Libros de Gerencia Resumidos

Mapas de estrategia Convirtiendo

bienes intangibles en resultados tangibles por Robert S.
Kaplan y David P. Norton
RESUMEN EJECUTIV
Aunque todas las organizaciones cuentan con una estrategia
destinada a crear valor que beneficie a clientes, accionistas y
otros interesados, existen diferencias en cuanto al modo de
establecerla y en el criterio de validacin de la misma.
Por tal motivo, muchas veces la estrategia no es cnsona con
los objetivos que la organizacin se ha trazado e inevitable-
mente, esta se ve obligada a fracasar. in embargo, existen
diversos m!todos "ara subsanar este "roblema. #ntre ellos,
los ma"as de estrategias.
#l ma"a de estrategia de la com"a$%a es el eslabn que vincu-
la la estrategia fundamental de la misma &visin, misin y
objetivos' con los resultados obtenidos. #l ma"a clarifica el
"anorama "ara que estrategia fundamental y los resultados
est!n en consonancia.
#n este texto, el autor nos "resenta los diversos as"ectos y
"asos necesarios "ara establecer e im"lementar exitosamente
un ma"a de estrategias en la com"a$%a u organizacin.
El !odelo b"si#o de los !apas de estrategias
#l ma"a de estrategias brinda un marco de referencia visual de
la estrategia de la com"a$%a, es decir, de cmo se "retende
crear valor. (n buen ma"a de la estrategia vincular) entre s%
los siguientes elementos*
+. ,a "roductividad deseada y los resultados del crecimiento.
-. ,a "ro"uesta de valor al cliente.
.. /esem"e$os destacados en los "rocesos internos.
0. ,os resultados que se es"eran de los bienes intangibles.
Cada organizacin cuenta con una estrategia a trav!s de la cual
"retende crear valor en beneficio de sus clientes, accionistas o
interesados. As% "ues, existen muchas "ro"uestas acerca de
cu)l es el mejor modo de describir y afinar la estrategia con el
fin de aumentar la creacin de valor. #ntre estas est) el llama-
do 12alanced corecard3 &conocido como cuadro de mando o
tablero de comando', seg4n el cual la ca"acidad de una
organizacin "ara crear valor en el futuro estar) en funcin de
los siguientes cuatro factores o "ers"ectivas*
+. ,a "er s "ec tiv a financi e ra * qu! resultados financieros se
requieren "ara que los accionistas consideren que la gestin
es exitosa. #s "reciso mantener un balance entre las inversio-
nes destinadas a un crecimiento a largo "lazo y los recortes
de costos con miras a resultados inmediatos.
-. ,a "e rs"ect iv a del client e * qu! tan es"ec%fica y diferencia-
da es la "ro"uesta de valor que la organizacin le est) ofre-
ciendo al cliente. #n la "r)ctica, existen cuatro ti"os de
"ro"uestas de valor*
-.+. Costos m)s bajos.
-.-. 5ejores "roductos o servicios.
-... 6frecer soluciones com"letas al cliente.
-.0. Atra"ar al cliente de modo que le sea dif%cil cambiar
de "roveedor.
.. ,a " e rs " ecti v a in ter n a * los diversos "rocesos internos a
trav!s de los cuales los "roductos y servicios son "re"arados
y enviados al cliente. #stos "ueden ser agru"ados en*
..+. Administracin de o"eraciones* "roduccin y env%o.
..-. 7elaciones con el cliente.
.... 8nnovacin* "roductos9servicios de nueva generacin.
..0. 7egulaciones y relaciones* acatar la ley.
0. ,a "er s "ec tiva del crecimiento y el a " rendiz a je * cmo
mejorar los bienes intangibles de modo que generen mayor
valor en el futuro. ,os bienes intangibles "ueden ser clasifi-
cados en*
0.+. C a "ital hum ano * la gente con la cual contamos.
0.-. Ca " ital in fo rm ati v o * la informacin con la que conta-
mos.
0... Ca"ital org a nizaciona l* los "rocedimientos con los
que contamos.
As% "ues, en vez de establecer sim"lemente los objetivos
financieros, se establecen y su"ervisan los objetivos de estas
cuatro "ers"ectivas.
,os ma"as de estrategia toman en cuenta dichas cuatro "ers-
"ectivas, y aseguran que los objetivos establecidos en cada una
de estas sean consistentes entre s%. /icha consistencia garan-
tizar) que el desem"e$o de la com"a$%a mantenga su curso en
un nivel "timo y, a su vez, evitar) que el desem"e$o de un
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Mapas de la estrategia 2
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de"artamento mine el !xito de otro de"artamento. /ado que
los ma"as de estrategia clarifican todas las relaciones de causa
y efecto, la estrategia "uede ser desarrollada y mejorada con el
tiem"o. ,os ma"as de estrategia son la interfaz entre la
estrategia y el 12alanced corecard3. As% "ues, tenemos el
siguiente esquema*
+. #strategia* misin, visin, valores.
-. 5a"a de la estrategia de la organizacin.
.. 12alanced corecard3* objetivos y su"ervisin.
#l ma"a de la estrategia conecta conce"tualmente los objetivos
de alto nivel de la organizacin &misin, visin y valores' con
"asos que cada em"leado debe dar. Adem)s, los ma"as de es-
trategia "ermitir)n hacer un balance entre todas las formas de
com"etencia en las que una organizacin se ve involucrada*
+. 8nvertir en bienes intangibles que generen un crecimiento
a largo "lazo de los ingresos o concentrarse en reducir costos
activamente "ara mejorar los resultados a corto "lazo.
-. Cmo diferenciarnos de la com"etencia, que normalmente
su"one la a"licacin de uno de los cuatro m!todos antes
mencionados.
.. #n qu! "roceso interno concentrarse y mejorar, y cu)l
subcontratar.
0. Cmo balancear la asignacin de recursos entre los dife-
rentes "rocesos internos, de modo que los diversos benefi-
cios sean recibidos en momentos distintos.
:. Cmo sincronizar todo lo que haga la com"a$%a, de modo
que los esfuerzos de un de"artamento no tengan un im"acto
negativo en otro de"artamento.
;. Cmo tomar buenas decisiones gerenciales acerca de la
inversin en bienes intangibles.
$eren#iando la Perspe#tiva Interna
Con el fin de crear valor, las com"a$%as "roducen bienes y ser-
vicios que "uedan ser vendidos. Antes se cre%a que la
administracin de estos "rocesos era la tarea m)s im"ortante
de la gerencia. in embargo, la excelencia o"eracional no es
suficiente hoy en d%a "ara crear una ventaja com"etitiva. #l
ma"a de la estrategia "ermitir) velar "or que los "rocesos
internos sean bien ejecutados, y est!n en consonancia con los
bienes intangibles y la "ro"uesta de valor "ara el cliente.
A continuacin, los cuatro "rocesos internos a trav!s de los
cuales las organizaciones crean valor*
Pro#esos de opera#iones geren#iales*
#n el )rea de gerencia de o"eraciones, se debe*
+. #strechar relaciones con los "roveedores, con el fin de
bajar los costos totales. <ormalmente, esto su"one una sim-
"lificacin de los "rocesos de contabilidad y facturacin.
-. 2uscar nuevas maneras de crear "roductos y servicios lo
m)s eficientemente "osible, mediante el mejoramiento de
"rocesos.
.. =ratar de disminuir los costos de distribucin y env%o co-
mo sea "osible.
0. Procurarse una mejor idea de los riesgos que corre el
negocio y tratar de minimizarlos o buscarles solucin.
A trav!s de la gerencia de o"eraciones, las organizaciones tra-
tan de mejorar la "ro"uesta de valor*
+. Precios com"etitivos.
-. Alto niveles de calidad.
.. #nv%o r)"ido de "roductos vendidos.
0. (na solucin com"rehensiva de los "roblemas del cliente.
(n ma"a de la estrategia bien "ensado e integrado, "ermite un
enfoque estrat!gico de estor "rocesos fundamentales. #n otras
"alabras, el ma"a de la estrategia "ermite vincular los "rogra-
mas de "rocesos de mejoramiento con im"ortantes resultados
organizacionales. #l ma"a de la estrategia "ermite mejorar lo
que necesite ser mejorado, no lo que sea m)s obvio.
#l ma"a de la estrategia es tambi!n muy 4til cuando las com-
"a$%as se enfrascan en "rogramas de gerencia de calidad como*
Totay Quality Management &=>5', Six Sigma o Activity-based
management.
Pro#esos de geren#ia de #lientes*
5uchas com"a$%as "resentan "roblemas en esta )rea. #n t!r-
minos de la gerencia de clientes, las com"a$%as deben*
+. egmentar el mercado en nichos a los que se les "ueda
ofrecer una "ro"uesta de valor es"ec%fica y "ersonalizada.
-. =ratar de conseguir nuevos clientes a trav!s de una
"ro"uesta de valor atractiva.
.. Procurar mantener los clientes actuales. #sto su"one, "or
lo general, "rogramas de incentivos al cliente, entre otros.
0. =ratar de que los clientes actuales com"ren m)s "roductos
y servicios en el futuro a trav!s de ventas cruzadas y otros
recursos.
A trav!s de la gerencia de clientes, las organizaciones tratan de
mejorar la "ro"uesta de valor*
+. 6bteniendo una imagen de marca m)s fuerte y vibrante.
-. #stableciendo una relacin del ti"o 1ganar-ganar3.
.. Consiguiendo un incremento de la lealtad del cliente.
#n resumidas cuentas, la gerencia de clientes tiene que ver con
crear una "ro"uesta de valor que sea atractiva "ara el cliente.
Pro#esos de innova#i%n*
Para crear o mantener una ventaja com"etitiva, las organiza-
ciones deben crear e introducir nuevos "roductos, servicios y
"rocesos, al mercado. #s necesario que las organizaciones*
+. e antici"en a las necesidades del cliente, y desarrollen
nuevos "roductos que satisfagan dichas necesidades.
-. Cuenten con una cartera de investigacin y desarrollo, que
incluya nuevas tecnolog%as, nuevos "roductos, "roductos de
nueva generacin, "roductos derivados y "roductos desarro-
llados con asociados.
.. #x"erimenten en )reas como* "roduccin, "lanificacin,
manufactura y la"sos de tiem"o.
0. Pongan en "r)ctica nuevas estrategias de mercadotecnia y
ventas, "ara vender los nuevos "roductos a la clientela.
A trav!s de los "rocesos de innovacin, las organizaciones
tratan de mejorar la "ro"uesta de valor*
+. Aumentando la funcionalidad o los "roductos de alto
nivel.
-. iendo el "rimero en vender y hacer nuevas ofertas.
.. #x"andiendo los mercados existentes.
Pro#esos reg&latorios*
,as com"a$%as y organizaciones deben ganarse constantemente
el derecho de o"erar en las comunidades y "a%ses en los que
"roducen y venden. Para tal fin, deben cum"lir con las leyes y
normas establecidas, y contribuir con las comunidades. #n
"articular, las organizaciones deben*
+. ?acer un buen uso de la energ%a, evitar contaminar el
medio ambiente y minimizar el im"acto que la "roduccin
"ueda tener en el mismo.
-. Proveer "uestos de trabajo que sean seguros "ara los
em"leados, y tomar medidas "ara reducir el tiem"o de
ex"osicin de los em"leados a cualquier riesgo.
.. Pagarle a"ro"iadamente a los em"leados y darles la
o"ortunidad de adquirir nuevas habilidades y com"etencias.
0. er res"etuosas con las necesidades de la comunidad,
hacer contribuciones monetarias o "ermitir que los em"lea-
dos hagan trabajo voluntario.
,os "rocesos regulatorios allanan, adem)s, el camino a nuevos
mercados. ,as organizaciones con un buen historial, en este
sentido, son siem"re bienvenidas "or la comunidad. Adem)s,
contribuir con el buen estado de la comunidad elevar) la moral
de los em"leados.
Crea#i%n de valor a partir de bienes intangibles
Con el fin de crear valor agregado a "artir de los tres ti"os de
bienes intangibles, deben suceder dos cosas*
+. /ichos bienes deben estar bien alineados con la estrategia
que la organizacin est) tratando de llevar a cabo.
-. e debe ado"tar un "rograma integrado con el fin de
aumentar de un modo coordinado todos los bienes intangi-
bles de la organizacin.
,a clave "ara gerenciar bienes intangibles est) en saber medir
si estos cum"len con los requisitos exigidos "or la estrategia
general de la com"a$%a.
#n t!rminos "r)cticos, el mejor modo de manejar bienes
intangibles efectivamente es desarrollar un re"orte en el que*
+. e determinen todos los bienes intangibles de la em"resa.
-. ,os bienes sean "uestos en consonancia con la estrategia.
.. e mida el grado de "re"aracin de estos activos.
,a "re"aracin se "uede ilustrar de la siguiente forma*
Activo @ Activo @ /inero
8ntangible. =angible
/onde*
- ,iquidez es la facilidad con la que un bien tangible "uede
ser convertido en dinero.
- Pre"aracin es el nivel de alineacin de los activos intan-
gibles con res"ecto a la estrategia. 5ientras mayor sea el
nivel de "re"aracin, m)s r)"ido se convierte el activo
intagible en tangible, y em"ezar) a generar dinero.
- ,as organizaciones no deber%an asignar un valor moneta-
rio a los bienes intangibles slo "orque estos generar)n re-
sultados tangibles al a"licar la estrategia.
,a "re"aracin de los bienes intangibles es una condicin
necesaria "ara obtener el !xitoA "ero, "or s% misma, no garanti-
za la consecucin del mismo. #l objetivo es "ro"iciar que el
nivel de "re"aracin sea con el tiem"o cada vez mayor. Pero,
"ara tal fin, es "reciso "oder definir, medir y gerenciar la
"re"aracin de cada uno de los ti"os de bienes "or se"arado.
#n este sentido, existen diversos m!todos "ara cada uno*
+. Capital '&!ano*
+.+. 8dentific a r las necesidad e s de la org a ni z aci n * es "re-
ciso determinar cu)les son las habilidades requeridas "ara
que los "rocesos internos de la organizacin funcionen
adecuadamente.
+.-. C o nstr u ir u n 1 " erfil d e ha b ili d a d es 3 * los conocimien-
tos y valores con los que debe contar una "ersona "ara
desem"e$arse exitosamente. 5uchos de"artamentos de
7ecursos ?umanos se valen ya de un "erfil de habilidades
al momento de contratar al "ersonal o de desarrollar
"rogramas de mejoramiento.
+... # v alu a r c u )l es el n ivel de "r e " arac i n actual de la
org a nizaci n * com"arando las actuales habilidades y ca"a-
cidades con las necesidades de la organizacin. #sto
"ermitir) establecer los "untos d!biles y las fortalezas.
+.0. /esarr o llar m )s ca " ital hu m a n o * estableciendo "ro-
gramas de reclutamiento, entrenamiento y desarrollo.
#n esta )rea habr) siem"re una diferencia entre las habilidades
y ca"acidades requeridas y las habilidades y ca"acidades de la
fuerza de trabajo. #sta diferencia determina la agenda en rela-
cin con los "rogramas de desarrollo de "ersonal. Al acabar
con las diferencias se incrementa el ca"ital humano.
-. Capital de in(or!a#i%n*
-.+. /es c ribir "recisa m ente su cart e ra actu a l de in fo rm a-
cinA que contar) b)sicamente con dos com"onentes*
-.+.+. 8n fraes truct u ra tec n ol g ic a * equi"os, "rogramas,
redes de comunicacin y asesor%as.
-.+.-. A"licacion e s que us a n la infraestru c tura te c n o-
lgica* "rocesamiento de transacciones, herramientas de
an)lisis gerencial, "lanes de manufactura y relaciones
con la cadena de suministros.
-.-. Alinear el ca"ital de in for m acin c on la estrategia d e
n e g o cio s * este ca"ital slo tiene valor en el contexto de la
estrategia que se lleva a cabo. Por ejem"lo, una com"a$%a
que est! a"licando una estrategia de liderazgo "ara su "ro-
ducto, se beneficiar) de herramientas que mejoren los "ro-
cesos de dise$o y desarrollo.
-... /et e rm in ar el nivel de "r e " arac in del ca"ital de
infor m acin * esto a"oyar) la estrategia elegida. #n este
caso, la "re"aracin debe ser medida en t!rminos tanto
cualitativos &utilizando una escala en "articular' como
cuantitativos &encuestas t!cnicas'. Cualquiera de los dos
m!todos funcionar) bien. 2asta con determinar cu)l se
ajusta mejor a las necesidades de la com"a$%a.
<ormalmente, la mayor%a de las inversiones en ca"ital de
informacin se miden en t!rminos de costos o fiabilidad. ,os
ma"as de estrategias "ermiten medir dichas inversiones en
t!rminos del alineamiento estrat!gico, es decir, en qu! medida
este ca"ital contribuye a obtener los objetivos de la em"resa.
#ste es un m!todo m)s viable e interesante.
.. Capital organi)a#ional*
..+. Crear li d e raz g o o rg a niz a ciona l* es"ecialmente el ti"o
de liderazgo necesario en los momentos de transicin y
cambio. 5ientras m)s efectivos sean los l%deres, mejor.
Para "rofundizar el liderazgo, algunas com"a$%as im"le-
mentan "rocesos de desarrollo en los que se les asignan
constantemente m)s tareas a los futuros l%deres. 6tra "osi-
bilidad es establecer un modelo de liderazgo, y fomentar
que todo el mundo trate de llegar al mismo a trav!s de las
diversas tareas asignadas.
..-. Bortalecer la cultura cor"orativ a * es decir, las actitu-
des y com"ortamientos que la gente considera a"ro"iados.
#strategias y "ro"uestas de valor diversas exigir)n cultu-
ras diversas. 5uchas com"a$%as est)n "endientes de que
su cultura "ro"icie el crecimiento y no sea un im"edi-
mento "ara su buen desem"e$o.
.... # n c on trar m ejores for m as de aline a r la org a nizacin
con la estrategia * "ues la alineacin fomentar) la toma de
riesgos, la innovacin y la fortaleza entre los em"leados.
Para incrementar la alineacin, lo l%deres "ueden indivi-
dualizar los objetivos, con el fin de crear conciencia, y
establecer incentivos que vinculen objetivos y com"en-
sacin.
..0. B o m entar un m a y o r in te rca m bio de inf o rm acin y el
trab a j o en e qu i"o * estableciendo una estructura que "ro"i-
cie el intercambio de informacin. #sto "ermitir) que se
a"lique en todos los de"artamentos aquello que ha sido
exitoso en alguno.
El !apa de la estrategia y la estrategia #o!er#ial
#l ma"a de estrategia brinda una descri"cin com"leta y conci-
sa de la estrategia de la organizacin. Cracias a esto, los geren-
tes son ca"aces de mejorar su ca"acidad de describir, medir,
gerenciar y ejecutar la estrategia en cuestin. in embargo,
"ara sacarle el mayor "rovecho, debe ser combinado con un
2alanced corecard que contenga los criterios "ara medir el
desem"e$o, los objetivos y las iniciativas. #sta combinacin
"ermitir) evaluar constantemente la efectividad de la estrate-
gia y las iniciativas destinadas a estrechar las diferencias entre
el desem"e$o y los resultados obtenidos.
#l ma"a de la estrategia "uede ser utilizado din)micamente
"ara crear un "lan de accin. ,a combinacin del ma"a de la
estrategia y el 2alanced corecard de"ende de seis "asos*
+. #st a blecer y deter m inar los objetivos fin a ncieros, m edidas
y o b je ti v o s * determine el nivel de crecimiento a largo "lazo y
las mejoras en la "roductividad a corto "lazo que obtendr) al
lograr los objetivos.
-. Co n ciliar su " ro "u e sta d e v al o r act u a l* identificando los
segmentos de clientes con los que actualmente cuenta,
clarificando la "ro"uesta de valor en vigencia, seleccionando
las medidas y conciliando las necesidades del cliente con los
resultados financieros requeridos. Adem)s, es "osible
reformular la "ro"uesta de valor, de"endiendo del nivel de
crecimiento al que se as"ire.
.. #stablecer un cronogram a * los resultados financieros re-
queridos ser)n obtenidos tan r)"ido como sea "osible antici-
"ar los nuevos "rocesos y asuntos internos. /e este modo,
ser) "osible determinar qu! objetivos "odr)n ser logrados, y
cu)les necesitan ser a4n ajustados.
0. 8d e n tificar lo s asu n to s estrat! g ic o s fun d ame n tale s * aque-
llos "rocesos internos que tendr)n el mayor im"acto en la
"ro"uesta de valor "ara el cliente. #s "reciso establecer
medidas y objetivos "ara cada asunto "or se"arado. Asimis-
mo, es de suma im"ortancia subrayar qu! "rocesos internos
im"ulsan a los objetivos, y crear objetivos y medidas inter-
conectados.
:. 8d e n tificar y ali n ear los b ie n es in tan g ib le s * evaluar el nivel
de dis"osicin estrat!gica de cada bien intangible. ,uego se
establecen objetivos "ara incrementar el nivel de dis"osicin
de cada bien "or se"arado.
;. #s " ecificar y fi n a n ciar las i n iciati v as estrat! g icas req u eri-
das "ara e j ecu tar la estrategi a * de modo que haya claridad en
cuanto al nivel y la fuente del financiamiento requerido.
,a verdadera fortaleza del ma"a de la estrategia, el 2alanced
corecard y el "lan de accin es la consistencia. #n vez de un
acercamiento fragmentado, en el que una "arte de la organiza-
cin "ersigue objetivos diversos a aquellos "erseguidos "or las
dem)s "artes, se im"lementa una estrategia com4n.
Pers"ectiva
Binanciera
Dalor "ara el accionista a largo "lazo
Pers"ectiva
del cliente Cliente
Pers"ectiva
8nterna
Cerencia de
o"eraciones
Cerencia de
clientes
8nnovacin 7egulatorio
y social
Pers"ectiva de
crecimiento y
a"rendizaje
Ca"ital
?umano
Ca"ital de
8nformacin
Ca"ital
6rganizacional
5a"a de estrategia
#ste 7esumido ha sido "arcialmente "atrocinado "or*
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