1

23 Congresso Nacional de Transporte Aquavirio,

Construo Naval e Offshore

Rio de Janeiro, 25 a 29 de Outubro de 2010

Riscos em projetos de docagem de navios petroleiros.


Jose Eduardo Mdica TRANSPETRO S/A
Marcelo Ramos Martins Universidade de So Paulo
Roque Rabechini Jr Universidade Nove de Julho

Resumo:

O mercado da indstria petrolfera tem aumentado consideravelmente seus investimentos em
projetos, dada a importncia desse setor para o desenvolvimento de um pas.
O elevado nmero de projetos faz com que seus objetivos sejam cada vez mais difceis de
serem alcanados, seja pela competio de recursos, pela alta complexidade ou mesmo pela
interferncia entre eles.
A rea de transporte martimo, um dos elos da cadeia produtiva desse mercado, possui
projetos caracterizados pela manuteno preventiva dos navios existentes, denominada de
docagem, e pela construo de novos navios.
Verifica-se, nos projetos de docagem, uma diferena entre os objetivos planejados e os
alcanados, indicando a necessidade de melhorias e, por se tratar de projetos, podem-se utilizar
os conceitos e ferramentas de gesto de projetos e de gesto de riscos para essa finalidade.
Este trabalho apresenta um estudo dos eventos de risco do projeto de docagem de navios
petroleiros, indicando os de maior relevncia, e a metodologia, ferramentas e tcnicas utilizadas

1 Introduo
O competitivo mercado de transporte,
especificamente o que abrange operaes de
navios petroleiros, est sempre em busca de
menores preos, melhores servios,
operaes mais geis, confiveis, seguras e,
acima de tudo, de preservao do meio
ambiente.
Neste cenrio, o tempo inoperante de um
navio pode afetar o desempenho das
operadoras, diminuindo os resultados
financeiros e at mesmo prejudicando o
relacionamento com seus clientes. Como a
retirada de operao dos navios inevitvel,
seja para o atendimento legislao, que
exige a parada a cada cinco anos, ou por
necessidades de reparos no programados
(TRANSPETRO, 2000), a reduo ao mnimo
do tempo inoperante passa a ser estratgica
para as operadoras.
O perodo compreendido entre a retirada
de um navio de operao, sua entrega a um
estaleiro para execuo dos reparos e o
retorno operao denominado de
docagem pelas operadoras (TRANSPETRO,
2000).
A docagem de navio petroleiro pode ser
caracterizada como um projeto, pois
temporria e nica, e tem um alto grau de
incerteza e complexidade. temporria, pois o
navio retirado de sua operao rotineira e
enviado a um estaleiro para ser reformado,
tendo, portanto, uma programao de data de
incio, durao, escopo definido, custo
estimado e especificao de qualidade dos
servios. nica, pois toda docagem
diferente das demais, seja pela diversidade de
navios, de estaleiros, de pocas e de
especificaes e quantificaes de servios.
Tem alto grau de incerteza porque, devido s
caractersticas da carga transportada ou da
impossibilidade da retirada do navio de
operao, no possvel ser feita uma
inspeo para identificar detalhadamente todos
os servios necessrios para a recuperao do
navio. complexa, pois os servios
normalmente realizados, embora rotineiros
para as empresas executoras, so de diversas
especialidades da engenharia, envolve uma
complexa logstica com estaleiros tanto no
2
Brasil como no exterior e envolve vrios
fornecedores de materiais, equipamentos e
servios.
Os projetos de docagem, assim como
qualquer projeto, podem ser afetados pela
ocorrncia de eventos indesejveis,
denominados por alguns especialistas como
incertezas e eventos de riscos, sendo a
incerteza definida como um evento inesperado
(PERMINOVA; GUSTAFSSON; WIKSTRM,
2008) ou impossvel de se atribuir
probabilidades (KERZNER, 2005), e evento
de risco definido como um evento incerto com
atributos de probabilidades de ocorrncia e
estimativa de impacto caso ocorra
(MODARRES, 2006).
Conceitos e tcnicas de gerenciamento de
projetos, e mais especificamente de
gerenciamento de riscos, tm sido utilizados
para melhorar o desempenho de projetos,
atravs do tratamento das incertezas e dos
eventos de riscos que o afetam. Sob essa
tica, o gerenciamento de riscos pode ser
utilizado nos projetos de docagem de navios
petroleiros.
Ao tratar das incertezas e eventos de
riscos, o gerenciamento de riscos objetiva
aumentar a probabilidade e o impacto de
ocorrncia de eventos positivos e diminuir a
probabilidade e o impacto de ocorrncia de
eventos que podem afetar negativamente o
projeto.
A incerteza em projetos tem sido motivo de
preocupao e estudo por parte da
comunidade de gerenciamento de projetos, e
vrios trabalhos exploratrios nessa rea tm
sido apresentados (WIDEMAN, 1992; WARD;
CHAPMAN, 2003; PERMINOVA;
GUSTAFSSON; WIKSTRM, 2008), bem
como os riscos e a dificuldade em gerenci-
los tambm tm sido pesquisados. Ibbs e
Kwac (2000) apresentaram uma pesquisa
cujos resultados mostram a dificuldade de
setores econmicos especficos em gerenciar
eventos de riscos de projetos. Raz, Shenhar e
Dvir (2002) e Zwikael e Globerson (2006), em
suas pesquisas, verificaram que o
gerenciamento de riscos est nos estgios
iniciais do ciclo de maturidade.
Considerando as questes apresentadas,
nota-se que o tratamento das incertezas e o
adequado gerenciamento dos eventos de
riscos so de fundamental importncia para
projetos de docagens e, conseqentemente,
para a o setor de logstica.
Dado o exposto acima foi gerada a
seguinte questo de pesquisa: Quais os riscos
relevantes que devem ser considerados na
docagem de um navio petroleiro?
2 Referencial terico
2.1 - Docagem
O dicionrio Houaiss (HOUAISS, 2001) e o
Dicionrio do Mar (CHERQUES, 1999)
definem docagem como o ato ou efeito de
docar, de colocar embarcao na doca ou
dique seco, j o dicionrio Aurlio (FERREIRA,
2004) define doca como dique para construo
ou reparo de navios, mas no faz meno
palavra docagem. Para a Transpetro (2002),
docagem uma designao genrica do
perodo em que o navio entregue a algum
estaleiro para fins de reparos.
De acordo com a Sistemtica de
Acompanhamento Econmico de Projetos da
Transpetro (TRANSPETRO, 2000), a docagem
um evento de suma importncia para a vida
operacional de um navio e ocorre por fora de
cumprimento de normas e regulamentos a
cada dois anos e meio, sendo uma
intermediria e uma de fechamento de ciclo a
cada cinco anos. A data limite de cada
docagem est definida no certificado de cada
navio, portanto, a no ser que ocorra algum
acidente, ou que haja alguma recomendao
ou restrio tcnica, o planejamento deve se
basear nessas datas.
Por ocasio das docagens, so efetuadas
as intervenes e os reparos que no puderam
ser feitos durante o ciclo de operaes do
navio; seja por no ter havido tempo disponvel
necessrio, seja pela necessidade de uma
preparao especial de limpeza e eliminao
de gases de hidrocarbonetos para permitir o
trabalho em ambiente saudvel para as
pessoas, chamadas de free for fire ou free for
man, isto , pela impossibilidade de
interferncia em sistemas vitais do navio, que
causariam a sua paralisao.
A identificao dos servios a serem
efetuados e a definio do estaleiro reparador
devem ser aes tomadas anteriormente
retirada do navio de operao e fazem parte
da etapa de planejamento do projeto de
docagem. Esta uma etapa complexa, pois,
para que se obtenha sucesso na sua
execuo, necessrio negociar com todos os
interessados a retirada do navio de operao,
conciliando todas as conseqncias oriundas
dessa desativao. Tambm necessrio
identificar todos os servios que sero
executados, bem como os estaleiros capazes
de atender aos requisitos.
Essas tarefas no so simples de serem
realizadas, pois a retirada de um navio de
operao ir afetar a programao do restante
da frota, talvez obrigando a reposio
temporria desse equipamento que nem
3
sempre existe disponvel no mercado. A
correta identificao dos servios tambm
prejudicada, pois como o navio est em pleno
funcionamento, no possvel que se faa
nele uma inspeo detalhada. Por fim, o
estaleiro escolhido pode no receber ou
postergar o recebimento, se o navio no
estiver disponvel para a docagem na data
acordada, pois normalmente h uma fila de
navios a espera de uma vaga no estaleiro.
Santos e Gonalves (2006) explicam que,
sob o ponto de vista da operadora, a docagem
pode ser dividida em quatro etapas:
preparao da especificao dos reparos,
fiscalizao e aceitao dos servios
executados, aprovao da fatura do estaleiro
e preparao do relatrio final de docagem.
De acordo com o procedimento de
docagem e grandes reparos (TRANSPETRO,
2002), o programa de docagens dividido em
quatro fases: planejamento do programa de
docagens, elaborao da especificao,
contratao e execuo da docagem.
O planejamento anual das docagens feito
considerando-se a data limite definida no
certificado dos navios, e deve levar em conta
tambm a anlise dos resultados financeiros
de cada navio, que servir de base para a
tomada de deciso relativa ao escopo dos
servios.
A especificao deve conter apenas os
itens que fazem parte do escopo dos servios
prestados pelo estaleiro. Vale ressaltar que
servios realizados por outras empresas no
devem fazer parte dessas especificaes,
porm devem ser detalhadamente
identificados e especificados.
Baseados nas especificaes tcnicas, os
contratos celebrados pela Transpetro so
orientados pelo Regulamento do
procedimento licitatrio simplificado da
Petrobras.
A etapa de execuo da docagem deve ser
precedida pelo preparo do navio, de acordo
com as condies negociadas com o estaleiro
para a chegada do mesmo. Antes do incio
dos servios, devem ser programadas com a
Sociedade Classificadora as vistorias e
certificaes a serem realizadas. Alm das
contrataes junto ao estaleiro, podem ser
celebrados contratos com outros
fornecedores, mas o estaleiro deve ser
consultado para autorizar a entrada da equipe
externa.

2.2 - Risco e incerteza
A preocupao com riscos antiga, tendo
sua evoluo, conforme Bernstein (1997),
muito associada ao crescimento do comrcio
ligado s grandes navegaes e ao interesse
pelos jogos de azar. A idia inicial de risco est
relacionada com a ousadia, lembrando-se de
que a prpria origem da palavra risco pode ser
encontrada em risicare que, no italiano arcaico,
significa ousar.
Conceitos de risco e incerteza sob
diferentes pontos de vista podem ser
encontrados na literatura especializada.
O Project Management Institute (2004, p.
376) define risco como [...] um evento ou
condio incerta que, se ocorrer, tem um efeito
positivo ou negativo nos objetivos do projeto
[...], mas no define incerteza, embora essa
palavra aparea quatorze vezes em seu livro
de prticas de gerenciamento de projetos, o
Project Management Body of Knowledge
(PMBOK).
Como a palavra incerteza no auto-
explicativa e tambm no um sinnimo de
risco, faz-se necessrio o estabelecimento de
uma distino entre os dois termos. O risco
uma das implicaes de incertezas e no
incertezas em si. O gerente de projetos
poderia considerar os efeitos potencialmente
negativos dos riscos e estabelecer medidas
preventivas; j no caso da incerteza, tem-se
um evento ou situao inesperada
independentemente de ter sido ou no
possvel consider-lo antecipadamente
(PERMINOVA; GUSTAFSSON; WIKSTRM,
2008).
Para Ward e Chapman (2003), as formas
tradicionais de tratamento ao risco tendem a
se concentrar nos eventos ligados a variaes
e a no atribuir nfase devida aos aspectos de
ambigidades existentes nos projetos. Os
autores propem entender incerteza no seu
sentido usual de falta de certeza e, como
risco, as implicaes de incertezas
significativas sobre o nvel de desempenho
que pode ser obtido em um projeto.
A forma como a incerteza percebida pelos
gerentes de projetos depende das
competncias pessoais, intuio e julgamento,
portanto so incalculveis e incontrolveis
(PERMINOVA; GUSTAFSSON; WIKSTRM,
2008). No entanto, os autores admitem que
ainda no h uma definio comum de riscos e
incertezas, nem uma ferramenta desenvolvida
que permita ao gerente de projetos estabelecer
as principais competncias para a reflexo,
identificao e tratamento das incertezas.
Segundo Meyer, Loch e Pich (2002), as
incertezas esto presentes na maioria dos
projetos, porm mesmo os mais habilitados
gerentes de projetos tm dificuldades em
4
gerenci-las, e as metas dos projetos no so
atingidas, ou o projeto simplesmente morre.
Wideman (1992) contribuiu para o
entendimento dos conceitos de risco e
incerteza, ao configurar o escopo do
gerenciamento de riscos dentro dos limites do
campo das incertezas, que variam da total
incerteza total certeza. Para este autor,
incerteza todo evento, positivo ou negativo,
cujas probabilidades no so prximas de
zero nem de cem por cento, que origina tanto
as oportunidades, associadas aos eventos
positivos, como os riscos, associados aos
eventos negativos.
A abordagem do dicionrio Aurlio
(FERREIRA, 2004) para essas palavras a
corriqueira e usual, sendo incerteza a [...]
falta de certeza; hesitao; indeciso,
perplexidade, dvida, e risco perigo ou
possibilidade de perigo.
Para a Associao Brasileira de Normas
Tcnicas (2005, p. 2), risco a [...]
combinao da probabilidade de um evento e
de suas conseqncias, mas no faz meno
palavra incerteza. Definio semelhante
para risco formulada pela norma da
Petrobras (PETROBRAS, 2005, p. 12), [...]
medida de perdas econmicas, danos
ambientais ou leses humanas em termos da
probabilidade de ocorrncia de um acidente
(freqncia) e magnitude das perdas, dano ao
ambiente e/ou de leses (conseqncias).
As definies de risco e incertezas, bem
como a relao entre elas, embora geralmente
aceitas como existente, no so objeto de um
consenso conceitual entre os vrios autores, e
sendo esses conceitos amplamente utilizados
no gerenciamento de riscos, faz-se necessrio
definir os conceitos utilizados nesta pesquisa
para um perfeito entendimento dos trabalhos
realizados.
Risco Combinao da probabilidade de
um evento e de suas conseqncias
(ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS
TCNICAS, 2005).
Evento de risco Um evento ou condio
incerta que, se ocorrer, tem um efeito positivo
ou negativo nos objetivos do projeto
(ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS
TCNICAS, 2005).
2.3 - Gerenciamento de riscos
O gerenciamento de risco de projetos tem
como objetivo identificar e tratar as incertezas
que podem impactar o projeto, ou eventos de
risco, porm existem incertezas
desconhecidas que podem afetar o projeto e
no recebem qualquer tratamento, podendo
afetar os objetivos do mesmo. As incertezas
que no podem afetar o projeto, seja ele
conhecido ou desconhecido, no so motivo
de preocupao por parte dos envolvidos com
o gerenciamento de riscos. A Figura 1 retrata
essa situao. No eixo horizontal, esto as
incertezas, conhecidas e desconhecidas pelos
envolvidos no projeto, e no eixo vertical as
incertezas que podem ou no afetar o projeto.

Incertezas
conhecidas
Incertezas
desconhecidas

Escopo do
gerenciamento
de riscos
Pode haver
riscos
Incertezas
que podem
afetar o
projeto
No
necessitam
ser tratadas
pelo
gerenciamento
de riscos
No
necessitam
ser tratadas
pelo
gerenciamento
de riscos
Incertezas
que no
podem
afetar o
projeto
Figura 1 - Matriz de eventos
Fonte: Elaborado pelo autor

Vrios autores e instituies tm abordado
o gerenciamento de riscos como uma forma de
agir proativamente, face s incertezas que so
inerentes aos projetos, aumentando a
probabilidade e o impacto da ocorrncia de
eventos positivos e diminuindo a probabilidade
e o impacto dos eventos negativos.
Segundo Valeriano (1998), no se pode
eliminar totalmente os eventos de riscos de um
projeto, pois, para isso, o projeto teria que ser
alterado a ponto de no mais caracterizar seus
propsitos iniciais e, conseqentemente, no
haveria mais interesse ou necessidade de ser
realizado. Dessa forma, sabendo-se que todos
os projetos tm riscos, necessrio gerenci-
los. Na mesma linha, Keelling (2006) cr que
uma forte ameaa pode gerar modificaes ou
at mesmo o cancelamento de um projeto,
mas, na maioria das vezes, o gerenciamento
dos riscos viabiliza a sua execuo.
Sendo um conceito comum entre vrios
autores, que o mesmo da Associao
Brasileira de Normas Tcnicas (2005) e da
Petrobras (2005), de que o evento de risco tem
dois componentes, a probabilidade de sua
ocorrncia e a grandeza ou severidade do
efeito indesejvel, para que esses eventos
possam ser administrados, necessrio
compreender e avaliar tais componentes.
De uma forma geral, os autores concordam
que a abordagem do gerenciamento de risco
pode ser dividida em etapas seqenciais e
cclicas, sempre considerando primeiramente a
5
necessidade de identificar os riscos, para
depois avali-los e, por fim, definir uma forma
de trat-los.
Para Valeriano (1998) a gesto de riscos
um processo de quatro fases altamente
interativas que se desenvolve repetindo-se
ciclicamente, conforme representado na
Figura 2.


Figura 2 - Fases do processo de gesto de
risco
Fonte: Valeriano (1998, p. 367)

De acordo com Baker, Ponniah e Smith
(1999), o procedimento mais comum de
gerenciamento de riscos consiste em trs
etapas: anlise, avaliao e controle, que
podem ser subdivididas para compor um
processo circular que, se for seguido, obtm-
se um ambiente de risco controlado. Clark,
Pledger e Needler (1990) tambm consideram
que o processo de gerenciamento de risco
pode ser dividido em trs estgios, porm
nomeados como identificao, anlise e
gerenciamento da resposta.
Para o Project Management Institute
(2004), o Gerenciamento de risco iniciado
com uma etapa de preparao, onde so
definidas a abordagem e a execuo das
atividades do gerenciamento dos riscos, em
funo da importncia do projeto para a
organizao. Nessa fase de planejamento,
so definidas as abordagens do
gerenciamento, questes relativas empresa,
equipe do projeto e metodologia, e fontes
de dados devem ser esclarecidas para o
processo de tomada de deciso (CARVALHO;
RABECHINI JNIOR, 2006).
Embora enunciando de diferentes formas,
para a grande maioria dos autores o
gerenciamento de riscos de projetos converge
para os conceitos das etapas de
planejamento; identificao dos eventos de
risco; avaliao desses eventos pela
mensurao tanto da probabilidade de
ocorrncia quanto pelo impacto, caso ocorra;
preparao de um plano de resposta; e a
monitorao das aes constantes do plano
de resposta, sempre observando o surgimento
de novos eventos de riscos.
A etapa de preparao torna-se muito
importante, uma vez que, de acordo com Kwak
e LaPlace (2005), raramente gerentes de
projetos, empresas e demais interessados
compartilham da mesma viso em relao s
alternativas do projeto e muito menos quanto
s probabilidades de ocorrerem.
Uma vez definido o planejamento da gesto
de risco do projeto, inicia-se um ciclo das fases
de identificao, avaliao, resposta e
monitoramento. Como esta pesquisa est
focada apenas na identificao e anlise,
sero explanados apenas esses dois tpicos
seguir.
2.3.1 - Identificao de risco
A identificao de eventos de riscos um
processo iterativo, porque novos eventos
podem ser conhecidos ao longo do
desenvolvimento do projeto. O Project
Management Institute (2004) recomenda que a
equipe do projeto e todas as pessoas que
estejam envolvidas, bem como especialistas,
clientes e usurio finais sejam incentivados a
identificar os eventos de riscos, utilizando as
tcnicas de brainstorming e entrevistas para
este processo.
Clark, Pledger e Needler (1990) sugerem
que a primeira tarefa da etapa de identificao
de eventos de riscos determinar o escopo do
trabalho, atravs de entrevistas com o gerente
de projetos e membros da equipe, para uma
perfeita compreenso do projeto. A partir
dessas informaes, prepara-se o plano de
entrevistas com os especialistas envolvidos
para essa identificao.
Miles e Wilson Junior (1998) acrescentam a
necessidade de uma ferramenta objetiva para
a identificao e anlise dos eventos de riscos,
pois h uma tendncia do assunto no receber
o tratamento adequado ao ser afetado pela
disposio dos tomadores de decises e do
ambiente no qual os projetos e as pessoas
esto inseridos.
2.3.2 - Avaliao dos riscos
Para a avaliao dos eventos de risco
identificados, foi adotado, neste trabalho, o
mtodo denominado anlise qualitativa.
Muitos autores, como Chapman (2001),
sugerem que a avaliao dos eventos de
riscos pode ser dividida em dois grandes
processos, o da anlise qualitativa e o da
anlise quantitativa. Segundo o Project
Management Institute (2004), a anlise
qualitativa uma maneira rpida e econmica
de estabelecer prioridades para o tratamento
dos eventos de risco, identificando suas
Planejamento da
Gesto de risco
Avaliao de
opes
Avaliao
de
riscos
Sistema de
tratamento
de riscos
6
probabilidades de ocorrncia e os impactos
causados no projeto caso ocorram.
As avaliaes de probabilidades e
impactos na rea do gerenciamento de
projetos so muito subjetivas, diferentemente
da rea financeira, onde existem bancos de
dados com vasto material estatstico sobre
probabilidades. Elkington e Smallman (2002)
avaliam que gerentes de projetos atuando fora
da rea financeira tentam descobrir as
chances de um evento de risco ocorrer,
utilizando dados histricos ou relatos de
experincias e, na maioria das vezes,
estimando a probabilidade baseados em
experincias relevantes.
Como a anlise de riscos, tipicamente,
baseada em estatsticas e dados histricos,
em caso de os dados no estarem
disponveis, uma possvel alternativa a
consulta a especialistas para a obteno das
informaes necessrias (SKJONG;
WENTWORTH, 2001).
Para Kontovas (2005), h dois meios para
determinar a probabilidade e o impacto ou
conseqncia: por meio de estatstica e de
modelos. O primeiro, mais usado, uma
estimativa numrica que utiliza dados
histricos; j o segundo trabalha com ndices
de probabilidade.
Nsman (2005) apresentou uma proposta
interessante para a gesto da informao:
uma escada com trs degraus de nveis de
informaes, Figura 3.
No primeiro degrau, como no existem
dados disponveis, pode-se utilizar, para a
anlise de riscos, a ajuda de especialistas
com suas opinies subjetivas sobre a
probabilidade de ocorrncia de eventos.
No degrau intermedirio, existem poucos
dados, mas possvel estim-los por meio de
um sistema lgico, combinando-se
conhecimentos sobre um evento com
estimativas empricas de probabilidades.
Pode-se utilizar o mtodo Bayesiano para
calcular as probabilidades baseadas em
dados histricos e em opinies de
especialistas.
No terceiro degrau, existem muitos dados
disponveis para serem utilizados em mtodos
estatsticos para estimar as probabilidades de
ocorrncia dos eventos.

Nvel de
Informao
Probabilidade de
especialista ou
subjetiva
Sistema lgico,
estimativa emprica de
probabilidade.
Mtodo Bayesiano.
Estimativa emprica
de probabilidade
Nvel de
Informao
Probabilidade de
especialista ou
subjetiva
Sistema lgico,
estimativa emprica de
probabilidade.
Mtodo Bayesiano.
Estimativa emprica
de probabilidade

Figura 3 - Escada da informao
Autor: Nsman (2005).

Para identificar as prticas mais utilizadas,
Lyons e Skitmore (2004) pesquisaram o
gerenciamento de risco em 44 (quarenta e
quatro) empresas de engenharia na Austrlia;
e constataram que a identificao e anlise de
riscos so as etapas mais freqentemente
usadas, assim como o brainstorming a
tcnica mais comumente empregada para a
identificao de riscos, e a avaliao
qualitativa o mtodo mais utilizado para a
etapa de avaliao de riscos.
Aps a mensurao, uma boa prtica
dispor os eventos de risco em uma matriz para
melhor visualizao.
A matriz de risco uma forma estruturada
de identificar quais so os eventos mais
crticos (GARVEY; LANSDOWNE, 1998).
Segundo Bergamini Junior (2005), os eventos
so dispostos em termos de freqncia e
impacto, de forma a facilitar a identificao
daqueles que podem afetar a empresa. Vrios
autores tm feito uso do conceito de matriz de
risco, como Hewett et al. (2004), Martin,
Santos e Dias (2004), Garvey e Lansdowne
(1998), Modarres (2006), Conrow (2003),
Kerzner (2005), Cox Junior (2008), Paulo et al.
(2007), Project Management Institute (2004),
entre outros.
Para a atribuio da probabilidade e do
impacto, vrios autores sugerem a utilizao
de tabelas de freqncia e impacto. Os
exemplos mostrados a seguir na Tabela 1,
Tabela 2 e Tabela 3, foram apresentados por
Garvey e Lansdowne (1998), e por Conrow
(2003).










7
Tabela 1 - Probabilidade de ocorrncia e
interpretao
Faixa de
probabilidade
Interpretao
0 - 10% Muito improvvel de ocorrer
11 - 40% Improvvel de ocorrer
41 - 60% Pode acontecer aproximadamente na
metade das vezes
61 - 90% Provvel de acontecer
91 - 100% Muito provvel de acontecer
Fonte - Garvey (1998)


Tabela 2 - Impacto e interpretao
Categoria
do Impacto
Definio
Critico Um evento, que se ocorrer, poder causar
uma falha grave
Srio Um evento, que se ocorrer, poder causar
um grande aumento custo/prazo
Moderado Um evento, que se ocorrer, poder causar
um moderado aumento custo/prazo
Menor Um evento, que se ocorrer, poder causar
um pequeno aumento custo/prazo
Desprezvel Um evento, que se ocorrer, no afetar o
projeto
Fonte - Garvey (1998)

A classificao de cada evento de risco
(baixo, mdio ou alto) realizada
considerando o cruzamento dos dois atributos,
probabilidade de ocorrncia e impacto,
conforme apresentado na Tabela 3.

Tabela 3 - Escala de priorizao de riscos
(Matriz de risco)

Insignifi
cante
Menor
Modera
do
Srio Crtico
0 - 10% Baixo Baixo Baixo Mdio Mdio
11 - 40% Baixo Baixo Mdio Mdio Alto
41 - 60% Baixo Mdio Mdio Mdio Alto
61 - 90% Mdio Mdio Mdio Mdio Alto
91 - 100% Mdio Alto Alto Alto Alto
Fonte - Garvey (1998)

Embora o conceito da matriz de risco seja
o mesmo para vrios autores, no foram
encontrados evidncias de padronizao de
tabelas de interpretao de probabilidade de
ocorrncia e impactos para a classificao do
risco.
Para o Project Management Institute
(2004), a organizao que deve determinar
a classificao dos riscos, com base nas
avaliaes obtidas pelo produto da
probabilidade de ocorrncia pelo impacto.
Outra forma de explicitar os eventos de
riscos de um projeto a utilizao de uma
Estrutura Analtica de Riscos (EAR), que tem
se mostrado uma ferramenta muito til para o
gerenciamento de riscos.
De acordo com Hillson, Grimaldi e Rafaele
(2006), uma EAR pode ser definida como [...]
um agrupamento, orientado pela origem do
risco do projeto, que organiza e define a
exposio do projeto ao risco total. Cada nvel
inferior representa um aumento de
detalhamento do risco, e pode ajudar a
compreender os riscos assumidos pelo projeto.
Uma EAR genrica dificilmente atender todos
os projetos, dessa forma, deve-se elaborar
uma EAR especfica para cada tipo de
indstria ou de projeto.
Aleshin (2001) utilizou uma classificao
dos riscos considerando a causa e o efeito,
para alocar os eventos de riscos em uma
estrutura hierrquica. Nesse sistema, a
primeira classificao dividida em tipos com
caractersticas escolhidas, ento cada tipo
subdividido, e assim por diante. Dessa forma,
esse sistema fica parecido com uma rvore,
onde diferentes caractersticas podem ser
utilizadas para a diviso de cada evento de
risco.
No existe uma forma nica para
categorizar os eventos riscos. Chapman (2001)
relata a dificuldade de se estabelecer
categorias relativas natureza dos eventos.
Conroy e Soltan (1998) fazem referncias a
quatro categorias de eventos de riscos: falha
humana, falha organizacional, falha de projeto
e falhas de planejamento. O Project
Management Institute (2004) utiliza como
exemplo a seguinte categoria: tcnico, externo,
organizacional e de gerenciamento de
projetos.
2.4 - Alinhamento entre os especialistas
Para assegurar a qualidade das
informaes obtidas nas entrevistas,
necessria uma anlise das respostas a fim de
se verificar o alinhamento entre os
especialistas. As opinies emitidas pelos
entrevistados dependem de sua sensibilidade
de avaliar situaes futuras, estabelecendo
probabilidades de ocorrncia de um evento e o
impacto que esse evento causar no projeto,
caso ocorra. No h como saber qual o
prognstico correto ou o mais preciso, pois se
trata de opinies sobre fatos que ainda no
ocorreram, e que podero ou no ocorrer.
Apesar dessa limitao, pode-se verificar o
grau de alinhamento ou concordncia entre os
especialistas, comparando-se as suas
priorizaes dos riscos.
Uma das formas de se medir o alinhamento
entre as opinies dos especialistas utilizar o
8
coeficiente de correlao de Kendall
(MARKOWITSH; PRITZEL, 1977; SCHMIDT,
1997; CONOVER, 1980; SIEGEL;
CASTELLAN, 2006; MARTINS, 2001). Okoli e
Pawlowski (2004) afirmam que h diferentes
formas de medir priorizaes, mas o
coeficiente de concordncia de Kendall (W)
amplamente reconhecido como o melhor.
A International Maritime Organization
(2002) e Kontovas (2005) propem a
utilizao sistemtica desse coeficiente por
ocasio de estudos de riscos de acidentes
com embarcaes.
O teste estatstico W, chamado de
coeficiente de concordncia de Kendall, foi
apresentado independentemente por Kendall
& Babington-Smith e Wallis em 1939
(CONOVER,1980), e mede a distncia entre
as opinies (KONTOVAS, 2005).
Para calcular o coeficiente W, onde k
especialistas priorizam N riscos, utilizando
nmeros naturais que variam de 1 a N, utiliza-
se a seguinte frmula, onde Rj a soma dos
postos de cada item avaliado em uma matriz k
por N, (Equao 1):

( )
N N k
R
R
N
W
j
j

3 2
2
12
1
(1)

A diferena entre cada Rj e a soma dos Rj
dividida por N pode ser considerada como o
desvio a partir da mdia. O numerador a
soma dos quadrados dos desvios, e varia de
zero ao valor mximo possvel que ocorreria
no caso de concordncia perfeita entre os k
conjuntos de postos, neste caso, igual ao
denominador, razo pela qual W varia
somente entre zero e um.
De acordo com Conover (1980), se houver
perfeita concordncia entre as priorizaes,
ou seja, se todas as priorizaes forem
exatamente iguais, o resultado do coeficiente
W 1; se houver perfeita discordncia, ou
discordncia total entre as priorizaes, o
coeficiente W ser zero ou prximo de zero.
Okoli e Pawlowski (2004) informam que h
uma forte concordncia entre as opinies
expressas pelos especialistas, caso W
apresente valores acima de 0,7. A
International Maritime Organization (2002) e
Kontovas (2005) afirmam que, para valores de
W acima de 0,7, tem-se uma boa
concordncia. A Tabela 4 apresenta os nveis
de concordncia sugeridos pela International
Maritime Organization (2002), de acordo com
os valores do coeficiente W.

Tabela 4 - Nvel de concordncia
Coeficiente de concordncia
W > 0,7 Boa concordncia
0,5 < W < 0,7 Mdia concordncia
W < 0,5 Pobre concordncia
Fonte: International Maritime Organization
(2006)

Esta pesquisa foi elaborada considerando o
gerenciamento de riscos de projetos
convencional, ou seja, tratando as incertezas
conhecidas que podem afetar o projeto; e,
semelhantemente pesquisa de Lyons e
Skitmore (2004), foram contempladas apenas
as etapas de identificao e anlise de riscos,
que so as fases mais freqentemente usadas.
Adotou-se a tcnica brainstorming, que a
tcnica mais comumente utilizada para a
identificao de riscos, e a avaliao
qualitativa, que o mtodo mais utilizado para
a etapa de avaliao de riscos.
3 Metodologia
Este captulo descreve, na introduo,
conceitos gerais de pesquisa cientfica, a
seguir, o mtodo de pesquisa utilizado.
3.1 Introduo
A pesquisa cientfica um procedimento
que procura encontrar respostas para
questes; pode encontr-las ou no (SELLTIZ
et al., 1975, p. 7).
Para aprofundar o conhecimento sobre os
eventos de riscos mais relevantes na operao
de docagem de navios petroleiros e suas
probabilidades de ocorrncia e impactos,
utilizou-se o tipo de pesquisa exploratria, e
como mtodo de pesquisa o estudo de caso
com uma abordagem qualitativa e quantitativa.
Exploratria, pois o objetivo familiarizar-
se com o problema (SELLTIZ et al., 1975, GIL,
2007).
O estudo de caso mtodo de pesquisa
mais indicado por Yin (2005) e Gil (2007) para
um estudo exploratrio cujo objetivo um
aprofundamento do conhecimento sobre um
fato de interesse cientfico de um fenmeno da
atualidade. Uma das vantagens da utilizao
desta estratgia de pesquisa que, segundo
Yin (2005), o estudo de caso permite manter a
pesquisa com caractersticas holsticas e mais
prximas aos eventos da vida real.
Quanto aos mtodos utilizados, procurou-
se usufruir das vantagens dos dois mtodos,
9
quantitativos e qualitativos, aplicados aos
estudos exploratrios. Do mtodo qualitativo,
adotou-se o foco amplo sobre os eventos de
riscos da docagem, a liberdade de
direcionamento ao longo da realizao da
pesquisa, um contato direto do pesquisador
com o ambiente das docagens, e o carter
descritivo; do mtodo quantitativo, a anlise
matemtica dos dados coletados.
A abordagem qualitativa se justifica, pois
segundo Godoy (1995), esse tipo de pesquisa
parte de questes ou focos de interesse
amplos, que vo se definindo medida que o
estudo se desenvolve, e envolve a obteno
de dados pelo contato direto do pesquisador
com a situao estudada. J a quantitativa
preocupa-se com a medio objetiva e a
quantificao dos resultados.
De acordo com Neves (1996, p.2), os
mtodos qualitativos e quantitativos no se
excluem, ao contrrio, a mistura de
procedimentos de cunho racional e intuitivo
contribui para a compreenso dos fenmenos.
Morse (1991 apud NEVES, 1996) prope o
uso da expresso triangulao simultnea
para o uso simultneo dos dois mtodos, e
ressalta que eles se complementam na fase
de anlise, mesmo que na fase de coleta de
dados a interao seja reduzida.
3.2 O mtodo utilizado
Para identificar os principais eventos de risco
de uma docagem de navio petroleiro,
utilizando-se o gerenciamento de riscos, foi
elaborado o mtodo descrito a seguir, Figura
4.
Primeiramente, foi efetuada uma reviso
da literatura em gerenciamento de riscos e
docagem, para dar sustentao terica, e
ento foi feito um contato com os gerentes
tcnicos da Fronape, para comunicar a
inteno de se efetuar a pesquisa. Os
profissionais contatados reconheceram a
importncia do assunto e a possibilidade do
aproveitamento do trabalho para a
implantao de melhorias no processo
metodolgico existente.
Os documentos examinados so
documentos tcnicos da Transpetro e de
organizaes reguladoras. A seguir, foram
efetuadas entrevistas prvias com esses
especialistas para familiarizar o pesquisador
com as prticas de docagem de navios
petroleiros.
Essa etapa inicial est amparada nas
propostas de Liou (1992), que recomenda,
como parte do processo de aquisio de
conhecimentos, um planejamento para
conhecer a extenso do problema, identificar
os especialistas e definir as ferramentas
adequadas.
Um segundo encontro foi marcado com os
especialistas para fazer a identificao dos
eventos de riscos utilizando-se da tcnica
brainstorming.
O brainstorming teve durao de um dia e
contou com a participao de profissionais em
sua maioria das reas tcnicas de engenharia,
e gerou uma listagem de itens que podem ser
caracterizados como eventos de riscos, causas
ou efeito destes eventos. Posteriormente os
itens foram organizados e o resultado foi uma
lista contendo 75 setenta e cinco eventos de
risco.
Preparou-se ento um questionrio para
identificar as duas variveis de cada evento de
risco, a probabilidade e o impacto, que foi
respondido pelos especialistas, e, com base
nessas avaliaes, elaborou-se a priorizao
dos eventos de riscos.
Oito eventos de riscos destacaram-se dos
demais, e, em entrevistas individuais, os
especialistas responderam a um novo
questionrio para uma avaliao mais
aprofundada em termos de probabilidade de
ocorrncia e impacto desses 8 (oito) eventos
de risco.
Os resultados dessas novas avaliaes,
apenas nos 8 (oito) principais eventos de risco,
foram utilizados para a elaborao de listas
priorizadas de eventos de riscos por
especialista, e essas listas foram comparadas
para verificar-se o alinhamento entre os
especialistas.
A seguir, para fechamento dos trabalhos da
pesquisa, elaborou-se as concluses e emitiu-
se as recomendaes.

10


Figura 4 - Processo metodolgico da pesquisa
Fonte: Elaborado pelo autor.

4 - Descrio do caso
Para a identificao dos eventos de riscos
mais significativos do projeto de docagem de
navio petroleiro, sob a tica da empresa
operadora dos navios, pesquisou-se na
Transpetro, operadora da maior frota de
navios petroleiros da Amrica do Sul e maior
empresa de transporte do pas.
Neste captulo, apresentada a
Transpetro, so mostrados os resultados
obtidos nesta pesquisa e feita uma anlise
tanto dos resultados obtidos como da
consistncia da opinio dos especialistas.
4.1 A Transpetro
A Petrobras Transporte S.A. - Transpetro
uma subsidiria integral da Petrleo Brasileiro
S.A. - Petrobras e foi constituda em 12 de
junho de 1998 em atendimento ao Art. 65 da
Lei n. 9.478/97, que reestruturou o setor para
atuar no transporte e armazenagem de
granis, petrleo e seus derivados e de gs
natural, por meio de dutos e navios e na
operao de terminais.
O Segmento de Transporte Martimo Frota
Nacional de Petroleiros (Fronape) uma
Diretoria da Transpetro responsvel pela
operao dos navios, e objeto deste estudo
de caso.
Todos os navios so afretados Petrobras
em contratos por tempo (Time Chart Party).
A Fronape International Company (FIC)
uma subsidiria da Transpetro que tambm
atua no mercado de transporte martimo
(TRANSPETRO, 2007).
4.2 Resultados obtidos
A identificao dos eventos de riscos foi
realizada utilizando-se a tcnica brainstorm,
com vinte e trs especialistas que
demonstraram expertise, porm necessitam de
amadurecimento em tcnicas de
gerenciamento de riscos, pois no foram
identificados riscos que impactassem
positivamente no projeto, e alguns eventos de
riscos identificados so causas de outros
tambm citados. Houve a necessidade de um
trabalho posterior dinmica de grupo para
organizar os dados identificados, separando-os
em causas, eventos de risco e impactos.
A quantidade e a caracterstica dos eventos
de risco identificados demonstram que todas
as etapas do projeto foram minuciosamente
analisadas.
Quando da anlise qualitativa dos eventos
de riscos, ou seja, a avaliao das
probabilidades de ocorrncia e respectivos
impactos no projeto, os especilalistas
comentaram estimaram as probabilidades que,
em determinados casos, a probabilidade de
ocorrncia do evento alta, mas que no
ocorre com freqncia por aes da
Transpetro. Como houve variaes nessas
avaliaes, entendeu-se que alguns atriburam
probabilidades levando em considerao o
plano de resposta existente e outros no.
Ressalta-se que, ao tratar a probabilidade
do evento ocorrer levando em considerao o
plano de mitigao existente, essas avaliaes
podero no ser teis para outras empresas
que desconhecerem o fato.
Para a consolidao das avaliaes tanto
das probabilidades como dos impactos, no foi
utilizada a mdia aritmtica, e sim a mdia
geomtrica, pois, de acordo com Fischhoff,
Slovic e Lichtenstein (1978), a mdia aritmtica
tende a ser desnecessariamente influenciada
por eventuais valores extremos.
Os 75 (setenta e cinco) eventos de riscos
identificados e avaliados foram classificados
pela natureza e pela severidade, Tabela 5.









11
Tabela 5 - Classificao dos riscos
Classifi
cao
Exter
no
Gerencia
mento
Organiza
cional
SMS Tcni
co
Total
Alto 3 1 1 3 8
Mdio 17 2 9 2 6 36
Baixo 18 7 4 2 31
Total 38 3 16 7 11 75
Fonte: Elaborado pelo autor
A partir dessa anlise, o foco da pesquisa
recaiu sobre os principais eventos de risco,
classificados como alto, um de SMS, trs
tcnicos, trs externos e um de
gerenciamento do projeto. A descrio desses
eventos de riscos pode ser vista na Tabela 6.
De posse das novas avaliaes dos 8
(oito) principais eventos de riscos, foram
elaboradas as priorizaes de cada um dos 7
(sete) avaliadores, conforme pode ser visto na
Tabela 6.

Tabela 6 - Priorizao dos eventos de risco
classificados como alto
Evento de risco Especialista
Item Descrio 1 2 3 4 5 6 7
1
Atraso na execuo
dos servios por
motivos climticos
5 6 7 7 7 6 6
2
Especificao
tcnica deficiente do
contrato
7 7 1 3 3 4 3
3
Contratada no
cumprir o prazo
acordado
1 1 2 1 5 3 4
4
Falta de mo-de-
obra qualificada
3 4 4 6 2 2 2
5
Falhas no
cumprimento da
programao
4 5 6 5 6 7 7
6
Estimativa errada de
reparos estruturais
2 2 3 2 1 1 1
7
Acidentes de
trabalho no estaleiro
8 8 8 8 8 8 8
8
Estimativa errada de
servios em tanques
6 3 5 4 4 5 5
Fonte: Elaborado pelo autor

Para medir o alinhamento entre os
especialistas, utilizou-se o coeficiente de
Kendall, resultando em 0,731, que, de acordo
com a International Maritime Organization
(2002), significa um nvel de concordncia
bom.
4.3 Anlise dos dados
De posse dos resultados estruturou-se a
anlise dos dados, considerando-se cada
evento de risco priorizado, em trs dimenses:
uma, atravs da apresentao conceitual do
evento, outra, envolvendo uma explanao
sobre as dificuldades envolvidas nas causas e
efeitos e, por fim as consideraes sobre os
possveis desdobramentos que podero
remeter ao encaminhamento das respostas
aos riscos. Verificou-se ainda, o
relacionamento de causa e efeito entre esses
oito eventos.
Como exemplo ser descrito seguir a
anlise do evento de risco considerado como o
mais importante, o de nmero 6 (Estimativa
errada de reparos estruturais).
Este evento de risco se refere, aos
desgastes ocorridos na estrutura do navio, que
so agravados pelo ambiente marinho
agressivo aos materiais utilizados na
construo do navio.
Para um adequado planejamento das
docagens, torna-se necessrio conhecer a
extenso desses danos, que so difceis se
serem precisamente identificados pelos
seguintes motivos:
O navio no pode ser retirado da
operao por um perodo estimado de 15 dias
para uma inspeo devido alta taxa de
utilizao;
difcil conciliar a logstica de envio de
uma empresa contratada para realizar a
inspeo do navio, durante a navegao, com
a logstica operacional do navio;
difcil realizar uma inspeo completa
no navio durante a navegao devido ao
contato com a gua em locais a serem
inspecionados e em locais que no foram
limpos e tornados isentos de vapores txicos;
Devido aos detalhes construtivos da
embarcao, mesmo com o navio parado para
inspeo, no se tem acesso a todos os locais
que necessitam de reparos;
Pode no haver disponibilidade de mo-
de-obra especializada na poca da inspeo
do navio.
Como no h relatrios detalhados de
inspeo para servir de base na elaborao da
estimativa de quantidade dos servios de
reparos, a programao feita com base nos
quantitativos das ltimas docagens, corrigida
por fatores tcnicos que so acompanhados
pelos gestores do processo, como por
exemplo, o tipo de produto transportado pelo
navio. Essas estimativas podem no refletir a
real necessidade de reparos, subestimando ou
superestimando as quantidades dos servios a
serem realizados afetando a correta
elaborao das especificaes tcnicas que
fazem parte do contrato.
5 Consideraes finais
A pesquisa foi conclusiva. Foram
identificados os eventos de risco mais
relevantes da docagem de navios petroleiros,
12
analisadas suas probabilidades de ocorrncia
e respectivos impactos nos objetivos do
projeto.
De posse desses dados, os eventos de
riscos foram avaliados considerando-se o
produto da probabilidade pelo impacto.
Verificou-se ainda, um alinhamento,
cosiderado bom pelos critrios da IMO,
indicando uma boa qualidade da pesquisa.
O trabalho foi pioneiro na aplicao de
conceitos de gerenciamento de riscos como
um dos processos do gerenciamento de
projetos de docagens e pode ser ampliado
com a participao de outras companhias
envolvidas na docagem, outras operadoras de
navios e at mesmo com outras reas da
prpria empresa pesquisada. Alm disso,
podem ser explorados, em novas pesquisas,
os riscos positivos.
Com a aplicao de um modelo de
gerenciamento de riscos, espera-se uma
melhoria no desempenho das docagens e,
conseqentemente, um aumento de interesse
por parte da alta administrao das
operadoras, que poder fomentar novas
linhas de estudos.
6 Referncias Bibliogrficas
ALESHIN, A. Risk management of
international projects in Russia. International
Journal of Project Management, Guildford, v.
19, n.4, p.207-222, May 2001.
ASSOCIAO BRASILEIRA DE NORMAS
TCNICAS. ISO/IEC GUIA 73: gesto de
riscos vocabulario recomendaes para
uso em normas. Rio de Janeiro, 2005.
BAKER, S.; PONNIAH, D.; SMITH, S. Survey
of risk management in major U.K. companies.
Journal of Professional Issues in Engineering
Education and Practice, New York, v. 125, n.3,
p.94-102, July, 1999.
BERGAMINI JUNIOR, S. Controles internos
como um instrumento de governana
corporativa. Revista do BNDES, Rio de
Janeiro, v. 12, n. 24, p. 149-188, dez. 2005.
BERNSTEIN, P. L. Desafio aos deuses: a
fascinante histria do risco. 20. ed. Rio de
Janeiro: Campus, 1997.
CARVALHO M. M.; RABECHINI JUNIOR, R.
Construindo competncias para gerenciar
projetos: teoria e casos. 2. 2006.
CHAPMAN, R. J. The controlling influences on
effective risk identification and assessment for
construction design management.
International Journal of Project Management,
Guildford, v. 19, 147-160, 2001.
CHERQUES, S. Dicionrio do mar. So Paulo:
Globo, 1999.
CLARK, R. C.; PLEDGER, M.; NEEDLER, H.
M. J. Risk analysis in the evaluation of non-
aerospace projects. International Journal of
Project Management, Guildford, v. 8, n 1, p.
14-24, Feb. 1990.
CONOVER, W. J. Practical nonparametric
statistics. 2nd. New York: John Wiley & Sons,
1980.
CONROW, E. H. Effective risk management:
some Keys to success. 2nd. Reston: American
Institute of Aeronautics and Astronautics, Inc,
2003.
CONROY, G.; SOLTAN, H. Conserv, a project
specific risk management concept.
International Journal of Project Management,
Guildford, v. 16, n. 6, p. 353-366, Dec. 1998.
COX JUNIOR, L. A. Whats Wrong with Risk
Matrices? Risk Analysis, v. 28, n. 2, p. 497-
512, 2008.
ELKINGTON, P.; SMALLMAN, C. Managing
project risks: a case study from the utilities
sector. International Journal of Project
Management, Guildford, v. 20, n.1, p. 49-57,
Jan. 2002.
FERREIRA, A. B. H. Novo dicionrio Aurlio da
lngua portuguesa. 3. ed. Curitiba: Editora
Positivo, 2004.
FISCHHOFF, B.; SLOVIC, P.; LICHTENSTEIN,
S. How safe is safe enough? A psychometric
study of attitudes towards technological risks
and benefits. Policy Sciences, Dordrecht, v. 9,
n. 2, p. 127-152, Apr. 1978.
GARVEY, P. R., LANSDOWNE, Z. F.; Risk
matrix: an approach for identifying, assessing,
and ranking program risks. Air Force Journal of
Logistics, v. 22, n. 1, p. 18-21 e 31, June,
1998.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de
pesquisa. 4. ed. So Paulo: Atlas, 2007.
GODOY, A. S. Introduo pesquisa
qualitativa. Revista de Administrao de
Empresas, So Paulo, v. 35, n.2, p. 57-63,
mar./abr. 1995.

HEWETT, C. J. M. et al. Towards a nutrient
export risk matrix approach to managing
agricultural pollution at source. Hydrology and
Earth System Sciences, v. 8, n 4, p. 834-845,
2004.
13
HILLSON, D.; GRIMALDI, S.; RAFAELE, C.
Managing project risks using a cross risk
breakdown matrix. Risk Management, v. 8, p.
61-76, 2006.
HOUAISS, A. Dicionrio Houaiss da lngua
portuguesa. Rio de Janeiro: Objetiva, 2001.
IBBS, C. W.; KWAK, Y. H. Assessing project
management maturity. Project Management
Journal, Drexel Hill, v. 31, n. 1, p. 32-43, 2000.
INTERNATIONAL MARITIME
ORGANIZATION. Guidelines for formal safety
assessment (FSA) for use in the IMO rule-
making process. London: IMO, 5 Apr. 2002.
(MSC/Circ. 1023; MEPC/Circ. 392).
KEELLING, R. Gesto de projetos: uma
abordagem global. So Paulo: Saraiva, 2006.
KERZNER, H. Project management: a
systems approach to planning, scheduling,
and controlling. 9th. New Jersey: John Wiley &
Sons, Inc, 2005.
KONTOVAS, C. A. Formal safety assessment:
critical review and future role. 2005. 163p.
Thesis (Naval Archicteture and Marine
Engineering) - National Technical University of
Athens, Maritime Transport, Athens,
Greece,2005.
KWAK, Y. H.; LAPLACE, K. S. Examining risk
tolerance in project-driven organization.
Technovation, Essex, v. 25, p. 691695, 2005.
LIOU, Y. I. Knowledge acquisition: issues,
techniques and methodology. ACM SIGMIS
Database, v. 23, n. 1, p. 59-64, Winter, 1992.
LYONS, T; SKITMORE, M. Project risk
management in the Queensland engineering
construction industry: a survey. International
Journal of Project Management, Guildford,, n.
22, p. 51-61, 2004.
MARKOWITSCH, H. J.; PRITZEL, M. Brief
Communication Nonparametric statistic for
the analyses of behavior-related single unit
data. Physiology & Behavior, Elmsford, v. 18,
p. 717-719, 1977.
MARTIN N. C.; SANTOS, L. R.; DIAS FILHO,
J. M. Governana empresarial, riscos e
controles internos: a emergncia de um novo
modelo de controladoria. Revista
Contabilidade & Finanas - USP, So Paulo,
n. 34, p. 7-22, jan./abr. 2004.
MARTINS, G. A. Estatstica geral e aplicada.
2. ed. So Paulo: Atlas, 2001.

MEYER, A; LOCH, C. H.; PICH, M. T.
Managing project uncertainty: from variation to
chaos. MIT Sloan Management Review,
Cambridge, v. 43, n. 2, p. 59-68, Winter, 2002.
MILES, F. M.; WILSON JUNIOR, T. G.
Managing project risk and the performance
envelope. In: ANNUAL APPLIED POWER
ELECTRONICS CONFERENCE AND
EXPOSITION, 13., 1998, Disneyland.
Proceedings. Anaheim: IEEE, 1998.
MODARRES, M. Risk analysis in engineering:
techniques, tools, and trends. Boca Raton:
Taylor & Francis Group, 2006.
NSMAN, P. Risk analysis a tool in decision-
making. 2005. 30 p. Thesis (Infrastructure -
Risk and Safety) - Kungliga Tekniska
Hgskolan,Stockholm, Sweden 2005.
NEVES, J. L. Pesquisa qualitativa
caractersticas, usos e possibilidades. Caderno
de Pesquisa em Administrao, So Paulo, v.
1, n. 3, 2 semestre, 1996.
OKOLI, C.; PAWLOWSKI, S. D. The Delphi
method as a research tool: an example, design
considerations and applications. Information &
Management, Amsterdam, v. 42, p. 15-29,
2004.
PAULO, W. L. et al. Riscos e controles
internos: uma metodologia de mensurao dos
nveis de controle de riscos empresariais.
Revista Contabilidade & Finanas - USP, So
Paulo, So Paulo, n. 43, p. 49-60, jan./abr.
2007.
PERMINOVA, O.; GUSTAFSSON, M.;
WIKSTRM, K. Defining uncertainty in projects
a new perspective. International Journal of
Project Management, Guildford, n. 26, p. 73-
79, 2008.
PETROBRAS. Confiabilidade e anlise de
riscos N-2784. Rio de Janeiro, 2005.
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE.
Standards Committee. Conjunto de
conhecimentos em gerenciamento de projetos
(PMBOK). 3.ed. Newtonw Square: PMI, 2004.
RAZ, T; SHENHAR, A.; DVIR, D. Risk
management, project success, and
technological uncertainty. R&D Management,
Oxford, v 32, n 2, p. 101-109, Mar. 2002.




14
SANTOS, L. M.; GONALVES, N. A. Gesto
do programa de docagens da
TRANSPETRO/FRONAPE comparada s
melhores prticas de gerenciamento de
projetos em termos de escopo e tempo.
Trabalho de Concluso de Curso (MBA em
Gesto de Projetos) - Fundao Instituto de
Administrao, So Paulo, 2006.
SCHMIDT, R. C. Managing Delphi surveys
using nonparamatrics statistical techniques.
Decision Sciences, Atlanta, v. 28, n. 3, p. 763-
774, 1997.
SELLTIZ, C. et al. Mtodos de pesquisa nas
relaes sociais. 5. ed. So Paulo: EDUSP,
1975.
SIEGEL, S.; CASTELLAN N. J. J Estatstica
no-paramtrica para cincias do
comportamento. 2.ed. Porto Alegre: Artmed,
2006.
SKJONG, R.; WENTWORTH, B. H. Expert
judgment and risk perception. In:
INTERNATIONAL OFFSHORE AND POLAR
ENGINEERING CONFERENCE, 11., 2001,
Stavanger, Norway. Proceedings Stavanger:
The International Society of Offshore and
Polar Engineers, 2001. p. 537-544.
TRANSPETRO. Manual de grandes reparos e
docagens - SGF/GRD-001. Rio de Janeiro,
2002.
TRANSPETRO. Relatrio Anual de 2007. Rio
de Janeiro, 2007.
TRANSPETRO. Sistemtica de
Acompanhamento Econmico de Projetos. Rio
de Janeiro, 2000.
VALERIANO, D L. Gerncia em projetos
pesquisa, desenvolvimento e engenharia. So
Paulo: Makron Books, 1998.
WARD, S.; CHAPMAN, C. Transforming
project risk management into project
uncertainty management. International Journal
of Project Management, Guildford, v. 21, n. 2,
p. 97-105, Feb. 2003.
WIDEMAN, R. M. Project and program risk
management: a guide to managing project
risks and opportunities. Newtown Square:
Project Management Institute, 1992.
ZWIKAEL, O.; GLOBERSON, S. From Critical
Success Factors to Critical Success
Processes. International Journal of Production
Research, London, v. 44, n. 17, p. 3433-3449,
2006.
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e
mtodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.