CASO Telecom S.A

Gestin del Talento Humano Pgina 1
CASO: TELECOM S.A.

ANTECEDENTES:
CREACIN DE TELECOM S.A.
Telecom International Inc. Es una transnacional del sector de telecomunicaciones que brinda
servicio de radio y telefona con una importante participacin, decide ampliar sus operaciones y
para esto se dan los siguientes pasos:
- En 1995 adquiere Radio Fina, teniendo como Presidente de la compaa a Frank Nola quien
asume as mismo la Direccin Comercial. Ahora el nombre de la empresa es Telecom.
Evolucin de Telecom
- En 1996 lanza su producto al mercado que comprenda servicio de Radio y recepcin de
mensajes.
- En 1997 se firma el contrato con Bel t Telecom incorpora el servicio de telefona. Se reemplaza
los equipos de Radio por equipos TELE (radio y telefona en el mismo equipo). Obteniendo
buenos resultados.
- El Spot Publiitario de la Compaa era: Telecom, comunicacin para gente que trabaja en
equipo
- En 1997 renuncia Frank e ingresa como presidente interino Willy Smith quien designa como
director al Gerente de Marketing Mario Ruiz, Gerente de Ventas a Luis Valdivia.
- En 1998 Willy consigue su reemplazo y contrata a Jos Saavedra como nuevo Presidente de
Telecom.
- En 1998 Octubre, Jos fue presentado como presidente y marco un sesgo por el rea
comercial y solicito apoyo a todo el personal, remarcando que:

- Al rea comercial se le da beneficios como: Movilidad, Seguro Vehicular, Poltica de
remuneraciones diferenciadas, premios, bonos, etc.
- Ms del 50% del personal del rea Comercial recibieron un viaje a Punta Cana como premio.
- Juan Verstegui es removido al rea de ventas indirectas, su personal de confianza despedido
y en su cargo ingresa Miguel Rivera.
- En 1998 Diciembre, se realiza Encuesta se Clima Laboral, donde se confirma que el rea
Comercial es favorecida.
- El rea Comercial hace promociones sin el visto bueno del rea financiera
- Se torna un clima laboral tenso, se presentan renuncia de personal clave.

AREA COMERCIAL
Es el motor de la empresa
Gracias a esta rea todos
vivimos
[ANALISIS Y SOLUCIN DE PROBLEMAS - TELECOM S.A.] 29 de marzo de 2014


QU MEDIDAS DEBE TOMAR JOS PARA SOLUCIONAR LOS PROBLEMAS DE LA
EMPRESA?
1. RESISTENCIA AL CAMBIO EN EL CASO TELECOM.
Cambiar no es muy fcil, primeramente porque ni todas las personas estn dispuestas a realizar
esfuerzos en este sentido y, aunque estn dispuestas es muy fcil volver a los antiguos patrones
de funcionamiento. Esto ocurri con Telecom porque casi todos los Gerentes de rea pertenecan
a Radio Fina y estos funcionarios ya traan consigo un conjunto de normas, formas de trabajo y
comportamientos personales muy diferentes cada uno. Por lo cual ellos queran seguir
manteniendo su misma forma de trabajo y ninguno mostraba una buena disposicin al dialogo.
Por lo tanto Vale la pena hacer algunos comentarios sobre la ms popular de todas las causas de
fracaso mencionadas: la resistencia al cambio Douglas Smith, en su obra Talking Charge of Change
menciona que "...la ignorancia sobre la ntima naturaleza de nuestra resistencia a cambiar es lo
que mata el cambio, y no la resistencia en s misma...". La resistencia al cambio es un sntoma
absolutamente natural. Ahora bien, Cules son los motivos que pueden ocasionarla? Vase en
anexos Grfico N 2

MEDIDAS A TOMAR:
En un estudio realizado por Kurt Lewin estructuro un proceso en la tentativa de tomar un cambio
efectivo y duradero. Bsicamente, la idea es de descongelar valores antiguos, cambiar y, re
congelar estos nuevos valores.

o Descongelar implica tornar tan obvia la necesidad de cambio a punto del individuo, del grupo
o de la organizacin poder fcilmente verla y aceptarla.
o El cambio implica un agente de cambio entrenando, que ira a liderar a los individuos, los
grupos o toda la organizacin durante el proceso. En el de correr de este proceso, el agente de
cambio ira a alimentar a los nuevos valores, aptitudes y comportamientos a travs de los
procesos de identificacin e internalizacin. Los miembros de la organizacin irn a
identificarse con los valores, aptitudes y comportamientos del agente de cambio,
internalizndolos as que percibieren su eficacia en el desempeo.
o Recongelar significa transformar en regla general un nuevo patrn de comportamiento,
usando para esto mecanismos de apoyo o refuerzo, de modo que se torne una nueva norma.
El cambio es un fenmeno conceptualmente simple en que intervienen dos conceptos bien
identificados: una situacin inicial de la que queremos salir y una situacin objetivo que
juzgamos como relativamente ventajosa. El tercer concepto, ms difuso, mucho ms difcil de
calificar y de operar, es el de la transicin.

2. CONFLICTOS ENTRE COMPAEROS DE TRABAJO DE LAS REAS DE FINANZAS Y COMERCIAL :
Vase en Anexos el Grfico N1
Un mal nivel de compaeros de trabajo pueden hacer que el ambiente laboral sea desagradable y
acabar convirtiendo en lo que pareca ser un buen trabajo, en una fuente de estrs, malestar y
deseos de abandonar, adems de repercutir de manera negativa en el rendimiento laboral. La
situacin que sucedi a razn de los problemas continuos entre el Gerente de Finanzas y el de
Comercial se deben a un mal nivel de comunicacin y respeto a las funciones de los colegas de


las diferentes reas de trabajo. Conflicto que surge por una mala decisin de Jos Saavedra
(Presidente del Directorio) en empoderar en demasa a una sola rea (Comercial). Dicha
situacin genero un malestar en toda la organizacin que termino con la renuncia y salida de
algunos colaboradores, muchos de ellos gente de buen perfil profesional.

MEDIDAS A TOMAR:
o Realizar talleres de interaccin entre los distintos miembros de la empresa, lo que marcara
la diferencia entre Telecom y otra organizacin. El fortalecimiento de un buen clima laboral
es imprescindible, aunque complicado de lograr, porque cada individuo tiene sus propias
caractersticas pero no imposible.
o Teniendo en cuenta que los conflictos ms frecuentes en las organizaciones referidos al
tipo de autoridad formal son : Conflictos por falta de liderazgo, Conflicto ascendente y
Conflicto descendente, respecto a cada una de ellas diremos:

a.- Conflictos por falta de liderazgo: Esto ocurre cuando el directivo no logra transmitir la
misin, visin y valores a sus empleados y estos desobedecen las normas. Se sugiere
manejar mejor los niveles de liderazgo dando a conocer a los colaboradores la razn
de ser de la empresa y hacia donde queremos llegar, manteniendo niveles de
comunicacin efectivas, se debe tener en cuenta el slogan Telecom, comunicacin
para gente que trabaja en equipo.
En relacin al presidente del Directorio, tratar a todos los colaboradores con la misma
importancia sin parcializarse con nadie, teniendo una escucha activa con cada rea de
la empresa.

b.- Conflicto ascendente: Un subordinado que para solucionar un problema no recurre
al directivo inmediato-superior, sino a otro de mayor jerarqua. El conflicto aparece
cuando esta situacin es consentida por el directivo al que no le corresponde atender
la situacin planteada.
c.- Conflicto descendente: Un directivo que da instrucciones a una persona saltndose al
mando intermedio inmediato, sin tomar en cuenta si ese subordinado tiene que hacer
frente a otras actividades encomendadas por su superior inmediato.
Tanto el conflicto ascendente como descendente surgen por no tener un claro
conocimiento y respeto al cumplimiento del MOF y ROF de Telecom en el siguiente
punto tocamos con ms nfasis respecto a estos temas.

3. ESTABLECER Y/O HACER CUMPLIR EL MOF Y ROF
Por los acontecimientos sucedidos no se est respetando el cumplimiento del MOF y ROF, el
Presidente hace lo que mejor le parece con tal de lograr su meta, pasando por encima de las
reas.
As mismo el Director Comercial no sigue los pasos a seguir para activar las carpetas, queriendo
obviar el rea de Finanzas, sin prever las consecuencias de este actuar.
El Director de Finanzas teniendo todo el panorama al final sede a la peticin del Presidente sin
mantenerse firme en las polticas de la empresa.
Incumplimiento de funciones del personal en la organizacin.



MEDIDAS A TOMAR:
- El presidente de Telecom debe tener en cuenta que El MOF es un documento de gestin
institucional, que describe las funciones especfica a nivel de cargo, desarrolladas a partir de
las funciones generales establecidas en el Reglamento de Organizacin y Funciones ( ROF ) y
de los cargos considerados en el Cuadro para la Asignacin de Personal ( CAP )
Trillo, (2014, parr 1)
Debe hacer uso de estos documentos y sobre todo respetarlos.
- Se recomienda al Presidente, si en caso de no contar con el MOF, ROF y CAP, debe de
trabajarlo, a fin de evitar inconvenientes dentro y fuera de la organizacin, como pas en el
rea Comercial en el ao de 1998.
- Se recomienda al Presidente de la empresa, sustituir las normas no escritas, por las nuevas
reglas, reglamentos que deber ser impuesta a todo el personal de Telecom.
- Tambin se recomienda a Jos, hacer cumplir el reglamento en mrito a sus funciones de
cada personal, con la finalidad de evitar incumplimiento de sus funciones y as lograr los
objetivos o metas de la empresa propuesta con respecto a la evaluacin de carpetas.
- Asimismo el presidente debe tener la capacidad suficiente de cumplir las metas de la
empresa, teniendo en cuenta su punto de vista y las siguientes competencias:
Promover la participacin de los clientes
Ejecutar una supervisin selectiva sobre el seguimiento de las carpetas de activacin de
equipos.
Supervisar e impulsar las acciones para el control de la cartera morosa con respecto a las
carpetas de activacin de equipos
Verificar el cumplimiento de las funciones de todo su personal Telecom.
Tener capacidad de comunicacin
Tener la disposicin de contribuir en una accin conjunta
Tener en claro de alcanzar un objetivo comn, con respecto a las carpetas de activacin
de equipos; con la finalidad de evitar riesgos como el incremento de morosidad en la
cartera, sobre todo evitar ser removido de su cargo.

4. CLIMA LABORAL
El Clima laboral es tenso:
- Los beneficios son exagerado para el rea comercial menospreciando la labor de las otras
reas
- La remocin de cargo de Juan Verastegui y el despido de todo su personal de confianza.
- El rea comercial con carta libre para aperturar las carpetas sin previa evaluacin, hicieron lo
que queran y ahora las consecuencias de tener clientes no fiables que traen problemas al
funcionamiento de la empresa.
- Las renuncias de personal clave genera inestabilidad laboral por lo que el desempeo no es
bueno de parte de los colaboradores.
- El Slogan Telecom, comunicacin para gente que trabaja en equipo no es respetado, no
existe trabajo en equipo.



MEDIDAS A TOMAR:
Las medidas que debe tomar el Presidente frente al clima laboral es tener conciencia desde el
punto de vista:
Organizacional, Se debe realizar una reestructuracin del personal que debe ocupar los
puestos de las reas haciendo cumplir el MOF, ROF, CAP.
Liderazgo, El presidente debe tener un nivel de responsabilidad, para enfrentar diferentes
circunstancias que se presenten en la empresa, para esto debe adoptar un liderazgo
flexible y adaptable siendo a veces fuerte y comprensivo.
Relaciones, Jos debe tener buenas relaciones humanas con sus empleados fomentando
que el personal maneje una relacin sana y fluida, debe estar atento a disgustos y mal
entendidos entre el personal.
Implicacin, Jos deber lograr el compromiso de los trabajadores para con la empresa,
a fin de cumplir los objetivos de esta, sin deslindar responsabilidades.
Igualdad, Jos debe evitar el favoritismo por el rea Comercial ya que este fomenta
envidia entre el personal y la discordia que no es sana para el clima laboral; debe dar el
mismo trato a todos los colaboradores, debe conocer a su personal y saber cmo
motivarlo, reconociendo las piezas dbiles y los pilares del equipo. Tener en cuenta que
todas las reas tiene funciones especficas de suma importancia que hacen que la
organizacin marche como un todo
Remuneraciones, la poltica salarial de Telecom al parecer est bien estructurada ya que
no encontramos inconvenientes al respecto.
Reconocimiento, siendo esta una fuente vital para el desarrollo individual, es
fundamental reconocer la labor bien hecha, los aportes e ideas que mejoren el trabajo en
cada una de las reas de Telecom.

5. PERSONAL
a. Personal que no cumplan el perfil con respecto al cargo que venan ocupando
En la empresa Telecom el personal no cumpla con el perfil adecuado, asimismo no
contaban con la calificacin ni mucho menos con las competencias y habilidades
correspondientes para desempearse en el cargo. As como se detalla a continuacin:
No contaba con estudios superiores, tal como era el caso de Lus Valdivia, Director
Comercial, pero sin estudios profesionales.
Falta de experiencia, tal como era el caso de Mario Ruz, que se desempeaba como
Director de Marketing, sin haber tenido experiencia en empresas transnacionales.
No eran de la especialidad, tal como lo era Pedro Vsquez, personal que era Ingeniero
Industrial, sin embargo se desempeaba como Director de Sistemas, asimismo como
Juan Ramrez y Carlos Senz oficiales retirados de la FAP cuya nica experiencia fue el
trabajo realizado en Radio Fina
b. Rotacin de personal
o El cambio de Juan Verstegui del rea de Gerencia de Atencin al cliente al rea de
Jefe de Canales de Ventas Indirectas se entiende que fue a consecuencia de No aceptar
activar las carpetas sin la evaluacin del rea de crditos. De esta forma demostrando


responsabilidad en el cargo que ocupaba. Organigrama de Telecom Vase en Anexos
Grfico N3
o Despido del personal de confianza de Juan Verstegui y la contratacin de nuevo
personal quienes asumen sin tener previo conocimiento de los acontecimientos
sucedidos y que realizan su trabajo desde otro punto de vista.
o Renuncia personal clave de la empresa por la tensin existente, necesitando
urgentemente cubrir las plazas en el menor tiempo posible.

MEDIDAS A TOMAR:
o Ya que se produjeron renuncias de personal clave, el Presidente conjuntamente con el
rea de RR.HH. debe tener en cuenta los siguientes puntos de Talento Humano al
momento de seleccionar el personal:
Conocimiento, con la finalidad que el personal sepa aplicar sus conocimientos en la
empresa.
Habilidad, a fin que el personal debe saber hacer, con respecto al trabajo
encomendado dentro de la organizacin teniendo en cuenta el liderazgo, una buena
comunicacin con sus colaboradores y sobre todo una motivacin.
Juicio, con la finalidad de saber analizar hechos que ocurren dentro de la empresa.
Actitud, con la finalidad de saber hacer, es decir que Jos debe tener la capacidad
de asumir ciertos riesgos de temas como, cambio de personal y sobre todo estar
preparado para resultados cualquiera de la empresa.

o SELECCIN DEL PERSONAL
Se tiene dos opciones: realizar la convocatoria de nuevos trabajadores y fomentar la
rotacin del personal.
Nuevos trabajadores (Reclutamiento externo)
Buscar el perfil adecuado para el puesto.
Ofrecer oportunidades a los candidatos externos.
Se lograr enriquecer el patrimonio humano, en razn de la aportacin de nuevos
talentos y habilidades, aumentando el capital intelectual porque incluye nuevos
conocimientos y destrezas.
Rotacin del personal (Reclutamiento interno)
Buscar el perfil adecuado para el puesto.
Exige transferencia a nuevas oportunidades.
Se debe aprovechar el mejor potencial humano de la organizacin, motivando el
desarrollo profesional de los trabajadores actuales.
Se lograr incentivar la permanencia de los trabajadores y su fidelidad por Telecom
Se obtendr una mejor seleccin, porque los candidatos ya son conocidos por la
empresa.
Adems de menor costo financiero.
c. Posicin que debe adoptar Jos desde diferentes puntos de vista:
- Desde el punto de vista de seleccin de personal, El presidente de la empresa, debe
basarse en las polticas de contratacin y en la definicin de los perfiles por parte de


RR.HH, con la finalidad de conservar el equipo de trabajo satisfecho, evitando de esa
forma caer en situaciones de incapacidad de poder conservar nuestro equipo de trabajo.
- Desde el punto de vista de Retencin de Personal, Jos debe de tener en cuenta la
comunicacin interna entre sus colaboradores, con la finalidad de evitar la incapacidad de
transmitir mensajes inconcretos hacia su equipo de trabajo.
- Desde el punto de vista de Comunicacin, el Presidente debe considerar mantener una
comunicacin abierta y transparente, a fin de estar bien enterados de los objetivos,
logros y las metas propuestas por parte de la empresa.
- Desde el punto de Vista Motivacional y Reconocimiento, el Presidente frente a este
punto de vista, debe ser lder y a la vez motivador, con la finalidad de crear dinmicas de
reconocimiento, asimismo divulgar y propagar los logros de la empresa Telecom,
permitiendo de esa forma una correcta difusin de xitos, en las que se transformara en
un contagio motivacional en la empresa.
- Desde el punto de vista de Capacitacin y Formacin de Equipo, El presidente debe
realizar capacitaciones para con sus empleados, con la finalidad de desarrollar sus
competencias y habilidades en cada uno de los Directivos de Telecom.

6. IMPLEMENTAR EL REA DE CONTROL INTERNO (AUDITORA)
Ya que las reas no estn respetando sus funciones, en especial el rea Comercial que
prcticamente convence a las otras reas de hacer lo que le conviene y supuestamente beneficia
a todos para cumplir metas a costa de las otras reas sin tener en cuenta las consecuencias.
MEDIDAS A TOMAR:
- El departamento de RR.HH debe contar con una subgerencia de auditora o control interno
para fiscalizar las distintas reas de la empresa, contribuyendo a realizar el seguimiento, la
evaluacin y el control de las actividades de cada rgano.
- Se debe delegar las funciones especficas de un supervisor para todas las reas, as lograr
distinguir con precisin y orden los elementos que integran cada puesto.
- Con esta rea se exigir que se restablezca las polticas iniciales de la empresa; como evaluar
las carpetas antes de la activacin.



CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

- Incluir la participacin de todas las reas de la empresa llevara al xito de toda la organizacin
- La creacin de un sentido de identificacin de las personas en relacin con la organizacin.
- Buscar la motivacin en conjunto con el compromiso, el compartir objetivos comunes y el
incremento de lealtad.
- Designar responsables para el cumplimiento de Funciones en el proceso administrativo de la
empresa
- Proponer la creacin del rea de Control Interno para el cumplimiento de las funciones
- Reuniones para optimizar el cumplimiento de dichas funciones.



ANEXOS
Grfico N 1
CONFLICTOS
- x

- s

Grfico N2
LA RESISTENCIA AL CAMBIO

GERENTE DE SATISFACCIN AL CLIENTE
(Juan Verstegui)
DIRECTOR COMERCIAL
(Luis Valdivia)
- Quiere llegar a la meta
- Pide activar las carpetas que traen los
vendedores, con la premisa que
despus sern evaluados.
- No acepta activar las carpetas sin la
evaluacin del rea de crditos.
- Demuestra responsabilidad.
DIRECTOR DE FINANZAS
(Javier Valle)
PRESIDENTE
(Jos Saavedra)
- Es notificado de la intensin de activacin
de las carpetas.
- Presenta una queja al Presidente,
indicando que a fin de mes los
vendedores traen cualquier carpeta con
tal de llegar a su meta.
- Accede a la peticin.
- Quiere llegar a la meta a como d
lugar.
- Pide no hacer escndalo y que acceda,
con la premisa que las carpetas pueden
ser evaluadas despus y si el cliente es
malo lo desactivarn.


Grfico N2
ORGANIGRAMA TELECOM DESPUES DE ROTACIN DE PERSONAL

Presidente
Jos Saavedra
Director de
Finanzas
Javier Valle
Gerente de
Atencin al
Cliente
Miguel Rivera

Director de
Marketing
Mario Ruiz
Director de
Comercial
Luis Valdivia
Director de
RR.HH.
Juan Ramrez
Director de
Sistemas
Pedro Vsquez
Jefe de Canales
de Ventas
Juan
verstegui

Director de
Ingeniera
Carlos Snchez
Gerente de
Finanzas
Juan Velit

Gerente de
Marketing

Gerente
de
Ventas

Gerente de
RR.HH.
Gerente de
Sistemas
Gerente de
Ingeniera


BIBLIOGRAFIA
Administracin de Recursos Humanos
Autor: Bohlander
Edicin: Mxico 14 ava. Edicin
Ao: 2008
Cdigo: 658.2.CH548.2008------ Se encuentra en la Biblioteca de la UCCI.
Talento Humano
Autor: Chiavenato Idalberto.
Edicin: Mxico 3ra Edicin
Ao: 2009
Cdigo: 658.2.CH548.2009 ------ Se encuentra en la Biblioteca de la UCCI.

Direcciones Web
- Clima Laboral y sus respectivas dimensiones
http://www.degerencia.com
- Clima Organizacional con respecto a RRHH.
http://www.desaem.com.pe
- Comportamiento organizacional:
http://www.monografias.com/trabajos12/adminst/adminst.shtml#ixzz2x2Txv6LD
- Conflictos laborales: www.abaut.com /motivacin
coachingengestiondeconflictos.blogspot.com/.../conflictos-en-las-empres...
- tica y valores en la empresa - SlideShare
http://www.slideshare.net/ovidiodiaz1004/etica-y-valores-en-la-empresa
- Manual de Organizacin y funciones
http://es.scribd.com/doc/44088140/EL-MANUAL-DE-ORGANIZACION-Y-FUNCION-MOF-
n%C2%B0-1
- Recursos Humanos desde el punto de vista Administrativo.
http://www.monografias.com
- Resistencia al cambio
http://www.monografias.com/trabajos13/cborgdef/cborgdef.shtml#ixzz2x2Lyfir1
- Rotacin de personal Trabajo monogrfico de la Universidad de ESAM.
http://www.monografias.com/trabajos15/rotacion-personal/

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