GERENCIA ESTRATGICA ROBBINS FLORES AGUILAR

CUARTA UNIDAD.
1. ESTRATEGIAS FUNCIONALES.
Se pueden considerar tres niveles de definicin de estrategias, correspondientes a
distintos niveles jerrquicos en la organizacin, a cada uno de los cuales se le asignan
diferentes competencias respecto a la toma de decisiones.
Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas diversificadas, es
decir, que actan con distintos productos o mercados, en las cuales es posible
distinguir la actuacin global de la empresa, entendida como un conjunto de
actividades o negocios, respecto a su comportamiento especfico en cada una de
estas actividades. En aquellas empresas que desarrollan una nica actividad, los dos
primeros niveles se confunden, al limitarse a buscar la mejor actuacin posible en
dica actividad.
1.1. Estrategia corporativa o de empresa:
Se considera a la empresa en relacin con su entorno, plantendose en qu!
actividades se quiere participar " cul es la combinacin ms adecuada de
!stas. La estrategia corporativa constitu"e el plan general de actuacin
directiva de la empresa diversificada " est referida a las decisiones para
establecer posiciones en industrias diferentes " a las acciones que usa para
dirigir sus negocios diversificados.
1.. Estrategia de !egocio:
Se refiere al plan de actuacin directiva para un solo negocio, o mejor dico,
para las denominadas unidades estrat!gicas de negocio. Se denomina este
nivel tambi!n como de estrategia divisional, "a que la ma"ora de las empresas
diversificadas adoptan dica estructura de organizacin divisional. Se trata de
determinar cmo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades
correspondientes a la unidad estrat!gica. La principal cuestin en este nivel es
cmo construir una posicin competitiva mejor, para lo cual a" que desarrollar
las potencialidades internas.
1.". Estrategia #$!cio!a%:
Se centra en cmo utilizar " aplicar los recursos " abilidades dentro de cada
rea funcional de cada negocio o unidad estrat!gica, con el fin de ma#imizar la
productividad de dicos recursos. Las reas funcionales ms caracterizadas
son$ produccin, comercializacin, financiacin, recursos umanos, tecnologa
" compras.
En el esquema que se refleja a continuacin se puede apreciar los tres niveles de
estrategias, el corporativo, el de negocio " el funcional
Las estrategias funcionales son ms detalladas que las estrategias organizacionales,
adems de que sus orizontes de tiempo son ms cortos.
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S$ prop&sito prese!ta tres aspectos:
%. La comunicacin de objetivos de corto plazo,
&. La descripcin de las acciones necesarias para el logro de los objetivos de
corto plazo, "
'. La creacin de un ambiente que favorezca su logro. Es de gran importancia
que los administradores de los niveles inferiores participen en el desarrollo de
las estrategias funcionales, de modo que comprendan adecuadamente qu! es
lo que es preciso realizar " se sientan ms comprometidos con el plan.
En una organizacin de distintas funciones de negocios, como finanzas "
mercadotecnia, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los cuales
abr de desarrollar una estrategia que a su vez a"udar en la realizacin de las
estrategias de niveles ms altos.
La Estrategia a !ive% #$!cio!a%: Esta estrategia crea el marco de referencia para la
administracin de funciones (entre ellas finanzas, )nvestigaciones ms *esarrollo,
mercadotecnia, produccin, recursos umanos+, de modo que ellas sustenten la
estrategia a nivel de unidad empresarial. ,or ejemplo, si la estrategia a nivel de
negocios e#ige el desarrollo de un nuevo servicio, el departamento de finanzas
debera elaborar planes " un estudio sobre la manera en que se debe llevar a cabo
esa inversin en cuestiones de recursos monetarios.
Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s con el fin de reducir al
mnimo los conflictos que sean inevitables, as como para mejorar las posibilidades de
realizacin de las metas organizacionales. -ada una de las reas funcionales cuenta
con distintas responsabilidades ", por tanto prioridades diferentes. El rea de
mercadotecnia, por ejemplo, seguramente demandar la e#istencia de grandes
inventarios de productos terminados de modo que se pueda responder con rapidez a
los pedidos de los clientes " sin embargo el rea de finanzas desear mantener a los
inventarios " los costos en un nivel bajo. .ales conflictos pueden resolverse
recurriendo a la estrategia general de la organizacin. /na de las reas funcionales
ms tpicas es la de 0inanzas.
. ESTRATEGIAS CO'(ETITI)AS.
.1. FUER*AS CO'(ETITI)AS
El primer determinante para la utilidad de una empresa es lo atractivo del
sector industrial. Se entiende como un sector industrial a un grupo de
empresas que producen productos que son sustitutos cercanos entre s.
El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una funcin de la
estructura de la industria, o las caractersticas econmicas " t!cnicas bsicas
de un sector industrial.
%. Ame!a+a de e!trada de !$evos competidores.
El mercado o el segmento no es atractivo dependiendo de si las
barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos " capacidades
para apoderarse de una porcin del mercado.
&. La riva%idad e!tre %os competidores.
,ara una corporacin ser ms difcil competir en un mercado o en uno
de sus segmentos donde los competidores est!n mu" bien
posicionados, sean mu" numerosos " los costos fijos sean altos, pues
constantemente estar enfrentada a guerras de precios, campa1as
publicitarias agresivas, promociones " entrada de nuevos productos.
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'. (oder de !egociaci&! de %os proveedores.
/n mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los
proveedores est!n mu" bien organizados gremialmente, tengan fuertes
recursos " puedan imponer sus condiciones de precio " tama1o del
pedido. La situacin ser an ms complicada si los insumos que
suministran son claves para la empresa, no tienen sustitutos o son
pocos " de alto costo. La situacin ser aun ms crtica si al proveedor
le conviene estrat!gicamente integrarse acia adelante.
2. (oder de !egociaci&! de %os compradores.
/n mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn
mu" bien organizados, el producto tiene varios o mucos sustitutos, el
producto no es mu" diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo
que permite que pueda acer sustituciones por igual o a mu" bajo
costo. 3 ma"or organizacin de los compradores ma"ores sern sus
e#igencias en materia de reduccin de precios, de ma"or calidad "
servicios " por consiguiente la corporacin tendr una disminucin en
los mrgenes de utilidad. La situacin se ace ms crtica si a las
organizaciones de compradores les conviene estrat!gicamente
integrarse acia atrs.
4. Ame!a+a de i!greso de prod$ctos s$stit$tos.
/n mercado o segmento no es atractivo si e#isten productos sustitutos
reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn
ms avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin " de la industria.
,ara !ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir barreras
de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin " que le
permitiera, mediante la proteccin que le daba esta ventaja competitiva,
obtener utilidades que luego poda utilizar en investigacin " desarrollo, para
financiar una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
.. ESTRATEGIAS CO'(ETITI)AS.
Esencialmente, la definicin de una estrategia competitiva consiste en
desarrollar una amplia frmula de cmo la empresa va a competir, cules
deben ser sus objetivos " que polticas sern necesarias para alcanzar tales
objetivos.
La estrategia competitiva es una combinacin de los fines (metas+ por los
cuales se est esforzando la empresa " los medios (polticas+ con las cuales
est buscando llegar a ellos.
.". ESTRATEGIAS CO'(ETITI)AS GEN,RICAS
-onsiste en emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una
posicin defendible en un sector, para enfrentarse con !#ito a las cinco fuerzas
competitivas " obtener as un rendimiento superior sobre la inversin para la
empresa. Las empresas an descubierto mucos m!todos distintos para este
fin " la mejor estrategia para una empresa dada es, en ltima instancia una
construccin nica que refleja sus circunstancias particulares. Sin embargo, a
un nivel amplio, podemos identificar tres estrategias gen!ricas, internamente
consistentes para crear dica posicin defendible a largo plazo " sobresalir por
encima de los competidores en el sector.
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En ocasiones la empresa puede seguir con !#ito ms de una estrategia como
su objetivo principal, aunque rara vez esto es posible.
La implantacin efectiva de estas estrategias gen!ricas por lo general
requieren de un compromiso total " del apo"o con todos los elementos
organizacionales que estaran diluidos si e#iste ms de un objetivo primario.
Las estrategias gen!ricas son tcticas para superar el desempe1o de los
competidores en un sector5 en algunas estructuras significar que todas las
empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto que otras, el !#ito
al implantar una de las estrategias gen!ricas puede ser lo estrictamente
necesario para obtener rendimientos aceptables en un sentido absoluto.
1. LA ESTRATEGIA DE LIDERA*GO EN COSTOS
Se apo"a en la dimensin productividad, que est ligada a la tecnologa, a
las economas de escala " a la curva de la e#periencia. Las empresas con
una alta participacin de mercado, pueden optar por esta estrategia.
Imp%ica %a vigi%a!cia estrec-a de$
Los gastos operativos.
Las inversiones en productividad que valoran el efecto e#periencia.
Las concepciones de productos.
Los gastos de ventas " publicidad.
El objetivo de esta estrategia es obtener un costo unitario bajo en relacin
a los competidores.
Esta estrategia sirve como protecci&! co!tra %as . #$er+as
competitivas:
,ermite resistir mejor ante los competidores directos en una
competencia de precios, " aun as, obtener una mejor utilidad relativa
Los distribuidores fuertes slo podrn bajar el precio, asta el
competidor alternativo mejor situado (!ste ltimo con ma"or costo
unitario+
/n costo bajo, protege de un aumento de precios del proveedor " es
una barrera, de entrada a nuevos competidores " a productos
sustitutos.
Los riesgos de esta estrategia so!:
6ue los cambios tecnolgicos, anulen las ventajas obtenidas por las
inversiones realizadas " por los beneficios de la curva de la
e#periencia.
La difusin de la tecnologa a bajo costo, entre los reci!n llegados " los
imitadores.
La incapacidad para detectar a tiempo los cambios que demanda el
mercado en los productos, por un e#ceso de atencin en los problemas
de costos
La inflacin relativa de los costos de la empresa, que reduce el
diferencial de mrgenes necesarios para imponerse frente a la
competencia.
Los rec$rsos !ecesarios para imp%eme!tar esta/ estrategia so!:
)nversiones continuadas.
-ompetencia t!cnica elevada.
7igilancia estreca de los procesos de fabricacin " distribucin
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,roductos estandarizados que faciliten la produccin.

. LA ESTRATEGIA DE DIFERENCIACI0N.
El objetivo de esta estrategia es dar al producto cualidades distintivas
importantes para el comprador. 6ue se diferencien de la competencia "
someter la demanda a la oferta.
A%g$!os meca!ismos para co!seg$ir %a di#ere!ciaci&! so!:
)magen de marca.
3vance tecnolgico reconocido.
3pariencia e#terior.
Servicio de posventa.
Esta estrategia sirve como protecci&! co!tra %as . #$er+as
competitivas:
,ermite resistir mejor a los competidores directos por 8no ser
sustituible8 el producto, al aumentar la lealtad, disminuir la sensibilidad
al precio " mejorar la rentabilidad (9:)+
La entrada de nuevos competidores ser ms difcil por la lealtad del
cliente
La ma"or rentabilidad, soporta un aumento de precios del proveedor.
Las cualidades distintivas " la lealtad, protegen de productos sustitutos.
Esta estrategia, permite colocar un ma"or precio, que est! dispuesto a
pagar el mercado, asumir los costos adicionales, que implican las
cualidades distintivas del producto, lograr una menor sensibilidad del
precio, con respecto a la demanda, obtener una ma"or rentabilidad que la
competencia.
Esta estrategia no siempre es compatible con una elevada participacin de
mercado.
Los riesgos de esta estrategia so!/ 1$e:
El diferencial de precios necesario para mantener el elemento de
diferenciacin, se aga demasiado elevado, en relacin a los precios
de los competidores.
Las necesidades de los compradores por un producto diferenciado, se
disipen debido a la banalizacin del mismo.
Las imitaciones reduzcan el impacto de la diferenciacin.
Los rec$rsos !ecesarios para imp%eme!tar esta estrategia so!:
)nversin " abilidad en mar;eting operativo (publicidad+.
-apacidad de analizar " anticipar la evolucin de las necesidades del
mercado.
La coordinacin de ) < * con produccin " mar;eting.
". LA ESTRATEGIA DE CONCENTRACI0N O ENFO2UE O
ES(ECIALI*ACI0N.
Se concentra en las necesidades de % segmento de mercado, sin
pretender dirigirse al mercado entero. =usca satisfacer las necesidades del
segmento, mejor que los competidores que se dirigen a todo el mercado.
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Esta estrategia, implica diferenciacin o ventaja de costos o ambos, pero
nicamente respecto al segmento elegido.
Esta estrategia permite obtener una alta participacin en el segmento
elegido pero baja a nivel del mercado total, rendimientos ma"ores al
promedio de su sector industrial.
Los riesgos de esta estrategia so!/ 1$e:
El diferencial de precios, en relacin a los productos competidores no
especializados, pueda llegar a ser demasiado importante (eliminando la
ventaja distintiva por los costos o la diferenciacin+
Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el
segmento " el mercado global, se puedan disipar.
El segmento cubierto, pueda subdividirse en subsegmentos mis
especializados.
. ESTRATEGIAS DE CRECI'IENTO.
/na vez alcanzados los objetivos iniciales, la empresa se debe pro"ectar en el futuro
e intentar crecer en ventas " en beneficios por encima de la pro"eccin vegetativa. Si
no marcamos estrategias de crecimiento, la empresa podra caer en el declive. 3
medida que la empresa crece, se ace ms complicado su crecimiento.
Se debe realizar un estudio sobre las ventas futuras deseadas " las ventas
pro"ectadas. Este estudio provoca un ueco que podremos llenarlo con tres posibles
acciones o estrategias.
a. ESTRATEGIAS DE CRECI'IENTO INTENSI)O.
-onsisten en 8cultivar8 de manera intensiva los mercados actuales de la
compa1a. Son adecuadas en situaciones donde las oportunidades de 8producto>
mercado8 e#istentes an no an sido e#plotadas en su totalidad, e inclu"en las
siguientes estrategias$
a.1. Estrategia de penetracin$
Se enfoca en la mercadotecnia ms agresiva de los productos "a
e#istentes (por ejemplo, mediante una oferta de precio ms
conveniente que el de la competencia " actividades de publicidad,
venta personal " promocin de ventas bastante agresiva+. Este tipo de
estrategia, por lo general, produce ingresos " utilidades porque %+
persuade a los clientes actuales a usar ms del producto, &+ atrae a
clientes de la competencia " '+ persuade a los clientes no decididos a
transformarse en prospectos.
a.2. Estrategia de desarrollo de mercado:
Se enfoca en atraer miembros a los nuevos mercados, por ejemplo, de
aquellos segmentos a los que no se a llegado an (como nuevas
zonas geogrficas+.
a.3. Estrategia de desarrollo del producto:
)nclu"e desarrollar nuevos productos para atraer a miembros de los
mercados "a e#istentes, por ejemplo, desarrollando una nueva
presentacin del producto que brinde beneficios adicionales a los
clientes.
3. ESTRATEGIAS DE CRECI'IENTO INTEGRADO$
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-onsiste en aprovecar la fortaleza que tiene una determinada compa1a en su
industria para ejercer control sobre los proveedores, distribuidores "?o
competidores. En ese sentido, una compa1a puede desplazarse acia atrs,
acia adelante u orizontalmente.
b.1. Integracin hacia atrs:
:curre cuando la compa1a incrementa su control sobre sus recursos
de suministro5 es decir, que controla a sus proveedores o por lo menos
a su principal proveedor.
b.2. Integracin hacia adelante:
:curre cuando la compa1a aumenta su control sobre su sistema de
distribucin. ,or ejemplo, cuando una compa1a de gran tama1o es
propietaria de una red de estaciones o tiendas de servicio " la controla.
b.3. Integracin horizontal:
:curre cuando la compa1a aumenta su control con respecto a sus
competidores. ,or ejemplo, cuando los ospitales o centros m!dicos
negocian arreglos de consorcio con m!dicos especialistas para que
cada m!dico brinde servicios en una especialidad determinada (ciruga
plstica, ginecologa, pediatra, etc...+, pero dentro del ospital o centro
m!dico.
c. ESTRATEGIAS DE CRECI'IENTO DI)ERSIFICADO$
Son adecuadas cuando a" pocas oportunidades de crecimiento en el mercado
meta de la compa1a. @eneralmente, abarcan diversificacin orizontal,
diversificacin en conglomerado " diversificacin conc!ntrica.
c.1. Estrategias de diversificacin horizontal:
-onsisten en agregar nuevos productos a la lnea de productos de la
compa1a, los cuales no estn relacionados con los productos "a
e#istentes, sino que son dise1ados para atraer a miembros de los
mercados meta de la compa1a. ,or ejemplo, cuando Ac*onalds
agrega juguetes a su combo de amburguesa para ni1os, lo que est
aciendo en realidad, es a1adir productos no relacionados con sus
principales lneas de productos, pero que le sirve para atraer de una
manera ms efectiva a un grupo de clientes de su mercado meta (en
este caso, los ni1os+.
c.2. Estrategias de diversificacin en conglomerado:
-onsisten en vender nuevos productos no relacionados con la lnea de
productos "a e#istente, para de esa manera, atraer a nuevas
categoras de clientes.
c.3. Estrategias de diversificacin concntrica:
)ntroducen nuevos productos que tienen semejanzas tecnolgicas o de
mercadotecnia con los productos "a e#istentes " estn dise1ados para
atraer nuevos segmentos de mercado.
d. ESTRATEGIAS DE LIDERA*GO DE 'ERCADO:
Son utilizadas por compa1as que dominan en su mercado con productos
superiores, eficacia competitiva, o ambas cosas. /na vez que la compa1a logra el
liderazgo en su mercado, tiene dos opciones estrat!gicas para seguir creciendo$
d.1. Estrategia cooperativa:
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-onsiste en incrementar el tama1o total del mercado (para la misma
compa1a " los competidores+ al encontrar nuevos usuarios "
aplicaciones del producto o servicio.
d.2. Estrategia competitiva:
-onsiste en lograr una participacin adicional en el mercado invirtiendo
fuertemente (por ejemplo, en publicidad, venta personal, promocin de
ventas " relaciones pblicas+ para captar a los clientes de la
competencia.
e. ESTRATEGIAS DE RETO DE 'ERCADO:
Son estrategias que las compa1as pueden adoptar contra el lder del mercado "
se clasifican en tres$
e.1. Ataue frontal:
-onsiste en atacar toda la mezcla de mercado (producto, precio,
distribucin, promocin+ del lder. ,or lo general, la realizan los
competidores ms fuertes.
e.2. Ataue en los costados:
-onsiste en enfocarse en los puntos d!biles del lder, como el precio.
,or lo general, la realizan los competidores ms d!biles.
e.3. Estrategias de derivacin:
-onsiste en enfocarse en reas que no son abarcadas por el lder
(generalmente, la realizan los competidores que tienen un producto o
servicio mu" especializado+.
#. ESTRATEGIAS DE SEGUI'IENTO DE 'ERCADO:
Son empleadas por las compa1as de la competencia que no se interesan en
retar al lder de manera directa o indirecta. Bstas compa1as tratan de mantener
su participacin en el mercado (" sus utilidades+ siguiendo de manera cercana la
poltica de producto, precio, lugar " promocin del lder.
g. ESTRATEGIAS DE NIC4O DE 'ERCADO:
Son utilizadas por los competidores ms peque1os que estn especializados en
dar servicio a nicos del mercado " que los competidores ms grandes suelen
pasar por alto o desconocen su e#istencia. Este tipo de compa1as (niceras+
ofrecen productos o servicios mu" especficos "?o especializados, para satisfacer
las necesidades o deseos de grupos peque1os (de personas u organizaciones+
pero omog!neos en cuanto a sus necesidades o deseos.
-. E!"#A"E$IA! %A#A &E#'A()! &E"A
(que se pueden emplear despu!s de que se a realizado la segmentacin de un
mercado+$
-.1. Estrategia de co!gregaci&! de% mercado$
.ambi!n conocida como estrategia de mercado de masas o estrategia
de mercado indiferenciado, consiste en$
%. :frecer un solo producto al mercado total,
&. *ise1ar una estructura de precios " un sistema de distribucin
para el producto "
'. Emplear un nico programa de promocin destinado a todo el
mercado. Este m!todo es tambi!n conocido como 8de escopeta
o de perdigones8 porque pretende alcanzar un objetivo e#tenso
con un solo programa.
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-.. Estrategia de $! so%o segme!to$
.ambi!n llamada estrategia de concentracin, consiste en elegir como
meta un segmento abierto del mercado total5 por lo tanto, se ace una
mezcla de mercadotecnia para llegar a ese segmento nico. Este tipo
de estrategia permite a la empresa u organizacin penetrar a fondo en
el segmento del mercado que a elegido " adquirir una reputacin
como especialista o e#perto en ese segmento.
-.". Estrategia de segme!tos m5%tip%es$
-onsiste en identificar como mercados meta dos o ms grupos de
clientes potenciales " generar una mezcla de mercadotecnia para llegar
a cada segmento5 por ello, la empresa u organizacin elabora una
versin distinta del producto bsico para cada segmento, con precios
diferenciados, sistemas de distribucin " programas de promocin
adaptados para cada segmento.
i. ESTRATEGIAS DE 'ERCADO$
i.1. Segme!taci&! de% mercado$
Es el proceso que consiste en dividir el mercado total de un bien o
servicio en grupos ms peque1os, de modo que los miembros de cada
uno sean semejantes en los factores que repercuten en la demanda. 3
criterio de 9omero, un elemento decisivo para el xito de una empresa
es la capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.
i.. E6te!si&! de% mercado$
Es el conjunto de acciones que se utilizarn en distintos momentos de
la e#istencia de un producto para sostener sus ventas " ganancias, en
lugar que sufra el declive normal.
i.". 'arcas m5%tip%es$
-onsiste en la oferta de distintas marcas en una determinada categora
de productos.
i.7. E6te!si&! de %a marca$
-onsiste en la utilizacin de una marca comercial en otros productos.
. ESTRATEGIAS COR(ORATI)AS:
a. LA INTEGRACI0N )ERTICAL 8
3. DI)ERSIFICACI0N.
.1. LA INTEGRACI0N )ERTICAL.
La )ntegracin vertical es la posesin de la empresa de distintas actividades
relacionadas verticalmente5 esta integracin puede ser acia atrs cuando la
empresa se convierte en su propio proveedor, " puede ser acia delante
cuando esta se convierte en su propio cliente.
,odemos adems diferenciar entre integracin total cuando entre dos etapas
distintas la produccin de la primera se vende plenamente a la segunda, "
parcial cuando esto no es as.
.1.1. Ra+o!es para i!tegrarse.
Los principales mecanismos por los que una empresa integrada puede
obtener mejoras son$
La aparicin de economas de alcance gracias al mejor
aprovecamiento de recursos que pueden ser compartidos.
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La coordinacin de las actividades integradas que puede
permitir la reduccin de los niveles de e#istencias etc.
Eliminacin de costes de transaccin surgidos de la
contratacin de proveedores o clientes
,ermite asumir el margen de los proveedores o clientes.
Adem9s de %as a!teriores ve!ta:as e! costes %a empresa p$ede
o3te!er ve!ta:as estrat;gicas como:
,uede ser adoptada por la empresa con el propsito de facilitar
su acceso al suministro de factores o garantizar una salida a
sus productos.
,ermite a la empresa reforzar una estrategia de diferenciacin
de producto.
:tra razn es la proteccin de tecnologa avanzada.
,uede suponer un incremento del poder de la empresa al
poseer un cierto poder sobre los mercados de factores o de
productos finales.
.1.. I!co!ve!ie!tes de %a i!tegraci&! vertica%.
0rente a las anteriores ventajas la integracin vertical presenta una
serie de riesgos o inconvenientes.
3unque pueda suponer una forma de diversificacin por la
entrada en nuevas actividades, el riesgo global de la empresa
se incrementa. Esto se ve agravado por la dificultad de
abandonar el sector al aumentar los costes fijos
considerablemente, crea barreras a la salida.
:tro problema es el derivado de la falta de fle#ibilidad que
origina.
,uede acer disminuir la rentabilidad global, "a que no tiene
porque asumir el margen de los proveedores o clientes.
,or ltimo podemos se1alar el incremento de la complejidad
organizativa, lo que requerir sistemas de planificacin,
coordinacin " control sofisticados, aumentando as los costes.
.1.". Te!de!cias recie!tes.
Los sectores de Europa occidental " Corteam!rica an seguido la
evolucin de las industrias niponas en la estreca colaboracin con los
proveedores, calidad, " programa de entregas.
Las empresas an redefinido su relacin con los proveedores,
buscando la mejora en la fle#ibilidad " la coordinacin.
Las compa1as an llegado a centrarse en un nmero menor de
actividades verticales " subcontratan ms componentes "
servicios con la idea de reducir costes.
La fle#ibilidad que posibilita la capacidad de acceso a la tecnologa " el
;noD>oD de los proveedores tambi!n puede a"udar a la innovacin
con el riesgo de la aparicin de sobredependencia de los proveedores
en produccin " tecnologa.
.. DI)ERSIFICACI0N.
El inter!s principal se centra en las condiciones bajo las cuales la
diversificacin puede llevar a una empresa a establecer una ventaja
competitiva en un sector nuevo " tambi!n reforzar la posicin competitiva
dentro de los sectores tradicionales.
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La estrategia de diversi#icaci&! es la amplitud de productos de la empresa.
-on una estrategia de diversificacin la empresa llega a nuevos mercados. Es
decir, con esta estrategia una empresa puede incrementar su oferta
presentando a los clientes varios productos, "a sean relacionados o no con el
giro del negocio.
E6iste! tres tipos de estrategia de diversi#icaci&!:
a. Diversi#icaci&! Co!c;!trica.
Es la incorporacin de productos nuevos a la empresa, pero
relacionados con el giro del negocio (actividad fundamental de la
empresa+.
Esta estrategia se p$ede ap%icar c$a!do:
La empresa crece en una industria que crece lentamente o casi
nada.
-uando la venta de otros productos nuevos elevara
notablemente las ventas de los productos actuales.
-uando los productos nuevos, pero relacionados, tengan
niveles elevados de venta en determinadas !pocas que
equilibren las altas " bajas de la empresa.
-uando los productos de la organizacin estn deca"endo en
las ventas o su demanda est decreciendo. (Etapa de
declinacin del ciclo de vida del producto+.
Es importante tener un equipo gerencial solid con capacidad para
poder solventar " administrar esta amplitud.
3. Diversi#icaci&! 4ori+o!ta%.
Esta estrategia se basa en la creacin o incorporacin de productos
nuevos, no relacionados con el producto principal, destinada a los
clientes actuales.
-uando la venta de productos nuevos no relacionados
incrementan los ingresos de la empresa.
-uando la empresa compite en un sector de poco crecimiento
donde e#isten bajos mrgenes de ingreso.
-uando se tiene canales de distribucin capaces de
comercializar productos nuevos a los clientes actuales
,ara realizar esta estrategia debemos de tener en cuenta el
perfil del cliente, es decir conocerlo mu" bien.
c. Diversi#icaci&! co!g%omerada.
-ontinuando con las estrategias de diversificacin aora es turno de la
conglomerada que consiste en la incorporacin de productos nuevos no
relacionados, pero en este caso son destinados a clientes potenciales
(futuros clientes+.
Se p$ede ap%icar c$a!do:
-uando la industria en la que se desarrolla la empresa est
registrando ventas " utilidades bajas anuales.
-uando se cuenta con el capital " la capacidad gerencial
necesaria para competir en otra industria.
-uando la empresa tiene la oportunidad de adquirir un nuevo
negocio con perspectiva a ser rentable.
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GERENCIA ESTRATGICA ROBBINS FLORES AGUILAR
-uando los mercados e#istentes para el producto estn
saturados.
/tilizar las estrategias de diversi#icaci&! es $!a 3$e!a opci&! para
-acer crecer %a empresa " alcanzar nuevos mercados.
". ESTRATEGIAS GLO<ALES:
-onvertir una coleccin de negocios nacionales en un solo negocio mundial con una
estrategia global integrada es uno de los retos ms serios para los administradores de
o". ,or las dificultades de ello, poder desarrollar " poner en prctica una estrategia
global eficaz es la prueba de fuego de una compa1a bien administrada. Aucas
fuerzas estn impeliendo a las empresas de todo el mundo a globalizarse, en el
sentido de ampliar su participacin en mercados e#tranjeros, pero tambi!n necesitan
globalizarse en otro sentido$ integrando su estrategia mundial.
Esta integracin global contrasta con el enfoque multinacional, en el cual las
compa1as establecen sucursales nacionales que dise1an, producen " distribu"en
productos o servicios adaptados a las necesidades locales. Este modelo multinacional
se cuestiona o", " se puede considerar como una Eestrategia multilocalF, a diferencia
de una estrategia realmente global.
Muchos gerentes se preguntan si estn en una industria global y si su negocio debe
tener una estrategia global. Ms acertado sera que preguntaran en qu grado es
global su industria y en qu grado debiera ser global su estrategia mercantil. Esto es
as porque prcticamente toda industria tiene aspectos globales o potencialmente
globales G algunas tienen ms aspectos que son globales o que son ms
intensamente globales. *e modo anlogo, una estrategia puede ser ms o menos
global en sus diversos elementos. /na industria es global en el grado en que a"a
cone#iones entre pases. /na estrategia es global en el grado en que est! integrada
entre diversos pases. La estrategia global no se debe equiparar con ningn elemento
particular$ productos estandarizados o un mercado mundial o una red manufacturera
global5 por el contrario, debe ser una combinacin fle#ible de mucos elementos.
Los cambios recientes " los que se esperan acen ms probable que una estrategia
global resulte ms eficaz que una multilocal. En verdad, tener una buena estrategia
global puede ser el requisito para sobrevivir a medida que los cambios se aceleran.
Entre !stos se inclu"e la creciente semejanza de los pases en cuanto a las cosas que
sus ciudadanos quieren comprar, punto !ste vigorosamente sostenido por .eodore
Levitt de la Escuela de 3dministracin de Empresas de Harvard " por Ienici :mae
de AcIinse" < -ompan".
:tros cambios son la reduccin de barreras arancelarias " no arancelarias, las
inversiones en tecnologa que "a se estn volviendo demasiado costosas para que se
puedan amortizar en un solo pas, " competidores que estn cambiando la naturaleza
de la rivalidad, de competicin pas por pas a competicin global.
Las trabas al comercio tambi!n se estn derrumbando$ el acuerdo de libre comercio
-anad G Estados /nidos suscrito en %JKL, un pro"ecto anlogo entre los Estados
/nidos " A!#ico, " la armonizacin de la -omunidad Europea, lo mismo que la nueva
Mrea Econmica Europea, son algunos de los ejemplos ms espectaculares.
,resionado por sus socios comerciales del :ccidente, el Napn tambi!n est abriendo
poco a poco sus mercados tradicionalmente amurallados. La maduracin de los
mercados locales est moviendo a las compa1as a buscar e#pansin internacional.
Esto es especialmente cierto en cuanto a las compa1as estadounidenses, las cuales,
alimentadas por un inmenso mercado nacional, se aban quedado a la zaga de sus
rivales europeas " japonesas en este aspecto. El reciente incremento de
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adquisiciones e#tranjeras en los Estados /nidos a globalizado ms an la naturaleza
de la competencia en mucas industrias. Entre %JLL " %JKO, la proporcin de los
activos de empresas manufactureras de los Estados /nidos que eran de propiedad
e#tranjera se duplic5 subi del OP al %&P, " a seguido subiendo ', /na ma"or
volatilidad de los tipos de cambio a contribuido a desatar ciclos de adquisiciones,
pues las compa1as de pases que temporalmente tienen tipos altos de cambio
compran activos en los pases donde los tipos de cambio son temporalmente bajos. 2
El surgimiento de los pases reci!n industrializados (como Hong Iong, .aiDn, -orea
del Sur, Singapur, .ailandia, Aalasia, A!#ico " =rasil+ tambi!n a aumentado el
nmero de sitios viables para sofisticadas operaciones manufactureras con bajos
costos de mano de obra.
-asi todos los productos " servicios de las principales economas del mundo tienen
competidores e#tranjeros G computadores, comidas rpidas, equipo m!dico de
diagnstico >5 la lista es casi interminable, " est creciendo rpidamente. El aumento
de la competencia e#tranjera es por s mismo una razn para que los negocios se
globalicen G a fin de adquirir tama1o " destrezas que les permitan competir ms
eficazmente. ,ero una motivacin aun ma"or para la globalizacin es el advenimiento
de nuevos competidores globales que se las arreglan para competir sobre una base
global integrada.
Estos competidores globales han sido principalmente japoneses! Su enfoque central
de la competencia global es uno de los factores que les an permitido conquistar
tantos mercados occidentales. 4 3unque este libro no trata de administracin
japonesa, contiene mucos ejemplos de triunfos japoneses obtenidos mediante el
empleo de la estrategia global. O
9ealmente, estos ejemplos indican que el tipo de estrategia descrito en estas pginas
a sido una de las causas del !#ito de las compa1as japonesas en el curso de los
ltimos veinte a1os.
,or otra parte, la revolucin de las comunicaciones " de la informtica a eco
posible administrar de una manera globalmente integrada. Los adelantos en aviacin,
computadores, sat!lites " telecomunicaciones facilitan mucsimo comunicarse "
controlar operaciones a distancia. La mquina facsimilar a trado uno de los cambios
ms significativos$ ,ermitiendo una transmisin inmediata " completa de mensajes a
conectado el mundo entero con el escritorio de todo ejecutivo.
a. Estrategia m$%ti!acio!a%: Es la que llevan a cabo empresas que siendo
globales, pretenden adaptarse a las necesidades locales de los pases en los
que ofrecen sus productos, e#istiendo por tanto una baja descentralizacin "
delegacin en la toma de decisiones de manera que se consiga la mejor
adaptacin posible al mercado local, siendo compuesta por unidades
nacionales " regionales relativamente independientes, teniendo como
nacionalidad EdominanteF la compa1a matriz, de dnde se lleva a cabo la toma
de decisiones.
b. Estrategia tra!s!acio!a%: 3 diferencia de la multinacional, la casa matriz
desarrolla funciones de control " coordinacin de decisiones estrat!gicas, cada
unidad tiene su propia toma de decisiones, a pesar de esto e#iste flujos entre
la matriz, como tambi!n entre subsidiarias, de materias primas, personal,
informacin " tecnologa. Esta estrategia corresponde con el lema$ E,iensa
globalmente " acta localmenteF.
c. Estrategia g%o3a%: En este tipo de estrategias las empresas buscan obtener
ventajas en costos mediante la estandarizacin de los procesos, permitiendo la
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GERENCIA ESTRATGICA ROBBINS FLORES AGUILAR
reduccin de los mismos, esto basndose en un control centralizado en las
diversas actividades como dise1o, mar;eting, investigacin " desarrollo,
e#istiendo un flujo unidireccional desde la casa matriz a las subsidiarias de
recursos, bienes e informacin, siendo en esta dnde se toman las decisiones
estrat!gicas para la operacin en todo el mundo, siendo distribuidas a las
subsidiarias en forma de normas o polticas escritas.
Qa teniendo bien identificado el significado de una Estrategia @lobal, se recomienda la
bsqueda de modelos que se adecuen a la naturaleza del negocio, los cuales nos
detallaran lo que conlleva la realizacin de este tipo de estrategias, a continuacin se
presentan dos modelos desarrollados por el *r. ,an;aj @emaDat, catedrtico de la
universidad de Harvard, " e#perto en la materia.
".1. TI(OS DE ESTRATEGIAS GLO<ALES
'ode%o tria!g$%ar de %a trip%e A
a. La estrategia de %a trip%e A:
%. Adaptaci&! (a las diferencias+,
Si una empresa pone !nfasis en la adaptacin, indica una organizacin
centrada en el pas.
&. Agregaci&! (e#plotar las semejanzas entre regiones+.
Si el objetivo principal es la agregacin, vale la pena acer
agrupaciones transfronterizas de distintos tipos (unidades globales de
negocios o divisiones de producto, estructuras regionales, cuentas
globales, etc.+
'. Ar3itra:e (e#plotar las diferencias considerndolas como oportunidades
" no como limitaciones+, busca implicar perseguir distintas fuentes de
beneficio del eco de operar a trav!s de las fronteras ", adems, van
asociadas a distintos tipos de organizacin.
Si el !nfasis se pone en el arbitraje, a menudo lo mejor es establecer
una organizacin vertical o funcional que aga un seguimiento del flujo
de productos o de las rdenes de trabajo a trav!s de la organizacin,
teniendo la posibilidad de combinar los elementos pero no de dar
prioridad entre ellos.
3. 'ode%o CAGE.
El modelo -3@E es un acrnimo de varios componentes de distancia$ cultural,
administrativa, geografa " economa, establece que la idea de ir ms all de la
distancia fsica a la ora de pensar en la estrategia internacional no es nueva,
a su vez aplica una visin muco ms e#tensa de la distancia teniendo una
base emprica muco ms slida. Las aplicaciones de este modelo son entre
otras, acer visible las diferencias, entender las implicaciones de lo e#tranjero,
comparacin de competidores e#tranjeros, comparacin de mercados "
reduccin de los tama1os de mercado segn las distancias,
En la tabla que se presenta a continuacin se resume cada uno de los
componentes del modelo.

EL 'ODELO CAGE EN EL ='<ITO DE LOS (A>SES
Dista!cia c$%t$ra% Dista!cia admi!istrativa
,ares de pases
(bilateral+
)diomas diferentes.
*iferencias !tnicas$
ausencia de redes de
3usencia de lazos
coloniales.
)ne#istencia de un bloque
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cone#in !tnica o social.
*iferentes religiones.
*esconfianza.
7alores, normas, "
disposiciones diferentes.
comercial regional comn.
)ne#istencia de una
moneda comn.
Hostilidad poltica.
,ases (unilateral o
multilateral.
Estrecez de miras.
.radicionalismo.
Economa fuera de
mercado o cerrada.
@rado de inclinacin
nacional.
Co ser miembro de
organizaciones
internacionales.
)nstituciones d!biles,
corrupcin.
Dista!cia geogr9#ica Dista!cia eco!&mica
,ares de pases
(bilateral+
*istancia fsica.
)ne#istencia de una
frontera entre ambos
pases.
*iferencias orarias.
*iferencias climticas " de
entornos de enfermedades.
*iferencias entre ricos "
pobres.
:tras diferencias de costes
" calidad de los recursos
naturales$
o 9ecursos
financieros.
o 9ecursos umanos.
o )nfraestructura.
o )nformacin o
conocimiento.
,ases (unilateral o
multilateral.
@eografa sin salida al
mar.
Sin navegacin interna.
.ama1o geogrfico.
@eografa remota.
9ed de transporte o de
comunicacin d!bil.
.ama1o de la economa.
9enta per cpita baja.
CLA)ES DE UNA ACERTADA ESTRATEGIA GLO<AL:
Esta consta de ' componentes distintos$
%. Desarro%%a %a estrategia 39sica, que es la base para una ventaja estrat!gica
sostenible.
&. I!ter!acio!a%i+a %a estrategia 39sica, mediante la e#pansin internacional de
actividades " adaptacin de la estrategia bsica.
'. G%o3a%i+ar %a estrategia i!ter!acio!a% integrando la estrategia para todos los
pases.
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