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Kapitel

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Planung, Organisierung und Controlling des strategischen Marketing

6.1. Strategische Marketingplanung

6.1.1 Theoretische Grundlagen der strategischen Marketingplanung

Wegen der Entwicklung, die nach den 90er Jahren in allen Bereichen der Umwelt einer Organisation eingetreten ist, erwirbt die strategische Planung eine immer wachsende Bedeutung. Die Bedeutung der strategischen Planung wächst wegen den neuen Megatrends 1 , die sowohl in den entwickelten Ländern, als auch auf der gesamten Weltebene viele Änderungen in der Gesellschaft generieren. Unter diesen Umständen, muss die Leitung der Organisation gegen der unsicheren Zukunft kämpfen und sich an der neuen Evolution anpassen. Dafür sind strategische Entscheidungen notwendig. Auf Organisationsebene, müssen für strategische Entscheidungen vier Richtungen in Betracht genommen werden:

Die Evolutionsrichtung der Organisation auf langer Zeitspanne;

Die Definition der Organisationsstruktur;

Die Korrelation der Organisationsaktivitäten mit den Entwicklungen in der Umwelt, damit die Vorteile optimiert und die Risiken verkleinert werden;

Die Korrelation der Organisationsaktivitäten mit den vorhandenen Ressourcen und Möglichkeiten in der nahen Umwelt.

Das strategische Modell der Entscheidungs-Treffung ist in Wirklichkeit, eine Kombination mehrerer möglichen Modelle, von denen eines oder zwei dominieren. So zum Beispiel meint McDonald [1998, 40-41], dass es sechs Modelle der Entscheidungs-Treffung gibt:

Das Planungsmodell, welches eigentlich ein evolutiver Prozess mit mehreren Phasen zur Suche von optimalen Lösungen für genau definierte Ziele ist;

Das Interpretationsmodell, wo sich die Strategie aus der Organisationskultur der Firma ergibt;

Das politische Modell, wo die Strategie das Ergebnis des Kampfes zwischen der Verhandlung und dem Kompromiß der Entscheidungsfaktoren ist;

Das inkremental-logische Modell, welches als Grundsatz die allmähliche Wahrnehmung der Bedürfnisse hat;

Das ökologische Modell welches auf die Anpassung der Organisation an die Entwicklung der Umwelt basiert;

Das visionäre Führungsmodell, wo die Strategie als Ergebnis der Vision der

1 John Naisbitt und Patricia Aburdene meinen, dass in der Jahren 1990 die Megatendenzen der Jahre 1980 continueren und im Folgenden zu finden sind: 1. Die Explosion der Wirtschaft der Jahre 1990; 2. Wiederkunft der Kunst; 3. Erscheinen des Marktsozialismus; 4. Globale Lebensart und künstliches nationalismus; 5. Privatisierung der sozialen staatsdienste; 6. Entwicklung des Fernen Ostens; 7. Aufstieg der Frau in leitenden Funktionen; 8. Biologische Epoche; 9. Wiederaufstieg der Religion im neuen Millenium; 10. Triumph der Individualität.

Strategisches Marketing

Organisationsführung erscheint.

Das Planungsmodell, hauptsächlich als Beispiel der strategischen Planung betrachtet, hat praktisch begonnen von den großen Konzernen aufgenommen zu werden, insbesondere nach den 70er Jahren als die Ölkrise die meisten Länder einschließlich die am meist entwickelten, stark getroffen hat. Die Erweiterung des Systems der strategischen Marketingplanung hatte eine ungleichmäßige und meistens ineffiziente Evolution wegen der Einflüsse einiger ungünstigen Faktoren wie: Wissens-, Informations-, Ressourcen-, kulturelle- und Verhaltungsbegrenzungen.Trotz der Kritiken einiger Autoren gegenüber des Planungsmodells kann man annehmen, dass, wenn einige Begrenzungen in der effizienten Marketingplanung immer noch erhalten bleiben, die Firmen die komplette Planungssysteme benutzen, unter denselben Bedingungen mehr Erfolg als die anderen haben werden. [McDonald,1998, p.47] Innerhalb jeder Organisation kann man über eine Organisationsstategie sprechen. Sie betrifft die Mittel zur Benutzung der Ressourcen in den Bereichen Produktion, Forschung und Entwicklung, Finanzen, Personal und Marketing mit dem Zweck die Firmenobjektive zu erreichen. Die Gesamtstrategie der Organisation versichert die Orientierung der Geschäftsaktivitäten, die Entwicklung eigener Ressourcen, das Erreichen von Kompetititonsvorteile, sowie die Wahl der Organisation- und Leitungssysteme der Produktion, Finanzen, Marketings und der anderen in der Organisation aufgenommenen Funktionen. Entsprechend der Organisationsstrategie kann eine strategische Planung der Geschäftsaktivitäten vorhanden sein, die bezweckt, die Ziele und Strategien der Behauptung jeder Funktion durch das Verhältnis zwischen der Organisation und der Umwelt zu erreichen. Die Behauptung der Marketingfunktion wird in dieser Situation auf Grund der Festlegung einiger Objektive und Marketingstrategien verwirklicht, wobei man von der Rolle ausgeht die dieser Funktion von der Firmenleitungen gegeben wird, und die Abhängigkeit zwischen den Marketingfunktionen und den anderen Funktionen beachtet wird. Die Ziele der Marketingstrategien widerspiegeln also die Bedeutung die die Geschäftsführung dem Marketing gegenüber zeigt. Es gibt Organisationen die aus Marketingperspektive handeln und eine starke Orientierung zum Markt aufweisen. In solchen Situationen bemerkt man, dass die Unterschiede zwischen der strategischen Marketingplanung und der strategischen Geschäftsplanung verschwindet. Innerhalb dieser Organisationen ist die strategische Geschäftsplanung der Ausdruck der strategischen Marketingplanung weil man eine eindeutige Orientierung aller Firmenfunktionen und Aktivitäten zur Erfüllung der Verbraucherwünsche betrachten kann. Einige Firmen definieren eigentlich ihre strategischen Planung als strategische Marketingplanung. [Kotler, Armstrong, 1990, S.35]. Die strategische Planung ist das Prozess zur Formulierung auf Organisationsebene von Objektiven und Strategien auf langer Zeitspanne, die eine gesunde Beziehung zwischen den eigenen Ressourcen und der Umwelt versichern, damit die Hauptobjektive erreicht werden. Die strategische Planung hat die Rolle das Fehlerrisiko zu verkleinern und die Firma in einer guten Position zu plazieren, aus der die Änderungen vorausgesehen werden können und darauf reagiert werden kann, um somit einen gegenseitig günstigen Austausch zu generieren. Die strategische Planung versichert auf langer Zeitspanne eine Evolution aus der aktuellen Position der Organisation innerhalb ihrer Umwelt (insbesondere des Marktes) auf

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eine neue, bessere Position die man mit Hilfe von Marketingstrategien versucht zu erreichen. Diese Marketingstrategien wurden anhand der eigenen Ressourcen und der Trends in der Umwelt erstellt. Philip Kotler meint [1997, S.103] die strategische Planung kann durch drei grundlegende Orientierungen definiert werden:

a) Die Geschäftsaktivitäten der Firma werden betrachtet, als würden sie das Investitionsportfolium darstellen; die strategischen Entscheidungen werden dabei in Betracht nehmen, welche Aktivitätstypen erweitert, erhalten, ausgenutzt oder beendet werden.

b) Die richtige Bewertung des zukünftigen Gewinnpotentials jeder Aktivität durch die Betrachtung des Markterweiterungsrhythmus und der Firmenposition im Markt.

c) Die Erstellung der Strategie für jede Aktivität im Sinne der Erfüllung der Langzeit-Ziele.

In einer Organisation können mehrere strategische Stufen der Entscheidungstreffung vorhanden sein. Meistens sind die Stufen proportional zur Organisationsgröße. Sehr große Firmen können drei oder vier Stufen haben, die sich je nach der Art der Organisation auf der Organisationsebene, auf der strategischen Geschäftsebene, auf der Funktionsebene oder sogar auf der Operationsebene beziehen. [Bacanu, 1997, S.23-25]. Auf allen dieser Stufen kann man von Strategien, beziehungsweise strategische Planung sprechen. Die kleinen, beziehungsweise mittleren Firmen haben sicherlich eine einzige Organizationsebene. Abhängig von den Marketingentscheidungen die von Verantwortlichen getroffen werden können, unterscheidet man zwei Ebenen: eine höhere und eine mittlere Ebene. [Guiltinan, Gordon, 1994, S.10-11]. Auf der höheren, beziehungsweise auf der Organisationsebene beziehen sich die getroffenen Entscheidungen auf die Märkte, die bedient werden, auf die Produkte, die man anbieten kann und auf die Art und Weise, wie man die Ressourcen verteilt. Auf der mittleren Ebene beziehen sich die getroffenen Entscheidungen auf die Produktentwicklung, die Preise, die Werbung, die Verkaufspromotion, die Distribution, usw. Selbstverständlich können in den kleinen und mittleren Firmen dieselben Personen beide Verantwortungen übernehmen. Innerhalb der sehr großen Firmen, der Konzerne zum Beispiel, wird die strategische Planung sowohl auf Konzernebene als auch auf der Ebene jeder einzelnen strategischen Geschäftseinheit realisiert.

6.1.2. Strategische Planung auf der Ebene großer Unternehmen

Auf der Ebene von Firmen von sehr großen Ausmaßen setzt die strategische Planung folgendes voraus:

a. Definition der Unternehmensziele

b. Definition der strategischen Aktivitätseinheiten (SAE)

c. Ressourcenverteilung für jede strategische Geschäftseinheit

d. Planung der neuen Aktivitäten

a. Die Definition der Unternehmensziele bedeutet eine komplexe Tätigkeit, die eine

große Verantwortung des Geschäftsführung voraussetzt. Im Grundsatz muss der Firmenobjektiv den Organisationszweck im Kontext der Umwelt ausdrücken. Die Objektivdefinition muss aus der Perspektive der Geschäftsaktivität und deren Orientierung zu den Verbraucher erfolgen, wobei man den Tätigkeitsbereich, die Produkte und deren

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Bestimmung, die technologische und Inovationskapazität in Acht nehmen muss. Zusätzlich können noch die Beschäftigungen bezüglich des Wachstums und der Profitabilität, die Bemühungen für das öffentliche Bild und dem Firmenpersonal in Acht genommen werden.

b. Definition der strategischen Aktivitätseinheiten (SAE). Die Leitung einer großen

Firma muss die verschiedenen Aktivitätsarten der Organisation aus der Perspektive des Marktes identifizieren, also konkrete Möglichkeiten zu finden den Verbraucher zu befriedigenden. Die Definition der Aktivitäten muss also aus der Sicht des Marktes, nicht aus der Sicht des Güter-Produktionsprozesses gedacht werden. Die sehr großen Konzerne haben viele Aktivitätseinheiten. General Electric hat zum Beispiel 49 solche strategische Aktivitätseinheiten und die Firma Philips hat ihre Aktivitäten in sechs große Divisionen eingeteilt, welche für die Geschäftspolitik aus der ganzen Welt verantwortlich sind: die Halbleiter- und Komponenten-Division, die für Belichtungskörper, die für Medizinische Geräte, die für Haushaltsgeräte, die für Software und Dienstleistungen. Innerhalb dieser Divisionen funktionieren ungefähr 100 Bereiche mit verschiedenen Geschäftsaktivitäten. Eine strategische Geschäftseinheit stellt eine distinkte Aktivität dar, die spezifische Aufgaben, Ziele und Strategien hat, die eigene Pläne entwirft, und innerhalb des Marktes eigene Konkurrenten hat. Sie hat auch einen eigenen Zielmarkt, einen exekutiven Manager der für die strategische Planung, Profiterhaltung, Kontrolle der eigenen Quellen verantwortlich ist. [Berman, Evans, 1982,p.65]. Eine strategische Geschäftseinheit kann eine Division einer Firma sein, ein Profitzentrum, eine Produktlinie innerhalb einer Division, und manchmal ein einziges Produkt oder eine bestimmte Marke.

c. Ressourcenverteilung für jede strategische Geschäftseinheit. Dies setzt die

Festlegung der Performanzen jeder SAE voraus, wobei man einerseits die generierten Gewinnzahlen und andererseits die dazu notwendigen Ausgaben beobachtet. Das wichtigste Bewertungskriterium ist also das Profitpotential jeder SAE. Die Bewertung des Geschäftsportfoliums kann man anhand der von Boston Consulting Group und General Electric vorgeschlagenen Beispiele durchführen. Aus den entsprechenden Analysen, anhand des BCG Modells und wenn die Wachstumsgeschwindigkeit des spezifischen Marktes und der relative Marktanteil beachtet werden, kann bestimmt werden, welche der SAE erweitert, welche auf demselben Niveau bleiben und welche auf Grund ihres finanzobjektiven Beitrags durch Verkauf oder Liquidierung eliminiert werden. Im dem GE-Beispiel wird die Analyse eine Bewertung im Verhältnis zu anderen zwei Kriterien: Markt-Atraktivität und Einheitspotential ergeben.

d. Planung der neuen Aktivitäten. Der Entwicklungsprozess der Firma auf lange

Sicht, (ein Zeithorizont welches sogar 10 Jahre betragen kann) enthält unbedingt einen strategischen Planungsunterschied, der sich aus der Differenz zwischen dem vorausgesehenen Niveau eines Grundindikators (z.B. des Verkaufs) und dem Niveau, der auf Grund der Evolution der SAE vorausgesetzt wurde, ergibt. Philip Kotler empfehlt [1997, S.119-120] drei Möglichkeiten zur Beseitigung dieser Differenz:

Identifizierung

von

neuen

Entwicklungsmöglichkeiten

für

die

laufenden

Firmenaktivitäten, also von Möglichkeiten einer intensiven Entwicklung; Aufnahme von neuen Einheiten als Aktivitäten, die an den schon existierenden

verbunden sind, also Entwicklung durch Integration; Aufnahme von neuen, attraktiven Einheiten, die keinen Zusammenhang mit der jetzigen Firmenaktivität haben, also Entwicklung durch Diversifikation.

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Für jede dieser Entwicklungsmöglichkeiten können verschiedene Modelle entworfen werden. Jedem Modell entsprechen, in Abhängigkeit von den Variablen die man in Acht nimmt gehabt hat, gewisse Strategien. Zum Beispiel im Fall der intensiven Entwicklung, hat das von Igor Ansoff vorgeschlagene Beispiel zwei Hauptvariablen: der Markt, einerseits (jetziger Markt, neue Markte) und andererseits das Produkt (laufende und neue Produkte). Daraus ergeben sich vier mögliche Strategien: die Marktdurchdringungsstrategie, die Markterweiterungsstrategie, die Produkterneuerungsstrategie, die Diversifikationsstrategie. Im Falle der Entwicklung durch Integration können folgende Strategien entwickelt werden: Strategie der Bergauf-Integration, Strategie der Bergab-Integration und die Strategie der horizontalen Integration. Die Entwicklung durch Diversifikation kann durch eine konzentrische Diversifikationstrategie (neue Produkte die an die existierenden Technologien angebundenen werden können, aber andere Verbraucherkategorien ansprechen), durch horizontale Diversifikation (neue Produkte, die nicht an die existenten Technologien angebunden sind, die aber dieselben Verbraucher ansprechen) und durch Konglomerat-Diversifikation (neue Aktivitätsbereiche, die keine Ver-bindung mit den existierenden Tehnologien und Verbraucher haben) erfolgen. In entwickelten Staaten, um den Entwicklungsstrategien eine höhere Effizienz zu verleihen, orientieren sich große Firmen an strategischen Partner mit denen sie strategische Allianzen entwickeln, die zur Bildung strategischer Netze führen. Im Falle einer strategischen Allianz arbeiten zwei Firmen auf mehrere Ebenen zusammen, durch gegenseitigen Austausch von Ressourcen, mit dem Zweck, die Verbesserung der Effizienzen beider Seiten zu erreichen. [Guiltinan, Gordon, 19994, S.33]. Die Existenz von strategischen Allianzen bietet bessere Möglichkeiten zur Entwicklung neuer Technologien, zur Aufnahme neuer Produkte, zur Eroberung neuer Märkte, zur Anpassung an den Marktänderungen sowie bessere Möglichkeiten die Vorteile zu verstärken, die Risiken zu teilen und Parallelisme in der Produktion zu entfernen. Die Ergebnisse sind also bessere und billigere Produkte für den Verbraucher. Philips hat zum Beispiel eine strategische Allianz mit den Konzernen Sharp und Sony realisiert, um die Monitore mit flüssigen Kristallen zu verbessern. Sie haben auch mit dem Lucent Tehnologies Konzern eine Joint-Venture mit dem Namen von Philips Consumer Communications gegründet [PHILIPS, 1997, S.13]. Der Konzern Thysen Stahl hat eine strategische Allianz mit dem polnischen Partner Huta Sendzimira im den Bereich der Stahlblech-Produktion realisiert. [THYSSEN, 1997, S.19] Die strategischen Allianzen ermöglichen die Zusammenarbeit von Firmen die in Wirklichkeit auf dem Markt ernsthafte Konkurrenten sind. So haben zum Beispiel die Konzerne Ford und Mazda zusammengearbeitet, um die Marke Escort herzustellen und General Motors hat mit Toyota zusammengearbeitet, um die Gesellschaft NUMMI zu bilden [Webster,1992, S.8].

strategischen

6.1.3. Strategische

Planung

auf

Ebene

der

Geschäftseinheiten

Die strategische Planung auf Ebene der strategischen Geschäftseinheiten weist distinktive Aspekte auf wegen der Mischung auf dieser Ebenen von diversen, komplexen Aktivitäten, die im Endeffekt zur effektiven Herstellung der Güter und Dienstleistungen für die Zielmärkte. Sicherlich werden Güter und Dienstleistungen nicht nur von den strategischen Einheiten großer Firmen angeboten, sondern auch von vielen anderen Firmen von sehr unterschiedlichen Dimensionen, von den kleinsten zu den größten. Sowohl kleine und mittlere Unternehmen als auch große Unternehmen die keinen Konzerne zugehören können als

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strategische Geschäftseinheiten angesehen werden. Deswegen kann das Modell der strategischen Planung von großen Unternehmen, nach einer entsprechenden Anpassung an jeder Firma angewendet werden, die Güter und Dienstleistungen anbietet. Es wird angenommen [A & A. Zeyl, 1991, S.38] dass die Planung auf der Unternehmenslinie zwei Ebenen hat:

a. Die strategische Ebene, die angibt „was das Unternehmen macht“. Das Marketing überprüft ob die ausgewählten Optionen realistisch sind und beantwortet die Frage: „ist es machbar?“

b. Die operative Ebene die beschäftigt ist mit „wie wird es gemacht“ im Verhältnis zum Markt. Diese Ebene benötigt:

 

die Definition der Marketingstrategien;

den Einsatz der Strategien in Handlungen im Laufe eines Jahres;

die Detailierung jeder Handlung auf sehr kurzer Zeitspanne und deren praktischen Durchführung.

Die

strategische

Planung

auf

Ebene

der

Einheiten

oder

einer

selbstständigen

Organisation setzt folgende Etappen voraus:

Definition der spezifischen Mission der Einheit oder der Organisation; Analyse der äußeren Umwelt; Analyse der inneren Umwelt; Objektiv-Formulierung; Strategie-Formulierung;

Erstellung der Programme; Anwendung; Reaktion und Kontrolle.

Definition des spezifischen Unternehmensauftrags

Im Fall einer strategischen Geschäftseinheit wird sich deren Mission aus der Gesamtmission des Unternehmens ergeben und stellt eine Konkretisierung dieser Mission im Verhältnis zu der spezifischen Aktivität dar. Wenn die Firma eine selbständige Einheit ist, definiert diese ihre Aktivität ähnlich der eines großen Konzernes.

Analyse der äußeren Umwelt

Diese Phase der strategischen Planung besteht in der Wahrnahme und Bewertung der Verhältnisse der Firma zu den externen Faktoren mit dem Zweck die Chancen und Risiken zu erkennen. Man muss mit maximaler Aufmerksamkeit die Chancen und Risiken identifizieren und richtig bewerten, insbesondere innerhalb der Märkte, wo man tätig ist. Dafür kann man spezifische Instrumente benutzen, wie z.B. die Opportunität und Bedrohungs-Matriz. Normalerweise wird eine Maximierung der starken Punkten verfolgt durch die Kombination des existierenden Potentials mit einem neuen Potential, der aus einer oder mehreren gewissen Entwicklungsarten resultiert.

Analyse der inneren Umwelt

Eine solche Analyse verfolgt die Wahrnahme und Bewertung der eigenen Ressourcen, des eigenen Potentials und dann die Analyse im Bezug zur existierenden Situation in der äußeren Umwelt, um die starken und schwachen Punkte zu finden.

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Die Formulierung der Firmenobjektive

Man verfolgt die Festlegung der Ziele, die die Grundaspekte der Geschäftsaktivität betrifft, sowohl quantitativ als und qualitativ, wie zum Beispiel: Verkaufszahlenerhöhung, Wachstum der Marktquote, Profitwachstum, Innovation. Die Innovation, die Reputation, die Leitrolle sind qualitative Objektive. Die Objektive müssen so formuliert werden, dass sie ein Maß erhalten, d.h. sie werden in quantitativen Größen wiedergefunden, die aus genauen Bestimmungen und nicht aus subjektiven Annahmen erfolgen. Sie müssen auch realistisch sein, also die Möglichkeiten und Potentiale der Firma in Acht nehmen. Man muss gleichzeitig auch die Kompatibilität zwischen den verschiedenen vorgesehenen Objektive versichern. Ein Beispiel für einige strategisches Ziel des deutschen Konzernes Thyssen ist:

Konzentrierung auf Stahlblechproduktion um den Profit zu erhöhen, den Schwerpunkt auf der Globalisierungtendenz zu legen, die Verbesserung des Qualitätsmanagements, auf den Käufer gerichtet, all diese als Anhaltspunkte des Weges, welcher zur Erfüllung der strategischen Ziele führt, um die Rate des Rückgewinnes der Investitionen von 15% zu erhalen [THYSSEN, 1997, S.62].

Die Formulierung der Strategie

Die Aufgabe wird durch die Erfüllung der Firmenobjektive erreicht. Die Erfüllung der Ziele setzt den Entwurf und die Wahl einiger guten Strategien voraus. Eine Strategie zeigt die Richtung der Aktivitäten an, den Weg der zu folgen ist, um ein oder mehrere Ziele zu erreichen. Die Marketingstrategie einer Organisation ist das Ergebnis mehrerer Faktoren von denen folgende die wichtigsten sind:

Faktoren die eine Gesamtübersicht der Firmensituation ermöglichen, wobei man die Aufgabe, die Ziele und die strategischen Fähigkeiten in Acht nimmt; Die Situation jedes Produktes innerhalb des Marktes; Konkurrenzsituation; Die Opportunitäten und Bedrohungen, die in der Umwelt existieren.

Nach Michael Porters Meinung [1980, 2.Kap] kann man drei Arten von solchen Strategien zur Erfüllung der Marktziele unterscheiden:

Die Strategie der niedrigsten Gesamtkosten (Produktion, Distribution, Promovierung), welche die Kosten-Führungsposition auf Branchenebene sichern; Differenzierungsstrategie, welche die Einrichtung unterschiedlicher Kapazitäten bedeutet, die als einmalig auf Branchenebene empfunden werden (Ausdruck des differenzierten Marketings). Konzentrierungsstrategie, welche konzentrierte Bemühungen zum Erreichen von kompetitiven Vorteilen auf gewisse Segmente oder Bereiche voraussetzt (Ausdruck des Konzentrierten Marketings)

Erstellung von Programmen

Damit die Materialisierung der Strategien möglich wird, muss die Firma Aktionsprogramme erstellen. Diese haben eine konkrete Aktionsart, durch die Prisma der Marketing-Mischung, so dass die festgelegten Ziele erreicht werden können. Ein Aktionsprogramm zeigt was gemacht werden muss, wer machen muss was festgelegt wurde,

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und wie die Entscheidungen und Aktionen zur Erfüllung der strategischen Marketingobjektive koordiniert werden müssen. Die Marketingprogramme werden anhand von Budgeten durchgeführt, die die notwendigen Ressourcen zur Verfügung stellen und deren Zeitspanne das nächste Jahr umfasst. Der Inhalt der Marketingprogramme wird mit den Zielen, die von der Firma festgelegt wurden, in Zusammenhang gebracht, sowie mit den Besonderheiten der Marketingumwelt in welche es aktioniert, mit den Ressourcen und deren Auswertungsniveaus. [Patriche, 1994,

S.28].

Die Anwendung

In dieser Etappe findet die effektive praktische Anwendung der Marketingprogramme statt. Die Faktoren der internen Mikroumwelt spielen eine wichtige Rolle in der Verwirklichung der Programme.

Reaktion und Kontrolle

Im Prozess des Strategienentwurfs anhand der Marketingprogramme, können in der Marketingumwelt Entwicklungen auftreten, die sich mit den vorausgesehenen Entwicklungen überlappen, in verschiedenen Ausmaßen abweichen oder die nicht vorausgesetzt wurden. Alle diese Änderungen, die in der Umwelt auftreten und das Objekt der Monitorisierung darstellen, müssen ausgewertet werden, damit die Auswirkung auf das Erreichen der festgelegten Ziele bekannt wird. Dementsprechend führt man die notwendigen Verbesserungen in den Zielen, Strategien, Programme und deren Einsatz ein. Soweit es möglich ist, müssen diese Verbesserungen noch vor einer Krisensituation durchgeführt werden.

kleinen

6.1.4.

Spezifische

Aspekte

der

strategischen

Planung

in

und mittleren Unternehmen

Ein kleines oder mittleres Unternehmen definiert sich auf derselben Art wie jedes andere Unternehmen, als eine Einheit welche in einer gewissen Art die Produktionsfaktoren so kombiniert um Güter und Dienstleistungen herzustellen, zu verteilen oder zu verkaufen. Der Unterschied besteht in der Größe, also klein oder mittelgroß. Es gibt mehrere Kriterien anhand derer man diese Größen definieren und begrenzen kann: die Anzahl der Angestellten, der Kapitalwert, Umsatz. Diese Kriterien können individuell oder kombiniert benutzt werden. In der Europäischen Union wird das Kriterium der Angstelltenanzahl am meisten benutzt:

Mikro-Unternehmen, mit 1-9 Angestellten;

Kleine Unternehmen, mit 10-99 Angestellten;

Mittlere Unternehmen, mit 100-499 Angestellten.

In verschiedenen Ländern haben diese Zahlen verschiedene Abweichungen. Zum Beispiel, haben in Frankreich die Mikro-Unternehmen 1-9 Angestellte, die kleinen Unternehmen 10-99 Angestellte und die großen 50-499 Angestellte. In Deutschland haben die kleinen Unternehmen 1-49 Angestellte und die mittleren 50-499 Angestellte. Wichtige Unterschiede erscheinen auch im Fall der ehemaligen sozialistischen Länder, wobei der wichtigste Unterschied die Obergrenze der Kategorien ist, die von dem geringeren Niveau der wirtschaftlichen Entwicklung bestimmt wurde. So zum Beispiel haben in Rumänien als Folge einer Regierungsordonanz aus 1993 die kleinen Unternehmen 1-25 Angestellte und die mittleren Unternehmen 26-200 Angestellte. Einige Verfasser (Petru S. 1997, S.27-28) meinen, dass die beste Klassifizierung, wenn man das Niveau der

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wirtschaftlichen Entwicklung betrachtet, folgende ist: Mikro-Unternehmen mit 1-5 Angestellte, kleine Unternehmen mit 6-20 Angestellte; mittlere Unternehmen mit 21-150 Angestellte. Der Bereich der kleinen und mittleren Unternehmen hat eine Reihe von Eigenheiten, die auch vom Verhältnis zwischen Eigentum, Führung und Verantwortung bestimmt werden. Normalerweise sichern die Besitzer die eigentliche Führung durch die Verwaltungsfunktion oder durch eine verstärkte Kontrolle des Managements. Es ist eine selbstverständliche Tatsache, dass nicht alle Personen dieselbe Disponibilität für eine erfolgreiche Führung eines Unternehmens haben. Ebenfalls kann der Besitzer als Unternehmer abhängig von seiner Reaktion zur Umwelt ein spezifisches Verhalten haben, angefangen von einer passiven - Anpassungsrolle -bis zu einer aktiven - Innovationsrolle. Nicht zuletzt sind die begrenzten Ressourcen ein anderes Grundmerkmal. Alle diese wichtigeren Merkmale finden sich in der Art der Führung, der Planung und Organisation, der Kontrolle, im Allgemeinen, in alldem was das Unternehmen unternimmt, wieder. Aus dem Gesichtspunkt des Managements sind die zahlreichen Mißerfolge in der Aktivität der kleinen und mittleren Unternehmen ein Ergebnis falscher managerialen Praktiken. Für die kleinen und mittleren Unternehmen stellen die Führungsfähigkeiten die wichtigsten Hindernisse zur Behauptung, dem Überleben und dem Wachstum im Markt dar. Wenn die Managementprozesse der großen und mittleren Unternehmen ähnlich unter dem Aspekt der Managementfunktionen (Organisation, Koordination, Entscheidung, Kontrolle) sind, üben sich die Eigenheiten dieses Unternehmentyps sehr stark auf die konkreten Leitungs-, Planungs-, Organisations- und Kontrollmodalitäten aus. Hinzu kommen die starken Einflüsse von sehr speziellen Entwicklungen wie z.B. die der Übergangsperiode in den ehemaligen sozialistischen Ländern. Die Prognose und Planung sind für kleine und mittlere Unternehmen essentielle Funktionen, wenn man die höheren Risiken im Vergleich zu den großen Unternehmen in Betracht zieht. In Übergangsphasen ist eine korrekte Prognose und Planung wegen komplexen und störenden Entwicklungen in der Umwelt extrem schwierig. Unter diesen Umständen wird meistens eine empirische Planung entwickelt, die sich auf ein schnelles und kurzfristiges Handeln basiert. In diesem Zusammenhang kann auch eine strategische Planung schwierig sein, solange die Perspektivprobleme immer von den laufenden Probleme übertroffen werden. Unter dem Gesichtspunkt der Organisationsstrukturen sind die Unterschiede zu den großen Unternehmen sehr groß. Gleichzeitig gibt es auch zwischen den kleinen und mittleren Unternehmen viele Unterschiede was die Organisierung betrifft. Im Allgemeinen ist bei den kleinen Unternehmen eine formale Struktur nicht notwendig, was aber eine klare Ausgrenzung der Pflichten jedes Angestellten nicht ausschließt. Andererseits kann das Wachstum des mittleren Unternehmens in Richtung der oberen Grenze zu der Erscheinung eines zusätzlichen hierarchischen Niveaus und einer formalen Organisierung führen. Gleichzeitig mit der Vergrösserung seiner Ausmaßen kann ein mittleres Unternehmen folgende organisatorische Etappen erleben:

Unternehmen mit einer einzigen Person, das selbstverständlich keine Organisationsstruktur benötigt; Der Unternehmer koordiniert direkt die Aktivität seiner Angestellten, ohne eine Organisierungsstruktur zu benötigen; Die Erscheinung eines zusätzlichen hierarchischen Niveaus wegen der Steigerung der Aktivitätskomplexität, die einen Autoritätstransfer benötigt; Die Etappe der formalen Organisation, die die Realisierung einer Organisationsstruktur benötigt, welche sich in dem Fall mittlerer Unternehmen durch Flexibilität charakterisiert.

Strategisches Marketing

Die vom Unternehmer ausgeübte Kontrolle hat als Gegenstand eine Messung der Unternehmensleistungen, den Vergleich der Ergebnisse mit den festgelegten Standarden und die Einführung der notwendigen Korrekturen. Innerhalb der kleinen und mittleren Unternehmen, wo der Unternehmer die wichtigste Rolle bei der Entscheidungstreffung hat, sind die Grundaspekte der Planung, Organisierung und Kontrolle stark von einer oder der anderen Führungsmethode beeinflusst. Es können Situationen folgender Art existieren:

Die Mitwirkung des ganzen Personals bei der Definition der Ziele gefolgt von der Festlegung der Verantwortungen und des Leistungs-standards. In der Durchführungsphase der Ziele kann eine erneute Analyse mancher Ziele notwendig sein als Ergebnis der Änderungen in der internen und externen Umwelt. Nach einem Vergleich der Ergebnisse mit den Standards wird ein Prämien-Strafen System angewendet. Die Mitwirkung des Personals bei der Definition einer Rheie von gewünschten wirtschaftlich-finanziellen Ergebnissen und bei der Festlegung der Verantwortungen. Zum Schluß werden die Prämien und Strafen bestimmt.

Aus strategischer Perspektive existieren eine Reihe von Eigenheiten, die von dem Verhältnis Unternehmen - äußere Umwelt ausgehen. Gewöhnlich kann man das Fehlen einer strategischen Orientierung innerhalb der kleinen und mittleren Unternehmen bemerken. Trotzdem dort wo eine Orientierung in der Richtung der Strategien zu finden ist, weist diese folgende wichtigere Eigenheiten auf (Petru S.1997, S.162-63):

Die Existenz in vielen kleinen und mittleren Unternehmen einer intuitiven oder empirischen Strategie, die meistens die Form eines gewissen Konzeptes des Unternehmers oder die zukünftige Entwicklung des Unternehmens nimmt; Die Strategie steht unter dem Zeichen der Persönlichkeit des Unternehmers, wobei meistens eine Ähnlichkeit zwischen dessen Ziele und den Zielen der Strategie existiert; Der strategische Horizont ist wegen der höheren Unsicherheit der kleinen und mittleren Unternehmen begrenzt.

Im Allgemeinen können die Strategietypen, die große Unternehmen anwen-den auch von den kleinen und mittleren Unternehmen angewendet werden. Zum Beispiel kann man sich, abhängig von den Typen der verfolgten kompetitiven Vorteile, für die Strategie der kleinen Kosten, für die Konzentrations- oder Differenzierungsstrategie entscheiden. Abhängig von den Produkt-Markt Kriterien kann man sich für die Penetrationsstrategie, die Produktentfaltungsstrategie, die Markterweiterungsstrategie oder für Diversifikations- strategien entscheiden, die die Strategie der Vertikalintegration, der horizontalen und heterogenen konglomeratartigen Integration in Betracht nehmen. Die kleinen und mittleren Unternehmen können sich auch für eine Allianz- und Partnerschaftsstrategie, eine Austrittsstrategie oder für eine Strategie des Wechsels der Aktivitätsbereichs entscheiden. Eine für kleine und mittlere Unternehmen typische Strategie ist die Innovationsstrategie, welche das schnelle Promovieren von neuen Produkte und Dienstleistungen, von verbesserten Technologien von technologischen, finanziellen oder organisatorischen Innovationen voraussetzt. Wegen der kleinen Dimension und der anderen vorher erwähnten Gründen wird die Planung, pragmatisch im Verhältnis zu der konkreten Art der Wahrnehmung des Geschäftes angegangen. Innerhalb der kleinen und mittleren Unternehmen ist der Unternehmensplan

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eigentlich der Geschäftsplan. Er ist das Grundinstrument für den Aufbau, die Existenz und die Entwicklung der kleinen und mittleren Unternehmen.

Die wichtigsten Bestandteile eines Geschäftsplans sind [Bangs, 1992]:

a) Einführungsteil. Dieser umfaßt allgemeine Daten und Identifikationsdaten des Unternehmens;

b) Analyse des Zweiges oder des Bereiches. Es wird eine Charakterisierung, einschließlich der realisierten Entwicklung und Zukunftstendenzen durchgeführt;

c) Die detaillierte Beschreibung der Geschäftsaktivität des Unternehmens: Welche Güter und Dienstleistungen werden hergestellt, wodurch unterscheiden sie sich von denen der Konkurrenz, welche sind die Objektive und Strategien die in Acht genommen wurden, Managementaspekte, Erfahrung, Pflichten und Verantwortungen, benötigte Arbeitskraft, Löhne:

d) Produktionsplan: Es werden Aspekte des Produktionsprozesses wie Räume, Geräte. Rohstoffe detailliert.

e) Marketingplan: Dieser muss folgende Grundaspekte bestimmen:

Vorausgesetzter Markt, Marktbereich, Zielmarkt; Größe des Marktes, Kunden, Kaufverhalten der Kunden; Konkurrenzanalyse; Nutzwert des Produktes für den Benutzer und Dienstleistungen des Unternehmens; Preise und Preisstrategien; Verkauf und Distributionsmöglichkeiten; Positionierung, Werbung und Promovierung; Möglichkeiten neue Benutzer zu gewinnen.

f) Finanzieller Plan: Es werden Entscheidungen getroffen bezüglich des notwendigen Kapitals, vorausgesehene Verkaufszahlen, Geldfluß, Finanzierungsquellen, Rentabilität, wahrscheinliche Buchführungsbilanz; g) Anhänge: Ergebnisse von Marktstudien, Empfehlungsbriefen, statistischen Daten, juridischen Reglementierungen, Partnerschaftsverträge, usw

6.1.5. Operative Umsetzung der strategischen Marketingplanung

Die

Faktoren

Aufnahme

eines

Marketingplanungsprozesses

ist

von

mehreren

abhängig, wobei die wichtigsten folgende sind:

Die Existenz einer Kompatibilität zwischen den

Werten

des

Marketingplanungsprozesses und den Grundwerten der Organisation;

Die organisatorische Kultur und das organisatorische Klima; Das Entwicklungsniveau welches die Organisation erreicht hat; Die Kenntnisse, das Verstehen und die richtige Anwendung der Marketinginstrumente.

Die Marketingplanung hat die besten Bedingungen in den Firmen, die eine hohe Flexibilität haben im Vergleich zu den exzessiv hierarchiesierten Firmen, in Firmen die für die Motivierung des Personals entsprechende Mechanismen benutzen, die ein gutes Zusammenarbeitssklimat promovieren und die stark in Richtung der Kundenzufriedenheit orientiert sind.

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Jede Organisation verfügt über ein Personal mit einer bestimmten Erfahrung, mit einem eigenen Wertessystem, einer bestimmte Mentalität und ein entsprechendes Verhalten. Diese Aspekte, die von dem Klimat und der Kultur der Organisation abhängig und ihrerseits mit dem Entwicklungsniveau Organisation verbunden sind, können die Aufnahme der Marketingplanung beschleunigen oder verhindern. Von den früher erwähnten Faktoren und Aspekte ausgehend, können vier Stufen der Akzeptierung der Marketingplanung identifiziert werden [McDonald,1995, S. 379-380]:

Stufe 1: die Marketingplanung wird absichtlich ignoriert; Stufe 2: die Marketingplanung wird wie eine schwer verstehbare Formel behandelt und wird letztendlich von der Firma formell anerkannt; Stufe 3: die Marketingplanung wird größtenteils aufgenommen und man gibt zu, dass die Ressourcen auf Grund dieses Prozesses verteilt werden müssen, um die gewünschten Ergebnisse zu erhalten; Stufe 4: die Marketingplanung wird ernsthaft aufgenommen und man erkennt, dass nicht nur die Ressourcen planmäßig verteilt werden müssen sondern auch, dass der Plan die Richtung und Natur der geschäftlichen Aktivität, inklusive der Führungsstruktur der Organisation ändern kann.

In der vierten Stufe der Marketingplan-Akzeptierung wird diese nicht nur als ein wirtschaftliches Prozess, welches eine bessere Benutzung der Ressourcen versichert empfunden, sondern auch als ein Veränderungsmechanismus mit “politischer” Nuance. Dieser Aspekt kann wie folgt graphisch dargestellt werden:

 

Erhaltung des

 
 

Status Quo

 
 
     
 
     
 

Annahme

 

1 -

-

-

- -

- -

-

- -

- -

1

 

Stufen

der Marketingpla-

 

2 -

-

- -

- -

-

- -

- - - 2

   

des Änderungs-

nungsstufen

 

3 -

-

- -

- -

-

- -

- - - 3

   

bedürfnisses

   

4 -

-

- -

- -

-

- -

- - - 4

 
 
     
 
     
 
   
 

Verfolgung einiger

 
 

fesablen Veränderungen

 

Abb. 6.1. Annahmestufen der Marketingplanung im Unternehmen

Quelle:Malcom McDonald, Marketing Plans, Third Edition, BH, 1995, S. 380

Die Realität der wirtschaftlichen Umwelt zeigt, dass viele Planungsaktivitäten in der Abwesenheit eines Marketingplanes durchgeführt werden können, ohne dass eine formalisierte Planung existiert. Andererseits, hängt das Niveau der Formalisierung der Marketingplanung von der konkreten Situation jeder Firma an. So zum Beispiel ist das Niveau der Formalisierung höher bei großen Firmen im Vergleich zu den kleinen, bei Firmen die mehrere Märkte bedienen im Vergleich zu den Firmen, die einen einzigen Markt bedienen oder bei Firmen, die über mehrere Produkte verfügen im Vergleich zu Firmen, die über ein einziges Produkt verfügen [Matricon, C., Daniel, 1990, S.356]. In der Spezialitätsliteratur meinen die meisten Autoren (Leighton, Ansoff, Thune und House, Denison und McDonald), dass es entscheidende und bedeutende Beweise gibt die

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anzeigen, dass die Firmen, die die Marketingplanung aufgenommen haben, bessere Ergebnisse erzielen im Vergleich zu denen, die sie nicht aufgenommen haben. Man nimmt an, dass es einen direkten Zusammenhang zwischen der formalen Marketingplanung und dem Erfolg existiert, das heißt aber nicht, dass alle Firmen die die Prozeduren einer formalen Marketingplanung anwenden automatisch erfolgreich werden. Die Orientierung vieler Firmen in die Richtung der Marketingplanung, wird sicherlich von den Vorteilen die diese hat, geleitet. Die wichtigsten Vorteile sind folgende:

Die Planung führt zur Erhöhung des managerialen Motivationsniveaus und zu einer besseren Kooperation zwischen den Abteilungen; führt zur Festlegung einiger realistischen Ziele; bietet eine größere Wahrscheinlichkeit späterer Evolutionen zu identifizieren; versichert eine größere Kapazität für die Anpassung an Änderungen; minimiert irrationale Reaktionen bei nicht vorausgesehenen Ereignissen; erlaubt eine bessere Kommunikation im Firmenführungsteam; generiert ein systemisches Denken für die Perspektive; versichert eine bessere Verteilung der Ressourcen in Abhängigkeit zum Marktbedarf; erlaubt optimale Kontroll- und Revisionsmöglichkeiten auf Grund der ausgeführten Aktivitäten. Die Erfahrung der strategischen Marketingplanung hat die Grundetappen festgelegt, die relevant für alle Unternehmen sind und innerhalb des Prozesses der strategischen Planung durchgeführt werden müssen. Diese sind:

Analyse der internen und externen Trends;

Strategische Analyse;

Problem- und SWOT-Analyse;

Wahl der Strategie;

Aktionspläne;

Anwendung;

Kontrolle und Bewertung der Leistungen.

Eine vollständige Darstellung eines strategischen Planungsprozesses wird von Malcolm McDonald dargestellt [1995, S.28]. Der berühmte Spezialist im Bereich der Marketingplanung meint, dass der Prozess der strategischen Marketingplanung vier Phasen durchlaufen muss, die untereinander verbunden sind und logisch ablaufen. Das Schema des strategischen Planungsprozesses kann man wie folgt darstellen Ausgehend von den Komponenten der strategischen Marketingplanung die im nächsten Diagramm erwähnt werden, sind folgende Bestimmungen notwendig:

Die Firmenaufgabe und die Hauptobjektive, die sich daraus ergeben, bleiben gültig für einer längeren Zeitspanne. Nur wenn in der Umwelt gravierende Änderungen auftreten, die nicht voraussehbar waren oder wenn die Firmenressourcen schwere Änderungen erleiden, wird die Firmenaufgabe neu formuliert.

Die strategische Analyse. Das Objekt der strategischen Analyse besteht in der Beschaffung und Generierung von genügend relevanten Informationen über die Umwelt und über den Markt, mit dem Ziel, die strategische Optionen der Firma zu formulieren und zu identifizieren. Aus diesen Optionen werden die besten Strategien entwickelt, die dann definiert und bewertet werden.

Strategisches Marketing

Der Prozess der strategischen Planung, der von der Mission der Firma ausgeht, benötigt also eine tiefgehende Analyse, die zur Definition der Ziele und der Marketingstrategien dient. Innerhalb dieser Analyse spielt das Marketingaudit eine wichtige Rolle.

In Essenz bezieht sich das Marketingaudit auf die Mittel mit welchen eine Firma ihre Verbindungen mit der Umwelt in der sie operiert verstehen kann und so die eigenen Stärken und Schwächen identifiziert. Das Audit erlaubt der Firmenführung die Position der Firma innerhalb der Umwelt in der sie handelt,zu kennen. Es besteht aus einer strukturierten Sammlung und Analyse der Daten und Informationen aus der komplexen Geschäftsumwelt und ist somit eine Bedingung zur Lösung von Problemen. Im Verhältnis zu den Umweltkmponenten wird das Audit in zwei Formen ausgedrückt: externes und internes Audit. Das externe Audit bezieht sich auf die Variablen der äußeren Umwelt, Variablen die von der Firma nicht kontrolliert werden können, insbesondere die Geschäftsumwelt, die wirtschaftliche Umgebung und die Konkurrenz. Das interne Audit dagegen, bezieht sich auf die Variablen, die die Firma kontrollieren kann, beziehungsweise die operationellen Marketingvariablen.

Erste Stufe: 1. Aufgabe Festlegung des festge- setzten Ziels 2. Unternehmensobjektive 3. Marketing-Audit Zweite
Erste Stufe:
1. Aufgabe
Festlegung
des festge-
setzten Ziels
2.
Unternehmensobjektive
3. Marketing-Audit
Zweite Stufe:
Analyse der
gegenwärtigen
4. SWOT Analyse
Situation
5. Voraussetzungen
6. Objektive und Marketingstrategien
Dritte Stufe:
Formulierung
der
7. Vorausgesehene Ergebnisse
Strategie
8. Identifizierung der Pläne und alternativen Mixen
Vierte Stufe:
Ressourcenvertei-
9. Budget
lung und –verfolg-
ung
Bewertung
und
10. Erstes Jahr der detaillierten Umsetzung
Überprüfung
der Programme
der
Ergebnisse
Abb. 6.2. Der Prozess der strategischen Marketingplanung

Quelle: Malcolm McDonald: Marketing Plans, Third Edition, BH, Oxford, 1995 S.26

Kapitel 6

In bezug auf die Funktionen der Firma kann man folgende Formen des Audits unterscheiden: Produktions-Audit, finanzielles Audit, Personal-Audit, Marketing-Audit. All diese Formen sind Ausdrücke des Gesamt-Audits der Firma, der als Managementaudit dargestellt wird. Vom strategischen Gesichtspunkt aus, hat das Marketing-Audit folgende Rolle:

Empfehlungen bezüglich der Marketingpolitik der Unternehmen zu liefern; Mittel zur entsprechenden Kontrolle und Überwachung zu liefern; die strategischen Entscheidungen zur Entwicklung oder Einschränkung zu orientieren.

DAS MARKETING - AUDIT

Die Aspekte, die als Objekt der Untersuchung und der Bewertung auftreten sind:

DAS EXTERNE AUDIT

GELEGENHEITEN UND BEDROHUNGEN)

Wirtschaftsumwel:

- Inflation, Arbeitslosigkeit, Energie, Preise, verfügbare Ressourcen usw.

Politische,

fiskale,

- Nationalisierung, Privatisierung, Taxen,

legale Umwelt:

Gewerkschaftsgesetze, wirtschaftliche Gesetze, Verbraucherschutz usw.

Die

soziale

und

- Erziehung, Einwanderung, Auswande-rung,

kulturelle Umwelt:

Bevölkerungsentwicklung und Struktur, Verhaltensänderungen, Lebensartänderungen

Technologische

- Herstellungstechnologien die die Wirt-schaft und Industrie

Umwelt:

gravierend beein-flussen (neue Technologien, die die Kosten verkleinern, neue Materialien, Komponenten, Methoden und Systeme)

Markt:

- Gesamtmarkt (Größe, Wachstum, Trends), Markteigenschaften bezüglich Entwicklungen und Trends:

 

Produkte: Typen, Eigenschaften, Verpackung, Zubehör;

Preise: Niveau, Verkaufsbedingungen, kommerzielle

Praktiken, ofizielle Regeln; Distribution: Hauptmethoden;

Distributionswege: Arten, Eigenschaf-ten, Effizienz;

Kommunikation:Verkaufskraft, Werbung, Ausstellungen, Kundenbe-dienung, Promovierung.

Konkurrenz:

- Struktur des Aktivitatsbereiches auf Firmen, die Existenz von freien Kapazi-täten, Ein- und Austritte im Bereich, Übernahmen, Bankrott, internationale Verbindungen, starke und schwache Punkte;

- Gewinnpotential des Bereiches: finan-zielle und nicht finanzielle Eingangs-begrenzungen, Firmenleitung, Kosten- struktur, Investitionen, Gewinnquellen usw.

Strategisches Marketing

DAS INTERNE AUDIT

(VORTEILE UND SCHWÄCHEN)

Eigene Firma:

- Gesamtverkäufe unter verschiedene Aspekte wie geographische Aspekte, Aktivitätsbereiche, Verbrauchertypen, Produkttypen;

 

- Marktanteile, Gewinniveaus, Marketingorganisierung;

- Marketingvariablen wie: Marktuntersuchung, Produktentwicklung, Produktqualität, Lagerbestände, Distribution, Preise, Rabatte, Kredite, Verpackung, Modelle, Ausstellungen, Verkauf, Verkaufspunkte, Werbung, Kundenbeziehungen, Personalschulung;

Aktivitäten und Ressourcen:

- Marketingobjektive: sind die Ziele in bezug auf die Mission der Firma und die Entwicklung der Marketingumwelt klar und umfassend formuliert?

- reichen die Ressourcen um diese Objektive zu erfüllen?

- sind die Ressourcen optimal im Bezug zu dem Marketingmix verteilt?

- die Struktur: ist die Marketingverantwortung und Autorität im Verhältnis zu den Funktionen der Firma, zu den Produkten, zu den Endkunden und den geographischen Zonen entsprechend strukturiert?

- das Informationssystem: Generiert das Marketing- Informationssystem richtige, ausreichende und rechtzeitige Informationen über die Marktentwicklungen? Sind die Informationen effektiv zur Begründung von Marketingentscheidungen benutzt?

- das Planungsystem: wie gut und wie effizient ist das Planungsystem aufgebaut?

- das Kontrollsystem: In wieweit versichern die Kontroll- mechanismen und die existenten Prozeduren die Erfüllung der geplanten Ziele?

- die Effizienz der funktionellen Kommunikation: wie effizient ist die Kommunikation innerhalb der Gruppe?

- die Effizienz der interfunktionalen Kommunikation: was für Kommunikationsprobleme gibt es zwischen der Marketingfunktion und den anderen Funktionen der Firma?

- Bildet das Zentralisierung-Dezentralisierungsproblem das Objekt der Diskussionen innerhalb der Firma?

- die Gewinnanalyse: wird die Monitorisierung des Gewinns auf der Ebene des Produktes und Marktes realisiert?

- sind die Aktivitäten und Operationen welche den höchsten Gewinn und die höchsten Kosten bestimmen, bekannt?

- die Kosten-Effizienzanalyse: gibt es Marketingaktivitäten die hohe Kosten haben? Sind die hohen Kosten real, oder müssen sie verkleinert werden?

Kapitel 6

Das Auditprozess muss in zwei Etappen erfolgen:

a. Identifikation, Messung, Sammlung und Analyse aller relevanten Fakten und Meinungen die als Probleme für die Firma auftreten können;

b. Logische Analyse der Unsicherheitsaspekte die auch nach der Beendung der Analyse erscheinen können.

Weil das Marketing eine komplexe Funktion darstellt, muss die Audit-Aktivität systematisch sein und am Anfang der Erstellung jedes jährlichen Plans erfolgen. Gewöhnlich muss diese Aktivität von dem Manager der Firma durchgeführt werden, wobei man seinen Verantwortungsbereich im Acht nimmt. In einigen Situationen kann der Audit auch von Personen außerhalb der Firma, die dafür kompetent sind, durchgeführt werden. Im Prozess der Audit-Erstellung muss man eine außergewöhnliche Aufmerksamkeit dem Unterschied zwischen den Einflüssen der äußeren und inneren Faktoren geben. Es können Situationen vorkommen, wo eine Menge positive Ergebnisse dank äußeren Gründen erscheinen, wie zum Beispiel die Schwächung einiger wichtigen Konkurrenten. Wenn man diese Ergebnisse den internen Faktoren zustimmt, begeht man einen großen Bewertungsfehler [Cravens, 1986, S.29].

Die SWOT-Analyse

Die Ergebnisse der Audits müssen in der Form einer Analyse konkretisiert werden, die die Trends und Entwicklungen angeben, die tatsächlich die Firma beeinflussen. Diese Analyse nennt man SWOT 4 -Analyse, weil sie die Aufgabe hat, die Schwächen und Stärken der Firma hervorzuheben, ausgehend von den Vor- und Nachteilen aus der äußeren Umwelt. Die SWOT-Analyse wird sich auf die Hervorhebung der schwachen und starken Seiten der Firma durch die Prisma der Konkurrenzverhältnisse konzentrieren und gleichzeitig die wichtigsten Bedrohungen und Gelegenheiten identifizieren. Man muss sich auf die Identifikation der wichtigsten Bedrohungen konzentrieren und dann Beseitigungspläne entwerfen. Man muss auch jede Gelegenheit im Verhältnis zum Potential analysieren. Die Firma muss die Gelegenheiten im Zusammenhang mit den Zielen und Ressourcen bewerten, wobei man beachten muss, dass die Benutzung der Vorteile auch Risiken mitbringt. Man muss noch entscheiden, ob die erwarteten Einnahmen diese Risiken überwinden. Die Analyse der strategischen Planung, die bisher besprochen wurde, ist sehr komplex und schwierig. Sie verlangt die Anwendung vieler Konzepte und Modelle der strategischen Analyse wie: Lebenszyklus der Produkte; Erfahrungskurve; Portofoliumsbeispiel; Marktanteil-Wachstum (BCG–Modell); Positionierungsmodell anhand der Anziehungskraft des Marktes und des Kompetitivpotentials der Firma (GE–Modell); die Matrix der direktionalen Politik; das Produkt-Markt Expansionsmodell (Ansoff-Modell); Modelle auf Grund der strategischen Erfahrung (das Profit Impact on Strategic Planning, PIMS-Modell); Beispiele der Zweigstruktur und Konkurrenzstrategie (Porter–Modell) und andere. All diese Konzepte und Instrumente für strategische Analyse werden in den nächsten Kapiteln besprochen. Die Anwendung dieser Konzepte und Instrumente ist für das strategische Planungsprozess und für das effektive Prozess des strategischen Planerstellung von sehr großer Bedeutung.

4 Die Benennung SWOT kommt von den Anfangsbuchstaben der englischen Wörtern: strenghts; weaknesses; opportunities; threats.

Strategisches Marketing

Die Voraussetzungen der Planung

Die Voraussetzungen erfolgen aus dem Audit und der SWOT–Analyse; sie bieten Behauptungen an zur Erstellung der Ziele und Marketingstrategie. Ihre Festlegung basiert auf einigen logischen Analysen und einigen Informationen, die aus den Marketingforschungen stammen.

Die strategischen Marketingobjektive

Die strategischen Marketingobjektive sind realistische Bewertungen der Realisierungwünsche der Firma, ausgehend von den Ergebnissen der Umweltanalyse und insbesondere der Marktanalyse. Die Festlegung der Ziele muss den Weg vom Allgemeinen zum Spezifischen durchgehen. Man muss drei hintereinanderfolgende Phasen beachten:

Die Allgemeinobjektive als Hauptzwecke der Existenz der Firma formulieren, wobei man vom Firmenobjektiv ausgeht; Die Allgemeinobjektive muss man in andere Ziele umwandeln, die mit dem Verhalten der Organisation und seiner Einheiten verbunden sind. Dabei muss man die Aspekte, die eine wichtige Rolle in der Entwicklung der Firma haben, in acht nehmen; zum Beispiel folgende Aspekte: Expansion innerhalb des Marktes, die Erhöhungen der Verkaufsrate, neues Image bilden, die eigentlich Mittel zur Erfüllung der Profitobjektive sind; Bildung neuer, abgeleiteten Objektive die für die Erfüllung der Allgemeinobjektive notwendig sind, wie zum Beispiel: das vorgesehene Niveau des Volumens der Hauptprodukte, Ausdehnung innerhalb der verschiedenen geographischen Zonen, Vergrößerung der Produktlinie, differenzierte Festlegung der Preiseniveaus u.a.

Man muss wissen, dass jedes strategische Ziel, eine oder mehrere Strategien braucht, um erfüllt zu werden. Von den drei früher erwähnten Strategien die im Falle der großen Firmen (Unternehmen) auftreten, kann man für diese drei Strategiekategorien unterscheiden:

den Allgemeinzielen der Organisation entspricht eine Allgemeinstrategie, (des Unternehmens), den Geschäftsaktivitätszielen entsprechen Strategien der Geschäftsaktivitäten und der Ziele der Marketingfunktion entsprechen funktionelle Strategien. Im Fall der kleineren oder größeren selbstständigen Unternehmen werden die strategischen Ziele einen bestimmten Set bilden, der die Komplexität ihrer Aktivitäten und Möglichkeiten durch die Prisma des Marketingmixes zu aktionieren angibt. Man muss aber erwähnen, dass die Ziele und Strategien, im strategischen Planungprozess, nur die Märkte und Produkte betreffen. Die Ziele des Marketing haben vier Tätigkeitsrichtungen, die von der Ansoff-Matritze ausgehen:

a. der Verkauf der existenten Produkte auf den gewöhnlichen Märkten;

b. Entwicklung von neuen Produkten auf den schon existierenden Märkten;

c. Ausbreitung der existierenden Produkte auf neue Märkte;

d. Entwicklung von neuen Produkten auf neuen Märkten.

Wenn wir das früher erwähnte in Acht nehmen folgt, dass wir vier verschiedene Hauptkategorien von Ziele unterscheiden können:

Ziele der Marktdurchdringung; Ziele, die die Entwicklung der Produkte betreffen; Ziele, die die Erweiterung der Märkte betrifft; Diversifikationsziele.

Kapitel 6

Die Ziele muss man nicht abstrakt oder als einfache Aussagen ausdrücken. Sie müssen gemessen und quantitativ ausgedrückt werden, wie zum Beispiel die verkauften Mengen als physischen Ausdruck, die Verkaufwerte mit den Preisen, Prozentanteil des Marktes usw.

Ein Ziel enthält drei Elemente :

Das zu messende Attribut (Verkauf, Marktquote);

Der Wert (25% Marktquote);

Die vorgesehene Zeitspanne (Ende des dritten Jahres).

Die Marketingstrategien

Das was eine Firma unternehmen will, um die Ziele zu erfüllen, ist die Strategie. Sie gibt die generelle Richtung zur Erfüllung der spezifischen Ziele an, inklusive die Mittel, die benutzt werden. Die Formulierung der Strategien ist ein komplexer Vorgang, der eine Reihe von Etappen voraussetzt. Sie sind dafür da, um die Mission der Firma und die spezifischen Aktionen, die unternommen werden müssen, zu verbinden. Die Hauptetappen, die durchgeführt werden müssen, um die Strategien zu formulieren sind laut Day [1984, S.49.] folgende:

Definition Vorläufige des Ziele Geschäftes Situation der äusseren Strategisches Gelegenheiten Umwelt Denken
Definition
Vorläufige
des
Ziele
Geschäftes
Situation
der
äusseren
Strategisches
Gelegenheiten
Umwelt
Denken
und
Bedrohungen
Konkur-
Analyse:
Identifizie-
renzsituation
Lösung
rung der
Entscheid-
der
Schlüssel-
ung:
Probleme;
Stärken und
probleme;
Strategie
Ressourcen
Schwächen
und
Bewertung
Definition
Kapazitäten
der
der strategischen
Optionen
Optionen
Analyse
Beschreibung
der vorheri-
der jetzigen
gen
Strategie
Leistungen
Abb. 6.3. Prozess der Erstellung der Marketingstrategie

Quelle: Day, G.S.: Strategic Market Planning: The Pursuit of Competitive Advantage; West Publishing, St. Paul, Minnesota, S. 49

Ein Prozess der Erstellung der Marketingstrategie setzt folgende Etappen voraus:

Berücksichtigung der Mission der Firma so wie sie definiert ist;

Die Bewertung der Situation der Firma auf Grund des Marketingaudites und der SWO –Analyse;

Strategisches Marketing

Berücksichtigung der allgemeinen Leistungsziele, wobei man die vorausgesehenen, die bisher realisierten und die effektiv erreichten Leistungen beachtet; Festlegung der Ziele, Festlegung und Bewertung der strategischen Optionen zur Formulierung der Strategien; Einsatz der Strategien anhand von Marketingprogrammen; Kontrolle der der Strategiendurchführung.

So wie es in der Praxis vorgeht, konzentriert sich die Marketingstrategie auf die Definition der Zielmärkte und auf die Erstellung des Marketingmixes zur Erhaltung von langzeitigen kompetitiven Vorteilen und Erfüllung der Erwartungen des Vebrauchers. Konkret müssen die Marketingstrategien Fragen folgender Art beantworten [A & A Zeyl, 1991, S.174]:

welches sind die Marktsegmente, die mit Priorität angesprochen werden müssen?

welche sind die Produkte für diese Marktsegmente?

wie muss die Produktvielfalt positioniert werden?

Ohne sie zu genau zu analysieren, werden wir die wichtigsten Strategien erwähnen. Anhand des GE-Modells können neun Strategietypen erstellt werden, vier davon sind von größter Bedeutung:

die Investitionstrategie für Wachstum oder Entwicklung; die Strategie der Erhaltung oder Bewahrung der Position auf dem Markt; Ausnutzungsstrategie; Selektivstrategie.

Die Strategie der Entwicklungsinvestitionen hat als Ziel die finanzielle Unterstützung der Produkte, die eine hohe Marktquote in Marktsegmente mit hoher Wachstunsgeschwindigkeit haben, mit dem Ziel deren Atraktivität zu steigern. Dies kann eine mögliche Expansion bedeuten, eine Vergrößerung der Produktlinie, oder eine Diferenzierung der Produktlinie. Diese Strategien können durch eigene Bemühungen realisiert werden, oder durch Bildung von mixten Unternehmen. Die Strategie der Erhaltung oder Bewahrung der Position auf dem Markt setzt die Erhaltung der kompetitiven Position einiger Produkte auf Märkte voraus, die eine hohe Attraktivität haben, auf Grund der Erhaltung des existenten Potentials. Die Ausnutzungsstrategie betrifft die Produkte, die eine schwache Position auf dem Markt haben. Diese Produkte setzen Aktionen voraus, die zum Generieren von Liquiditäten dienen, wie zum Beispiel die Verkleinerung der Marketingausgaben unter den Bedingungen der Erhaltung der Preise. Die Selektivstrategie hat als Ziel zu entscheiden, ob man in den attraktiven Märkte investieren soll, um zukünftige Prioritäten zu erhalten oder um eine bessere Auswertung der Gewinnmöglichkeiten zu erzielen. Wenn man die Wachstumstrategien für Märkte und Produkte beachtet, so kann man aus der Ansoff-Matrix folgendes [1968, S.109] erkennen:

die Wachstumsstrategien, die die Märkte als Objektiv haben:

die Strategie der Durchdringung der Märkte;

die Strategie der Produktentwicklung;

die Strategie der vertikalen Integration;

Kapitel 6

die Wachstumsstrategien, die die neuen Märkte als Objektiv haben:

die Marktentwicklungsstrategie;

die Diversifikationsstrategie;

die Strategie der Marktexpansion durch den Eintritt auf neue Märkte;

die Strategie der strategischen Allianzen.

Wenn man die spezifischen und distinkten Geschäftsstrategien in diese folgende [Davies, 1995, S.19]:

Leader aufgrund neuer Produkte; Verbesserung eines Produktes, das von einer anderen Firma auf den Markt eingeführt wurde; Auffinden und Besetzen einer spezialisierten Marktlücke; Veränderung der wirtschaftlichen Eigenschaften eines Produktes, eines Marktes oder einer Industrie (Schaffen einer neuen Anforderung durch das Schaffen eines neuen Benützungsaspektes oder Angebot eines neuen Wertes seitens des Verbrauchers).

Neben den Strategien, die den Prozess der Entwicklung unter verschiedenen Möglichkeiten verfolgt, haben viele Firmen nach dem Jahre 1980 die sogenannte Konsolidationsstrategie geschafft und benutzt. Es sind drei solche Strategien bekannt:

Die Strategie der Verkleinerung der Teilnahme auf den Markt. Sie setzt den Austritt aus den Märkten, die eine kleine Wachstumsgeschwindigkeit haben, voraus. Es stellt also das Gegenteil der Strategie durch Marktentwicklung dar; Die Strategie der Senkung der Produkttypen. Die Firma senkt die Nummer der Produkte, die sie auf dem Markt liefert, wenn einige Segmente zu klein oder zu teuer werden. Es ist der Gegenteil der Strategie der Produktentwicklung. Die Strategie der Senkung der Aktivitätsvielfalt.Sie wird angewandt, wenn eine Firma einen Teil ihrer Aktivitäten an eine andere verkauft. Man gibt also einige Märkte oder Marktsegmente auf. Es ist das Gegenteil der Diversifikationsstrategie.

Dass einige Firmen solche Konsolidationsstrategien schaffen heißt nicht, dass diese keine Entwicklungs– und Wachstumsstrategien entwickeln. Die Wirklichkeit weist darauf, dass die großen Firmen ein Mix dieser Strategien realisieren, der als Ziel hat, ein hohes Effizienz- und Gewinnniveau für eine lange Zeitspanne zu sichern. Zum Beispiel, die holländische Firma Philips befindet sich jetzt in der Situation, ihre strategische Orientierung zu ändern: von der Orientierung für Technologie, die als strategische Anforderung die Art und Weise wie die Technologien angewendet werden können, zu einer Marktorientierung, welche das strategische Anforderung wo und wie die Produkte benutzt werden können. Eine solche Änderung stellt das Problem der Anschaffung neuer Geschäftsaktivitäten dar. In diesem Sinne besteht die neue Entwicklungsstrategie der Firma Philips in der Erweiterung der Geschäftsaktivitäten mit Hochvolumenelektronik: Fernsehen, Audiosysteme, Mobiltelephone und PC´s. Alle wurden im Jahr 1998 in der neuen Division Konsumelektronik vereinigt, die zwei Unterdivisionen hat: Hausprodukte (Home), wie Fernseh-, Audio– und Videosysteme mit neuen attraktiven Funktionen, und Produkte für Telekommunikation (Away), wie mobile Kommunikationsgeräte, Rechner und verschiedene Produkte für die Freizeit. Für all diese Produkte wurden auch Strategien der Imageentwicklung vorgesehen. Gleichzeitig wird Philips auch Konsolidationsstrategien entwickeln, die den Verkauf oder das Schließen der Kapazitäten, die die festgelegten Leistungen nicht erfüllen, in Sicht haben [PHILIPS, S.5-6].

acht nimmt, sind

Strategisches Marketing

Eine Strategiekombination hat vor ein paar Jahren auch das Unternehmen BOBST aus der Schweiz gemacht. Dieses Unternehmen ist Weltleader in Produktion von Packungsmaschinen und in Industrie der graphischen Ausdrücke (graphische Kunst). So hat in 1993 BOBST zwei Unternehmen gekauft, ein neues Unternehmen gegründet, und ein Unternehmen verkauft [BOBST, S.5] Im Verhältnis zum Marketingmix auf Grund der strategischen Orientierungen für den Markt und für das Produkt, können eine Menge Strategien ausgearbeitet werden, wie zum Beispiel folgende:

Auf das Produkt bezogen:

- Erweiterung der Produktlinie;

- Verbesserung der Qualität und Hinzufügen neuer Eigenschaften;

- Repositionierung des Produktes;

- Markenname.

Auf den Preis bezogen:

- Änderung des Preises;

- Änderung der Zahlungsbedingungen;

- Durchdringung;

- Sammeln des Marktvorteils.

Auf der Promotion bezogen

- Änderung der Werbung;

- Änderung der Promotion der Verkäufe;

- Änderung der Promotion;

Auf der Lieferung bezogen

- Änderung der Distributionskanäle;

- Änderung der physischen Distribution;

- Bergab- oder Bergunterintegration.

Es muss erwähnt werden, dass die Strategien die an dem Marketingmix verbunden sind, nicht als selbständige Strategien angesehen werden können, weil sie nichts anderes sind als spezifische Arten, durch welche die strategischen Objektive der Firmen realisiert werden, also die Gesamtstrategie der Firma.

Schätzung der vorausgesehenen Ergebnisse; Identifikation der Pläne und der alternativen Mischungen

Es gibt Situationen in welchen in der Marketingumwelt schnelle, unvoraussehbare Änderungen erscheinen, die die initiale Planungspararameter radikal verändern können. Um diese unvoraussehbaren Situationen zu überleben, müssen die Entscheidungsfaktoren damit rechnen, dass solche Situationen erscheinen können. Davon ausgehend, muss die ganze Planungsstrategie die Maßnahmen für solche Situationen vorsehen. Wenn die Firma eine solche pro-aktive Position hat, werden die Effekte dieser Änderungen minimiert (Hart,1998, S. 99).

Anwendung

Die Anwendung des Marketings ist der Prozess welches die Konversion der Strategien, Pläne und Marketingprogramme in Marketingaktivitäten sichert, im Sinne der Realisierung der strategischen Marketingobjektive. Sie enthält die effektiven täglichen und

Kapitel 6

monatlichen Aktivitäten zur Verwirklichung der Marketingpläne. Die Anwendung setzt Antworten für Fragen wie: wer, wo, wann und wie voraus.

Reaktion und Kontrolle

Die Programmerstellung und somit auch die Strategieerstellung müssen von einer permanenten Auswertung der Ergebnisse und einer Kontrolle des Erfüllungsgrads der festgelegten Objektive begleitet werden. Die Ergebnisse der Monitorisierung des Erfüllungsgrades der Ziele sind da, um die notwendigen Verbesserungen in den Zielen, Strategien und Programme einzuleiten. So kann man eine strategische Verbindung zwischen der Evolution der Firma und den Änderungen der Umwelt in der diese operiert, aufbauen.

6.1.6. Inhalt und Struktur des Marketingplans

Der Marketingplan erscheint in der Form eines schriftlichen Dokumentes, welches die Evolutionsrichtung der Organisation aufweist, die konkreten Aktivitäten, die für die Realisierung der festgelegten Evolutionen nötig sind, die Analysen und Argumente, die die gewählte Richtung begründen. Ein Plan ist eigentlich eine Beschreibung davon, was die Organisation genau zu erhalten hofft, über wie man das erhalten kann und wann man das erhalten wird [Guiltinan, 1994, S.12). Entsprechend den zwei Planungsniveaus: die strategische und die taktische Planung, existieren auch strategische und taktische Pläne. Der strategische Plan synthetisiert die Gesamtrichtung der Entwicklung Organisation für die nächsten 3 oder 5 Jahren. Daraus heben sich dann die entsprechenden Ziele für jede hintereinanderfolgende jährliche Zeitspanne ab, so dass man so den jährlichen Plan ausarbeitet. Der taktische Plan zieht die Leistungen einiger Produkte oder Märkte für eine kurze Zeitspanne von 3-6 Monate in Betracht.

Die taktischen Pläne haben drei wichtigere Komponenten:

was gemacht werden muss, wobei man die Komponente des Marketingmixes in Acht nimmt; Zeithorizont, also wann jede Aktion begonnen und wann sie beendet werden muss; Ressourcen und Budget.

Auf der Ebene der Abteilungen oder Mannschaften existieren die arbeitsfähigen Programme, die die Lösung einiger Probleme in Betracht ziehen. Das Ergebnis des Prozesses der strategischen Planung ist der strategische Plan. Er setzt voraus den Durchgang mehrerer Phasen, für deren Grundsetzung verschiedene Techniken, Beispiele und Methoden anwendbar sind, die ihrerseits in Interkonditionierungsverhältnisse sind.

Das Erstellen des strategischen Marketingplans stellt also die Bedingung der Erkennung der Verbindungen zwischen den zahlreichen Ausgangsvariablen eines Modells, die als Eingangsdaten in andere Modelle verwendet werden können. Im Falle einer Firma die ihre Objektive schon festgelegt hat und die auf gewisse Märkte handelt und gewisse Produkte und Dienste liefert, muss die Erstellung des strategischen Marketingplans mehrere Phasen durchgehen; das ist in der Abbildung 6.3. zu sehen. Die Etappen sind allgemein benutzbar, aber ihre Formalisierungsniveaus und somit auch die des Planes hängen stark von der Kraft und Größe der Firma ab. Eine kleine Firma

Strategisches Marketing

oder eine mit einer einfachen Aktivitätsstruktur, benutzt weniger formalisierte Prozeduren, und umgekehrt. Man nimmt an (Bennet, 1988, S.195), dass ein strategischer Plan nur dann die Anforderungen erfüllt, wenn er vier Haupteigenschaften besitzt:

er hat einen Ausgang in Richtung der äußeren Umwelt;

 

er hat einen Strategieformulierungsprozess;

es basiert auf Methoden der strategischen Situationsanalyse;

es ist benutzbar.

Um

einen

strategischen

Marketingplan

zu

schaffen

muss

man

folgende

Fundamentierungstechniken und Instrumente benutzen:

Identifikation und Segmentierung der Märkte und Produkte;

Prognose der Marktentwicklung in der geplanten Zeitspanne;

Festlegung des Portfolios in der geplanten Zeitspanne;

Auditrealisierung;

SWOT–Analyse:

- Bewertung der Stärken und Schwächen, wobei man vom Definieren und von der Auswertung der kritischen Vorteilfaktoren ausgeht;

- Bewertung der Gelegenheiten und Bedrohungen;

- Bewertung der Attraktivität des Marktes: Definition der Attraktivitätsfaktoren des Marktes;

Festlegung und Bewertung der Objektive;

Festlegung der Strategien.

Im Rahmen des strategischen Marketingplanes kann ein strategischer Marktplan erstellt werden, welcher nur die Gesamtmarktstrategien der Organisation in Betracht zieht. Im Unterschied zu diesen setzt der strategische Marketingplan die Anwendung der Marktstrategien voraus, wobei man die Verbindung zwischen den Zielmärkten und dem Marketingmix in acht nehmen muss [Derek, Hammond, 1979, S.10].

Im folgenden Schema werden gleichzeitig die Phasen, die die Erstellung eines strategischen Marketingplans voraussetzt angezeigt, sowie die wichtigsten Instrumente und Modelle, die benutzt werden müssen, um jede Etappe einzeln zu realisieren:

Kapitel 6

Was in einem strategischen Marketingplan für eine dreijährige oder längere Zeitspanne erscheinen muss
Was in einem strategischen Marketingplan für eine dreijährige oder
längere Zeitspanne erscheinen muss
Marketingtheorie
(Strukturen, Koordinate, Modelle)
Marketing-Audit
Marktforschung
Formulierung der Aufgabe
Finanzielle Synthese
Marktbeobachtung
Marktstruktur
Markttendenzen
Essentielle Segmente
Analyse der Unterschiede
(per Produkt)
Opportunitäten Risiken
(
(per Marktsegment)
Studien zur Marktsegmentierung
Analyse der Unterschiede
Analyse des Produktlebenszyklus
Innovationsdiffusion
Voraussichten
Marktstudium
Ansoff - Matrix
(global)
Problemmanagement
Stärken und Schwächen
(per Produkt)
(per Marktsegment)
(global)
(per Produkt)
Die Matrix der Erfolgsfaktoren
Marktforschung
Studien der Marktsegmentierung
Probleme zum Studieren
(per Marktsegment)
(global)
Portfoliosynthese
BCG – Matrix
Matrix der direktionalen Politik
Bewertung der Involutionsrisiken
Voraussetzungen
(per Produkt)
Marketingziele
(per Marktsegmente)
(global)
Strategische Orientierung
Produktmixt
Produktentwicklung
Produktbeseitigung
Markterweiterung
Kundenzielgruppen
Porter – Matrix
BCG - Matrix
Matrix der direktionalen Politik
Analyse der Unterschiede
Ansoff - Matrix
(die 4Ps)
(Positionierung/
Marketingstrategien
Verwaltung des
Produktes)
Studien der Marktsegmentierung
Marktktforschung
Studium der Nachfragenelastizität
Produkt
Preis
Promovierung
McDonald Produktivitätsmatrix
Position (Distribution)
Blake Mauton - Matrix
Prognose
Benötigte Ressourcen
Budget

Abb. 6.4. Die Hauptetappen der Vorbereitung eines strategischen Marketingplans

Quelle: Malcolm McDonald: Marketing Strategic. CODECS – Verfassung Bukarest, 1998, S.131

Strategisches Marketing

Das Prozess der Marketingplanung muss realisiert werden, indem man von folgenden Grundprinzipien ausgeht:

Die Planung, beziehungsweise die Aktivität der Planerstellung hat als Ausgangspunkt die strategische Planung bzw. den strategischen Plan für 3-5 Jahre. Aus dem strategischen Plan wird der Jahresplan entnommen. Man kann nicht einen Jahresplan erstellen und dann diesen erweitern; Das Marketingaudit muss mit klaren, präzisen Begriffen operieren und die Marketingforschungsinstrumente benutzen. Ohne Marketinginformationen kann man keinen Marketingplan erstellen. Das Erstellen eines Plans gründet sich auf einen permanenten Informationsfluß in beiden Richtungen: von oben nach unten und umgekehrt; Die SWOT–Analyse muss sich auf die lebenswichtigen Segmente für die Zukunft der Firma konzentrieren. Die SWOT–Analyse muss die essentiellen Faktoren berücksichtigen, die existenten Unterschiede im Verhältnis zu der Konkurrenz klar und bündig ausdrücken, sowohl was die Gelegenheiten als auch die Bedrohungen anbetrifft. Das Voraussehen der Strategieergebnisse braucht eine gute Annäherung an den Voraussetzungen. Die vorgesehenen Zahlen, die typisch für die Zwecke der Planung sind, beziehen sich auf: Inflationsrate, Wachstum des Einkommens, Wechselkurse, Preise der Grundressourcen, Lohnkosten, Taxen, Produktvolumen, Produktkategorien, u.a; Die Anwendung aller schon erwähnten Techniken, Investigations- und Analysemethoden.

Es muss erwähnt werden, dass die analytischen Marketinginstrumente Zusätze sind und keineswegs das Denken der Marketingmanager ersetzen. Sie dienen zur Begründung der Entscheidungen, weil sie eine Diagnose der Stärken und Schwächen, der Gelegenheiten und Bedrohungen in der Umwelt erlauben. Auf deren Basis identifiziert man die Strategien der Firma und man schafft die strategischen Aktionen die die Leistungen der Firma erhalten oder verbessern können. [Cravens,1986, S.19]. Die meisten Analyse-Instrumente und Techniken sind komplex, aber kein Instrument kann den Anforderungen des Marketing entsprechen, wenn es unabhängig benutzt wird. Man muss also mehrere Methoden für die Begründung jedes einzelnen Problems benutzen. Diese Methoden und Techniken müssen gut verstanden werden, insbesondere die Verhältnisse, die zwischen ihnen existieren. Unter diesem Aspekt ist die nächste Abbildung ( Abb. 6.4. ) auschlaggebend:

Kapitel 6

Marktattraktivitäts- faktor l Tabelle der kriti- schen Erfolgsfaktoren Vertikale Axe Handlungsempfehlungen
Marktattraktivitäts-
faktor
l
Tabelle der kriti-
schen Erfolgsfaktoren
Vertikale Axe
Handlungsempfehlungen
Lebenszyklus
Matrix der direktio-
nalen Politik
Prognosen
Aktueller
Wachstum
Prognoseabweichung
x
Analyse der
BOSTON-
Unterschiede
Matrix
Differenzierung zur
Unterstützung
der Prognose
Unterschied
Neue Ideen
Volumen
ANSOFF
PORTER
Matrix
Matrix
KOSTEN-
Kosten
ERFAHRUNGS-
kurve
x
: generiert x als Eingang für:

Abb. 6.5. Verschiedene Verbindungen zwischen den Techniken des Marketingplanes

Quelle: Mc Donald, Marketing strategic, CODECS Verfassung, 1998, S. 137

In vielen Ländern bemüht man sich Marketingfachsysteme zu entwickeln. Diese sollen Hilfe im Prozess der Planumsetzung leisten, Grundkentnisse anbieten, die Qualität der Analysen verbessern und die Entscheidungstreffung unterstützen. Es wurden ebenfalls Enscheidungsstützsysteme für die Marketingplanungsaktivität entwickelt, so dass man über rechnergestützte Marketingplanung sprechen kann.

Strategisches Marketing

6.2. Organisation des strategischen Marketing

6.2.1 Allgemeine Aspekte

Die Leistungen einer Organisation hängen sowohl von den Strategien für welche man sich entschieden hat, als auch von der Art und Weise, in welcher diese Strategien durchgeführt werden. Das eigentliche Management der Strategien ist aber sehr beeinflusst und bedingt von der organisatorischen Struktur der Aktivitäten, die die Firma betreibt. Im Allgemeinen bezieht sich die organisa-torische Struktur auf zwei Aspekte:

auf das Definieren der formalen Zuwendung der Rollen in der Arbeit, um die Mitglieder der Organisation zu identifizieren welche die Aktivitäten ausführen sollen;

auf das Bestimmen der Autoritätsstufen und –linien, welche nötig sind zur Integration und Koordinierung der Aktivitäten.

Die Verschiedenheit der Bedingungen, in welchen die Firmen tätig sind, wie zum Beispiel jene die verbunden sind mit den eigenen zur Verfügung stehenden Ressourcen, mit den Arten und der Natur der Geschäften, mit den bedienten Märkten und dem Kontext des Konkurrenzumfeldes in Betracht ziehend, ist es selbstverständlich, dass nicht nur eine einzige Organisierungsstruktur mit einer universellen Anwendbarkeit existieren kann. Trotz dieser großen Palette von Bedingungen, kann die Organisierungsstruktur durch die Gruppierung von Aktivitäten, entweder in Bezug auf das Produkt oder in Bezug auf die auszufüllende Funktion, entworfen werden. Die wichtigsten Kriterien [Baker, 1992, S.454], welche in Betracht gezogen werden müssen, um eine entsprechende Struktur zu realisieren sind folgende:

das Kriterium der Differenzierung, welches die Notwendigkeit der Existenz einiger spezialisierten Aktivitäten und Funktionen widerspiegelt; das Kriterium der Integration, welches eine Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Aktivitäten, beziehungsweise zwischen Personen mit verschiedenen Spezialisierungen bedingt; das Kriterium, welches ein angemessenes Kommunikationssystem zwischen den Spezialisten, und eine erfolgreiche Lösungsmodalität der unvermeidlichen Konflikten die zwischen Ihnen auftreten, sichert.

Die Wahl für eine gewisse Organisierungsstruktur wird von den Antworten auf drei Fragen abhängen welche in enger Beziehung zu den oben erwähnten Kriterien steht:

erlaubt die empfohlene Struktur eine bedeutende Differenzierung der effektiven Leistungen der Personen welche eine spezialisierte Aktivität ausüben? ist das Niveau der Differenzierung im Vergleich zu dem gewünschten Integrationsniveau korrekt? wie wird die empfohlene Struktur die Kommunikationskanäle im Inneren der Firma beeinflussen?

Die organisatorische Struktur der Aktivitäten kann folgender Maßen ausgerichtet werden:

in bezug auf die erfüllten Funktionen; in bezug auf die Produkte oder Produktlinien;

Kapitel 6

in bezug auf die Märkte, welche bedient werden können; in bezug auf die geographischen Zonen.

Wegen den spezifischen Bedingungen, in denen jede Firma arbeitet, kann die organisatorische Struktur in Wirklichkeit eine gewisse Kombination der vier organisatorischen Möglichkeiten widerspiegeln, so wie wir es feststellen werden, wenn wir die Problematik der Marketingaktivitäten behandeln.

6.2.2 Einfluss des Marketing auf der Unternehmensstruktur

Der Aneignungsprozess der Marketingphilosophie, als eine wirksame Alternative der Orientierung der Geschäftsaktivitäten, hat einen großen Einfluss auf die organisatorischen Strukturen der Firmen. Dieser Einfluss wird hervorgehoben durch den Platz, welchen die Marketingaktivitäten in den organisatorischen Strukturen der entsprechenden Firmen inne haben. In diesem Sinne können folgende organisatorische Möglichkeiten bemerkt werden, die sowohl als Entwicklungsstufen betrachtet werden können, aber auch als Möglichkeiten, die sich zu einem gewissen Zeitpunkt zugleich, von den Situationen jedwelches Unternehmens abhängend, bemerkbar machen:

a. Der Verlauf einiger Marketingaktivitäten innerhalb der traditionellen Abteilungen:

Forschung und Entwicklung, Produktion, Finanzen und Buchhaltung, Personal und Verkauf. In dieser Hinsicht, sind die Marketingaktivitäten sehr eingeschränkt und haben eher einen gelegentlichen Charakter. Besonders in der Verkaufsabteilung werden einige Aktionen vorgenommen, welche durch die augenblicklichen Notwendigkeiten hervorgerufen wurden, wie z.B. Werbung oder gewisse verkaufsfördernde Aktivitäten. (Abb.63 a.)

b. Vertriebsabteil mit der Assimilierung einiger Marketingfunktionen. In diesem Fall macht man eine Gruppierung der vorausgesetzten Marketingaktivitäten aus der Verkaufsabteilung. Es ist möglich, dass diese Marketingaktivitäten von einer bestimmten Person die dem Manager der Abteilung untergeordnet ist koordiniert werden. (Abb. 63 b). Man muss erwähnen, dass innerhalb von mehreren Firmen aus Rumänien, einschließlich einige große Firmen wie zum Beispiel S.C. TRACTORUL S.A und S.C. ROMAN S.A, die Marketingabteilung zu der Verkaufsleitung gehört.

c. Spezialisierte Marketingabteilung. Diese Organisierungsmöglichkeit setzt eine Gruppierung aller Marketingaktivitäten in eine gesonderte Abteilung voraus, dessen Leiter direkt dem Generalmanager untergeordnet ist. Eine solche Struktur beweist, dass das Marketing eine distinkte Funktion in der Firma darstellt, den anderen Funktionen gleichgestellt. Diese spezialisierte Marketingabteilung kann ihrerseits mehrere Abteilungen haben, die diverse Marketingaktivitäten koordiniert. Die Marketingabteilung wird sowohl mit der Verkaufsabteilung, als auch mit den anderen Abteilungen der Firma zusammenarbeiten. (Abb. 63 c.)

d. Moderne Marketingabteilung. Diese Organisierungsstruktur gibt der Marketingfunktion eine ausschlaggebende Rolle innerhalb der Firma, falls die Marketing- und Verkaufsaktivitäten in einer Abteilung vereint sind und von einem Executiv-Direktor, welcher dem Generaldirektor untergeordnet ist, geführt werden.

Strategisches Marketing

Die Marketingtätigkeiten und jene betreffend den Verkauf sind in verschiedenen Unterabteilungen gruppiert, wie Verkaufskraft, Marketingforschung, Verkaufsverwaltung, Kommunikation und Beförderung u.s.w. (Abb. 63 d.). Eine solche Situa-tion beginnt auch in einigen rumänischen Firmen aufzutreten. So, S.C. RULMENTUL S.A hat eine Marketing-Verkaufsleitung, die die Aktivität der Marketing- und Verkaufsabteilung koordiniert, Leitung die direkt dem Direktor untergeleitet ist.

e. Die nach den Prinzipien modernen Marketings organisierte Firma. Eine solche Struktur geht von der strategischen Orientierung aus, dass alle funktionellen Abteilungen für den Kunden arbeiten müssen. Die Marketingprobleme sind nicht mehr nur als die Probleme der Marketingabteilung angesehen, sondern als die Probleme aller Angestellten. Das Zufriedenstellen des Kunden wird ein gemeinsames Objektiv der Mitglieder und alle Bemühungen konzentrieren sich darauf. Dadurch dass eine organisatorische Struktur geleistet wurde, die das obige Desiderat in die Tat umsetzt, wird die Firma wirklich eine Firma, welche sich die Marketingphilosophie angeeignet hat.

Die Situationen, welche die Lage der Marketingaktivitäten in der organisa-torischen Struktur der Firma anzeigen (in der Reihenfolge, in der sie oben angege-ben wurden), eng verbunden mit der allgemeinen Entwicklung des Marketings, sind in der folgenden Abbildung (Abb. 6.5.) gezeigt:

Kapitel 6

a. b. PRÄSIDENT ODER GENERALDIREKTOR PRÄSIDENT ODER GENERALDIREKTOR Verkaufsleiter Kaufmännischer Leiter
a.
b.
PRÄSIDENT ODER
GENERALDIREKTOR
PRÄSIDENT ODER
GENERALDIREKTOR
Verkaufsleiter
Kaufmännischer
Leiter
Verkaufskraft
Andere
Verkaufskraft
Marketingver-
Funktionen
antwortlicher
c.
d.
PRÄSIDENT
PRÄSIDENT
ODER
ODER
GENERALDIREKTOR
GENERALDIREKTOR
Marketing
Direktor
Kaufmännischer
Marketing
Direktor
Direktor
Verkaufs- Marketing-
Verkaufskraft
kraft
funktionen
Andere
Marketingfunktionen

Abb. 6.6. Entwicklung der Marketingabteilung

Quelle : Philip Kotler et Bernard Dubois: Marketing Management, Publi-Union Edition, 1989, p.677

des

Organisierungsprinzipien in Betracht gezogen werden [Davies, 1995, S.71]:

Aus

der

Perspektive

strategischen

Marketings

können

folgende

Die Marketingorganisierung muss die Struktur des Marktes widerspiegeln. Zur Zeit gibt es viele kleinere und größere, starke oder weniger starke Firmen, welche über eine herkömmliche Organisie-rungsstruktur, eine funktionale Orientierung und relativ hohes Niveau der Zentralisierung des Entscheidungsprozesses verfügen. Sie orien-tieren sich meistens auf den Verkauf, aufs Produkt oder auf die Technologie. Früher, oder später, werden diese die Erfahrung eines Marktschocks erleben, urteilt Philip Kotler [1997, S.938]. Sie können einen wichtigen Markt verlieren, können sich mit einer langsamen Entwicklung oder einer schwachen Einträglichkeit konfrontieren, können schwerwiegende Probleme auf konkurrenzieler Ebene haben. Die Anzahl der Betriebe, die eine wahre Marktorientierung oder Kundenorientierung haben, ist noch gering. Die Organisationsstruktur dieser Betriebe widerspiegelt diese strategische Orientierung. Wichtig ist die Auffassung, dass die Orientierung zum Kunden nicht nur ein Problem des Marketings und der

Strategisches Marketing

Marketingabteilung ist, sondern ein Problem des ganzen Betriebes, eines jeden Niveaus und eines jeden Organisierungsglieds, einer jeden Person angefangen vom Präsidenten der Kompanie oder vom Generaldirektor der Firma bis zum letzten Angestellten. Selbstverständlich, eine solche Denkart hat keinen Wert wenn sie nur eine Aussage bleibt. Sie muss eine ständige Wirklichkeit sein die von einem modernen Management, der sich auf eine geschmeidige und wirksame Marktstruktur und neuen, modernen Marketingplanungssystem gründet, gefördert wird. Das Marketing und die Verkaufsabteilungen müssen integriert werden. Die Marketingfunktion schafft durch ihre Natur die besten Voraussetzungen für die Verwirklichung der mit dem Verkauf verbundenen Objektiven. Das Marketing und der Verkauf sind wesentliche Faktoren des Kundenerwerbes. Es ist logisch, dass zwischen den Marketingaktionen und dem Verkauf eine enge Verbindung besteht die nur eine Partnerschaft sein kann. Rivalität und gegenseitiges Mißtrauen zwischen Marketing und Verkauf, dann auftretend, wenn diese Funktionen einzeln in den Oragnisationsstrukturen ausgeführt werden, beeinflussen negativ die Produktion. Die einzige Lösung ist die Integration der Marketingfunktion mit der Verkaufsfunktion in einer einzigen Abteilung. die neuen Produkte und die neuen Geschäftsaktivitäten müssen von verschiedenen Gruppen oder Mannschaften verwaltet werden. Die neuen Produkte und die neuen Geschäftstätigkeiten müssen von der Firma stets beachtet werden. Es ergibt sich die Notwendigkeit der Konzentrierung der Bemühungen, um diese Produkte zu entwickeln und eingliedern zu können, außerhalb der Bemühungen für die laufende Tätigkeit. Als Folge muss man flexible Organisierungssysteme verwenden, die günstige Bedingungen für die Verwirklichung solcher strategischen Objektive sichern sollen. die Marketingleitung muss hauptsächlich als eine Integrationskraft handeln. Früher oder später wird der Markt die Betriebe zwingen eine Organisationsstruktur anzunehmen, die zur Entwicklung der Mar-ketingleistungen führt. Dieses Objektiv kann man entweder durch eine kräftige Marketingabteilung, oder durch eine Marketingkultur, die alle Firmenfunktionen in die strategische Richtung einer Zufriedenstellung der Bedürfnisse der Konsumenten ausrichtet verwirklichen. Marketing hat eine bestimmende Rolle in der Orientierung der Geschäfts- aktivitäten zu den Konsumenten, weil es die Verbindung zwischen den Konsumenten und den Marketingspezialisten herstellt. Der strategische Erfolg wird aber nicht nur durch das Marketingdepartment oder die Marketingabteilung gesichert. Es ist unbedingt notwendig, dass die Leitung der obersten Führungsstufe und die ganze Organisation sich für eine einzige Richtung entscheidet: die Zufriedenstellung der Kunden.

6.2.3 Organisierung der Marketingabteilung

Die Marketingabteilungen der Betriebe sind verschiedenartig organisiert, jedes versucht seinerseits den Anforderungen der Umwelt und seinen eigenen Möglichkeiten und Eigenheiten zu reagieren. In diesem Sinne sind die strategischen Entscheidungen bezüglich der Organisierung der Marketingaktivitäten beeinflusst von [Thomas Michael, 1998, S.150-

152]:

Anzahl und Eigenschaften der Märkte, auf denen das Unternehmen tätig ist;

Produkt-

und

Dienstleistungskategorien,

die

angeboten

werden

und

promovierte Produktpolitik;

die

Kapitel 6

Anforderungen und Kaufgewohnheiten der Kunden;

Führungsstil des Managementteams;

Eigenschaften und Verhalten des Unternehmenspersonals.

Bei der Auswahl der Organisierungsform ist das traditionelle Argument, dass die Organisierungsform eines Unternehmens von der formulierten Strategie bestimmt wird. Trotzdem ist es nicht möglich, dass die öfteren Strategienwechsel wegen den dynamischen Entwicklungen des Marktes zu einem Wechsel der Organisationsstrukturen führen. Die rationelle Lösung ist der Aufbau einer Struktur, die sich an eventuelle Änderungen in der Marketingumwelt leicht anpassen kann.

Aus der Praxis kennt man 7 Organisationsmöglichkeiten der Marketingabteilungen und zwar:

a. Die Organisierung aufgrund der Funktionskriterien;

b. Organisierung im Bezug auf das Produkt oder die Produktgruppe;

c. Funktionale Organisierung - Produktorganisierung;

d. Organisierung nach Kriterien des Marktes oder der Kundengruppen;

e. Organisierungssystem auf verschiedene Kriterien: Produkte und Märkte;

f. Organisierungssystem in bezug auf das Kriterium der geographischen Zonen;

g. Organisierung in spezialisierte Abteilungen.

a.) Die Organisierung aufgrund der Funktionskriterien, beziehungs-weise der spezialisierten Marketingaktivitäten, setzt die Einteilung der Marketingabteilung auf mehrere, spezifische Marketingaktivitäten. Im Falle großer Unternehmen können diese Teile der Marketingabteilung Marketingforschung, Planung und Produktentwicklung, Verkauf, Werbung und Verkaufsförderung, Vertrieb und Marketingservice sein. Die Struktur der funktionellen linearen Organisierung sieht wie folgt aus:

MARKETING- DIREKTOR oder MANAGER Marketing- Planung Werbung u. Physische Dienstlei- forschung und Verkauf
MARKETING-
DIREKTOR
oder
MANAGER
Marketing-
Planung
Werbung u.
Physische
Dienstlei-
forschung
und
Verkauf
Verkaufs-
Distribution
stungen für
Entwicklung
förderung
den
der
Verkäufer
Produkte

Abb. 6.7. Die funktionelle Organisation des Marketingbereiches

Diese Form von Organisierung ist charakteristisch für Betriebe, die eine kleine Anzahl von Produkten, geographischen Zonen und Kunden haben. Der bedeutende Vorteil dieser Organisierungsart besteht darin, dass die Verantwortungszonen klar definiert sind. Eine solche Struktur ist typisch für die Firmen die das Durchdringen der bestehenden Märkte, als Entwicklungsstrategie benützen. Sobald eine Vielfältigkeit der Produkte und der Vertriebsmärkte auftritt, ist diese Struktur nicht mehr passend. Ein wichtiger Nachteil der

Strategisches Marketing

obigen Struktur besteht in den Schwierigkeiten, welche in der Koordinierung der entsprechenden Unterabteilungen auftreten, da jede Abteilung ihre eigenen Interessen verfolgt und so Anspruch auf eine größere Aufmerksamkeit und größere Ressourcen hat. Die Mehrheit der großen Firmen aus Rumänien haben eine solche Organisierungsstruktur.

b. Die Firmen, welche eine große Anzahl von Produktionslinien haben, bauen sich eine Organisierung in Bezug auf das Produkt oder auf die Produktgruppe. In diesem Fall wird für jedes Produkt oder Produktgruppe eine spezialisierte Unterabteilung der Marketingfunktionen gebildet. Eine solche Struktur wird von den Firmen angewandt, die ihre Aktivitäten auf der Stufe der spezialisierten Produktdivisionen oder der strategischen Wirtschaftsunternehmen dezentralisiert haben. Das Gesamtschema einer solchen organisatorischen Struktur wird unten präsentiert:

MARKETINGDIREKTOR oder PRODUKTIONSMANAGER Manager Manager Manager PRODUKT A PRODUKT C PRODUKT B
MARKETINGDIREKTOR
oder
PRODUKTIONSMANAGER
Manager
Manager
Manager
PRODUKT A
PRODUKT C
PRODUKT B
Marketing- Werbung und Physische Dienstleistun- forschung Verkäufe Verkaufs- Distribution gen für die
Marketing-
Werbung und
Physische
Dienstleistun-
forschung
Verkäufe
Verkaufs-
Distribution
gen für die
förderung
Konsumenten

Abb. 6.8. Die Organisierung in Bezug auf das Produkt oder auf die Produktgruppen

Die Organisierung in Bezug auf das Produkt oder auf die Produktgruppe sichert eine Flexibilität der Firma in Hinsicht auf distinkte Mixturen für verschiedene Produkte. Dieses System wird besonders von den Unternehmen welche individuelle Bedarfsgüter herstellen angewendet.

Da für jedes Produkt, für jede Produktmarke oder Produktgruppe eine Spezialisierung der Marketingfunktionen gemacht wird, kommt es dazu, dass mehr Personal angestellt wird, die Marketingkosten steigen und die Koordinierung wird schwieriger.

c. Um diese negativen Aspekte zu vermindern, haben einige Firmen eine gemischte organisatorische Struktur entworfen: die funktionelle Organisierung kombiniert mit der Organisierung in Bezug auf das Produkt. Eine solche Struktur wird in dem folgenden Schema präsentiert:

Kapitel 6

MARKETINGDIREKTOR oder MANAGER Werbung und Physische Dienstleistun- Produkt- Marketing- Verkäufe Verkaufs-
MARKETINGDIREKTOR
oder
MANAGER
Werbung und
Physische
Dienstleistun-
Produkt-
Marketing-
Verkäufe
Verkaufs-
Distribution
gen für die
manager
forschung
förderung
Konsumenten
Manager
Manager
Manager
PRODUKT A
PRODUKT B
PRODUKT C

Abb. 6.9. Organisierung in Bezug auf Funktionen und Produkte

Die Aufnahme der Produktmanager in die Struktur der Marketingabteilung hat als Zweck eine bessere Koordinierung der funktionellen Aktivitäten mit den Management- und Marketingaktivitäten, die für das betreffende Produkt spezifisch sind. Der Produktmanager hat die Pflicht die Tätigkeiten, welche mit der Planung des Produkts und dem Marketing für das betreffende Produkt zusammenhängen, zu koordinieren. Diese Struktur gibt es bei den Firmen die ein großes Forschungs- und Entwicklungspotential haben und die sich für die Entwicklung von neuen Produkte als Entwicklungsstrategie entschieden haben.

Innerhalb der Strukturen, in welchen eine Produkt- und Markenorganisierung vorhanden ist, haben die Manager eine Reihe von besonderen Pflichten, darunter sind folgende die wichtigsten:

auf strategischer Ebene: Voraussehen der Veränderungen und Aus-arbeitung einer langfristigen Strategien für das betreffende Produkt;

auf taktischer Ebene: Ausarbeiten eines taktischen Planes für das betreffende Produkt in Bezug auf das Budget und einer gewissen Marketingmixtur;

Sammeln und Bewerten von Informationen mit dem Zweck die Merkmale und die Entwicklung des Marktes des betreffenden Produktes zu erforschen, die Gelegenheiten und Bedrohungen zu erkennen und die eigenen Vorteile zu verwerten;

und

Koordinierung

der

Aktivitäten,

welche

mit

der

Verbesserung

eigener

Assimilierung neuer Produkte zusammenhängen;

Koordinierung aller Firmenfunktionen die den

sichern;

Marketingerfolg des Produktes

Kontrolle der durchgeführten Aktivitäten und der erzielten Leistungen.

Die

Organisierung

Produktmanager

kann

sich

in

bezug

auf

das

auf

Produkte

weist

mehrere

Vorteile

der

angepaßten

auf:

Ausarbeiten

einer,

dem

Marktumfeld

Strategisches Marketing

Marketingmixtur konzentrieren. Er kann prompt auf die eingetretenen Marktänderungen reagieren. Er schenkt allen Marken des betreffenden Produktes die entsprechende Aufmerksamkeit.

Aus der Praxis ergeben sich aber auch eine Reihe von Nachteilen solcher Strukturen. So verfügt der Produktmanager nicht über die ganze nötige Autorität für die Leitung und Koordinierung der vielen Aktivitäten. Infolgedessen muss er sich um die Zusammenarbeit mit anderen Stellen bemühen, um seine Objektive zu erreichen. Die Manager werden zu Experten in Bezug auf die Probleme der betreffenden Produkte, aber selten werden sie zu Experten in einer der Stellen der Firma. Durch eine solche Struktur werden auch die Kosten erhöht, da die Anzahl der Manager die für die verschiedene Produktvarianten und Marken verantwortlich sind steigt und gleichzeitig damit die Nummer des Personals in den funktionellen Unterabteilungen.

Um diese Nachteile zu verringern, empfiehlt es sich, dass die strategische Leitung folgende Maßnahmen trifft:

Eine klare Begrenzung der Rolle und der Verpflichtungen des Produktmanagers seinem Produkt gegenüber;

Ausarbeiten eines Entwurf- und Analyseprozesses der Strategie, einer Rahmenstruktur für die Ausführung der Tätigkeiten des Produktmanagers, indem man sowohl die taktischen als auch die strategischen Aspekte in Betracht zieht;

In bezug auf die Verhältnisse zwischen dem Produktmanager und den funktionellen Fachleuten soll genau festgelegt werden welche Entscheidungen von dem Manager, welche von den Spezialisten, und welche zusammen getroffen werden sollen;

Einrichten eines formellen Verfahrens welches der Leitung erlauben soll die Interessenkonflikte zwischen dem Produktmanager und dem funktionellen Management schnell zu lösen;

Ausarbeiten eines Systems für die Bewertung der Ergebnisse, die im Einklang mit den Verantwortungen des Produktmanagers sein soll.

Die Bemühungen, die Organisierungsstrukturen flexibler, und infolgedessen auch erfolgreicher zu gestalten, finden sich im Falle der Produktorientierung wieder, bei der Ersetzung des Produktmanagers mit einem Produktteam. Um das zu erreichen, unterscheidet man drei Möglichkeiten (Kotler,1997, S.926):

die senkrechte Produktmannschaft. Die Mannschaft wird in diesem Fall aus einem Produktmanager, einem Produktemanagerpartner und einem Produktassistenten gebildet sein. Der Produktmanager als Leiter ist derjenige, der mit den Manager der anderen funktionellen Abteilungen zusammenarbeitet. Der Produktmanagerpartner ist jener der die Durchführung der Aufgaben erleichtert, währenddessen der Assistent den größten Teil der aufkommenden Aktivitäten durchführt und die Routineanalysen macht.

die Dreieck-Produktmannschaft aus einem Produktmanager und zwei spezialisierten Produktassistenten zusammengestellt. Die Produktassistenten werden die marketingspezialisierten Aktivitäten, wie auch die Marketingforschung und die Marketingkommunikationen durchführen.

die waagerechte Produktmannschaft. Diese Art von Produktführung hat einen Produktmanager und eine gewisse Anzahl von Spezialisten aus verschiedenen Bereichen wie: Marketingforschung, Kommunikation, Verkauf, Finanzen,

Kapitel 6

physischer Vertrieb, Forschungsingenieur, Produktionsingineur usw. Auf dieser Weise können die Verantwortungen bezüglich der Produktplanung mit den Vertretern der Schlüsselbereiche der Firma geteilt werden und die Bedingungen für die Verwirklichung der vorgenommenen Objektive gesichert werden.

In mehreren Firmen, besonders in denen aus dem Bereich der Herstellung von Produkten für den privaten Verbrauch, wird ein besonderer Wert auf das Management für Markenprodukte gelegt. Auch in diesem Fall werden Änderungen in der Organisierung, in Bezug auf die Entwicklung der Märkte besonders auf die steigende Verhandlungskraft der Vertriebskanäle, auf die Verminderung der Werbeeffizienz für die Markenprodukte und auf die sinkende Treue der Kunden den Marken gegenüber vorgeschlagen wie folgt:

die Änderung der Aufgaben des Markenmanagers in dem Sinne, dass er sich mehr in die eigentliche Produktion der betreffenden Produkte impliziert, um die Steigerung der Effizienz der Produktion zu bewirken;

Einleiten des auf die Kategorie des Produktes bezogene Management. Das heißt, dass die Firma im Managementprozess seiner Marken sich mehr auf die Produktkategorien konzentrieren muss. So werden die negativen Auswirkungen der Konkurrenz der eigenen Marken innerhalb derselben Produktkategorie verringert. Auf diese Weise ist der Produktkategoriemanager aufgetaucht. Er löst die Konflikte, schützt die Positionierung, befaßt sich mit der Zuwendung der Geldreserven und entwickelt neue Marken in der Prouktkategorie für welche er verantwortlich ist.

Man kann nicht behaupten, dass die oben erwähnten Organisierungssysteme keine Mängel haben. Der wichtigste darunter besteht darin, dass das Markenmanagement ein auf den Vertrieb und nicht auf den Kunden orientiertes System ist. Das Kategorienmanagement hingegen hat eine sichtbare Orientierung an das Produkt. Die neue Tendenz, zu der eine ganze Reihe von Firmen sich anpaßt, ist das auf die Bedürfnisse des Kunden orientierte Management. Dieses erfordert eine organisatorische Struktur, welche die Möglichkeit einer Konzentrierung der Firma auf die Zufriedenstellung der Bedürfnisse der Kunden bietet. Zum Beispiel, ist die Firma Colgate von dem Markenmanagement (Zahnpaste Colgate) zu dem Management der Produktkategorie (Zahnpasta) und dann zu dem neuen Stadium des Managements für die Bedürfnisse des Kunden (Mundhygiene) übergegangen.

d. Organisierung nach Kriterien des Marktes oder der Kundengruppen. Zu den Bedingungen, in welchen eine Firma ihre Produkte auf verschiedenen Märkten verkauft, für die sie verschiedene Strategien und bestimmte Marketingmixturen entwickeln muss, erscheint die Notwendigkeit der Entwicklung einer Struktur, die diese Orientierung zu jedem einzelnen Markt widerspiegelt. Diese Organisierungsart benutzten die Firmen, die für die Strategie des Durchdringens der vorhandenen Märkte, für die Strategie der Entwicklung eines Marktes, oder für beide Strategien optieren. Eine solche Organisierungsstruktur wird in der nächsten Abbildung geschildert. [Abb. 6.9.].

Strategisches Marketing

MARKTMANAGER

MARKTMANAGER

MARKT A

MARKTMANAGER

MARKT B

MARKTMANAGER

MARKT C

Abb. 6.10. Organisierung nach dem Marktkriterium

Der Marktmanager koordiniert die Aktivität mehrerer Marktmanager. Der Marktmanager ist zugleich Führungskraft und Spezialist und hat dieselbe Verantwortungen wie der Produktmanager. Der Marktmanager wendet sich an die funktionellen Dienste, oder im Falle wichtiger Märkte, an untergeordnete Fachmänner aus den funktionellen Abteilungen. Die wichtigsten Verpflichtungen eines Marktmanagers sind:

Erstellen von langfristigen Plänen und Jahresplänen für die vertretenen Märkte;

Analyse der Entwicklung der betreffenden Märkte;

Anpassung der Angebote an die jetzigen und zukünftigen Bedürfnisse der Märkte;

Der große Vorteil dieses organisatorischen Systems besteht in der Orientierung der Bemühungen des Marketings der Firma für die Erfüllung der Bedürfnisse der Konsumenten, welche den betreffenden Markt darstellen. Zur Zeit stimmen sich die Firmen von Weltruf die Organisationsstrukturen eher in Bezug auf die einzelnen Gruppen von Konsumenten als in Bezug auf die Produkte. Zum Beispiel, verfügt die Firma AT&T über eine Organisationsstruktur in Bezug auf die Verbraucher, indem sie mehrfach disziplinierte Mannschaften gründet die ihre Aufmerksamkeit dem Zufriedenstellen der spezifischen Bedürfnisse widmen. Infolgedessen ist die Personal-, Finanz-, Produktions-, Vertriebs- und Verkaufspolitik einem kleinen Satz von Marktbedürfnissen angepaßt.

Natürlich kann man die Nachteile dieses Organisierungssystem nicht ignorieren. Sie bestehen in erster Reihe aus der Vervielfachung der funktionsspezifischen Aktivitäten und einer gewissen Schwierigkeit in der Koordinierung.

e. Organisationssystem aufgrund gemischter Kriterien: Produkt und Markt. Dieses System wird von den Firmen die mehrere Produkte herstellen, die auf mehreren Märkten verkauft werden, angewendet. In diesem Fall wird eine Matrixorganisationsstruktur gebildet, die gleichzeitig die Produktmanager und auch die Marktmanager berücksichtigt. Es ist eine Struktur, benutzt von den großen Firmen die eine Produktenvielfältigkeit haben und die sich auf eine große Anzahl von Märkten orientieren. Im folgenden wird dieses Organisations- und Managementsystems präsentiert ( Abb. 6.10.):

Kapitel 6

Produktmanager

Marktmanager

X Y Z W A B C D E
X
Y
Z
W
A
B
C
D
E

Abb. 6.11. Matrixorganisierung Produkte/Märkte

Die Produktmanager entwerfen Pläne, indem sie den Verkaufs- und Profitvolumen für jedes Produkt in Betracht ziehen. Sie verlangen den Märktemanager die Anzahl der Produkte die auf jedem einzelnen Markt verkauft werden können. Anderseits sind die Marktmanager daran interessiert die Bedürfnisse des Marktes zufriedenzustellen, aufgrund der Erkenntnisse, dass mehrere, und nicht nur ein Produkt gefragt wird. Um die eigenen Marktpläne auszuarbeiten, brauchen sie von den Produktmanager Daten, welche ihnen sagen welches die planifizierte Preise sind für jeden einzelnen Produkttyp und den Bestand des betreffenden Produktes. Die Endprognose der Produktmanager und die der Marktmanager müssen gleich sein.

Obwohl dieses System seine guten Seiten hat, ist es nicht frei von Mängel, wie zum Beispiel die hohen Kosten und die Schwierigkeiten die bei der Einteilung der Verantwortung auftreten.

Die Organisierungsstruktur in bezug auf die Kriterien der geographischen Zonen. Eine solche Struktur wird von sehr großen Firmen benutzt, welche über ein relativ homogenes Angebot für heterogene Märkte verfügen und die auf nationalem wie auch auf internationalem Gebiet tätig sind. In diesem Fall sind die Märkte auf unterschiedliche geographische Zonen aufgeteilt. In dem Fall in dem für eine Globalmarktstrategie entschieden wird, können die geographischen Zonen ganze Kontinente, verschiedene Zonen des Erdballes, Gruppen von Ländern, Länder oder sogar Zonen aus dem betreffenden Land sein. Zwischen den Kriterien nach denen man die externen Märkte strukturieren kann, können folgende in Frage kommen:

die Sprache, das Gesetz, politische Kriterien usw. Wenn eine Firma auf nationalem Gebiet arbeitet, kann sie ihre Verkaufsabteilung, aber auch andere funktionelle Abteilungen auf verschiedene geographische Zonen organisieren. In der unten aufgezeichneten Abbildung (Abb. 6.11.) wird eine typische Organisierungsart aufgrund der geographischen Kriterien präsentiert:

Strategisches Marketing

MARKETING- DIREKTOR Marketing- Nationaler Promotion Physische Dienstleistungen forschung Verkaufsdirektor der
MARKETING-
DIREKTOR
Marketing-
Nationaler
Promotion
Physische
Dienstleistungen
forschung
Verkaufsdirektor
der Verkäufe
Distribution
für Kunden
Regionaler
Direktor
Zonendirektor
Vertretungsleiter
Vertreter

Abb 6.12. Organisierung aufgrund geographischer Kriterien

In diesem Sinne, so wie es auch aus der obigen Abbildung hervorgeht, koordiniert der kaufmännische Direktor auf nationaler Ebene die Aktivitäten einer Anzahl von kaufmännischen Direktoren der regionalen Ebenen, die ihrerseits die Aktivitäten der Zonendirektoren koordinieren und diese koordinieren die Aktivitäten anderer territorialen Abteilungen. Es kann auch Situationen geben, wo in einer geographischen Unterabteilung unter der Führung des kaufmännischen Direktors auch Marketingspezialisten arbeiten. Diese sind eigentlich Regionale oder Ortsmarketingmanager, die als Aufgabe die Unterstützung des Verkaufs auf den betreffenden Märkten haben. Der Fachmann in Marktproblemen, welcher die jährlichen Perspektivpläne in Bezug auf die spezifischen Bedingungen des betreffenden Marktes ausarbeitet, wird auf diese Weise den Marketingmanager im zentralen Sitz der Firma helfen, den Marketingmix den Bedingungen des Ortmarktes anzupassen. Auf diese Weise wechselt man von einer einzigen Handelspraxis für das gesamte nationale Territorium zu einer Regionalisierungspolitik. Das heißt eine Anpassung der Produkte, der Forschung, der Werbung, des Verkaufs und anderer Marketingaktivitäten, dem Bedarf und dem Geschmack gewisser Regionen, Städte oder Stadtviertel aus den größeren Städten. Alle Bestandteile des Marketingmixes werden von den Firmen verwendet und den Charakteristiken der lokalen Märkte angepaßt. Auf diese Weise wird der gegenseitige Vorteil der Zusammenarbeit mit den lokalen Mitarbeitern in bezug auf den Verkauf und andere Marketingaktivitäten gefördert. Es gibt Situationen, wo die Regionalisierung zu einer Aktionsunabhängigkeit der Ortsfilialen, zur Emanzipierung dieser, im Sinne der Entfaltung einer franchiseähnlichen Aktivität beiträgt. In so einer Situation ähnelt eine Ortsfiliale immer mehr einem Profitzentrum, und ihre Strategie ist größtenteils das Konzept der betreffenden Manager.

g. Organisierung in Fachabteilungen. Abhängend von dem spezifischen Zustand jeder einzelnen Firma und deren Entwicklungsstadium, können in sehr großen Firmen, unterschiedliche Marketingstrukturen funktionieren, angefangen von Firmen ohne

Kapitel 6

Marketingstrukturen bis zu Firmen mit spezialisierten Marketingabteilungen. Ein solches korporatives Marketing ist so eingeteilt, dass er neben den üblichen Marketingaktivitäten auf seinem Niveau, auch in den untergeordneten Marketingabteilungen verschiedene spezialisierte Marketingdienste erweisen kann, und zwar: spezialisierte Werbung, Koordinierung der Werbeaktionen, institutionelle Werbung, Analyse eigener Werbeaktionen, Analyse der Werbekosten usw.; Dienste für die Beförderung der Verkäufe, wie z.B. diejenigen die auf der Unternehmungsebene gemacht werden, oder zentralisierter Kauf von promotionellen Materialien; zentralisierte Marketingforschung, Verwaltung der Verkäufe, Beratung für Marketingplanung usw. Nach der Meinung von Philip Kotler [1997, S.933] gibt es drei Rechtfertigungen für das Vorhandensein des Marketingpersonals in der korporativen Ebene:

Erlaubt die Konzentrierung der Korporationressourcen auf die Analyse und Leitung der Aktivitäten und den globalen Marketingangelegenheiten der Kompanie;

Bietet den untergeordneten Abteilungen einige spezialisierte Marketingdienste an, welche effizienter sind als die, die in den einzelnen Abteilungen geleistet werden;

Es wird die Möglichkeit geboten das Marketingpersonal auf der Abteilungsebene und in den Filialen besser vorzubereiten usw.

Flexible Organisierungsstrukturen aufgrund einer zeitweiligen oder permanenten Basis. Neben den permanenten Marketingaktivitäten, die in einer permanenten Organisierungsstruktur, wie die oben erwähnten, durchgeführt werden, können auch komplexe Marketingaktivitäten vorkommen, welche kurzfristig oder in einer bestimmten Zeitspanne gelöst werden müssen, um gewissen unvorhergesehenen Änderungen oder besonderen Aufforderungen gerecht zu werden. In solchen Situationen werden auf der Stelle Strukturen aufgebaut, welche eigentlich Mannschaften von qualifiziertem Personal mit verschiedenen komplementären Spezialisierungen sind, mit den Ziele schnell und professionell die vorgeschlagenen Projekte zu verwirklichen. Solche Mannschaften, die sich selbst führen, sind flexibel, multifunktionell und mit hohen Leistungen. Sie können Aufgaben lösen wie zum Beispiel Programmierung eines schnellen Entwurfs und Assimilierung eines neuen Produktes, Verwirklichung einer neuen technologischen Entwicklung, Vorbereitung einer Teilnahme an besonderen Ausstellungen, Ausarbeiten leistungsfähiger Strategien, usw.

6.2.4 Entwicklungen und Zukunftstendenzen der Unternehmensmarketingorganisierung

Eine Analyse der konkreten Art in welcher die verschiedenen Organisierungstrukturen sich äußern und funktionieren, erläutert die Existenz zweier Zugangsarten: zentralisierte und dezentralisierte. Eine zentralisierte Organisierungstruktur tretet dann auf, wenn die Manager der höchsten Organisierungstufe der Organisation, also von der Spitze der Pyramide, sehr wenig Autorität auf die untergeordneten Stufen an der Basis der Pyramide haben. Die wichtigsten Entscheidungen werden von der Spitze aus getroffen und nachher an die unteren Stufen der Führung gesandt. Eine solche Organisierungsart, einschließlich die Marketingfunktion, weist einige Vorteile auf, darunter: Vermeidung der Verwechslungen durch die Marketingführung, Ausschließen der Unklarheiten betreffend die Marketingstrukturen, Vermeiden der Situationen die zu unkontrollierbaren Entscheidungen führen können. Die wesentlichen Nachteile sind die Trägheit, die Bürokratie welche sie zu einem gewissen Zeitpunkt

Strategisches Marketing

hervorrufen, Tatsache die dazu führt, dass die Antwort auf die Änderungen sehr schwierig ist, und die neuen Gelegenheiten mit Verspätung wahrgenommen werden. Im Falle einer dezentralisierten Struktur, ist die Autorität der Entscheidungen an die unteren Stufen orientiert worden. Unter diesen Bedingungen haben auch die Entscheidungsfaktoren der unteren Stufen die Möglichkeit wichtige strategische Entscheidungen zu treffen. Die wichtigsten Vorteile dieser Organisierungsart sind folgende:

sie bietet die Gelegenheit der Anpassung der Strategien an die Bedürfnisse der Konsumenten, die schnelle Reaktion auf eintretende Änderungen innerhalb der Märkte, die Möglichkeit der Verwirklichung einiger innovativen Marketingaktivitäten, die durch die Annäherung der Entscheidungsfaktoren den reellen Prozesse der Umwelt entstehen. Als Nachteile dieser Organisierungsart kann man die schwache Wirksamkeit und die Existenz einiger unklaren oder die mit dem nötigen Beitrag anderer Funktionen unkorrelierten Marketingstrategien, besonders wenn die Firma die Bedürfnisse einer großen Anzahl von Konsumenten zufriedenstellen muss. Diese beiden Möglichkeiten mit ihren Vor- und Nachteilen in Betracht ziehend, führen zu der Notwendigkeit, dass jedes Betrieb ein zentralisiertes und dezentralisiertes Niveau aufbauen muss, welches den Bedingungen in denen es funktioniert, sowie seinen strategischen Objektiven angepaßt ist. Die spektakulären Entwicklungen, die sich in der Gesellschaft der zweiten Hälfte dieses Jahrhunderts, besonders nach 1960, bemerkbar machen, haben eine Reihe von wichtigen Entwicklungen in der Organisierungsstruktur der Betriebe und anderer Organisationen hervorgerufen :

die Orientierung der Betriebe auf die Entwicklung ihrer Aktivitäten und Grundfähigkeiten, als Reaktion auf die große Vervielfältigung der Aktivitäten aus den 60er und 70er Jahren, welche Organisierungs- und Managementprobleme hervorgerufen haben; die Verringerungstendenz der Ausmaßen der Betriebe begleitet von einer organisationellen Entschichtung. Es fand eine Verringerung der Anzahl der Organisierungstufen statt, ein flacher werden der Organisierungstufen, mit dem Ziel, die Führung den Kunden zu nähern; die Entwicklung der Kommunikationssnetze aufgrund der Entwicklung der Informationstechnologie, welche die Möglichkeit der Aneignung neuer Organisierungsarten bietet, mit der Absicht wirksamere Lösungen für die Bedürfnisse von strategischer Wichtigkeit für die Firma zu finden. In diesem Sinn sind Fachmannschaften aus benachbarten Bereichen entstanden, so dass die Grenze zwischen den funktionellen Abteilungen zu verschwinden anfängt.

Im letzten Jahrzehnt macht sich eine starke Verringerunstendenz der Anzahl der hierarchischen Stufen, das flacher werden der Organisierungsstruktur mit einem doppelten Zweck bemerkbar: die Verkürzung der psychologischen Entfernung zwischen den Managern und den Angestellten, und die Annäherung der Manager ihren Kunden. In der neuen Organisierungsvision, besonders in den großen Betrieben, findet ein Transfer von der auf die Hierarchie gebaute Organisierung, zu einer auf Netze gegründete Organisierung statt. Infolgedessen verändern sich die Rolle und die Dimensionen der funktionellen Abteilungen, einschließlich die des Marketings. Durch das Wachsen der Verantwortungen an der Basis der Strukturen verringert sich dementsprechend die Verantwortung auf höheren Stufen. Die Festsetzung und Erhaltung einiger Tauschbeziehungen die gegenseitige Zufriedenheit hervorrufen, als Ausdruck der Marketingvision einer Firma, erfordert neue

Kapitel 6

organisationelle Strukturen. Sie muss den Beziehungen zwischen der Firma und ihren Kunden eine größere Bedeutung, wie auch der Qualität dieser Beziehungen, schenken. Die Wirklichkeit zeigt, dass der Erfolg bei Betrieben auftretet, die sich bemühen die Natur der menschlichen Wünsche zu ergründen und welche Produkte und Dienste entwickeln die solche Wünsche in spezifischer Weise erfüllen. Das Zufriedenstellen der Konsumenten kann nur durch konzentrierte Bemühungen eines ganzen Firmenpersonals erreicht werden, das versteht, dass dieses Desiderat ein gemeinsames Ziel darstellt, und auf seine Durchführung strebt. Die Organisierungstruktur wird die Rolle haben diese Marketingdenkweise in konkrete Marketingaktionen umzuwandeln. Es ist offensichtlich, dass die Eigenleistungen der Firmenmitglieder und die organisatorische Marketingkultur die Qualität der Leistungen der Firma bestimmen so wie die Konvergenz zwischen den Interessen der Organisation, der Konsumenten und der Gesellschaft. Es wird angenommen, dass die strategische Änderungen im Marketing und in der Umwelt (Berman, Evens, S.263) folgende organisationelle Bedeutungen haben:

Der Zerfall der Hierarchien, welches die Schnelligkeit und die Flexibilität des Entscheidungsprozesses steigert; Neue Organisierungstrukturen in Form von Teams, die sich selbst führen, benutzt besonders beim Lösen der kritischen Veränderungen. Die Gründung der Arbeitsmannschaften für eine wirksame und schnelle Erzielung einiger klar definierten Ziele, erfordert seitens der Entscheidungsfaktoren einige Zuständigkeiten, wie:

Eine gute Auffassung der Dynamik der Teamarbeit, beginnend mit der Erkennung der Persönlichkeitstypen der Teilnehmer;

Die Fähigkeit, Personen mit einer entsprechenden Kombination von Merkmalen auszuwählen, davon ausgehend, dass die erfolgreichen Teams jene sind, die alle Persönlichkeitstypen einschließen;

Feststellen ob das zu lösende Problem korrekt definiert ist;

Die Tätigkeit des Teams zu kontrollieren und zu beaufsichtigen, ihr bei der Lösung der Aufgaben zu helfen; Radikale Restrukturierung der kritischen Fabrikationsprozesse um die Kosten zu reduzieren und die Geschwindigkeit und die Flexibilität zu steigern, um den Konsumenten entgegenzukommen; Anpassung der Struktur an die Globalisierungsbedürfnisse der globalen Kompetition. Für die Betriebe auf Auslandsmärkten tätig, ganz gleich ob sie groß oder klein sind, erscheint die Notwendigkeit der Gründung einer Allianz mit einem oder mehreren Partnern unter denen meistens auch die eigenen Konkurrenten sind, um Hindernisse zu überwinden, oder um größere kompetitive Vorteile zu erreichen. Durchsetzung als lernende Organisation also eine ununterbrochene Verbesserung der Ausbildung und der Grundkentnisse der Organisationsmitglieder, um den kompetitiven Vorteil zu steigern. Der Lernprozess erzeugt Erfahrung, die ihrerseits Kompetenz entwickelt und bessere Bedingungen zur Anpassung der Firma an die Veränderungen der Umwelt sichert. Die Betriebe müssen eine Kultur entwickeln die das Lernen fordert, da die schnelle Anpassung an Veränderungen der Umwelt der Schlüssel zum kompetitiven Vorteil ist. Entwicklung einiger strukturalen Mechanismen, welche die Konzentrierung der Bemühungen der Organisation in Richtung einer besseren Zufriedenstellung der Wünsche und der Vorzüge der Konsumenten lenkt.

Strategisches Marketing

Die entsprechende Kompetenz im Produkten- und Markenleitung. Die Erzeugung eines Produktes ist die natürliche Antwort auf ein Bedürfnis des Verbrauchers. Die Konsumenten suchen Lösungen für ihre Probleme und Antworten auf Ihre Wünsche, die selten von dem entsprechenden Produkt erfüllt werden. Das auf das Produkt konzentrierte Denken kann dazu führen, dass es zu einem gewissen Zeitpunkt das Interesse der Konsumenten verliert. Deshalb muss das Produkt auch den Marketingansprüchen gerecht werden. Unter diesen Bedingungen sind die Produktmanager vieler Betriebe in die Marketingabteilung eingegliedert, was dazu führt, dass die Marktbedürfnisse nicht mehr vernachlässigt werden. Viele Betriebe nehmen aus demselben Grund eine gemischte Struktur an, in der Form einer Matrix welche die Interaktion zwischen Funktionen und Produkte widerspiegelt. In anderen Situationen sind die Produktgruppen groß genug um eine selbständige Einheit zu bilden, die, wie gewöhnlich, die Realitäten des Marktes berücksichtigt. Das Markenmanagement stellt einen aus der Sicht des Marketings wesentlichen Prozess dar, eine Grundstrategie für viele geschäftliche Aktivitäten. Meistens ist die Investition in das Markenprodukt wesentlich, und sie wird von der besonders kompetitiven Kraft welche sie erzeugt, rechtfertigt.

6.3 Strategische Marketingkontrolle

6.3.1 Bedeutung der Marketingkontrolle

Die Marketingabteilung hat außer der Planungsaktivität, der Führung und Organisierung, welche wir vorher analysiert haben, auch Kontrollaktivitäten, die wir weiterhin erläutern werden, zu verrichten. Die Kontrolle der Marketingaktivitäten führt das Feedback in das Modell ein, ohne welches die Systeme sich nicht an die im Umfeld ereigneten Veränderungen anpassen können. Für eine Firma ist es unbedingt notwendig, dass sie über ein Kontrollsystem verfügt, welches die reale Informationen über das Verwirklichungsniveau seiner Ziele auf kurze, mittlere, oder lange Sicht vermittelt. Von diesen Informationen ausgehend, aufgrund einer Diagnose, werden die korrektiven Maßnahmen getroffen, welche die nötigen Veränderungen in die Ziele der Firma und dann in seine Strategien einführen. Im wesentlichen ist der Prozess der Marketingkontrolle ein Festsetzen der Leistungsstandards, von den verfolgten Zielen ausgehend, die Wertung der erreichten Leistungen und ihr Vergleich mit den angestrebten Leistungen, und die Reduzierung der Unterschiede zwischen den gewünschten Leistungen und denjenigen die erzielt wurden [Piercy, Cravens, 1995, S.690]. Die Grundelemente eines Kontrollsystems sind weiter angegeben:

Korrektive

Tätigkeiten

Messen der

Leistungen

Diagnose

( Bewertung

durch

Vergleich )

Vorher

bestimmte

Ziele

( Standard )

Vergleich ) Vorher bestimmte Ziele ( Standard ) Abb. 6.13. Bestandteile eines Kontrollsystems In dem
Vergleich ) Vorher bestimmte Ziele ( Standard ) Abb. 6.13. Bestandteile eines Kontrollsystems In dem
Vergleich ) Vorher bestimmte Ziele ( Standard ) Abb. 6.13. Bestandteile eines Kontrollsystems In dem
Vergleich ) Vorher bestimmte Ziele ( Standard ) Abb. 6.13. Bestandteile eines Kontrollsystems In dem

Abb. 6.13. Bestandteile eines Kontrollsystems

In dem Planungssystem befinden sich die festgesetzten Ziele als quantitative und qualitative Pflichten, welche man lösen muss. Hinsichtlich der Kontrolle, bilden diese

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Standardleistungen und stellen deshalb die Vergleichsbasis für die erreichten Leistungen dar. Aufgrund der Marketinginformationen werden die effektiven Leistungen bekannt, welche mit den geplanten Leistungsstandarten verglichen werden. Es wird ein kleiner oder größerer Unterschied verzeichnet, der aufgrund einer spezifischen Analyse zu den Verbesserungsmaßnahmen führen wird. Diese Maßnahmen können eine Verbesserung der Leistungen, eine Änderung der Standarde, oder beide verfolgen. Abhängend von der Wichtigkeit der meßbaren Aspekte, welche das Objekt der Kontrollaktivitäten darstellen, unterscheiden wir: strategische Kontrolle, taktische Kontrolle und operationelle Kontrolle.

Die strategische Kontrolle hat als Objekt die Grundorientierung der Organisation und ihre Beziehungen mit dem Umfeld. Sie zieht in Betracht die Art und Weise, wie sich die Gesamtstrategien und das Gleichgewicht auf dem Organisationsniveau zwischen den verschiedenen Aktivitäten, Geschäften, Funktionen oder Gegentendenzen auswirken.

Die taktische Kontrolle befaßt sich mit der Art und Weise der Implementierung der Strategien. Sie ist auf das kompetitionelle Umfeld eingerichtet, besonders auf das Aufrechterhalten des Marktes und die Positionierung innerhalb des Marktes. Diese Art von Kontrolle ist vorwiegend in den strategischen Handelsbetrieben verwendet und besonders im Falle der mittleren und großen Betriebe, welche selbständige Einheiten sind.

Die operationelle Kontrolle hat als Objekt die laufenden Aktivitäten der Firma welche sich auf funktioneller Ebene entfalten. Wenn man in Betracht zieht, dass die Kontrollaktivitäten einen zeitlichen Verlauf haben können zwei Typen von Kontrollen unterschieden werden: eine permanente Kontrolle und eine periodische Kontrolle [Camus B., 1998, S.135].

Marketings

durchgeführt werden.

Die periodische Kontrolle hat als Ziel die Gewinnung von Informationen bezüglich der Planerfüllung, der wirtschaftlichkeit der Handlungen, der Klarheit der Marketingpolitik und –strategie.

Das Aufbauen und Behaupten eines strengen Kontrollprozesses (Haimann, Scott, Connor, 1985, S.478-492) erhebt folgende strategische Bedürfnisse, welche dann, wenn das Kontrollsystem aufgebaut wird, von der Betriebsführung in acht genommen werden müssen:

Eine erfolgreiche Kontrolle hängt von der Menge und der Qualität der Informationen welche zur Verfügung stehen und der Operativität mit welcher sie beschaffen wurden, ab; Der Informationsstrom muss schnell genug sein, um dem Marketingmanager zu erlauben die Unterschiede zwischen dem erzielten und dem geplanten Niveau zeitgerecht zu entdecken; Die Kontrollprozedur muss flexibel sein, und angepasst an verschiedene Marketingtätigkeiten aus dem Umfeld und dem Inneren der Firma; Die Kosten der Kontrolltätigkeiten müssen kleiner sein als die Kosten welche aufkommen würden, wenn die Kontrolle fehlen würde; Der Kontrollprozess muss so entwickelt werden, dass sowohl die Manager als auch die Untergeordneten ihn verstehen.

Die

permanente

Kontrolle

kann

anhand

der

Bordkontrolle

des

Strategisches Marketing

6.3.2 Verfahren der Marketingkontrolle

Die Kontrolle des strategischen Marketings hat einen komplexen Charakter. Seine wichtigsten Ziele und Duchfühungsmöglichkeiten auf der Ebene einer Firma sind folgende:

Die Kontrolle der Art und Weise der Erfüllung des Jahresplanes. Diese Aktivität setzt voraus, dass man die Art und Weise wie die Marktziele in jedem Monat, Trimester, Semester und für das ganze Jahr durchgeführt wurden, analysiert. Es werden jedesmal die Gründe, die zu einem Fehler geführt haben analysiert, und von dieser Analyse ausgehend, werden die notwendigen Korrekturen durchgeführt. Diese können zu der Veränderung der Programme oder der geplanten Ziele führen. Es muss bemerkt werden, dass diese Art von Kontrolle auf allen Ebenen der strukturellen Organisierung gemacht wird, da jedem Niveau bestimmte Ziele und Aufgaben zugeordnet sind, so dass die Kontrolle einen allgemeinen und allumfassenden Charakter hat. Die Kontrolle der Art und Weise wie die geplanten Leistungen erzielt wurden, wird von der höheren Führung und der Leitung des mittleren Niveaus durchgeführt und bezweckt folgendes: die Analyse des Verkaufs, die Analyse der Marktposition, das Verhältnis zwischen Absatz und Kosten, Finanzanalyse, das Niveau der Zufriedenstellung der Kunden.

Die Kontrolle der Profitabilität Diese Kontrolle wird von qualifizierten Personen durchgeführt, und bezieht sich auf das Niveau des Profits und der Verluste bei folgendem: Produkt, Kunde, geographische Zone, Marktausschnitt, Distributions- kanal usw.

Wirksamkeitskontrolle. Es wird der Stand der Effizienz, mit der die Marketinggelder ausgegeben wurden, geprüft. In diesem Sinne wird eine Analyse der Effizienz der Gelder welche für den Verkauf, Werbung, Verkaufsförderung, Distribution usw. ausgegeben wurden, vorgenommen.

Strategische Kontrolle. Diese Art der Kontrolle, die von den Managern der höheren Betriebsebene gemacht wird, hat hauptsächlichen als Zweck die Möglichkeit zu erforschen, wie die Opportunitäten betreffend Märkte, Produkte, Vertriebskanale usw. angewendet wurden. Die Strategische Kontrolle befaßt sich mit: Kontrolle der Marketingstrategie, der Marketingaktivität, Marketinganalyse, Analyse der Marketingleistungen, Analyse der ethischen und sozialen Verantwortung der Firma. Im folgenden werden wir diese Aspekte erläutern.

Die Kontrolle der Marketingstrategien. Die Notwendigkeit dieser Kontrolle beruht auf der Dynamik des Marketingumfelds, besonders auf den Veränderungen welche auf den Märkten auftreten. Die Anpassung an die neuen Bedingungen des Umfelds ist nicht möglich, wenn die Firma nicht eine neue Einschätzung der Ziele, der Marketingpolitik, Marketingstrategien und den Marketingprogramme macht. Natürlich heißt das nicht, dass die Firma ihre strategischen Ziele, beziehungsweise seine Strategien ständig ändert. Die Änderungen werden erst nach einer gründlichen Analyse der Natur und der Wichtigkeit der Veränderungen welche aufgetreten sind, und des Einflusses den diese Veränderungen auf die Firma haben, durchgeführt. Die häufigsten Veränderungen treten auf den Märkten auf. Nach einer gewissen Zeitspanne, oder dann wenn die Informationen Veränderungen auf den angesprochenen Märkten ansagen oder in Sicht haben, wird die Marktstrategie einer Korrektur unterzogen. Nach Philip Kottler muss nun eine retrospektive Bewertung der Effizienz der Marketingaktivitäten und eine Marketinganalyse vorgenommen werden.

Kapitel 6

Die Effizienz der Marketingaktivität ist eine Schlußfolgerung einiger umfangreichen Prozessen, welche aufgrund der wichtigen Charakteristiken der Marketingorientierung beschrieben werden können, und zwar: Die Orientierungsphilosophie zu dem Kunden, die auf das integrierte Marketing begründete Organisierung, die richtige Informierung im Marketingbereich, die strategische Orientierung und die operationale Effizienz. Die Effizienzanalyse der Marketingaktivität kann anhand eines Instruments in Form einer Umfrage analysiert werden [Kotler Ph. 1997, S.964-967] welche als Aspekte und Fragen folgende Antwortmöglichkeiten anbietet:

A. Die Philosophie der Kundenorientierung muss analysiert werden indem man folgende Aspekte in Betracht zieht:

a) Inwiefern hat die Firmenleitung eine Organisationsstruktur ausgearbeitet, gerecht den Bedürfnissen der Kunden. In diesem Sinne, kann man analysieren ob die Organisierungstruktur:

so gemacht wurde, dass sie den Verkauf der Produkte an jeden der sie kaufen möchte, sichert;

es erlaubt, dass eine große Anzahl von Märkten mit derselben Effizienz bedient werden kann;

die Bedürfnisse und Wünsche die auf dem Markt und auf den Segmenten der Märkte erscheinen, sichern kann und dadurch eine profitable Entwicklung auf lange Sicht sichert;

b) In welchem Maß, die Marketingpläne im Verhältnis zu den Segmenten der belieferten Märkte ausgearbeitet sind;

c) In wieweit die Firmenleitung einen Gesamtüberblick hat über die Faktoren, die ihre Aktivität beeinflusst, wenn sie den Plan für ihre Geschäftsaktivitäten ausarbeitet. In wieweit werden die Lieferanten, die Vertriebskanäle, die Kunden, das geschäftliche Umfeld beachtet, oder ist man auf den Verkauf an die bekannten Kunden konzentriert;

B. Die Analyse der Art und Weise in welche die Organisierung sich auf den integrierten Marketing begründet, wird folgende Aspekte zu beachten haben:

d) Ob auf der Betriebsebene die Anpassung und die Kontrolle der wichtigsten Marketingfunktionen gemacht wurde. Dieses erfordert, dass die Art und Weise wie der Verkauf und die anderen Marketingfunktionen auf höchster Stufe angepaßt wurde und in derselben Zeit, auch koordiniert sind, und ob die Zusammenarbeit zwischen ihnen normal verläuft;

e) Wie die Marketingleitung mit den Leitern der anderen funktionellen Abteilungen zusammenarbeitet, beziehungsweise mit der Forschungs-, Produktion-, Versorgungs-, Finanz- und Personalabteilung. Ob diese Zusammenarbeit nicht zufriedenstellend ist, aufgrund der Interessenkonflikte, oder ob eine effektive Zusammenarbeit welche eine Orientierung auf die Gesamtinteressen der Firma zeigt, realisiert wurde;

f) Wie das System der Einführung der neuen Produkte organisiert ist; ob diese System aufgrund einer neuen Struktur, wie z.B. die Mannschaftsaktivität, funktioniert.

Strategisches Marketing

C. Die Situation des informationellen Marketingsystems. Die wichtigsten Aspekte

welche das Objekt der Analyse darstellen, sind folgende:

g)

Wann

die

letzte

Forschung

in

bezug

auf

die

Kunden,

das

Kauf-

und

Konsumverhalten, Distributionskanäle, Konkurrenten durchgeführt wurde;

h)

Inwieweit die Betriebsleitung das Marktpotenzial der verschiedenen Marktanteilen kennt, sowie das Niveau der Rentabilität dieser Anteile, die Kunden, die geographischen Zonen, vorhandene und potentielle Distributionskanäle;

i)

Wie können die Bemühungen für das Erhöhen der wirtschaftlichen Effizienz verschiedener Marketingtätigkeiten, eingeschätzt werden.

D.

Die strategische Orientierung der Firma stellt ebenfalls ein anderes wichtiges Ziel

der strategischen Marketingkontrolle dar. Die Bewertung der strategischen Orientierung erfordert die Analyse folgender Aspekte:

j) Festlegen der Bedeutung welche der strategischen Marketingplanung geschenkt wird. Das setzt voraus, dass man das Maß kennt in welchem die Firma ihre Aktivitäten plant, von der Situation ausgehend, dass der Planung keine Bedeutung beigemessen wird, bis zu der Situation, wo die Firma einen besonderen Wert auf die Ausarbeitung eines strategischen Planes legt, aus welchem sich die jährlichen Pläne ergeben, die korrigiert werden können wenn Änderungen eintreten;

k) Wie die gegenwärtige Marketinstrategie bewertet wird. Inwieweit sie klar und zuverlässig durch Marketinginformationen begründet wurde;

l) Wie kann die Bedeutung bewertet werden, welche die Leitung der Firma der Bemühungen schenkt, die unvorhergesehenen Ereignisse, welche in der Umwelt erscheinen können, in Betracht zu ziehen. Wie groß sind die Bemühungen für die Bewertung besonderer Umstände und ob ein angemessener Plan um sie zu überwinden, entworfen wurde.

E. Die Analyse der Effizienz der operationellen Tätigkeiten bildet ebenfalls ein Objekt strategischer Kontrolle. Die wichtigsten Bewertungsrichtungen sind:

m) Das Maß in welchem die Marketingstrategie bekanntgemacht und implementiert wird. Man kann aufgrund einer qualitativen Schätzung von schwach bis sehr gut bewerten;

n)

die

Feststellen

ob

die

Marketingressourcen

geeignet

sind

oder

nicht,

um

Objektive zu erreichen, und wie erfolgreich diese benutzt werden;

o) Erkennung der Fähigkeit der Firma den Änderungen, welche im Marketing- Umfeld erscheinen können, entsprechend zu reagieren. Inwiefern die Firma über ein informationelles Marketingsystem verfügt, welches ununterbrochen und sicher die nötigen Informationen liefern kann um bei Änderungen eine schnelle Reaktion zu sichern.

Kapitel 6

Die Umfrage wird von den Marketingmanagern und anderen Managern in einer Abteilung beantwortet.

Jede Frage wird mit 0, 1 oder 2 Punkten bewertet und die als richtig empfundene Antwort wird angekreuzt. Die Punkte werden zu einer Gesamtsumme addiert. Zur Bewertung des Effizienzniveaus der Marketingaktivität wird folgende Skala benutzt:

0-5 Punkte:

ineffizient

6-10 Punkte:

schwach

11-15 Punkte: befriedigend

16-20 Punkte: gut

21-25 Punkte: sehr gut

26-30 Punkte: hervorragend

Kleine Punktzahlen bei manchen Eigenschaften deuten auf eine spezielle Aufmerksamkeit, die diesen Aspekte gewidmet werden muss. Anhand der Ergebnisse kann ein Plan zur Ausbesserung der Schwachstellen in der Marketingaktivität erstellt werden.

Die Analyse oder Marketing-Audit. Marketingwirksamkeit.

Die Marketinganalyse, so wie Philip Kotler sie definiert, ist eine umfassende, systematische, selbständige und periodische Prüfung des Marketingmilieus, der Objektive, Strategien und Aktivitäten einer Firma – oder einer ihrer Abteilungen – Prüfung welche als Zweck hat, die Probleme und die günstige Gelegenheiten wahrzunehmen und einen Aktionsplan zu empfehlen welcher die Leistungen der Firma im Marketingbereich verbessern soll. (Kotler, 1997, S. 967-968).

Die Marketinganalyse, als Ausdruck eines Marketing-Audits, das wir vorher analysiert haben, zieht die Gesamtheit aller wichtigen Marketingaktivitäten der Firma in Betracht. Sie hat einen Überblick über das Mikro- sowie Makroumfeld des Marketings, zieht in Betracht die Objektive, die Marketingstrategien, die Marketingsysteme und die damit verbundenen Aktivitäten usw. Die durch die vorher erwähnten Aspekte erzielte Diagnose weist auf die sich aufzwingende Maßnahmen, die Teile eines Aktionsplans sind welcher kurz- oder langfristige Etappen aufweist. Das Audit kann, dem Stand der Firma und der Orientierung der Firmenleitung entsprechend, von Spezialisten aus der Firma oder von außen gemacht werden. Das Audit muss periodisch ausgeführt werden, da der Marketingaktivität und der Geschäftsaktivität jederzeit Verbesserungen gebracht werden können.

Ein anderes Instrument für die Bewertung der Marketingaktivität stellt die Analyse der Marketingkunst dar. Sie setzt eine Eigenbewertung der Aktivität voraus, indem sie die Praxis der erfolgreichsten Firmen in Betracht zieht. Aufgrund dieser Analyse kann man die Marketingkunst als schwach, gut oder ausgezeichnet bewerten.

Die Marketingorientierung zieht in Betracht nicht nur den Bedarf der einzelnen Konsumenten, sondern auch den Bedarf der gesamten Gesellschaft. Es erscheint die Notwendigkeit einer Behauptung der ethischen und gesellschaftlichen Verantwortung der Firma, und die Förderung eines Verhaltens welches die korrekte Verflechtung eigener Interessen mit denen der Konsumenten und der Gesellschaft reflektiert.

Diese Aktivität folgt nach der Analyse der

Strategisches Marketing

Die Marketingentscheidungen die die meisten ethischen und rechtlichen Probleme aufweisen, sind diejenigen, die das Verhältnis der Firma mit den Mitgliedern der Vertriebskanäle betreffen, die Werbung, Vertriebsmöglichkeiten, die Beziehung zu der Konkurrenz, Produkte, Verpackung und Preise.

Das Steigern des Niveaus der sozialen Verantwortung der Marketingaktivität wird ein immer dringenderes Bedürfnis, sobald die Gesellschaft sich für die Perfektionierung der Gesetze bemüht, welche die illegale, antisoziale oder antikonkurrentiale Praktiken verbieten und sobald die Konsumenten solche Praktiken anzeigen. Infolgedessen, muss sich die Firma für die Verfassung eigener ethischen Normen einsetzen, aber auch dafür, dass ihr gesamtes Personal diese Prinzipien fördert.

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