02 Giraud

De la institucin a la organizacin Claude Giraud
de la Gendarmera Nacional
Presentacin
Claude Giraud, socilogo y profesor de la Universidad Lille I, investigador y
Director Nacional del Centro Nacional de Investigaciones Cientficas de Fran-
cia, estuvo de visita en nuestro pas durante el mes de junio. Giraud es con-
sultor del Estado francs sobre el anlisis de instituciones y espacios pblicos
y se destacan sus trabajos sobre las fuerzas de seguridad y su entorno social.
El 22 de junio el profesor Giraud ofreci una charla en el Consejo de Segu-
ridad Interior, de la que participaron el Secretario de Seguridad Lic. Luis Ti-
biletti, el Secretario Ejecutivo del Consejo Dr. Hctor Masquelet y diversos
especialistas en las reformas organizativas policiales.
En dicho encuentro el Dr. Giraud habl sobre las contradicciones que
atraviesa actualmente la gendarmera francesa a raz de su profesionaliza-
cin. La lgica de una fuerza de formacin profesional implica una serie de
modificaciones tanto en la prctica como en la concepcin del servicio pres-
tado a la comunidad. Valores como el orgullo de pertenecer a una institucin
y el compromiso hacia la misma, frutos de una tradicin de trabajo y de una
forma de intercambio en las relaciones personales contrastan hoy en da con
una organizacin profesionalizada en la cual la relacin salarial surge como
el vnculo predominante entre la institucin y el agente.
Este es el tema del libro De LInstitution L Organisation de la Gendar-
merie: Les Effets induits Sur le Mtier de Gendarme, el cual fue gentilmente
cedido por el profesor Giraud para su traduccin y publicacin en Cuadernos
de Seguridad. En esta primera entrega ofrecemos, a modo de introduccin,
los dos primeros captulos: Introduction et concepts d`analyse, (Introduccin
y Conceptos de Anlisis) y Les Representations Profesionnelles et sociales
dans la Gendarmerie Departementale (Las representaciones profesionales en
la Gendarmera Departamental).
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De la institucin a la organizacin
de la Gendarmera Nacional
Resultados obtenidos en el oficio del gendarme
Sbastien Jakubowski
Jrme Gervais
Isabelle Chapier
Catherine Picon
Bajo la direccin cientfica de Claude Giraud
Centro de Estudios en Ciencias Sociales de La Dfense
Cuarto Trimestre 2004
Este documento constituye el reporte final del es-
tudio realizado en la Universidad de Lille I (Centro
de Lille de estudios e investigaciones sociolgicas
y econmicas) por el C2SD, CCEP 98 Soc/2002,
March DEF/ C2SD 2002 n 54.
1. Introduccin y conceptos de anlisis
1.1. Encuadrar la demanda
Esta investigacin sociolgica se inserta en el mbito del programa cientfi-
co del Centro de Estudios en Ciencias Sociales de la Dfense. La encuesta se
titula: Prestigio y reconocimiento del oficio del militar en la actualidad: la
percepcin por parte del personal de defensa de las ventajas y las dificulta-
des profesionales que incumben a los otros sectores: el pblico y privado.
Ms que un trabajo sobre las representaciones o una comparacin que
busca convalidar las comparaciones con las que se ridiculiza a los militares,
se trata de un anlisis de los modelos del xito social en las Fuerzas Armadas
y, especialmente, en la gendarmera nacional. En efecto, hoy ya no existe un
modelo dominante de xito social. El dinero y el saber ya no actan de mane-
ra unilateral. En la actualidad, a pesar de haberse reglamentado estricta-
mente las distintas carreras (a travs de universidades o incluso de escuelas
especializadas) debemos decir que tambin en muchos casos se las ha des-
truido llevando al fracaso a personas interesantes, como ciertos artistas y de-
portistas. Asimismo, la carrera en la administracin civil no constituye ya un
modelo de xito social sino que se lo asimila a un mal menor
1
que sirve para
protegerse contra el desempleo. Sin embargo, numerosos franceses quieren
que sus hijos se conviertan en funcionarios, aspiracin compartida incluso
por los mismos jvenes
2
. Comprender los modelos sociales es determinante
ya que ellos son generadores de envidia
3
, y por lo tanto, de movilizacin in-
terna, en la medida en que inducen formas de mimetismo social en lo que se
supone ser el deseo de aquellos a quienes se imita. Cuando la produccin de
indiferencia no existe, la envidia es secuencial y provocada por modelos de
xito social a veces puntuales sugeridos por la mediatizacin.
Si un superior no moviliza ms a la gente (como modelo a imitar), cmo
podra funcionar el sistema jerrquico? Las Fuerzas Armadas entonces cos-
tean la formacin, pierden personal y los beneficios no satisfacen. El riesgo
de su inscripcin en un mercado de trabajo abierto y, sobre todo, de la con-
tractualizacin, es que se disuelva la fuerza del sentimiento de pertenencia
y de servicio del militar respecto de su institucin. Cuando los militares
la utilizan solo para desarrollar sus competencias, cuando sta recluta el
1
Beck (U.), La socit du risque : sur la voie
dune autre modernit (1986), Alto Aubier,
2001.
2
El 75 % de los jvenes quisiera trabajar en
la funcin pblica. Cf. sondeo del instituto
Ipsos para La Gazette y Le Monde en La
Gazette, 31 mai 2004, n 22/1744, Paris.
3
Giraud (C.), Logiques sociales de lindiff-
rence et de lenvie : contribution une socio-
logie des dynamiques organisationnelles et
des formes de lengagement, LHarmattan,
Logiques sociales, Paris, 343 pages, 2003.
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De la institucion a la organizacin de la Gendarmera Nacional
personal solo para servir a la institucin, qu inters pueden tener los mi-
litares en entregarse de lleno a su profesin?
El contexto actual de transformacin y de contractualizacin de las rela-
ciones salariales induce a una modificacin de los modelos de xito social
y, finalmente, a una dependencia? A travs de la contractualizacin, la no-
cin de apego a la institucin est en juego. Ms all de ese compromiso, el
tema central es la cuestin del lazo social. Dicho de otra manera, la relacin
de estricta dependencia que podra quedar finalmente alterada. Puede
imaginarse que un militar rechace la ejecucin de una directiva contrapro-
ducente o tcnicamente inapropiada? Intentar comprender si el subordina-
do no racionaliza o ms bien no reprime su pensamiento para decir yo ten-
go la culpa o yo comet un error, da pie a interrogar la realidad militar
bajo el ngulo de la base tcnica y de la capacidad de tomar la palabra que
tienen los expertos en el interior de la organizacin. Si se emite la hiptesis
de que ser experto es un modelo de xito social, cualquiera sea su nivel
cul es su lugar respecto del orden jerrquico? En efecto, los modelos de
xito social engendran estilos de vida y, por consiguiente, comportamientos
sociales.
Evidentemente, el anlisis no pretende detallar las razones por las cuales
los gendarmes ven la hierba del vecino ms verde que la propia. El objeti-
vo de la encuesta cualitativa, es comprender qu tipo de representaciones
tienen el personal de defensa de sus retribuciones en su sentido ms am-
plio, o sea el reconocimiento que se le otorga a su actividad especfica, y la
impresin que ellos mismos tienen de realizar una labor especfica en rela-
cin a otras del sector pblico y privado. Es decir, la institucin es interroga-
da bajo ste ngulo: El ejercicio de la actividad del gendarme es equitable
y convenientemente reconocido? La vocacin militar es socialmente
atractiva?
Se trata de una cuestin de identidad profesional que nos lleva a la proble-
mtica de la vocacin, de la atraccin, de la seduccin de la carrera militar y,
sobre todo, del sentimiento de justicia. ste ltimo induce el difuso senti-
miento de que una actividad profesional que conlleva determinados riesgos
potenciales o dificultades inherentes a la misma, merece beneficios especfi-
cos en razn del riesgo potencial o de las dificultades que ella sugiere. En es-
ta actividad, la justicia se comprende sobre dos ejes: la equidad
4
y la igual-
dad
5
. Como lo sugiere J. Rawls
6
, la equidad opera ms que la igualdad ya que
ella permite comparar categoras que, por postulado o por construccin so-
cial, son desiguales. Una categora profesional es privilegiada en un aspecto
determinado en razn de las fuertes asperezas que ella engendra en el curso
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La equidad es lo que articula contribucin
y remuneracin en el sistema contribu-
cin/remuneracin; articulacin que se apli-
ca de manera no unvoca.
5
La igualdad es una regla uniforme que se
aplica a todos, prevista por los textos fuera
de toda otra caracterstica.
6
Rawls John, Thorie de la justice, Seuil,
Paris, 667 pages, 1987.
Claude Giraud
de su ejercicio. Esos derechos especficos ligados a la funcin (por ejemplo la
jubilacin inmediata o la oportunidad de reconversin en la funcin pblica
de los militares) cubren segn el punto de vista de los profesionales las difi-
cultades y las obligaciones de su accionar? Otros sectores de actividad sopor-
tan tambin la cruz de un oficio duro. Las lgicas sociales establecen de esta
manera un tipo de jerarquizacin de las contribuciones si ellas se comparan
con las ventajas acordadas a ciertos profesionales y rechazadas a otros. Qu
es lo que fundamenta esta legitimidad?
La equidad lleva al tema de la justicia social. Dicho de otra manera, exi-
ge la representacin de las nociones del bien y de lo justo y, en el cruce
de ambas, de la satisfaccin profesional. Ahora bien, como la profesionali-
zacin de las Fuerzas Armadas afecta las reglas del profesionalismo, remo-
dela el mecanismo de organizacin del trabajo y conduce a una modifica-
cin en la relacin con la autoridad, es lgico creer que el proceso de
cambio social que toma la forma de una apertura hacia el mundo civil, haya
inducido en los gendarmes un cuestionamiento de fondo sobre el ejercicio
de su oficio, sobre la validez de su posicionamiento social.
1.2. La metodologa de la investigacin
A. ASPECTOSTCNICOS
El mtodo adoptado es el de la encuesta cualitativa bajo la forma de entre-
vistas. La informacin se obtiene a partir de tres tipos de entrevistas: las in-
dividuales, cara a cara, las entrevistas colectivas en grupos de cinco perso-
nas y la experimentacin social en grupos de diez personas.
Las entrevistas individuales tuvieron una duracin de una hora y media.
Salvo desacuerdo del entrevistado, ellas fueron grabadas y retranscriptas
parcialmente. La conduccin de las entrevistas y la posibilidad de construc-
cin de mdulos en funcin de grillas predeterminadas, eran variables se-
gn las caractersticas individuales del personal entrevistado. Sin embargo,
todas las entrevistas tuvieron las mismas bases temticas y persiguieron
tres objetivos:
Determinar y hacer una lista jerrquica de las contribuciones y retri-

buciones ligadas al ejercicio de la profesin de gendarme. Es decir:
ventajas, condiciones de trabajo, escalas de prestigio o de remunera-
ciones como contrapartida a la disponibilidad, al tiempo de trabajo y a
la importancia de las responsabilidades asumidas.
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De la institucin a la organizacin de la Gendarmera Nacional
Determinar las representaciones de los gendarmes en cuanto a su posi-

cionamiento social, a sus propios valores y la dualidad entre su percep-
cin de la sociedad y la visin que esta ltima tiene de los militares
7
.
Determinar los sectores de actividad u oficios a los cuales los gendar-

mes se comparan prioritariamente y comprender las representaciones
que construyen a propsito de las ventajas y de las dificultades de los
oficios a los cuales se refieren.
Estas entrevistas apuntan al conocimiento de la vida cotidiana de los gen-
darmes, a identificar los diferentes recursos del oficio, a establecer formas
de reconocimiento, a discernir la construccin de las lgicas de representa-
cin del riesgo y del peligro. La cuestin consista entonces no solamente en
ver al gendarme en su globalidad y su diversidad sino, ante todo, en sus re-
laciones y en los lazos que teje con su institucin u organizacin.
Al trmino de cada entrevista, el gendarme deba responder a un cuestio-
nario retomando las principales temticas abordadas. Se les peda contestar
a preguntas complementarias y reaccionar ante una serie de afirmaciones
posicionndose en una escala de certeza.
Luego se producan las entrevistas colectivas en grupos de cinco perso-
nas diferentes de las entrevistadas de manera individual. Estas entrevistas
respondan a otra tcnica y tenan por objetivo recomponer los razonamien-
tos latentes de los gendarmes (a partir de cuestionarios que nosotros les
proponamos) y de analizar su capacidad para expresarse en grupo y para
defender sus puntos de vista. Los temas tratados eran: relacin del gendar-
me con las actividades de la gendarmera, proximidad de sus trabajos con
otros similares, relacin con la autoridad y con la institucin.
La experimentacin consista en que los gendarmes respondiesen de ma-
nera individual primero, luego en forma colectiva para terminar nuevamen-
te en la respuesta individual.
El cuestionario contaba con una serie de aserciones, a veces contradicto-
rias, y se les peda de calificar su punto de vista en una escala de 1 a 6.
La experiencia permite detectar las normas de comportamiento usuales
en la organizacin y los modelos activos de xito social. Evidentemente, la
fase central del ejercicio es la segunda, en la cual los gendarmes tienen que
escucharse colectivamente para entregar un solo cuestionario a los investi-
gadores. Estas fases fueron grabadas y retranscriptas.
En el corpus de este estudio, la experimentacin aparece separada de los
anlisis. Esto se explica por la naturaleza de la fase, consistente en un mo-
mento de verificacin de las hiptesis en trminos de estrategia metodolgica.
De esta manera los datos reunidos durante la experimentacin no constituyen
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7
Sobre este punto, ver el artculo de F. Gres-
les, La societ militaire aujourdhui, Revue
Franaise de Sociologie, 44-4, octubre- di-
ciembre 2003, pp. 777 a 797. O tambin la
labor de R. Girardet, La socit militaire de
1815 nous jours, Perrin, Paris, 338 pgi-
nas, 1998.
el eje central del procedimiento. Estos permiten recurrir a una verificacin de
las hiptesis y de los datos recogidos mediante otros mtodos.
El 70 % de los entrevistados cumplan funciones en la gendarmera de-
partamental, en tanto que el 30 % restante lo hacan en la gendarmera
mvil. La gendarmera departamental cuenta con 53.594 hombres y la m-
vil con 15.596 sobre un total de 84.873 militares activos
8
. Esta muestra nos
permite constatar la diversidad de la gendarmera en sus dos principales
componentes.
La poblacin objeto de estudio fue obtenida cruzando la antigedad (en
funcin de la posibilidad de jubilacin), las competencias (o sea el oficio
tambin ligado a la posibilidad de jubilacin), la posicin jerrquica, el sexo
y la diversidad profesional de los oficios de la gendarmera nacional.
Los gendarmes sub-oficiales, oficiales subalternos y superiores interroga-
dos, provenan de la brigada territorial (zonas rurales, urbanas y conurba-
nas), del pelotn de vigilancia y de investigacin (PSIG), de la seccin de in-
vestigaciones e incluso del Estado Mayor de la gendarmera departamental,
de varios pelotones de marcha (algunos especializados) y del Estado Mayor
de la gendarmera mvil.
Una encuesta preliminar fue llevada a cabo en diciembre del 2003 entre 17
personas en la gendarmera departamental teniendo en cuenta las siguientes
reparticiones: dos oficiales encargados de la encuesta en el Estado Mayor, tres
suboficiales con destino en brigada y dos oficiales de Estado Mayor de los cua-
les uno se encontraba como segundo al mando de un grupo.
La metodologa utilizada por el equipo de investigacin se complet con la
observacin no participante en la gendarmera departamental. En efecto, la
observacin en el terreno de una brigada de gendarmera departamental y la
visita de un centro operacional de gendarmera, ofrecieron al equipo la opor-
tunidad de cruzar estos elementos con los datos obtenidos en las entrevistas.
B. DESARROLLO DE LAS ENTREVISTAS
I. LA GENDARMERA DEPARTAMENTAL
En enero de 2004, en una Legin de Gendarmera Departamental, fueron
entrevistadas 71 personas (cinco de ellas haban participado en entrevistas
individuales previas realizadas en el 2003). 32 fueron recibidas en entrevis-
tas individuales; 25 en cinco grupos de encuesta colectiva de cinco personas
y 9 durante la experimentacin.
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MemoGend, Gendarmerie nationale, Mi-
nistre de la Dfense, 2003.
Esta Legin de Gendarmera Departamental cubre el 2,26 % del territorio
nacional, 1549 comunas, 4.000.000 de habitantes (6,7 % de la poblacin
francesa) de los cuales el 28 % se encuentra en zona de la gendarmera. s-
ta vigila el 77,37 % del territorio. La Legin cuenta con 3 unidades, 16 com-
paas y 117 brigadas territoriales. En total trabajan cerca de 2800 perso-
nas, entre ellos 80 oficiales, 2177 suboficiales y 412 adjuntos voluntarios. Es
necesario remarcar que la edad media de cada grado es ms elevada que en
las otras legiones de la gendarmera francesa.
De esos 71 asalariados entrevistados, 57 son hombres (80 %) y 14 son
mujeres (20 %).
La distribucin en el escalafn es la siguiente:
Gendarme: 31 (44 %)
Sargento de caballera jefe: 4 (6 %)
Ayudante: 10 (14 %)
Ayudante-jefe: 10 (14 %)
Mayor: 6 (8 %)
Teniente: 5 (7 %)
Capitn: 3 (4 %)
Jefe de escuadrn: 2 (3 %)
En cuanto a los destinos de afectacin, son los siguientes:
Estado - Mayor Legin: 7 (10 %)
Estado - Mayor Unidad: 1 (1,5 %)
Estado - Mayor Compaa: 9 (12,5 %)
Brigadas territoriales: 40 (56 %)
Brigada de prevencin juvenil: 1 (1,5 %)
PSIG: 6 (8,5 %)
BMO: 1 (1,5 %)
Unidad de investigacin: 6 (8,5 %)

Al trmino de las entrevistas individuales y colectivas, se consider necesario
proseguir las investigaciones confrontando los discursos de los gendarmes a
sus prcticas en el terreno. De esta manera, solicitamos a la Direccin Gene-
ral de la Gendarmera Nacional y al Coronel comandante de esta Legin de-
partamental, de permitirnos compartir la vida de una brigada a lo largo de
toda una jornada y de observar el funcionamiento nocturno del Centro Ope-
racional de Gendarmera (COG) de una de las unidades de la Legin.
Una brigada de gendarmera nos abri sus puertas durante el da y la no-
che del viernes 12 de marzo de 2004. Esta brigada comprende 28 militares
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(entre ellos 2 mujeres agentes de la polica judicial):
1 Ayudante-jefe comandante de brigada.
2 Ayudantes, 1 adjunto, 1 subalterno.
4 Sargentos de caballera.
20 Gendarmes, de los cuales 4 son oficiales de la polica judicial.
1 Gendarme adjunto voluntario.

Esta entidad es una brigada suburbana sobrecargada de actividad ya que,
en 2003, debi tratar 1260 delitos (700 resueltos) de los cuales 500 fueron
cometidos en la va pblica (100 resueltos). Los gendarmes cubren 7000
hectreas habitadas por 25600 conciudadanos repartidos en 11 comunas.
Agradecemos al comandante de brigada y a sus militares por su hospitali-
dad y la riqueza de las opiniones intercambiadas durante los patrullajes de
vigilancia diurna y nocturna.
De la misma manera, el COG de otra unidad nos recibi en la noche del
18 de marzo de 2004. Este COG es al igual que las estructuras idnticas en
otros departamentos un puesto de comando operacional encargado de ga-
rantizar la continuidad del servicio pblico tanto de da como de noche. El
COG es la central que recoge las llamadas telefnicas de la gendarmera.
Este organismo organiza las intervenciones de las brigadas de gendarmera
actuantes en el terreno que el COG decide o no enviar. El COG recibi apro-
ximadamente 45000 llamadas en 2003 que motivaron 5500 intervenciones
de las unidades en el terreno. Dotado con medios de telecomunicaciones
modernos, el COG cuenta con un efectivo de 17 militares (entre los cuales 5
son gendarmes adjuntos voluntarios). Los operadores trabajan por perodos
de 12 horas en equipos de tres personas (un jefe, un operador y un ayudan-
te de operador).
Sin tomar en cuenta los gendarmes adjuntos, los operadores son experi-
mentados en el terreno y sometidos a diversas selecciones, tests y cursos
antes de asumir funciones en el seno del COG. La dificultad de su funcin
consiste en apreciar a la distancia la importancia de la situacin y tomar
una decisin de manera responsable sin conocer el lugar ni la poblacin y,
tambin, de decidir de comprometer o no unidades en el terreno. Por eso, la
experiencia de los operadores es de importancia capital ya que sta les con-
fiere cuadros de anlisis de situacin y de asociacin respecto de situacio-
nes anteriores. Los COG fueron puestos en funcionamiento y generalizados
en 1992. Ellos son el resultado de un anlisis de los movimientos internos en
la gendarmera en 1989.
Los COG corresponden a una racionalizacin y a una reorganizacin del
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trabajo nocturno de las brigadas de gendarmera
9
. Cada da, a partir de las
19 horas, las brigadas transfieren sus comunicaciones hacia el COG que las
centraliza y administra. A partir de ese momento queda bajo su responsabi-
lidad el llamado al centinela o aquellos que deben dirigirse al terreno para
hacer frente a la situaciones que les fueron comunicadas. Nuestro equipo de
investigacin aprovecha la ocasin para agradecer a los operadores del COG
y al Estado mayor de la unidad, el tiempo que nos consagraron y las infor-
maciones brindadas.
Para terminar, digamos que nuestro equipo se integr plenamente a la vi-
da de la Legin, particularmente a su Estado mayor, y fue invitado a presen-
tar los resultados de su trabajo en la reunin de diciembre del 2003 de la
Comisin Local de Prevencin (CLP) de la Legin.
II. LA GENDARMERA MVIL
Durante los meses de marzo y abril de 2004, las entrevistas individuales, co-
lectivas y en grupo se llevaron a cabo en dos sitios principales de una Legin
de la gendarmera mvil diferente de la Legin de gendarmera departa-
mental visitada anteriormente.
Fueron audicionados 30 gendarmes: 10 individualmente, 10 en forma colec-
tiva y 10 en grupo de experimentacin.
La reparticin en el escalafn es la siguiente:
Gendarme adjunto voluntario: 1
Gendarme: 13
Jefe: 7
Ayudante: 3
Ayudante-jefe: 2
Mayor: 1
Teniente: 2
Capitn: 1
C. TENSIN ENTRE INSTITUCINY ORGANIZACIN
Este informe apunta a poner en evidencia diferentes niveles de interpreta-
cin de la realidad que nos permiten aportar una respuesta elaborada a la
pregunta del comienzo. Es as que, y a ttulo de ejemplo, si no comprendemos
la manera en que la institucin gendarme cede el paso a la gendarmera
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Ver sobre este punto: Morel, Guy et Tual
Loiseau, Daniel, Les peurs du Gendarme:
Notre justice et notre scurit menaces,
Editions Ramsay, Paris, 234 pages, 2001.
como organizacin, no podemos dar sentido a las nociones de equidad y de
conveniencia cuando nos preguntamos si el oficio de gendarme se encuentra
equitable y convenientemente reconocido. En efecto, las relaciones sociales
en el seno de una organizacin no son del mismo orden que aquellas que
existen en el seno de una institucin. La legitimidad de la autoridad y de las
misiones se encuentra constantemente problematizada en el seno de una or-
ganizacin mientras que no ocurre lo mismo en el caso de una institucin.
El oficio de gendarme no puede definirse de otra manera que en relacin
a la institucin, ya que a travs de reglas, contribuciones y retribuciones, a
travs de lo simblico y de las misiones, de la divisin y de la reparticin del
trabajo, la institucin crea las condiciones del ejercicio del oficio. Cada vez
que se trata de aprehender la institucin
10
gendarme, uno se confronta a
una dimensin diferente que es la organizacin
11
. Asistimos entonces a una
tensin importante entre las dos. De ah nuestra hiptesis: existe un terreno
resbaladizo entre la institucin y la organizacin. Esta hiptesis es confir-
mada por la coexistencia de lazos sociales que no son de la misma naturale-
za: el vnculo social construido alrededor de la comunidad, y el vnculo so-
cial construido en torno a la transaccin y las relaciones comerciales
12
. As
tambin el ejercicio del oficio militar hace referencia tanto a la especificidad
del gendarme como a su proximidad con las Fuerzas Armadas, incluso la
polica. En el marco de la especificidad, lo que se moviliza es la nocin de
servicio y de autoridad como garanta de eficiencia. En el de la proximidad
con los otros oficios, lo que se privilegia es la competencia, el tiempo otorga-
do al trabajo y el terreno como lugar de ejercicio profesional. Puede enten-
derse entonces que las formas de reconocimiento y de sentimiento de equi-
dad o de conveniencia no sean de la misma naturaleza cuando se trata de
servicio o de un simple ejercicio profesional. Dicho de otra manera: cuando
se trata de la institucin o de la organizacin. Lo que importa entonces es
poner en evidencia los tipos de lgicas de accin, es decir los modelos de
justificacin y las prcticas sociales usuales alrededor de la institucin y de
la organizacin. En efecto, son esas lgicas de accin las que, mediante los
elementos de justificacin que conllevan, nos informan sobre la equidad y la
conveniencia. En este caso, la conveniencia no es del mismo orden que la
equidad porque ella nos conduce a un juicio valorativo de carcter jerrqui-
co. Por ese motivo se comprende por qu este informe tiene particularmen-
te en cuenta el sentimiento de desviacin* y los riesgos de los que nos ha-
blan los gendarmes. Finalmente, no puede entenderse la pregunta
planteada si no se acude a la realidad de las prcticas sociales en esta insti-
tucin y en esta organizacin.
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7
* N. del T.: En el sentido de transgresin to-
lerada como se ver ms adelante.
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Una institucin es a la vez un conjunto so-
cial y el conjunto de reglas que se imponen
de manera simblica, normativa y cultural.
Las reglas pueden actuar por coaccin. Las
reglas rigen las relaciones sociales en un seg-
mento social dado. Se habla en este sentido
de la institucin judicial ms que de la orga-
nizacin judicial. Autores como Durkheimo
Foucault estn en el tema, as como actual-
mente, F. Dube o Cl. Giraud.
11
La organizacin es un conjunto o seg-
mento social que estructura las relaciones
funcionales en el contexto operacional de la
accin. En la perspectiva de M. Crozier, la
Las referencias sociales se construyen en el centro mismo del trabajo
porque es el trabajo quien lleva las relaciones sociales, y los roles modifican
o modulan los deseos en funcin del poder o de las representaciones. Estas
ltimas se elaboran cuando son puestas a prueba en el ncleo mismo del
enfrentamiento, en la necesidad de trabajar juntos. La produccin de las re-
presentaciones es al mismo tiempo comn y dispersa, lo que convierte en
indispensable el pasar revista las prcticas de trabajo.
1.3. Primeras lecturas
Las primeras lecturas corresponden a lo que nos pareci esencial en la gen-
darmera. Se trata de un viaje en el sentido casi antropolgico del trmino,
aquel que realizan los viajeros que no estn preparados para un universo en
el que todo punto parece opaco u oscuro. Si bien somos especialistas del
sector pblico, nos sorprende la forma de vida social en la gendarmera que
se encuentra en conformidad con los discursos institucionales y militares a
pesar de que estos ltimos refuten su pertenencia.
En efecto, la gendarmera deroga al conjunto de este sector mediante una
arquitectura de razn, mediante prcticas de sujecin al trabajo excepcio-
nales, y por formas de justificacin que no pueden comprenderse indepen-
dientemente de la integracin a una institucin fuente de comunidad de
pertenencia.
Lo que nos ha llamado la atencin no es solamente que este universo de
trabajo lleve todava las marcas de un comunitarismo fuerte y protector, si-
no que se encuentre atravesado por lgicas de accin racionalizadas en el
sentido de la racionalizacin del trabajo y que en su mayora sean lgicas
propias a una organizacin y no a una institucin.
Formas de compromiso significativas de un vnculo comunitario:
Se entra en la gendarmera como se entra en una orden*
Ayudante-jefe en brigada territorial.
El trmino es importante, l indica una determinada motivacin, una elec-
cin, una clase de vocacin. Cuando se entra en la gendarmera, debe calcular-
se todo pues no es tan fcil como parece; hay que tener la vocacin.
Gendarme (F) del Estado Mayor de la Legin; 42 aos, soltero.
Entr en la gendarmera en 1981 y sirvi 17 aos en la brigada.
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organizacin es una construccin proble-
mtica de acciones colectivas.
12
Ver sobre este punto la labor de Cl. Giraud,
Lintelligibilit du social. Chemins sociologi-
ques, LHarmattan, Logiques sociales, Paris,
233 pages, 1999. El autor detalla las cuatro
formas de vnculo social que son lo colectivo,
lo comunitario, lo transaccional y lo comn.
* N. del T.: En el sentido de orden religiosa.
Claude Giraud
En otros trminos, es el encuentro entre el universo del instituido y el del or-
ganizado lo que nos pareci ser el origen de cambios considerables en las
representaciones que los asalariados tenan de ellos mismos, de sus prcti-
cas y los juicios de equidad y conveniencia que trasladaban al conjunto de
sus pares y de su jerarqua. Es tambin para algunos la capacidad que tie-
nen de pensarse como asalariados y no como miembros de una comunidad.
Este paso a veces induce una voluntad de desarticulacin entre la vida pro-
fesional y la vida privada. Esto es lo que nos condujo a asociar la institucin
y la organizacin en el seno de la gendarmera.
Una vida en comunidad absorbente y, a veces, apremiante:
Entramos. Pero al comienzo era un mundo cerrado, no haba vida asociativa,
no se poda ni hablar de vida asociativa y, si hubisemos querido, no hubise-
mos tenido tiempo. El jefe que nos diriga en ese entonces no nos dejaba
tiempo para practicar una vida asociativa.
Ayudante-jefe de brigada territorial; 55 aos. Entr en la gendarmera
en 1970 y sirvi tres aos en la gendarmera mvil y luego en brigada.
El hecho de trabajar y vivir juntos constitua un mundo verdaderamente cerra-
do. Solamente la nueva generacin comienza a vivir afuera.
Mayor comandante de brigada de investigacin departamental.
Integr la gendarmera en 1973, padre de dos hijos.
Lo que nosotros quisiramos exponerles aqu, es la manera en la que la ins-
titucin se encuentra perturbada por lgicas organizacionales que llevan en
s mismas conflictos latentes de racionalidad.
A. UNA INSTITUCIN DONDE SE ASOMA LA ORGANIZACIN
La gendarmera es, sin duda, una institucin, debido a que abarca un gran
espectro de carreras sociales completas que van desde la formacin de base
hasta la integracin por el trabajo y al control de la vida privada; lo es por-
que influye en los grupos familiares (se es hijo de gendarme); porque se im-
pone en la vida privada a travs de la normalizacin de las familias y la elec-
cin del cuadro de vida habitacional; porque manipula el orden, la lealtad, la
seguridad, el respeto de las personas y los bienes, lo es tambin porque cons-
tituye una instancia reguladora de la sociedad civil, particularmente en las
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zonas rurales; lo es porque hasta entonces su misin era clara
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; lo es porque
produce un lazo social de tipo comunitario.
Si esta institucin perdura, se encuentra sin embargo sometida a una
transformacin importante que resulta de la emergencia de la organizacin,
comprendida como la racionalizacin de los medios y de los objetivos.
Si bien uno poda sentirse gendarme, miembro de una comunidad, inte-
grado en una jerarqua, con una representacin estable de la vida social y
del mundo, hoy uno puede sentirse simplemente un funcionario asalariado
de la gendarmera, es decir, mantener una relacin con una organizacin y
no con una institucin, no tener un acercamiento de tipo camaradera sino
simples relaciones entre colegas y construir su propia experiencia profesio-
nal diferente a la de los otros, recuperar sus horas de trabajo suplementa-
rias y planificar los permisos de salida en funcin de razones privadas...
La organizacin incide en la institucin a travs de:
La racionalizacin de las trayectorias sociales (experiencias diferen-

ciadas y destruccin de las identidades profesionales)
La movilidad jerrquica
La reubicacin de las brigadas
La redefinicin de los estados mayores
El cambio de estatus de la mujer del gendarme en el seno de las briga-

das territoriales
La posibilidad de expresar oralmente los puntos de vista ante la jerar-

qua, an si esos puntos de vista son reglamentados.
Finalmente, la organizacin produce reglas que ya no son la traduccin de
creencias comunes compartidas por todos. Se trata de reglas en las cuales
no siempre puede percibirse el sentido o el inters porque parecen contra-
dictorias con los objetivos definidos. En la institucin, las normas derivaban
de la concepcin de las misiones y de los referentes comunes casi mticos
(por ejemplo las relaciones con la poblacin y su proteccin). Por el contra-
rio, en la organizacin, las reglas se justifican por la eficacia esperada y no
son justificadas en absoluto. De todas maneras, ellas se imponen como ver-
daderos procedimientos tendientes a servir en un centro funcional cuya fi-
nalidad se ignora a menudo
14
.
Los efectos inducidos por esta racionalizacin son los siguientes:
Segn los niveles jerrquicos y los lugares de ejercicio profesional, los asa-
lariados
15
tienen la posibilidad de adoptar estrategias para evitarse, que van
desde la eleccin del celibato geogrfico para romper con el aislamiento so-
cial propio al cuartel hasta, por ejemplo, la indiferencia ante las informacio-
nes no funcionales pero esenciales para la comprensin de los problemas
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Claude Giraud
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Los gendarmes expresan un desasosiego
en cuanto a sus misiones tradicionales. Tie-
nen el sentimiento de una casa que se agrie-
ta y cuyos cimientos ya no se perciben los
cimientos (en francs fondamentaux, posi-
ble error tipogrfico lugar de fondements,
por cimientos o fundamentos. N. del T.). En
efecto, las micro misiones claras, sin embargo,
pueden inducir desde el punto de vista del
gobierno de la organizacin, a una impre-
sin de borrosidad e incertidumbres.
14
Por ejemplo: la redistribucin polica/gen-
darmera o el hecho de dar cuenta (al COG)
antes de contar con las informaciones perti-
nentes.
15
El trmino asalariado nos conduce de
locales transmitidas por los oficiales del estado mayor. Por otro lado, se ob-
serva una presin constante ejercida sobre los subordinados, lo que provoca
un sentimiento de urgencia y un riesgo de error en las informaciones trans-
mitidas, sobre todo en operaciones (teniendo en cuenta adems la fatiga fsi-
ca). Finalmente, un aislamiento de los gendarmes que tienen una vida de fa-
milia dispersa o inexistente en razn de la organizacin del trabajo, de la
presin de la urgencia y de un sentimiento de ausencia de apoyo y de aten-
cin de la parte de la jerarqua (es decir superiores a la brigada). Se puede
agregar que las relaciones de poder estn presentes en la gendarmera inde-
pendientemente de todo respeto debido a la jerarqua, en tanto que en la ins-
titucin, la pertenencia y el reconocimiento de la autoridad son partes inte-
grantes de las relaciones sociales.
Una coaccin social reproductora de un mundo:
Era inconcebible, realmente cerrado. Cuando un gendarme haba terminado
su da de trabajo, entraba a su casa en el cuartel y se encerraba. Era mal visto
hablar con los civiles.
No hay que olvidar era muy mal visto que la mujer trabajase. A lo sumo poda
hacerlo en una administracin. Pero pobre de aquella que quisiera tener un
pequeo trabajo en el sector privado!
Uno viva encerrado. Hubo una mejora cuando el comandante dijo: vamos a
aflojar un poco. Y la esposa pudo trabajar, pudo ver otras cosas y conocer otra
gente. Automticamente, el hombre se acomod a esta situacin y se crearon
relaciones. Es una muy buena evolucin
Ayudante-jefe de brigada territorial, 55 aos. Entr en
la gendarmera en 1970. Sirvi 3 aos en gendarmera mvil,
luego en brigada.
B. UNA ORGANIZACIN QUE DUDA ENTRE DIVERSAS RACIONALIDADES:
PRODUCIR, SER EFICAZ, SERVIRY SOCORRER
La emergencia de la organizacin en el seno de la institucin, es decir la
emergencia de un sistema social fundado en la negociacin, en el intercam-
bio, en el conflicto, en la indiferencia ligada a la profesionalizacin, no est
exenta de conflictos de racionalidades, de tensiones, es decir de conflictos
entre orientaciones estructurantes a cargo de las instancias con poder de de-
cisin. Tuvimos la ocasin, a travs de conversaciones y de datos en nuestra
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manera explcita a la organizacin. En una
organizacin, los individuos negocian, en-
tran por consideraciones diversas, tienen la
posibilidad de defeccionar, reciben un sala-
rio a cambio de un trabajo. En la institucin,
los individuos adhieren a un sistema de
creencias que superan el mbito contractual
y el equilibrio entre una carga de trabajo y
una indemnizacin esperada.
posesin, de establecer que en el seno de la gendarmera existan cuatro
grandes racionalidades. La primera, histricamente la ms antigua, es el
servicio a los ciudadanos. La segunda, que corresponde a una concepcin del
Estado Providencia, es la asistencia. Las otras dos racionalidades en emer-
gencia son, en muchos aspectos, racionalidades provenientes de la sociedad
civil, del mundo industrial, y conllevan una dimensin econmica: se trata de
producir y de ser eficaz. Estas racionalidades, estos ejes, estas orientaciones
de accin que dan el sentido a lo cotidiano de los asalariados
16
, son a veces
percibidas de manera contradictoria. El tiempo dedicado al servicio y a la
asistencia de los ciudadanos no puede ser estandarizado. Sin embargo, es el
objeto de una atencin especial de los gendarmes ms comprometidos y con-
frontados a las misiones tradicionales e institucionales de la gendarmera.
La nueva lgica de produccin se interpreta como un freno al ejercicio
del oficio de gendarme, es decir, a la representacin que tienen estos hom-
bres y estas mujeres (de brigada territorial, que tienen antigedad) de sus
misiones de servicio. Las lgicas de produccin y eficacia pueden, por otra
parte, aparecer como lgicas neo taylorianas cuya validez es tan cuestiona-
ble como su pertinencia efectiva. Lo que ellas crearon es una funcin jerar-
quizada de evaluacin que es contraria a la regulacin social que ejerca
tradicionalmente la jerarqua: la de la integracin y la de la proteccin. La
evaluacin se hace tomando una cierta distancia, en base a criterios que se
pretenden objetivos, en tanto que la regulacin jerrquica se haca sobre la
base del respeto a la autoridad y el aprendizaje por medio de las normas y
la integracin. Habra aqu una transformacin radical del mtodo de regu-
lacin social que existe en la gendarmera. A largo plazo, esto podra au-
mentar la distancia y los juicios de evaluacin que tienen los mismos gen-
darmes de su trabajo.
La lealtad a la poblacin civil:
Usted tiene razn. Voy a responder de manera que no va a poder satisfacerlo,
pero voy a decirlo. Se es ms eficaz porque se tiene esta presin? Voy en pri-
mer lugar a decir que se es eficaz porque se tiene una determinada idea de
nuestro oficio, se est al servicio del pblico. Uno se compromete completa-
mente porque se est motivado y por eso se es eficaz. A la pregunta de si es
la presin lo que nos convierte en eficaces o no, la respuesta es no.
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Ver Claude Giraud, Bureaucratie et chan-
gement: le cas de ladministration des tl-
communications. Du 22 Asnires la t-
lmatique , LHarmattan collection Logi-
ques Sociales, Paris, 262 pages, 1987.
Claude Giraud
2. Las representaciones profesionales y sociales en la gendarmera departamental
La gendarmera departamental concentra lo esencial de los efectivos de la
gendarmera nacional y es no solamente la vitrina de sus actividades y de
sus misiones sino tambin la fachada pblica de la gendarmera nacional ya
que el gendarme departamental es el identificante, el punto de referencia
del gendarme para la poblacin civil local. Ella est verdaderamente pre-
sente en el territorio francs, y es quien mantiene contactos privilegiados
con el conjunto de la poblacin. Este captulo consagrado a la gendarmera
departamental traza las principales dinmicas a la que es confrontada la
gendarmera nacional. Si bien es cierto que no pretendemos echar un vista-
zo sobre el conjunto de las actividades de la gendarmera nacional (dado
que no han sido tratados todos los tipos de gendarmera), es necesario leer
este captulo como sintomtico de los movimientos en curso en esta institu-
cin estatal. Es por eso que el segundo captulo, al tratar de la gendarmera
mvil, trata solamente los elementos divergentes y de las especificidades
ms notorias de esta subdivisin del arma, en relacin a aquellas presenta-
das en la gendarmera departamental.
En primer lugar, precisaremos los ejes de nuestro anlisis, aquellos que
nos parecieron ms pertinentes para la comprensin de la gendarmera de-
partamental: el terreno como referente prioritario y la importancia de la po-
livalencia y de la especializacin de los individuos.
En segundo lugar mostraremos que el zcalo de la institucin vacila bajo
los efectos laterales y deja entrever la mscara de la organizacin mediante
el dilema del estatus y mediante la revelacin de una fisura entre el tiempo
de servicio y el tiempo dedicado para ellos mismos.
En tercer lugar se abordarn las lgicas de accin actuantes en la orga-
nizacin y veremos que lealtad, indiferencia y riesgo condicionan el prisma
del posicionamiento social de identidad de los gendarmes.
2.1. Los ejes de anlisis
A pesar de parecer una institucin inmutable, la gendarmera es un segmento
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social sometido a transformaciones radicales que son inmediatamente per-
cibidas y que se presentan en cuatro ejes.
El primero se refiere al vnculo social; el segundo al trabajo; el tercero a
las formas de reconocimiento y, el cuarto, trata de la gestin de los aconte-
cimientos y de la puesta en marcha de los procedimientos. Estos cuatro ejes
son estructurantes en el sentido en que dibujan el espacio de accin cotidia-
no de los gendarmes. Los abordaremos sucesivamente.
En primer lugar veremos dnde y por qu el lazo social que exista en el
seno de la gendarmera pasa de una lgica de pertenencia comunitaria a
una lgica de intercambio racionalizada que nosotros llamaremos transac-
cin. Veremos tambin que el trabajo se transforma al punto de articular de
las experiencias diferenciadas construidas alrededor de una polivalencia no
calificante, a una especializacin que se pretende calificante. De la misma
manera, mostraremos que las formas de reconocimiento que existen en el
seno de la organizacin pasan con toda lgica de un reconocimiento en el
terreno construido en el curso de lo* evenemencial y de la polivalencia, aun-
que esta ltima fuese no calificante ante un peritaje basado en la especiali-
zacin. Finalmente, veremos que el evento, contra toda expectativa previa,
pierde terreno ante la estandarizacin de los procedimientos que lo englo-
ban y definen.
A. DE LA COMUNIDAD A UNA LGICA DE TRANSACCIN
La gendarmera como institucin revela o revelaba un funcionamiento que
se asimilaba al de una comunidad en donde sus miembros comparten los
valores de compromiso, los fundamentos y la utilidad de su accin, solidari-
dad y camaradera entre ellos.
Una comunidad basada en el ncleo familiar:
Las mujeres no trabajaban demasiado. Las familias vivan entre ellas; enton-
ces se reunan durante la semana en los cuarteles aunque fuese en una pe-
quea sala de juego; se las vea afuera juntas y eran ellas quienes juntaban a
sus maridos. Estos tenan una vida cotidiana juntos que los solidarizaba en la
medida en que deban confrontarse a situaciones que los acercaban. Esto bas-
taba para que a la noche alguien lanzase un hagamos un asado.
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Claude Giraud
* N. del E.: Relativo a lo fctico.
La figura del comandante de brigada es aqu determinante y significativa
porque ocupa un rol central en la comunidad, el de manager en la gestin,
en la organizacin y en la divisin del trabajo: planifica las cargas y los ser-
vicios ; modula el tiempo de duracin de las patrullas; puede permitirse
otorgar horas libres suplementarias en funcin de los efectivos de su briga-
da. El comandante de brigada se encarna como padre en el sentido en el
que es libre para la constitucin de los equipos de patrulla como as tambin
para confiar la responsabilidad de una investigacin an a jvenes agentes
de la polica judicial.
El comandante de brigada dirige el funcionamiento de la comunidad y es
el smbolo de los estigmas de una institucin total.
Por otro lado, es importante notar que uno entra a la gendarmera ms
que en la gendarmera. Los disfuncionamientos de la organizacin, el re-
posicionamiento de la institucin en un sector de la seguridad pblica en
Francia atravesado por corrientes de reformas y de racionalizacin, condu-
cen a los miembros de la gendarmera a reconsiderar su identidad gendr-
mica, su pertenencia a la comunidad. A partir de all, las divisiones se dan
en la unicidad, en la homogeneidad aparente de la gendarmera. Los gen-
darmes estn a la defensiva en cuanto a la conservacin de los valores de su
compromiso y la apelacin gendarme en serio debe entonces leerse a tra-
vs del mrito y del compromiso. Otros, en cambio, prefieren ver en la gen-
darmera el medio de satisfacer sus necesidades. En ese sentido existiran
varias gendarmeras y varios tipos de gendarme. La tensin se reaviva entre
los hombres de terreno que se sienten gendarmes y los de los estados mayo-
res que no son reconocidos por los primeros como verdaderos gendarmes
ya que no comparten la dificultad de su vida cotidiana. Por otro lado, las l-
gicas de recomposicin de la organizacin llevan a los gendarmes a tomar
distancia de la institucin, lo que nos induce a elaborar dinmicas de com-
posicin con lo real, con su jerarqua inmediata.
Del reconocimiento de la diferencia a la composicin
de un grupo de pertenencia:
La mentalidad de la sociedad ha evolucionado. Por qu no lo haramos no-
sotros tambin? Cuando entr en la gendarmera a los 23 aos, como mu-
chos otros camaradas, me sent marginado. En Francia, es raro ver a un gen-
darme o a un polica en una confitera comiendo algo porque se sentira
incmodo. Todo el mundo lo mirara. Por eso nos sentamos solidarios entre
nosotros. Hoy todas esas nociones desaparecieron. El joven que entra se
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preocupa ms por saber, sabe lo que tiene que hacer.
Se integr a la gendarmera en 1973, padre de dos nios.
Una identidad familiar relacionada a una identidad gendrmica
(ser mujer de, hijo de...):
En una poca, cuando el marido parta, era la mujer quien se responsabiliza-
ba. Hoy no es lo mismo con los COG
Ayudante-jefe.
Del desmoronamiento de una comunidad a una vida en comn:
Antes, yo estaba en una brigada. Uno se encontraba para el aperitivo, cono-
camos a nuestro vecino. Hace un mes y medio que estoy aqu y no conozco a
nadie. Salvo el vecino que vive enfrente y que trabaja conmigo, ninguno de los
que viven en el mismo piso se dirigen a m ni yo s quines son.
Hoy las mujeres trabajan y eso es una buena cosa; no estn ms presentes
en la unidad ni en la brigada. Adems las mentalidades cambian. Hoy, cuando
se termina la jornada de trabajo, empleamos un trmino militar: zona libre (z.l).
Hoy est instituido que quien termina su jornada a las 19 hs., despus hace lo
que quiere: salir, entrar, irse con su esposa, con sus nios, no se queda en la
unidad. Tambin es posible que uno vaya a dormir a su casa que queda a 20
30 km de aqu. Hay cuarteles donde ciertas noches uno no encuentra a nadie.
Gendarme (F) del Estado Mayor de Legin. 42 aos, soltero.
Entr en la gendarmera en 1981 y un sirvi 17 aos en la brigada.
De una vida en comn a la indiferencia:
Cuando me nombraron al frente de la brigada de investigacin, tom mi servicio,
me present ante el personal y mis patrones. Todo anduvo bien. Yo me encontra-
ba en situacin de soltera geogrfica porque mi mujer trabajaba en otra ciudad.
Cada tanto iba a verla. Yo viva solo en un departamento de 150 metros cuadrados
que me haba sido otorgado. Una semana y media o dos despus me enferm a
causa del fro tomado en una accin y tuve 40 grados de fiebre durante tres das.
No hubo nadie que viniera a preguntarme si necesitaba que me fuera a buscar un
remedio. Usted tiene razn: hoy nos sentimos la solidaridad de antes.
Se integr a la gendarmera en 1973, padre de dos nios.
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Claude Giraud
Una vida en comn en relacin a un modelo de xito
fundamentado en una norma salarial:
Hoy el espritu de los jvenes cambi, cada uno lucha por s, son mas individua-
listas y no conocen la solidaridad. Tomemos un ejemplo de las investigaciones ju-
diciales. Cuando llegaba la hora 19 y no habamos terminado, los colegas se que-
daban a trabajar con nosotros. Ahora a las 19 en punto, a quien le toca zona libre
se manda a mudar y no se preocupa por los que se quedan. Es una pena.
Pero hay resultados al relativizar (diferencias entre
grandes y pequeas unidades):
Claude Giraud: tomemos los servicios administrativos, por ejemplo. Hay luga-
res en la organizacin en los cuales se puede ser indiferente ms tranquila-
mente que en otros?
Aunque estemos en una oficina, tampoco estamos tranquilos trabajando. In-
cluso yo, simplemente en un CIR, all donde normalmente podra decirse que
uno puede administrar su trabajo tranquilamente, ya no es as. Recientemente
tuvimos un problema con un muchacho que vino a vernos para presentar su
candidatura en la gendarmera. Siempre estamos en carencia de personal. Le
entregamos el formulario y le dimos una cita para que un mes y medio des-
pus se presentase con los documentos que le pedimos. Este seor escribi
a la direccin de la gendarmera y sta nos llam al orden diciendo que era
inadmisible hacer esperar a este seor que, aclaremos, finalmente retir su
candidatura porque haba encontrado un trabajo en el sector civil.
Gendarme (F) del Estado Mayor de Legin, 42 aos, soltero.
Incorporado a la gendarmera en 1981, sirvi 17 aos en brigada.
B. DE LA POLIVALENCIA A LA ESPECIALIZACIN
Debido a la realidad de sus misiones en el terreno, su posicin entrecruzada
entre diversas administraciones, su presencia en el territorio metropolitano
y el recurso que ella significa para muchos, la gendarmera se vio obligada
a administrar, a tratar y a resolver una cantidad consecuente de problemas
diversos. Su variedad de accin, su dependencia de lo imprevisto y de las si-
tuaciones inslitas que deben enfrentar, hacen que los gendarmes de terre-
no y de brigada territorial sean individuos capaces de adaptarse y de reac-
cionar ante un mximo de situaciones.
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Esta polivalencia podra ser denominada no calificante o descalificante
cuando los gendarmes no especializados en la resolucin de ciertos proble-
mas (de todos modos ellos no podran serlo porque el terreno y la urgencia
condicionan las situaciones de accin) deben mostrarse capaces de enfren-
tarlos, por ejemplo un accidente de la circulacin, un traslado de detenidos
o llevar a cabo una encuesta de la polica judicial. Por otro lado hay que des-
tacar que esta polivalencia no reposa en una formacin propia de gendar-
me. As, el gendarme gana en polivalencia y en adaptabilidad al terreno me-
diante la adquisicin de la experiencia y por las transferencias de saberes y
de competencias que se transmiten de manera exclusivamente oral.
La formacin inicial de los gendarmes es una formacin militar y estatu-
taria, una formacin institucional no adaptada a la actividad y al trabajo de
gendarme. En efecto, la formacin no ofrece la adquisicin de saberes de
base necesarios al ejercicio del oficio (por ejemplo, el aprendizaje de la tc-
nica de la audicin es bastante sumario). Los saberes se adquieren en el te-
rreno, mediante la transmisin oral de las competencias y la experiencia de
los que los precedieron y el precepto de la tutela. En ese sentido, una com-
paracin puede ser tejida entre el aprendizaje experimental en el terreno y
las prcticas corporativistas habituales entre compaeros del deber. Esta
forma de aprendizaje refuerza el terreno como referencia y desconecta an
ms los verdaderos gendarmes, cuyos savoir-faire se adquieren por con-
frontacin en el terreno, de los gendarmes del estado mayor que ponen el
acento en competencias ms tcnicas que prcticas.
Esta ausencia de formacin codificada y la transmisin oral de ciertos
procedimientos muestran que la polivalencia no reposa solamente en un re-
conocimiento burocrtico de los saberes sino que se apoya en una suma de
experiencias legitimadas por sus colegas.
En consecuencia, en estos ltimos aos se dio prioridad a la premisa de un
crecimiento en la especializacin de las tareas del gendarme. Estas estructu-
ras, como los pelotones de vigilancia e investigacin y las brigadas de pre-
vencin juvenil hacen que los gendarmes que all trabajan ser individuos es-
pecializados, fuente de recursos al servicio de las necesidades que
pueden hacer aparecer principalmente brigadas territoriales. De la misma
manera, las carreras especializadas a las que hacen referencia los oficiales,
como lo muestran los ex ORSA (oficial de reserva en situacin de actividad)
o los OSC (oficial bajo contrato) del ejrcito, parecen ser las primeras figuras
de una voluntad de formacin y descentralizacin del gendarme en la expe-
riencia adquirida mediante la formacin. Es sintomtico el hecho de que
los gendarmes que all ejercen tengan la sensacin de ser ms gendarmes
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Claude Giraud
debido a la posibilidad de administrar mejor sus dossiers, y concentrarse en
la actividad desconectados en parte del fuego de la urgencia y del terreno.
Lo que est en juego entonces es la modificacin de la representacin que
se hacen los gendarmes de su oficio y de su identidad segn la actividad que
ejercen. La gendarmera, al entrar por profesionalizacin en una lgica de
especializacin, conduce a separar el oficio de gendarme de la actividad del
gendarme porque todos los gendarmes no hacen ms el mismo oficio, ni son
tampoco sometidos a las mismas coacciones profesionales y privadas. En-
tonces se internaliza la ruptura con lo comunitario. De esta manera la gen-
darmera no es ms solamente una institucin sino una organizacin racio-
nalizada que pone en escena los especialistas de sus acciones. Es entonces
normal que se modifique el cuadro de referencia y de comparacin de unos
y otros.
De la polivalencia a la especializacin en las unidades:
La base es la misma. Luego existen las especializaciones: por ejemplo en BR
con formaciones bien especficas. Pero al principio, como la formacin es co-
mn, se tiene el mismo espritu, nosotros estamos all por las investigaciones,
por la proteccin de las personas y de los bienes.
Ayudante-jefe.
Pero tambin una tendencia a un aumento de la polivalencia
en el seno de la unidad:
Yo voy a hablarles de lo judicial que conozco bien desde hace 22 aos. Cuan-
do comenc mi carrera, nosotros nos ocupamos de las comisiones rogatorias
de los jueces de instruccin. stas eran una delegacin en la cual el juez de
instruccin que no puede efectuar el acto personalmente se lo encarga a us-
ted. El le ordena una misin. En aqulla poca consista en tres puntos:
Tengo el honor de solicitarle: primero, segundo, tercero ahora usted tiene
cinco pginas de audicin, usted hace el trabajo en su lugar, y eso es conside-
rado como las transferencias, como servicios de polica de la ruta. En ese caso
se trata de la inseguridad en las rutas, tema central, por lo tanto hay que hacer
disminuir los accidentes de la circulacin. Es una buena cosa (para que las
compaas aseguradoras puedan bajar sus tarifas en 2005) y tenemos que ha-
cer prcticamente slo eso.
Mayor, 31 aos de carrera.
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Hay que conocer las leyes y los procedimientos. Hay que ser psiclogo, adap-
tarse a las personas y a las situaciones. Hay que ponerse al alcance de todo el
mundo. Se necesita sangre fra.
Gendarme, mujer, 27 aos, padres militares.
Hoy hay que especializarse para hacer correctamente su trabajo. En una briga-
da uno se encuentra completamente absorbido. Por ejemplo en los pelotones
de la autopista, el servicio se encuentra programado. En brigada existe lo eve-
nemencial, todo lo que llega a la brigada y que la comandancia no puede pre-
ver. El caso tpico es el de las transferencias. Entonces se le llama a las unida-
des y eso deshace los planes del comandante de brigada. Es muy
desestabilizante para la unidad y para la persona. El personal que queda debe
de todas maneras realizar el trabajo. En brigada hay que saber hacer de todo
un poco sin hacer las cosas hasta el final. Se trata de cantidad y no de calidad.
Uno es como un mdico de campaa... en las brigadas ms importantes uno
se especializa un poco en funcin de lo que a la gente le gusta hacer.
Ayudante, casado, dos hijos, ayudante en la comandancia de brigada.
C. DE UN RECONOCIMIENTO POR EL TERRENO
A UN RECONOCIMIENTO MEDIANTE EL PERITAJE
El terreno es un referente de la actividad en gendarmera. La actividad se
encuentra en la base misma de la accin de la gendarmera, es la que rene
la mayor parte del personal. Tambin se trata de un referente mtico. El te-
rreno es la base del reconocimiento del gendarme porque es en l que los
gendarmes ponen a prueba sus competencias y adquieren experiencias.
La puesta en servicio de funcionalidades especializadas, la reubicacin
de las brigadas provocan una tensin entre lo que se pone en juego en el te-
rreno y lo que se juega en el reconocimiento del valor de los gendarmes y de
las unidades. Al trabajo en el terreno hoy se agrega una identificacin social
gracias al servicio de peritaje. Muchas situaciones profesionales hoy se en-
cuentran definidas por la posicin que se ocupa en un determinado servicio.
Es ste el que se convierte en fuente que lleva al peritaje y no el individuo
ocupando una funcin especfica en el interior de ese servicio. Es el ejemplo
de la brigada de prevencin juvenil. En este caso, el peritaje es al mismo
tiempo el reconocimiento o la legitimacin de un tratamiento derogatorio de
la carga de trabajo, de un tratamiento especfico del acceso a la informa-
cin, de un estatus particular del asalariado en el proceso de produccin.
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Claude Giraud
Sin embargo, este estatus particular, fuente de derogacin y de reconoci-
miento implcito de un peritaje, es ambiguo en la medida en que el personal
destinado a las brigadas tiene a veces algunas dificultades para definir pre-
cisamente lo que hacen (en la rbrica funcin de los cuestionarios de final
de mantenimiento, stos responden sin) y lo que hacen sus colegas a dia-
rio
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. De todos modos el servicio crea el peritaje porque autoriza un apren-
dizaje cognoscitivo y cultural a travs de una confrontacin a peritajes sin-
gulares a los que se otorga el tiempo de tratarlos en toda su extensin.
As, el peritaje proviene de condiciones organizacionales que hacen posi-
ble este aprendizaje, las derogaciones a las reglas de produccin, y una
puesta entre parntesis de la urgencia multiforme; por ejemplo en tanto que
los gendarmes de brigadas territoriales se encuentran confrontados de ma-
nera continua e incertidumbres multiformes y una urgencia proteiforme
que va desde las solicitaciones de la jerarqua a lo evenemencial del terreno
que se convierte en la fuente del mando y estructura la carga del trabajo.
El mundo del terreno: del reconocimiento a travs del terreno
al reconocimiento mediante el peritaje
La centralidad del terreno:
Para m, son ms gendarmes aquellos que trabajan directamente en el terre-
no, sean las brigadas, las brigadas de investigacin o todos los que tienen un
verdadero contacto con el terreno y que deben hacer de todo.
Gendarme (F) del Estado Mayor Legin. 42 aos, soltera.
Entr en la gendarmera en 1981, sirvi 17 aos en la brigada.
Hay varios componentes en la gendarmera. La gendarmera departamental:
son los que estn en el terreno en brigada territorial, en brigada de investiga-
cin, en PSIG. Se trata de gente que va al contacto, que estn in situ, que tie-
nen calle. Estn tambin aquellos que trabajan en los servicios administrati-
vos. Son necesarios, incluso si esto tiende ahora a cambiar, siempre estn los
grises* que llegan.
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Inversamente se observa que sus colegas
que son OPJ saben definir precisamente su
funcin de investigador pero no saben dar
un contenido descriptivo y analtico de lo
que hacen a diario.
* N. del T.: Empleados administrativos de la
gendarmera llamados as por el color de su
uniforme.
Los mundos de la gendarmera : una relacin al terreno que distingue
Yo pienso que hubo antagonismos entre las personas. Hay quienes en algn
momento de su carrera estuvieron en el terreno y hoy ocupan empleos admi-
nistrativos. Pero lo olvidaron porque no estn ms en contacto con las realida-
des. Pienso que hay que distinguirlos de las personas que estn en el terreno,
confrontadas todos los das a las dificultades de nuestro oficio.
Como hoy estoy en un CIR* no tengo ya las mismas realidades que cuando
estaba en brigada hace un ao y medio. Es completamente diferente. Se vive
de otra manera y no se tienen las mismas obligaciones. Es una vida mucho
ms fcil que la de aquel que vive en brigada, que va a trabajar de noche y que
est permanentemente traumatizado por el telfono que va a sonar o no.
Gendarme (F) del Estado Mayor Legin. 42 aos, soltero.
Entr en la gendarmera en 1981, sirvi 17 aos en una brigada.
Cuando tenemos que multar, lo hacemos por varias razones. Una es por el je-
fe, o sea para las estadsticas, por su placer sdico. Otra es por la seguridad.
Ejemplo: si detengo un coche con un faro roto en pleno da, yo no multo, pero
si es de noche, lo hago.
Hacia quin se es solidario? El modo de paso de la institucin a la organi-
zacin es tambin eso. El paso trastorna el mtodo de relacin y solidari-
dad. Ciudadanos y superiores jerrquicos son puestos en la balanza y co-
rresponde al individuo elegir con quien prefiere ser solidario en funcin de
sus intereses y sus sensibilidades.
D. DE LOS EVENTOS A LA ESTANDARIZACIN
DE LOS PROCEDIMIENTOS
El evento comanda la actividad de las brigadas de gendarmera y de los gen-
darmes. El evento se impone y puede producir cambios en los horarios de las
actividades planificadas. Lo evenemencial se transforma de esta manera en
una coaccin de trabajo pero que no es vivida de manera negativa por los asa-
lariados. Al contrario, las incertidumbres inducidas por lo evenemencial dan
autonoma a aquellos que lo enfrentan y constituye ciertamente un elemento
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* N. del T.: Centro de Informacin y Recluta-
miento de la gendarmera
Claude Giraud
de valoracin del oficio quien, sin esta incertidumbre oportuna, sera reduci-
do a un oficio poco calificado bajo la gida de las reglas burocrticas de la fun-
cin pblica y del derecho.
Esta autonoma en el terreno es tanto una capacidad de hacer como de
no hacer*. En efecto, en el marco de la vigilancia general, las patrullas dis-
ponen de manera relativa, pero importante, de una libertad de eleccin co-
mo de jerarquizacin de los hechos que se les pide tratar. El jefe de la patru-
lla (el ms graduado o el ms antiguo cuando hay equivalencias de grados)
organiza la accin de la patrulla a partir de los hechos que le son presenta-
dos. Esta libertad de aprehensin y de gestin de los hechos se crea en el te-
rreno mismo. As, esta capacidad de la patrulla ofrece la eleccin de tipos de
accin que puede conducir a no efectuar las misiones que parecen menos in-
teresantes (por ejemplo de polica caminera). De todas maneras, el inters de
estas misiones se encuentra en relacin a las obligaciones que se presentan.
Lo evenemencial es lo que permite a las brigadas territoriales una rela-
cin al medio especfico circundante y, tambin la ocasin de conocer o de
recibir informaciones sobre el medio pertinente de los gendarmes. Es gra-
cias a lo evenemencial que los gendarmes tienen todava la impresin de
ejercer un oficio de gendarme tal como ellos se lo representan. Sin embar-
go, esta gestin de lo evenemencial, que es una gestin caso por caso y que
exige una gran disponibilidad, parece que hoy est cediendo ante una es-
tandarizacin de los procedimientos y a una nomenclatura a priori de las
fuentes del hecho. Cuando el procedimiento es demasiado invasor en la ges-
tin del hecho, por un principio de eficacia los gendarmes pueden verse
obligados a evitarlo (por ejemplo, la interrupcin voluntaria de los medios
de comunicacin con el COG). Hay entonces un riesgo real de neo tayloriza-
cin con fondo de reburocratizacin del sistema de gestin de relacin al
entorno.
Tenemos la impresin de estar perdidos en la gendarmera. No siempre sabe-
mos qu hacer. Cuando hay un accidente, no sabemos cmo conducirnos. Lo
ms duro es el tiempo de adaptacin. Eso cambia a cada rato. Perdimos la liber-
tad de decidir lo que tenemos que hacer, son las circunstancias las que deci-
den. Pero con el tiempo se aprende a clasificar las informaciones. Para el mis-
mo hecho hay varias respuestas posibles. Lo que nos ayuda es saber que
debemos ayudar a los otros. Pero hoy hay muchos gendarmes que no les im-
porta ayudar. Todo se vuelve estresante, hay que rendir como en una empresa.
Gendarme, Mujer, 27 aos, padres militares.
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* Entrecomillado del traductor.
El acontecimiento que comanda el trabajo del gendarme:
El operador est mucho ms expuesto que el que est en el escritorio. Ac
estamos en riesgo todos los das. Estamos expuestos a hechos imprevisible
que no podremos controlar. Luego se buscrn las razones por las cuales usted
no pudo controlar el acontecimiento y simplemente se le reprochar no haber-
lo controlado.
Mayor, 31 aos, de carrera.
El tratamiento de un evento bajo presin jerrquica
(urgencia inducida por un funcionamiento organizacional):
A veces uno vive un hecho terrible una noche en el terreno. Volvemos agota-
dos y a veces shockeados. Hay ciertas escenas, ciertas imgenes que uno es-
t obligado a ver. Bueno, uno termina, vuelve a su casa y telfono suena: se
pude saber la cantidad de litros de nafta que gast este mes? Y rpido, es ur-
genteEso es terrible!
Ayudante-jefe de brigada territorial, 55 aos. Entr en la gendarmera en 1970,
sirvi 3 aos en gendarmera mvil, luego en brigada.
Es un conjunto de cosas de las cuales siempre hay que rendir cuentas. Ayer
estaba de centinela y no me sent ni una sola vez. La gente solicita ser recibi-
da porque tiene un problema y hay que tomarles la denuncia. Entretanto, esa
noche uno se encarg de un robo, nos llaman al orden porque no tenemos el
mensaje necesario, porque no est el detalle de lo que fue robado. Despus
aparece el denunciante que telefonea para ver en qu punto se encuentra la
investigacin y que quieren ver al gendarme que se encarga. Una hora des-
pus uno sigue completamente desbordado.
Gendarme (F) intrigada territorial, 38 aos, casada, tres hijos, esposa de gen-
darme. Entr la gendarmera en 1987. Sirvi 17 aos en brigada.
2.2. El enfrentamiento actual de los referentes comunes
Entre los asalariados de toda la organizacin y por muy divergentes que
sean sus intereses hay referentes que forman parte de un acuerdo global.
Se trata de reguladores sociales importantes que, en el caso de la gendarme-
ra, proceden a la vez de la institucin y de la organizacin. Estos referentes
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Claude Giraud
forjan la identidad social de sus grupos profesionales y de su inscripcin en el
espacio pblico institucional cuyo fundamento sigue siendo militar. De la ins-
titucin proviene el apego a la jerarqua y al orden, al honor y al estatus mi-
litar, y la pertenencia al cuerpo de la gendarmera. De la organizacin pro-
viene lo referente al terreno y al tiempo de servicio, separado del tiempo real
dedicado a s mismo. El tiempo para uno se traduce aqu en una ruptura fsi-
ca con la institucin simbolizada y materializada por los edificios del cuartel.
Abordaremos sucesivamente el terreno como referencia central, la jerarqua
y el orden, el tiempo de servicio y el tiempo personal, y el estatus militar.
A. EL TERRENO COMO REFERENCIA CENTRAL
El terreno es el lugar donde se toman las clases, se aprende a comportarse
con colegas y ciudadanos en un marco de incertidumbres (ligado a lo evene-
mencial) y al mismo tiempo de estabilidad proveniente del uniforme, de los
modos relacionales y de la incorporacin fsica de los deberes y derechos del
gendarme en su medio de funcionamiento.
En una cierta medida, es en el terreno donde se prueba la capacidad para
ser gendarme y ser considerado por sus colegas como un buen gendarme,
digno de la casa. El aprendizaje se realiza en cada confrontacin a los
eventos, por una transmisin oral del savoir-faire (competencias) y del sa-
voir-tre (comportamiento) del ms graduado o del ms antiguo en el equipo.
De esta manera el equipo es el elemento estructurante que enfrenta y el bi-
nomio que lo constituye, est construido sobre una legitimacin constante,
sea del grado ms elevado, sea de la competencia adquirida con la antige-
dad. El terreno es entonces la fuente de estabilizacin de las relaciones so-
ciales y justifica la preeminencia de los ms antiguos o los ms graduados. Lo
que lo opera no es entonces una justificacin a priori de los ms antiguos o
de los ms graduados sino la confrontacin al terreno. Esto prueba de mane-
ra evidente que lo evenemencial corresponde a experiencias vividas, aunque
se trate de experiencias a geometra variable y que comprenden numerosas
incertidumbres. Aparece como relativamente previsible en trminos de ex-
periencia porque, sino fuera as, no puede entenderse cmo la experiencia
de los ms viejos servira a los nuevos y cmo el terreno justificara la pre-
sencia de los ms antiguos o los graduados. El terreno es el lugar de evalua-
cin de la competencia. Es concebible entonces por qu es posible operar
una nomenclatura o una estandarizacin de los eventos y, por consiguiente,
de los procedimientos a seguir. En cambio, es la dinmica de lo evenemencial
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que escapa a la estandarizacin. El ejemplo contrario de esto es que los pro-
cedimientos en la gendarmera no se encuentran tan desarrollados como po-
dra esperarse si se los compara con lo que ocurre en los grupos de interven-
cin de las fuerzas especiales del ejrcito.
Se puede agregar que el terreno es la fuente de una relacin con el ries-
go, y que el riesgo forma parte de los motivos de honor de los que intervie-
nen, o sobreentiende el orgullo profesional de los gendarmes.
Si es el evento quien crea la actividad, es la expectativa la que se encuen-
tra en el corazn mismo del trabajo; es decir en el centro de la relacin que
los asalariados mantienen con su institucin.
El evento deviene un objeto de dramatizacin tan deseado como temido.
El evento rompe la organizacin del trabajo marcado por la expectativa y
crea nuevas formas de acomodamiento del trabajo. El riesgo es creado por
el evento, pero esta expectativa puede igualmente ser el objeto de una ins-
trumentalizacin de parte de los actores, y el desvo de esos fines inducen la
creacin de una nueva oportunidad que ofrece a los gendarmes la posibili-
dad de efectuar tareas dispersas (depsito de convocacin, entrega de pie-
zas, prosecusin de la investigacin, toma de contactos...) durante los patru-
llajes de vigilancia general.
El problema est en la visin que tienen nuestros jefes. Hay una nivelacin
entre el gendarme de terreno que es despertado a las tres de la maana, el
gendarme de la delincuencia juvenil que llega a poder programar su actividad y
el gendarme que hace horas de oficina: el sueldo que llega a fin de mes. No
existe otro tipo de reconocimiento. Es ms o menos lo que ocurre con ciertas
condecoraciones. Existen premios econmicos insignificantes pero ningn re-
conocimiento operacional.
Comandante, 30 aos de carrera.
B. LA JERARQUAY EL ORDEN
La dimensin institucional de la gendarmera, confiere a la autoridad y al or-
den una importancia central. El orden es al mismo tiempo lo que funda la
pertenencia y lo que define el lugar de cada uno en la organizacin. En con-
secuencia, es el orden lo que tranquiliza. El orden es algo deseado porque es
jurdicamente legtimo y tambin porque es polticamente concebible para el
conjunto de la sociedad. Es un referente central para el conjunto de gendar-
mes y no hay, sobre ese punto, ningn cuestionamiento de la lnea jerrquica
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Claude Giraud
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porque supondra un cuestionamiento del orden y, por lo tanto del lugar que
cada uno ocupa en esta arquitectura.
La referencia al orden es una referencia a la eficiencia, a los roles socia-
les de cada uno en funcin de las posiciones ocupadas, a la idea de armona
en el seno de un conjunto social. Esto no impide que esta referencia al orden
sea hoy perturbada por el desamor y una prdida de credibilidad de la par-
te de la autoridad jerrquica funcional. Todo ocurre como si la autoridad je-
rrquica funcional hubiese perdido la credibilidad de su autoridad legtima
al poner a prueba sus competencias y sostener a los gendarmes de terreno
confrontados a las dificultades y a los riesgos. El pedido de apoyo de los gen-
darmes hacia sus superiores jerrquicos no les parece que reciba una res-
puesta clara. Esto no significa que la respuesta no exista. En ese sentido,
ellos hacen la diferencia entre los servicios de gendarmera y los servicios
de polica. A ese nivel, ellos ven la conveniencia de una mediacin sindical
que de ninguna manera contemplaran implantar en el seno de la gendar-
mera, pero a la cual le reconocen ciertas virtudes.
En una brigada somos todos iguales. Ms all de ella estn las diferencias en-
tre los gendarmes. Hay gente derecha pero no muy humana. Estn aquellos
que no son derechos pero que hacen todo por la gendarmera. Pero estn tam-
bin quienes se encuentran a caballo entre el derecho y la gendarmera. La re-
ciprocidad de la relacin con las jerarquas es importante. Si ellos nos estiman,
nosotros tambin. Lo mismo en el caso inverso. En la prctica, lo ms corriente
es que la jerarqua se burle de nosotros y nos prefieren dciles a sus rdenes.
Un mundo distanciado del terreno: los funcionales ligados por transacciones
Entre nosotros el problema es que uno pretende mostrar siempre una buena
imgen. Pero despus hay problemas de jerarqua carrerista, estn los que
tienen rango, y estn los cyrards* (universitarios). Es un mundo en el que la
gente se devora entre ella y las influencias no son las mismas si usted tiene un
jefe graduado en Saint-Cyr, que tenga un rango importante porque provenga
de una escuela importante. Hay personas que saben luchar, pero, en todos los
casos se nos dice est previsto por los reglamentos.
Ayudante-jefe.
* N. del T.: Por referencia a la escuela militar
de Saint-Cyr.
Una vida comunitaria marcada por una autoridad legtima (la figura del seor):
Nosotros entramos en una poca en la cual el reposo no estaba contemplado
en los textos. Debemos nuestro reposo semanal al seor Hernu*, y se inscri-
ba simplemente en la voluntad de la jerarqua de acordarnos un reposo fijo
que correspondera en esa poca a 24 horas. Tenamos patrones que podan
darnos reposo el lunes habindolo decidido arbitrariamente la vspera. Nos en-
terbamos el domingo a la noche que al da siguiente no trabajaramos y el se-
gundo reposo de 24 horas lo tenamos al viernes siguiente. Entre estos dos
perodos no haba otra cosa que exigencias. Uno no poda concebir su vida
afuera del cuartel. Vivamos entre nosotros, festejbamos la Navidad juntos...
Se trataba de un universo verdaderamente cerrado.
(...)
El comandante de brigada de la poca tena toda la iniciativa. l mandaba. Era
un jefe. Cuando el comandante de brigada reciba demasiado frecuentemente
la visita de un comandante de compaa, le deca usted tiene un problema
con mi unidad. Recuerdo que una vez mi jefe haba recibido la visita de su co-
mandante de compaa; el capitn, un ex jefe de brigada, en aquella poca era
algo importante, era un seor. Sin embargo al cabo de la tercera visita, le dijo
mire mi capitn, si usted tiene un problema con la brigada tiene que decirme
lo enseguida, caso contrario yo no tengo ninguna necesidad de verlo. El otro
se qued seis meses sin venir a vernos. Cuando tena que responder ejercien-
do su responsabilidad, lo haca. Hoy un jefe ya no manda: ejecuta rdenes. No
tiene iniciativa porque tampoco tiene el tiempo necesario ya que sus tareas se
multiplicaron en los ltimos 20 aos.
C. EL TIEMPO DE SERVICIOY EL TIEMPO PARA UNO MISMO
Aqu puede leerse directamente el debilitamiento de la institucin de la gen-
darmera. Es una referencia a valores que son comunes al conjunto de la so-
ciedad francesa y del mundo occidental, y que caracterizan hoy el mundo de
trabajo de la gendarmera. El tiempo de trabajo no se limita ms a una tem-
poralidad de pertenencia pero est impregnado por el tiempo de la vida
privada, reivindicada como una burbuja que preserva al individuo de toda
relacin de rol** debida a la posicin ocupada en la jerarqua. Antes,
esas relaciones de rol eran constantes y continuas: uno no poda escapar
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* N. del T.: Charles Hernu, ex Ministro de la
Defensa durante el primer gobierno de
Franois Mitterrand.
** Entrecomillado del traductor.
a la relacin del rol proveniente de una fuerte identificacin social con la
posicin ocupada en el sistema de interacciones de la gendarmera. En ese
sentido existe una reivindicacin importante: el gendarme no cree ms que
deba ser gendarme las 24 horas del da o ms all de su tiempo de servicio.
Hoy, la identidad de gendarme solamente se moviliza en el transcurso de su
tiempo de trabajo. Esto no significa que no exista una auto coaccin que ha-
ce que, por ejemplo, los gendarmes afuera de su situacin de servicio y en
civil no se autorizan a juntarse en el bar de su barrio o de su ciudad.
Puede decirse entonces que la organizacin normaliza de manera eficaz
el comportamiento de sus asalariados al punto de asociar el respecto de la
norma al hecho de evitar un riesgo. Pero eso no impide que la reivindicacin
de un tiempo para s mismo sea algo central, individual y que conlleve la po-
tencialidad de una destruccin del lazo social de tipo comunitario e instaure
una relacin distanciada con la institucin que construye una lgica de indi-
ferencia que correspondera a una profesionalizacin lograda de la gendar-
mera. En consecuencia, la aceptacin de los sacrificios individuales y fami-
liares es mucho ms difcil o ms incierta cuando estn ligados a una
gestin de carrera que tiene incidencias en la vida familiar. Contrariamente,
la posibilidad que se deja a los gendarmes de comprar un bien inmobiliario
ms all del crculo de las relaciones profesionales, es considerado como
una ventaja que permite regular y aislar el lazo a la institucin dejando aso-
mar una lgica de salario en referencia a la organizacin. Por esa misma
razn la salarizacin autoriza una toma de distancia..
D. EL ESTATUS MILITAR
El estatus militar no es una referencia movilizada de manera unvoca. Es
una referencia potencialmente conflictual entre los gendarmes segn la
edad, el sexo, la situacin de familia, y el modo de haber entrado en la gen-
darmera. Se trata de una encrucijada poltica que marca por s misma el
debilitamiento de la institucin en favor de la organizacin. Por otra parte,
la pertenencia de la gendarmera al Ministerio del Interior suscita debates
apasionados entre los gendarmes. Estos debates no pueden comprenderse
siguiendo solamente una lgica de inters sino a travs de una imagen de s
mismo, y apuntan al compromiso y el apego a un cuerpo social.
La cuestin del estatus militar es generalmente un vector o el signo de re-
laciones que los gendarmes y la gendarmera mantienen con los militares de
las otras armas. Una relativa ruptura se confirma, se consuma... Lo que est
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en juego es la pertenencia a la sociedad militar y a los valores, a veces esta-
tutarios, que sta vehiculiza, principalmente la disponibilidad. El estatus
militar procura a la gendarmera los medios de una flexibilidad y de una
evidente eficiencia de gestin. sta le asegura adems los medios de una ac-
tiva disciplina social y operacional.
En la campaa, el gendarme tiene el sentimiento de estar por encima de los
otros debido a que la gente viene a pedirle su opinin. Somos importantes.
Ser gendarme, es tener prestancia. No es ser el obrero de una fbrica.
2.3. Las lgicas de accin
Hablar de lgica de accin o escribir sobre las lgicas de accin, es querer
rendir cuenta de la manera en que los gendarmes reaccionan respecto de
un cierto nmero de ejes cotidianos, de la evaluacin del trabajo, de situa-
ciones profesionales, de reglas, de relaciones de fuerza, de la autoridad y de
la dependencia; de sugerencias a realizar al grupo, a los otros y a la jerar-
qua. Es entonces pretender explicar los comportamientos y los modos de
racionalidad subyacentes. Demostrar igualmente que la accin, en el senti-
do de comportamiento orientado como lo analiza Weber
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, es un comporta-
miento orientado por objetivos. Es mostrar que la accin tiene una lgica
especfica de la cual conviene recomponer las diferentes articulaciones.
En el curso de esta investigacin nosotros hemos identificado siete lgi-
cas de accin que son explicativas de la evaluacin y del juzgamiento referi-
do al trabajo y a la situacin profesional de los asalariados. Estas lgicas de
accin cuestionan temticas que son centrales en todo espacio social orde-
nado. Estas temticas tienen por nombre la solidaridad, el proceso de
aprendizaje, las formas de la lealtad, la democracia, la transgresin y la in-
tegridad personal. Estas lgicas de accin son especficas a este conjunto so-
cial. Ellas no se comprenden aisladamente en las relaciones de poder y en el
juego de intereses personales sino con referencia a los motivos de integra-
cin en esta institucin/organizacin e, igualmente, de lo posible producido
por esta organizacin, es decir lo que est permitido hacer teniendo en
cuenta el principio de lealtad. Ella se comprende finalmente a travs de ca-
tegoras de interrogacin de lo real que la transformacin de los espacios
pblicos hace que hoy su movilizacin sea necesaria. Es lo mismo respecto
de la indiferencia, de la envidia, del riesgo, de la vida privada, del secreto.
En este captulo ambicionamos establecer los tipos de manera de ser y de
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Claude Giraud
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Weber: socilogo alemn (1864-1920) uno
de los fundadores de la sociologa compren-
siva. Entre sus obras se encuentran funda-
mentalmente Economie et socit, Lthique
protestante ou lesprit du capitalisme.
pensar, de compromiso en la vida pblica, de la manera de tomar distancia
que caracteriza a los gendarmes en su ejercicio profesional y sus relaciones
a la organizacin tal como nos fue permitido de conocerlas.
A. UNA INDIFERENCIA JERARQUIZADA ENTORNO A LA RELACIN
ENTRE FUNCIONALES* Y OPERADORES
En esta organizacin existe un generalizado sentimiento de corte entre el
mundo de las oficinas, concebido como el mundo de los funcionales, y el
mundo de los que operan en terreno, el de los gendarmes. Percibimos este
corte rpidamente, desde las primeras entrevistas y no ces de confirmarse
en todas las que hicimos. Solamente algunas jerarquas en el seno de la gen-
darmera tienen tendencia al rechazar esta lectura de un corte en la lnea
jerrquica. Todo ocurre como si esta institucin/organizacin hubiese logra-
do deslegitimizar una parte de su lnea jerrquica, la de la cima, a fuerza de
torpezas, distancias, menosprecio o, por lo menos, a fuerza de haber gene-
rado un sentimiento de menosprecio, de torpeza y de distancia. La apertura
fsica de la puerta de las oficinas, aunque reflejan el loable y legtimo deseo
de apertura hacia los otros, no es suficiente para regular las relaciones so-
ciales y atenuar esta impresin o este sentimiento de incomprensin que tie-
nen los gendarmes de base respecto de sus superiores.
La divisin del trabajo y la valorizacin del mismo llevan a una normali-
zacin de los criterios de evaluacin de los derechos y deberes de cada uno
en la organizacin. De esta manera, un superior del Estado Mayor debe jus-
tificar la distancia que puede tomar con relacin al terreno en funcin de las
preocupaciones y de los indicadores que miden la eficiencia de su actividad.
Hoy, lo que emerge en esta organizacin es un conjunto de relaciones cruza-
das que se estructuran y sedimentan en o alrededor** de la indiferencia.
La indiferencia es concebida aqu a la vez como un principio profesional y
como un modo de toma de distancia respecto de los riesgos corridos. La l-
nea jerrquica es una lnea de solidaridad funcional. Sin embargo, se res-
quebraja durante la prueba del terreno
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. El terreno sirve entonces de lugar
de experimentacin de una solidaridad de equipo contra o independiente-
mente de la lnea jerrquica. Si bien no se puede hablar de una resurgencia
de un modelo comunitario, podra sin embargo verse emerger una lgica
colectiva que podra oponerse a la lgica de la jerarqua, o bien un agrega-
do de individualidades que limitara su compromiso en el trabajo a la estric-
ta funcionalidad de su puesto: el gendarme funcionario.
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* Entrecomillado del traductor.
** dem.
19
La prueba del terreno, es la prueba de fue-
go. El terreno depende del nivel de la briga-
da. Nosotros somos conscientes, no obstan-
te, que cada uno tiene un terreno. Pero las
misiones de la gendarmera se realizan pre-
cisamente sobre este terreno. La fase preli-
minar organizativa en las brigadas, no es ya
de la institucin sino de la organizacin.
La pregunta que se plantea es aquella que nosotros revelbamos a travs
de la entrevista de esta mujer gendarme: qu tipo de solidaridad orgnica
o relacional debe uno esperar en el interior de esta institucin que est con-
virtindose en una organizacin?
Aqu nos encontramos dentro del esquema de Tocqueville
20
. Antes, la dis-
tancia que pona la jerarqua era tal que la idea misma de la proximidad o
de la posibilidad de integrarla perteneca al orden de lo impensable. Hoy, el
comienzo de una comunicacin ms directa, la proximidad incluso ficticia o
desafortunada con la jerarqua, autoriza una representacin de esta jerar-
qua, de su estatus y hasta de la posibilidad de formar parte de ella. De all
el movimiento paradojal de insatisfaccin y, al mismo tiempo, del deseo de
integrarla
21
como modelo de xito social. Uno se da cuenta que aquello es
abordable y a lo que se puede acceder.
La jerarqua se encuentra de esta manera confrontada a la dificultad de
interpretar las consecuencias de su comienzo de apertura en trminos de
comunicacin. Ella no comprende el sentimiento de insatisfaccin, y mucho
menos, que algunos gendarmes tengan ganas de integrarla teniendo en
cuenta precisamente su insatisfaccin. Las peleas por el parque automotor,
por los medios informticos, por la falta de formacin, por la disparidad de
tcnica entre los servicios, simbolizan esta tensin entre insatisfaccin y en-
vidia. La envidia de la que se habla tiene que ver con los modelos de xito
social y no con una dimensin psicolgica o religiosa o moral que habra que
combatir. La integracin de los operadores a los Estados Mayores induce a
una apropiacin automtica de los signos del xito social que llevan a una
ruptura quiz inmediata entre la vida anterior del gendarme y el deseo de
no volver a ella, como si el acceso a ese modelo estuviera en correlacin con
una mejora sensible de las condiciones de vida de los asalariados. Es lo que,
en efecto, confirman los interesados.
B. UNA INTEGRACIN MEDIANTE EL ESTATUSY UNA NUEVA
IDENTIFICACIN MEDIANTE LA ACTIVIDAD
El estatus administrativo es una de las fuentes de identidad del gendarme.
Este estatus los autoriza a considerarse como militares o como gendarmes,
o las dos cosas. El status administrativo es una forma de socializacin co-
mn, pero tambin el origen de las rupturas de las representaciones.
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Claude Giraud
20
Alexis de Tocqueville, La Democracia en
Amrica, Folio histoire, Pars, 631 pginas,
1998. Tocqueville nos pone en presencia de
una paradoja: observa que en el momento en
el cual los Estados naciones son estables, en
el que los regmenes polticos estn instala-
dos y anclados, que la insatisfaccin hacia el
modelo democrtico es la ms fuerte. Todo
funciona como si la estabilidad democrtica
fuera foco de discordia y de inestabilidad la-
tente y crnica.
21
Eso hace referencia al deseo de ser prota-
gonista de este conjunto social ya que ser
protagonista es un modelo de xito social
dentro de esta organizacin.
Yo soy gendarme. Soy mecnico. Estoy en la seccin de investigacin.
Comandante, 30 aos de carrera, 27 en la gendarmera mvil.
La diversificacin de las actividades de la gendarmera conduce a carreras
profesionales que pueden llevar a los gendarmes a tomar distancia con su
estatus, a representarse de forma diferente.
S, pero no tenemos una identidad ms difusa que es ms global?
Aunque efectivamente hay una diversidad que es real.
Teniente.
De ah el lado unvoco y proteiforme del estatus del gendarme.
El gendarme que es chofer toda su vida?
Para m, el gendarme, es el gendarme de la brigada.
Ayudante-jefe, al mando de una comunidad de brigada.
Casado, dos hijos. En funcin desde hace cinco aos.
El gendarme es entonces militar como asistente social con prioridad al ser-
vicio de los conciudadanos y tambin funcionario encargado de la seguridad
pblica. Esta coexistencia de formas de pertenencia a la organizacin y el
reconocimiento por las misiones, compone y mantiene la diversidad de las
fuentes de produccin de la identidad de gendarme.
Usted es empleador y tiene un gendarme que se jubila a los quince aos de
servicio. Qu hace el empleador? Le propone un puesto de seguridad? Si es
chofer del coronel... ya vemos la diferencia. Todo depende de la percepcin
que uno tenga. Eso no impide formar parte del cuerpo. El civil o el ciudadano
que ve a su gendarme en la ruta quiz no sepa que hay tambin en la gendar-
mera mecnicos y choferes.
A partir de que los gendarmes eligen para s una u otra de stas identidades
estatutarias, emanan potencialidades de accin, de transgresin o de con-
certaciones de accin diferentes. La duda de la organizacin entre varias
formas de racionalidad (servir, producir, ser eficaz) es el resultado de este
mltiple anclaje estatutario. Si el estatus es tan central, es porque se trata
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del principal polo de referencia dada al individuo, an antes que toda com-
posicin individual. Pero el hecho que los gendarmes sean militares no im-
plica que ellos puedan representarse como tales colectivamente y en su con-
junto. Por otro lado, el consenso sobre este tema no existe, cosa que tiende
a disolver la validez de la integracin por un estatus nico. En efecto, el es-
tatus del gendarme en su institucin, en la sociedad civil, en los organismos
de seguridad pblica, no es ms accesible de un punto de vista cognoscitivo
a los mismos gendarmes. Que ste se descomponga en movimientos contes-
tatarios o, ms modestamente, en una dinmica individual de composicin y
de reconstruccin de la identidad, deja la oportunidad de explorar la repre-
sentacin que cada uno se hace de su lugar y de su utilidad. A partir de all,
todos los gendarmes no pueden tener una mirada unvoca sobre el sistema
de contribuciones y de retribuciones convalidados por su institucin.
Lo que parece ser un condicionamiento y que sin embargo, es tentador
por algunos de sus aspectos, es considerarse como funcionarios: en relacin
al tiempo de trabajo, a la libertad, a la indiferencia como norma de compor-
tamiento. Todo ocurre como si el posicionamiento de identidad de los gen-
darmes y, por va de consecuencia, la evaluacin que hacen de su situacin
profesional, se articulara alrededor de dos ejes. El primero es el que va del
grupo de referencia al grupo de pertenencia
22
. El segundo corta el primer
eje en dos fuentes de comparacin o de posicionamiento social interno y ex-
terno: el del interior y el exterior de la organizacin. El proceso de identidad
toma su fuente en el grupo de pertenencia
23
, pero ste se encuentra siempre
en tensin respecto de otro grupo que le sirve de referencia
24
, y que, desde
ese punto de vista, es la fuente de comparaciones envidiosas
25
. Estos dos
ejes dibujan un cuadrante.
En el superior derecho se rene el grupo de pertenencia y la relacin con
el exterior, se observa que los gendarmes difunden una imagen unvoca de
ellos mismos construida sobre la base de una calidad profesional superior a
la de los policas. Manera permanente, uno es gendarme por distincin con
los policas. Esta percepcin de la gendarmera es fundamentalmente vivida
como positiva fuera cuales fueren las dificultades, los salarios o las ventajas
percibidos como menores.
En el cuadrante superior izquierdo, que est dibujado por el eje grupo de
pertenencia y relacin al interior de la organizacin, aquellos que se sienten
gendarmes son esencialmente los que tienen una relacin operacional y que
estn en el terreno. Los otros oscilan entre una imagen o una representa-
cin de ellos mismos como gendarmes, policas o, ms globalmente, como
funcionarios. Pero la identidad de funcionario es un agujero negro que no
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Claude Giraud
22
Merton Robert K., Elments de thorie et
de mthode sociologique, Plon, Paris, 514
pages, 1965.
23
El grupo de pertenencia es un grupo al
cual los individuos pertenecen a causa de su
inscripcin social, de que son miembros de
un cuerpo integrado por una concurrencia o
por una identificacin por el trabajo.
24
El grupo de referencia es un grupo de
atraccin y patrn respecto del cual los indi-
viduos evalan su anhelo y su xito o fracaso
en trminos de movilidad profesional.
25
Giraud Claude, Logiques sociales de lin-
diffrence et de lenvie, Lharmattan, Logi-
ques Sociales, Pars, 343 pginas, 2003.
sirve ms que para posicionarse y distinguirse en el interior de la gendar-
mera. Uno puede entonces decir que la referencia al funcionariado sirve de
juzgamiento negativo cuando se lo dirige a aquellos que se estima no son
verdaderos gendarmes. Es esencialmente manejado por los gendarmes del
territorio contra los servicios administrativos y, de una manera global, con-
tra todos los del Estado Mayor.
En el cuadrante inferior derecho, delimitado por el eje grupo de referen-
cia y la relacin al exterior, se observa que los gendarmes tienen tendencia
a compararse con los funcionarios del sector pblico interviniendo sea en lo
social, sea en lo urgente, sea en la seguridad. Hay por lo tanto una identifi-
cacin por los aspectos del oficio y por una relacin a la potencia pblica
que es un elemento de identificacin social muy estructurante. En esta com-
paracin, los gendarmes se estiman a menudo abandonados en relacin a
otros funcionarios y tienen igualmente tendencia a negarse a realizar las
apreciaciones negativas que son aplicadas a esos asalariados. Hay en este
cuadrante a la vez procesos de envidia y de distincin que reflejan los mode-
los de xito social. Posteriormente volveremos sobre este punto.
Finalmente, el cuadrante delimitado por el eje grupo de referencia y rela-
cin al interior de la organizacin, dibuja un universo en el cual las referen-
cias a lo militar es dominante porque reposa en una concepcin compartida
del orden social, de la disciplina, de los deberes, de la sujecin, de la noble-
za de la sujecin.
Hay una fuerte tensin entre diversos universos. Existen tres fuentes de
referencia: polica, militar y funcin pblica. Militar, es una funcin del inte-
rior mientras que la pblica y a veces la polica son referentes exteriores. De
ello emerge una identidad social que se apoya en el estatus pero tambin, y
sobre todo, en los oficios que son constitutivos o atributivos de esos estatus.
C. UNA SOLIDARIDADVARIABLE
ALREDEDOR DEL RIESGO
El sentimiento de riesgo es central en el seno de la gendarmera, en particu-
lar para aquellos que deben intervenir en la escena pblica. sta ltima
puede tratarse tambin de las habitaciones familiares que se convierten en
escena pblica de intervencin de facto, o en la va pblica o los estableci-
mientos sean cuales fueren cuando la gendarmera debe constatar y califi-
car hechos. Por otro lado, el riesgo forma parte de la grandeza del servicio
y muchos de los entrevistados no dudan en considerar que no debe pensarse
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Claude Giraud
LAS COMPARACIONES EN LA GENDARMERA DEPARTAMENTAL
en la existencia del riesgo. Sin embargo, es el riesgo el que desarrolla la
adrenalina social, es un estimulador de la vida profesional. No estamos ha-
blando del riesgo objetivo como tal sino del sentimiento de riesgo. sto no
impide que ese sentimiento sea a menudo perturbado por una impresin de
indiferencia de la parte de los colegas o de la jerarqua superior.
El tema que se presenta entonces es el de la solidaridad alrededor de los
riesgos. La urgencia pone en escena el riesgo y hace notar la solidaridad o
su ausencia. El sentimiento de riesgo va de esta manera del sentimiento de
encontrarse desmunido frente a los acontecimientos, a la gestin individual
de las consecuencias ms all de todo sostn jerrquico. Es el caso de au-
sencia de sostn psicolgico a los gendarmes frente a situaciones dolorosas
como asesinatos o crmenes de nios. Esto no quiere decir que la institucin
carezca de acciones de formacin o de sostn. Significa que existen el inte-
rior de esta organizacin un sentimiento bastante generalizado segn el
cual los riesgos son asumidos por la gente del terreno y que la jerarqua no
expresa ninguna solidaridad ni siquiera bajo la forma de compasin hacia
esos soldados del riesgo. Lo que los gendarmes de base reconocen en los
superiores (ms all de la brigada) es de manejar los riesgos de interpreta-
ciones estadsticas que puedan tener incidencias ligadas a su carrera.
Hay entonces una separacin importante entre el riesgo de integridad f-
sica o psquica de la persona y el de una gestin armoniosa de la carrera.
Esto supone incidentes en el sentimiento de ser gendarme en una misma
institucin sea cual fuere el lugar que uno ocupe y refuerza la idea segn la
cual ser gendarme es estar confrontado a situaciones originadas en la com-
petencia de la gendarmera en el escenario pblico.
Una presin explicada por un mundo transaccional opresivo:
El acontecimiento supone la urgencia. Usted est ante un accidente: urge
presentarse en el lugar, protegerlo y constatar el accidente. Un asalto acaba
de producirse: all tambin hay una real urgencia. Luego est la urgencia que
impone la gente. Usted no ha llegado todava al lugar del hecho que ya le piden
un informe exhaustivo.
Antes que uno llegue al lugar de un accidente, ya es necesario decir cmo se
produjo, cuntos heridos, cuntos vehculos. Deberan dejarnos constatar pri-
mero y luego podramos responder. Pero no; los mensajes deben ser enviados
antes de que lleguemos al lugar.
Gendarme (F) en brigada territorial, 38 aos, casada, tres hijos,
mujer de gendarme. En la institucin desde 1987, sirvi 17 aos en la brigada.
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Una presin que se reproduce en razn de un mundo transaccional...:
Por qu esta presin? Normalmente, con la edad uno tiene tendencia a cal-
mar las cosas, a mirarlas con un poco de distancia Pero no! Como se trata de
un ciclo, cada tres o cuatro aos se cambia de hombre, entonces existe siem-
pre esta presin. Admitamos que Ud. tiene un jefe que est quince aos en el
mismo puesto, l podr juzgar de una determinada manera, con cierta distan-
cia, mientras que ac no porque cambia cada tres o cuatro aos. En el primer
ao uno empuja y empuja. En el segundo ao tomamos los problemas con
responsabilidad, entonces seguimos empujando y empujando. En el tercer
ao ya pensamos en un futuro cargo, un buen lugar, y empujamos y empuja-
mos para que nos tengan en cuenta. Por eso hay siempre esa presin.
Gendarme femenino, 17 aos de carrera.
... Que introduce una bsqueda de sentido (incomprensin entre los mundos):
Lo que es difcil para nosotros, es que debemos cambiar de jefe cada tres
aos. Hay uno que llega y quiere imponer su mtodo. Hay una lnea directriz
que es para todos la misma: no hay que cambiar. Esta lnea nos llega de la au-
toridad pblica. Cada tres aos, eso cambia y tenemos que adaptarnos.
Hoy, uno de los puntos cruciales de la gendarmera sera, en lo cotidiano y
en el mejoramiento en el seno de la lnea jerrquica, demostrar que la indi-
ferencia no es antinmica de la solidaridad sino que, por el contrario, es uno
de los elementos centrales de la racionalizacin de las relaciones sociales y
de la profesionalizacin de la gendarmera. Recalificada de esta manera, la
indiferencia permitira salir de un modelo que duda entre el paternalismo y
la distancia jerrquica en la expresin de la solidaridad
26
.
La solidaridad existe slo en la brigada y ella se traduce por un estado de es-
pritu; es preocuparse por el otro, atenderlo. El lmite de la solidaridad es la
mentira, salvo si es justificada. No hay que ser hipcrita: si se trata de una per-
sona deshonesta, de alguien que no tiene en cuenta las leyes, no hay que ser
solidario
Gendarme, mujer, 27 aos, brigada territorial.
El lmite de la solidaridad es la ley, la mentira, por lo tanto la confianza en
el otro.
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Claude Giraud
26
Sennett, Richard, Autorit, Fayard, Paris,
286 pages, 1981.
D. UNA LEALTAD QUE SE EXPRESA EN LA RELACIN
A LA AUTORIDADY POR CONSIGUIENTE A LA INSTITUCIN
Raramente hay conflictos de autoridad en esta organizacin / institucin.
sta forma parte de las relaciones jerrquico-funcionales en el interior de
esta institucin, se encuentra globalmente legitimada y es la ocasin de ex-
presar una lealtad sin fallas hacia la institucin. Esta lealtad remonta al
conjunto de la cadena jerrquica y autoriza slo de manera marginal los
juicios negativos o las tomas de posicin pblica que marcan una diferen-
cia de interpretacin. La lealtad contrapesa una solidaridad jerrquica, tal
como lo hemos visto precedentemente, que puede parecer desfalleciente.
Uno es entonces miembro de una organizacin que vuelve a convertirse en
institucin cuando es cuestionada o criticada desde el exterior. Pero esta
lealtad es tal que puede convertir en mucho ms costosa la transformacin
de la institucin que si existiese la posibilidad de poder hablar. Entonces a
los que no se sienten ms en armona con la organizacin no les queda otra
salida que abandonar
27
, es decir a dejar la organizacin pero en ese caso
no hay que mirar hacia atrs porque es muy duro segn la expresin de
un entrevistado.
Un reconocimiento creador de lealtad:
La ltima se present en la gendarmera un muchacho como candidato. Ha-
ba ya un gendarme que haca algunos aos estaba y le dijo: Qu quers ha-
cer aqu? And a otro lado. Cada fin de mes cuando le llega su salario no tiene
ninguna vergenza de recibirlo. Y es la gendarmera quien lo alimenta! Es
cierto que hay inconvenientes, pero es como en todos los oficios, tambin hay
ventajas, y hay que saber aprovecharlas.
Uno puede decir las cosas, pero con cierto cuidado.
Ayudante, 50 aos, brigada territorial.
Lo que cuenta en la lealtad es la manera de tomar la palabra. La lealtad, es
tambin no atentar contra la imagen de la gendarmera.
Un comportamiento hiperregulado como prueba de lealtad hacia la institucin
La imagen del buen y del mal gendarme:
El problema del alcohol es grave en la gendarmera pero silenciado. Nadie
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El concepto de abandono hace referencia
a los tres modelos de comportamiento esta-
blecidos por Albert O. Hirchman en su obra
Dfection et prise de parole (Fayard). Estos
tres modelos son: el abandono, la lealtad y
la toma de la palabra. Identifica, en el mar-
co de las sociedades civiles, tres modelos de
comportamiento para los que son consumi-
dores de lo Poltico y miembros de un cuer-
po social. La toma de la palabra es una for-
ma de protesta; la lealtad consiste en negar
los problemas para que no perturben la
marcha de la organizacin; el abandono
ofrece formas mltiples de salida. En efecto,
el abandono no consiste necesariamente en
salir de la organizacin. La indiferencia es
quiere hablar de un alcohlico, sobre todo si hay alguien que bebe en la briga-
da. Cuando se produce un problema serio, se hace de cuenta que no se saba.
En esta organizacin, la lealtad consiste en ser solidario con la imagen pro-
ducida por el conjunto de los miembros de la institucin. Hay por lo tanto un
concepto de la solidaridad inter-partes que atraviesa la organizacin y toma
forma alrededor de la lealtad. Esta lealtad no es una sumisin simple a la je-
rarqua. Es una conciencia social desarrollada hacia los deberes de cada
uno. La crtica de la jerarqua no es contradictoria con esta lealtad, ella se
comprende precisamente con referencia a lo que es considerado como fun-
damental en el interior de esta organizacin/institucin: el respeto de los
hombres y de la palabra empeada. Si la institucin evoluciona como noso-
tros lo hemos notado hacia una institucin cuyas caractersticas seran
ms comunes que la de la gendarmera, entonces hay que pensar que la
lealtad, tal como se expresa aqu, estar en competencia con otro modo de
reacciones sociales como tomar la palabra, o la interpelacin y la defeccin.
Pero como el costo de la defeccin es mucho ms importante que el de to-
mar la palabra, del simple hecho de que uno no entra en la gendarmera co-
mo entrara en otra organizacin, entonces la jerarqua deber habituarse a
ser confrontada a interpelaciones, o pedidos de explicacin, o a desarrollar
argumentaciones para las decisiones que puedan prestarse a discusin. Ya
podemos verlo en el dominio de la administracin de los recursos humanos
cuando los gendarmes discuten un destino o las razones que haya llevado a
la RH a no aceptar las reivindicaciones presentadas.
La lealtad, tal como se expresa hoy en el interior de la institucin no sig-
nifica que los gendarmes de base y afectados a lo operacional otorguen
crdito a la palabra de la jerarqua. Existe en el seno de esta institucin al
menos la expresin de una desconfianza razonada hacia la jerarqua, su pu-
silanimidad o hacia lo que ella quiere manifestar como apertura. La puerta
de una oficina abierta a los gendarmes en las oficinas funcionales, es un
hermoso smbolo pero no funda la creencia en las virtudes de la palabra
empeada por la jerarqua. Las entrevistas dan el sentimiento que hay, de
ese punto de vista, una falta de confianza que atraviesa la organizacin.
Ms an porque esas seales son destinadas al personal ausente de los Es-
tados Mayores y tienen en consecuencia poco impacto entre los asalariados
ya que tienen que pedir autorizacin para dirigirse a los Estados Mayores.
En ese caso, el smbolo de la puerta abierta se viene abajo porque el militar
ya est prevenido de la visita del futuro locutor.
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Claude Giraud
una forma tambin de abandono en una
organizacin.
De una autoridad autoritaria a una autoridad negociada
(comienzo de emergencia):
Una autoridad autoritaria:
El comandante de brigada, en nuestra poca, era un jefe. Yo no digo que tena
derecho de vida y de muerte sobre su personal, pero l haca lo que quera. El
servicio deba programarse a las 18 hs para el da siguiente. Recuerdo un viejo
CB que a las 17h50 tena una hoja escondida, la birome en la mano, progra-
mando su servicio. Si entrbamos en su oficina, nos hacia el gesto de irnos. A
las 18h01, colg la hoja de servicios y se escabull por una puerta trasera para
no tener que explicarlo. En ese momento nos dbamos cuenta que tenamos
descanso al da siguiente.
Ayudante-jefe
Del desmoronamiento de una forma de autoridad hacia una autoridad negociada:
Hoy dialogamos con nuestro jefe, cosa que no ocurra antes. Hace treinta
aos, cuando uno tena que pedirle algo al comandante de compaa, deba-
mos pasar por el secretario y estbamos prcticamente obligados a decir por
qu y para qu. El secretario lo consultaba con el comandante de la compaa
y segn su agenda, fijaba o no una cita. Haba que explicar el motivo porque si
l estimaba que no era acorde a su nivel, nos mandaba a ver a su comandante
de brigada diciendo es el comandante de brigada quien se ocupar de esta si-
tuacin y no nos reciba. Hoy es diferente. Usted puede ir al oficina del coman-
dante de compaa, cuya puerta est siempre abierta, usted le dice quisiera
hablarle de un problema y l responde bueno, tome asiento. El acceso es po-
sible incluso con el coronel que comanda un grupo de gendarmera. Antes
nunca le veamos la cara, solamente en una foto, pero adems tampoco que-
ramos verlo. Menos lo veamos, mejor era. Hoy los vemos regularmente.
Mayor comandante de brigada de investigacin departamental. Se incorpor a
la gendarmera en 1973, padre de dos hijos.
E. DE UNA FALTA DE RECONOCIMIENTO INSTITUCIONAL
El terreno que se compara con los funcionarios (envidia/desprecio):
Deseo de un reconocimiento equitativo:
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Carreras justas o el deseo de un modelo de xito:
Ahora hay arreglos de horario con tiempos de descanso que antes no existan.
Era la hora 19 a pesar de que el Estado Mayor terminaba a las 18. De lo que nos
dbamos cuenta era de que en el momento de la progresin en el escalafn, a
veces esperbamos los galones uno o dos aos ms a causa de haber trabaja-
do en las brigadas del conurbano mientras que, arriba, en el Estado Mayor ha-
can valer su jerarqua: entran, salen como quieren. Cuando uno pasa de gen-
darme a jefe, usted pone el pie en una gran ciudad con residencia universitaria,
lo que es muy bueno para nuestros hijos. Ah, pero cuando uno no tiene suerte
van a ponerlo en esos lugares a los que nadie quiere ir, all donde son enviados
los que tienen problemas disciplinarios y usted va a comerse por lo menos cin-
co aos antes del poder tener la esperanza de encontrar algo mejor.
Sargento-jefe.
Equidad en la articulacin contribucin / retribucin:
Lo que se dice en la base es que un gendarme que comete cinco infraccio-
nes debe responder con cinco castigos. Si hace cinco buenas acciones sola-
mente tiene derecho a una felicitacin. Y encima no es seguro que lo feliciten.
Pero pobre del que haga las dos cosas juntas: cinco infracciones, cinco casti-
gos, cinco buenas acciones pero ninguna felicitacin
Ayudante-jefe en brigada territorial, 55 aos.
Ingres a la Gendarmera en 1970. Sirvi 3 aos
en gendarmera mvil, luego en brigada.
Nunca nos dan las gracias a pesar de que no pedimos gran cosa. Simplemen-
te cuando terminamos una investigacin judicial, que nos digan qu bien que
la hicieron!. Solamente una palabra, que nos demos cuenta que se interesan
por nosotros, que vean lo que hacemos. Simplemente eso me bastara en lu-
gar de que nos digan estn haciendo el trabajo que les corresponde, no hay
por qu darles las gracias.
Gendarme (F) del Estado Mayor Legin: 42 aos, soltera.
Entr la gendarmera en 1981 y sirvi 17 aos en brigada.
Una justa articulacin entre lealtad hacia la institucin y dureza de la tarea:
Hay bronca cuando vemos un joven de 20 aos en excelente forma fsica de-
trs de un escritorio en tanto un hombre 55 aos pas la noche trabajando.
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Claude Giraud
Deberan ser los camaradas que se encuentran disminuidos fsicamente los
que deberan tener un lugar en las oficinas.
Ayudante-jefe, 55 aos.
Desprecio hacia los burcratas:
Cada uno elige su tipo de carrera. Yo eleg ir de ac para all para descubrir
otras actividades en la gendarmera. Por supuesto, habiendo comenzado mal
en las brigadas por ser mujer, yo dije que no quera graduarme para convertir-
me en una estpida como ellos.
Gendarme, (F) del Estado Mayor Legin, 42 aos, soltera.
Ingres en la gendarmera en 1981 y sirvi 17 aos en brigada.
La ruptura en la lnea jerrquica entre gendarmes de terreno y gendarmes
de escritorio se focaliza o cristaliza alrededor de los beneficios supuestos o
confirmados de unos respecto de los otros. Ciertamente las funciones de Es-
tado Mayor conllevan un riesgo menos exigente. Sin embargo esta descone-
xin del terreno no significa que las cargas de trabajo de esos asalariados
no sean tambin consecuentes ni siquiera que estn en ruptura con lo eve-
nemencial que es de una naturaleza diferente. La bronca y el desprecio la-
tentes que salpican los prrafos presentados ms arriba, demuestran la en-
vidia del gendarme de terreno hacia esos servicios y al cuadro de vida que
les es asociado. Tanto la relacin de los gendarmes en el terreno implica
una dimensin mitolgica, tanto la percepcin y la aprehensin de los gen-
darmes de oficina es idealizada. Como acabamos de sealarlo, ella tiene que
ver con lo sagrado por la envidia, por un desconocimiento de su actividad.
Estos dos parmetros entorpecen la lectura que tienen los gendarmes de su
organizacin y de la utilidad funcional de los Estados Mayores. Es as que
emerge un deseo de reconocimiento institucional de la parte del gendarme
de terreno. Este deseo no consiste en la reiteracin de problemas latentes o
de carencias en la institucin. Hay que leerlos como un medio artificial de
restablecer un equilibrio sumario entre las contribuciones y retribuciones
de unos y de otros. Para los gendarmes de base, todo ocurre como si los gen-
darmes de oficina captasen lo esencial del reconocimiento de la jerarqua,
como si la jerarqua negase hasta la existencia misma del terreno. Sin em-
bargo esta expresin simboliza nada ms que la falta de voluntad de los
gendarmes de reconocerse funcionalmente como iguales.
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F. DE UNA DESVIACIN EN LA ORGANIZACIN
A UNA DESVIACIN ESTIGMATIZADA
El trmino desviacin* puede parecer incongruente en una institucin u or-
ganizacin como la gendarmera. Fue patente que cuando comenzamos a
tocar el tema en las entrevistas, las reacciones fueron diversas pero nunca
neutras. Para algunos, la desviacin era un trmino que se aplicaba a los
viejos tiempos de la gendarmera. Para otros esta desviacin exista pero es-
taba normada, es decir conocida y reconocida por todos. Para otros final-
mente, si bien les chocaba el trmino, era la ocasin de una interpretacin
de las reglas y de una autonoma de los gendarmes en el marco de las exi-
gencias de eficacia a las cuales son confrontados. Recordemos en ese senti-
do que la desviacin no tiene existencia por s misma y que solamente hay
desviacin en el juzgamiento de los otros y en la construccin social de la
normalidad
28
. Como puede hablarse en ese marco de desviacin organiza-
cional en la medida en que esta desviacin se convirti en norma comn en
las brigadas territoriales? Si empleamos el trmino, es para subrayar el ca-
rcter paradojal de normas contrarias al derecho, a las relaciones igualita-
rias de los ciudadanos y a la tica de este cuerpo militar. En ese sentido
comprendimos que la organizacin converta en racional la adopcin de una
norma no escrita que no era otra cosa que una desviacin de la organiza-
cin misma. Teniendo en cuenta la carencia de los medios otorgados y la ne-
cesidad de ejercer la actividad correspondiente a los estatutos y a las misio-
nes de la gendarmera, fueron puestas en funcionamiento ciertas prcticas
de regateo y de ddivas para obtener determinado material. Paradojalmen-
te, el aumento de los medios no elimin totalmente esta desviacin que se
instal como una norma en la medida en la que la diversidad de los medios
provistos convierte en problemtico el aprovisionamiento de productos co-
rrientes. Esto no impide que esta norma sea hoy estigmatizada, es decir
considerada sin ambigedades por la jerarqua como una desviacin. Los
ms jvenes consideran por otra parte que esta desviacin es el signo de la
gendarmera de pap para retomar su expresin, pero que en el presente
no tiene vigencia. La denunciacin de esta norma como inadmisible aumen-
ta la evaluacin de las condiciones de trabajo y pone en relieve las carencias
de medios en la organizacin (materiales, autos y camionetas).
La desviacin organizada es proteiforme: la institucin que no toma en
cuenta el malestar del individuo, la desviacin en el trabajo, la desviacin
por medio de arreglos locales.
La desviacin de un individuo no es un hecho en s, se crea porque la
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Claude Giraud
* N. del T.: El trmino desvo o desviacin es
utilizado aqu en su acepcin sociolgica que
lo define como la transgresin aceptada de
comn acuerdo de una norma. Una trans-
gresin tolerada que, sociolgicamente,
da lugar a la bsqueda en la personalidad y
las condiciones de vida de un individuo o de
un grupo, los factores susceptibles de dar
cuenta esta transgresin.
28
Hugges Everett C., Le regard sociologique,
Editions de lEHESS, Paris, 1996.
institucin no toma en consideracin su malestar (ex alcohlico, depresin,
estrs de trabajo). Es por eso que un comandante de brigada nos explica
que cumple las funciones de manager y de padre. Es padre porque le ense-
a al gendarme no solamente como un individuo que trabaja sino como un
individuo a parte entera. Por eso recibe a un nuevo subordinado dos veces:
de manera individual y con la familia. Entonces establece las reglas o las
normas de comportamiento del individuo en el trabajo que exceden la regla-
mentacin (por ejemplo son adoptadas reglas estrictas: nada de amoros,
de alcohol ni de deudas).
La desviacin en el trabajo: los gendarmes consideran su actividad como
polivalente porque pueden seguir la totalidad de un procedimiento, desde el
arresto hasta la investigacin. Esta situacin les complace. Contrariamente,
esta polivalencia puede llevarlos a no tomar en consideracin un evento
(por ejemplo al final de un patrullaje de vigilancia) y luego seguir el dossier
y excederse en los horarios de trabajo hasta, incluso comprometer su tiem-
po de reposo o su fin de semana.
La desviacin por medio de arreglos locales: la tensin alrededor de las
condiciones materiales (vehculos o parque informtico) que existe desde
hace aos conduce a los gendarmes a tejer lazos privilegiados con los acto-
res locales (municipalidades, talleres mecnicos, empresas). Hay arreglos
bajo la forma de una donacin o de una contra donacin que se instalan pa-
ra que los gendarmes puedan restablecer las condiciones materiales del
ejercicio de su actividad garantizndoles a aquellos que los ayudan una
cierta ventaja. Desde la antigua prctica de evitar que ciertos ciudadanos
pagasen sus multas llegamos hoy a situaciones en las que se favoriza a cier-
to actor local en detrimento de otro (por ejemplo los mecnicos a quienes
acuden en caso de accidente).
Esta desviacin es tambin un elemento central de la transformacin de
la institucin en organizacin en la medida en que pone el acento en la ca-
pacidad de las jerarquas a ordenar los medios, a funcionar como grupo de
presin sobre los polticos, a repartir equitativamente los materiales y a ar-
ticular en una negociacin los objetivos y los medios. Notemos dicho sea de
paso que una organizacin del sector pblico, France Telecom, cuando tena
el monopolio de las comunicaciones durante los aos 80, alter completa-
mente su economa de funcionamiento creando una dinmica centrada al-
rededor de la pareja de negociaciones objetivos/medios. En esta ocasin el
lugar de los politcnicos y la concepcin institucional de los lazos sociales en
el seno de este servicio, fueron cambiados a punto de poner en pie de igual-
dad de negociacin, las unidades operacionales y las lneas jerrquicas.
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Podemos entonces apostar que la gendarmera, a travs de formas de reco-
nocimiento de prcticas denominadas como desviatorias, se oriente hacia
una transformacin no solamente de la solidaridad, de la lealtad sino tam-
bin de los modos de funcionamiento colectivo en los cuales ser obligada a
integrar en sus relaciones de negociacin las parejas de objetivos y de me-
dios, de la misma manera en que la ANPE* fue obligada a hacerlo.
Por ejemplo, un gendarme se sorprende de la imposibilidad de recibir
desde hace un ao un chaleco antibalas de su talle (el suyo es demasiado
chico) en tanto que el Estado Mayor almacena esos chalecos que no llega a
proveer.
De una desviacin organizacional (norma) a una desviacin estigmatizada:
Una norma que supera la regla:
Nos hacemos mal a nosotros mismos. No tenemos material, no tenemos
plata para comprar las hojas o los carbnicos. Nos vemos obligados a llorarle a
las empresas de los alrededores para recuperar material para poder trabajar.
Ello nos dicen arreglensels: O sea que tenemos que ir a lloriquear a otro
lado, lo que es una vergenza para la gendarmera:
Claude Giraud : Cmo los reciben cuando van a llorar a las empresas?
Antes, por lo menos, tenamos algo que darles a cambio.
Una norma (desviacin organizada) ligada a la institucin y al oficio de gendarme:
No hay muchas administraciones que, como nosotros, despeguen los sobres
de manera a poder darlos vuelta y pegarlos nuevamente. A veces como no po-
damos hacer impresiones de planos geogrficos, si haba sol, ponamos el pa-
pel de calcar sobre el papel geogrfico y los dos contra el vidrio de la ventana.
A veces el resultado era desastroso. En lo civil, en cambio, las fotocopiadoras
son modernas. La computadora la tenemos desde hace 10 aos. A cada vez
nos entregan material completamente superado en lo civil pero para nosotros
es hiper sofisticado. Cuando se nos acaban los cartuchos para la impresora no
tenemos dinero para remplazarlos. Entonces nos vemos obligados a recortar
los crditos que nos otorgan para las compras y discutir con el jefe para tener
algo porque, segn l, los crditos otorgados no comprenden los cartuchos y
son por ejemplo para comprar caf.
Nosotros somos transgresores por obligacin. A partir del momento en que
decidimos cerrar un procedimiento, de no hacerlo o simplemente de hacerlo
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Claude Giraud
* N. del T.: Agencia Nacional para el Empleo.
desaparecer, es ms grave que una desviacin: se trata de la destruccin de
piezas de un procedimiento y por lo cual podemos ser sancionados. Esto for-
maba parte de las costumbres de una poca, porque como ramos los pobres
de la familia tenamos que compensarlo de alguna manera. Como no poda-
mos pagarle a los informadores, hacamos pequeos arreglos con el ladroncito
del barrio a quien habamos sorprendido en su motocicleta sin seguro. Le de-
camos: bueno yo no te hago la multa pero...
Ayudante-jefe.
De una desviacin organizada (norma organizada) a una desviacin estigmatizada:
Lo que es grave es mendigar en nombre de la colectividad. Es un terreno l-
mite porque a veces uno puede mendigar a ttulo privado. Atencin: nos en-
contramos justo en el lmite, pero son situaciones tabes sobre las que no hay
que hablar porque nos encontramos en un terreno pantanoso.
Ayudante-jefe en brigada territorial, 55 aos,
ingresado a la gendarmera en 1970. Sirvi tres aos
en la gendarmera mvil y despus en brigada.
G. EN MEDIO DEL DESEO ENTRE LAVIDA PBLICAY LA PRIVADA
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La gendarmera organiza su tiempo social alrededor de tres coacciones o su-
misiones: el lugar (el cuartel, habitacin por necesidad absolutas de servicio);
el tiempo (imprevisibilidad de la cantidad de trabajo y de servicio, imprevisi-
bilidad del tiempo libre), la mirada (extrema normatividad con relacin a los
otros en el seno de comunidades favorecida por las presiones de tiempo y de
espacio). Estas tres formas de coacciones tuvieron consecuencias mayores en
el espacio privado del que podan disponer los gendarmes. Reducido a su ms
simple expresin, el gendarme era de manera casi constante un gendarme
tanto en sus relaciones al exterior o al interior como en el aspecto visible de la
higiene corporal y del aspecto o de la palabra empeada.
Puede considerarse que estas tres presiones estructurales de la institu-
cin gendrmica se debilitan o se modulan, se aminoran: en efecto, la coac-
cin del espacio merm a causa de las estrategias inmobiliarias y familiares
puestas al servicio de los gendarmes (el celibato geogrfico). La habitacin
no es ms un privilegio de fin de carrera. Otra incidencia es que uno se en-
cuentra mucho menos bajo la mirada de los otros a partir de que el sistema
no separa ms la vida pblica de la privada. La segunda mejora es la de la
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Se nos perdonar la eleccin esttica y
potica de la frmula.
coaccin de tiempo debido a la posibilidad de tener horarios libres que pro-
ceden igualmente de la racionalizacin de la organizacin (Centro operacio-
nal de gendarmera). La ltima mejora es que la autoridad de las mujeres
gendarmes sobre el personal de gendarmera que provena de la concepcin
comunitaria de la organizacin y de la coaccin de tiempo y de espacio se
debilit considerablemente. Las mujeres de los gendarmes no se encuentran
ms en un registro de dependencia de la gendarmera, como terceristas
benvolos de la gendarmera. Esto opera una diversificacin de los modos de
vida y una ruptura en la uniformidad de la absorcin de la vida privada por
parte de la vida pblica.
Hoy son muy fuertes los pedidos, manifestados o no, alrededor de la pre-
visibilidad del tiempo que uno debe consagrar a s mismo. La exigencia tie-
ne en cuenta el tiempo libre, es decir el tiempo previsible (y no una lgica de
funcionario que toma por punto de referencia las 35 horas semanales); pe-
dido dirigido a la organizacin, no la institucin, o sea a la competencia je-
rrquica (particularmente de los suboficiales en situacin de autoridad que
se encuentran en la primera lnea de la organizacin del trabajo) que no
pueden estar ms en situacin de mando. Aqu tambin, la institucin se de-
bilita en beneficio de la organizacin.
Precisemos que existe una tensin en la definicin que se hace el gendar-
me de su vida pblica. Esta se encuentra en el cruce entre una incertidum-
bre de su rol ante el ciudadano, representando la funcin pblica y por en-
de al Estado, y el individuo inserto en un colectivo de trabajo.
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H. EFECTOS DEL SISTEMA: REPRESENTACIN SINTTICA DE LAS DIFERENTES
VARIABLES QUE INTERVIENEN EN LA CONSTITUCIN DE LGICAS DE ACCIN
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De la institucin a la organizacin Claude Giraud

Determinar y hacer una lista jerrquica de las contribuciones y retri-

Determinar las representaciones de los gendarmes en cuanto a su posi-

Determinar los sectores de actividad u oficios a los cuales los gendar-

Sargento de caballera jefe: 4 (6 %)

Estado - Mayor Legin: 7 (10 %)

Estado - Mayor Unidad: 1 (1,5 %)

Estado - Mayor Compaa: 9 (12,5 %)

Brigadas territoriales: 40 (56 %)

Brigada de prevencin juvenil: 1 (1,5 %)

Unidad de investigacin: 6 (8,5 %)

1 Ayudante-jefe comandante de brigada.

2 Ayudantes, 1 adjunto, 1 subalterno.

20 Gendarmes, de los cuales 4 son oficiales de la polica judicial.

1 Gendarme adjunto voluntario.

Gendarme adjunto voluntario: 1

La racionalizacin de las trayectorias sociales (experiencias diferen-

La reubicacin de las brigadas

La redefinicin de los estados mayores

El cambio de estatus de la mujer del gendarme en el seno de las briga-

La posibilidad de expresar oralmente los puntos de vista ante la jerar-

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