FACULTAD DE ECONOMA Y NEGOCIOS

2014
Gestin del Cambio
Resistencia al cambio en las organizaciones
chilenas producto de una fusin
Diego Artigas, Pamela Carvajal, Felipe Garay, Paula Sciaraffia y
Benjamn Sommers.
U N I V E R S I D A D D E C H I L E

2
ndice
Portada
ndice 2
Introduccin 3
Relevancia Social
Pregunta de Investigacin
Objetivos
Marco Terico 4
Resistencia al cambio
Fusiones
Anlisis de fenmenos sociales
9
Problemtica de investigacin 12
Cmo se manifiesta la resistencia al cambio por una fusin en las
organizaciones chilenas?
Fusin Banco Santader-Santiago
Fusin LAN TAM
Discusin Integrativa 18
Conclusin 22
Bibliografa 23




3
ntroduccio n
Hoy en da, la gestin del cambio organizacional se posiciona como uno de los desafos
ms importantes a resolver para la Gestin de Personas de una corporacin. Todas las
organizaciones estn expuestas a cambios y modificaciones que ocurren en el entorno en el cual
se desenvuelven, por lo que es vital que la alta directiva de la corporacin busque las prcticas
ms eficientes para adaptarse a las alteraciones que ocurren en este entorno. Sin embargo, las
organizaciones estn compuestas por individuos, y las prcticas de la gestin del cambio tienen
relacin con las personas que pertenecen a una corporacin, por lo que puede que sea necesario
reformar la cultura o la estructura organizacional, para as modificar las habilidades o conductas de
los individuos que se requieren para el normal funcionamiento del negocio de la empresa, dado los
cambios ocurridos en el entorno.
Esta investigacin se enfocar particularmente en la resistencia al cambio, producto de una
fusin entre empresas, y las consecuencias para los individuos que pertenecen a stas, teniendo
relevancia social, ya que las empresas son parte importante del desarrollo de un pas y las
personas que las componen son los pilares de su funcionamiento, siendo la fusin de empresas un
proceso de crecimiento que influye en la sociedad. Los fenmenos sociales a tratar sern el
estrs laboral dado la resistencia al cambio y los despidos masivos generados por las fusiones
empresariales en Chile.
Entonces, Cmo se manifiesta la resistencia al cambio en las organizaciones chilenas,
originadas producto de una fusin? El objetivo general de sta investigacin es identificar la forma
en que se debe gestionar la resistencia al cambio en las fusiones de empresas en Chile, teniendo
como objetivos especficos describir las caractersticas propias de un agente resistente a un
cambio, y de uno propicio al cambio organizacional, analizar los modelos ms usados en la gestin
del cambio organizacional y comparar la resistencia al cambio en fusiones de empresas dadas en
el pas.
El problema de investigacin se abordar a partir del anlisis de dos casos que ocurrieron
en la industria chilena, uno favorable que corresponde a la fusin entre el Banco Santander y
Banco Santiago, y otro desfavorable que corresponde a la fusin reciente entre LAN y TAM
Airlines. Se examinarn ambos casos por separado, para luego compararlos y distinguir qu
procesos de la gestin del cambio organizacional se llevaron a cabo por cada empresa.
De esta forma, el anlisis de esta investigacin ser productiva para la formacin de
ingenieros comerciales, futuros profesionales que el da de maana tendrn que tomar decisiones
que tengan un impacto significativo en la sociedad, por lo que reconocer los problemas que cada
organizacin vive en un proceso de reforma estructural es de vital importancia, encontrando las
soluciones ms eficientes que aumenten el bienestar de la organizacin y de cada individuo que
forma parte de ella.
Cada persona que pertenece a una empresa es un factor importante para el normal
funcionamiento del negocio, ya que este individuo tiene ciertas habilidades y conocimientos que
son nicos, y sumados a los de otros individuos de la organizacin, se produce una sinergia en
toda la empresa, lo que otorga una ventaja competitiva frente a otras organizaciones. Lo que hace
relevante estudiar la forma de gestionar el cambio en las organizaciones que quieren sobrevivir de
manera adaptada al constante cambio.

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Marco Teo rico
El origen de la gestin del cambio organizacional comienza en los aos noventa, donde se
puede encontrar evidencia en la literatura que hace alusin al concepto como un esfuerzo
planificado de toda la organizacin y administrado desde la alta gerencia para aumentar la
efectividad y el bienestar de la organizacin por medio de intervenciones planificadas en los
procesos de la entidad, las cuales aplican los conocimientos de las ciencias del comportamiento
(Beckhard, 1997).

Como se puede inferir, el concepto de cambio organizacional ser relevante para el
propsito de este trabajo, cuya definiciones ms comunes son: Capacidad de adaptacin de las
organizaciones a las diferentes transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo,
mediante el aprendizaje. Otra definicin es: el conjunto de variaciones de orden estructural que
sufren las organizaciones y que se traducen en un nuevo comportamiento organizacional
(Chirinos, 2010).

Los cambios deben ser enfrentados en las organizaciones con la gestin de cambio
organizacional que se define como: El marco para gestionar los efectos de los nuevos procesos
de negocios, cambios en una estructura organizacional o cambios culturales dentro de la empresa.
La gestin del cambio organizacional lleva adelante el lado de la gestin del cambio que tiene que
ver con las personas. Un enfoque sistemtico a la gestin del cambio organizacional es beneficioso
cuando el cambio requiere que las personas de una organizacin aprendan nuevos
comportamientos y habilidades. Asentando formalmente las expectativas, las herramientas para
mejorar la comunicacin y buscando
proactivamente formas de reducir los
malos entendidos, los colaboradores
tienden ms a aceptar una iniciativa de
cambio y permanecer comprometidos al
cambio a pesar de cualquier
disconformidad asociada al mismo.
(Hussey, 1995).

Para Argyris la aplicacin de un
modelo de cambio organizacional en
forma simultnea puede variar segn lo
que amerite la organizacin y la situacin
que impere para el momento, sin
embargo l deja claro que las fases del
desarrollo organizacional son (Peroso &
Gonzales, 2008): Diagnostico,
Eliminacin de barreras, planeacin,
implementacin y evaluacin.
El modelo ms utilizado es el Cambio de Kart Lewin.

Para Lewin (Peroso & Gonzales, 2008) el comportamiento es producto de dos fuerzas las
que ayudan a que se efecte el cambio denominadas fuerzas impulsoras y las que lo resisten
llamadas fuerzas restrictivas que desean que las situaciones no cambien y se mantengan como
est.

Cuando ambas fuerzas estn en equilibrio los niveles actuales de comportamiento se
mantienen, para modificar ese estado se puede incrementar las fuerzas que propician el cambio o
disminuir las fuerzas que lo impiden o combinar ambas tcticas.
El autor propone un plan de tres pasos para llevar con xito el cambio planeado:
Esquema 1

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1) Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin
en el status quo. A lo que Schein incorpor mecanismos psicolgicos como crear la
motivacin y una disposicin favorable a travs de falta de confirmacin, creacin de culpa
o ansiedad.
2) Cambio o Movimiento: Consiste en desplazarse hacia un nuevo estado dentro de la
organizacin con respeto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa
desarrollar nuevos valores, hbitos o conductas. Schein agrega, cambio mediante la
restructuracin cognoscitiva: ayuda para ver las cosas, sentir las cosas y reaccionar a las
cosas basndose en un nuevo punto de vista.
3) Recongelamiento: En este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de
equilibrio, en el cual frecuentemente necesita apoyo de mecanismo como la cultura, las
normas, polticas y la estructura organizacional. Schein complementa con integrar el nuevo
punto de vista a la personalidad total y las relaciones significativas.

En este contexto, cabe mencionar dos importantes conceptos que son parte de toda organizacin:

La cultura organizacional que es el conjunto de creencias y significados que han sido
naturalizados por los miembros de una organizacin, expresa los valores compartidos por los
miembros de la organizacin (Alvarez, 2006).
Y el Clima Organizacional, donde todos los cambios en la cultura de la organizacin, se reflejan en
forma directa en el clima organizacional, el cual tiene implicaciones directas y significativas no solo
en la satisfaccin de los empleados, sino en la productividad, en la calidad, en la eficiencia, en el
xito y la supervivencia de la empresa. (Gmez Prez & Arango Valderrama, 2004)
La importancia del clima organizacional radica en que las personas toman decisiones y reaccionan
frente a la realidad de la organizacin, no por sta misma, sino por el modo como la perciben y se
la representan. (Gmez Prez & Arango Valderrama, 2004)
Resistencia al cambio organizacional

Como se puede inferir de lo antes mencionado, todo proceso de cambio tiene una
oposicin sistmica natural, como una contraparte que frena el proceso y ayuda a equilibrarlo. Sin
embargo, resulta difcil ser realmente objetivos cuando se trata de analizar a las personas como
individuos, ms cuando esta oposicin, viene de sus propias formas de pensar y ver las cosas. Por
esta razn, es importante analizar la resistencia al cambio organizacional, como parte inherente del
mismo.

Dentro de las fuentes de resistencia al cambio, encontramos los factores individuales que
son la percepcin de lo que ocurre, el deseo de estar de acuerdo con otros, los niveles de cambios
que desborda, las personalidades incompatibles con lo esperado, la falta de destrezas y
conocimientos para hacer lo esperado y la amenaza de los valores y las creencias; luego los
factores grupales que son la vulneracin de las normas del grupo, los conflictos que amenazan la
continuidad del grupo, el temor al rechazo por otros grupos y la falta de sensibilidad y comprensin
de lo que se necesita; por ltimo los factores organizativos que seran la falta de apoyo al cambio
de la alta direccin, la amenaza a los esquemas de poder e influencia establecidos, el no apoyo al
cambio por parte de la estructura general, un clima negativo y cerrado al cambio, la
incompatibilidad tecnolgica y un etnocentrismo de superioridad (Escobar, 2004).

Existen dos tipos de resistencia: La Abierta y la Encubierta. En el primer caso, se
manifiesta con medios que dejen claro el mensaje de oposicin que se quiere entregar. En el caso
de la encubierta, es una resistencia silenciosa, se pone de manifiesto cuando el proyecto de
cambio ya no tiene posibilidades de xito. (Prado, 2014) La resistencia al cambio por parte de los
empleados puede ser de tres tipos: lgico, psicolgico o sociolgico: El primero est basado en la

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racionalidad, El segundo se basa en emociones, sentimientos y actitudes, temiendo a lo
desconocido, desconfiando de los dems y sintindose inseguro. El tercer tipo est basado en los
valores e intereses del grupo (Werther, 1982)

Si las personas tienen suficiente informacin sobre el cambio, pueden ofrecer cierta
resistencia simplemente porque perciben que no pueden cambiar. Esta sensacin provoca cierta
inmovilidad que es percibida como resistencia a cambiar.

En algunos casos, el cambio puede despertar sentimientos positivos o negativos en las
personas. Para gestionar este proceso es
necesario tener en cuenta el transcurso necesario
de las personas para aceptar y adaptarse a los
cambios. Los individuos requieren la capacidad
de hacerlo. Esto significa que deben poseer las
capacidades que sern necesarias y, adems,
deben saber cmo usarlas. La voluntad es la
motivacin para aplicar esas capacidades a una
situacin en particular (Prado, 2014).

Los modelos ms utilizados son los
siguientes: Si es positivo (Prado, 2014):
El optimismo desinformado, donde las
personas basan en informacin insuficiente su
idea. Luego el pesimismo informado, cuando se
generan las dudas con respecto al cambio.
Entonces, est la primera salida, que implicara revertir la situacin, pero si esto no sucede, se
pasa a la fase siguiente, al realismo optimista, donde comienza la adaptacin y la incertidumbre se
va disipando mediante la superacin de obstculos, pasando as a la ltima fase, el optimismo
informado, donde existe la confianza en el cambio.

Cuando genera procesos negativos en las personas. Segn el modelo de Kubler-Ross.
(Prado, 2014).
Fase de Negacin
Etapa I: Estabilidad o Presentimiento. Esta fase es el estado precedente a la percepcin del
cambio.
Etapa II. Inmovilizacin o
Shock. Es una reaccin inicial
que puede variar, desde una
confusin temporal hasta la
completa desorientacin.
Etapa III: Negacin o
Resistencia. Esta etapa se
caracteriza por la incapacidad
de asimilar nueva informacin
en el actual marco de
referencia.
Etapa IV: Enojo o Aceptacin
Racional. Las caractersticas
son la frustracin y el dolor.
Fase de Aceptacin
Etapa V: Negociacin o
Aceptacin Emocional. Este
momento del proceso marca el punto a partir del cual la persona toma conciencia que no puede
seguir evitando el enfrentamiento con la realidad.
Etapa VI: Depresin o Apertura. La depresin es la respuesta natural a un cambio percibido como
negativo. En las organizaciones se manifiesta con sntomas tales como la resignacin frente al
Esquema 2
Esquema 3

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fracaso, el sentirse vctima de la situacin. Aunque no es una situacin placentera, puede
representar un paso adelante en el proceso de aceptacin.
Etapa VII: Prueba o Integracin. El hecho de recuperar un cierto sentido de control, ayuda a las
personas a liberarse de los sentimientos de victimizacin y depresin. Esta situacin posibilita la
exploracin de nuevos caminos que incluyen las limitaciones.
Etapa VIII: Aceptacin. Las personas responden al cambio en forma realista, no significa que la
nueva situacin resulte agradable. Ayudar a las personas a atravesar estas etapas insume mucho
tiempo y energa. De todos modos, el precio resultante de que un empleado valioso no pueda
asimilar un cambio, puede ser mucho ms alto.
Estos modelos pueden ser utilizados en distintos procesos de cambio. Contrastando ambos
modelos, el de ciclo negativo debiese ser el que ms recursos de gestin del cambio conlleve,
pues es ms perdurable en el tiempo, las etapas son largas, y las fases son marcadas y con
mayores consecuencias que las del ciclo positivo. Pues en este ltimo, se parte desde la iniciativa
o compromiso, algo que es parte clave del xito de superar la resistencia al cambio.

Fusiones

El modelo que analizaremos a continuacin consiste en la fusin empresarial que es la
unin de dos o ms sociedades preexistentes, en la que una puede subordinar a la otra o pueden
tener el mismo grado de participacin bajo una nueva sociedad (Escobar, 2004). Cuando dos
empresas se fusionan, inician un proceso de transformacin, que debe desarrollarse a travs de la
gestin del cambio (Mascareas, 2005); esta transformacin debe ser planificada, ya que traslada
a una organizacin desde un pasado conocido a un futuro incierto (Werther, 1982).

Existen 3 formas de fusionarse: las fusiones horizontales, donde se unen dos empresas
que fabrican y venden productos similares a los mismos clientes; las fusiones verticales que
combina empresas que operan en industrias distintas pero relacionadas; y existe la fusin por
conglomerados, que es la unin de dos empresas cuyas industrias no corresponden al mismo
mbito. (Ferrel, 2004)

En la fusin de empresas se genera una resistencia al cambio debido a la condicin natural
del individuo y las organizaciones, provocando un cambio en la conducta de los empleados,
quienes manifiestan emociones y sentimientos de miedo, incertidumbre, inseguridad, ansiedad,
tristeza y expectativas por el hecho de tener que abandonar costumbres, creencias y rutinas
anteriores para entablar nuevos vnculos (Garca & Merchn, 2012), ya que generalmente implican
prdidas de puestos de trabajo, reestructuracin de responsabilidades, truncamiento de carreras o
prdida de cuotas de poder, teniendo la necesidad de adquirir nuevas capacidades y desarrollarse
en un nuevo entorno (Hurtado & Pea, 2012).

Los principales problemas humanos en una fusin se deben a la necesidad de traspasar la
lealtad y reformar vnculos con otras personas, adaptndose a otros mtodos y objetivos, siendo la
causa principal de la resistencia las diferencias de carcter y mentalidad de las empresas, que se
traduce en diferencias de pensamiento, conducta y accin de los empleados (Krekel, 1970).

El ajuste organizacional debe ser comprendido ms ampliamente como una variable que
estimula la generacin de un clima de cooperacin, lo cual reduce la resistencia al cambio en las
funciones (Leiva, 2004). Para esto, las empresas deben planear oportunamente un programa de
adaptacin al cambio, logrando que sus empleados se comprometan, creando y facilitando un
ambiente adecuado para llegar a la obtencin de las nuevas metas y evitar una disminucin en la
eficiencia y productividad. Dentro de esto, se les debe informar a los empleados sobre los procesos
de cambio y las razones de estos, redefiniendo las divisiones, puestos y roles que se asumirn
(Garca & Merchn, 2012). Mejorar las comunicaciones y capacitar a los empleados son
herramientas tiles para aminorar un posible trastorno de stos (Hurtado & Pea, 2012).


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Un proceso de cambio cultural comprende obligatoriamente que todos sientan el cambio
como algo necesario, que haya una visin comn de cmo se vern afectados, la sensacin de ser
dueos del plan de mejoramiento, por lo que es necesario poner en prctica un sistema de
medicin y retroalimentacin, generando un ambiente de asuncin de riesgos, dando lugar al
liderazgo y la retribucin a los comportamientos deseados (Harrington, 1997). La participacin es
importante ya que tiende a reducir la oposicin al cambio (Werther, 1982), sin embargo, la
resistencia puede ser beneficiosa ya que puede animar a la administracin a reexaminar los
cambios y asegurarse que estos son los adecuados (Hurtado & Pea, 2012).

Para enfrentar la resistencia al cambio y superarla planteando alternativas: la primera
consiste en inducir el cambio, haciendo que el individuo reconozca la necesidad de comportarse de
una forma distinta, se propone una experiencia educativa del empleado formula sus conclusiones a
partir de la informacin otorgada. La segunda alternativa es el enfrentamiento, imponiendo
mediante la autoridad el cambio, siendo ms rpido pero ms agresivo (Hunt, 1993).

En las empresas objeto de procesos de fusin se prev que pierdan aproximadamente dos
tercios de sus ejecutivos dentro de los 5 aos posteriores a la adquisicin, lo cual supone el doble
de la tasa normal. Por otro lado, los abandonos son ms numerosos cuando la empresa adquirente
es una multinacional extranjera (Krug y Hegarty, 1997). La literatura ha tratado encontrar una
explicacin a estas altas tasas de abandono principalmente en funcin de los resultados de la
fusin, o bien de las caractersticas propias de la empresa, industria o de la alta direccin de las
mismas (Carballo, 2006).

Las fusiones tienen efectos en la sociedad y en el capital humano dentro de la empresa;
algunas pueden ser negativas, como: despidos masivos de empleados de una u otra empresa,
pues para las mismas funciones se requiere menos gente; prdida de calidad del producto, pues
pasa por un proceso de adaptacin y al haber menos competencia se pierde dinamismo;
Reduccin de los servicios disponibles, menos necesidad de las empresas de fidelizar clientes
porque la cantidad de competidores en el mercado es ms baja, por ende los servicios pueden
verse disminuidos. Por otra parte tambin existen consecuencias positivas socialmente como el
aumento de conocimiento dentro de la empresa, nuevos talentos y mejor optimizacin; una nueva
imagen de marca que adquiere connotacin positiva y mayores retos profesionales para los
integrantes de la organizacin, pues habr mayor competencia dentro de la misma empresa,
aportando al ciclo de mejorar el servicio o producto en el tiempo. (Trincado, 2011)

El xito de un proceso de cambio, se da cuando aparece el compromiso. Es decir, cuando
las personas deciden aceptar el cambio y adoptar nuevas actitudes, despus de haber pasado por
un proceso de aprendizaje en base a experimentacin y habiendo logrado una capacidad para
trabajar eficientemente en el nuevo entorno. El cambio es ahora la norma y se siente fortalecido
para hacer frente a la prxima iniciativa de cambio, generando as: Cultura de alto desempeo,
resultados organizacionales y enfoque en la mejora continua. (Barrantes, 2011).





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Ana lisis de Feno menos Sociales
Durante un proceso de fusin entre dos empresas, la gerencia de recursos humanos
asume un rol de vital importancia, ya que debe preocuparse de dos temas centrales que afectan a
los trabajadores de cada una de las organizaciones, los cuales tienen relacin con la incertidumbre
y la falta de informacin respecto al proceso de fusin, y dado lo anterior su estabilidad laboral en
su puesto de trabajo (Escobar, 2004).
Por lo general, la reaccin de los empleados cuando se enfrentan a un proceso de fusin
es negativa, ya que se cree que el cambio que estn experimentando los afectar de algn modo,
debido a la prdida de un status quo y ambiente laboral que ya estn acostumbrados.
El primer problema social, se enfoca en la incertidumbre y ambigedad generada por la
fusin entre las dos sociedades, ya que la informacin que reciben las personas que trabajan en
las empresas es muy baja, con respecto a las decisiones que tomaran el equipo directivo en
relacin al futuro de la organizacin, despus de llevado a cabo el proceso de fusin. Esta
incertidumbre pude generar a la larga, estrs laboral y por ende, menos productividad.
Para las compaas, durante los procesos de fusiones, es relevante no perder el capital
humano que poseen, ya que son las personas quienes tienen las capacidades, habilidades,
conocimiento y la comprensin (know-how) para gestionar el negocio de una empresa y conducir
al xito organizacional logrando superar los objetivos de cada compaa (Belmar, Caseres, &
Salas, 2002).
Debido a lo anterior, el equipo directivo, en especial los lderes de la organizacin, tienen la
obligacin y el deber de mantener sus canales de informacin abiertos y de tener una
comunicacin efectiva y honesta a su pblico objetivo, que son sus propios trabajadores,
entregando la mayor cantidad de informacin con respecto al proceso de funcin por la cual est
experimentando la empresa (detallando los beneficios de esta funcin), y tambin cual ser el
futuro de la compaa. De lo contrario, ante la falta de informacin, se produce incertidumbre
dentro de la organizacin, y muchas veces la falta de informacin es suplida por rumores y datos
que no son fidedignos o reales (Tecnolgico de Monterey, 2010).
Como ya mencionamos anteriormente, la reaccin de los empleados cuando se enfrentan
a un proceso de fusin es por lo general negativa. Segn el modelo de Kubler-Ross, podemos
distinguir las distintas fases del cambio por el cual experimenta a nivel individual una persona
frente a un proceso de cambio negativo. En las primeras fases el individuo experimenta distintos
sentimientos y emociones, las que predominan son el temor, la preocupacin, el estrs y la
irritacin, esto se debe en gran medida la falta de informacin, incertidumbre y ambigedad que se
genera en los procesos de fusin de empresas. Es por eso que mantener una comunicacin
efectiva por parte de los lderes de la organizacin es vital en estas etapas, ya que de esta forma
se puede otorgar tranquilidad y certidumbre a los trabajadores, como lo es asegurndoles que los
sueldos se pagaran y los beneficios del seguro de salud se mantendr. Adems, entregndoles la
informacin necesaria con respecto al cambio, detallndoles cules sern las consecuencias en
mbito de su puesto de trabajo y a nivel global de toda la organizacin (Tecnolgico de Monterey,
2010).

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Las siguientes fases se caracterizan en que el individuo experimenta el enfado, la
frustracin y la nostalgia frente a los cambios sufridos. Es aqu donde se produce las
consecuencias ms negativas de un proceso de fusin de empresas, donde las personas entran a
una etapa de depresin, altas tasas de ausentismo y rotacin laboral son los efectos ms comunes
que se dan como respuesta al cambio, como tambin la baja en la productividad laboral de los
trabajadores. Lo que lleva a que la persona renuncie a su puesto de trabajo o pierda la motivacin
para trabajar, lo que implica que en algn momento ser despedido por su bajo desempeo laboral
(Belmar, Caseres, & Salas, 2002).
Lo anterior nos lleva a nuestro siguiente problema que se presenta en los procesos de
fusiones de cambio, que es el riesgo al cual se exponen las personas debido a la posibilidad real
de perder el trabajo o quedar en una posicin laboral peor de la que estaban antes del proceso de
fusin. Esto adems produce niveles altos de estrs en los trabajadores, al tener incertidumbre con
respecto a su futuro laboral, ya que los procesos de fusin tambin conllevas nuevas prcticas
administrativas y tecnolgicas, las cuales el individuo puede no tener las competencias necesarias
para adecuarse a esta nueva situacin. La enorme dosis de tensin emocional y esfuerzo fsico
produce una baja en el desempeo de los trabajadores, lo que conlleva a la posibilidad a que sean
despedidos (Belmar, Caseres, & Salas, 2002).
Las ltimas fases del cambio se caracterizan por sentimientos de confianza y entusiasmo
por parte de sus trabajadores. El cambio ya es asimilado por las personas, los cuales se adecuan a
la nueva situacin que presenta la organizacin, esto ser as si el equipo directivo comunica de
forma efectiva a sus trabajadores cuales son los cambios producidos en cada una de las reas a la
cual pertenece, y tambin de sus deberes de su puesto de trabajo y las responsabilidades de
informacin en la estructura organizacional.
Una estrategia de recursos humanos que es comnmente aplicada, tiene relacin con la
alineacin y el ordenamiento en torno a una cultura organizacional comn, tomando los atributos
de cada una de las empresas. Para ello, se realizan distintas actividades y talleres de integracin
con todo el personal de la empresa, donde se trabaja en desarrollar los valores, visin y misin de
la organizacin, de esta forma tambin se tienen en cuenta las sugerencias y observaciones de los
trabajadores (Tecnolgico de Monterey, 2010).
Debido a estas dos situaciones en las que se enfrentan los individuos, existe una
resistencia latente frente al cambio (que viene dado por la fusin entre las empresas). Sin
embargo, esta resistencia est presente no solo durante los procesos de fusiones, sino tambin en
cualquier proceso que lleve a cabo la organizacin y que implique cambios a nivel estructural,
poltico, administrativo, tecnolgico, entre otros.
Como ya hemos mencionado, las personas durante los procesos de fusin de empresas,
son sometidas a altos niveles de estrs, debido a la incertidumbre y falta de informacin entregada
por parte de la empresa. Esto provoca una importante fuga de trabajadores en todos los niveles de
organizacin.
Esta incapacidad de retener al personal se debe principalmente a que muchos trabajadores
abandonan de forma voluntaria la organizacin con sentimientos de rabia o frustracin, debido al
temor a lo que pueda ocurrir en su rea de trabajo, ya que muchas veces ocurre luchas de poder
estrs los trabajadores de ambas empresas (Belmar, Caseres, & Salas, 2002). Tambin muchos
empleados deciden retirarse porque los vnculos que han construido con sus compaeros de

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trabajo se han perdido, debido a que muchos de ellos tambin han optado por retirarse de la
organizacin.
Frente a procesos de reestructuracin, como lo es una fusin de empresas, trae como
consecuencia necesaria la prescindencia o desvinculacin de una gran cantidad de trabajadores a
travs de retiros voluntarios y jubilaciones anticipadas. No obstante, lo anterior produce mayor
incertidumbre entre los trabajadores, al ver que la empresa despide a sus trabajadores sin que
estos sean evaluados previamente. Sin embargo, la empresa debe asegurarse de no sufrir una
prdida de sus talentos importantes para la organizacin.
Para lo anterior, una prctica de gerencia de recursos humanos muy utilizada, con respecto
a la preocupacin de la empresa por el futuro de sus trabajadores desvinculados, es el
outplacement. El cual se trata de contener y orientar al personal para facilitarles su insercin
laboral, y de esta forma que no se vea afectada su reputacin en el mercado laboral o en su vida
privada y familiar (Belmar, Caseres, & Salas, 2002).
Segn el modelo de reaccin positiva, el outplacement permitir que las personas que se
encuentran en la fase de Pesimismo informado, (Prado, 2014) en la cual saben que sern
despedidos, lo que produce ansiedad, perdida de bienestar psicolgica y un fuerte dao a la
autoestima, transiten a la fase de Optimismo informado, en donde gracias a esta prctica,
mejoran su marketing personal en conjunto con la empresa, analizando las competencias y
conocimientos del individuo, para luego buscar nuevas ofertas de empleo que se adecuen a las
necesidades y preferencias del trabajador.
Analizando las repercusiones en la sociedad chilena de estos dos fenmenos sociales: el
estrs laboral y los despidos masivos. Se pueden usar ciertas cifras que caracterizan al mercado
laboral chileno, como la publicada en Grandes desafos para aumentar la productividad en Chile
donde se presentan antecedentes de que pese a que en el pas tenemos un carga de trabajo (en
horas al ao) similar a la de Estados Unidos, nuestra productividad, medida en el PIB por hora
trabajada, es un 66% inferior a la de los norteamericanos. Asimismo, la productividad de todos los
sectores econmicos de Chile slo es igual al 34% del promedio estadounidense (Krell, 2010).
Esto sumado a un esfuerzo de adaptacin al cambio es un potente factor de estrs a considerar
como sociedad.
Por otra parte, la economa chilena se encuentra actualmente en un nivel de pleno empleo,
con una tasa de desocupacin en torno al 5,7% para los niveles de diciembre. Una economa que
crece al 3% durante 2014, debiera ser capaz de crear alrededor de 110 mil nuevos puestos de
trabajo. Por ello se podra pensar que la economa chilena debera seguir en pleno empleo durante
2014. Las medidas del nuevo gobierno, especialmente en materia tributaria, podran alterar un
poco el cuadro descrito. Ello depender crticamente del impacto que tengan sobre la inversin las
medidas que se implementen en definitiva (Diario Financiero, 2014). Por ende, si bien es posible
que las fusiones generen grandes despidos masivos, depender de la economa si el impacto
social es alto o no, pues si hay otros puestos de trabajo a los que pueden optar, no ser tan
complejo, como cuando se est en recesin; por otra parte se debe analizar si los trabajos
disponibles son parecidos a lo que antes del despido se posea o no lo son, pues esto afecta la
calidad de vida de las personas.


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Co mo se manifiesta la resistencia al
cambio en las organizaciones chilenas,
originadas producto de una fusio n?

A continuacin se presentarn dos casos de organizaciones chilenas, que pasaron por
fuertes cambios organizacionales, analizando el proceso de gestin dentro de las fusiones a las
que se vieron enfrentadas.

Se eligi estas empresas por su fuerte importancia social para Chile y su desarrollo como
pas.

El primer caso que se presentar corresponde a la fusin del Banco Santander con el
Banco Santiago. Este proceso fue bastante renombrado en las noticias de la poca, porque fue
consecuencia de una modificacin legal que permiti a los bancos fusionarse, por otra parte existi
influencia extranjera para realizar esta operacin, por lo que se debati bastante sobre los trabajos
para chilenos, los posibles despidos dada la fusin y los cambios que estaban sufriendo en la
organizacin, en parte, mencionado en el fenmeno social. Resulta interesante analizar el proceso,
que llevo a la formacin de uno de los bancos ms exitosos de Chile hasta la fecha. La informacin
de esta fusin se encuentra en distintos papers utilizados hoy en da para estudio.

El segundo caso, fue uno de los ms renombrados e importantes para Chile en el ltimo
tiempo, se trata de la fusin LAN-TAM, que cre una de las aerolneas ms grandes de
Latinoamrica y abri las puertas a Chile para una mayor conectividad dentro y fuera del pas.
Ejemplo claro, es que LAN es una de las aerolneas con mayores variedad de vuelos y seguridad
del mercado (DPA, 2014), no solo chileno, sino tambin latinoamericano. Sin embargo, su xito no
ha sido el esperado, se han generado distintas polmicas, han anunciado huelgas sectorizadas en
la compaa y los nmeros financieros no son los esperados en las proyecciones. Sin embargo,
esta compaa est pasando por el proceso de cambio que est siendo gestionado, an es
temprano para dar un veredicto lapidario, sin embargo, es interesante analizar el proceso de
fusin, como han ido adaptando toda su cultura organizacional a trabajar con otra empresa tan
grande como la aerolnea brasilera, cambiando distintos puestos, manejando nuevas estratgicas,
despidiendo personas de ambas partes, entre otras cosas. Y lo ms importante, como han
mantenido para Chile su importancia social y han modificado la forma de viajar. La informacin de
esta fusin, est an en proceso, se cuenta con variadas fuentes noticiosas y adems con un
contacto que particip en la fusin, que se ofreci para dar una entrevista escrita sobre el tema.















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Anlisis proceso: Fusin Banco Santander y Banco Santiago, Chile.

Cada ao vemos suceder en el mundo muchas fusiones entre distintas empresas con el
propsito de mejorar la calidad de servicio, reducir los costos, etc. En algunos casos dichas
fusiones no salen como se esperaba por diversos factores, pero especficamente en esta parte del
informe, analizaremos una unin que trajo consigo un aumento de la rentabilidad (que la suma final
de ambas partes juntas es mayor que la suma de las partes por separado) y un gran ejemplo para
uniones futuras. Estamos hablando de la fusin entre el Banco Santander y el Banco Santiago en
el ao 1999.

Antecedentes de ambas empresas:

Banco Santander

El grupo Santander basa su identidad en cuatro grandes entidades, que han jugado un
papel de primer orden en la vida financiera y econmica espaola: Banco Santander, Banco
Central, Banco Hispano Americano y Banco Espaol de Crdito. Estos cuatro grandes bancos
fueron creciendo a lo largo del tiempo mediante la absorcin y adquisicin de otras muchas
entidades ms pequeas. Por lo tanto, el banco Santander posea ya una vasta experiencia en la
unin con otros bancos (Canales, 2005).

Banco Santiago

El Banco de Santiago por su parte se fusion por all en el 1977 con el Banco de
OHiggins. Dicha unin produjo el cambio de nombre a Banco Santiago.

Este Banco era considerado como una de las firmas ms admiradas del pas, lo que
responda a la posicin de liderazgo alcanzada en el sistema financiero nacional y al excelente
desempeo obtenido en los ltimos aos antes de la unin. Esto ltimo queda de manifiesto al
constatar que, en un ambiente econmico relativamente difcil, logr mantener un sostenido y
equilibrado crecimiento en sus distintas lneas de negocios, slidos ndices de calidad de cartera
desde el punto de vista del riesgo, niveles de eficiencia que se comparan favorablemente con los
mejores del sistema bancario y altos ndices de rentabilidad.

Se agrega a lo anterior una cultura institucional que siempre privilegi la discrecin y la
sobriedad en el manejo de sus asuntos, junto a altos estndares ticos en la conduccin de sus
negocios. Su vocacin de servicio a la comunidad y su fuerte compromiso social, con toda
seguridad, han sido factores muy importantes. El especial reconocimiento a la entrega de
informacin al exterior, honra la importancia que el banco siempre otorg a la transparencia en la
conduccin de sus asuntos, viendo en ella la forma ms efectiva de promover el ejercicio de la
disciplina de mercado. Fue precisamente esto lo que llev al banco a hacer un especial esfuerzo
por entregar al mercado, tanto a inversionistas como analistas, informacin completa, veraz y
oportuna durante el perodo previo a que se decidiera la fusin (Canales, 2005).

Anlisis de la fusin

En el ao 1999 se dio origen a la unin entre el banco Santander y el banco Santiago,
pasando a formar un nuevo banco de nombre Santander Santiago el cual representaba al 28% del
mercado de colocaciones. Sin dudas que el amplio conocimiento sobre fusiones previas por ambas
partes, hizo que esta unin fuese tan bien ejecutada y exitosa. Sin embargo, dicha unin trajo
consigo variadas especulaciones por parte de los clientes y empleados. Como principal causa de
resistencia al cambio se pensaba que con la unin se reduciran los puestos de trabajo y tambin
se corra el riesgo de que si por algn motivo, la fusin no funcionaba, los clientes podan llegar a
perder todo su dinero. A pesar de que ambos bancos utilizaron los modelos de fusin, donde se
pretendan disminuir la fuga de clientes otorgndoles informacin clara del proceso y
mostrndoles los beneficios posibles que con traera consigo, la prdida de clientes de ambos

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bancos fue inminente. Luego de un ao y medio de la fusin del Banco Santander con el Banco
Santiago, el banco perdi 4,6 puntos de colocacin, cayendo desde una cuota de 27,2%, un mes
antes que se concretara la fusin en agosto de 2002, a una de 22,6% en diciembre de 2003
(Cerda, 2005).

Las fusiones siempre tienen altos costos, en este caso se esperaba para los empleados,
que se diese una disminucin en los puestos de trabajo de aproximadamente 700. Dicho nmero
fue sobrepasado, llegando a ms de 1000 personas sin trabajo. Sin embargo, las condiciones del
pas estaban ptimas para encontrar empleos nuevos. Por otra parte fue un proceso avisado con
antelacin. Sin embargo, no queda claro, porque si todas las medidas de fusin estaban siendo
utilizadas, igualmente se tuvo que despedir tantas personas, que probablemente estaban ya
pasando por etapas positivas o negativas de aceptacin del cambio.

Pese a todo lo antes mencionado, el banco Santander Santiago, logr una exitosa unin y
es hoy en da uno de los bancos ms grandes de Chile (junto a los del grupo Luksic). Como
podemos apreciar, el motivo de una fusin trae consigo grandes desafos y varios aspectos a
considerar. La Gestin del Cambio es uno de los factores ms importantes cuando una empresa
est iniciando o pretende iniciar un periodo de adaptacin a corto o largo plazo, ya que ayuda a
evaluar estos riesgos y tambin a encontrar maneras adecuadas de sortearlos. A continuacin
veremos cules fueron los factores que analizaron ambos bancos para que dicha fusin fuese
exitosa (Canales, 2005).

Entre los factores de xito que tuvo esta unin, podemos encontrar los siguientes:

1. Claridad de los objetivos de la unin y capacidad de transmitirla;
2. Diseo del proceso de fusin, considerando la experiencia de procesos anteriores y los
diferentes componentes de un proceso de cambio.
3. Un equipo directivo y profesional de primer nivel;
4. Participacin e involucramiento de los principales actores relacionados: empleados del
Banco, el apoyo de los accionistas y la contribucin del Directorio.
5. Manejo de canales de comunicacin hacia los principales afectados: clientes, funcionarios
y accionistas.
6. Consideracin de las semejanzas y diferencias de las culturas de ambos bancos.
7. Diseo de un proceso de retiro, como estrategia para hacer atractiva la renuncia voluntaria
que apoyara la necesaria disminucin de puestos de trabajo.

En el siguiente prrafo, nosotros nos enfocaremos en los puntos 1, 4, 5 y 7 ya que son los que
puntos que ms dan que hablar sobre la Gestin del Cambio.

Especficamente, la participacin de las partes involucradas es uno de los ejes central para la
gestin del cambio, ya que se le presentan a la gestin variados enfoques provenientes de las
diversas partes. En este caso del banco Santander Santiago, logr integrar la visin de sus
empleados, quienes estaban bastante estresados con las posibilidades que existan de que
perdiesen el trabajo. Para ello, el banco involucr a los representantes de los trabajadores y se
generaron polticas especiales, como la descrita anteriormente respecto al apoyo a las personas
que se desvinculan de una u otra forma de la empresa. Se les proporcion a los trabajadores
ayuda y asesoramiento para la reinsercin al mercado laboral y otras actividades. Tambin se
abarca en este punto el apoyo a los inversionistas, quienes se podan ver ampliamente afectados
con la rentabilidad. Para esto, la empresa les proporcion informacin absolutamente verdica y
clara y tambin procuro representarles claramente cules eran los beneficios que traera consigo la
unin. Finalmente, la claridad de los objetivos de la unin es otro aspecto preponderante para la
gestin del cambio. En este caso, el objetivo principal de la unin fue el aumento de su rentabilidad
el cual se refleja en la frase que podemos hallar en las memorias 2004 del banco seguir
consolidando ese liderazgo y convertirse en un banco de referencia en Amrica Latina. (Canales,
2005),

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Nuestra opinin general en relacin a este caso, el banco Santander procedi de una manera
correcta al implementar los sistemas pertinentes en cuanto a gestin de personas refiere y no solo
esto, sino que tambin lograron integrar y hacer parte de la solucin a las partes (principalmente
empleados).
Anlisis Proceso: Fusin LAN-TAM

En Julio del 2012, las aerolneas LAN y TAM de Sudamrica concluyeron un acuerdo en el
que ambas empresas se fusionaran para crear la aerolnea ms grande de Sudamrica (LAN
TAM, 2014) .

Antecedentes de ambas empresas

LAN

LAN tena aproximadamente una afluencia de 15,4 millones de pasajeros al ao, distribuidos en 70
destinos. La flota de aviones era de 200 naves. Y por parte, el nmero de empleados previo a la
fusin era de 17.700 empleados. La cultura tena un enfoque hacia la satisfaccin del cliente. Y su
misin era consolidarse como la aerolnea de ms grande de Latinoamrica (Cruz, 2012).

TAM

TAM tena 30,4 millones de pasajeros al ao en 63 destinos. Su flota era de 155 aviones y su
nmero de empleados 26.300.
Su cultura organizacional consista principalmente en enfocarse a la comodidad y felicidad del
cliente durante los vuelos. Y dentro de visin estaba consolidarse como una de las aerolneas ms
grandes del mercado mundial de la aviacin. (Volando por TV, 2005)


Anlisis de la fusin

Ninguna de las compaas tena experiencia en fusiones. Se estima que posteriormente a
la fusin el nmero de pasajeros que tendra LAN TAM sera de 45,8 millones en 116 destinos,
con una flota de 355 aviones y alcanzando 44.000 empleados aproximadamente (Cruz, 2012)

El objetivo de esta fusin es poder lograr posicionarse de una manera ms competitiva
entre las aerolneas a nivel mundial, y as entregar un mejor servicio a sus clientes actuales y
nuevos. Con la fusin LAN y TAM alcanzaran un dominio poderoso en el negocio de aerolneas a
nivel de Latinoamrica, conectando Sudamrica con el mundo. Crecieron primero a Per, luego
Argentina, Colombia y lo que faltaba era Brasil.

Se puede inferir, que las culturas organizacionales tenan un solo supuesto bsico en
comn, que es el servicio al cliente, como misin principal de ambas empresas. Pero que la forma
de cumplir con ese supuesto, era diferente para ambas empresas

Los problemas a los que se enfrentaron ambas empresas, en el momento de implementar
los pasos para llevar a cabo la fusin, se debieron principalmente a la estructura organizacional
que tenan. Segn Pascale Vignau, Jefa de Planificacin y Desarrollo Tanto LAN como TAM
tenan diferentes maneras de organizarse, la manera en que realizaban los procesos, y el idioma
tambin fue un problema para poder comunicarse entre ambas empresas.
Adems, LAN buscaba poder acceder a la informacin de TAM (bases de datos, historia, etc.), de
esta manera podra traspasar las formas en que trabajaban y sus experiencias a la comunidad de
TAM y de la misma forma rescatar lo que TAM tena mejor desarrollado. Si bien esta es una idea
bastante lgica, las personas pertenecientes a TAM, en un comienzo se sintieron invadidas, esto

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principalmente como una resistencia al cambio y una mala ejecucin de los planes de gestin de
cambio, que no logr desde un principio compromiso de ambas partes, sino solo les dio incentivos
que generaron desconfianza y sentimientos de ser sobrepasados
Como parte del proceso de fusin, muchos de los empleados de LAN viajaron a Brasil
para poder hacer un intercambio de cultura y traspasar la propia hacia los de TAM, pero segn
Pascale Vignau Los viajes complicaron las cosas debido a las diferencias que haba entre las dos
organizaciones, dejando a las personas de LAN incomprendidas y los de TAM sintindose
estresados por las metodologas de trabajo aplicadas por LAN. Esto puede deberse a que no se
logr superar las resistencias a la fusin. Se podra decir que en el modelo de Lewin, estaban aun
en una etapa de congelamiento, donde se estn buscando razones para generar el movimiento.
Por otra parte segn el modelo de aceptacin, podramos inferir que este cambio fue tomado de
forma negativa y que muchos entraron visiblemente en la etapa shock o inmovilizacin, donde las
personas estn frustradas por los cambios y no son capaces de asimilar lo nuevo que se avecina.

As, ambas empresas fueron empleando una variedad de herramientas para llevar a cabo
la fusin que se estaba realizando, y stos mtodos que utilizaron provocaron una resistencia
psicolgica en los empleados frente al cambio. De la misma forma en que se defini anteriormente
en el marco terico, la resistencia se basa en emociones, sentimientos y actitudes, temiendo a lo
desconocido, desconfiando de los dems y sintindose inseguro. As mismo, los empleados en la
medida que se fueron llevando a cabo los procesos necesarios para la fusin fueron teniendo sus
inconvenientes respectivos con el caso, para algunos la fusin pudo resultar fructfera, pero para
otros el costo de la fusin fue su puesto de trabajo.

Para poder llevar a cabo los procesos se requiri de capacitaciones para los empleados de
ambas empresas, en el caso de LAN fue el desarrollo de una nueva lengua, el portugus, haciendo
cursos para preparar a los miembros del equipo que trabajara con TAM. Tambin a los gerentes
de LAN los capacitaron con unas clases de orientacin para tratar fusiones en empresas con
cambios culturales tan grandes.
Aqu se evidencia que muchos de los empleados, y particularmente los con cargos ms
importantes se encuentran la etapa V dentro de las fases del cambio con experiencia negativa
mostrada en el marco terico, dnde ya comienzan a aceptar la nueva realidad a la que se
enfrentan y comienzan a dejar de lado la resistencia que se tena anteriormente. Con todo lo vivido
ya presente, ahora a lo que se pretende llegar por parte de estos trabajadores es unirse como
organizacin y alcanzar llegar a una mejora, dejando de lado lo que convena individualmente y
concentrndose en lo que conviene como organizacin.

En trminos generales, la fusin no entreg los resultados que se esperaban. Si bien hoy
en da la fusin ya est hecha y funcionando, muchas personas se vieron fuertemente perjudicadas
(con despidos y cambios de puesto de trabajo por ejemplo), y en trminos comerciales las cifras
fueron peores a lo que se estimaba.

Las empresas eran muy diferentes en trminos de cultura, los ritmos de trabajo en ambos
lugares era completamente distinto, eso produjo que el proceso se viera afectado en su desarrollo.
Las distancias entre Santiago (Chile) y San Pablo (Brasil) tambin fueron significantes para el
proceso, ya que dificultaba la facilidad para poder comunicarse y llevar a cabo los pasos que
precisaba la fusin.

Sin embargo, en los casos de fusiones generalmente ocurre esto. Es un proceso con
muchas dificultades y con un evidente costo humano; a medida que se va implementando el
cambio que se pretende alcanzar surgen inconvenientes que exigen respuestas por parte de las
empresas, y es comn que los afectados sean los empleados con una posicin ms baja en la
escala jerrquica.

Se puede apreciar como dijimos anteriormente que las etapas de resistencia que viven las
personas frente a cambios percibidos negativamente son por alguna razn. En el caso de la fusin
de LAN con TAM ocurri esto, sensaciones como incertidumbre, miedo, rabia, entre otras son parte

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del proceso por el que pasan las personas, y mientras las personas se mantienen en las etapas
donde la resistencia est presente es muy difcil poder mantenerse en la organizacin. Muchas
veces no depende de los trabajadores, pero en caso que s dependiera de ellos, la capacidad de
adaptarse es la clave, ya que de no hacerlo los resultados pueden ser catastrficos en trminos
laborales.

Nuestra apreciacin personal, es que a LAN TAM le hace falta tiempo para desarrollar su
integracin. Ambas son empresas grandes, con largas trayectorias personales, por lo que es
orgnico pasar por periodos de desajuste, antes de tener una mejora. Adems han actuado de
manera correcta en cuanto a la gestin del cambio, por ende tienen una buena oportunidad de
sinergia futura.

Entonces, en estos dos casos, podemos encontrar algunos puntos relevantes que sirvieron
a clarificar como algunas empresas chilenas han enfrentado los cambios organizacionales en las
fusiones.

Estos dos casos tiene similitudes, ambos fueron fusiones de empresas chilenas, con
empresas extranjeras. Pero tienen diferencias importantes, primero de mercado. El mercado
Bancario tiende a ser ms riesgoso que el mercado areo. Por otra parte, ambas empresas
pasaron por un periodo de ajuste importante. Se nota que la experiencia en estos casos ayud
mucho a Banco Santander y que LAN est actuando correctamente, pero sin tantos resultados
como se esperaban, pues falta ms compromiso por parte de los interesados.

Por otra parte, Banco Santander, fue totalmente transparente con la informacin que
revelaron, tanto a la empresa como a sus clientes. LAN por otra parte, solo prepar a algunas
partes de su organizacin para el cambio, dejando al resto como espectadores y no como soporte
de la gestin de adaptacin.

Es importante destacar la gestin del cambio, que tuvo planes originales, se mantuvo en
una sola lnea, abri canales de comunicacin e intent llevar a cabo la adaptacin de manera
continua.

Lo relevante de estas fusiones, es que pese a los despidos masivos, han sido para Chile
como sociedad un progreso, pues ahora son compaas ms grandes y seguras, que dan
estabilidad en el servicio al pas, como parte de las razones que hicieron que se fusionaran en un
principio.


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Discusio n ntegrativa
Es importante destacar la forma en que la resistencia al cambio debe ser gestionada por
las organizaciones, para as adaptarse de manera eficiente antes las fusiones, que
econmicamente son adecuadas, pero que a nivel de los empleados de todas las ramas
jerrquicas, resultan un desafo complejo.

La idea principal de la experiencia de aprendizaje, fue que la incertidumbre es parte del
proceso de cambio. Nadie puede estar seguro de que si cumple los pasos llegar a un final
esperado, sin embargo, si se puede asegurar que si no lo hace, no llegar de ninguna manera.

La actividad que se dise fue que con los mismos grupos que han trabajado hasta ahora,
se deban fusionar, de manera aleatoria y cumplir con una misma actividad, que previamente
habrn cumplido como grupos establecidos. La idea es mostrar que reorganizar las cosas en una
fusin no es tarea fcil, pese a saber que debe ser gestionado, pese a entender que existir
resistencia, el proceso de adaptacin es lento y requiere una disponibilidad y compromiso de todo
los integrantes para llevarlo a cabo.

Luego de haber desarrollado la experiencia de aprendizaje pudimos observar una serie de
comportamientos entregados por los grupos. Si bien, hubo una fusin que pudo trabajar de manera
ms eficiente que las dems, todos los grupos se vieron sometidos a una condicin en que no se
sentan del mismo modo que lo hicieron al comienzo de la actividad.

En un principio, el disear los grupos fue sencillo, ya que estos estaban acostumbrados a
trabajar en conjunto desde hace un par de meses, pero en el momento que hubo que fusionarlos
los problemas comenzaron a hacerse presentes. Los efectos de una fusin sobre las personas
son: Incertidumbre y puede conllevar estrs. Uno de los fenmenos sociales de las fusiones es el
desempleo, el cambio de cargos, los cambio de equipos de trabajo, cambio de crculos de
relaciones personales. Esta era la idea base al generar una Mini fusin de grupos. Claramente a
menor escala, dado el tiempo limitado del horario de clases y las tareas que las organizaciones
realizan.

En un grupo la opcin de elegir al jefe fue de manera aleatoria entre ambos jefes
anteriores, lo que evidencia una incertidumbre por parte de la nueva organizacin creada a partir
de la fusin sobre qu es lo que ser mejor para el grupo. Esto se puede percibir como el modelo
positivo de Kubler-Ross, en la etapa de optimismo desinformado, la cual es que los integrantes
del grupo basan las expectativas de la fusin en base a sus propias ideas y las acciones que llevan
a cabo son intuitivas, es decir, toman decisiones sin saber exactamente qu es lo que ms le
conviene al grupo.

En otro grupo en cambio, todos los integrantes de ambas organizaciones decidieron quin
sera el nuevo jefe en un consenso, dejando el liderazgo del grupo en las manos de la persona que
la mayora de las personas encontraron ms conveniente, y el resultado fue un excelente trabajo
en equipo. La coordinacin que hubo dentro del desarrollo de la actividad, y la eficiencia con la que
trabajaron fue excelente, demostrando un optimismo informado. Se respetaban los turnos de habla,
exista confianza en quin realizaba la tarea y todos los de grupo tenan claridad en cuanto a la
tarea que tenan que cumplir como equipo fusionado. Los distintas formas de gestionar el cambio,
tienen efectos directos sobre la organizacin: primero habr un cambio estructural, la forma de
comunicarse, la forma de tomar las decisiones, la forma de coordinas los grupos de trabajo, son
parte del reflejo de este cambio. Tambin hay un cambio en las normas y cdigos, como se
percibi en la comunicacin de los equipos. En la actividad no se pudo llevar a cabo, por falta de
tiempo una clara diferenciacin de etapas de cambio, y menos visualizar un cambios en la cultura
organizacional, sin embargo, hubo cambios en la percepcin interna y externa de la organizacin;
pues desde afuera, se notaba una forma diferente de trabajo desde los grupos originales a los

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grupos fusionados. En los casos, de LAN TAM y Banco Santader-Santiago, si se apreci un
cambio en la cultura, en un principio fue un shock cultura, y luego de un largo tiempo, una
adaptacin que llev a la cultura que hoy se percibe de estas dos grandes empresas.

Finalmente, el ltimo grupo fusionado no tuvo una respuesta tan positiva como los grupos
anteriores. Si bien el jefe del grupo fusionado era mudo, entre todos los dems integrantes no
lograron llevar a cabo las tareas solicitadas de manera eficiente. Luego de haber comenzado la
actividad casi todos los miembros del equipo gritaban para que se realizara la tarea, pero uno de
ellos se senta intil dentro del grupo. As, al cabo algunos minutos ese integrante intil tomo las
riendas del equipo, evidenciando la Etapa VII del modelo de Kluber-Ross: Prueba o Integracin,
donde se deja de lado los sentimientos de victimizacin o depresin y se toma el control para
poder realizar la tarea. Ahora el equipo estaba viviendo la superacin de la resistencia negativa
que vivieron en un principio, y si bien no lograron destacar dentro de la actividad, lograron hacer de
la fusin algo positivo y demostrar lo que se buscaba dentro de esto. En la realidad social, este
grupo hubiese tenido serios problemas de adaptacin y podran haber llegado a la quiebra o la no
sobrevivencia de la organizacin, si la escala de tiempo hubiese sido realista; pues su proceso de
congelamiento, fue ms largo que en los otros grupos.

Esto podra haber tenidos Efectos sobre la sociedad: pues ante una falta de adaptacin,
se generan muchos despidos, ya sea masivos por parte de la empresa, o de gente que decide
marcharse, lo que provoca un cambio en el mercado laboral, como se mencion anteriormente
como parte del fenmeno social, esto afecta la calidad de vida de las personas, porque Chile se
encuentra en una economa en pleno empleo, pero eso no significa que las personas despedidas
encontrar trabajos en el mismo rubro o de igual salario, solo significa que hay posibilidades de
trabajo. Adems cuando las empresas pasan por fusiones y procesos de desadaptacin, se
generan cambios en la percepcin de la empresa, interna y externamente. La calidad del servicio y
produccin es cuestionada y tiende a bajar debido a los problemas que enfrenta la organizacin.
Por otro lado, tambin puede verse como algo positivo, como se dio en el caso de la fusin
Santander Santiago, que las personas y la organizacin estaba con la idea de crecer y tener
mejores servicio.

En nuestra opinin personal, nuestra actividad tuvo un solo gran problema, el manejo del
tiempo y las instrucciones. Pues si bien se dieron todas las etapas de inseguridad del proceso y se
gener una buena discusin. No quedaron las fases del modelo de Kluber-Ross en las
percepciones individuales de los integrantes del curso. Porque estas etapas, primero requieren
tiempo, segundo, la gestin es externa, primero la persona debe manejar una cantidad de
emociones y sentimientos que lo lleven a esas etapas, previo a ser gestionado. Y adems cada
proceso es individual. Si bien, existe un efecto de grupo, analizado tambin en los casos de
fusiones antes mencionados, no podemos investigar en cada persona de la organizacin una vez
ya pasado el proceso. Por lo tanto sera importante crear instrumentos que ayuden a la medicin
de los procesos de las personas en la organizacin, para poder trabajarlos de manera ms acaba.

Para finalizar la actividad, se analiz las reacciones de los distintos grupos y gener un
enlace con los principales modelos, para que todo el grupo curso, llegar a concluir de la
experiencia la importancia de la gestin del cambio, en el futuro profesional. En esta parte se trat,
los principales componentes de la investigacin, resumiendo:

Gestin del cambio, (Capacidad de adaptacin de las organizaciones a las diferentes
transformaciones que sufra el medio ambiente interno o externo, mediante el aprendizaje segn
Chirinos), clima organizacional, resistencia al cambio (oposicin sistmica natural al cambio),
formas de enfrentar el cambio: positivo o negativo (modelos Kubler-Ross), fusiones (unin de dos o
ms sociedades preexistentes), tipos de fusiones (Vertical, horizontal, conglomerado), ajuste
organizacional (forma de adaptarse al cambio). xito del cambio (compromiso)

Analizando la investigacin anterior, se puede inferir que la gestin del cambio es un
proceso gradual, acabado y que influye en el clima laboral de manera positiva o negativa. Tambin

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es natural que exista una resistencia a los cambios, como la que expresa en los fenmenos
sociales explicados, sobre el estrs, como consecuencia grave de esta resistencia. Adems cabe
mencionar que en Chile, las jornadas laborales son altas, sin contar los tiempos de traslados y que
la productividad per cpita es baja, lo que no tiene una real explicacin hasta ahora, hay quienes
dicen que se debe a la cultura del pas, que no se trabaja todo el tiempo que se supone, o que
somos lentos en el trabajo. Otros dicen que la cantidad de horas, es el factor que disminuye la
productividad, pues el cerebro no puede estar tanto tiempo concentrado en las tareas de manera
eficiente.

Tambin se examinaron los dos principales modelos en los que se basa este trabajo, el de
Kluber-Ross, los tipos de resistencias, todas las personas pasan por alguno de los dos modelos,
pasando por todas las etapas pero siendo percibidas de distinta forma. Sentimientos positivos o
negativos son fundamentales a la hora de fusionarse, se aprecian en los casos y en la experiencia
se apreci en la forma de actuar de tomar el mando o de dejar que el resto haga lo que consideren
necesario sin opinar.

Se debe tener en consideracin que estos modelos se basan en etapas psicolgicas y no
en etapas organizacionales, no existe una mejor herramienta en estos momentos, para medir como
se van percibiendo los cambios en las organizaciones. Sin embargo, hay que destacar que estos
modelos funcionan en la prctica, pero que es necesario tener un especialista que logre reconocer
las fases y pueda actuar de manera adecuada. Desde el mbito de gestin del cambio, solo se
pueden usar tcnicas grupales, tal vez tener entrevistas personales con quien el lder crea que es
necesario. Pero, si no se posee la experiencia para reconocer la fase, la tarea de guiar el cambio
se hace compleja. Entre las tcnicas grupales, se encuentra la de abrir los canales de
comunicacin, no permitir que la resistencia sea encubierta, explicar los protocolos, procesos y
etapas de la implementacin de los cambios, la forma en que se harn las cosas y los porqu.
Ayudar a disminuir la ansiedad, convenciendo con objetivos y metas comunes a toda la
organizacin, para que puedan entrar en un lineamiento comn, obteniendo as, el grado de
compromiso que la organizacin requiere para el xito.

En las fusiones, se requiere de todo lo anteriormente estudiado, para generar la sinergia
necesaria para sobrevivir al cambio extremo que generan. Existe en el fondo, un ajuste
organizacional: los despedidos masivos que estas pueden generar, producen cambios en el
mercado laboral; por miedo a perder sus puestos pueden buscar trabajo en otras empresas;
reestructuracin puede llevar a cambios de puestos, produciendo inseguridad en las personas,
desconfianza en los nuevos supervisores y jefes. En el caso de LAN hubo un paro del personal
que est asociado por resistencia al cambio, debido a que si bien, ellos no se oponan al cambio en
si mismo, si lo hacan a las condiciones laborales y luchaban por cambios que les favorecieran y no
que los mantuvieran solamente en la organizacin. Por otra parte en el caso de Santander hubo
especulaciones de todo tipo.

Los problemas internos y especulaciones se reflejan afuera y hacen que los clientes
tambin tengan resistencias. En la experiencia las empresas tuvieron que ajustar su forma de
trabajar para poder organizarse, cediendo en algunas cosas, e imponindose en otras.

El tema de Cultura organizacional: En la experiencia se apreci que al ver como uno de la
otra empresa partcipe en la fusin trabaja, se asume que esa es la forma de trabajar de la otra
empresa. Pero en los casos de las fusiones esto no es tan simple, porque requiere el proceso de
perder la identidad de organizacin para adoptar una nueva. El choque cultural afecta a
empleados, este va ms all de la cultura organizacional, afecta a las personas y hacer que se
generen roces que deben ser gestionados, como se mencion anteriormente.

Respondiendo a la pregunta de investigacin, se harn algunos juicios de valor segn
cmo se manifiesta la resistencia al cambio en las organizaciones chilenas, producto de una
fusin.


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Es normal que las fusiones produzcan resistencias en las personas, provocando distintos
sentimientos. Las fusiones en empresas chilenas se dan en una forma un tanto brusca, dejando
desempleadas a muchas personas por lo que el ambiente de tensin e incertidumbre es inevitable.
La preparacin del personal ante los cambios pareciera no ser bien guiado, y, si bien hay canales
de informacin, parecieran ser limitados. Una empresa con mayor experiencia en fusiones, se
encuentra ms organizada para enfrentar el cambio y preparar a sus empleados para esto, pero
aun as no puede evitar la incertidumbre ni los despidos que este cambio conlleva.

Falta crear herramientas que permitan tener una mayor claridad y permita ms control
frente al cambio, que est sufriendo las personas en las fusiones, porque as podra ayudar a las
distintas adaptaciones, ms que solo ser una gua genrica. Adems hay pocas pruebas de los
mtodos para hacer una buena gestin en Chile, por lo que las limitaciones con un tema
interesante de investigar.

22
Conclusio n
En base al desarrollo y anlisis, tanto de los casos presentados y del marco terico,
podemos concluir que nuestra pregunta de investigacin ha sido respondida de manera
consistente. Hemos llegado a la resolucin de que la gestin del cambio organizacional es un
desafo muy importante para cada empresa, la cual considera un periodo de adaptacin de sus
miembros para asimilar los riegos de las amenazas y oportunidades que entrega el entorno. Esta
adaptacin no es un proceso simple, el cual se complica cuando existen fusiones entre empresas,
donde la incertidumbre tanto para la organizacin y sus miembros es alta.
El equipo directivo a cargo de gestionar los cambios estructurales que experimentar la
empresa, deben tener la capacidad de transmitir los objetivos de esta funcin y sus consecuencias
a sus trabajadores y al entorno en que se desenvuelve, resolver las diferencias de las culturas
organizacionales, y por ltimo, en caso de reduccin de personal, se debe optar por ofrecer de
forma atractiva la estrategia de renuncia voluntaria o retiros de sus trabajadores.
Es por esto, que las prcticas de la Gestin de Personas deben consistir en mtodos
donde esta incertidumbre se minimice, por parte de los individuos existe el riesgo de perder su
trabajo, su nica fuente de ingreso, su estatus social, su rol vinculante con la sociedad, adems, la
empresa con la reduccin de personal pierde valor agregado, ya que individuos con habilidades y
experiencias son difciles de sustituir, aun mas aquellos que ya conocen el modelo de negocio de
la empresa, las consecuencias de un mal manejo de la gestin del cambio organizacional pueden
ser nefastas para una organizacin. Adems de tener una influencia en la sociedad chilena, que
genere desempleo y merme la economa.
Tambin como grupo hemos concluido, que por muy pequeo que sea el cambio al que las
organizaciones sean expuestas, es necesario gestionarlo y dar el tiempo necesario para que las
personas de la empresa pasen las etapas presentadas en los modelos, sobre todo en los ciclos
negativos, que puede acarrear no solo estrs para el individuo, sino tambin afectar al grupo
completo. Si en una organizacin pequea, por un cambio sin relevancia social, sucede un
estancamiento, definitivamente en las organizaciones grandes, deben ser gestionados de manera
profesional los cambios que permitan la adaptacin que conlleve a la sobrevivencia de las
empresas.


23
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