RESUMEN

Actualmente, y cada vez ms vivimos en una sociedad tan dinmica y variable

que nos vemos obligados a adaptarnos a todas esas exigencias que nos
marcan las ventajas de las nuevas tecnologas, los cnones, las tendencias
de una sociedad totalmente inmersa en el cambio, ya sea a nivel poltico, a
nivel industrial, a nivel tecnolgico, a nivel fsico-ambiental o a cualquier otro
nivel.
La comunicacin, el liderazgo, el clima, la cultura son elementos esenciales
en la vida de las organizaciones, y a travs de los cuales se ponen en comn
las experiencias y vivencias del ser humano; es posible que las personas
realicen acciones conjuntas, generen acuerdos, compromisos y participen en el
cambio organizacional. En este trabajo se toma como propsito analizar la
influencia que tienen estos y otros elementos como estrategias de poder en el
cambio organizacional, y aconsejar a superar el huracn del cambio de la
pequea-mediana empresa de manera exitosa, teniendo en cuenta las
variables que estn involucradas e interrelacionadas antes, durante y despus
del cambio en cuestin, orientado a la pequea y mediana empresa o PYME.
Este trabajo pretende se abordar los factores ms importantes del Cambio
Organizacional, centrndonos primeramente en el concepto de Cambio dentro
del contexto organizacional, analizndolo desde su definicin, estudiando su
tipologa presiones y fuerzas... hasta reunir unas pautas para superar la
resistencia al cambio. El siguiente apartado tratar sobre la perspectiva actual
de las PYMES de forma general, con el fin de situar el Cambio Organizacional
dentro de un determinado tipo de organizacin. Para finalizar, presentaremos
un curso de formacin para directivos de PYMES, con el objetivo de realizar
una gestin correcta del cambio.



2
NDICE
1. Cambio Organizacional.
1.1 Qu entendemos por cambio organizacional. Definicin.
1.2 Fuerzas del Cambio Organizacional.
1.3 Presiones para el cambio Organizacional.
1.4 Tipologa de Cambio Organizacional
1.5 Resistencia al Cambio.
1.5.1 Resistencia Individual.
1.5.2 Resistencia Organizacional.
1.6 Modelos de Cambio.
1.7 Recomendaciones para un cambio organizacional adecuado.
Antes del cambio, durante el cambio y despus del cambio.
2. PYMES.
2.1 Perspectiva actual en relacin a los cambios.
2.2 Grandes empresas vs PYMES.
2.2.1 Visin general.
2.2.2 En los Recursos Humanos (RRHH).
3. Curso formativo para directivos de pequea y mediana empresa en
Gestin del Cambio Organizacional.
3.1 Objetivos del curso.
3.2 Duracin del curso.
3.3 Metodologa.
3.4 Temario
3.5 Resumen del curso



3
CAPTULO 1. CAMBIO ORGANIZACIONAL

1.1 QU ENTENDEMOS POR CAMBIO ORGANIZACIONAL. DEFINICIN.
Este entorno tan cambiante y competitivo en el que nos encontramos hace que
las PYMEs se planteen necesidades de mejora para sobrevivir. Continuos
retos tecnolgicos, empresariales, polticos, econmicos, sociales, culturales...
hacen que las organizaciones se planteen nuevas estrategias y puntos de vista
que les permitan avanzar a la vez que esta corriente de cambio que les
arrastra. An as, muchas de estas soluciones, siendo objetivamente vlidas,
no slo no llegan a implantarse con xito sino que en frecuentes ocasiones son
la causa de la desaparicin de la empresa.
Como veremos, en un determinado cambio o solucin a un problema de la
empresa, son muchos los factores a tener en cuenta en relacin a un cambio.
Ser preciso y necesario considerar el amplio sentido con el cual se debe
entender la palabra cambio para lograr ubicar este concepto en el estudio de
cmo hemos dicho, el comportamiento organizacional.
Despus de revisar bibliografa, artculos, bases de datos relacionados con el
tema podemos conceptualizar las palabras cambio organizacional de la
siguiente manera, apoyando la idea de ser la definicin ms unitaria y global,
basndonos en la definicin de Reyes y Velsquez (1997):

"La capacidad de que tienen las organizaciones para adaptarse a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el
aprendizaje, con un conjunto de variaciones de orden estructural que sufren las
organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento, clima y cultura
organizacional".



4
Para un mejor entendimiento sobre este concepto, listamos algunos ejemplos
de cambios que solemos encontrar en las organizaciones:

- Relacionados con el personal de la organizacin, aumentarlo o disminuirlo.
- Fomentar y poner en marcha nuevos procedimientos de trabajo.
- Modificar horarios.
- Cambios fsico-ambientales: remodelar, reubicar o ampliar las instalaciones.
- Incorporacin de nuevas herramientas, maquinaria e instrumentos de
trabajo (tecnologa, TIC).
- Cambios internos como pueden ser de tipo poltico, implementacin de
programas, presupuestos...
- Cambio del domiciliacin de la organizacin.
- Ampliacin del mercado. Nuevos horizontes.
- Redisear, total o parcialmente la estructura organizacional.
- Adquirir nuevos negocios.
- Fusiones.

1.2 FUERZAS DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En una organizacin influyen muchas fuerzas que interaccionan, favoreciendo
o impulsando al cambio, y las podemos clasificar de la siguiente manera
(Garca-Martines, 1996):

Fuerzas internas: variables que provienen de dentro de la organizacin,
surgen del anlisis del comportamiento organizacional y se presentan como
alternativas de solucin, representando condiciones de equilibrio, creando la
necesidad de cambio de orden estructural; un ejemplo seran las soluciones
tecnolgicas, cambio de estrategias metodolgicas, cambios de directivas, etc.
(Figura 1)

Fuerzas externas: son aquellas que provienen de afuera de la organizacin,
creando la necesidad de cambios de orden interno, y dando lugar a
modificaciones tambin estructurales; son muestras de esta fuerza los decretos
5
gubernamentales, las normas de calidad, limitaciones en el ambiente tanto
fsico como econmico... (Figura 1.1).
Figura 1.1 Las fuerzas externas e internas para el Cambio.

1.3 PRESIONES PARA EL CAMBIO ORGANIZACIONAL
Tanto en las sociedades avanzadas, industrializadas, como en los pases en
desarrollo suceden cambios no planificados, ni consecuencias de decretos y
leyes que provocan repercusiones significativas sobre las organizaciones. Se
ha dado el caso de organizaciones que han dado paso a una reorientacin
radical, en ocasiones completa, en relacin a variables estructurales, objetivos
o con la forma en que realizan negocios. De la sorprendente variedad de
presiones para el cambio que enfrentan las organizaciones, resaltamos tres
importantes, (Ruiz Mercader, Ruiz antos, artnez, Pelez, 1997):
Internacionalizacin: Actualmente las empresas se enfrentan a una
competencia global. Las organizaciones tienden a ampliar fronteras, cosa que
crea presiones sobre las compaas nacionales a fin de redisear, y a su vez,
6
internacionalizar las operaciones, con todas sus correspondientes
consecuencias a nivel de cambio, en todos los niveles. Ahora existen mercados
globales para la mayor parte de los productos, pero para lograr competir con
eficacia las empresas suelen transformar cultura, estructura y operaciones. No
hay otra va. A fin de cuentas sea debido a lo que sea, no conviene olvidar que
el cambio es un huracn que tarde o temprano va a arrasar con cualquier
organizacin, por eso y como veremos ms adelante, es importante tener
claras muchas cuestiones. Vivimos en un ambiente totalmente dinmico que no
deja de avanzar, parece inevitable tener que ir reconstruyndonos y
adaptndonos a todo lo que vaya surgiendo. En resumen, como explicbamos,
la globalizacin de los mercados y otras presiones para el cambio afectan a los
directivos y las organizaciones de todo el mundo.

TIC y computadoras: Para hacer frente a la competencia internacional hace
falta flexibilidad, que con frecuencia no poseen las organizaciones
tradicionales. Pero la revolucin en la tecnologa de la informacin permite a
muchas organizaciones desarrollar la flexibilidad necesaria. Las nuevas
tecnologas de la informacin y la comunicacin (TIC) comprende redes
complejos de computadoras, sistemas de telecomunicaciones y mecanismos a
control remoto, ejerciendo una influencia profunda sobre las operaciones
organizacionales, las relaciones interpersonales, las relaciones de poder, el
desarrollo de mercados y la puesta en prctica de estrategias.

La industria de Tecnologas de Informacin y Comunicacin, hoy da juega un
papel principal en la vida de los personas, de las organizaciones, del estado.
No ser competitivos en la actualidad puede significar que nuestro pas deje de
ser atractivo para los inversores e incluso que las organizaciones cesen de
producir. Todo esto se simplifica en el aumento del paro, mayor dificultad de
encontrar empleo, ingresos fiscales y menor calidad de vida.

Por todo esto, para formular un programa integral donde las TIC jueguen un
papel clave para mejorar la competitividad en una organizacin en particular y
en nuestro pas en general se necesita un diagnstico completo de la situacin
actual de estas tecnologas, tanto a nivel de usuarios como a nivel de
7
empresas. Si como hemos comentado las nuevas TIC constituyen un factor
imprescindible para el devenir de la competitividad, en nuestro caso es
importante poder fortalecer a las PYMES por medio de capacitaciones del
sector, visitas tcnicas a ferias internacionales o regionales que permitan a las
empresas conocer qu esquemas son los que impulsan a las PYMES europeas
o internacionales, qu tendencias se siguen, cules son las demandas de los
mercados y nuevas tecnologas

Dinamismo de la fuerza laboral: Las organizaciones toman decisiones, y
actan en un mercado laboral cambiante, en este huracn devastador del
cambio. El mercado del trabajo se vuelve ms diverso en trminos de gnero y
procedencia, as llegan presiones por oportunidades iguales en las prcticas de
contratacin y en las decisiones de promocin dentro de la empresa en
cuestin. Como hemos hablado con anterioridad, las nuevas tendencias
aumentan el reto para las organizaciones, implicando ms cambio. A parte, la
fuerza laboral eventual incluye trabajadores de medio tiempo, trabajadores por
cuenta propia subcontratista y profesionales independientes contratados por
compaas para hacer frente a retos inesperados o temporales.

Como hablamos, son estos valores cambiantes los que rigen y educan la
fuerza laboral, pero no reducen la motivacin para trabajar, pues continuarn
afectando las recompensas que desean las personas del trabajo y el equilibrio
que buscan entre el trabajo y otros aspectos de sus vidas. La calidad de vida
en el trabajo representa el grado en que las personas estn en posibilidad de
satisfacer necesidades personales importantes a travs del trabajo, y es una
meta importante para muchos, si no es que para todos, los hombres y mujeres
que trabajan. Los empleados desean condiciones de trabajo agradables, ms
importantes en las decisiones que afectan sus empleos e instalaciones de
respaldo, como centros de cuidado de los hijos durante el da. Estas y otras
expectativas de los empleados aaden presiones adicionales a las
organizaciones y afectan la capacidad de competir con eficacia en el mercado
laboral.

8
1.4 TIPOLOGA DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Podra definirse como las distintas variables y fuerzas que nos muestran la
necesidad de realizar distintos cambios en una organizacin. El objetivo de
estos cambios es que afecten en forma positiva a la organizacin y tambin a
sus trabajadores.

Presentamos los siguientes tipos de cambio:

1. Tecnolgico: El cambio tecnolgico en nuestro pas ha ido introduciendo
cambios constantes que llevan al reemplazo de productos, introduccin de
maquinaria, redes, procesos innovadores, diseos, tcnicas, etc.

A partir de las dcadas de los aos 1950 y 1960 encontramos ejemplos de
cambios tcnicos drsticos, sucesin de mejoras, nuevos productos, procesos
y sistemas tecnolgicos que condujeron a transformaciones en las condiciones
de trabajo, estilos de vida y estructuras de produccin entre pases. A partir de
los aos setenta entramos en una situacin tecnolgica ms compleja, a pesar
de haber introducido innovaciones asociadas con la microelectrnica y la
biotecnologa, el desempeo en materia de crecimiento econmico mundial ha
seguido una lnea base ascendente, sin muchos cambios drsticos, aunque
siempre ha ido avanzando. An as, en la actualidad, parece que el ciclo de
vida de cada modelo tecnolgico que sale a la prctica, es cada vez ms corto,
pues cada vez se cuenta con tecnologa ms novedosa para fabricar material
ms eficiente, y con una fortsima competencia por parte de otras
organizaciones.

2. Estructural: en las ltimas dcadas, se ha producido una transformacin
drstica en el mundo de la poltica y economa, Este salto de calidad y este
progreso se est produciendo de forma gradual y ascendente y poco a poco se
hace ms evidente que el impacto tras la globalizacin de mercados, de
productos, tecnologa, de las nuevas tendencias es incuestionable.

9
El enorme flujo de informacin del que hablbamos anteriormente ha
incrementado la comunicacin a nivel mundial y empresarial, generando
conocimiento y, por tanto, la creacin y descubrimiento de nuevas tecnologas
y sus aplicaciones que producen el progreso de la humanidad y el crecimiento
en la competitividad de las organizaciones.

Para que una organizacin crezca es inevitable que deben ocurrir cambios
necesarios en su estructura, lo cual desgraciadamente suele ser muchas veces
relegado a un segundo trmino. A la organizacin le corresponde el proceso de
organizacin de los recursos (humanos, financieros y materiales) de los que
dispone la empresa para alcanzar los objetivos deseados.

Podemos definir la estructura empresarial como la identificacin de las reas
operativas y de apoyo , as como los grupos de trabajo de la organizacin,
estableciendo sus relaciones, responsabilidades y funciones por puesto de
trabajo a desempear (Manene, 2011). Cabe esperar que una continua
adaptacin cultural y estratgica correctamente armonizada y consensuada en
las organizaciones, conlleva un cambio estructural que finalmente conduce a
un incremento en continuidad de la competitividad. Para llegar a este punto
consideramos una serie de variables clave relacionadas con la estructura
empresarial, los sistemas y procesos de la organizacin y la gestin del
personal, y son los siguientes:

Unidades de Negocio: La estructura se basar en las unidades de
negocio definidas estratgicamente, as como en la cadena de valor y
los flujos de valor por funciones clave que aseguren la satisfaccin de
los clientes.

Equipos de Trabajo : Utilizacin de grupos de personal para el fomento
de la cooperacin y creatividad, as como equipos para la ejecucin de
proyectos de mejora y comits de evaluacin y formacin del personal.

Flexibilidad: Centrarse en la consecucin de una organizacin
horizontal con la mxima simplicidad, para lograr la mejor flexibilidad,
10
agilidad y rapidez de respuesta en cualquier circunstancia. Los sistemas
y procesos de una organizacin corresponden a la utilizacin de la
cadena de valor y sus flujos operativos para definir los recursos y
equipamiento, as como todos los sistemas, procesos, rutinas necesarios
para el correcto funcionamiento de la organizacin.

Vigilancia: Establecer un sistema informtico de recopilacin y
retroalimentacin de datos que controlen la gestin y progreso de la
organizacin, basndose en la vigilancia de la tecnologa, los
competidores, la satisfaccin del personal, de los clientes y del
accionariado de la propia sociedad y entorno.

Telemtica: Incorporar peridicamente todas las nuevas tecnologas de
la informacin y telecomunicacin, en la estructura organizativa de la
organizacin, potenciando la comunicacin en tiempo real y, por tanto, el
intercambio interno y externo de los conocimientos.

Retroalimentacin: Establecer los indicadores de gestin y seguimiento
que permitan el control estratgico de los resultados econmico-
financieros, adems del nivel de satisfaccin del personal, clientes,
accionistas y sociedad, y de la reduccin de costos obtenida va los
procesos de mejora ejecutados.

Formacin: Lograr un enriquecimiento del conocimiento, va una poltica
de formacin continua y rotacin de puestos adecuada.

Evaluacin: Establecer un sistema de incentivos cuya evaluacin se
base en buena parte en la actitud participativa del personal en los
grupos de creatividad y proyectos de mejora, as como su afn de
compromiso a los valores culturales y estrategia bsica consensuada.

Empowerment: Aplicacin de un estilo de delegacin de la autoridad,
con mayores responsabilidades individuales y autonoma en la toma de
11
decisiones y, por tanto, posibilidad y riesgo de errores que sirvan para
corregirlos y mejorar posteriormente.

3. Productos o servicios: Se refiere a lo que una empresa est ofreciendo a
sus clientes, cmo maneja una organizacin esos cambios segn las
demandas internas y externas; pongo el ejemplo de las diferentes tarifas que
ofrece una compaa telefnica a sus clientes, que se van amoldando a los
intereses tanto de la organizacin como de los usuarios que tienen contrato con
la compaa. El objetivo de la organizacin es buscar un equilibrio para un
beneficio mutuo.

4. Culturales o personales: por ltimo pero no menos importante, se refiere al
estado anmico, a la motivacin, implicacin, satisfaccin laboral de los
empleados de una empresa. Cuando se percibe una falta de motivacin de los
trabajadores, el departamento de Recursos Humanos intentar ponerle
solucin creando programas de motivacin, de coaching, de formacin Con
el objetivo de alcanzar los resultados deseados favoreciendo a la organizacin
y a los trabajadores.

1.5 RESISTENCIA AL CAMBIO ORGANIZACIONAL

Hablamos de resistencia al cambio como las fuerzas, (individuales u
organizacionales), que refutan los cambios que se han planteado en la
organizacin (Robbins, 1998).

Cuando se plantea o se implementan iniciativas de cambio organizacional, una
respuesta frecuente y esperable en los empleados de la organizacin es la
resistencia al cambio. No es descabellado pensar que haya trabajadores que
tras largos aos de trabajo se opongan a salir de esa zona de confort en su
puesto de trabajo. Al fin y al cabo en este proceso dinmico que vivimos,
oponerse al cambio no suele ser la mejor opcin.

El problema principal de la resistencia a los cambios es que obstaculiza la
adaptacin y el progreso. Ya sea del tipo que sea, una resistencia abierta,
12
implcita, inmediata o diferida, no entiende de formas estandarizadas. Para la
direccin de una empresa, es bastante ms fcil tratar con la resistencia
cuando es abierta e inmediata, que si sta es implcita o diferida. Los esfuerzos
de la resistencia implcita son ms sutiles: perdida de la lealtad a la
organizacin, perdida de la motivacin a trabajar, incremento de errores y
faltas, aumento en el ausentismo laboral debido a enfermedad y es por tanto
ms difcil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el lazo
entre la fuente de resistencia y la reaccin a ella. Un cambio podra producir lo
que parece ser solo una reaccin mnima en el momento que se inicia, pero
entonces la resistencia emerge en semanas, meses o incluso aos despus. O
incluso un solo cambio que por s solo parece tener pocas consecuencias se
vuelve la gota que colma el vaso. Hay ocasiones en las que las distintas
reacciones de resistencia al cambio pueden mantenerse enmascaradas y
explotar por acumulacin, de manera totalmente desproporcionada en relacin
al cambio que las produjo. La resistencia, por supuesto, simplemente se ha
diferido y acumulado.

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas formas y en distintos
niveles de anlisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera
podemos mencionar varias formas primarias de resistencia que se dan en los
niveles de anlisis antes mencionados, como pueden ser las siguientes:

Negacin: referida a la oposicin de llevar a cabo el plan del cambio.
Confusin: fase de no entendimiento de las consecuencias de ese
cambio, del porqu del cambio o parte de su proceso.
Hipocresa: como su nombre indica, poner buena cara respecto a la
propuesta y en realidad estar en desacuerdo.
Crtica inmediata: sin tener en cuenta ni pararse a pensar la propuesta
de cambio, se muestra una negativa inmediata ante sta.
Sabotaje: Artimaas en forma de trabas para que no se d el cambio.
Fcil acuerdo: Se da el acuerdo sin demasiada resistencia pero sin
demasiado compromiso con el cambio propuesto.

13
Desviacin o distraccin: Se le da poca importancia al cambio y queda
a un lado, intentando que caiga en el olvido.
Silencio: No existe una opinin mostrada sobre el cambio, posiblemente
debido a una falta de informacin. Los trabajadores muchas veces
suelen verse empapados por estas nuevas instrucciones de cambio sin
haber sido informados, en general, ni consultados. Les da la impresin
que en la organizacin "ni pinchan ni cortan", que son simples
marionetas de un lder superior que les maneja e influye a su voluntad,
sin escuchar sugerencias ni opiniones.

Al final, durante un periodo de cambio los trabajadores sufrirn cierto desgaste
emocional a causa de las tensiones, incertezas, ansiedad, que el proceso de
cambio produce, por una causa u otra. Un dato a tener en cuenta es el que a
partir de su experiencia anterior con los cambios, tanto de xito o de fracaso,
habr una predisposicin de los trabajadores a resistirse o no hacerlo ante
ellos, dependiendo de la sensacin de amenaza, de peligro y de incertidumbre
de su futuro respecto a experiencias y vivencias anteriores.

Resistencia individual al cambio

Relacionada con aspectos intrnsecos y personales del trabajador. Las fuentes
ms importantes de resistencia individual al cambio podran ser las siguientes:

Percepciones. Los trabajadores tienden a tratar de forma selectiva las cosas
que se adaptan en forma ms cmodamente a su punto de vista del mundo.
Una vez que las personas establecen su propia visin de la realidad, se
resisten a cambiarla por otra que no concuerda con su manera de ver las
cosas.

Personalidad. Se suele hablar de una predisposicin interna y externa en
trminos de personalidad en forma de carcter y patrones que facilitaran que
algunos trabajadores se resistan al cambio, especialmente a aquellas cuyo
pensamiento es muy impermeable y rgido y muy difcil de modificar.

14
Hbitos. Son muy difciles de cambiar cuando la persona est cmoda y
satisfecha con ellos, y acostumbrada a trabajar con ellos. Si los trabajadores no
perciben ventajas al cambiar ese hbito, esa persona se convertir en una
fuente importante de resistencia.

Seguridad y amenazas al poder. Los trabajadores con una alta necesidad de
seguridad sern ms susceptibles a resistirse a los cambios, ya que son un
peligro para sus sentimientos de seguridad. Tambin algunos trabajadores
perciban una propuesta de cambio como una amenaza a su poder.

Temor a lo desconocido. La ambigedad y la incertidumbre, y sobre todo
cuando est pendiente el futuro laboral de una persona, puede ser fuente de
estrs, ansiedad y otras consecuencias a nivel personal y laboral; As, la
incertidumbre no se produce tan slo por el posible cambio en s mismo, sino
tambin por las posibles y terribles consecuencias que ste conlleva.

Dinero. Dicen que el dinero no hace la felicidad, pero quita muchos problemas;
la economa influye en el pensamiento de los trabajadores y, desde luego
parece lgico que se resistan a los cambios que podran disminuir sus
ingresos.

Resistencia organizacional al cambio

Las personas, y en consecuencia las organizaciones son ms eficaces y
eficientes cuando trabajan con tareas rutinarias y por ende, lo son menos
cuando la tarea es ms novedosa, hasta que esa novedad se convierta en
hbito. Para asegurar esa eficacia y efectividad de trabajo, las organizaciones
construyen grandes barreras y muros infranqueables contra el cambio.

Las fuentes ms importantes de resistencia organizacional al cambio son las
siguientes:

Diseo de la organizacin: Ahora y cada vez ms se van creando
organizaciones ms adaptables y flexibles para reducir la resistencia al cambio
15
creada por las estructuras organizacionales rgidas. Muchas organizaciones
constan de una estructura difcil de cambiar, con roles fijos y dependientes de
la funcionalidad de otros departamentos. Organizacin significa orden y
estructura, pero a veces esa estructura es tan dura e impermeable que no deja
avanzar a la innovacin como aire fresco pues es percibida como amenaza.

Enfoque limitado del cambio: Se refiere a que la introduccin de un cambio
significa una alteracin de toda la estructura de los dems sistemas de la
organizacin. As, es ms difcil que la propuesta de cambio sea aceptada.

Cultura organizacional: Por cultura organizacional entendemos el conjunto
de experiencias, hbitos, costumbres, creencias, y valores que comparten y
caracterizan a un grupo humano, aplicado al mbito restringido de una
organizacin, institucin, administracin, empresa o corporacin. La cultura
organizacional puede ser la principal fuente de resistencia al cambio, al ser
muy difcil de erradicar. Las culturas organizacionales menos flexibles
opondrn ms resistencia que por el contrario las ms moldeables y
modificables.

Distribucin de recursos: Si en una organizacin hay un parte que controla la
mayor parte de los recursos percibirn el cambio como amenazante, es decir,
prefieren pensar que las cosas as como estn ahora estn bien. Aquellos que
ms se benefician de la distribucin actual de los recursos con frecuencia se
sienten amenazados por la posibilidad de verse afectados en un futuro cambio
de distribuciones en la organizacin.

Convenios entre organizaciones: Pueden limitar las alternativas de cambio,
pues dejan de actuar con total autonoma y pasan a ser interdependiente de
otra empresa. Entonces ya no pueden mirar por s mismos en plenitud.

Inercia de grupo. Es parecido a lo que hablbamos con anterioridad sobre el
espacio de confort pero relacionado a un grupo de trabajadores. La rutina diaria
provoca una habituacin, y unos hbitos culturales que son muy difciles de
erradicar.
16

Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Los departamentos o
grupos ms influyentes ante una propuesta de cambio sienten la amenaza de
querer quitarles parte de ese poder que han adquirido y crean una barrera para
el cambio en forma de resistencia. Una barrera grupal, difcil de romper, ms
que una de tipo individual.

Amenaza a la Habilidad: Se refiere cuando un cambio organizacional afecta a
las habilidades de los trabajadores y dejan de ser tan funcionales al tener que
evolucionar a otras formas de trabajo.