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MAESTRIA EN GESTIN EMPRESARIAL

CURSO: habilidades gerenciales y competencias

DOCENTE: DRA. MARIA REINAFARJE GONZALES

TEMA : LAS FUNCIONES DE LOS GERENTES

PRESENTADO POR:
CPC. RUDDY PERALTA RODRIGUEZ

TACNA - 2014

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INTRODUCCION


El presente trabajo de Investigacin se focaliza en las funciones de las
Gerentes, debido a los mltiples aportes de los expertos o dcese gurs en
administracin, los cuales les otorgaban a los gerentes diversas funciones.

Es en este sentido que desarrollo el tema basndome en los autores clsicos
como Henri Fayol, para despus situarnos de manera ms objetiva en las
funciones gerenciales de una realidad ms cercana a ala nuestra como es la
que desarrolla CARLOS RAMIREZ CARDONA en su libro Fundamentos
de Administracin.
Asimismo en el presente trabajo termina con el entorno en los tiempos
actuales mencionamos las tareas ms importantes que debe realizar un
gerente.


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I. CONCEPTO DE GERENCIA

El trmino gerencia aparece a partir del Siglo XIX simultneamente con el auge de las
empresas y de los negocios. Este trmino significa gestin y, a su vez, gestin significa
administracin. Gerencia es, pues, equivalente a administracin.

La Real Academia Espaola define al gerente como persona que dirige los negocios y lleva la
firma en una empresa o sociedad mercantil. De esta forma la palabra gerente, significa dos
cosas: por una parte identifica a quien cumple procesos administrativos y, por otra, seala a
quien lleva la representacin de una empresa o negocio. Actualmente la palabra gerencia
apare ce como una traduccin de la palabra inglesa management que tambin significa
administracin. Management es la sustantivacin del verbo To Manage palabra que se
traduce como el verbo administrar o el verbo manejar. El verbo Ingls, viene a su vez de
Manues palabra latina que significa mano. To Manage en ingls denotaba originalmente
entrenar caballos con las manos, ensearlos a andar y hacer ejercicios. To Manage es
manejar, llevar de la mano las riendas del caballo. Luego el trmino vino a usarse en el
sentido de administrar y quien administra se denomina en Ingls Manager cuya equivalencia
en espaol es gerente o administrador o gestor

Segn la RAE define al gerente como persona que dirige los negocios y lleva la firma o
representacin legal de una sociedad mercantil.
Las funciones administrativas, cualesquiera que sean las caractersticas de la empresa, son
esencialmente las mismas. Las variaciones se presentan en el contexto empresarial o entorno
cercano y lejano en donde estas funciones se ejecutan. El dueo de una pequea empresa
puede tomar decisiones por si mismo, pero el gerente de una empresa grande posiblemente se
asesore de otras personas para tomarlas. En ambos casos, se toman decisiones.

II. FUNCIONES GERENCIALES

i. SEGN HENRY MINTZBERG
Henry Mintzberg organiz su tipologa de los roles administrativos en tres
categoras principales (interpersonal, de informacin y de decisin) cada una
de las cuales contiene roles especficos.

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1. ROLES INTERPERSONALES.- Los papeles interpersonales se
componen de tres clases de conductas y de acuerdo con Mintzberg, se
derivan directamente de la autoridad formal que la organizacin le
otorga al administrador a saber.

a) El rol de representante: Esta serie de conductas implica un
nfasis en actividades protocolarias, como atender una labor de
asistencia social, dar la bienvenida a un dignatario extranjero, o
presidir una celebracin de despedida para un empleado que se jubila.
Un trmino militar muy conocido para esta funcin de representar a la
organizacin es el de portar la bandera. Aun cuando en alguna
ocasin especfica quizs esta conducta no sea importante en s,
durante un periodo la actividad llega a ser un componente
indispensable en el trabajo de un administrador. Si usted lo duda, slo
entreviste a cualquier administrador que conozca. Por ejemplo, la
prxima vez que se rena con el decano de la escuela de negocios,
pregntele que tan a menudo considera necesario participar en
actividades de representante; piense por ejemplo, en las ceremonias de
graduacin y su importancia en los beneficios a largo plazo para la
escuela.

b) El rol de lder: En el sistema de Minzberg, este papel es en
esencia el de influir en los dems o en dirigirlos. Es el conjunto de
responsabilidades que las personas comnmente asocian con el trabajo
del administrador, ya que la organizacin le otorga a ste la autoridad
formal sobre el trabajo de otros individuos. De acuerdo con el grado en
denomina comportamiento de liderazgo. La conducta de lder se
demostrara cuando, por ejemplo, el lder del equipo de un proyecto
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recin considerado rene a miembros elegidos cuidadosamente para
analizar su visin, las metas del equipo y sus ideas acerca de cmo
alcanzarlas.

c) El rol de enlace: Este papel destaca los contactos que el
administrador tiene con las personas externas a la cadena de mando de
la autoridad formal. Tales contactos incluyen no slo a los otros
administradores dentro de la empresa, sino tambin a muchos
individuos fuera de ella; por ejemplo, clientes, proveedores,
funcionarios gubernamentales y administradores de otras
organizaciones. Asimismo, destaca interacciones horizontales, en
contraste con las interacciones interpersonales verticales del
administrador, y resalta el hecho de que una parte importante del
trabajo de los administradores consiste en servir como intermediario
entre su propia unidad, y otras unidades y grupos. El rol de enlace se
aplicara a la situacin en que un gerente de marketing interacta con
clientes clave para saber acerca de sus reacciones ante las nuevas ideas
de producto.

2. ROLES DE INFORMACION.- Esta serie de conductas se construyen
sobre las relaciones interpersonales que el administrador establece, y
destaca la importancia de Internet para que el administrador establezca
contactos y los mantenga. Los tres roles de informacin especficos que
Mintzberg identific son los siguientes:

a) El rol de monitor: Este tipo de conducta implica la bsqueda
continua de informacin que los administradores requieren para
mantenerse al tanto de los avances cruciales que podran afectar el
trabajo de su unidad y el suyo propio. El monitoreo, como se seal
antes, en general tiene que ver con informacin escrita y hablada, as
como hechos sencillos y complejos. Un administrador que pasa
largo rato en la sala informal del lobby charlando con otros colegas con
la finalidad de reunir datos sobre un nuevo desarrollo industrial sera
ejemplo de este rol.

b) El rol divulgador: El administrador no slo recibe informacin
sino que tambin la enva. Con frecuencia enva informacin que el
receptor desea, pero que sin la ayuda del administrador le sera muy
difcil adquirir. El supervisor que se entera de los planes de
reorganizacin de su rea y comunica dicha informacin a sus
subalternos estara actuando en su rol de divulgador.

c) El rol de vocero: Con frecuencia se solicita al administrador
que manifieste los puntos de vista de la unidad de la cual es
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responsable. En los niveles administrativos inferiores, de manera
habitual esto significa representar a la unidad ante otros individuos o
grupos dentro de la organizacin; en los niveles administrativos
superiores, este rol del vocero interno tambin podra complementarse
con un componente externo, en el cual la organizacin y sus
actividades e intereses a menudo deben manifestarse al mundo
exterior. Cuando el administrador de la regin occidente se rene con
otros gerentes regionales y muestra las visiones o perspectivas del
personal de ventas de su regin sobre qu tan probable es que funcione
el nuevo plan de incentivos de ventas propuesto, est desempeando
un rol de vocero.

3. ROLES DE DECISION.- La ltima categora de roles en este sistema
de clasificacin se relaciona con los requerimientos para la toma de
decisiones del trabajo de un administrador. Mintzberg distingui cuatro
roles de decisin:

a) El rol emprendedor: Los administradores no nicamente
toman decisiones rutinarias en su trabajo, sino que a menudo se
comprometen en actividades para explorar nuevas oportunidades o
iniciar nuevos proyectos. Esta conducta emprendedora dentro de la
organizacin suele implicar una serie de decisiones menores que
permiten la evaluacin continua respecto de seguir adelante con las
nuevas empresas o abandonarlas. Este tipo de comportamiento
conlleva cierto grado de riesgo, aunque el riesgo a menudo se limita o
se minimiza por la secuencia de decisiones. Suponga, por ejemplo, una
gerente de produccin de bajo nivel que propone una idea para una
nueva unidad organizacional de ventas, que analiza con sus colegas y
luego, con base en sus reacciones, la modifica y la presenta a la
administracin del nivel superior. Esta administradora estar
manifestando una conducta emprendedora que va ms all de sus
responsabilidades cotidianas.

b) El rol mediador de conflictos: Los administradores inician sus
propias actividades, pero tambin deben ser capaces de responder ante
los conflictos o disturbios. En este papel el administrador a menudo
acta como juez, solucionador de problemas o moderador de
conflictos. La finalidad de este rol es, por supuesto, evitar que los
asuntos problemticos pequeos crezcan y se compliquen. Si usted
como administrador enfrentara una situacin donde sus trabajadores no
estuvieran de acuerdo en quin debera realizar una tarea
particularmente desagradable, pero necesaria, e interviniera para
resolver la situacin, estara funcionando como un mediador de
conflictos.
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c) El rol de asignador de recursos: Como los recursos de todo
tipo casi siempre son limitados en las organizaciones, una de las
principales responsabilidades de los administradores es decidir cmo
distribuir los recursos que estn bajo su responsabilidad. Las
decisiones de asignacin tienen un efecto directo en el desempeo de
una unidad, y un efecto indirecto al comunicar ciertos tipos de
informacin a los miembros de la unidad. El administrador de los
servicios de la recepcin en un gran hotel, quien decide cuntas y
cules cajeras se asignarn a cada turno, est operando en un rol de
asignador de recursos.

d) El rol de negociador: Este tipo de comportamiento
administrativo se refiere al hecho de que a menudo se le llama al
gerente para que realice acuerdos con personas de otras unidades o de
otras organizaciones (dependiendo del nivel del puesto administrativo).
El administrador que se encuentra en esta situacin de decisin es
responsable de saber qu recursos pueden o no comprometerse en
determinadas soluciones negociadas. La persona de un equipo
negociador que ayuda a establecer una nueva empresa conjunta con
una compaa externa estara funcionando en el rol negociador.


ii. SEGN HENRY FAYOL
Las Funciones Gerenciales.
HENRY FAYOL, estableci cinco funciones administrativas: Planeacin,
organizacin, direccin, coordinacin y control. Con el correr del tiempo y
el desarrollo del pensamiento gerencial, las citadas funciones han quedado
reducidas a cuatro. La mayora de los autores sealan las funciones de
planeacin (o planificacin), organizacin, direccin (o liderazgo,
o motivacin) y control; entre los ms destacados Robbins, Gibson,
Ivancevich, Donelly y Hersey. Menos frecuente es la desagregacin de las
funciones gerenciales en un nmero mayor, como es el caso de Kast y
Rosenzweig, quienes presentan seis funciones: fijacin de objetivos,
planeacin, integracin de recursos, organizacin, aplicacin
(implementacin) y control. Revisemos las cuatro funciones tpicas del
quehacer gerencial.
a) Planeacin. Es el punto de partida del proceso administrativo,
incluye el establecimiento de objetivos y metas, y
el diseo de estrategias para alcanzarlos. Los resultados de esta
operacin marcan el rumbo de la organizacin: en esa direccin se
encaminan los esfuerzos de sus miembros.

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b) Organizacin. Esta funcin operacionaliza y da sentido
prctico a los planes establecidos. Abarca la conversin de objetivos en
actividades concretas, la asignacin de actividades y recursos a
personas y grupos, el establecimiento de mecanismos de coordinacin
y autoridad (arreglos estructurales) y la fijacin de procedimientos para
la toma de decisiones.

c) Direccin. Es la activacin, orientacin y mantenimiento del
esfuerzo humano para dar cumplimiento a los planes. Incluye la
motivacin de las personas para la realizacin de sus labores, la
instauracin de un liderazgo como gua, la coordinacin de los
esfuerzos individuales hacia el logro de objetivos comunes y el
tratamiento de conflictos.

d) Control. La funcin de control busca asegurar que los
resultados obtenidos en un determinado momento se ajusten a las
exigencias de los planes. Incluye monitoreo de actividades,
comparacin de resultados con metas propuestas, correccin de
desviaciones y retroalimentacin para redefinicin de objetivos o
estrategias, si fuera necesario.

Estas funciones gerenciales, las ms importantes, se presentan tambin
en los diferentes niveles organizacionales o la jerarqua de
la estructura interna de una empresa. Los niveles son: Superior, Medio
y Operativo.
a) Nivel Superior. Es conocido como la Alta Gerencia y es la
responsable de de administrar toda la empresa u organizacin.
Establecen las polticas de las operaciones y dirige la interaccin de la
empresa con su entorno. Se requiere un conocimiento extenso de de las
funciones de gestion y habilidades. Deben ser conscientes de de los
factores externos, tales como el mercado. Sus decisiones se toma en
base a un anlisis directivo, conceptual o de
comportamiento de procesos.
b) Nivel Medio. Esta gerencia media incluye varios departamentos
o reas los mismos que dirigen al nivel bajo. La responsabilidad d este
gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en
prctica las polticas de la organizacin y equilibra la demanda del
gerente y los trabajadores. Tiene conocimiento especializado de ciertas
tareas de gestin. Son responsables de ejecutar las decisiones tomadas
por la gerencia del nivel superior o lato nivel.
c) Nivel Operativo. Son los responsables de los trabajos, cuyos
responsables dirigen a los empleados de la produccin de la planta
fabril y de otras unidades. Aseguran que los planes y decisiones
adoptadas por los dos anteriores niveles se lleven a cabo. Sus
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decisiones son normalmente de corto plazo. Tiene control directo sobre
la fuerza de trabajo en la fbrica, la oficina u otras reas de trabajo. Y
las responsabilidades de este grupo de trabajo son restringidas y ms
especificas.





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iii. SEGN FERMIN Y RUBINO

Del mismo modo, a manera de complementacin a las funciones gerenciales,
FERMIN y RUBINO, destacan por lo menos tres grupos de funciones que son
esenciales para un efectivo trabajo gerencial.
1. La creacin un grupo de trabajo armnico donde el todo sea ms que la
suma de sus partes. Una entidad productiva que rinda ms que la suma de los
recursos incorporados a la misma.
2. Ser proactivo, es decir, armonizar en todas las decisiones y todos los
actos los requerimientos del futuro inmediato y a largo plazo.
3. Ejecutar seis tareas bsicas: fijar objetivos; derivar metas en cada rea
de objetivos; organizar tareas, actividades y personas; motivar y comunicar,
controlar y evaluar; y, desarrollar a la gente y a s mismo.
En consecuencia, efectividad de una organizacin depende directamente de
la eficacia y la eficiencia con que el gerente ejecute sus funciones as como
tambin de su habilidad para manejar a las personas que conforman su grupo
de trabajo, generalmente con aptitudes, actitudes y necesidades diferentes, y
guiarlas por el camino que conduzca hacia la efectividad de la organizacin.
Un gerente efectivo es aquel que:
a) Comparte con sus colaboradores los objetivos y prioridades de
su departamento y de la organizacin.
b) Utiliza el consenso para llegar a acuerdos con sus
colaboradores.
c) Estimula la participacin de sus colaboradores en la
planificacin, toma de decisiones y solucin de problemas.
d) Se preocupa por mejorar continuamente la comunicacin.
e) Busca medios para que los colaboradores se comprometan, de
manera voluntaria, con el logro de los objetivos de la organizacin.
f) Analiza y evala, conjuntamente con sus colaboradores, los
logros alcanzados, las causas de las desviaciones y las posibles
medidas correctivas.
g) Enlaza logros con recompensas de una manera justa y objetiva.
h) Facilita el trabajo de sus colaboradores y, ms que ejercer
control, les presta el apoyo necesario para que puedan realizar
eficientemente sus tareas.
i) Delega, tanto las funciones como el poder para tomar
decisiones, dando suficiente autonoma de accin a sus colaboradores.
j) Cuando se presentan conflictos, los afronta para resolverlos no
para buscar culpables.
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k) Considera los errores, propios y ajenos, como una oportunidad
para aprender y mejorar.
Finalmente cuando se habla del gerente, se define como un individuo
capaz de orientar, dirigir, tomar decisiones y lograr objetivos; de l
depende su xito personal, el de la organizacin y el del grupo que est
dirigiendo. De all que resulte necesario que adems de una formacin
gerencial, el individuo que acte como gerente, tenga un patrn de
criterios y una filosofa clara de la administracin, de la concepcin del
hombre y una ideologa del trabajo, que le permitan ganar apoyo
efectivo y partidarios comprometidos con una misin cuyo significado
y transcendencia merece entrega.



iv. FUNCIONES SEGN CARLOS RAMIREZ CARDONA
Las funciones que los gerentes, directores o administradores de una empresa,
ejecutan en ejercicio de su cargo, en los diferentes niveles y fases de su
actividad, pueden agruparse asi:
FUNCION DIRECTIVA O GERENCIAL
En cumplimiento de esta funcin el gerente:
Determina polticas y objetivos, y predice resultados deseados.
Decide sobre los objetivos y metas empresariales para un
determinado periodo.
Asigna los procesos y tareas conducentes a alcanzar los objetivos.
Dirige al personal de la organizacin, calcula los costos y establece
las caractersticas de los productos en cuanto a cantidad y cualidad.
Funcin relacionada con la planificacin y programacin estratgicas
En cumplimiento de esta funcin el gerente:
Revisa misin y objetivos de la organizacin y determina las
actividades necesarias para alcanzar los resultados.
Fija prioridades para las actividades.
Traduce las actividades en programas especficos, tales como:
Describe y asigna los volmenes de trabajo por actividad,
nivel, localidad grupo de clientes o usuarios, unidades de la
organizacin, etc.
Determina los recursos disponibles en trminos de tiempo,
dinero, presupuesto, capacidades y habilidades necesarias.
Identifica y analiza las fortalezas y debilidades que obran en
favor o en contra del programa.
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Fija el Plan de Accin y un calendario en donde se
especifiquen objetivos y metas, las fechas de iniciacin del
proceso y finalizacin de cada tarea en especial y del
proyecto en general.
Funcin relacionada con el desarrollo de la organizacin
En cumplimiento de esta funcin, el gerente:
Examina, analiza y asigna el trabajo bsico que debe ser ejecutado.
- Con base en la distribucin del trabajo se establece una estructura
organizacional
para llevar a cabo los procesos.
- Determina las necesidades de personal para atender cada nivel y
propone
un plan de cargos y salarios y establece las normas de
reclutamiento seleccin
y administracin de personal.
Funcin relacionada con sugerencias y control del proceso
En cumplimiento de esta funcin el gerente revisa y proyecta rutinas,
sistemas y procedimientos de reingeniera y de organizacin y mtodos
para:
Asignacin y frecuencia del trabajo.
Duracin y control del trabajo.
Mtodos especficos de trabajo.
Utilizacin de tcnicas especiales.
Uso de formas, espacio, equipo, etc.
Evala resultados

Funcin relacionada con el financiamiento de la empresa
En cumplimiento de esta funcin el gerente:
Calcula los ingresos y los costos de personal, equipo, suministros y
la necesidad de fondos, es decir elabora el presupuesto de la
empresa, para perodos especficos.
Estima obligaciones tributarias y cumple oportunamente con el
pago de los impuestos.
Procura la obtencin de fondos segn el calendario de utilizacin.
Elabora y ejecuta el programa las inversiones, etc.
Funcin relacionada con la direccin y administracin de personal
En cumplimiento de esta funcin el gerente:
Define los puestos de trabajo y el nmero requerido de personal.
Programa y fija prioridades de personal.
Recluta, selecciona, ubica e induce personal.
Capacita personal.
Funcin relacionada con la comunicacin
En cumplimiento de esta funcin el gerente:
- Determina el sistema de comunicacin que los diferentes niveles
de la organizacin requiera para:
. Realizar el trabajo.
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. Relacionar y proyectar los programas.
. Conocer la situacin de la contabilidad, el personal, la
planta, los equipos, los elementos disponibles, etc.
Establece sistemas de medicin de trabajo para producir los datos
estadsticamente requeridos.
Desarrolla, en lo posible, niveles de costos de produccin y de
calidad para verificar el trabajo individual.
Desarrolla un sistema de elaboracin de informes para la alta
gerencia.
Desarrolla un sistema de auditoria administrativa y contable.
Determina qu sistema de informacin se requiere para conocer el
impacto del programa en la comunidad y procurar la recoleccin y
procesamiento de esa informacin.
Planifica la investigacin necesaria para la retroalimentacin en la
planeacin.
Funcin relacionada con el anlisis de la informacin para toma de
decisiones
El gerente analiza la informacin suministrada a travs del sistema de
informacin y comunicacin para la gestin gerencial con el fin de
conocer:
Si hay desviaciones del programa.
Si el grado de realizacin de las metas propuestas es satisfactorio.
Si se han cumplido los calendarios.
Si es necesario tomar alguna accin para corregir las fallas
presentadas.
Funcin relacionada con el ajuste del Plan de Accin y mejoramiento del
Programa de operaciones
En cumplimiento de esta funcin el gerente:
Revisa peridicamente la organizacin para introducir reformas.
Mejora las condiciones de personal.
Mejora la calidad y los mtodos de supervisin.
Introduce mejoras en los procedimientos y mtodos y modifica si
es necesario, los objetivos de los programas y las actividades para
concordarlos con factores externos.

Funcin relacionada con la motivacin del personal
En cumplimiento de esta funcin el gerente:
Mide las reacciones del personal frente a los objetivos y polticas
de la organizacin.
Analiza las fuerzas externas y las condiciones que afectan las
actitudes de la gente.
Interpreta y comunica cambios.
Explica situaciones e informa oportunamente a la gente.
Establece incentivos econmicos y sociales.
Promueve al personal dentro de un plan sistemtico
Desarrolla una participacin responsable entre los trabajadores.
Funcin relacionada con la atencin de las relaciones externas
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El administrador tiene que definir, atender y establecer una red de
relaciones que garanticen el equilibrio, conocimiento y buen nombre de su
organizacin. Dependiendo del tipo de la empresa y de su ubicacin en el
contexto social, poltico, econmico, industrial, comercial, etc. las
relaciones pueden ser con:
- La junta directiva.
- El legislador o congreso.
- El gobierno nacional, departamental o municipal
- Las agencias relacionadas.
- Las agencias de clientes.
- Los usuarios.
- Los proveedores
- El pblico en general.
Funcin relacionada con la direccin de la empresa
Esta funcin se manifiesta en todos los actos y en el mismo
comportamiento del gerente y se concreta en su capacidad de fijar
objetivos y metas y de su apoyo para alcanzarlas. Se debe resaltar la
importancia de una metodologa adecuada para poder ejercer bien la
funcin directiva. Esta metodologa se relaciona con el arte de impartir
rdenes, instrucciones y reglas. Dar orientacin, motivar para la accin,
conceder premios y aplicar sanciones justas; practicar la equidad y dar
ejemplo de lealtad, disciplina y rectitud.
Destaquemos, finalmente, que las funciones del gerente, llmese presidente, gestor,
director, empresario, jefe, ejecutivo, etc., son muy importantes y el ejercicio de ellas
debe estar acompaado por un espritu empresarial y dinamizador del ideal de hacer
de la administracin una actividad promotora del cambio y del progreso de la
empresa y de la sociedad.

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III. GERENTE DEL SIGLO 21 QUE PASA HOY?
A. La gestin por competencias se abre paso porque efectivamente haba personas
cuyos perfiles no encajaban del todo en los puestos que ocupaban
B. La gestin del conocimiento se impone porque, siendo cada vez ms valioso,
el conocimiento no fluye suficientemente por la organizacin.
C. El espritu de equipo parece un valor irrefutable porque tradicionalmente cada
uno iba un poco a lo suyo y, sobre todo en grandes organizaciones se estaba
imponiendo el pensamiento sistmico.
D. El feedback circular o multifuente se est empezando a practicar porque
seguramente haba opiniones de inters que estaban siendo ignoradas o preteridas
E. El liderazgo es quiz uno de los postulados ms incontestables, porque buena
parte de los mandos de las dcadas anteriores desatenda el desarrollo de sus
colaboradores y el aprendizaje colectivo, y desaprovechaba el capital emocional
disponible.
F. El empowerment, porque viene a ser el complemento adecuado del liderazgo
y, en cierto modo, viene a reconocer la mayora de edad de los trabajadores, cuya
integracin en el proyecto de empresa resulta ya imprescindible.
G. La atencin a los valores Individuales, grupales y Organizacionales.
H. La innovacin, porque la competitividad lo exige. La sensibilidad hacia las
creencias y los modelos mentales, porque la sinergia lo exige.
I. Las competencias conversacionales porque se ha de nutrir la inteligencia
colectiva.
J. La organizacin inteligente, en suma, porque hay que concretar ya el norte al
que dirigir los cambios culturales en curso y eliminar la tradicional torpeza.
K. El cambio. Siendo stos bien explicados por los directivos de las empresas, de
modo que resultaran deseados y asumidos.
L. Hoy podemos confiar en Una mejor formacin, informacin y comunicacin
dentro de las empresas para que las nuevas generaciones trabajen, en el siglo XXI,
con mayor eficacia, eficiencia y satisfaccin.



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Actualmente debido a la globalizacin y las cambiantes situaciones del entorno
empresarial entre las tareas ms importantes del gerente podemos considerar las
siguientes:
Planificar estratgicamente las actividades de la empresa, fija las polticas y los
objetivos de la organizacin para el largo y mediano plazo, el plan estratgico se
sustenta en un presupuesto y en los estados financieros proyectados.
Disea estructuras organizacionales acordes a las demandas del entorno y de los
mercados, organiza la empresa en forma concordante con los objetivos de la
organizacin y las condiciones del mercado, los cuales se plasman en la estructura
organizacional u organigrama, en los manuales de procesos y en los manuales de
funciones y tareas.
Ejerce el liderazgo para guiar y motivar a las personas, as como trabajar y velar por el
logro de los objetivos de la organizacin.
Selecciona, asigna, motiva, integra, promueve y evala a las personas dentro de la
estructura organizacional, teniendo en cuenta sus capacidades, habilidades, destrezas,
competencias, carcter y personalidad.
Toma decisiones y dirige el rumbo de la empresa hacia sus objetivos, para lo cual
efecta anlisis de la situacin y evala y sopesa las acciones por adoptar y elige las
ms conveniente, estas generalmente son en condiciones de incertidumbre.
Controla el desempeo de las personas, verifica los logros de la organizacin, evala
la produccin y la productividad, mide las ventas, la rentabilidad y las utilidades
alcanzadas y establece las medidas correctivas en caso de que no se estn alcanzando
dichas metas.
Es el vocero y representante de la organizacin ante los representantes de otras
entidades ya sea gubernamentales, autoridades locales o nacionales, prensa y medios
de comunicacin.
Es el que realiza las negociaciones y representa los intereses de la organizacin ante
los proveedores, clientes, grupos de presin, organismos gubernamentales y no
gubernamentales.
Seala y determina los cambios tecnolgicos para lograr la innovacin, crecimiento y
mejoras de los productos que elabora la empresa y/o los servicios que presta a la
sociedad, as como en los procesos organizacionales.
Crea climas organizacionales adecuados que permitan el desarrollo de la creatividad,
la motivacin y el desarrollo de las personas en la empresa.
Fomenta la creacin de una filosofa de trabajo que se convierta en la cultura
organizacional acorde a las tendencias de la sociedad.
Fomenta la responsabilidad social de la empresa, para cuidar el medio ambiente,
respetar los derechos humanos y contribuir con el desarrollo de la sociedad.

IV. GERENTES Y LIDERES

Sin ahondar en un tema tan polmico, creemos conveniente esclarecer la relacin
entre gerencia (o administracin, o management) y liderazgo. No son,
definitivamente, trminos intercambiables. Las relaciones entre ambos conceptos han
sido presentadas desde tres perspectivas. Algunos autores consideran que el liderazgo
forma parte, entre otras, de las responsabilidades del gerente.
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1. DAVIS y NEWSTRON, afirman que: "El liderazgo es una parte
importante de la administracin, pero no es la nica". Adems de liderar,
sealan, "los gerentes tambin planean actividades, organizan estructuras y
controlan recursos".
2. HERSEY, seala:"En esencia, liderazgo es un concepto ms amplio
que administracin. La administracin es una clase especial de liderazgo,
regida por la consecucin de metas organizacionales".
3. BURT NANUS, menciona: "Las tareas y las funciones de los lderes
son diferentes de las de los managers, como tambin lo son sus perspectivas,
aptitudes, evaluaciones de xito y funciones dentro de la organizacin. En
numerosos casos, el liderazgo es un trabajo de tiempo completo, y quienes
tratan de ser managers y lderes al mismo tiempo tienen dificultades para
realizar ambas tarea en forma eficaz".
4. CAROSELLI, en la lnea con este enfoque, precisa: "Mientras un
directivo trabaja para alcanzar las metas de la organizacin, la funcin del
lder consiste en definir nuevos objetivos, revisar y reciclar los antiguos o
emprender nuevas lneas de actuacin".

Para otros autores, el liderazgo es un proceso ms general que la
administracin (gerencia o management). Finalmente, otros estudiosos
simplemente conciben al liderazgo y la administracin como dos procesos
diferentes (sin que ninguno incluya al otro), que pueden ser complementarios
y a veces hasta incompatibles.


V. CONCLUSIONES

1. La aportacin fundamental del presente trabajo nos da a conocer que la
direccin como funcin de los gerentes es muy importante, es una funcin de tal
trascendencia que algunos autores consideran que la gerencia y la direccin son una
misma cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen ms representativamente las
funciones gerenciales..

2. Nos menciona la importancia de la toma decisiones en todo nivel como parte de las
funciones gerenciales

3. Tambin nos comenta como es indispensable tener una buena comunicacin as como
los tipos de comunicacin y sus elementos.

4. La Gerencia moderna resalta su naturaleza y funciones de la gerencia as como el reto
de la funcin directiva, nos dice que una de las principales funciones del gerente es
coordinar, dirigir planear pero siempre motivando a los empleados.

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5. Importancia del papel que desempea un Coaching y un empowerment la
certidumbre e incertidumbre en la toma de decisiones.

6. Destaquemos, finalmente, que las funciones del gerente, llmese presidente, gestor,
director, empresario, jefe, ejecutivo, etc., son muy importantes y el ejercicio de ellas
debe estar acompaado por un espritu empresarial y dinamizador del ideal de hacer
de la administracin una actividad promotora del cambio y del progreso de la empresa
y de la sociedad.

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
-Harold Koontz, Administracin una perspectiva global y empresarial ,14 edicin MC
GrawHill, 2000.

-Heinz weihrich, Administracin una perspectiva global y empresarial ,14 edicin MC
GrawHill, 2000.

-Joaqun Rodrguez Valencia, Introduccin a la administracin con enfoque de
sistemas, Limusa, Mexico 2004.

I. Chiavenato. Introduccin a la Teora General de la Administracin.

Chiavenato, I (2009). Comportamiento Organizacional Mxico: Mac Graw Hill

PETER DRUCKER Gerente del siglo 21
Stephen P. Robbins. ADMINISTRACION: Ed. Prentice Hall.

James F. Stoner. ADMINISTRACION, Ed. Prentice Hall

Michael A. Hitt. ADMINISTRACION, Ed. Pearson.