, die die eigentliche Ttigkeit und die
Zusammenarbeit zwischen den Funktionsbereichen untersttzt, und nicht hemmt.
Entwicklung eines adquaten Priorittensystems, das den Entscheidungsprozess
erleichtert und die potentiellen Konflikte lst.
Entwicklung eines adquaten Informationssystems des Unternehmens, das den
Entscheidungsprozess (einschlielich Formulierung effektvoller
Strategiekombinationen) und die stndige Kontrolle ermglicht und rationalisiert.
Stndige Forschung der Unternehmensumwelt (Makro- und Mikroumwelt) und
Unternehmensanalyse (Wertkettenanalyse, Analyse der Kernkompetenzen,
Unternehmenspotentiale usw.) [vgl. Kapitel 3 und 4];
Schaffung eines adquaten Fhrungs- und Arbeitstils, der die Fhigkeiten und die
schpferische Ttigkeit der Mitarbeiter der Organisation frdert.
Typische Konflikte zwischen der Marketingabteilung und den anderen
Funktionsbereichen sind in der Abbildung 2.22. systematisiert [vgl. Kotler, Ph., $982, S. 62$].
Kapitel 2
Abteilung legt Wert auf
Die Marketingabteilung legt
Nachdruck auf...
Forschung und
Entwicklung
Engineering
Einkauf
Produktion
Finanzwesen
Rechnungswesen
Kreditwesen
Grundlagenforschung
intrinsische Qualitt
funktionale
Produkteigenschaften
lange Entwurfszeiten
wenige Versionen
standardisierte Komponenten
schmale Produktlinie
standardisierte Preise
Preis des Materials
Einkauf in wirtschaftlichen
Mengen
Einkauf in greren zeitlichen
Abstnden
lange Anlaufzeit
lange Produktionslaufzeit mit
wenig Produktversionen
keinen Umstieg auf neue
Produktversionen
Standardauftrge
Leichtigkeit der Herstellung
durchschnittliche
Qualittskontrolle
rationale Argumente fr
geplante Ausgaben
starre Budgets
kostendeckende Preisbildung
standardisierte Transaktionen
wenige Berichte
ausfhrliche Kenntnisse der
finanziellen Lage des Kunden
niedriges Kreditrisiko
harte Kreditbedingungen
strenge Verfahren beim
Einziehen der Rechnungs-
betrge
angewandte Forschung
wahrgenommene Qualitt
verkaufsfrdernde Eigenschaften
kurze Entwurfszeiten
viele Versionen
Sonderanfertigung von Komponenten
breite Produktlinie
nichtstandardisierte Teile
Qualitt des Materials
Einkauf in greren Mengen zur
Vermeidung von Engpssen
sofortigen Einkauf bei Kundenbedarf
kurze Anlaufzeit
kurze Produktionslaufzeit mit vielen
Produktversionen
hufigen Umstieg auf neue
Produktversionen
individuell ausgehandelte Auftrge
attraktives Aussehen
strenge Qualittskontrolle
intuitive Argumente fr geplante
Ausgaben
flexible Budgets, anpassungsfhig an
vernderte Umstnde zur Frderung der
Marktentwicklung
geeignete Preisbildung
Sonderbedingungen und Nachlsse
viele Berichte
minimale Untersuchung der
Kreditwrdigkeit des Kunden
mittleres Kreditrisiko
leichte Kreditbedingungen
weniger strenge Einziehung
Abb. 2.22. Typische Konflikte zwischen der Marketingabteilung und den anderen
Funktionsbereichen
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