Introduccin:

Actualmente vivimos en una sociedad altamente globalizada, donde la competitividad es el pan de

cada da.
Tanto sociedad, como empresas y gobiernos deben ser capaces de cumplir con las funciones que
garanticen el xito de sus propios objetivos, as como de los objetivos de los sistemas a los que
pertenecen.
Por ejemplo: en Brasil las trasnacionales pueden operar siempre y cuando un porcentaje de sus
proveedores sean empresas nacionales.
Ante esto, es importante que las organizaciones operen bajo criterios de eficiencia y optimizacin
de sus resultados.
Por ello, toda vez que el hombre ha deseado transformar algo para producir un servicio o un bien,
ha necesitado desarrollar tcnicas cada vez ms complejas para la optimizacin de sus procesos.
Algunas de las herramientas desarrolladas que han revolucionado al mundo se muestran a
continuacin.


La etapa mecanicista ocurre hasta la contribucin de las relaciones humanas en 1927. Se considera
a la persona como recurso cuantificable.
La etapa mecanicista evolutiva abarca hasta la contribucin de los procesos estocsticos en 1950.
Nacen los conceptos de calidad y optimizacin
La etapa de integracin competitiva abarca hasta el surgimiento de la calidad total en 1980, y deja
en claro que la organizacin entera debe enfocarse a la satisfaccin del cliente.
La etapa de manufactura de clase mundial tiene como resultado que la empresa busque
incrementar la productividad y reducir costos.
La administracin de operaciones es un proceso orientado al diseo, operacin y mejora de los
sistemas de manufactura, para la optimizacin de los recursos, para lograr incrementar la
productividad del sistema.
La cadena de valor, una sucesin de actividades, procesos, recursos y objetivos. Instrumento de
anlisis y diagnstico interno.
Actividades primarias. Logstica, operaciones, ventas y marketing.
Actividades de apoyo. Compras, desarrollo tecnolgico, recursos humanos.
Cadena de valor es diferente a sistema de valor.
Una ventaja competitiva es una caracterstica que diferencia a una empresa y la vuelve ms
competitiva. Para aplicarlos, la empresa debe tener habilidad para detectar cambios en el
mercado y capacidad para adaptarse a ellos.
Puede tener ventajas relacionadas con costos o diferenciacin de los productos.
Algunas tcnicas son: Comprensin del nivel de agregacin, outsourcing, integracin vertical y
enfoque.
La teora general de sistemas
Pueden realizarse anlisis y deducciones sobre el comportamiento de los sistemas, para formular
modelos y analizar relaciones entre los elementos.
Esto ha permitido el desarrollo de numerosas metodologas.
Existen sistemas, supra sistemas y sub sistemas.
Pueden ser sistemas abiertos o cerrados.
Algunas propiedades de los sistemas son:
Atributo.
Complejidad.
Entropa.
Equifinalidad.
Multifinalidad.
Informacin.
Entradas/Salidas.
Retroalimentacin.
Sinergia y totalidad.
Algunas caractersticas de los sistemas son:
Cuanto ms especializado sea el sistema, menos capaz es de adaptarse a circunstancias
diferentes.
Cuanto mayor sea el sistema mayor es el nmero de sus recursos que deben dedicarse a su
funcionamiento.
Los sistemas siempre forman parte de sistemas mayores y siempre pueden dividirse en sistemas
menores.
Los sistemas crecen.

Murallas de proteccin:
Desde 404 hasta 37 a.C. Esparta fue el estado ms poderoso de la antigua Grecia. Entonces se
acostumbraba a proteger las ciudades con murallas. Esparta no lo haca, pues su filosofa era el
escudo de nuestros soldados son nuestra muralla (Umble, 1997).
Las murallas se forman por el instinto de proteger el territorio contra la incertidumbre.
Si se pone ms confianza en una muralla de proteccin que en las habilidades de adaptacin se
cae en un error de vulnerabilidad.
En la manufactura, la divisin en departamentos de las empresas parecera dar una seguridad
relacionada con independencia, sin embargo, han afectado el sistema en su totalidad.
Tambin existen las murallas de inventario.
A mayor dependencia de las murallas, mayor la probabilidad de fracaso.
Retos de la manufactura:
Una sociedad meramente consumidora.
Una sociedad sin una base industrial.
Una sociedad basada en los servicios.
Una sociedad que exporta recursos estratgicos: cerebros, tecnologa, energticos puros.
Una sociedad convertida en maquiladora.
Competitividad, estrategia y productividad:
De la competitividad depende si una organizacin como elemento de una sociedad- es prspera,
sobrevive o muere.
El estudio del mercado puede servir como influencia dentro de la competitividad dentro de los
siguientes aspectos:
1. Identificacin de deseos y necesidades de los consumidores.
2. Precio.
3. Anuncios y promocin.
Sin embargo, las operaciones tambin tienen su influencia en la competitividad:
1. Diseo de productos y servicios.
2. Costos.
3. Localizaciones.
4. Calidad.
5. Respuesta rpida.
6. Flexibilidad.
7. Gestin de inventario.
8. Gestin de cadena de suministro.
9. Servicio.
10. Gente.

Por qu algunas organizaciones fallan?
Las razones pueden variar, pero se cuentan:
1. Abandono de una estrategia de operaciones.
2. Falla al no reconocer fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas.
3. Mucho nfasis al corto plazo y poco a la I+D.
4. Mucho nfasis al diseo de productos, no de procesos.
5. Abandono de inversin.
6. Falla al no establecer buen sistema de relacin y comunicacin.
7. Falla al no considerar deseos y necesidades del consumidor.

La estrategia de toda organizacin tiene su base en la misin, la cual produce de manera natural
las metas de la misma.

Jerrquicamente, Stevenson (2009) las menciona en el siguiente orden:
Misin.
Metas organizacionales.
Estrategias organizacionales.
Metas funcionales.
Estrategias departamentales (finanzas, mercado, operaciones).
Tcticas.
Procedimientos.

Una organizacin puede tener una o mltiples estrategias dominantes.
Una estrategia operativa tiene un alcance menor, pero mayor detalle. Debe vincularse con la
estrategia de la organizacin.
Las decisiones de las estrategias operativas afectan factores como costo, calidad, flexibilidad de
capacidad, calidad de la vida en el trabajo, seguridad en el trabajo, eficiencia en la programacin,
desarrollo de nuevos productos, etc.

La cadena de valor tambin se ve afectada al momento de emplear una u otra estrategia. Una
estrategia de alto volumen, pocos productos cuenta con una cadena de valor diferente a una de
poco volumen, muchos productos.
La productividad es la razn que existe entre salidas y entradas de un sistema. Mide qu tanto
puede hacer el sistema con una serie de recursos.
Existen factores que afectan la productividad y factores que la pueden mejorar.
En conclusin:
La compleja situacin actual obliga a las empresas a ser ms competitivas y tener procesos
optimizados, con el objetivo de lograr sus metas, as como cumplir con su respectivo papel dentro
del sistema social en el cual se desenvuelven.
Para ello, es necesario que desarrollen estrategias enfocadas a mejorar la eficiencia de sus
operaciones, durante toda la cadena productiva, de tal manera que sean capaces de ofrecer
mejores productos y servicios.

Cadena de valor:

Compaq estima sus prdidas de 0.5 a 1 mmdd de ventas en 1995 debido a que las laptops no
estaban disponibles cuando se requeran.
Cuando el procesador de 1GHz fue presentado por AMD, el precio del procesador de 800MHz se
desplom un 30%
P&G estima que le ahorr a los clientes minoristas $65 millones de dlares igualando de mejor
manera la oferta y la demanda.

Qu es la cadena de valor?
Todas las etapas involucradas en satisfacer las necesidades del cliente.
Incluye manufactura, proveedores, transporte, almacenes, minoristas y clientes.
Desarrollo del producto, marketing, operaciones, distribucin, financiamiento, servicio al cliente.
El cliente es una parte integral de la cadena de suministro.

Incluye movimientos del producto desde los proveedores, a los fabricantes y los distribuidores.
Incluye el movimiento de fondos, informacin y productos en ambas direcciones.
A veces es mejor mencionarla como red de valor.
Por lo general incluyen clientes, minoristas, distribuidores, fabricantes y proveedores.

Ejemplo, comprar ddt en wal mart



Objetivo: Maximizar la rentabilidad global.
El valor de la cadena se define como la diferencia entre lo que el producto final vale para el cliente
menos el esfuerzo que requiri la cadena en satisfacer sus necesidades:
Rentabilidad = Valor para el cliente Costo
El valor de la cadena y la rentabilidad estn altamente correlacionados.
Ejemplo.
Dell recibe $12,000 por una computadora.
La cadena de valor tiene costos diversos.
La ganancia de la cadena de valor es la diferencia entre los $12,000 y la suma de todos esos costos.
La ganancia de la cadena de valor debe compartirse a travs de todas sus etapas.
Debe medirse en rentabilidad global, no local.

La fuente de ingresos de la cadena de valor es el cliente.
Las fuentes de costos de la cadena son los flujos de informacin, productos o dinero entre las
etapas de la cadena.
La administracin de la cadena es la administracin de los flujos entre y dentro de las etapas con el
objetivo de maximizar la rentabilidad total.

Las fases de decisin de una cadena de valor son:
Estrategia y diseo de la cadena.
Planeacin de la cadena.
Operacin de la cadena.

Decisiones acerca de la estructura de la cadena y los procesos que se llevarn a cabo en cada
etapa.
Decisiones estratgicas de la cadena.
Locaciones y capacidades de las locaciones.
Productos que debern producirse y almacenarse en cada una.
Mtodos de transportacin.
Sistemas de informacin.
Debe soportar los objetivos estratgicos.
Son a largo plazo y costosos de revertir.

Definicin de polticas para las operaciones a corto plazo.
Fijar las configuraciones de las fases previas. Inicia con la demanda del ao en curso.
Decisiones de planeacin:
Qu mercados sern satisfechos por qu locaciones.
Acumulacin de inventario.
Subcontratacin.
Polticas de inventario.
Considerar incertidumbre, competencias y horizontes.

Operacin de la cadena de valor:
El horizonte del tiempo puede ser da a da o semanal.
Las decisiones dependen de las rdenes individuales de los clientes.
Se determinan las polticas de operacin.
Se deben implementar polticas tan efectivas como sea posible.
Mucha menos incertidumbre.
Asignacin de rdenes de produccin o inventario, o embarques, determinar tiempos de entrega.

Enfoque de ciclo: Los procesos de una cadena se dividen en ciclos, llevndose a cabo en las
interfaces entre 2 etapas consecutivas de la cadena.
Enfoque push/pull: Los procesos en una cadena de valor se dividen en 2 categoras dependiendo si
responden a los rdenes de un cliente (pull) o se adelantan a estos (push)







Macro procesos de una cadena de valor:
Administran flujo de informacin, productos y fondos requeridos para generar, recibir y cumplir la
peticin del cliente.
Administracin de la relacin con el cliente (ARC).
Administracin de la cadena de suministro interna (ACSI).
Administracin de la relacin con el proveedor (ARP).



Cadena de suministro Toyota:
Principal fabricante de automviles japons.
Problema: diseo de una red global de produccin y distribucin.
Abre fbricas en cada mercado que atiende.
Cul es la capacidad de produccin de cada fbrica.
Deber equiparse con produccin local y proveer a todos los mercados.
Despus de la crisis de 1996-1997, Toyota redise sus plantas de tal manera que si un mercado
se debilita, pudieran exportar a mercados fuertes.
Dnde deberan ubicarse las plantas y qu grado de flexibilidad y capacidad debern tener?
Deberan ser capaces de producir para todos los mercados o solo para algunos mercados
especficos?
Cmo deberan asignarse los mercados a las plantas?
Qu grado de flexibilidad debern tener las plantas?

Cadena de suministro: amazon
Vende libros, msica y otros artculos por internet.
Comenz surtiendo todos los pedidos con libros que compraba un distribuidor en respuesta a los
pedidos de los clientes.
Actualmente, Amazon almacena los libros de mayor venta, aunque obtiene otros ttulos.
Emplea el servicio postal estndar.
Amazon ha sido rentable desde 2003, y ha aadido otras categoras de objetos a la venta.
Por qu conforme crece Amazon tiene ms almacenes (actualmente tiene 6)?
Qu ventajas proporciona la venta de libros por internet?
Debera Amazon tener existencia de todos los libros que vende?
Qu tipo de productos se benefician por medio del comercio electrnico?

CICLO DE VIDA
Un ciclo de vida del producto es una caracterizacin del crecimiento, madurez y declive del
producto a travs del tiempo.
Cuando los bienes y servicios cambian y maduran, es importante que los procesos lo hagan
tambin.
El reto de los gerentes de operaciones para seguir siendo competitivos es realizar los cambios en
el diseo de la cadena conforme cambian las condiciones del producto y el mercado.
El ciclo de vida consta de 4 fases:
Introduccin
Crecimiento
Madurez
Declive
Al principio, taller por trabajo.
Luego, taller por proceso.


En la etapa de madurez, cuando se reducen los niveles de demanda y no hay nuevos canales de
distribucin disponibles, el diseo se vuelve estandarizado.
En esta etapa hay flujos de efectivo y utilidades altas y positivas.
Hay estrategias para mantener esta etapa.
Luego el producto empieza a ser menos atractivo y entonces los productos sustitutos son
introducidos al mercado, y el producto inicial se descontinua.

El ciclo de vida puede ser de dcadas (alimentos, aparatos) o de minutos (productos vendidos en
internet)
En los casos en que el flujo de vida es rpido, se tiene una grfica de la siguiente manera.
La inflexin se genera por una
sucesin de introducciones
nuevas, sin dar oportunidad de
responder a los competidores.
Puede hacerse globalmente.

Introduccin al mercado:
A medida que un producto va pasando por sus diferentes etapas del ciclo de vida, las prioridades
competitivas cambian, as como sus procesos.
Cuando un producto se introduce por primera vez, son frecuentes los cambios de diseo.
La calidad tiene importancia mxima.

Crecimiento:
En la etapa de crecimiento, aumenta el volumen de ventas y mejora el papel del marketing en la
estrategia corporativa.
Los pronsticos y la publicidad se vuelven cruciales en esta etapa.
Las operaciones responden al mercado.
Se debe buscar eliminar los defectos latentes del bien o servicio.

Madurez:
En la etapa de maduracin, se buscan costos unitarios bajos y competitividad mxima.
Se busca mejorar la eficiencia y reducir costos.
El producto se estandariza, pero tiene ciertos niveles de innovacin.
La planta debe tener instalaciones que soporten corridas largas de produccin.

Declive:
En la etapa de declive, la empresa debe mantener el control de los costos.
Se necesita reducir la capacidad. Es posible que se requiera reconfigurar la planta para los
siguientes productos.
Lo crtico es identificar en qu parte del ciclo de vida se encuentran ubicados los bienes y servicios.

Ciclo de vida y cadena de valor:
Las caractersticas de la demanda de un producto, y las necesidades del cliente cambian a medida
que el producto se mueve por su ciclo de vida.
La estrategia de la cadena de suministro debe evolucionar a travs del ciclo de vida
Al principio: demanda incierta, mrgenes altos, la disponibilidad del producto es muy importante,
el costo es secundario.
Despus: demanda predecible, mrgenes ms bajos, el precio es importante.
En un principio, la capacidad de respuesta es clave.
En etapas posteriores, la eficiencia es lo ms importante en la cadena de suministro.
Por ejemplo, la fabricacin de un medicamento

La capacidad de respuesta tiene un costo asociado.
La eficiencia es el costo que se incurre desde hacer el producto hasta entregarlo al cliente.
Incrementar la capacidad de respuesta tiene un costo ms elevado que una eficiencia baja.





Comparacin entre cadenas de suministro eficientes y con capacidad de respuesta alta.


Factibilidad del mercado:
Anlisis comprensivo que sirve para recopilar datos relevantes sobre el desarrollo de un proyecto y
en base a ello tomar la mejor decisin y si procede su estudio, desarrollo o implementacin.
Es importante tener informacin antes de tomar una decisin relevante al llevar a cabo una
empresa.
El anlisis de factibilidad de mercado busca determinar si el proyecto es factible desde la
perspectiva de mercado.

Estudio de mercado
Determinar si hay demanda que justifique los productos.
El mercado es el rea donde confluyen oferta y demanda.
El mercado meta es aquel que debe satisfacer un determinado producto.
Un mercado es reflejo de intereses, deseos y necesidades y la relacin con bienes o servicios que
se pueden adquirir.

Los resultados son proyecciones para:
- Asegurar inversionistas en base a un mercado que permita recuperar la inversin y
obtener beneficios.
- Seleccionar procesos, condiciones de operacin, planta.
- Efectuar estimaciones econmicas.
Los ASPECTOS a estudiar en el estudio de mercado son:
1. El consumidor del proyecto y del producto.
2. La demanda.
3. La competencia.
4. El producto del mercado y del proyecto.
5. La comercializacin.

Consumidor:
Es el elemento primordial del mercado.
Entender sus preferencias, hbitos de consumo, motivaciones, personalidad, aspectos culturales,
etc.
La participacin del proyecto en el mercado depende de la reaccin del consumidor ante l.
Puede ser imposible entender a uno por uno de los consumidores, por lo que se pueden agrupar.

Existen diversos tipos de consumidor.
Explorador
Simulador
Resignado
Integrado
Reformador
Exitoso
Inconforme

Herramientas para caracterizar el consumo:
Etnografa.
Coolhunting.

La demanda:
Cuantificacin de la necesidad (real o psicolgica) de una poblacin capaz de adquirir un producto
capaz de satisfacer dicha necesidad.
Cantidad de productos que seran comprados. Cuantificada en unidades fsicas.
Distribucin y tipo de comprador. Caractersticas de quienes demandan los productos.
Comportamiento actual. Identificar a los demandantes, cuntas unidades y con qu frecuencia las
adquirirn.
Fraccin de la demanda atendida. Identificar qu demanda ser atendida por el proyecto y su
justificacin.
Factores que condicionan la demanda futura. Qu factores condicionan el consumo de los
productos.


Caracteri
zar al
consumid
or
Hbitos
de
consum
o
Motivaci
ones
Persona
lidad
Prefere
ncias
Aspecto
s
sociales
Aspecto
s
culturale
s
La competencia
En los proyectos de inversin se tiene que indicar con quin se va a competir, cul es la capacidad
de produccin, a qu precio venden, en base a qu compiten.


Distribucin y tipologa de oferentes. Dnde se localizan y cules son las caractersticas de la
competencia, cmo satisface al cliente, qu productos ofrecen, etc.
Comportamiento actual. Factores que influyen en el comportamiento de la oferta.
Importaciones. Volumen y caractersticas de importaciones.
Factores que condicionan la oferta futura. Que limitan o favorecen el crecimiento de la oferta.

Identificacin del producto. Caractersticas de los productos, nombre y fines que se destinan.
Especificaciones tcnicas. Indicada en las normas de calidad, adems de informacin requerida
para su presentacin.
Durabilidad. Vida til del producto.
Productos sustitutos. Productos que existen en el mercado que satisfacen las mismas
necesidades.

El producto:
Productos complementarios. Para satisfacer las necesidades del cliente.
Precio del producto. Especifica los precios de los productos a ofertar y comparar con la
competencia.

Comercializacin:
Transferencia de bienes y servicios desde los productores hasta el consumidor final.
Canales de comercializacin que utilizar la empresa.
Mecanismos de promocin a utilizar.
Polticas de comercializacin que guiarn las negociaciones.

PLANEACION DE LA DEMANADA
Entender del comportamiento de la demanda, en base a pronsticos, es la base para todas las
decisiones y planes estratgicos de la cadena de suministro.
Sirve tanto para procesos Push, como Pull.
Ejemplo. Dell usa pronsticos para determinar la cantidad de componentes necesarios, as como
Intel, proveedor de Dell, hace lo propio.
Competencia
Distribucin y
caractersticas
Comportamiento
actual
Importaciones
Condiciones
oferta futura
Los pronsticos en la cadena pueden hacerse separados o de manera colaborativa, lo que resulta
ms preciso.
Caractersticas:
Los productos en la fase de madurez, con demanda ms estable, son fciles de pronosticar.
Con mucha variacin, por ejemplo en productos de un golpe de moda o alta tecnologa, los
pronsticos suelen ser ms difciles de calcular, adems de tener un error ms grande.
Ejemplos de decisiones que se afectan con los pronsticos:
Produccin: programacin, inventario, planeacin agregada.
Marketing: Asignacin de fuerza de ventas, promociones.
Finanzas: Inversiones nuevas en la planta, planes presupuestarios.
Personal: Contrataciones, subcontrataciones, despidos.
Los pronsticos siempre estn equivocados. Deben medir el error.
Un vendedor de autos espera vender entre 100 y 1900 unidades, mientras un segundo
vendedor espera entre 900 y 1100
Los pronsticos a largo plazo son menos precisos que los pronsticos a corto plazo.
El 7/11 de Japn tiene un sistema de reabastecimiento de menos de 12 horas.
Los pronsticos agregados son ms precisos que los pronsticos desagregados.
Es ms sencillo calcular el PIB de un pas con un error del 2% o menos, que los
ingresos de una compaa con ese mismo error.
Mientras ms arriba est la compaa en la cadena de suministros, mayor ser la distorsin de la
informacin que recibe.
La variacin de un pedido se amplifica conforme los pedidos se alejan del cliente
final.
Mtodos de pronstico:
La demanda no surge de la nada, sino que se ve influida por una serie de factores y puede ser
pronosticada con cierta probabilidad.
Encontrar los factores y la relacin entre estos y la demanda futura es lo que permite hacer los
pronstico.
Algunos factores son:
Demanda pasada.
Tiempo de entrega del producto.
Publicidad y marketing.
Estado de la economa
Descuentos planeados.
Acciones de los competidores.
Los mtodos son:
Cualitativos: primariamente subjetivos, basados en juicio.
Series de tiempo: Usando solamente demanda histrica.
Estticos
Adaptativos
Causales: Usa la relacin entre la demanda y algn otro factor para desarrollar el pronstico.
Simulacin: Imita las decisiones del consumidor que aumentan la demanda. Combina mtodos de
series de tiempo y causales.
Pueden ser:
Estticos.
Adaptativos.
Promedios mviles.
Suavizamiento exponencial sencillo.
Modelo de Holt (con tendencia)
Modelo de Winter (con tendencia y estacionalidad).
Componentes de una observacin:
La demanda observada tiene 2 componentes:
El componente sistemtico y el componente aleatorio.
El componente sistemtico puede ser:
Nivel. Demanda actual sin estacionalidad.
Tendencia. Crecimiento o decrecimiento de la demanda.
Estacionalidad. Fluctuacin predecible por temporada.
El componente aleatorio es la parte de la demanda que se desva del componente sistemtico.
Error de pronstico es la diferencia entre pronstico y real.
El mtodo bsico para entender la demanda:
1. Entender el objetivo del pronstico.
2. Integrar planeacin y pronstico en la cadena de suministro.
3. Entender e identificar los segmentos de clientes.
4. Identificar principales factores que influyen en el pronstico de la demanda.
5. Determinar la tcnica apropiada de pronstico.
6. Establecer medidas de desempeo y error para el pronstico.
Mtodos de series de tiempo:
El componente sistemtico tiene un nivel, una tendencia y un factor estacional.
La forma especfica del componente sistemtico (aditivo, multiplicativo o mixto) depende de la
naturaleza de la demanda.
La compaa puede desarrollar tanto el mtodo de pronstico esttico como adaptativo para la
forma del componente sistemtico.
Mtodo esttico:
El mtodo esttico supone que los componentes de nivel, tendencia y estacionalidad no varan
conforme se observa la nueva demanda.
Se estiman los parmetros de acuerdo a la demanda histrica y se usan para predicciones futuras.
Para el ejemplo, suponemos que el componente sistemtico tiene una forma mixta (puede
aplicarse a otras formas):
( )
Si definimos:
L = estimado del nivel a t = 0.
T = Estimado de la tendencia.
S
t
= Estimado del factor estacional para el periodo t.
D
t
= Demanda real observada.
F
t
= Pronstico.
Para el modelo esttico, el modelo sera:

( )

Cmo estimar los parmetros , y .
1. Desestacionalizar la demanda y ejecutar regresiones lineales para estimar nivel y
tendencia.
2. Estimar factores estacionales.
Estimar nivel y tendencia.
Desestacionalizar la demanda consiste en saber cul habra sido la demanda sin los factores
estacionales.
La periodicidad p es el nmero de periodos necesarios para que se repita el ciclo.
Para asegurar que cada estacin tenga un peso igual, se toma el promedio de p periodos
consecutivos de demanda.
El promedio de la del periodo al proporciona la desestacionalizada para el periodo
( )
Para obtenerla demanda desestacionalizada

para cualquier periodo , tenemos:

Estimar nivel y tendencia.

[
( )

( )

( )
( )
]

( )
( )

}

La siguiente tabla muestran los pronsticos para los siguientes 3 aos de Tahoe Salt, una compaa
que se encarga de la venta de sal.
Encontrar la demanda desestacionalizada con t = 3.





La siguiente relacin existe entre la demanda desestacionalizada y el tiempo, en base al cambio de
la demanda con el tiempo:

Podemos estimar L y T utilizando regresin lineal con la demanda desestacionalizada, utilizando a

como la variable dependiente y t como la variable independiente.

Estimar factores estacionales:
Una vez que se puede obtener la demanda desestacionalizada

para cada periodo, podemos

obtener el factor estacional para cada periodo mediante:

Dada la periodicidad podemos obtener el factor estacional de un periodo dado promediando los
factores estacionales de r periodos familiares.

Una vez obtenidos L, T y S, podemos obtener los pronsticos para el resto de los periodos. Con:

( )

Pronstico adaptativo:
En este caso los estimadores para L, T y S se actualizan luego de cada observacin.
Suponiendo un conjunto de datos para n periodos, y una demanda estacional con periodicidad p,
se deben definir los trminos.

: Estimado de nivel al final del periodo t.

: Estimado de tendencia al final del periodo t.

: Estimado de estacionalidad al final del periodo t.

: Pronstico de demanda para el periodo t.

: Demanda real observada del periodo t.

: Error de pronstico del periodo t.

En los mtodos adaptativos, el pronstico para el periodo t+l, en el periodo t est dado por:

Se requieren los siguientes 4 pasos:
1. Inicializar. Calcular los niveles iniciales.
2. Pronstico. Se pronostica la demanda para
3. Errorestimado. Se registra la demanda real y se calcula el error:

4. Modificarestimado. Teniendo en cuenta el error.

Promedio mvil:
Se usa cuando la demanda no tiene tendencia o estacionalidad observable. El componente
sistemtico es el nivel. El nivel en el periodo t es el promedio de la demanda de los ltimos N
periodos. Aumentar el nmero de periodos quita sensibilidad a los periodos ms recientes.

El pronstico actual para todos los periodos futuros es el mismo y se basa en el estimado actual de
nivel.

Los estimados se revisan como sigue:


Suavizamiento exponencial simple:
Es el ms apropiado cuando la demanda no tiene tendencia o estacionalidad observable. El
componente sistemtico es el nivel.
Se toma el estimado de nivel L0 para que sea el promedio de los datos histricos. Dados los datos
de la demanda para los periodos del 1 al n, tenemos:

El pronstico actual para todos los periodos futuros es el mismo y se basa en el estimado actual de
nivel.

Despus de observar la demanda

para el periodo t+1, revisamos el estimado de nivel como

sigue.

( )

Donde 0 <a< 1. El valor revisado es un promedio ponderado. Podemos expresar el nivel de un
periodo dado como una funcin de la demanda actual y el nivel en el periodo anterior:

( )

( )

Las observaciones recientes tienen una ponderacin mayor.

Suavizamiento exponencial con correccin por tendencia (Mtodo Holt)
Se supone que la demanda tiene un nivel y una tendencia en el componente sistemtico pero sin
estacionalidad.
Se obtiene el estimado del nivel inicial y la tendencia al calcular la regresin lineal entre la
demanda y el periodo de:

Donde

El pronstico para los periodos futuros es:

Despus de observar la demanda para el periodo t, revisamos los estimados para nivel y tendencia
de la siguiente manera:

( )(

) ( )(

)
Donde 0 <a< 1, la constante de suavizamiento y 0 <b< 1, la constant de tendencia.

Suavizamiento exponencial con correccin por tendencia y estacionalidad (Mtodo Winter)
Componente sistemtico = (L+T) x S
La periodicidad de la demanda es p. Se necesitan los estimadores iniciales de

. Esto se
logra mediante el mtodo esttico.
En el periodo t, el pronstico para periodos futuros es:

Al observar la demanda para el periodo t+1, los niveles son:

Donde 0 < a < 1, la constante de suavizamiento exponencial, 0 < b < 1, la constante de tendencia y
0 < g < 1, la constante estacional.

Medicin de error en pronsticos:
El conocimiento de los errores es importante debido a que:
1. Determinan si el mtodo de pronstico actual es bueno para predecir el componente
sistemtico de la demanda.
2. Todos los planes de contingencia deben considerar los errores de pronstico.
Si los errores observados estn dentro de los histricos, las compaas pueden seguir usando el
mtodo actual. El error:

El error cuadrtico medio (MSE) se relaciona con la varianza del error de pronstico.

La desviacin absoluta es:

|
La desviacin absoluta media (MAD) es:

Se puede asumir que el componente aleatorio tiene una distribucin normal con
El error medio absoluto porcentual (MAPE) es el error absoluto promedio, como porcentaje de la
demanda.

Para encontrar si el error realmente tiene una media 0, se calcula la seal de rastreo (TS):

Se considera que los pronsticos son correctos si -6 < TS < 6

Pronsticos en la prctica:
1. Colaboracin en la construccin de pronsticos.
2. Compartir solo informacin que aporte valor.
3. Distinguir correctamente entre demanda y ventas.

PLANEACION AGREGADA
La capacidad tiene un costo y los tiempos de espera siempre son largos.
Se deben tomar decisiones respecto a los niveles de capacidad, produccin, outsourcing y
promociones antes de conocer la demanda.
Una compaa debe prever la demanda y determinar cmo satisfacerla.
Para eso, es necesario utilizar la planeacin agregada.
Planeacin Agregada es un proceso mediante el cual la compaa determina los niveles ideales de
capacidad, produccin, sobcontratacin, inventario, desabasto y precio en un horizonte de
tiempo.
Se busca satisfacer la demanda y maximizar utilidades.
Su horizonte es entre 3 y 18 meses.
Cmo debe utilizar las instalaciones que actualmente tiene?
Para ser exitosa, la planeacin requiere datos de toda la compaa.
Los parmetros operacionales son:
Tasa de produccin.
Fuerza de trabajo.
Tiempo extra.
Nivel de capacidad de mquina.
Subcontratacin.
Backlog.
Inventario disponible.
El problema que resuelve la planeacin agregada:
Dado el pronstico de la demanda para cada periodo en el horizonte de planeacin, determinar
los niveles de produccin, inventario y capacidad para cada periodo que maximicen las utilidades.
Se debe:
Especificar el horizonte de planeacin.
Especificar duracin de cada periodo.
Determinar la informacin clave requerida.
Informacin requerida:
Pronstico de demanda en cada periodo.
Costos de produccin
Costo de trabajo, por hora y sobretiempo ($/hr).
Costo de subcontratacin ($/hr o $/unidad).
Costo de cambiar capacidad ($/trabajador o $/mquina).
Horas requeridas por unidad
Costo de mantener inventario ($/unidad/periodo)
Costo de backlog ($/unidad/periodo)
Restricciones: sobretiempo, despidos, capital, backlog, proveedores.
Resultados:
Cantidad de produccin en tiempo regular, tiempo extra y subcontratados.
Inventario mantenido.
Cantidad de backlog.
Fuerza de trabajo contratada o despedida.
Incremento o decremento de la capacidad de mquina.
Estrategias:
Intercambiar capacidad, inventarios, retrasos.
1. Estrategia de persecucin.
2. Estrategia de flexibilidad de tiempo de mano de obra o capacidad, utilizacin como
palanca.
3. Estrategia de nivel, inventario como palanca.
4. Estrategia mixta
Estrategia de persecucin:
La tasa de produccin se sincroniza con la demanda variando capacidad, contratando o
despidiendo de acuerdo a la demanda.
En la prctica es muy complicado.
Es caro si cambiar la capacidad es cara.
Afecta la moral de la fuerza de trabajo.
Reduce los inventarios.
Debe usarse cuando el costo del inventario es alto y variar la capacidad es baja.
Estrategia de flexibilidad de tiempo:
Puede usarse si hay exceso de capacidad.
Se mantiene la fuerza laboral estable, pero cambia el nmero de horas utilizada.
Puede usar tiempo extra o un horario flexible.}
Requiere fuerza de trabajo flexible, pero evita problemas morales.
Tiene bajos niveles de inventario y baja utilizacin.
Se debe usar cuando el costo de inventario es alto.
Estrategia de nivel:
Mantiene estable la capacidad de mquina y fuerza de trabajo. Tiene una tasa de salida
constante.
Las holguras o faltantes se reflejan en fluctuaciones de inventario.
Los inventarios se mantienen anticipando la demanda.
Es bueno para la moral de la fuerza de trabajo
Se pueden acumular inventarios y retrasos.
Se debe usar si los costos de inventario son bajos.

Ejemplo:
Intercambios principales:
Capacidad.
Inventario.
Retrasos.
Estrategias bsicas:
1. Estrategia de persecucin.
2. Estrategia de flexibilidad de tiempo de mano de obra o capacidad, utilizacin como
palanca.
3. Estrategia de nivel, inventario como palanca.
4. Estrategia mixta
Informacin importante:
El pronstico de la siguiente diapositiva es producto de un trabajo conjunto de la cadena de
suministro.
Cada herramienta es vendida a $40. Se tiene un inventario inicial de 1000 unidades. Cuenta con
una fuerza laboral de 80 personas. Se labora durante 20 das al mes y cada empleado gana $4/hr
en tiempo regular. Al da se trabajan 8 horas. Ningn empleado trabaja ms de 10 horas.
Se espera un inventario final de al menos 500 unidades.
Toda la demanda ser satisfecha.


W
t
= Fuerza de trabajo para el mes t, t = 1, ..., 6
H
t
= Empleados contratados al inicio del mes t, t = 1, ..., 6
L
t
= Empleoados despedidos al incio del mes t, t = 1, ..., 6
P
t
= Produccin del mes t, t = 1, ..., 6
I
t
= Inventario al final del mes t, t = 1, ..., 6
S
t
= Unidades almacenadas al final del mes t, t = 1, ..., 6
C
t
= Unidades subcontratadas al mes t, t = 1, ..., 6
O
t
= Horas de tiempo extra empleadas en el mes t, t = 1, ..., 6
Funcin objetivo:

Restricciones:
Mano de obra

Produccin






6
1
6
1
6
1
6
1
6
1
6
1
6
1
6
1
30 10 5
2 6 500
300 640
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
t
C P S
I O L
H W
Min
. 80 , 6 ,..., 1
0
,
0
1
1

W where t for
L H W W
or
L H W W
t t t t
t t t t

Inventario

Tiempo extra

En la prctica
Considerar a toda la cadena productiva.
Hacer los planes agregados flexibles, ya que los inventarios siempre estn mal.
Si se tiene informacin nueva, volver a correr el plan agregado.
PLANEACIN DE LA OFERTA
La variabilidad predecible es el cambio en la demanda que puede ser pronosticado.
Puede causar incremento de costos y decremento en la capacidad de respuesta de la cadena de
suministros.
Una compaa puede manejar la variabilidad predecible utilizando 2 enfoques:
Administrando la capacidad, inventario, subcontratacin y retrasos de la cadena
(administracin de oferta).
Administrando descuentos de precios y promociones (administracin de la
demanda).
Administrar la oferta:
Administrar la capacidad:
Horarios flexibles de la mano de obra.
Utilizar fuerza de trabajo estacional.
Utilizar subcontratacin.
Utilizar instalaciones duales: dedicadas y flexibles.
Disear flexibilidad de productos en los procesos de produccin.
Administrar inventario:
Usar componentes comunes en productos mltiples
Tener inventario para productos de alta demanda o de demanda predecible.
Nivelar las capacidades de inventario para anticiparse a la variacin estacional en la demanda.
Administrar la demanda
Tener niveles bajos de inventario requiere capacidad para variar con la variacin estacional en la
demanda o suficiente capacidad para cubrir el pico de la demanda durante las estaciones.
Promociones y precios.
El tiempo en que se aplican las promociones y los cambios de precios es importante.
Los incrementos de demanda pueden resultar de 3 maneras o alguna combinacin de ellas:
Crecimiento de mercado (incrementa ventas, incrementa mercado).
Robar Share de mercado (incrementa ventas, mismo mercado).
Compras adelantadas (mismas ventas, mismo mercado).
. 6 ,..., 1
, 0 4 40
, 4 40

t for
P O W
O W P
t t t
t t t
. 500 , 0
, 000 , 1 , 6 ,..., 1
, 0
,
6 0
0
1 1
1 1






I
and
S
I
where t for
S I S D C P I
S I S D C P I
t t t t t t t
t t t t t t t
. 6 ,..., 1
, 0 10
, 10

t for
O W
W O
t t
t t
La poltica de precios y la planeacin agregada debe hacerse de manera conjunta.
Los factores que son afectados por el tiempo del descuento.
Margen del producto. Impacto de un margen mayor.
Consumo. Cambiando una fraccin del incremento.
Compras adelantadas.
Ejemplo:
Utilizando los mismos datos del problema de Red Tomato Tools, visto en el material anterior,
aplicaremos diversos cambios en precios y tiempo en que se aplican para ver los distintos
escenarios.
Originalmente la demanda de Red Tomato Tools era:

Originalmente, el precio de venta era de $40 y los costos eran:

Escenario 1: rebajar el precio de venta a 39. Se considera que el mes en que se aplique el
descuento tendr un aumento en 10% de la demanda y el 20% de los dos meses siguientes se
pasarn a ese mes. Por lo tanto, aplicado en Enero la demanda sera:

(Costo = $421,915, Ingreso = $643,400, Utilidad = $221,485)
Escenario 2: aplicar los cambios propuestos en el escenario 1, pero en el mes de demanda pico, es
decir Abril:

(Costo = $438,857, Ingreso = $650,140, Utilidad = $211,283)
Escenario 3: rebajar el precio de venta a 39. Se considera que el mes en que se aplique el
descuento tendr un aumento en 100% de la demanda y el 20% de los dos meses siguientes se
pasarn a ese mes. Por lo tanto, aplicado en Enero la demanda sera:

(Costo = $456,750, Ingreso = $699,560)
Escenario 4: aplicar los cambios propuestos en el escenario 3, pero en el mes de demanda pico, es
decir Abril:

(Costo = $536,200, Ingreso = $783,520)
Escenarios

Factores que afectan al tiempo de ofertar
Factor Favored timing
High forward buying Low demand period
High stealing share High demand period
High growth of market High demand period
High margin High demand period
Low margin Low demand period
High holding cost Low demand period
Low flexibility Low demand period


Impacto del descuento en el consumo.
Impacto del descuento en las compras adelantadas.
Margen de utilidad.
En la prctica
Se debe coordinar la planeacin entre empresas dentro del a cadena de suministro.
La variabilidad predecible debe tomarse en cuenta cuando se llevan a cabo decisiones
estratgicas.
Adelantarse y no solo reaccionar a la demanda predecible.
Regular
Price
Promotion
Price
Promotion
Period
Percent
increase in
demand
Percent
forward
buy
Profit Average
I nventory
$40 $40 NA NA NA $217,725 895
$40 $39 January 10% 20% $221,485 523
$40 $39 April 10% 20% $211,283 938
$40 $39 January 100% 20% $242,810 208
$40 $39 April 100% 20% $247,320 1,492
$31 $31 NA NA NA $73,725 895
$31 $30 January 100% 20% $84,410 208
$31 $30 April 100% 20% $69,120 1,492