ORLANDO BORREGO : EL TRABAJO DE DIRECCION EN EL SOCIALISMO.

ANTECEDENTES Y ENFOQUES ACTUALES, Fundacin Editorial El Perro y la

Rana, Caracas-Venezuela, 2009. P.p401

PROLOGO
Los estudios del Che y su equipo de direccin continuaron adentrndose
en la psicologa del trabajo, las experiencias leninistas de direccin en
los dems pases socialistas y la prctica en las tcnicas de gestin ms
avanzadas del capitalismo. El Che insista en que esas tcnicas no
resultaban contaminantes en el socialismo, ya que constituan adelantos
de la humanidad perfectamente aplicables en la nueva sociedad. Pg. X.
El libro escrito por Orlando Borrego es el resultado de una acuciosa
investigacin que abarca una parte importante del conocimiento
universal sobre los antecedentes del trabajo de direccin a travs de la
historia, destacando la importancia cientfica de las funciones de
direccin, el papel del dirigente en el socialismo, el tratamiento a los
recursos humanos como elemento principal de la produccin social, la
toma de decisiones, la delegacin de autoridad, las relaciones de
subordinacin, la comunicacin en los distintos niveles de direccin, y el
trabajo en equipo de la alta direccin. Pg. XIII.

PALABRAS INTRODUCTORIAS
Frederic W.Taylor y Henri Fayol (Escuela Clsica de Direccin).
Taylor es considerado como el precursor de la administracin cientfica y
sus mtodos fueron intensivamente desarrollados en los Estados Unidos
y Europa Occidental.
Robert

Owen

fundamental

(1771-1858),
del

proceso

centro

su

productivo,

atencin
el

factor

en

un

humano,

concretamente, en la fuerza del trabajo a su disposicin. Pg.18.

elemento
o

ms

Charles Babbage (1792-1871), dedic gran parte de su vida al

perfeccionamiento de las operaciones de fabricacin. Con el correr de
los aos lleg a la conclusin de que la aplicacin de los principios
cientficos a los procesos productivos aumentaba la productividad y
disminua los costos de produccin. Pg.19.
Babbage fue de los primeros convencidos a cerca de la necesidad de la
introduccin de la divisin del trabajo en los procesos productivos.
Pg.20.
A ese plan de estimulacin en el trabajo Taylor le llam sistema de
tarifas preferenciales. Pg.21.
Convertido en un consultor reconocido Taylor implant sus sistemas de
trabajo en otras compaas, aplicando mtodos ms adelantados que los
anteriores. Un paso importante fue la puesta en prctica del trabajo por
cronometraje. Tambin introdujo perodos de descanso durante la
jornada laboral, junto con las tarifas preferenciales y otras mejoras. Los
resultados fueron impresionantes, se redujeron los costos de produccin,
se increment de forma apreciable la productividad, la calidad de la
produccin, y aumentaron sustancialmente las ganancias para los
propietarios capitalistas. Pg. 21.
De la evolucin histrica de la Ciencia de Direccin en el mundo y del
proceso que naci en 1959 con la toma del poder revolucionario en Cuba
se trata en este libro. Su objeto de estudio y el universo de anlisis que
abarca se refieren al curso seguido en el desarrollo del sistema de
direccin econmica y los numerosos esfuerzos realizados por lograr la
mayor eficiencia en la produccin social junto a la formacin de un
hombre nuevo en nuestra sociedad. Pg. 29.
Su experiencia prctica en ese campo es el resultado de aos de trabajo
en la administracin de un conjunto de empresas militares que tenan

como objetivo alcanzar la mayor efectividad en su gestin, y por esa va

hacerse menos dependiente del presupuesto del Estado como era el
caso de los tradicionales ejrcitos parasitarios del capitalismo. Pg.31.
De esta forma se tom la decisin de elaborar un programa de
implantacin de lo que se conoce como el sistema de perfeccionamiento
empresarial. Pg.31.
CAPITULO 1

EL TRABAJO DE DIRECCION A TRAVES DE LA

HISTORIA.
No obstante desde el punto de vista metodolgico, se pueden encontrar
pruebas convincentes de que la direccin, como arte y ciencia, ha
nacido y se ha desarrollado como para ser reconocida como una
profesin. Es posible incluso asegurar que despus de miles de aos, la
funcin de dirigir puede ser estudiada en la actualidad como un cuerpo
de conocimientos que est regido por un conjunto de principios; y que
estos ltimos varan segn la evolucin y el cambio de los distintos
modos de produccin. Pg. 34.
Se sabe igualmente, que las funciones de direccin se expresan de
manera distinta segn las actividades humanas que son objeto de su
aplicacin. Pg.34.
El progreso en el conocimiento de la direccin tuvo un marcado salto a
partir de 1850, poca en que se profundiz en el estudio sistemtico de
esta funcin. Mucho antes la forma caracterstica de gobierno en las
sociedades orientales era la monarqua absoluta por derecho divino. Lo
que haba de ciencia, conocimientos o arte se dedicaba al servicio de los
dioses y del rey. Pg.35.
Cdigo Hammurabi: Lo ms importante de esta era es que tras
centenares de aos de guerrear, se fund el reino de Babilonia y que un
gobernante, Hammurabi (2123-2081 a.C.) compil el primer gran cdigo

de leyes y foment la cultura. A partir de entonces se produjeron

grandes avances que permiten caracterizar una sociedad que comienza
a poseer conocimientos prcticos de direccin. Pg36.
La historia reconoce en el pueblo hebreo adelantos de direccin que se
diseminaron por todos los pases del Mediterrneo hasta arribar a la
civilizacin griega. Pg.36.
Fueron los eruditos griegos los que inventaron la investigacin, que
practicaron con los variados conocimientos e ideas. Arribaron a una
brillante conclusin: saber qu es lo cierto en vez de quien est en lo
cierto. Tales de Mileto fue el primero en tratar de explicar el universo en
sus trminos naturales, y anunci el nacimiento de la filosofa natural y
de la ciencia. Fue una revolucin del pensamiento que luego iba a
transformar la vida del hombre sobre la tierra. Pg.37.
Hacia 1440 la imprenta se inici en Europa con el uso de tipos mviles.
Este fue un factor determinante para acelerar la difusin de ideas y los
medios de registrar y extender el conocimiento. La industria y el
comercio siguieron desarrollndose. El origen de la moderna tenedura
de libros data de1494. En este ao, Lucas Paciolo, un fraile franciscano
de Venecia, public un sistema de contabilidad por partida doble, que l
mismo haba utilizado en su trabajo, y que de hecho, se utilizaba en
muchas partes de Italia. Los comerciantes ingleses no tardaron en seguir
el ejemplo, pues cincuenta aos ms tarde se encontr este libro
traducido al ingls y publicado en Londres. Pg.38.
() Los sindicatos fueron reconocidos en Inglaterra en 1867. Pg.42.
Taylor no invent nada totalmente nuevo, lo que hizo fue sistematizar
una filosofa del trabajo con las nuevas ideas que haban surgido para
hacer ms efectiva la produccin. A otros correspondi extender su
filosofa a otras funciones, y especialmente a Henri Fayol, un francs,

desarrollar principios lgicos para la administracin global de una

empresa. Debe reconocerse, que la aparicin en el Siglo XX de una
ciencia de la direccin de empresas fue un logro que se debi a Henri
Fayol ms que a cualquier otro. A manera de resumen de lo expuesto
hasta

aqu,

puede

afirmarse

con

cierta

aproximacin

que

los

acontecimientos ms importantes en el desarrollo de la direccin hasta

el siglo XIX (1895) se sitan en el siguiente marco histrico: 2150 aos
a.C., en Babilonia, el surgimiento del Cdigo Hammurabi, que estableci
muchas prcticas en los negocios que perduran hasta hoy. Cierra el
parntesis en 1895 los escritos e investigaciones de Frederick Taylor y
luego de Henri Fayol en Europa y los Estados Unidos. Pg.44.
ALGUNOS ANTECEDENTES Y ENFOQUES ACTUALES.
Igualmente se reconoce que frente a los logros incuestionables de la
economa socialista, se ha sentido la carencia de un desarrollo cientfico
acorde con las grandes potencialidades de un sistema social que por su
propia juventud y naturaleza, no deba presentar ningn freno para un
desarrollo ms impetuoso de las fuerzas productivas. Pg.45.
En el campo cientfico tambin existe hoy el consenso de que la primera
limitante para un desarrollo de este tipo viene dado por el relativamente
bajo nivel de desarrollo de la Ciencia de direccin socialista, y es por ello
que la tarea primordial debe estar encaminada a la investigacin,
experimentacin y perfeccionamiento del sistema de direccin junto a la
prioridad que debe prestarse a la superacin y preparacin de cuadros
que dirigen; tareas estas, que en unidad indivisible con la formacin y
firmeza ideolgica deben ser consideradas como los pilares principales,
para alcanzar los objetivos de la nueva sociedad que se pretende
construir. Pp45-46
En un mundo donde se enfrentan dos sistemas sociales en lucha frontal:
el capitalismo y el socialismo, la ideologa es el arma ms poderosa de

todas y en buena medida determina en la correlacin de fuerzas y los

resultados de la batalla final a desarrollar. Pg.46.
El Che demuestra que la Revolucin Cubana fue teorizando sobre los
hechos para crear una ideologa que poda ser considerada como
retrasada en relacin con los acontecimientos, o sea que el Che
consideraba a la ideologa como un proceso vivo y siempre en profundo
cambio.
Ms adelante, el 8 de Octubre de 1960 en Notas para el estudio de la
ideologa de la >Revolucin Cubana y a diferencia de lo expresado por
Lenin,

seala:

la

Revolucin

pude

hacerse

si

se

interpreta

correctamente la realidad histrica y se utilizan correctamente las

fuerzas que intervienen en ella,

aun sin conocer la teora. Y no es

porque el Che subestime la teora. En ese mismo escrito seala que hay
verdades tan evidentes e incorporadas al conocimiento que es intil
discutirlas y que las leyes del marxismo estn presentes en los
acontecimientos de la Revolucin Cubana independientemente de que
sus lderes profesen o conozcan cabalmente, desde un punto de vista
terico, esas leyes. Pg.48.
Ideologa es ante todo conciencia; conciencia es actitud de lucha,
dignidad, principios y moral revolucionaria. Ideologa es tambin el arma
de lucha frente a todo mal hecho, frente a las debilidades, privilegios las
inmoralidades.

La

lucha

ideolgica

ocupa

hoy

para

todos

los

revolucionarios, la primera lnea de combate, la primera lnea de

trinchera revolucionaria. Pp48-49. (Fidel Castro: Ideologa conciencia y
trabajo poltico 1959-1969, Editora Poltica, La Habana, 1991. Pag.3.
Pertrechados con la solidez y os fundamentos histricos y cientficos de
estos anlisis, estamos en condiciones de abordar con mayor seguridad
y firmeza el complejo y a veces azaroso trabajo de direccin. En esa
tarea no pueden ignorarse los adelantos que desde el punto de vista

prctico

ha desarrollado el capitalismo en materia de tcnicas de

direccin. En cierta medida esos adelantos deben asumirse como

resultado del decurso de la humanidad en su largo camino hacia el
desarrollo econmico y tecnolgico a nivel mundial.
Por lo tanto simultneamente con la investigacin cientfica y el
perfeccionamiento de los sistemas de direccin, hay que hacer un uso
intensivo de las tcnicas modernas de direccin, pero para ello hay que
entrenar a los cuadros en su domino y utilizacin. Pg.50.
Los trabajos llevados a cabo hacen coincidir a diversos investigadores en
la identificacin generalizada de cuatro escuelas cuya influencia ha sido
significativa en el desarrollo del capitalismo hasta nuestros das:
1. La escuela clsica de la teora de la direccin.
2. La escuela de las relaciones interpersonales.
3. La escuela emprica de direccin.
4. La escuela de los sistemas sociales. Pg.51.
1. La escuela clsica de la teora de la direccin.
Surgi en Estados Unidos a principios del Siglo XX como expresin de
la respuesta que buscaban los investigadores para lograr un
desarrollo ms rpido y eficiente de la industria norteamericana, que
sufra en aquella poca una relativa escasez de fuerza de trabajo. El
fundador reconocido, como se ha dicho, de esta escuela fue Frederick
W. Taylor. Posteriormente otros especialistas desarrollaron las ideas
de Taylor, entre ellos el ingeniero industrial francs Henri Fayol y el
socilogo alemn Max Weber. Pg.52.
La escuela clsica intent sustituir el empirismo de la prctica de
direccin por principios en relacin con esta funcin y con la
organizacin. En tal sentido, estableci reglas e instrucciones que

implican cierta obligatoriedad como exigencia de las concepciones y

premisas de esta

escuela. Taylor aplic los

principios

de la

organizacin formal en los procesos de produccin y en los puestos

de trabajo. Su sistema inclua como ya se conoce:

El anlisis del trabajo por cronometraje.

El establecimiento de una norma diaria sobre la base del

rendimiento del llamado hombre de primera categora.

El salario de acuerdo con las normas.

Otros mtodos auxiliares. Pp. 52-53.

FAYOL VS TAYLOR
Todo este sistema estaba encaminado a lograr rendimientos
realmente inhumaos, particularmente en trabajos difciles y
pesados. Fayol al contrario formul ciertos principios de direccin y
organizacin como unidad, partiendo de las funciones de direccin
superior. Defini el contenido de las funciones de direccin como
actividades especficas de la empresa. Tambin precis los
principios generales y las caractersticas de los trabajadores
dirigentes y se preocup por su preparacin especializada,
diferencindola de la de los tcnicos e ingenieros.
A

diferencia

de

Taylor

estableci

los

fundamentos

de

la

organizacin como estado mayor, asignando igualmente una

importancia fundamental a la estructura formal de un tipo de
direccin totalmente autoritaria con fines de mxima explotacin.
El proceso de la produccin exiga nuevas transformaciones en el
papel del obrero con fines de alcanzar mayor productividad y
eficiencia, pero a su vez, traa aparejada la creciente resistencia de

los obreros el taylorismo y sus distintas variantes, incluyendo las

ideas de Fayol.
2. La escuela de relaciones interpersonales.
Todo esto abri pasos a nuevos mtodos y en los aos 1930 se
culmin la crtica a la escuela clsica, a la que se le imputa,
justamente, un enfoque mecanicista del factor humano, elaborado
sobre la base de una concepcin simplista acerca de las motivaciones
de los hombres dentro de la organizacin. Pg.53.
Las conclusiones fundamentales de esta escuela se basan en el
conocimiento de que la actuacin del hombre dentro de la
organizacin no se determina aisladamente de los dems, sino sobre
la base de sus relaciones con aquellas personas con quienes est
vinculado socialmente, en el conocimiento de que una formalizacin
excesiva de los procesos organizativos es incompatible con el
carcter del hombre, en el principio de que la solucin de los
problemas humanos dentro de la organizacin es asunto de los
patronos. Uno de los principales patronos de esta escuela fue Elton
Mayo (1880-1949) Pg.54.
3. La escuela emprica de direccin.
La escuela emprica de direccin, cuyos representantes principales
son P.F. Drucker, E. Dale y otros () se basa en el criterio de que la
direccin como actividad especfica es, sobre todo, un arte, cuya
variedad de formas no se puede abarcar en generalizaciones tericas
y que solo puede ser captada en todas sus alternativas mediante la
ejemplificacin de casos.
4. La escuela de los sistemas sociales.

Se caracteriza por hacer un anlisis de la organizacin como sistema,

para luego estudiar las relaciones recprocas de sus distintos
subsistemas. Uno de los principales representantes es Chester
Barnard, quien se considera como uno de sus fundadores. Pp. 55-56.
5. La escuela matemtica:
Desde el punto de vista histrico, han surgido otras escuelas, como la
escuela de matemtica, que enfoca la direccin, y particularmente las
decisiones. Desde el punto de vista prctico, esta escuela utiliza la
modelacin matemtica de las operaciones ms frecuentes de
direccin

(abastecimiento,

distribucin

de

recursos

limitados),

planificacin por el mtodo de redes, sistemas de pronsticos,

etctera. Pp.56-57.
En

resumen,

concepciones

dentro
tericas

del
de

capitalismo
la

direccin,

coexisten
lo

cual

diferentes
expresa

las

contradicciones tpicas del sistema econmico social imperante.

Adems, muchos cientficos burgueses rechazan categricamente la
idea de una ciencia nica de la direccin, se basan en el criterio
irracional de que la vida social no se rige por leyes y, por tanto, no se
puede expresar mediante conceptos de una teora cientfica.
En definitiva, estas manifestaciones reflejan la realidad de que es
imposible el surgimiento, dentro del capitalismo, de una teora nica
sobre la base de sus propias relaciones de produccin. La esencia de
esta contradiccin radica en el antagonismo de contenido existente
entre la direccin y el trabajo en dicha sociedad, lo que expresa las
contradicciones entre los distintos grupos capitalistas e impiden una
direccin unificada de la economa. Pg.57.
Entre los ms connotados de estas corrientes en los Estados Unidos
se encuentra En busca de la excelencia, de Thomas Peters y Robert

Waterman Jr, y ms tarde Pasin por la excelencia, de Peters y Nancy

Austin.
Las experiencias de Lee Iacocca han sido ampliamente divulgadas
como expresin de los xitos alcanzados por este al frente de la
Ford y Otras empresas norteamericanas. Pg.58.

EL XITO DE JAPN.
Distintos analistas occidentales que han estudiado el caso japons
coinciden en asignarle el xito de este pas al tradicional nfasis que
puso en el desarrollo de los recursos humanos y, especialmente, a todo
a todo lo relacionado con la educacin en todas sus facetas.
Dos autores norteamericanos, Benjamn Duque y Merry White, llegaron a
una misma conclusin bsica. El xito japons se fundamenta en sus
excelentes recursos humanos, y estos recursos proceden de un mismo
sistema educativo superior. Pg.59. Estos llegan a reconocer que el xito
japons

proviene

de

otras

cualidades

bsicas:

trabajadores

competentes, direccin exigente, voluntad de triunfo y facilidad de

aprendizaje. El personal y la direccin empresarial son los factores que
se destacan al comparar la eficiencia de los japoneses con los dems
pases.
Benjamn Duque, residente durante largo tiempo en el Japn, presenta
su tesis de una manera directa.
Seala que el gobierno japons ha situado la educacin entre sus
prioridades ms importantes durante ms de un siglo, considerndola
una pieza clave para alcanzar y superar la produccin industrial de
Occidente. Pg. 60.

El estudio realizado por Duque revela que mientras en los estados

unidos tienden a estimular al individualismo y la independencia, en el
Japn el grupo que forma el aula ocupa el primer plano en todos los
aspectos dela vida docente. Segn este autor el alto sentido de la
cooperacin que se desarrolla en las aulas, explica el bajo ausentismo, el
trabajo en el equipo y el inters hacia las necesidades de la empresa,
caractersticas de los trabajadores japoneses. En el sentido participativo
de las aulas se anticipa a las necesidades laborales. Otros datos de
inters se derivan de este anlisis. Mientras la cuarta parte de la
poblacin estudiantil de los Estados Unidos abandona los estudios antes
de terminar la segunda enseanza, la proporcin no llega al 10% en el
Japn. En segundo lugar, al terminar la segunda enseanza los
estudiantes japoneses han asistido a clases durante dos aos ms que
sus oponentes norteamericanos, ya que sus cursos escolares son ms
largos y los sbados son das lectivos. El plan de estudio japons
tambin va ms rpido; tanto es as, que las matemticas, que se dan
en segunda enseanza, se estudian en los Estados Unidos a nivel
universitario. Adems el tiempo semanal de clases es casi un 25%
mayor, ya que no existen las contantes interrupciones que se producen
en las escuelas norteamericanas por acontecimientos ajenos al estudio.
Pg.61.
De lo anterior, resaltan determinados resultados que hablan por si solos.
Los estudiantes japoneses alcanzan altas puntuaciones en las pruebas
internacionales

de

ciencias

matemticas,

en

tanto

que

los

norteamericanos estn por debajo de la media. La amplitud de variacin

en las puntuaciones es pequea, lo que supone mayor igualdad de
instruccin, mientras que la norteamericana es grande. Pg.62.
Refirindose

la

dedicacin

al

trabajo,

duque

revela

cmo

la

competencia en lo9s exmenes en todos los niveles, inculca en los

alumnos hbitos de trabajo tenaz, concentracin y persistencia. La

mitad de la poblacin escolar de la enseanza media asiste a centros

especializados para reforzar sus clases normales. El resultado es que el
estudiante medio japons dedica a sus deberes o tareas de estudio
doble cantidad de tiempo que el norteamericano.
Otros hechos hablan acerca de la actividad de direccin en el Japn. Es
incuestionable la facilidad con que se compenetran en el mundo
empresarial y el de la educacin, abarcando no solo la capacitacin, sino
tambin una cierta tica de trabajo y una filosofa de la organizacin. Se
estimula la idea de que los operarios de la cadena de produccin pueden
mejorar regularmente la tecnologa, a restarle importancia a los
estmulos econmicos, el estimulo a la enseanza mutua entre los
trabajadores y el aprendizaje continuo, el espritu de voluntad en el
trabajo, el trabajo exigente, la disciplina y la mayos cooperacin. Pg.62.
Merry White, por su parte, enfatiza en otros aspectos de la educacin
japonesa y su relacin con el xito empresarial. Sita como ejemplo
la fe del maestro japons en las posibilidades de todos los alumnos
desde la niez. Al dar menos importancia a la capacidad intrnseca de
cada nio, se considera al esfuerzo como el autentico determinante
del xito. Orlando Borrego: La ciencia de direccin, Ediciones Mitrans,
La Habana, junio de 1989, p.19.

(Pp. 62-63)

El sistema japons, por el contrario, parte de la base de que todos los

nios, salvos las decepciones ms evidentes, pueden aprender al mismo
ritmo. Esto hace que se formen clases compactas, en que la unidad en el
aula y la cooperacin son la norma. A los ms lentos se les exige ms
para que pongan el mayor esfuerzo en el estudio.
En suma, estos llegan a la conclusin de que el estadio alcanzado por el
Japn no depende de la tcnica y de la organizacin, sino de la
conviccin general, dcada tras dcada, de que la educacin es una
prioridad nacional transcendental y que cada vez se pueden alcanzar

mejores resultados si la sociedad y sus dirigentes se mantienen firmes

en esta conviccin. Pp. 63-64.
Otros autores como Peter Drucker se proyectan a travs de un anlisis
con visin de futuro a largo plazo acerca de lo que constituir la tpica
empresa capitalista en los prximos aos.
A manera de resumen, la mayora de estas investigaciones coinciden en
enumerar un conjunto de aspectos que como resultado de la experiencia
y el diagnostico condicionan la posibilidad de alcanzar el xito en la
direccin empresarial -> Claves para el xito en la direccin
empresarial

Estructuras

simples

poco

nmero

de

personas

en

funciones dirigentes.

Las ventajas de la direccin participativa

Dirigentes creativos y bien preparados desde el punto de

vista profesional.

Estimulo a la experimentacin y la innovacin.

Importancia al enfoque estratgico.

Trabajar

sobre

valores

claves:

calidad,

objetivos

bien

seleccionados, etctera.

Fuerte atencin a los estmulos.

Importancia del liderazgo y del dirigente educador.

Gran nfasis en el entrenamiento de dirigentes y del

personal de lnea. Pg.65.

Peter Drucker plantea con relacin a las empresas simples que lo

significativo del salto que se producir en la empresa cuando ella pase
de simple procesadora de datos a analizadora de la informacin. En ese
momento comenzarn a transformarse los procesos de toma de
decisin, la estructura de su organizacin e incluso la forma en que se
realiza el trabajo en sentido general.
Peter pone un ejemplo ilustrativo que facilita extraordinariamente la
comprensin de esta nueva realidad; el efecto que ha producido la
tecnologa de computacin en las decisiones sobre las inversiones. En
tal sentido plantea: hemos sabido durante aos que no existe una nica
forma que sea la ms acertada para analizar un proyecto de inversin.
Hacen falta, al menos, seis anlisis diferentes:

La tasa de rendimiento que se espera.

El tiempo necesario para recuperar el capital invertido y la vida

productiva que se espera de la inversin.

El valor actualizado de todos los rendimientos que van a obtenerse

durante la vida productiva de la inversin.

El riesgo de no realizar la inversin o de posponerla.

El costo y el riesgo en caso de inefectividad o fracaso de la

inversin.

El costo de oportunidad. Pp. 67-68.

La organizacin basada en la informacin producir otra gran

transformacin en la direccin de las empresas. La gran empresa
necesitar muy pocos especialistas en la direccin central. Con esta
nueva organizacin, los conocimientos estarn en la parte baja de la

pirmide jerrquica, en la mente de los especialistas que realizan

diversos trabajos que se dirigen a s mismos. Pg.68.
Este tipo de direccin incluye el concepto de direccin por objetivos,
que

significa:

marcar

unas

metas

como

punto

de

partida

indispensable, obtener una delegacin de funciones y hacer que el

grupo acte con gran independencia. Mas tarde, el equipo ser
evaluado por los resultados en el logro de estos objetivos. Pg.69.
Los promotores del enfoque de la direccin sobre valores claves,
parten de un concepto fundamental, el diseo de un sistema de
direccin que se basa en la previa definicin de estos en la
organizacin. Pg.70.
En otras palabras, la filosofa bsica, el espritu y la motivacin de
una entidad determinan sus realizaciones relativas en grado mucho
mayor que sus recursos econmicos o tcnicos, la estrategia
organizacional o la innovacin. Orlando Borrego: La ciencia de
direccin, Ediciones Mitrans, La Habana, junio de 1989, p.41.
Todas estas son importantes, pero ms determinante an ser la
firmeza con que los miembros de la organizacin creen en los
preceptos bsicos y la fidelidad con que los pongan en prctica.
Pg.71.
() Los analistas que han estudiado estas empresas afirman haber
encontrado

algunos

atributos

comunes

entre

las

empresas

excelentes, no obstante la diversidad de sus valores.

Primero, la encuesta realizada indico que casi siempre estos valores
son cualitativos y no cuantitativos.

Segundo, los objetivos financieros y estratgicos jams se plantean

solos sino de conjunto con los dems atributos cualitativos que la
empresa se propone hacer bien.
Tercero, un atributo en los sistemas de valores buenos es el esfuerzo
por inspirar a las personas que se hallan en los niveles ms bajos de
la organizacin. Pg.72.
Un rasgo general observado en estas encuestas es que el contenido
especfico

de

las

creencias

excelentes es relativamente

predominantes

en

las

empresas

limitado, o sea, que abarca unos

cuantos valores bsicos. Ejemplo:

Desarrollar la creencia de ser la mejor empresa.

Creer la importancia de todos los detalles en el cumplimiento

de las tareas, en cumplir bien cada aspecto del trabajo
cotidiano.

Creer en la importancia de las personas como individuos.

Creer en la calidad y el servicio ms sobresaliente.

Creer que la mayora de las personas en la organizacin deben

ser innovadoras y como colorario, estar dispuesto a dar apoyo
en caso de fracaso.

Creer en la importancia de la informalidad para mejorar las

comunicaciones entre directivos, los trabajadores y entre todos
a la vez.

Creer explcitamente en la importancia de la ganancia y el

crecimiento econmico y reconocerlo. Orlando Borrego: La ciencia de
direccin, Ediciones Mitrans,
(Pp.72-73).

La Habana, junio de 1989, p.25.

Otros rasgos caracterizan el tipo de direccin basado en los valores

claves. Se considera que la innovacin no es obra de unas pocas
personas en el rea de investigacin y desarrollo, sino que depende
de muchas personas pertenecientes a la organizacin en su
conjunto. Pg.73.
Tambin, se le presta gran atencin al papel del lder o dirigente
mximo. Un buen lder tiene que dominar dos aspectos: las ideas en su
ms alto nivel de abstraccin y las acciones al ms alto nivel del detalle.
Pp.73-74.
() En este papel, el lder es un fantico de los detalles, que inculca
valores directamente, ms por las obras que por las palabras.
Ninguna oportunidad se considera superflua.

Se trata de prestar

atencin a las grandes ideas y, simultneamente, a los pequeos

detalles. Pg.74.
Para comprender con claridad el papel del lder varios autores
establecen una distincin entre administracin y liderazgo. Para ellos,
administrar

significa

responsabilidad,

centralizar,

conducir.

Dirigir

cumplir,

significa

asumir

influir,

tomar

guiar en cierta

direccin, curso, accin u opinin. Pg.78.

Una de las primeras conclusiones de la investigacin fue que el liderazgo
parece consistir en el dominio de unas habilidades que la mayora
posee, pero que solo una minora usa. Pero es algo que cualquiera puede
aprender y ensear y que a nadie se le niega. Pg.79.
Una clave principal en el liderato es que crea una nueva audiencia para
sus ideas comunicando de tal manera la informacin, que hace que se
fije en los dems. El liderato, al comunicar significado, crea una
comunidad de aprendizaje que tiende a garantizar una organizacin
eficaz. La comunicacin crea significados para la gente, o debera

crearlos. Es la nica manera en que un colectivo grande o pequeo se

puede motivar tras las metas ms ambiciosas de una empresa. Pg.79.
El lder debe garantizar que la organizacin tenga integridad, que posea
una identidad, esto es, un sentido de quien es y que debe hacer.
Para ilustrar esto (), Bennis y Nanus afirman que a toda organizacin
se incorporan cuatro conceptos bsicos, los cuales a menudo, no
concuerdan entre s o existen con una coherencia solo terica:
1. La organizacin manifiesta.
2. La organizacin supuesta.
3. La organizacin existente
4. La organizacin potencial. Pg.80.
Otro ejemplo presente en el resultado de esta investigacin en relacin
con las caractersticas de un lder fue la respuesta mayoritaria a la
siguiente pregunta hecha a muchos dirigentes: Cules son sus fuerzas
y sus debilidades?
En su mayora los dirigentes enfatizaron en sus fuerzas y tendieron a
minimizar sus debilidades. Finalmente los analistas sintetizaron lo que
ellos consideran como autocrtica positiva de un lder.
Segn ellos, consiste en tres componentes principales: conocimiento de
las propias fuerzas, capacidad para alimentar y desarrollar dichas
fuerzas, y la habilidad para discernir entre fuerzas y debilidades, segn
las necesidades de una organizacin. Pp.81-82.
La autocritica positiva, adems, la relacionan con la madurez del
dirigente o como la prefieren los autores con su sabidura emocional.
La sabidura emocional, tal como la entienden, se refleja en la manera
en que se establece la relacin entre las personas en una organizacin.

Vale decir, entre lderes y colaboradores. Los lderes encuestados usaron

como habilidades claves las siguientes:

Habilidad de aceptar a la gente tal como es, y no como a uno le

gustara que fuera.

Habilidad de acercarse a los problemas y a la relacin humana

en

trminos

del

presente

no

del

pasado,

sea,

que

psicolgicamente es ms provechoso tratar a la gente en el

presente que volver sobre los errores ya consumados.

La habilidad de tratar a quienes estn ms cerca de uno con la

misma atencin corts, que se dispensa a los desconocidos o a las
visitas inesperadas. A menudo nos acostumbramos a ver y or con
tal frecuencia a los que tenemos cerca que llega un momento en
que perdemos la habilidad de escuchar lo que realmente estn
diciendo o de apreciar el valor bueno o malo de lo que hacen.

La habilidad de confiar en otros, aun si el riesgo puede parecer

grande.

La habilidad de permanecer sin la constante aprobacin y

reconocimiento de los dems. El lder debe estar dispuesto a
aceptar riesgos emocionales. Y los riesgos no siempre son gratos a
todo el mundo. Mientras ms valedera es la crtica, ms difcil es
recibirla. Pp. 82-83.

Otro ngulo para presentar al lder, segn estos autores, es destacar

la importancia que reviste la cualidad de contar con un enfoque
estratgico o de futuro.
Todos los lderes deben ser capaces de dominar el arte de
seleccionar, sintetizar y articular una visin apropiada del futuro.

Histricamente se considera que esta ha sido una cualidad de los

lderes de todos los tiempos. Pg.83.
() La autoridad de los lderes es directamente proporcional a su
capacidad de comunicar sus ideas a los dems.
No se puede establecer una visin de futuro en una organizacin por
decreto, por simple autoridad o comercio.

Mas se impone por

persuasin, por la creacin de un compromiso

abnegado y

entusiasta a la visin, porque se ha hecho en el tiempo oportuno,

porque es beneficioso para la organizacin y para la gente que en
ella trabaja.
La visin de fu turo no se ofrece una sola vez y luego se deja a la
espontaneidad. Se debe repetir sistemticamente. Tiene que ser
incorporada a la cultura de la organizacin y reforzada mediante una
estrategia y una decidida programacin. Debe ser constantemente
evaluada para ajustarla segn los cambios que presentan las nuevas
circunstancias imprevistas en la organizacin.
El lder, por ultimo, debe ser educador en tanto no solo se preocupa
de la capacitacin por medio de la transmisin de sus conocimientos
y habilidades, sino en la preocupacin que demuestre en articular un
programa permanentemente de capacitacin de los subordinados
que dirige. Capacitacin que debe adoptar tantas modalidades como
lo exija la organizacin y el entorno circundante donde se desarrolla
la actividad de la empresa. Pg.84.
() Los problemas bsicos de las empresas tienen que saber
identificarlos cada uno de los dirigentes. Pg.88.

Intentar la enumeracin de cada uno de ellos:

Problemas administrativos (tratamiento de informacin).

Falta de informacin.
Retras en la informacin.
Burocratismo y papeleo excesivo.

Problemas de la produccin.
Planificacin y organizacin de la produccin.
Control de la calidad.
Anlisis de los costos de produccin
Anlisis y estudios de las inversiones.

Problemas de entrega y circulacin de productos.

Poltica de precios (tcnicas, no contenido).
Cantidad de oferta.
Organizacin de la oferta.
Estudios de nuevos productos.
Provisin de nuevas necesidades (demanda en el capitalismo

Problemas de abastecimientos.
Planificacin y abastecimientos.
Control y gestin de inventarios.
Condiciones de almacenamiento.

Problemas de personal.
Problemas de seleccin.

Preparacin y superacin.
Problemas de evaluacin.
Organizacin del trabajo.
Problemas de investigacin.
Innovacin.
Seleccin de programas de investigacin.
Innovacin.
Seleccin de programas de investigacin
Planeamiento y control de las investigaciones. Pp. 88-89.

PROBLEMAS BSICOS Y TCNICAS DE DIRECCIN

Problemas administrativos

Tcnicas de direccin

Falta de informacin

Observar al azar

Mtodos de organizacin
Tratamiento de informacin
Retraso de informacin

Mtodo de organizacin
Informtica
Anlisis de sistema

Burocratismo y papeleo excesivo

Mtodo de anlisis por excepcin

Flujo de informacin
Informtica multipuesto

Problemas de entrega o

Tcnicas de direccin

circulacin de los productos

Polticas de precios

Anlisis de costos
Estudios de mercados
Teora de juegos

Calidad de productos

Mtodo de control estadstico o

servicios de Control de Procesos
Anlisis secuencial

Cantidad de oferta

Estudios de mercado

Organizacin de la oferta

Metodologa de organizacin
Sistema de control comercial

Estudios de nuevos productos

Estudios de mercado
Anlisis de precios
Brainstorming-Tormenta de ideas

(discusin)
Ergonoma
Previsin tecnolgica
Revisin de nuevas necesidades de
productos (demanda)

Estudios de mercado
Estadsticas

Problemas de produccin

Tcnicas de direccin

Planificacin y organizacin de la

Mtodos de planificacin

produccin

Mtodos de Monte Carlo

Teora de grafos
Sistema de Pert
Modelos matemticos
Teoras de Colas
Simulacin

Control de calidad

Tcnicas de direccin
Control estadstico
Control de proceso
Anlisis secuencial

Anlisis de costos de

Tcnicas de direccin

produccin
Anlisis de costos
Estudios de mtodos y tiempo

Anlisis de funciones
Observacin al azar
Sistema de anlisis de la
productividad del trabajo
Control de proceso
Anlisis y estudio de nuevas

Tcnicas de direccin

inversiones

Anlisis de costo y
valor actual
Beneficio esperado
Teora de la decisin
Teora de valor de reposicin
Anlisis de riesgo

Problemas de abastecimiento

Tcnicas de direccin

Planificacin de abastecimiento

Mtodo de planificacin
Teora de la decisin
Teora de juegos
Programacin matemtica

Control y gestin de
inventarios

Tcnicas de direccin

Punto y cantidad optima de

pedidos
Modelos matemticos
Simulacin
Problemas de personal y

Tcnicas de direccin

cuadros
Relaciones humanas

Estudios e investigaciones Socio

psicolgicas
Formacin de personal

Seleccin del personal

Tcnicas de direccin
Test de inteligencia, aptitud y
actitud
Tcnicas de entrevistas

Preparacin de cuadros de

Tcnicas de direccin

direccin
Determinacin de necesidades de
aprendizaje(DNA)
Mtodos activos de enseanzas
Entrenamientos
Enseanza programada
Problemas de investigacin

Tcnicas de direccin

Innovaciones

Brainstorming (Tormenta de ideas)

Revisin tecnolgica
Mtodos de innovacin

Seleccin de programas de

Tcnicas de direccin

investigacin
Mtodos de valor actualizado
Estudios de costos
Teora de la decisin
Planificacin y control de las

Tcnicas de direccin

investigaciones
Planificacin por grafos
Planificacin Pert
Presupuestos
Organizacin, programacin y

Tcnicas de direccin

control de las empresas

Estadsticas
Contabilidad
Control de costos
Simulacin
Balance financiero
Programacin matemtica
Control presupuestario

CAPITULO 2 LA DIRECCION EN EL SOCIALISMO: SU NATURALEZA.

El carcter social de la direccin, as como sus mtodos, son
determinados por el tipo social de las relaciones de propiedad sobre los
medios de produccin.
En estas nuevas condiciones el trabajo de direccin adopta otras
complejidades al tener que realizar la produccin garantizando el
mximo de su efectividad a escala global en funcin de los intereses de
toda la sociedad, pero asegurando tambin esta a nivel de cada unidad
de produccin en particular. Pg95.
Aspectos tan esenciales desde el punto de vista terico, como es la
propia definicin acerca de la direccin, estaban sujetos a la discusin
entre numerosos economistas, filsofos y juristas del campo socialista.
En aos posteriores ya cercanos al derrumbe socialista, y al calor de las
distintas

investigaciones

desarrolladas

al

efecto,

se

llegaron

definiciones como la siguiente, elaborada por el acadmico D. M.

Dvishiani:
Entre las categoras y leyes econmicas objetivas, su utilizacin
prctica y materializacin en la actividad econmica de los hombres,
hay

una

esfera

extremadamente

importante

de

medidas

organizativas conscientes de su finalidad, que forman el contenido de

la direccin de la economa nacional. Orlando Borrego: La ciencia de
direccin, Ediciones Mitrans,

La Habana, junio de 1989, p.35.

(Pg.97).
La naturaleza de estas medidas y su fin inmediato consiste en
encontrar las vas y formas de transformar las leyes econmicas
objetivas en realidades, para que se asegure la mayor adecuacin,
amplitud y efectividad de su realizacin. Pg.97.
La otra definicin sobre la direccin en la sociedad socialista no las
ofrece el acadmico G.K. Popov:
la direccin de la produccin social socialista es un determinado
tipo de actividad laboral, que es necesario y posible debido al nivel de
desarrollo de las fuerzas productivas y la socializacin de una parte
decisiva de los medios de produccin; que se funda sobre un
aprovechamiento consiente de las leyes objetivas (principalmente, las
bsicas

econmicas,

aparte

de

las

tcnicas,

organizativas

sociolgicas) pertenecientes al objeto dirigido: produccin socialista y

cuyo objetivo es la realizacin de condiciones de estas leyes; que se
efecta mediante un sistema de direccin que incluye a los
organismos del Estado socialista, organizaciones sociales y cada
trabajador,

unidos

guiados

por

el

Partido

Comunista;

que

corresponde a las leyes propias del proceso de direccin, es decir,

leyes generales de todo tipo de direccin y leyes especificas de los
procesos de direccin de una formacin socialista y, finalmente, a las
leyes que surgen de la sntesis de los rasgos generales y especficos;
que toma el carcter de arte y creacin. Orlando Borrego: La ciencia
de direccin, Ediciones Mitrans,
(Pg.98).

La Habana, junio de 1989, p.35.

Como se observa, esta definicin hace depender el cumplimiento de

las llamadas leyes econmicas y otros principios y conceptos dentro
del sistema socialista del papel que deben jugar los distintos
organismos del Estado, las organizaciones sociales y el Partido, como
conductor fundamental de la sociedad. Todo ello, en el marco de
accin de factores subjetivos que intervienen en el movimiento de la
sociedad en su conjunto. Pg.99.

OBJETO Y MTODOS DE LA TEORA DE DIRECCIN SOCIALISTA

OBJETO
En la discusin sobre este aspecto de la teora de direccin se ha llegado
a determinadas generalizaciones, como la que establece que el objeto
de la teora de direccin se basa en leyes de la propia produccin social
como totalidad, es decir, no a las distintas funciones o aspectos de la
direccin, sino como fenmeno social nico, complejo y concreto.
El objeto de la teora de la direccin como totalidad tiene que ver
tambin con los rasgos especficos y generales de la direccin y como
unidad de todas las funciones y todas las etapas del proceso de
direccin, como conjunto de lo econmico, organizativo, tcnico y
sociolgico. Pag-100.
MTODOS
La base metodolgica de la teora de

direccin de la economa

socialista es el materialismo dialctico. La teora de la direccin utiliza

tambin los mtodos de induccin y deduccin, anlisis y sntesis. El
mtodo de observacin y comparacin. Adems, la teora de direccin

en su desarrollo utiliza otros mtodos mas especficos de conocimientoscientfico, por ejemplo: los mtodos econmicos matemticos, as como
las investigaciones sociolgicas y otras.
En conjunto, la ciencia de direccin de la economa socialista incluye la
investigacin de las tareas y fines de la actividad econmica, de los
criterios acerca de la efectividad de a direccin, de la relacin entre los
factores subjetivos y objetivos en la direccin, de las relaciones e
influencias reciprocas entre los sistemas, formas, mtodos y medios de
direccin , as como su perfeccionamiento, de los principios de la
creacin de sistemas racionales de direccin en distintos niveles, de
determinacin de las funciones y responsabilidades de los distintos
elementos de direccin, del grado de preparacin de los dirigentes,
etctera.
Como sistema de conocimientos que expresa una concepcin unificada
acerca del contenido de la teora de direccin, se puede enumera los
siguientes aspectos:

Fundamentos tericos de la direccin.

Teora de la organizacin de la direccin.

Teora de los mtodos de direccin.

Tcnica y tecnologa de la direccin.

Como elementos del sistema, estos aspectos del contenido de la

teora de direccin comprenden los temas siguientes: pg.: 102
Fundamentos tericos de la direccin
1. las leyes, los conceptos y los principios de direccin.
Teora de la organizacin de la direccin
1. problemas generales organizativos.
2. estructuras y funciones de direccin.

3. relaciones reciprocas entre actividades de un sistema.

4. influencias externas y autorregulacin.
5. centralizacin y descentralizacin.
6. criterios de efectividad.
7. mtodos de control y anlisis.
8. dinmica de la direccin.
TEORA DE LOS MTODOS DE DIRECCIN.
1. mtodos para actuar sobre n objetivo dirigido, ya sean
econmicos, organizativos, jurdicos, tcnicos, etctera.
2. mtodo para la organizacin del trabajo y otros.
3. estilos de trabajo de direccin.
TCNICAS Y TECNOLOGA DE LA DIRECCIN.
1. tcnicas especificas de direccin y para dirigir el proceso de
produccin social en trminos concretos.
2. Medios tcnicos para la mecanizacin y automatizacin del
trabajo de direccin.
3. sistemas de informacin ya sean manuales o automatizados.
Distintos autores enfocan esta subdivisin de diversas formas,
aunque en esencia no existen diferencias sustantivas, salvo las
que se derivan del propio arte que encierra la actividad de
direccin. Pg. 103.
Fidel Castro en un discurso en el aula Magna de la universidad de
la Habana el da 17 de noviembre de 2005 hizo la siguiente
reflexin:
Una conclusin que se ha sacado al cabo de muchos aos; entre
los

muchos

errores

que

hemos

cometido

todos,

el

mas

importante error era creer que alguien sabia de socialismo, o que

alguien sabia de cmo se construye el socialismo. Pareca ciencia
sabida, tan sabida como el sistema elctrico () pero somos

idiotas si creemos, por ejemplo, que la economa y que me

perdonen las decenas de economistas que hay en el pas es una
esencia exacta y eterna, y que existi desde de la poca de
Adam y Eva.
Se pierde todo el sentido dialctico cuando alguien cree que esa
misma economa de hoy es igual a la de hace 50 aos, o hace
150 aos, o es igual a la poca de Lenin, o a la poca de Carlos
Marx. A mil lenguas de mi pensamiento el revisionismo, rindo el
verdadero culto a marx, a Engels y Lenin. Pg.
De todas las discusiones acerca del curso a seguir en las
investigaciones sobre la ciencia de direccin, se extraen algunas
conclusiones sumamente valiosas, entre ellas, como una de las
mas importantes, la de que una de las bases para la constitucin
y el desarrollo de esta teora surge del propio proceso de
preparacin y superacin de los cuadros dirigentes de la
economa. En tal sentido, los profesores que se dediquen a la
enseanza a dirigentes no pueden limitarse solamente

a la

enseanza de la teora de direccin, sino que tienen que

prestarle una atencin especial a su propio desarrollo extrayendo
de la prctica y del entorno cientfico tcnico que los rodea todo
lo til para su perfeccionamiento. Pg. 106.
Lee A. Coka, Peter Drucker, Alvin Toffler y otros

Pg. 107.

Sistema de Perfeccionamiento Empresarial

Como se ha dicho anteriormente, la primera fuente de
experiencia para este proceso de desarrollo para la teora de
direccin son los propios cuadros dirigentes que pasan los cursos
a cualquier nivel y cuyas ideas y reflexiones, bien
fundamentadas, deben ser objeto del mas profundo anlisis y

evaluacin por parte de los profesores, de tal forma que una vez
demostrado su valor puedan ser generalizadas e incorporadas al
arsenal de conocimientos acumulados sobre esta ciencia, en
beneficio del desarrollo de la sociedad socialista.
LEYES Y PRINCIPIOS DE LA DIRECCIN SOCIALISTA
1.

segn

las

definiciones

del

citado

manual,

la

ley

econmica fundamental del socialismo, es aquella que determina

la finalidad de la produccin socialista y las vas de su
realizacin. Como finalidad de la produccin socialista se
entiende la satisfaccin plena de las crecientes necesidades
materiales y culturales de los trabajadores, en el desarrollo
integral del hombre como personalidad mediante el crecimiento
y perfeccionamiento de la produccin social y el aumento de su
efectividad. Segn esto, la ley econmica fundamental, expresa
la esencia del rgimen social y en su contenido se encierra como
algo fundamental del desarrollo del individuo con todos los
atributos del hombre nuevo del socialismo.
Como se conoce el comandante Ernesto Che Guevara expreso
sus dudas acerca de la validez de esta ley. En cada caso planteo
que de existir una ley econmica fundamental el consideraba
que era la ley de planificacin. En el socialismo, junto al objetivo
esencial de la satisfaccin de las necesidades sociales, esta el de
la formacin de una nueva conciencia comunista, mientras que el
objetivo esencial de la produccin capitalista es la obtencin de
ganancias y el enriquecimiento de los capitalistas.
2. La ley del desarrollo planificado y proporcional de la economa
nacional, es la que exige el mantenimiento constante y
permanente de una proporcionalidad en el desarrollo de toda la
economa nacional, sus ramas, regiones y empresas. Esta propia

condicin obliga a la regulacin planificada y consciente de la

produccin social desde un centro nico.
3.La ley del desarrollo constante de la productividad del trabajo
en el socialismo, donde de acuerdo con la propia naturaleza de la
produccin social se dan todas las posibilidades para el
cumplimiento de esta ley: la especializacin de las empresas y la
cooperacin entre ellas, la introduccin en amplia escala de la
unificacin y la estandarizacin; las formas mas racionales de la
produccin combinada, el empleo idneo de los recursos
materiales, laborales y financieros, junto a la posibilidad de
aplicar una poltica tcnica y cientfica nica para cada rama,
demuestran la posibilidad del crecimiento constante de la
productividad del trabajo.
Sin embargo, la socializacin de la produccin significa una alta
organizacin de los procesos productivos y el perfeccionamiento de
innumerables mecanismos de direccin, elementos sin los cuales se
hace ms difcil lograr el incremento de la productividad del trabajo en la
sociedad socialista. De ah la importancia de prestar la mayor atencin
al perfeccionamiento de la direccin en todos sus aspectos pg. 110
4. La ley del valor, cuya esencia consiste en que la produccin y
el cambio de las mercancas tienen lugar en correspondencia
con lo gastos de trabajo socialmente necesarios para su
produccin.
La vigencia de esta ley en el socialismo y el grado en que la misma
opera dentro del sector estatal, se ha prestado histricamente a no
pocas discusiones. Su uso indiscriminado como mecanismo econmico
dentro de la economa socialista, trae como consecuencia el desarrollo
de las tendencias incompatibles con l esencia del socialismo. Segn el
Che la introduccin de esta ley en la economa socialista

a partir de

NEP, y la no rectificacin a tiempo de ese error trascendental, llevara al

retorno del capitalismo en la URSS Y LOS DEMAS PAISES SOCIALISTAS DE
Europa, cosa que fatalmente se cumpli.
5. La ley de la distribucin segn el trabajo, de acuerdo con la
cual los bienes materiales para el consumo personal se
distribuye entre los trabajadores en correspondencia con la
cantidad y calidad del trabajo aportado por cada uno de ellos
en la produccin social. El trabajador recibe un salario de
acuerdo con el valor de fuerza de su trabajo.
En cuanto a los principios de direccin de la sociedad socialista, su
denominacin descansa en un conjunto de hechos y conocimientos
resultantes, que segn el manual ya referido, son producto de la
investigacin cientfica. De ello se deduce que el principio, al igual que la
ley, expresa una relacin de causa y efecto entre los elementos de un
sistema.
El principio expresa el punto de partida, la idea rectora o regla
fundamental que debe guiar la accin cuando se enfrenta a condiciones
concretas en un momento determinado.
Los principios generales de la Ciencia de la Direccin en las condiciones
de la sociedad socialista, tienen como antecedente fundamental los
aportes cientficos acerca de los mismos, elaborados por Lenin, sobre
direccin en la tarea de construccin y desarrollo de la sociedad
socialista. Entre estos principios fundamentales se encuentran los
siguientes:
1. El centralismo democrtico.
2. La objetividad.
3. La subordinacin de los intereses individuales a los colectivos.
4. El control desde arriba y desde abajo.
5. El estimulo.

6. La unidad de los objetivos entre el partido, la administracin y los

sindicatos.
El centralismo democrtico.
El centralismo democrtico se basa en la discusin colectiva para el
proceso de anlisis y evaluacin de las decisiones bsicas a nivel de la
direccin

del

sistema.

Establece

el

concepto

de

decisin

responsabilidad nica, lo cual debe garantizar una direccin central

definiendo claramente el sujeto de autoridad, a quien se le podr exigir
responsabilidad por el resultado de gestin. Define la participacin
colectiva y el mando nico.
1. Estricta disciplina en la asistencia a los consejos. Si un miembro del
Consejo llegaba 10 minutos mas tarde de su comienzo, le estaba
prohibida la entrada al mismo, no importaba la jerarqua del
compaero.
2. Mxima participacin colectiva en la elaboracin de los documentos
elevados al Consejo, de acuerdo con las interrelaciones del trabajo
que cada uno de ellos exiga. Muchas veces rechazo informes por no
reunir ese requisito.
3. Invitacin a cuadros de direccin de otros organismos a los Consejos,
cuando el tema a discutir estaba relacionado con intereses externos
y envos de los documentos, con previo aviso, a los interesados.
4. Amplia participacin de todos los miembros del Consejo en la
discusin colectiva de los temas e insistencias en su estudio
anticipado, de tal forma que la participacin fuera lo mas efectiva
posible.
5. Exigencia en el cumplimiento ms estricto de los acuerdos tomados
en el Consejo. En ms de una ocasin se produjeron duras crticas y
sanciones a los incumplidores. En tal sentido, el Che se extenda en
una amplia argumentacin de tal forma que la critica o la sancin
ejerciera el papel educativo necesario en los cuadros de direccin.

6. La practica con el ejemplo del presidente del Consejo, tanto el

cumplimiento de los acuerdos, como en la preparacin y estudio
previo de los materiales y otros temas a discutir.
7. Exigencia en el cumplimiento de las normas de respeto, relaciones
humanas y tica de exposicin entre cada uno de los participantes.
8. Vigilancia constante para evitar la centralizacin de asuntos en el
Consejo de Direccin del ministerio cuando correspondan a las
empresas u otros niveles de direccin. Pag 115.
La Subordinacin del inters individual al colectivo.
Este principio opera en la direccin socialista escala de todo el sistema
social. Ese arraigado concepto de pertenencia al todo social requera la
organizacin de determinadas formas o estructuras de cooperacin
entre las fabricas para que se fuer haciendo realidad en la practica la
interrelacin, cooperacin e intercambio de experiencia entre los obreros
y los cuadros de direccin de toda la industria nacional a lo largo de todo
el pas.
La forma que adoptaba esa cooperacin era muy diversa:

Intercambio de materias primas y materiales bajo estricta

contabilidad de los mismos.

Intercambio de medios de produccin de uso comn por la va de

servicios prestados entre fabricas y empresas.

Intercambio de experiencias en el

campo tecnolgico.

Discusin colectiva de las orientaciones y reglamentaciones

recibidas de los niveles superiores, con el objetivo de unificar
criterios en su aplicacin, entre otras. Pg. 119.
El control desde arriba y desde abajo.

El control desde arriba lo ejercen los organismos superiores mediante los

mecanismos administrativos y polticos correspondientes. El control
desde abajo se efecta de diversas formas:

Por la participacin activa de los trabajadores en la discusin del

Plan de Economa Nacional y plan de su centro de trabajo en
particular, anualmente, as como en los planes de ms largo plazo
que se elaboren.

Por el derecho de los trabajadores a sealar las fallas y

deficiencias que se presentan en la direccin y en los procesos
productivos y de servicios a los distintos niveles.

Por la va de la rendicin de cuentas que realizan los rganos del

poder Popular.

Por medio de las asambleas de produccin y servicios.

Mediante los anlisis que en cualquier momento puede ejercer el

ncleo del partido o cualquier nivel de este, as como el
movimiento sindical.

Por la va de otras organizaciones de masas que estn atentas a

los intereses de la sociedad y de la economa en su conjunto.
El control constituye una funcin bsica de la direccin y el
elemento final del proceso administrativo que permite conocer si
los resultados obtenidos se corresponden con las objetivos
previstos. El objetivo del control es destacar las deficiencias y
tomar las medidas de rectificacin correspondientes.
Los medios de control son diversos:
1. Los sistemas de informacin.
2. Los registros contables y estadsticos.
3. Los distintos tipos de control de calidad.
4. Las auditorias e inspecciones.

Los mtodos de control varan segn las caractersticas y el alcance del

objeto a controlar. De acuerdo con ello, existen, entre otros, los
siguientes mtodos de control:
El control por excepcin: consiste en central el control sobre las
actividades o hechos que presentan dificultades en su ejecucin
El control por rea de responsabilidad: esta asociado al principio de
correspondencia entre la autoridad, los medios y la responsabilidad.
Tiene como objetivo el poder medir y exigir l responsabilidad y los
resultados derivados de la misma.
El control selectivo: se fundamenta en centrar el control en las causas
que generan el mayor numero de desviaciones o problemas, priorizando
la atencin sobre los mismos, prescindiendo o pasando a un segundo
plano el control personal sobre las cususas menos importantes.
El control interno: su objetivo es establecer un conjunto de medidas
organizativas que tienden a garantizar que el sistema de control
constituya en si mismo la autoverificacion de las distintas operaciones.
Pg. 121.
El estimulo
El hombre, como ser social, acta y se desarrolla bajo determinadas
motivaciones que lo inducen a tener una determinada conducta de tipo
social.
La aplicacin de una adecuada correspondencia entre los estmulos
morales y materiales se convierte en uno de los aspectos fundamentales
a lograr en las condiciones del socialismo.
En relacin con esta correspondencia entre los estmulos, el comandante
en jefe Fidel Castro ha sealado:

() junto al estimulo moral hay que usar siempre el estimulo material;

sin abusar del uno ni del otro; porque lo primero nos llevara al idealismo
y lo segundo al desarrollo del egosmo individual. Hemos de actuar de
modo que los incentivos econmicos no se conviertan en la motivacin
exclusiva del hombre, ni los incentivos morales sea el pretexto para que
unos vivan del trabajo de los dems.
En la aplicacin de los estmulos materiales el Che consideraba que
estos deban desarrollarse con mayor peso como estmulos colectivos,
aun cuando reconoca la necesidad de su aplicacin individual en
determinadas condiciones. Pg. 122.

La unidad de objetivos entre el partido, la administracin y el

sindicato.
El trabajo del partido, la administracin y el sindicato, esta encaminado
hacia los mismos fines, aun cuando cada uno de estos factores tiene sus
propios mtodos, sus propias estructuras y sus lneas de orientacin y
mando. En el programa del Partido Comunista de Cuba se plantea:
El Partido orienta el trabajo que deben llevar a cabo las diversas
instituciones, organismos y organizaciones y el pueblo () para realizar
la poltica trazada, controla la ejecucin y desarrolla una poltica
encaminada a asegurar la mas adecuada seleccin y ubicacin de los
cuadros, () y realiza una sistemtica labor de explicacin a las masas
sobre los fines que persiguen la poltica del Partido.
Partido Comunista de Cuba: plataforma programtica del Partido
Comunista de Cuba, dor, La Habana, 1976, p 138.
Entre

las

organizaciones

de

masas

se

encuentra

el

sindicato,

organizacin que desempea un papel fundamental en relacin con los

trabajadores de prcticamente todas las esferas de la vida social, ya

sean productivas o no productivas.
Entre las obligaciones que tiene el dirigente administrativo en relacin
con el sindicato, estn las siguientes:
1. Coordinar con la seccin sindical los principales problemas que
tienen que ver con la confeccin y control de plan, el desarrollo de
la emulacin socialista y el trabajo voluntario.
2. Informar a la seccin sindical acerca del cumplimiento del plan, los
acuerdos del convenio colectivo de trabajo y sobre los resultados
de la gestin econmica.
3. Coordinar con la seccin sindical todas las cuestiones que afectan
la vida laboral: proteccin e higiene del trabajo, organizacin del
trabajo y los salarios, sanciones, altas, ascensos, traslados, otras.
4. Cualquier otro aspecto relacionado con el quehacer laboral, donde
la influencia del sindicato desempea su papel y tenga que ver
con los deberes y derechos de los trabajadores.
En la tarea de direccin se representan diferencias entre las
actividades de produccin y las otras esferas de la sociedad, en
cuyo

caso

de

la

unidad

de

accin

entre

el

partido,

la

administracin y el sindicato debe adecuarse a las caractersticas

de estas actividades. Pg. 124.
Las principales funciones de direccin
Entre la actividad de direccin se presentan determinados elementos
lgicos que adoptan el carcter de fases o funciones para llevar a cabo
exitosamente la tarea de direccin.
Entre esas funciones fundamentales se encuentran las siguientes:
1. La planificacin.
2. La organizacin.

3. La direccin o mando.
4. La coordinacin.
5. El control.

Pg. 126.

La planificacin: algunas experiencias y su importancia en el

socialismo.
En el Manual de economa poltica de la Academia de ciencias de la
Unin Sovitica, publicado en la poca de Stalin se dice que:
Con la aparicin y el desarrollo del tipo socialista de economa surge y
comienza a actuar la Ley Econmica Fundamental del Socialismo. Esto
expresa, en primer lugar , en el cambio radical operando en cuanto al fin
de la produccin; en el sector socialista, la produccin se lleva a cabo,
no con el fin de obtener la ganancia capitalista, sino con el de elevar el
bienestar material y el nivel cultural de los trabajadores, con el fin de
construir el socialismo.
En segundo lugar, a medida que las relaciones socialistas de produccin
se fortalecen y desarrollan, van crendose las condiciones necesarias
para el logro de esta meta, mediante la ampliacin rpida e
ininterrumpida de la industria y la aplicacin de la tcnica avanzada. A
esa nota del manual, el Che respondera en 1966 antes de regresar a
Cuba para preparar la guerrilla boliviana.
Este es el punto ms dbil, pero importante, de la llamada economa
socialista. La ley fundamental citada puede ser de orden moral,
colocarse a la cabeza del programa poltico del gobierno proletario, pero
nunca econmica. Por otra parte cual ser esta ley econmica
fundamental, en el caso de existir? Creo que si existe, debe considerarse
a la planificacin como tal. La planificacin debe considerarse como la
primera posibilidad humana de regir las fuerzas econmicas. Esto dira
que la

ley economa fundamental es la de interpretar y dirigir las leyes

econmicas del periodo. Para mi no esta suficientemente claro. Hay que

insistir en el tema.
El tema de la participacin de las masas durante el proceso de
planificacin a corto, mediano y largo plazo, es otro asunto a resolver y
que ni con mucho se ha agotado en cuanto a sus posibilidades. Un pas
como Cuba en que se ha elevado de forma apreciable el nivel cultural
del pueblo, y en particular el del personal tcnico y los trabajadores en
general, constituye un reto el incrementar al mximo la participacin de
las masas en la planificacin, de tal forma que aporten no solo sus
valiosas experiencias al desarrollo de la economa nacional, sino sus
posibilidades de inventiva y creatividad, con el fin de ganar escalones
mas altos en la eficiencia econmica del pas.
En un rgimen de direccin consciente como el socialismo, hablar de
planificacin significaba algo mucho ms amplio, en relacin con el
sistema de direccin, que considerar en un plan las necesidades
puramente econmicas de la sociedad. Se trataba, segn el, de conocer,
la participacin plena del pueblo y particularmente de los trabajadores,
con el auxilio de los medios automatizados de informacin y calculo, y la
dirigente direccin poltica del pas, el conjunto de necesidades
econmicas, culturales y espirituales que seria necesario satisfacer, y
adecundola a los recursos disponibles, conformar la proyeccin
socioeconmica para el periodo de transito al socialismo. Pg. 127- 130.
Segn se ha dicho antes, para muchos empresarios capitalistas, se haba
confirmado que de todas las tcnicas usadas por la moderna direccin
capitalista, la planificacin, mas que ninguna otra, caracterizaba todas
las acciones de la direccin; incluyendo desde luego, la mas importante
de todas: la toma de decisiones. La planificacin se convirti en la piedra
angular sobre la que se basaba el xito de la empresa.

Los planes sin decisiones oportunas anulaban las mejores proyecciones

que podan concebirse. De esta forma empez

comprenderse que la

planificacin, la decisin y la accin son las tres piedras angulares del

xito. A muchos dirigentes les gusta planificar, pero no saben tomar
decisiones, o tienen miedo de actuar.
A travs de mi experiencia en el trabajo de direccin, he podido
observar

tambin,

que

no

siempre

el

dirigente

ms

preparado

acadmicamente, resulta el mas efectivo para dirigir, precisamente

porque en la mayora de las ocasiones es capaz de dirigir acertadamente
una buena elaboracin del plan, ya sea este de carcter anual, quincenal
o de mas largo alcance, pero despus no es capaz de tomar las
decisiones acertadas y oportunas para llevarlo a feliz termino. Son ese
tipo de dirigentes, a los cuales le tiembla la mano a la hora de tomar
decisiones mas o menos importantes, en su trabajo de direccin.
Si se analiza el campo de la accin de la planificacin en el socialismo,
ya sea a nivel de un pas, de un ministerio ramal, de una corporacin
empresarial o una empresa en particular, se observa que uno de los
elementos mas importantes para lograr una buena planificacin es
contar con la base estadstica y logstica necesaria y oportunamente,
dando por sentado que se cuenta con las personas calificadas para
confeccionar los planes.
O sea la planificacin no es solo contar con estadsticas confiables y una
logstica asegurada. La accin reflexiva y oportuna, basada en la
experiencia, resulta un componente fundamental junto a una visin
perspectiva conscientes de las necesidades sociales que hay que
satisfacer, con los recursos disponibles.
Los problemas ms importantes para una efectiva planificacin se
resuelven dentro de la cabeza de los miembros de la direccin al nivel
que se trate. Por muy precisas que sean nuestra estadstica, por muchos

estudios e investigaciones que contemos, nuestra planificacin puede

llevarnos al desastre si los miembros de la direccin carecen de los
criterios acertados para el proceso de planificacin. Esto quiere decir
algo muy importante y que ya est comprobado por la experiencia
prctica;

que

quien

acta

en

la

planificacin

pueden

ser

ms

importantes que los planes en si mismo.

Todo lo anterior quiere decir que el elemento humano es lo fundamental
y que el proceso de planificacin ha de basarse en el aprovechamiento
de las capacidades y especiales habilidades de los que dirigen y de los
que trabajan en la confeccin de los planes, pero ms importante an en
las capacidades y habilidades de los trabajadores que tendran que
llevar a feliz trmino la ejecucin de dichos planes.
Para que se tenga una idea del auge que tomo la expansin latifundiaria
en la produccin azucarera basta con sealar que una sola empresa, la
punta Alegre Sugar Company, pas de 13 mil hectreas en 1915 a
poseer 130mil hectreas en 1925. 135-139.
Culminada esta primera etapa preparatoria, se lograron a elaborar a
nivel de gobierno los primeros lineamientos Econmicos y Sociales para
el plan del ao de 1962 que fue el primero en que se empez el proceso
de planificacin en Cuba, por lo que se denomino Ao de la
Planificacin. El organismo encargado de elaborar el proyecto de
aquellos lineamientos fue la Junta Central de Planificacin (luego este
organismo se convertira en el Ministerio de Economa y Planificacin).
A manera ilustrativa, a continuacin se relacionan alguno ms que
contienen la metodologa de planificacin vigente y que se perfeccionan
cada ao:

Planificacin del proceso cientfico tcnico

Planificacin de la produccin industrial

Planificacin de la produccin agropecuaria.

Planificacin del transporte y las comunicaciones.

Planificacin de las inversiones.

Planificacin de las construcciones.

Balance de materiales y planificacin del abastecimiento tcnicomaterial.

Planificacin del comercio exterior y de las divisas.

Planificacin del trabajo, el salario y el personal dirigente.

Planificacin del costo, la ganancia y la rentabilidad.

Planificacin y anlisis de la efectividad econmica de la

produccin social.

Planificacin de la produccin mercantil.

Planificacin de los servicios comunales y personales.

Planificacin de los servicios sociales.

Planificacin de la evaluacin del nivel de vida de la poblacin.

Balance planificado de la economa nacional.

Planificacin territorial.

Un elemento fundamental a tener en cuenta en la planificacin de una

sociedad que marcha rumbo al socialismo, o que ya esta en ese proceso
como Cuba, es la clara definicin de los trabajos de planificacin a
realizar a los distintos niveles de cada actividad o rama de produccin
econmica, desde la alta direccin poltica y de gobierno hasta el ultimo
eslabn de planificacin. Lograda esa definicin, el siguiente paso
esencial es la elaboracin de los lineamientos econmicos- sociales para
el periodo de planificacin de que se trate: anual, trienal, quincenal
etctera.
Solo manera de muestra muy resumida, a continuacin se
relaciona el contenido de parte de los lineamientos econmicos
sociales, que desde ms de 30 de aos se celebran en cuba para

conformar el plan integral de la economa nacional. El ejemplo que

sigue puede ser elaborado para un quinquenio y luego ir
puntualizndolo anualmente, acorde con los cambios que siempre
se producen tanto Nacional como internacionalmente, elemento
este que se hace ms sensible en economas abiertas con alta
dependencia del comercio exterior.

Asegurar el crecimiento de los ingresos por sustitucin de

importaciones.

Consolidar la poltica de ahorro y uso racional de la energa y

continuar la reduccin de los ndices de consumo energtico.

Garantizar el uso adecuado de los recursos materiales.

Reducir los ndices de consumo, las perdidas y las mermas e

incrementar la recuperacin de desechos de materias primas y
otros productos reutilizables

Ampliar el aprovechamiento de las capacidades productivas.

Ejecutar con mayor eficiencia el proceso inversionista.

Mejorar progresiva y sistemticamente la calidad de la produccin

y los servicios.

Lograr la eficiencia indicada en el aprovechamiento de los

diferentes medios de transporte.

Prestar atencin al sector campesino, fortalecer y extender el

movimiento cooperativo en el campo.

Perfeccionar la direccin y planificacin econmica.

Avanzar en la integracin econmica con los pases que se haya

comenzando esa colaboracin solidaria e internacionalista.

Utilizar con mayor intensidad las posibilidades de industrializacin

por va de la especializacin y la cooperacin de la produccin.

Fomentar el desarrollo socioeconmico del pas, acelerando la

introduccin de los avances cientficos- tcnicos en la produccin y
los servicios.

Garantizar efectividad de la actividad empresarial.

Realizar el papel del presupuesto del Estado en la economa

nacional.

Insistir en la austeridad de los gastos presupuestados.

Continuar

desarrollando

las

proporciones

socioeconmicas

adecuadas entre los diferentes territorios del pas.

Elevar, sustancialmente, la participacin de los trabajadores en los

procesos econmicos sociales, desde la etapa de confeccin de los
planes hasta su propia ejecucin.

Impulsar la educacin econmica tcnica y de los trabajadores.

Continuar mejorando el nivel de vida del pueblo, haciendo nfasis

en la calidad de los productos y servicios.
A nivel global se incluyen en los lineamientos, los objetivos
principales para la economa nacional en su conjunto tales como:

Desarrollo de la ciencia y tcnica para las ramas fundamentales.

Proteccin del medio ambiente y el uso racional de las recursos

naturales.

Desarrollo de la educacin, la cultura, el deporte y los medios de

difusin masiva.

Desarrollo de la salud y los servicios comunales.

Polticas del comercio exterior y las relaciones internacionales.

Definicin de reservas materiales, tanto de carcter tcnico como

de otro tipo, para enfrentar hechos imprevistos como desastres
naturales y otras contingencias, incluso militares.
Como podr observarse, el trabajo de planificacin a nivel de un
pas socialista, representa una labor ciclpea, que no todas las

personas son capaces de valorar, ya que no siempre cuentan con

el grado suficiente de informacin como para comprenderlo. Ese
trabajo exige cada da un rigor cientfico mayor, sobre todo, debido
a

las

situaciones

tan

cambiantes

del

entorno

nacional

internacional.

La planeacin o administracin por objetivos.

La designacin de la administracin por objetivos (APO) o planificacin
por objetivos fue divulgada como un mtodo de planificacin por Peter
Drucker en 1954 en su libro The Practice of Management.
La planificacin por objetivos se refiere a un conjunto de procedimientos
que comienzan con el establecimiento de metas y prosiguen hasta llegar
a la ejecucin y a su evaluacin. El aspecto fundamental es que se trata
de un proceso participativo, que incluye una intervencin muy activa de
los directivos y trabajadores a todos los niveles de la organizacin.
Dentro

de

su

concepcin

estaba

el

buscar

vas

para

el

perfeccionamiento de la planificacin, pero sobre todo, el garantizar la

participacin activa de los trabajadores en la etapa de planificacin con
mtodos novedosos. Al respecto se marcaban metas segn las
prioridades establecidas por el sistema. Cada una de las tareas
priorizadas dentro del plan anual eran debidamente fundamentada, se
calculaban los recursos para cada objetivo, se definan los responsables
y se elaboraba el plan de accin. Culminando ese proceso, se era
riguroso y exigente en el control y cumplimiento del dicho plan,
estimulando y premiando a los que cumplan con eficiencia, y
penalizando

los

que,

por

negligencia,

dejadez,

deficiente,

organizacin no lo hacan. Dentro del concepto de planificacin por

objetivos, desde el nivel central del ministerio hasta las empresas y las
fbricas, se estableci el concepto de decisin y personalidad nicas, lo
cual significaba una direccin central con un sujeto de autoridad
claramente definido, al que se le poda exigir por el resultado de su
gestin.
La administracin o planificacin por objetivos define claramente las
reas de responsabilidad de cada uno de los actores en el proceso
productivo, en trmino de los resultados esperados y mediables
(objetivos). Estos ltimos son usados por los colectivos laborales, y luego
por ellos y sus jefes para vigilar el progreso de los mismos. Las
evaluaciones sobre la ejecucin de las tareas se llevan a cabo de forma
constante y haciendo adems evaluaciones peridicas. Pg. 150-153.
Fortaleza de la administracin por objetivos
En varias encuestas realizadas en Cuba otros pases se ha comprobado
las grandes ventajas de la planificacin por objetivos, entre otras:

Hacer que el pueblo y los trabajadores conozcan las metas que se

ha planteado la direccin poltica y administrativa del pas.( que
las metas no son impuestas)

Permite a los trabajadores conocer que se espera de ellos.

Fortalece la planificacin al hacer que los dirigentes establezcan

metas y pasos para cumplirlas.

Mejora

apreciablemente

la

comunicacin

entre

jefes

subordinados.

Permite a los dirigentes y trabajadores saber que se espera de

ellos, en cuanto al cumplimiento de su deber social.

Hace ms justo el proceso de evaluacin de los resultados al

centrarse en logros ms especficos. Tambin permite a cada
trabajador dirigente o de la produccin, conocer la eficacia con

que est obrando en relacin con las metas de su organizacin y

de la sociedad en su conjunto. Pag 154
Como hacer eficaz la planificacin por objetivos.
La planificacin o administracin por objetivos, como llaman otros, no
debe

ser

considerada

como

la

panacea

dentro

del

trabajo

de

planificacin, motivacin, evaluacin y control de cualquier organizacin.

Y lgicamente no se trata de un proceso simple, susceptible de ser
realizado rpida y fcilmente. Cada da se reconocen ms las ventajas
de contar con mtodos ms efectivos para fijar las metas, de lo contrario
se corre el riesgo de utilizar el voluntarismo, cosa altamente peligrosa en
cualquier organizacin, pero sobre todo cuando se trata de un pas
socialista, donde rige la necesidad de satisfacer las necesidades sociales
con el mximo de equidad, calidad y justicia social, sin olvidar otras
exigencias de la sociedad para preservar su soberana y seguridad en el
sentido ms amplio.
Se han desarrollado muchos mtodos o programas para la fijacin de
objetivos, pero existen ciertos elementos que deben ser considerados
como los pasos principales para cumplir con esa tarea:

Estar

consciente

demostrar

la

gran

responsabilidad

compromiso que se asume al mas alto nivel de direccin

Educar

adiestrar

todos

los

dirigentes,

especialista

trabajadores involucrados en el proceso.

Formular los objetivos con claridad.

Hacer eficaz la retroalimentaciones todo el proceso de elaboracin,

ejecucin y control

Estimular, y luego tratar por todos los medios de garantizar la

mayor participacin de todos los dirigentes, especialistas, y como
algo esencial, de los trabajadores que sern los ejecutores de las
metas a realizar.

Desde el punto de vista del trabajo ejecutivo de los dirigentes existen

otros planes y programas que resultan de vital importancia organizativa
en el trabajo de direccin. Entre otros planes existen los siguientes:

Planes operativos y programas.

Este tipo de planes es el que se elabora atendiendo a periodos de corta
duracin con relacin al plan anual, es decir, mensual, trimestral
etctera. En l se establecen situaciones corrientes que se presentan en
la gestin de las distintas actividades. Tanto en el sector productivo
como de servicios es usual la elaboracin de programas, planes de
accin y dems, que partiendo de los aseguramientos materiales, la
fuerza de trabajo, los recursos financieros y otros, aseguran el
cumplimiento del plan.
Estos planes y programas se confeccionan a partir del plan anual
aprobado oficialmente y no constituyen una modificacin de este, sino
un reordenamiento de su ejecucin en periodos ms cortos para
garantizar el cumplimiento del plan anual.
Planes de trabajo
Se rigen por los mismos principios generales del resto de los planes y
constituyen la expresin concreta de las tareas a cumplir para el logro
de los objetivos fijados. El plan de trabajo se debe elaborar por las
distintas unidades organizativas y coordinarlo de manera adecuada
entre ellas, de tal forma que no se solapen actividades o se dupliquen
reuniones y otras acciones en un mismo periodo o jornada de trabajo.
Los planes de trabajo deben cumplir determinados requisitos para que
sirvan de ayuda afectiva al trabajo de direccin.

Precisar los trminos o fechas de ejecucin.

Definir la forma y el mtodo de ejecucin.

Abarcar las principales tareas.

Garantizar un balance entre objetivos, tareas y recursos.

Definir claramente la responsabilidad de ejecucin. Pg. 155-157.

CAPTULO 3 MORAL Y TICA DE LA DIRECCIN EN CUBA.

El Che contra los dogmas.
El Che consideraba aquellas formas tan absolutas de prefijar de manera
determinista el modelo a seguir en cualquier pas que fuera de URSS, no
era otra cosa que una actitud dogmtica de interpretar los hechos
econmicos, y lgicamente no estaba dispuesto a aceptarlo. El hombre
en la sociedad socialista, vendra a convertirse, por el propio desarrollo
de su conciencia, en el verdadero artfice de su realizacin como ser
humano y no por los mecanismos del mercado capitalista que se venan
introduciendo en la economa socialista, convirtiendo en un hibrido el
organismo econmico- social a nivel de todas las clulas del sistema.
Fidel fue capaz de decir que el no leyera la obra de Lenin deba ser
calificado como un ignorante, pero al prestar sus credenciales como
revolucionario y jefe indiscutible de aquel movimientos se identific,
como un ferveroso seguidor de las ideas de Jos Mart, asumiendo la
responsabilidad de calificar, con el mayor respeto, a nuestro apstol,
como el actor intelectual del ataque al cuartel Moncada. Toda la obra
posterior de la revolucin cubana hasta hoy ha seguido este legado,
junto a los valores que dieron pie y sustentaron histricamente nuestras
luchas revolucionarias y nuestras realizaciones patriticas hasta el
presente.
Para el Che la teora es producto de un proceso de enriquecimiento
constante, y no un presupuesto dado que adquiere su validez porque se

le conozca a travs del estudio solamente. Enfatiza que: los avances en

la ciencia social y poltica como en otras campos, pertenecen a un largo
proceso histrico cuyos eslabones se encadenan, se asuman, se
aglutinan y se perfeccionan constantemente. Pg. 163-165.

CAPTULO 4 EL DIRIGENTE EN EL SOCIALISMO.

La construccin de la nueva sociedad socialista demanda en forma
creciente la presencia de dirigentes con calidad en los cargos de
responsabilidad.

Hombres

mujeres

dotados

de

caractersticas

revolucionarias, honestos y con espritu de sacrificio, capaces de

dominar la tcnica en la produccin y los principios, conceptos,
funciones, los mtodos y estilos de trabajo y otros atributos en la
direccin. Deben ser ejecutivos y sagaces, que se siten en los puestos
claves como dirigentes con autoridad moral y acertada perspectiva de la
misin que la revolucin les encomienda, ya sea en cargos en el partido
o en el gobierno, en las empresas u otras unidades productivas, al frente
del sindicato o en otras organizaciones de masas en los deportes, en la
cultura, en las relaciones internacionales etctera.
En los periodos de auge revolucionario y especialmente en la poca en
que despus del triunfo de la revolucin se ha emprendido el camino
rumbo al socialismo, se precisa en forma creciente el ascenso de nuevos
dirigentes a cargos de direccin.
En correspondencia con esta necesidad y en virtud de la oportunidad
que

da

la

revolucin

por

el

nacimiento

de

nuevas

empresas,

organizaciones revolucionarias y dems instituciones y el fermento de

entusiasmo que se produce, se crea un estado de conciencia propicio al
surgimiento de nuevos dirigentes. Personas ignoradas y con grandes

potencialidades para dirigir aparecen espontneamente al dar a conocer

sus cualidades intrnsecas.
Obviamente, en su mayora esas personas requieren de un proceso de
formacin y superacin para ocupar cargos de direccin, ya que la
formacin no surge espontneamente, por el contrario, es necesario
cultivarla en aquellas dotadas de cualidades naturales para asumir altas
responsabilidades.
Tambin es necesario observar las tendencias y posibilidades para el
desarrollo individual de cada persona, dndole la oportunidad para la
promocin adecuada, educndolas mediante el control de su actividad y
con la exigencia de la debida disciplina, para que fortalezca su buena
disposicin, no se estanquen, sino que sigan avanzando hasta fraguarse
como verdaderos dirigentes.
Desde el principio debe saber diferenciarse al dirigente que tiene
condiciones potenciales y conscientes, del arribista que busca posiciones
destacadas sin verdaderas cualidades para desempearla y que
impresiona por actitudes escnicas efmeras, pero que cuando es
sometido a la prueba de fuego de la prctica revolucionaria de direccin
y al sacrificio continuado, no mantiene una actitud consistente y se
doblega antes las dificultades, abandonando la posicin sin mostrar su
mejor esfuerzo, defraudando a la masa que deposito toda la confianza
en l.
El trabajo diario y constante, junto a todos los cambios y la influencia
del entorno, es la mejor prueba para identificar objetivamente las
verdaderas cualidades de un dirigente. Al evaluarlo podemos hacerlo
desde dos ngulos distintos:

Desde el punto de vista de la importancia de la organizacin y su

posicin relativa en ella.

Desde el punto de vista de su desarrollo.

Posicin relativa
En el primer caso, visto de manera general, puede considerarse
dirigente lo mismo al que tiene a su cargo la direccin mxima de una
organizacin de gran amplitud y complejidad, administrativa, poltica o
productiva, que el auge es jefe de una seccin o unidad organizativa
dentro de ella, o el responsable de una simple brigada de trabajo
integrada por un limitado numero de trabajadores. En el marco de su
radio de accin, tantas oportunidades tienen para demostrar su
capacidad y su responsabilidad no como el otro.
La calidad de dirigente o de jefe, si existe, se revelara lo mismo en caso
que en el otro. El verdadero dirigente, desde la posicin relativa que
ocupe, se ira destacando en la medida que sepa enfrentar su tarea con
responsabilidad plena, conduciendo a sus subordinados con acierto a la
obtencin del mximo resultado de su actividad. Pg. 187
Desarrollo de la capacidad y la conciencia
En segundo caso debemos considerar que el dirigente no es un
elemento

esttico,

situado

en

la

sociedad

con

determinadas

caractersticas, dadas por la naturaleza de una vez y para siempre, sino

que es resultado de evolucin, desarrollo, superacin, y tambin, puede
sufrir un estancamiento personal, y bajo determinadas circunstancias
descender y fracasar como cuadro de direccin.
El tiene que ser un estudioso permanente, cualquiera que sea su edad o
su cargo, y el estudio tiene que estar estrechamente vinculado a su
lucha por la superacin y por la efectividad de su trabajo de direccin.
El estudio puede ser de carcter tcnico, econmico, poltico o de
cultura general, pero ha de estudiar con mtodo, organizadamente, de
modo que sus conocimientos se acrecienten en una determinada

direccin fundamental. Posteriormente, la lectura de tipo general y la

experiencia practica, ayudaran a completar su formacin.
Otro aspecto fundamental es la conciencia poltica. La elevacin de la
conciencia poltica es el factor cardinal en el desarrollo del dirigente. En
la medida que se entienda mejor el proceso revolucionario que significa
la construccin del socialismo y se afirme la ideologa, se multiplican las
posibilidades del dirigente, su espritu de sacrificio se consolida y su
calidad de orientador aumenta considerablemente.
Las mas ricas iniciativas, las geniales orientaciones surgen de manera
espontanea de las masas, que con su instinto de clase se percata de lo
que es justo y con su accin impetuosa, a veces exenta de toda retorica,
pero de forma objetiva dice en un frase o una consigna lo que hay que
hacer en un momento dado. El dirigente debe tener el odo puesto en el
sentir de la masa y percibir y aprender de ella en un intercambio
reciproco, debe convertirse en la primera virtud del que dirige. Pg. 188189.
Estmulos morales
Los estmulos morales contribuyen al fortalecimiento de la conciencia
del dirigente en mayor medida que cualquier estimulo material, sobre
todo porque este ultimo estimulo es mas efmero.
El estimulo moral se fija en la conciencia produciendo un efecto de
motivacin mas duradero, enriqueciendo los valores del que lo recibe y
transmitindose de forma contagiosa y constante en el colectivo de
trabajo.
El dirigente debe saber estimular a sus subordinados y trabajadores en
general, reconociendo pblica y regularmente l labor que realizan,
destacando el esfuerzo en el cumplimiento del deber social en el trabajo.
Debe demostrarle que sabe apreciar la calidad de su trabajo y que los

considera factor determinante de los logros alcanzados y elementos

decisivos para el cumplimiento de las proyecciones futuras. Pg. 190.
Dirigir es conducir y educar
Otra cualidad apreciable en un dirigente es la capacidad de seleccin del
personal subordinado. El tiene que saber evaluar a sus colaboradores
ms

cercanos

sondole

las

tareas

desarrollar

delegando

adecuadamente las funciones a cumplir. En la medida que estos ltimos

van demostrando las aptitudes para cumplir las funciones asignadas, se
le encargan reas mas amplias de actividad, depositando adecuada
confianza en cada uno de ello, y sometindolos al mas estricto y
adecuado control, mediante el chequeo sistemtico y peridico de las
tareas encomendadas.
Al delegar las funciones requeridas, se descentraliza gradualmente
buena parte del trabajo de direccin y se amplia e radio de accin del
dirigente, que se v convirtiendo en el orientador, gua y educador de la
organizacin, disponiendo de mas tiempo para planificar, analizar y
control las tareas, y sobre todo ira formando a su alrededor una serie de
futuros dirigentes capaces, dotados de las mas elevadas cualidades en
el trabajo de direccin.
El que avanza solo y se aleja de su retaguardia dejndola rezagada, sin
cuidarse de mantener la adecuada relacin entre sus puestos de
direccin y la base que lo sustenta, tendr solo triunfos efmeros. Pg.
193-194.

Evaluacin.
La valoracin relativa del dirigente se puede determinar por distintas
vas. Por la evaluacin profesional, critica y autocritica hecha por su

superior jerrquico, por su propio rgano de direccin inmediato superior

o por el rgano superior de mas alto nivel, a travs de su trabajo o el
examen exhaustivo de informes al organismo superior de mas alto nivel.
As se podr determinar la prueba de los resultados alcanzados.
Si se compruebe que el anlisis objetivo de su actuacin ha tenido
resultados negativos por mas que le queremos dar otras explicaciones,
los hechos dirn que no esta a la altura de su cargo. Si por el contrario,
el resultado de su gestin es positivo y hace avanzar a la organizacin
que se le h confiado presentando un balance favorable, aunque haya
tenido que

vencer obstculos y pasar por temporales retrocesos,

demostrara con los hechos su talla y su capacidad para desempear la

responsabilidad asignada.
Como se ha sealado, hay distintos mtodos de evaluacin, pero hay
una va directa que generalmente no falla. Esta es el examen de la mas,
ya que esta dice de manera clara, franca y valerosa cuando el dirigente
que le fue asignado es realmente el lder que la conducir a los mejores
resultados. Pg. 195.
Modestia, valor, firmeza y honestidad.
El dirigente debe tener buen cuidado de no caer en la autosuficiencia,
que a la larga le margina de la ms y del conocimiento. El verdadero
dirigente se caracteriza por su modestia y su avidez de aprender, que le
hace reclamar el asesoramiento de tcnicos e intelectuales de distintas
profesiones, del obrero calificado y del pen de lnea, sobre la base de
los consejos y opiniones elabora sus propias conclusiones, tesis, y
decisiones. firme como la roca con la flexibilidad del acero, dando
ejemplo de sacrificio en su propia persona y estimulando a sus
compaeros de lucha infatigablemente, sin perder la perspectiva,
haciendo del error una experiencia y del triunfo una plataforma para
nuevos xitos. Pg. 195-196

Disciplina y combatividad.
Quien no sabe cumplir rdenes no esta en condiciones de impartirlas.
Quien no se somete a la disciplina no puede exigirla a los dems. El
dirigente debe ser disciplinado y respetuoso de las normas establecidas
y saber exigir de los dems el cumplimiento, con autoridad moral. Para
ello tiene que comenzar por exigirse a si mismo el cumplimiento de sus
deberes ganando el respeto de los subordinados sobre la base de su
conducta ejemplar.
Debe saber navegar contra la corriente: cuando se percata que esta en
peligro los principios; niel halago, ni la compulsin, ni el beneficio
personal, deben apartarlo de la senda de los principios. En ocasiones por
inmadurez del colectivo se cae en sensibleras atentatorias a las normas
establecidas y es necesario que el dirigente acuda a su reserva de
principios revolucionarios para oponerse resueltamente a la vulneracin
de los mismos, aunque momentneamente no sean comprendidos por la
mayora. Pg. 197
La calidad total
La calidad es un concepto elemental de respeto al pueblo, expreso el
Che. El concepto de calidad total en un pas que marcha rumbo al
socialismo y ha cumplido una primera etapa de toma del poder y
comienzo de la edificacin socialista con la propiedad social en manos
del pueblo, se convierte en un principio de la propiedad social. Desde el
punto prctico significa crear todas las condiciones organizativas y de
direccin para que la calidad se exprese en todas las instituciones del
nuevo sistema de direccin de la sociedad, vale decir: en los organismos
productivos, empresa, instituciones de todo tipo, en el partido, el Estado,
y dems actividades.

Ser dirigente en cualquier nivel es un privilegio que solo se puede lograr

a costa de disponerse al mximo de los sacrificios. El dirigente debe
saber contralar de todas las orientaciones, disposiciones y lineamiento
de los organismos superiores, pero estar preparado y dispuesto para
aportar ideas y dentro de la disciplina consciente, a discrepar cuando
considera que de los niveles superiores se esta orientando una tarea que
considera inadecuada, inoportuna que no esta en correspondencia con
los principios que dimanan de los objetivos esenciales de la sociedad
socialista. El compaero Ral Castro Ruz plantear la crtica oportuna, en
el lugar adecuado y la forma correcta y no acostumbrarse a expresar
sus criticas a sus organismos superiores o a sus dirigentes de la alta
direccin mediantes comentarios de pasillos u otras manifestaciones de
liberalismo que atentan contra los valores y principios sagrados de la
revolucin.
El dirigente debe preocuparse por crear esa aptitud en todos los cuadros
y trabajadores que lo rodean, forjndolos bajo el rigor de la crtica
constructiva y la autocritica para que adquieran el temple necesario en
sus responsabilidades futuras. Pag-200-201.
Actitud ante los errores. Pag-201.
Ejecutividad. Pag-202.
Una organizacin de investigacin cientfica. Pag-202.
Una plata industrial de alta tecnologa. Pag-203.
Igual accin se exige con rapidez en ocasiones en que hay que tomar
medidas disciplinarias con determinados trabajadores que no cumple
con su deber social en el trabajo. Dentro de las normas

y segn lo

establezcan las regulaciones laborales, al dirigente no le puede temblar

la mano a la hora de tomar acciones ejecutivas para hacer cumplir la
disciplina en el trabajo. No retirar a tiempo a un trabajador indisciplinado

o a un jefe intermedio en la planta industrial, puede poner en peligro

todo el proceso productivo en un momento determinado. Pag-204.
Una empresa de transporte
Carlos Marx, en su obra cumbre de el capital, demostr cientficamente
que el sistema de transporte forma parte del proceso productivo. Este
sistema, por su propia naturaleza, resulta de un alto dinamismo, y por su
movilidad constante requiere de dirigentes con muy alta ejecutividad. Si
el transporte no funciona adecuada y oportunamente pone en peligro el
proceso productivo. Si no se dispone de l con la capacidad necesaria
afecta directamente el desarrollo normal de la economa nacional. Esto
es valido para el caso de la transportacin de productos que se insumen
en la produccin o para los productos terminado que van al consumidor
u otras producciones, as como a la exportacin. La transportacin de
pasajeros ndice tambin en la produccin y en toda la vida social de
cualquier pas. Pag-205
Sobre el Director de Empresa
Cuando sepa valorar a los individuos por sus hechos objetivos y totales y
no por aspectos de su personalidad o sus palabras; cuando una a la mas
grande disciplina administrativa, la audacia e iniciativa revolucionarias;
cundo coopere al desarrollo tcnico y poltico de la clase obrera dando
las mayores facilidades a los trabajadores para el estudio; cuando haya
aprendido definitivamente que las grandes verdades cientfica del
movimiento revolucionario deben ser completadas por el trabajo
constante y objetivos, teniendo siempre en cuenta la realidad y
trabajando sobre ella con el arma de la teora.

Pp-208

QUE ES UN CUADRO
A esta altura podemos preguntarnos Qu es un cuadro? Debemos decir
que un cuadro es un individuo que a alcanzado el suficiente desarrollo

poltico como para poder interpretar las grandes directivas emanadas

del poder central, hacerlas suyas y transmitirlas como orientacin a la
masa, percibiendo adems las manifestaciones que esta haga de sus
deseos y sus motivaciones mas intimas.
Es un individuo de disciplina ideolgica y administrativa, que conoce y
practica el centralismo democrtico y sabe valorar las contradicciones
existentes en el mtodo para aprovechar al mximo sus mltiples
facetas; que sabe practicar en la produccin el principio de la discusin
colectiva y decisin y

responsabilidad nica; cuya fidelidad esta

probada y cuyo valor fsico y moral se a desarrollado al compas de su

desarrollo ideolgico, de tal manera

que esta dispuesto siempre a

afrontar cualquier debate y a responder hasta con su vida de la buena

marcha de la revolucin. Es, adems, un individuo con capacidad de
anlisis propio, lo que le permite tomar las decisiones necesaria y
practicar la iniciativa creadora de modo que no choque con la disciplina.
El cuadro, pues, es un dirigente de alta estatura, un tcnico de buen
nivel poltico que puede, razonando dialcticamente, llevar adelante su
sector de produccin o desarrollar a la masa desde su puesto poltico de
direccin. Pag-212.
El desarrollo de un cuadro se logra en el quehacer diario;

pero debe

acometerse la tarea, adems, de un modo sistemtico en escuelas

especiales, donde profesores competentes, ejemplos a la vez del
alumnado, favorecen el ms rpido ascenso ideolgico.
En un rgimen que inicia la construcciones socialismo no puede
suponerse un cuadro que no tenga un alto desarrollo poltico, pero por
desarrollo poltico no debe considerarse solo el aprendizaje de la teora
marxista; debe tambin exigirse la responsabilidad del individuo por sus
actos, la disciplina que coarte cualquier debilidad transitoria y que no
est reida con una alta dosis de iniciativa, la preocupacin constante

por todos los problemas de revolucin. Para desarrollarlo hay que

empezar por establecer el principio selectivo de la masa, es all donde
hay que buscar las personalidades nacientes, probadas en el sacrificio o
que empiezan ahora a mostrar sus inquietudes, y llevarlas a escuelas
especiales, o en su defecto, a cargo que lo prueben en el trabajo
prctico. Pag-213.
FUNCIN DEL CUADRO
En todos estos lugares, la funcin del cuadro, a pesar de ocupar frentes
distintos, es la misma. El cuadro es la pieza maestra del motor
ideolgico que es el Partido Unido de la Revolucin. Es lo que
pudiramos llamar un tornillo dinmico de este motor; tornillo en cuanto
a la pieza funcional que asegura su correcto funcionamiento, dinmico
en cuanto a que no es un simple transmisor hacia arriba o hacia debajo
de lemas o demandas, sino un creador que ayudar al desarrollo de las
masas y a la informacin de los dirigentes, sirviendo de punto de
contacto con aquellas. Tiene una importante misin de vigilancia para
que no se liquide el gran captulo de la revolucin, para que esta no
duerma, no disminuya su ritmo. Es un lugar sensible; transmitirle lo que
viene de la masa y le infunde lo que orienta el partido. Pag-215.
Cualidades Personales que debe Cultivar un Dirigente
Empresarial
Algunas cualidades fundamentales que debe reunir un dirigente
empresarial:

Trabajar con pasin, con absoluta dedicacin y con un conocimiento

pleno de la trascendencia social de su actuacin.

Desarrollar

una

mentalidad

econmica

permanente,

conciencia de que tendr que rendir cuenta

con

plena

sobre la base de los

mejores resultados en el trabajo de direccin y en la labor realizada por

el colectivo de trabajadores que dirige.

Mantener una moral de trabajo y personal acrisolada, cumpliendo y

haciendo cumplir todas las leyes dictadas tcitas de la nacin, y de la
mejor convivencia social.

Estar dispuesto a trabajar adecuadamente para el mejor cumplimiento

de sus obligaciones, e inspirar a los dems a que as lo hagan tambin, a
travs del mejor ejemplo personal.

Sentir una constante inquietud e inconformidad con todo lo relacionado

con su trabajo, buscando siempre la aplicacin de mejores mtodos, las
posibilidades de ahorro de recursos y la superacin personal y colectiva

Mantener una preocupacin constante por la exactitud y veracidad de

los datos, cifras, informaciones, etctera, que suministre, para evitar el
peligro y las consecuencias funestas que pueden derivarse de decisiones
superiores basadas en datos errneos.

Nunca tratar de eludir discusiones o tratar de no enfrentarse a

problemas creados o por crearse por medio de subterfugios, promesas
irrealizables, uso errneo de la jerarqua, etctera, que en definitiva no
solo no resuelve permanentemente ningn problema, sino por el
contrario nicamente lo posponen, y en la mayor parte de los casos los
agravan, dificultando as su solucin.

Tener el mximo dominio de su carcter, expresiones y gestos en todo

momento, y especialmente durante las discusiones o situaciones
complejas para evitar que un descontrol personal pueda agravar la
situacin que se analiza, o dificulte la solucin adecuada de la misma.

Tener firmeza de carcter, en lo que se refiere a la valenta para

expresar

sus

ideas

criterios

en

todo

momento.

Esto

resulta

fundamental en todo lo relacionado con la disciplina en el trabajo, sin

que esto signifique una actitud de ordeno y mando o de indisciplina
personal ante rdenes superiores.

Estar siempre dispuesto a escuchar y evaluar bien todas las opiniones,

sugerencias y crticas que se le hagan, tanto por superiores como
subordinados.

Estar siempre dispuestos a reconocer y aceptar sus errores, derivando

de ellos experiencia propia y trasladando estas experiencias a los
dems, para evitar repeticiones injustificadas.

Sentir una genuina y sincera preocupacin por todo el personal de la

organizacin, tanto en lo que se refiere a sus problemas de trabajo como
a dificultades personales que debe atender.

Practicar con la mayor naturalidad la cortesa, tacto y respeto en sus

relaciones con los dems.

Actuar con el mximo de imparcialidad en sus relaciones de trabajo.

Hacer correcciones constructivas a los errores de los dems a travs del

mejor uso de la crtica.

Reconocer y dar crdito a todos aquellos que lo merecen. Luchar por

erradicar el comentario de pasillo y toda comunicacin informal que
dae la unidad y moral colectiva de trabajo.

Prestar atencin detallada a los problemas o quejas del personal de la

entidad.

Saber inspirar confianza y merecer el respeto personal de sus jefes y

subordinados, a travs de una actuacin respetuosa, honesta e
imparcial.

No

tomar

decisiones

emocionales,

hasta

no

conocer

todos

los

particulares de los casos puestos a su consideracin. Desarrollar

constantemente una mente analtica y de pensamiento positivo.

Nunca utilizar artificios polticos o prometer lo que no pueda cumplir.

Cumplir estrictamente con su deber y exigir lo mismo de sus

subordinados. Mantener una rigurosa disciplina personal y de trabajo.

Tener buen sentido de previsin para anticiparse y pesar los posibles

efectos, de las decisiones, acciones o declaraciones de compromiso.

Tener buena proyeccin de futuro en todo lo relacionado con su trabajo,

para lo cual debe estudiar sistemticamente lo vinculado con la
actividad que dirige.

Ejercitar al mximo sus funciones, dentro de los mbitos de autoridad

conferidos, en forma progresiva y con audacia revolucionaria.

Estimular el trabajo en equipo de todo el personal, pero exigiendo que

cada uno cumpla las acciones asignadas en tiempo y forma y acorde con
los niveles de decisin asignados. El trabajo en equipo debe practicarse
en funcin de cumplir con el mtodo de enfoque en sistema de las
distintas actividades y la coordinacin necesaria entre ellas.

Ser sincero siempre, lo mismo al elogiar que al dar reprimendas o

recomendaciones. Recordar que no hay nada que haga perder mas
fcilmente el respeto moral de los dems que ser catalogado como
persona no sincera. Pag-219- 222.
(Capitulo 5) Mtodo para la toma de decisiones.
La tcnica correcta para establecer directrices o tomar decisiones
obedece a un proceso racional y sistemtico que se debe organizar a

travs de determinados pasos, con una secuencia definida entre ellos.

Pag-223.
Los puntos bsicos del sistema son los siguientes, y deben aplicarse en
el orden sealado:
1.

Definir bien el asunto a decidir. Qu clase de asunto es? Cul es

su elemento crtico? Cundo tenemos que resolverlo? Cul ser el
costo de resolverlo?

2.

Definir los resultados que se esperan de la decisin.

3.

Preparar y analizar varias soluciones alternas. Cul es la mejor

recomendacin, entre muchas, que puede ayudarnos a reducir al mnimo
los factores imprevisibles?

4.

formular un plan de control y verificacin de los elementos de

juicio de la decisin.
Si se siguen estas cuatros reglas, se puede evitar tres errores muy
comunes cuando se analiza un problema, para buscarle solucin:
a)

Que se trate de buscar la solucin a un problema inexistente o

irreal.
b)

Que se dedica el caso fuera de trmino. Demasiadas decisiones se

proponen cuando tenemos que resolver los casos de inmediato, sin

darnos cuenta que el hecho de pospone una decisin, ya en si,
representa que se ha

tomado la decisin, que en muchos casos

asumir caracteres irrevocables por haberse perdido la oportunidad de

actuar a debido tiempo. Por el contrario, muchas decisiones se toman
apresuradamente.

Las

dos

tendencias

posponer

la

decisin

apresurarse en tomar la misma son igualmente peligrosas.

c)

Que se tomen decisiones sin controlar su ejecucin. Una decisin

que no trae consigo un plan de accin definido y un adecuado control de

cmo cumple su cometido no es una decisin efectiva, y ni siquiera se

puede decir que es una decisin completa. Pag.224.
Otro error, tomar la decisin fuera de termino adecuado, emana de la
mala distribucin del tiempo de trabajo. Muchas personas malgastan su
tiempo y en consecuencia se ven precisado a decidir los problemas en
forma apresurada, o sea, buscando rpidamente la respuesta adecuada
al problema, en vez de tratar primeramente de definir con toda
exactitud cul es el problema, que es lo mas importante y difcil de
hacer. En la mayor parte de los casos, si se define bien el problema
anticipadamente, la solucin correcta ser fcil de encontrar. Pag-225.
I.

Cul es el problema.

Cuando nos enfrentamos a un caso que tenemos que resolver, todo lo

visible del mismo son los sntomas. Los sntomas en el terreno
administrativo, o en cualquier otra actividad, pueden ser tan engaosos
como en los relacionados con una enfermedad humana.
Un buen sentido del momento en que hay que actuar es tambin un
factor importante para poder definir de manera clara el problema. La
regla para actuar correctamente es muy sencilla y se puede anunciar
as: no se debe tomar decisiones hasta no poder poner las mismas en
vigor. Tampoco se debe posponer una decisin mas all del momento en
que sea oportuno y necesario tomarla.
Qu es lo que deseamos obtener con la decisin? Es una decisin para
resolver un asunto por una sola vez? Es una decisin que establecer
un precedente definido y sentara bases para resolver otros casos
parecidos? Tambin es necesario analizar cuidadosamente, los riesgos y
ramificaciones que puedan tener las decisiones y cuales podemos
responsablemente afrontar como parte del riesgo calculado inherente
a toda decisin.

Ninguna decisin que tomemos esta exenta de riesgos, o a prueba de

ellos. Sin embargo, para poder decidir correctamente un caso ser
necesario

conocer

de

antemano

definir

dentro

de

nuestras

posibilidades el lmite de riesgo que podamos afrontar. Pag.226-227

II. Qu resultados se esperan en la decisin
Casi todos los libros que trata sobre el tema de cmo resolver
problemas insiste que hay que disponer de los hechos concreto para
basar en ellos las decisiones. Por hechos se atenda disponer
anticipadamente de todos los datos estadsticos y experiencias pasadas
relacionadas con el problema en si, pero no la definicin del mismo en
todos sus aspectos.
La teora moderna a variado este concepto, ya que la realidad es que
casi siempre tenemos que sustentar nuestras decisiones en incgnitas
sobre el futuro, puesto que las nicas cifras o datos disponibles tienen
relacin con el pasado.
Por eso lo que realmente necesitamos es definir lo que esperamos de la
decisin, que es el factor dominante de la misma. Esta, incidentalmente,
es la nica forma de crea automtica en decisin un mecanismo que
permita en un futuro su revisin y mejoramiento. Solamente si definimos
claramente lo que estimamos que ocurrir o puede ocurrir podemos
estar seguros de conocer tambin cuando una decisin debe estudiarse
nuevamente, si los acontecimientos no se ajustan a lo que hemos
previsto. Pag-228-229.
III. Formulacin de soluciones internas
Una vez que el problema y las perspectivas hayan quedado definidos,
estaremos en condiciones de comenzar a preparar las soluciones. Si se
trata de encontrar la solucin correcta de primera intencin, que es uno
de los mayores y mas frecuentes errores que se cometen, lo que parece

ser la solucin correcta, o sea, la solucin obvia, ser generalmente la

que no nos dar la mejor respuesta al problema, ya que casi siempre
representara solo una tendencia de nuestro prejuicio y subjetivismo, y
por ello se requiere analizar el problema o estudiar los datos disponibles.
Una forma de evitar el grave error del subjetivismo en nuestras
decisiones es tomar en consideracin toda la gama de posibles
alternativas de solucin a un problema, dentro de los objetivos que nos
hemos fijado y del riesgo calculado que estamos dispuestos a afrontar.
Para estar seguro de que no pasamos por alto ninguna posibilidad, se
recomienda siempre empezar a considerar la que pueda parecer ms
absurda de todas las posibilidades. Tambin debemos insistir, en
beneficio nuestro y de los colaboradores en el estudio de estos
problemas, que los puntos desfavorables de cualquier alternativa se
analicen exhaustivamente, especialmente cualquier punto que parezca
obvio sin gran discusin. La experiencia indica que en la mayor parte
de los casos lo contrario es lo verdadero. Es ms, existe la costumbre
(bastante

generalizada,

pero

que

debe

considerarse

un

mtodo

inadecuado de trabajo) de solicitar una recomendacin definida de la o

las personas a cargo de resolver un problema, para la consideracin
ulterior por la superioridad. Pag-230-231.
IV. Qu medidas deben tomarse despus de haber analizado un
asunto
A travs de las discusiones y estudios del caso, ya habremos obtenido
cierta unanimidad de criterios en cuanto a las condiciones del asunto por
parte de todas las personas relacionadas con l. Por tanto, la decisin
que se tome, aunque tendr que incluir factores de juicio y riesgo,
devendr de una decisin racional basadas en las necesidades
especficas y con poderosos argumentos y razones para fundamentarlas.
Pag-232.

V. Plan de control y verificacin de las estimaciones de la

decisin
En general, las personas que toman las decisiones o dictan las
directrices no son las encargadas directas de ejecutarlas. Por tanto, es
imprescindible

y deben asegurarse que sean bien comprendidas por

todos que deben ejecutarlas. Cada decisin requiere un plan de accin

que conviene especificar quien tiene que hacer qu, donde, como
y por qu, para que tenga efectividad. Despus debemos asegurarnos
que las personas que tienen que ejecutar las directrices estn en la
mejor disposicin de hacerlo y tengan la capacidad y facilidad para
hacerlo bien. Ahora es el momento para celebrar las reuniones
necesarias a fin de presentar, discutir y dejar bien aclarados los
objetivos de las directrices.
Por ltimo, tenemos que elaborar (como parte integrante de la directriz)
las medidas necesarias para controlar su aplicacin y efectividad. La
necesidad de este control ya quedo automticamente establecida
cuando se definieron las perspectivas en que se fundamentaron las
decisiones, las cuales hemos concretado precisamente por medio de la
directriz trazada.
En otras palabras, esto quiere decir que ninguna decisin que tomemos,
y, especialmente, las que tengan un objetivo a largo plazo, puede que
sea la adecuada para todos los momentos y todas las circunstancia, y
debemos en consecuencia asegurarnos que, por lo menos, ser
sometido a nuevos anlisis tan pronto la circunstancias indique que
algunos de los elementos de juicios utilizados no fueron los correctos, o
que las perspectiva estimadas fueron optimistas en contraste con la
realidad. Pag-233-234.

(CAPITULO VI) EL ARTE DE DELEGAR AUTORIDAD

Saber delegar autoridad de un modo eficaz es unas de las cualidades
mas difciles que un dirigente tiene que adquirir, ya que la eficiencia y
productividad de su trabajo, una vez que este sobrepasa los limites de
su capacidad fsica e intelectual, se juzga en trminos de la forma en
que l sabe y puede delegar en otros niveles de su organizacin. Pag236.
A las personas a quienes se ha delegado autoridad se les debe adiestrar
para que trabajen por si mismos. La delegacin de autoridad no dar
resultados prcticos si los que reciben la delegacin tienen que acudir
constantemente a su jefe para recibir orientaciones por haber sido mal
definida con anterioridad, o solicitar consejos por un trabajo mal
planificado, o solicitar decisiones en ciertas partes del trabajo, por no
haber definido claramente el alcance de la autoridad conferida. Pag-238.
Qu significa delegar?
La delegacin cubre tres aspectos principales de la direccin:

Asignar tareas.

Delegar autoridad.

Exigir responsabilidad.
Tarea: es el trabajo que ha de ser realizado en un tiempo determinado.
Autoridad: es la facultad que confiere a una persona el cargo que ejerce,
o en otras palabras, es la facultad que tiene una persona para tomar
todas las medidas necesarias tendentes al cumplimiento de una tarea.
Responsabilidad: significa la obligacin de un subordinado de realizar la
tarea que un superior le a delegado. Su esencia, por tanto, es la
obligacin de cumplir. Quien se encarga de un trabajo tiene la

responsabilidad de ejecutarlo correctamente. No existe trabajo que no

suponga responsabilidad. Pag-239-240.
La dinmica de la Delegacin. Pag-240
Grado de delegacin que puede conferirse. Pag-241

De la responsabilidad de las directivas.

Las directivas nacionales nunca podrn ser entendidas, comprendidas y
aplicadas uniformemente si no existe una buena comunicacin. De ah
que el factor comunicacin es de la mayor importancia. Pag-242-243
La coordinacin.
El peor enemigo de la coordinacin, que debe ser combatido sin tregua,
es la tendencia de algunos dirigentes a crear sus propios imperios
privados o feudos y que tratan de mantener en secreto sus ideas,
trabajos o proyectos, por temor a que alguien se los copie. Esta actitud
esta carente de sentido colectivo y trabajo en equipo por parte de los
deben presidir las acciones de todos los compaeros que se precian de
haber asimilado los postulados que priman en una sociedad socialista.
El nivel a que debe estar situada la coordinacin queda perfectamente
expresado en la siguiente regla: la responsabilidad de coordinar los
intereses de dos o mas funciones (trabajos diferentes o unidades
organizativas distintas) solo puede situarse a un nivel superior a
cualquiera de esas unidades o personas comprendidas en las mismas
pag-243-244.
En quien delegar? Pag-245
Ventajas adicionales de la delegacin de funciones. Pag-245
Cuando se debe delegar. Pag-246

Asuntos que no se pueden delegar.

1. La autoridad para imponer sanciones.
2. La autoridad para mantener la disciplina en el trabajo y el sentido del
trabajo colectivo. Se puede acudir a muchas personas para recabar su
cooperacin en este sentido, pero en definitiva ese es un problema del
dirigente.
3. El control general de la organizacin que dirige.
4. Los asuntos difciles de resolver o de mucha trascendencia. Pag-247

Guas para delegar autoridad.

A ninguna persona se le debe poner en la disyuntiva de tener que
responder a dos superiores simultneamente, ya que esto va contra el
principio de la responsabilidad nica. Para crear y mantener una
eficiente organizacin cada persona solo debe

reportar a un superior

jerrquico. Pag-251

Responsabilidad de quien recibe la delegacin.

El subordinado que recibe la delegacin tiene la obligacin de
mantenerse en contacto con su jefe e informarle sobre los incidentes
importantes del trabajo asignado. Ms an, puede ayudar a su jefe y
facilitarle el trabajo si trata de anticiparse a las necesidades del superior
y no espera pacientemente por sus rdenes.
Es necesario inculcar en los que reciben delegaciones, o en cualquier
trabajador, que un trabajo especial solicitado por un superior jerrquico

debe tener precedencia sobre el trabajo o funciones rutinarias que

realiza. Asta actitud no representa sometimiento a los caprichos de un
jefe, sino simplemente el reconocimiento tcito de que por algo se pide
la informacin y que por el carcter especial de la misma debe ser
importante. Sin embargo, si por alguna razn no puede ser realizado sin
afectar otras funciones especficas, es obligacin del subordinado
informarle as al jefe, para su conocimiento y para que decida la
prioridad que debe aplicarse.
Otro asunto importante que debe sealarse es que cualquier idea, o
parte del trabajo, que pueda crear disensin o malestar entre los
miembros de la organizacin deben ser previamente informado al
superior jerrquico no le cause una sorpresa o no lo obligue a retractarse
de una decisin tomada anterior mente. Pag-252-253.

Cmo anticiparse a los problemas que se puedan presentar en

el desarrollo del trabajo? Pag-253
Cmo desarrollar la voluntariedad para ejercer las funciones
asignadas?
El superior jerrquico debe manifestar reconocimiento pblico y privado
por los mritos y buenos trabajos realizados por las personas en quienes
deleg. Si no tiene habilidad para cumplir con este requisito humano,
puede que muy pronto agote la fuente valiossima de la cooperacin que
para el propio xito en el trabajo necesita de sus subordinados. Pag-254.
Cmo delegar? Pag-255
Los hechos. Pag-255
La importancia relativa de una actividad. Pag-255
Informacin a otra personas. Pag-256

Por qu escogi a determinada persona para delegarle su

autoridad? Pag-256
Asegure la cooperacin de los dems. Pag-256
Impngase la armona general como una meta .pag-258
Mantenga el control del trabajo asignado. pag-258
Cmo tener la seguridad de que no se excede en asignar
funciones y en delegar autoridad? Pag-259
Preprese para encontrar dificultades a travs del proceso de
delegacin. pag260

(Capitulo VII). Relacin con los superiores Jerrquicos. Pag-262

Nunca permita que su jefe se entere por otra persona de las

dificultades de la organizacin que usted dirige.
Nunca deje que su jefe se entere por boca de otros de algo que este
ocurriendo o pueda ocurrir en relacin con el trabajo de usted.
Nada es mas desconcertante para un jefe que entrar en conocimiento
por otra persona, en vez de sus subordinados, de algo que ha ocurrido, o
est ocurriendo, en su rea de responsabilidad. Pag-262-263.
1. Admita sus errores, rpida y francamente.
El espritu autocrtico es una condicin fundamental que tiene que
poseer un dirigente. Por tanto, inmediatamente despus de percatarse
que usted ha cometido un error debe de informarle a su jefe. Pag-263.

2. Tenga una recomendacin preparada siempre para cualquier

asunto que va a discutir con su jefe.
Cada vez que necesite acudir

a su jefe para pedir instrucciones o

consejo sobre algn asunto, primero analice la situacin a fin de poder

ofrecer una solucin tentativa. Pregntese: si yo fuera el jefe, que hara
en esta situacin? Pag-264.
3. Prepare siempre por lo menos una solucin alterna.
4. Si no sabe la respuesta a determinado problema, admtalo
con toda franqueza.
Una de las grandes tentaciones que debemos controlar es el deseo de
aparentar que se conocen las respuestas a todos los problemas que
confrontamos de manera corriente en el trabajo de direccin. El
dirigente sabelotodo no existe. No estar consciente de esto puede ser
particularmente peligroso cundo uno es nuevo en su trabajo. Desconocer
la repuesta sobre determinado problema no es una tragedia. Lo que si es
serio y peligroso es pretender que se sabe todo, cuando no es el caso.
Pag-265.

5. Verifique bien los datos y las cifras que reporte.

No hay ningn mtodo ms efectivo, para cumplir cabalmente con
nuestra obligacin de mostrar exactitud y precisin en nuestro trabajo,
que el practicar el sistema de doble chequeo de todos los datos antes
de reportar los mismos a la superioridad. Esto nos ahorrara tiempo, e
igualmente se lo ahorraremos a nuestros jefes. Pag-266

6. No evada su responsabilidad.
No es corriente que cualquier persona asuma la responsabilidad por
cosas de la que no es enteramente culpable. Para hacer esto hay que
tener una buena dosis de valor y fortaleza de carcter; sin embargo,
dentro

del

concepto

de

responsabilidad

de

cualquier

error

de

organizacin bajo su direccin, en vez de tratar de buscar justificacin.

Pag-266-267
7. Escriba informe de una sola pgina.
Tambin en nuestro trabajo es ms difcil de escribir un informe corto
que uno largo. Sintetizar nuestras ideas nos llevara siempre mas tiempo.
Sin embargo, un informe o reporte corto tendr mas oportunidades de
ser ledo que uno largo, y por tanto, mas oportunidades de que su texto
sea comprendido, y si es una recomendacin, que sta sea aceptada.
Puede que no siempre sea posible incluir en una pagina toda la
informacin requerida (esto puede obviarse aadiendo los suplementos
o anexos necesario). Lo que si se debe tratar siempre es que el sumario
de la informacin no se exceda de una pagina. Pag-267

8. D crdito a quien lo merezca.

Cuando usted somete a criterio de la superioridad cualquier idea que le
fue sugerida por un subalterno, debe darle el bebido crdito a su autor.
Aparte de que esto es el proceder correcto, es tambin un buen mtodo
para fomentar la participacin colectiva y la cooperacin entusiasta de
todos los trabajadores, lo cual resulta fundamental en cualquier
organizacin.
El jefe que as procede multiplica su potencialidad de trabajo por el
nmero de subalternos que contribuyen con sus ideas, en lugar de estar

limitado a las que puedan surgir de su propia imaginacin, calificacin o

experiencia. Pag-268.
9. Trate de situarse en el lugar de su jefe en algunos momentos
Pag-269.

(CAPITULO VIII). LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN EN EL

TRABAJO DE DIRECCIN. Pag-270.
Otros elementos para que el dirigente alcance el xito
Las habilidades propias de cada persona, sus mtodos y estilos de
trabajo, las tcnicas utilizadas en la labor que desempea, sus
condiciones de trabajo y sus rasgos fundamentales como lder.
Descubrir las cualidades principales de un dirigente no resulta una labor
fcil, sobre todo porque dentro del conjunto de recursos necesario para
lograr una eficiente labor de direccin, no se le ha prestado la atencin
debida a la evaluacin y desarrollo de los recursos humanos, fuente
principal de donde surge los lideres.
Lo atribuible a las personas se considera, en la mayora de las ocasiones,
como un gasto y no como una inversin, por lo que no se busca
desarrollar esas capacidades, que cada vez pueda agregar ms valor. No
se tiene en cuenta que mientras los activos fijos se desprecian, lo
invertido en el desarrollo personal que aprecia con su desarrollo a lo
largo del tiempo. Pag-270-271
Hoy se observa, que entre los especialistas dedicados a estudiar el
trabajo de direccin, prcticamente todo coinciden

en firmar que de

todas las habilidades que debe tener un directivo, probablemente la ms

importante sea la de las comunicaciones interpersonales. Pag-272.
El ejemplo y el trabajo voluntario del Che.

Considerando que el ejemplo personal era la primera cualidad que deba

imponerse un dirigente revolucionario, situ el concepto del trabajo
voluntario en un lugar cimero dentro del conjunto de sus ideas
revolucionarias. Fue capaz de darle un toque de ternura

para

humanizarlo, y tomndolo como un smbolo sembr su semilla en el

lmite de lo potico. Pag-275.
Debatir y anular totalmente cualquier manifestacin de burocratismo,
sectarismo, demagogia o vanidad alienante permitir arribar a una
comunicacin acorde con la ms alta dignificacin del deber social ante
el trabajo y del hombre consciente a que se aspira en una sociedad
superior. Pag-277.
La ascendencia no es lo mismo que autoridad.
La ascendencia de un dirigente no se puede confundir con la autoridad
que le ha sido otorgada cuando es nombrado en un cargo de direccin.
La real autoridad no se gana por decreto al ser nombrado. Lo que
realmente le dar autoridad es su comportamiento en el cargo despus
de ser nombrado. As ir ganando ascendencia hasta ser respetado por
todos los que le acompaan en la compleja tarea de direccin. Pag-278.
La comunicacin en la alta direccin y en las empresas.
Cuando nos involucramos en proyectos para elevar la cultura general de
una empresa, un ministerio, etctera, la comunicacin se convierte en
una herramienta indispensable. Pero es precisamente aqu donde se
reflejan con ms fuerza las distintas acepciones que damos a la palabra
comunicacin. Hablamos indistintamente de las posibilidades de
comunicacin de los medios masivos o del telfono celular, como de la
falta de comunicacin en la familia o el exceso de comunicacin que
logramos cuando estamos con los amigos en una paya de vacaciones.
En el contexto empresarial a veces nos preocupamos por asegurar el

presupuesto de fin de ao

para que la gente se comunique en un

ambiente familiar.
Todo ello se debe a la creciente toma de conciencia acerca de lo que
significa la comunicacin

en las organizaciones. Pero

es bueno

profundizar en el verdadero contenido de la comunicacin. En la mayor

parte de los esfuerzos por definir qu es comunicacin, encontramos un
factor que armoniza con un elemento que constituye el ingrediente
sustancial de la comunicacin: su bidireccional. Pag-285.
En la propia direccin. Pag-286.
En la planificacin. Pag-287.
En la organizacin. Pag-287.
En la coordinacin. Pag-288.
En el control. Pag-289.

La formacin de cuadros y la comunicacin

De ah la gran importancia que debe prestarse por parte de los centros
de preparacin para dirigentes y por los propios cuadros de direccin, al
desarrollo de habilidades y actitudes que permitan alcanzar un nivel de
comunicacin superior en todas las organizaciones, lo que redundara en
la formacin de verdaderos lideres y al alcance de una sociedad mas
participativa. Pag-293.
Profundidad y calidad de la comunicacin. Pag-294.
Diagnostico de cultura en una organizacin. Pag-296.
El diagnostico del clima.

A fin de determinar los aspectos concretos que es necesario conocer, es

importante, entre otros, mirar analticamente lo que entendemos por
clima dentro de una organizacin para descomponerlo en sus factores,
como sondear, la mayor parte de las veces mediante la observacin
participativa, las inquietudes primordiales del personal acerca de la
empresa.
Segn

nuestra

experiencia,

estos

factores

normalmente

estn

comprendidos en la lista de temas que presentamos a continuacin.

Imagen

interna de la empresa y sentido de pertenencia de cada

trabajador a nivel de equipo.

Relaciones humanas y de colaboracin entre los miembros de la

organizacin.

Grado de satisfaccin en el trabajo cotidiano de cada trabajador.

Opinin sobre el trabajo de direccin y supervisin.

Funcionamiento de la comunicacin.

Conocimiento y aceptacin de las polticas y normas de la empresa.

Opinin sobre la remuneracin en el trabajo de la empresa.

Calidad

de

vida

en

el

trabajo

(servicios,

comedores

otras

instalaciones).

Expectativas de los trabajadores hacia el propio estudio de clima en

proceso. Pag-297-298

La comunicacin Descendente
Comunicacin Ascendente

Comunicacin Lateral.

En nuestras organizaciones y en los centros de formacin y preparacin

de dirigentes debemos hacer mayor nfasis en el desarrollo de una
preocupacin especial por entender los procesos de trabajo en grupo y
encontrar

los

mtodos

concretos

que

faciliten

la

comunicacin

horizontal. Los centros de formacin, la actividad en grupo y la

comunicacin horizontal. Pg.306-307.
El primer reto en ese sentido es crear en las organizaciones las
condiciones estructurales que faciliten realmente la comunicacin de
equipo, en el entendido de que cuando hablemos de estructura se trata
de buena organizacin, no de estructuras vacas sin concepto claro de
los procesos o procedimientos para el cumplimiento de las distintas
funciones.
Como hablar claro siempre es til en materia de direccin, resulta
necesario reconocer que en la actualidad es muy frecuente observar la
toma de decisiones realizadas sin tener en cuenta la comunicacin
lateral, o los anlisis realizados y elevados a la superioridad sin utilizar
tal

comunicacin,

ignorando

el

cumplimiento

de

la

funcin

de

coordinacin y creando gran perdida de tiempo y en muchas ocasiones

relaciones adversas dentro de la organizacin.
Un segundo obstculo para la integracin de trabajo dentro de las
organizaciones

lo

constituye

el

gran

rezago

prevaleciente

de

individualismo que arrastra nuestra cultura organizacional. Es curioso

observar como somos capaces de reconocer con frecuencia las ventajas
y el potencial de sinergia generando por el trabajo de equipo, pero
todava son muchos los que piensan que lo hubiera hecho mejor solos.
Pg.307.

Comunicacin Interpersonal. Pg.308.

Comunicacin informal
La elaboracin de un programa integral de comunicacin, asegurando su
enfoque sistemtica para evitar que queden areas o segmentos de la
organizacin fuera del programa, asegura que no se practique el nocivo
hbito

de

las

comunicaciones

informales

dentro

del

sistema

organizacional.
La denominacin de la comunicacin informal viene dada por la
proliferacin de informaciones utilizadas en los distintos medios que
utilizan la empresa u organizacin, pero cuya utilizacin no corresponde
a las polticas, principios y objetivos de la propiedad entidad.
Otras veces esas informaciones deformadas no circulan por lo medio
autorizados sino por vas tambin informales, que hacen que las
pretendidas informaciones se conviertan inmediatamente en los bien
conocidos chismes de pasillos, que tan nocivamente actan sobre la
moral del trabajo o el clima de las organizaciones.
Intentaremos resumir en pocas palabras los contenidos esenciales que
sobre la comunicacin y los chismes de pasillo ha escrito el reconocido
profesor mexicano Fernando Buen Abad Domnguez. Su magistral
enfoque sobre el tema nos ha estimulado a introducirlo brevemente en
el siguiente trabajo. Se resumen algunos pasajes de los tratados por el
distinguido profesor en su obra Filosofa de la comunicacin:

 ninguna forma de comunicacin tiene la facilidad, ligereza y

potencialidad del chisme.
Fluye pluvioso sobre todas las coordenadas de la realidad matizndola,
alternndola y olvidndola al antojo de cada propagador que suele
participar voluntariosamente en una cadena informativa- literaria
popular, fantasiosa e interminable. Los chismosos son activistas.
El chisme aglutina y compendia esa parte de los acontecimientos que
toma como pretexto para recrear toda suerte de juicios, envidias,
ambiciones o verdades asentadas en la experiencia del que lo cuenta y
del que lo escucha. El chisme es juguete lquido que se baa con su
estilo, tono y densidad un suceso que involucra ms o menos
directamente, el xito, fracasos de propios y extraos. Mezcla ancdotas
de todo orden, rescata detalles normalmente insignificantes, enfatizas
gestos y sutilezas finsimo y desglosa cualquier elemento detonador del
morbo posible entre emisores y receptores, siempre deseosos de
malabarear un chiste enjambrito de la cotidianidad.
El chisme es maqueta de procesos comunicacionales complejsimos,
donde el modo domina componentes y categoras. De la semntica, la
sintctica y la pragmtica del chisme se hacen juego exuberante que
suele no reconocer lmites. Se llega al paroxismo y ala catarsis por la
riqueza con que es tramitado como por la variedad y la abundancia de
sus casos. El chisme es infatigable.
Chisme y chismoso conforman bacteriolgicamente un fenmeno
cotidiano que no repara en ticas morales ni estticas. Aborda cuanta
oportunidad

aparece

para

re

articular

constantes

expresiva

normalmente subterrnea donde se alimenta un tipo de morbo colectivo

siempre a flor de piel y siempre agazapado entre lneas. El chisme es
una institucin cultural que los grupos atesoran como coartada
interactiva, doctrinaria o toxica. Todo depende de quien sea la victima.

Un chismoso es por antonomasia un personaje socialmente aceptado o

bienvenido aunque suela recelarse de el. Es mercenario de una pasin
que lo enferma y es portador de infecciones ticas que en su amenaza
producen ese placer que hace sucumbir a ms de un candidato. Con el
truco de que usted no esta para saberlo y yo para contarlo el chismoso
se especializa y profesionaliza en una narrativa juglaresca que tiene
lugar en nuestras sociedades desde hace muchsimos aos. El chismoso
se cree se cree poseedor de secretos necesarios para el resto. Sabe que
ejerce un poder especial creador de influencias con las que trafica
libremente en cualquier sector del grupo. Lleva

y trae el germen

informativo de un hecho o muchos, y mercadea con eso algo impactante

que aun produciendo temores tiene cabida en la mejores familias
todos conocemos algn caso.
Para el chismoso no hay limites, no debe haberlos, su moral es
antojadiza y veleidosa. Desatiende cualquier cosa para prestar odos, y
luego voces, a cada fruto del discurrir humano susceptible de
manjarizarse en el men de sus chismes.
Por supuesto no todo merece tale privilegios. El chismoso desarrolla una
peculiarsima sensibilidad noticiosa que le permite detectar la clave del
acontecimiento en turno, ese perfil, Angulo o accidente que no todos
perciben. Una idea, un gesto, un silencio basta para activar la capacidad
de asociacin del chismoso para que sobrevenga como un impasse
creativo la relatora reinterpretada de eventos que en otros trminos a
nadie importaran. El chismoso suele ser manipulador y tergiversador
patolgico, por eso su fantasa no tienes limites. Los hay por montones.
Un chisme no es monoltico o uniforme, participa de correlatos
existenciales y cognoscitivos intrincados con afn de entrometerse en la
realidad para inventar otra que, aun no correspondiendo con los hechos
se vuelve creble. Hay chisme de todo tipo. Calidad y alcance. Chismes

serios que llegan a poner en riesgo la vida, desestabilizan pases,

corroen las entraas de empresas, casas e iglesias. Chismes de poltico,
ama de casa, vecinos, amigos y hermanos. Chisme piadoso, cndido,
humorstico y periodstico. Chisme sexual, envidioso y perverso. Chismes
para ayudar a perjudicar. Chisme para ganar o perder. Chisme para
engaar y manipular. Chisme sobre lo dems y sobre si. Chisme
colectivo y de autor. Entre otros.
Se practica el chisme incluso sin saberlo tiene comportamientos
enredadsimo que hacen sospechar a cualquiera de lo que sea. El chisme
empantana la realidad en un estado de conciencia que hace desconfiar
hasta de la sombra. Salta como el liebre detrs de arbusto insospechado
y llega a tener filos que el bistur mas fino envidiara.
Siembra de zozobra, inquieta el sereno, tuerce al incorruptible y seduce
al casto. Nada parece ser antdoto suficiente contra un buen chisme.
Todos parecen estar dispuestos a aceptar, o por lo menos sospechar,
cuando son victimas o cmplices de un chisme. Llega a defendrselo con
la vida.
Hay chismosos que no hacen ruido y son peores sus efectos. Chismosos
amateurs y profesionales. Chismosos con micrfonos y con palestras.
Mas adelante, con picaresca y certera anotacin Fernando Buen Abad
nos alerta:
Convivimos con el chisme voluntaria e involuntariamente. Se enraza
como habito o tradicin sectorizada y categorizada en nuestras formas
comunicativas cotidianas. Llegamos a disfrutarlo, unas veces con
espectadores

otras

veces

como

protagonista,

porque

suele

rescatarnos del anonimato abrumador propio de culturas masificadas.

Gozamos del chisme porque nos involucra con una sensacin de

presencia que nos histrica, as sea efmeramente, ya con un juicio, ya

con una ayudita, ya con una complicidad.
No es extrao que en cualquier momento estemos involucrados en la
creacin o propagacin de un chisme a que le agregamos de nuestra
cosecha algn condimento. Y entonces toma un sabor de identidad que
nos hace sentir importantes.
Estos fragmentos de la obra ya citadas pueden mover a risa muchas
personas. Para otra la extensa cita le sirve de regalo memorstico, ya
que los retrata en su papel de victima de esa enfermedad social que es
el chisme. Pero en verdad y sin restar importancia al sentido del humor
que poseen muchas personas y que hasta los mdicos exaltan como un
ndice de buena salud o de pensamiento positivo, lo cierto que a un
chismoso es mas nocivo socialmente que muchos de los virus mas
agresivos que a descubierto la medicina desde Hipcrates hasta hoy
El chisme tiene su caldo de cultivo predilecto en el capitalismo, pero
incluso en ese escenario existen millones de seres humano que lo
combate por su ya conocida nocividad. Pero donde si es incompatibles
con todos los principios de convivencia humana es en una sociedad
socialista, y su liquidacin requiere de campaas tan bien organizadas
como las que se llevan a cabo contra el mosquito aedes aegypte,
propagador del dengue.
En cuba tenemos ciertas ventajas para combatir este mal.

Existen

experiencias profilcticas que es su momento de mostrar su efectividad

contra el chisme de pasillo. La campaa contra ese virus maligno la llevo
a cabo el Che cuando ejerca el cargo de ministro de industrias. El
ministro en cuestin presto esmerada atencin a que existiera un
adecuado sistema de comunicacin dentro del organismo.

Cre los

organismo organizativo y los mtodos de trabajo adecuados para que

todos los trabajadores tuvieran los canales idneo donde expresar sus

preocupaciones y canalizar los conflictos que pudieran producirse de los

proceso de trabajo.
Una vez establecido esos canales de comunicacin y los mtodos
participativos para que cualquiera pudiera expresarse sin restricciones o
barrera administrativas, el Che hizo aportes personales significativos a la
campaa contra el chisme.
En su trabajo diario como dirigente estableci una norma de irrestricto
cumplimiento: nadie estaba autorizado a propagar una queja o divulgar
un problema contra cualquier compaero de trabajo, sin discutirlo
primeramente con el afectado. Si a ese nivel el conflicto no tena
solucin, todo trabajador tena definido su nivel de apelacin donde
discutir el problema.
Ese primer nivel de apelacin del trabajador era su jefe inmediato
superior. Pero los niveles de apelacin no terminaban all. El ultimo
escaln de apelacindentro del organismo era el ministro, y finalmente
quedaba el partido y otros rganos superiores de gobierno donde acudir.
Una vez cerrado el circulo a los chismosos, el Che puso en practica un
mtodo muy simple pero infalible para evitar las violaciones posibles de
los procedimientos establecidos: cuando identifican a algn violador que
presentaba alguna queja contra otro compaero o compaera, sin
discutir primero con el o ella como estaba indicado sola citarlos a ambos
en su oficina, enfrentndolos cara

a cara para dilucidar y resolver el

conflicto.
Al cabo de muy corto tiempo desaparecieron los chismes del pasillo en
el Ministerio de Industrias. La campaa contra los chismosos continuara
llevndose a cavo posteriormente en todas las empresas industriales
nacionalmente.

Ah, pero para no pecar de idealista siempre se estuvo consiente para la

alta direccin del ministerio que el chisme como las malas yerbas hay
que mantenerlo bajo control, por lo que peridicamente se revitalizaba
nuevas campaas contra su proliferacin.

Ah, pero para no pecar de idealista, siempre se estuvo consciente por la

alta direccin del ministerio, que el chisme como las malas yerbas hay
que mantenerlo bajo control, por lo que peridicamente se revitalizaban
nuevas campaas contra su proliferacin. .Pg.316.

La comunicacin telefnica
El telfono que es uno de los mas valiosos y efectivos auxiliares con que
podemos contar en nuestro trabajo, si no se le da el uso adecuado se
enemigos personales para el desenvolvimiento del trabajo y desde el
Esto puede ocurrir por la falta de organizacin, por poco sentido de la
responsabilidad, por altanera, por un equivocado o falso concepto del
aislamiento importancia que debe ser prerrogativa de determinado nivel
jerrquico, etctera, o simplemente, por un total desconocimiento de las
ventajas que el telfono puede proporcionar.
Algunas ventajas, entres otras muchas, que se pudieran citar, que ofrece
el telfono, cuando no se quiere el tratamiento de los asuntos
personalmente.
1. Permite recibir o dar:
a) Orientaciones y otros mensajes, rpidamente :

-Sin perder tiempo trasladndose de un lugar a otro.

-Sin hacer perder el tiempo a otras personas a quienes se

visite, la mayora de las veces, inoportunamente.
-Sin la perdida de tiempo adicional que una visita generalmente
conlleva, por los temas adicionales o innecesarios que se
tratan, as como las demoras posibles por causas imprevistas si
uno tiene que esperar a ser recibido, aun cuando se haya
concertado una cita previamente.
-Para ayudar a ms personas, que pueden tratar de ponerse en
contacto con uno desde su trabajo o su casa.
2. Asegura, con el mnimo de esfuerzo y mxima eficiencia:
a) Conocer rpidamente una serie de asuntos importantes que
pueden evitar situaciones peligrosas que pasan inadvertidas
con la consecuente ayuda que esto representa para la mejor
realizacin de nuestro trabajo.
b) Atender de manera adecuada a todas las personas que
necesitan hablar con nosotros, tanto desde el punto de vista de
trabajo, como de
Las relaciones humana.
3. Evita interrupciones largas e innecesaria a otros compaeros de
trabajo (peor aun si no se les ha anunciado previamente la
visita),ya que nunca una llamada telefnica ser mas larga que una
visita personal, aun cuando el visitante como el visitado tenga
verdadera

conciencia

del

valor

del

tiempo

se

ajusten

estrictamente al tema a tratar.

Permite excusarse (sin que nadie pueda resentirse, creerse
ignorado o subestimado de acuerdo con la jerarqua administrativa
de la persona que se llama) si no se puede recibir la llamada

inmediatamente por estar en una reunin o realizando un trabajo

impostergable, o que por mantener la organizacin de su unidad,
trasfiera la misma otra persona, siempre que:
a) Se tenga la cortesa de explicar personalmente, o a travs del
auxiliar dedicado a tomar

las llamadas, las razones que

impidan hablar con el interesado en ese momento.

b) Se prometa, con verdadero propsito de cumplir, que se
contestara la llamada tan pronto sea posible.
c) Se ofrezca orientacin al que llama, sobre que otro compaero
podra contestar su llamada adecuadamente, para no hacerlo
perder su tiempo, o porque as es la correcta organizacin
establecida en la entidad.
4. Ayuda a orientar (al que desconozca por falta de informacin o
cualquier otra causa ) sobre los canales correctos y reglamentarios
de comunicacin, no solo para que le sea de beneficio personal,
sino tambin

para explicarle como podra afectar o molestar

personalmente a los compaeros que ocupan otros niveles de

responsabilidad que el ignoro al hacer esa llamada, as como el
perjuicio que esto puede ocasionar a la organizacin, disciplina y
convivencia colectiva, si de su llamada se derivan cuestiones
personales o antagonismo innecesarios.
Las ventajas anteriores que son lgicas y correctas desde el
punto de vista del trabajo y de las buenas relaciones humanas pueden
ser de beneficio, desde el ms alto nivel jerrquico hasta el de menos
categora en el organigrama de cualquier organizacin.
Antes de continuar, es conveniente dejar bien aclarado, que
obtener estas ventajas, no presupone la obligacin para cada persona
que tenga un telfono en su bur o lugar de trabajo, de tener que

contestar personalmente, o descolgar el telfono cada vez que suene

el timbre, ya que de acuerdo con la posicin jerrquica administrativa
que ocupe (entindase por esto mas preocupaciones, mas problemas
que atender, y posiblemente menos tiempo disponible, etctera),
puede que tenga un auxiliar, o auxiliarles para ayudarlo en el
desempeo de sus funciones, y entre una de ellas es la de contestar
en primer lugar el telfono.
De todas maneras, los comentarios que se dan a continuacin van
dirigidos a todos los que por una razn u otra, sin excepcin, en un
momento determinado descuelgan un telfono y que puede ser:
1.

Los telfonos a cargo de pizarras telefnicas.

2.

Los funcionarios o jefes que no tienen auxiliar.

3.

Los funcionarios o jefes que tienen uno o varios auxiliares.

4.

Los jefes que tienen secretaria.

5.

Los jefes que tienen jefes de despacho.

Y que independientemente de la posicin que ocupen, pueden

ayudar con una correcta actuacin personal, a elevar el prestigio y
reconocimiento de su centro de trabajo por la eficiente operacin y
atencin

que

se

presta

las

llamadas;

mejorar

el

en

desenvolvimiento del trabajo en general, as como a dar el mejor

ejemplo colectivo de fraternal tratamiento a todos, en la misma
forma que quisiramos que se nos tratase en cada momento.
Las dificultades que se pueden crear por una incorrecta
actuacin, o un falso sentido de la importancia personal de
acuerdo con el puesto que uno ocupa, pueden ir desde un simple
comentario, por parte de los afectados, sobre la ineficiencia del
lugar donde llamaron, la mala atencin al publico o lo imposible

que es poder llegar a cierto niveles, etctera; hasta originar

graves problemas, tanto de trabajo como personal, y que en
definitiva, sin exageracin, pueden afectar a la sociedad, en un
momento dado, por no cumplir con el deber elemental de atender
las llamadas telefnicas que no recibe (que por algn motivo se
hacen) a su debido tiempo en en forma adecuada.
A continuacin se relacionan tambin algunas recomendaciones
sobre el adecuado uso del sistema telefnico, que deben ser
observadas por todos en aras del mas efectivo desarrollo del
trabajo; de la convivencia que debe ser siempre un objetivo
fundamental en nuestra actuacin diaria, as como para asegurar,
desde el punto de vista econmico, que tambin tiene que estar
siempre presente en todas nuestras consideraciones, de que se
haga el mejor uso del gasto que representa poner a la disposicin
de una persona un telfono, o una extensin, sin que se haga
rendir productivamente al mismo.
1. Si por la posicin que usted ocupa no recibe sus
llamadas directamente, o sea, no descuelga usted el telfono al
sonar este, debe dar las instrucciones mas claras y precisas al
auxiliar a quien ha encomendado esta funcin para:
a) Que conozca la organizacin de la entidad donde trabaja, y en
general las funciones de cada uno de los jefes o especialistas que
pueden hacer llamadas por el telfono que el atiende en primera
instancia. De esta forma, el auxiliar podr dirigir correctamente las
llamadas a la persona adecuada, evitando as perdida de tiempo a
todos.
b) Que observe la mayor cortesa, respeto y consideracin hacia
todas las personas que llamen.

c)

Que al tratar de obtener el nombre, posicin que ocupa y

asunto que desea tratar de la persona que llama, lo haga de forma

tal que no predisponga de antemano a esa persona, sobre si la
posibilidad de hablar o no con usted depende de su jerarqua,
dando as un falso concepto al que hace esa solicitud.
Esto debe evitarse a toda costa, pues como usted no es el que
recibe la llamada inicialmente, el que llama puede hacerse un errneo y
perjudicial concepto de su manera de actuar, a travs de la posible
actuacin altanera, despectiva, descorts o equivocada de un auxiliar
telefnico. Estas preguntas se deben hacer a fin de ayudarlo a usted y al
que llama, para evitarles prdidas de tiempo, y poder canalizar la
llamada correctamente.
d) Que recibir una llamada y por cualquier causa no pueda ser
atendida en el momento, se solicite el nombre y el asunto, el
telfono donde se le puede localizar, prometindole con
verdadero propsito de cumplir, que se le llamara tan pronto se
pueda.
e) Que nunca se le pida a radien, si su llamada no puede
atenderse al momento, que repita su llamada dentro de algn
tiempo. Adems de ser esto una desconsideracin, y mostrar
poco inters o atencin a la persona que llama y a su llamada,
es peligroso para usted mismo, pues el asunto puede ser de
gran importancia, y si se deja a la memoria o decisin de la
persona que llamo, de repetir la llamada, convirtindolo as en
su auxiliar honores causa, puede que un olvido de el, le traiga
consecuencias.
f) Que nunca se arrogue facultades para rehusar pasarle una
llamada si la persona que la hace no quiere razonar el hecho de
que otra persona podra atenderla mas eficazmente, o diga

(siendo verdad o no) que el asunto es de urgencia, ya que a

usted le corresponde decidir en la ultima instancia:
Si la llamada amerita o no, el tiempo utilizado.
Si la llamada puede servir para colocar a una persona en el lugar
que le corresponda, que dijo una falsedad al darle el carcter de
urgente llamada. Todo esto se puede hacer en 15 o 20 segundos.
Decidir que llamadas debe o no recibir, es algo parecido a la
aplicacin de sanciones disciplinarias, que un jefe no puede
delegar sino que tiene que ser decidido por el mismo, en ultima
instancia.
g) Que en caso de no estar disponible, por verdadera ausencia de
su lugar de trabajo o reunin importante, en virtud de lo cual
usted ha dado la orden expresa de no ser interrumpido,
etctera, su auxiliar le insista al quedar disponible o regresar,
para que lo atienda y lo conozca las llamadas que se recibieron
durante ese tiempo, y as poder decidir las que deba contestar
personalmente.
h) Que lo ayude a usted, cuando le pida que haga una llamada al
exterior, anuncindole la misma tan pronto se establezca la
comunicacin.
Y no tener esperando indebidamente a la persona que ha
llamado, que adems

de una desconsideracin es tambin una

descortesa.
2. Obligaciones que tienen los jefes hacia los auxiliares que
reciben las llamadas telefnicas en primera instancia.
a) No debe usarlo como paraban o concha donde aislarse del
mundo, si esa es la forma equivocada en que usted ha decidido

actuar, ya que no se les debe exponer a ellos a que sufran las

consecuencias de su proceder incorrecto (ya sea recibido malas
contesta o que otros se formen opiniones indebidas de ellos).
b) Recuerde que las llamadas son para usted. Si decide no
recibirlas, y no le importa correr los riesgos de esa situacin,
correcta o equivocada, segn las circunstancia, debe asumir las
responsabilidad y repercusiones de sus actos.
c) Debe mantenerlos bien informados, por su propio bien, donde
pueden ser localizado, cuando se ausente de su oficina o lugar de
trabajo, y As evitar al auxiliar confusiones o preocupaciones, si
recibe una llamada muy urgente y no puede ponerse en contacto
con usted.
d) No debe pedirle a sus auxiliares que compartan su suerte, si se
quiere crear por su equivocada actuacin, problemas de relaciones
humanas.
e) No debe nunca tratar de defenderse echndole la culpa
injustamente a su auxiliar, si se crea algn grave conflicto
personal o de trabajo por su culpa. Tenga la valenta de hacerle
frente al problema que usted mismo se creo.
Por ultimo, si el uso errneo que le esta dando a su eficaz
colaborador, el telfono, es a causa de:
1) Un falso concepto de ahorro de tiempo. Recuerde que en 15 o
20 segundo a lo sumo, puede ayudar a orientar a un
compaero que lo necesite a resolver un problema serio,
etctera.
2) Un falso concepto de su jerarqua o de sentido comn para
saber determinar las llamadas que debe recibir, aun con un

poco de sacrificio con tal de evitar herir la sensibilidad de un

buen compaero. Recuerde el verdadero reconocimiento de las
jerarquas, es el que los hombres se dan mutuamente, no por la
graduacin militar, titulo administrativo o profesional, etctera,
que tengan, sino por el respeto personal a que se hagan
acreedores, y se ganen por la forma con que inspiren a los
dems

a travs del buen ejemplo y la honrada e integra

actuacin, tanto de personal como de trabajo, en todo

momento.
Recuerde que mientras mas importante, mas educado, y mas
seguridad en si mismo tenga una persona, mas sencillo ser en
su trato con otros.
Como ya hemos visto, la adecuada atencin a las llamadas
telefnicas sobre asuntos del trabajo, en todos los niveles, por
pequea que pueda parecer, tiene una grandsima importancia y
por lo tanto debemos eliminar de raz, cualquier deficiencia que
podamos estar padeciendo, ya que esto puede ser causa de
algunos problemas que se han venido confrontando durante algn
tiempo en nuestras relaciones.
Normas a seguir en la atencin a las llamadas telefnicas:
1) Aquellas que usted tiene que atender en el momento de
recibirlas, este en su lugar de trabajo o reunido con otras
personas:
a) De superiores jerrquicos o de los delegados de estos en
asuntos especficos (temporales o permanentes) que hayan
sido

debidamente

delegados
superiores.

ostentan

aclarados
la

establecidos,

representacin

donde

personal

de

los
sus

b) De los compaeros de igual nivel jerrquico, del organismo y

sus dependencias, o de otros organismos.
c) De

sus

colaboradores

inmediatos,

sus

sustitutos

accidentales, en caso de ausencia de estos.

2) Llamadas que usted debe pedir que le sean notificados ante
que su auxiliar decida si las pasa a otros compaeros o pospone
las misma, ya este solo en su oficina o en alguna reunin:
a) De cualquier persona, tanto de la unidad organizativa que
dirija,

como

en

cualquier

otra

unidad,

organismo,

dependencia, etctera, que insista en que llamada es

urgente o de carcter personal.
b) De cualquiera de los colaboradores de sus subalternos
inmediatos, q desean exponer un asunto personal.
c) Las que relacionadas con el trabajo de su unidad, y la
organizacin

de

la

misma,

usted

haya

decidido

sean

atendidas por compaeros determinados, pero que por

causas imprevistas o necesidades de una situacin especial,
desee atenderlas temporalmente, solo o en colaboracin, con
el compaero correspondiente. Pg.316-327.

La direccin y los recursos humanos en el siglo XXI

Estudios realizados plantean que si se pudiera tomar toda la
produccin de los estados unidos y ponerla en una balanza, se
comprobara que pesa exactamente lo mismo que cien aos
antes. Su peso fsico es el mismo a pesar de que su valor real es
de 10 a 20 veces mayor de lo que era antes. Sin embargo si
hacemos

un

anlisis

de

la

produccin

de

los

pases

subdesarrollados

comprobamos

que

esta

compuesta

por

productos tangibles, tan fsicamente evidentes que podemos

tocarlos

con

nuestras

manos.

En

cambio

en

los

pases

desarrollados, la mayora de los componentes del PIB son

intangibles;
servicios,

sea

conocimientos

publicidad,

educacin,

productos

medios

de

intelectuales:
comunicacin,

etctera.
El tema del conocimiento y la competencia de los hombres y
mujeres que trabajan en una organizacin no ha sido objeto de la
misma atencin que prestan los directivos y mas concretamente
los

dirigentes

empresariales,

al

capital

constante

de

las

empresariales, al capital constante de las empresas. La atencin

al aspecto fsico del capital ha estado situada en el lugar
prioritario por parte de los directivos pero los recursos humanos
han sido subestimados al parecer por la abundancia de su oferta
en el mercado.
Al arribar al siglo XXI se pone del relieve, como nunca antes, la
poca visin que se ha tenido en el tratamiento a los recursos
humanos. Esta falta de visin perspectiva y prospectiva empieza
a ser tan evidente que recin se esta convirtiendo en una gran
preocupacin para los estudiosos sobre el tema. Por fin han
salido a la palestra las ms grandes consecuencias que en el
futuro desarrollo de la produccin social y de la sociedad en su
conjunto ha tenido esta carencia conceptual y practica en el
trabajo de direccin.
Mientras tanto se ha venido produciendo otros fenmenos, que al
no ser observado con igual atencin, agrava lo ya enunciado
sobre el conocimiento y el tratamiento de los recursos humanos
en sentido general. Se trata de la disminucin creciente de ta

disponibilidad de fuerza de trabajo calificada y de talentos

preparados para asumir el trabajo de direccin en los distintos
niveles, ya sea en el sector productivo o de los servicios.
Smese a lo anterior que cuando hablamos de talentos debemos
establecer una igualdad que significa que el talento individual y
el

colectivo

desarrollado

es

igual

(talento

a
=

competencia
a

por

competencia

el
X

compromiso
compromiso)

significando que el compromiso es equivalente a la voluntad y el

amor que el individuo esta dispuesto a poner en la tarea
.obviamente esa disposicin humana o grado de conciencia
actuara de diferente forma de acuerdo al modo de produccin de
que se trate .para completar el anlisis de los dos factores
multiplicadores es necesario sealar que la competencia se
refiriere

al

conjunto

de

conocimientos,

capacidades

experiencias necesarios para desempear esa funcin.

Que el mundo esta envejeciendo es un hecho. Se asegura que el
40% del personal empleado tiene a su cargo una persona de la
tercera edad, con necesidades especficas para vivir. Se estima
que actualmente ms del 15% de la fuerza de trabajo de todo el
mundo tiene ms de 55 aos, y que en pocos aos este
porcentaje se habr duplicado. Europa tiene la peor situacin. En
1950 habitaban en este continente 234,7 millones de personas,
82,4 millones mas que los estados unidos (un 54 %). Hoy esta
diferencia se ha reducido a 12,3 millones, lo que representa tan
solo un 4%. Esta situacin se har mas grave y se estima que el
declive demogrfico europeo se ira profundizando de tal forma
que dentro de cinco aos los estados unidos tendrn mas
poblacin que Europa.

Los estados unidos tambin tienen una tremenda escasez de

profesionales en sus organizaciones. Para el 2012 ese pas tendr
un dficit superior a los seis millones de profesionales. En el caso
de Europa se cuenta con informacin sobre la situacin
presentada en algunos pases especficos. En el caso de Espaa
se conoce que el 18% de su poblacin tiene mas de 65 aos; y
en el 2020 este segmento alcanzara el 21,1%, y en el 2030 se
situara en el 25,4%. Segn informacin estadstica de las
naciones unidas la poblacin espaola nativa caer de 41
millones en el 2003 a 37 millones en el 2050; mientras tanto la
esperanza de vida pasara de los 79 a los 84 aos. Estos cambios
harn que el ciudadano medio tenga 52 aos, en lugar de los 37
que tiene ahora, y que la proporcin de la poblacin entre 15 y
59 aos pase de 64% a 47%, mientras que los mayores de 60
aos pasaran a ser el 41% en lugar del 21% que son hoy. O sea
que el comportamiento demogrfico es el principal problema en
el caso de la crisis de la fuerza de trabajo, aunque no el nico.
Ante esta crisis cabe una pregunta: Qu estn haciendo los
pases capitalistas para salir de una situacin creada por falta de
visin perspectiva de sus dirigentes? Varias son las respuestas:
en primer lugar intensificando el robo de cerebro de los pases
subdesarrollados y en desarrollo. Alemania ha simplificados
proceso de visado para facilitar el arribo de fuerza de trabajo
calificada,

Francia

ha

instituido

visados

especficos

para

cientficos, Canad ofrece incentivos a estudiantes universitarios

para que cuando terminen sus carreras permanezcan en el pas.
Singapur ha desarrollado tales mtodos de capacitacin que es
capaz de retener mas inmigrados, capaces, que los estados
unidos. De los 170 cientficos que trabajan en el instituto de
genoma, 120 son extranjeros. Otra va utilizada por varios pases

es aumentar la matricula de extranjeros en las universidades con

el mercado de objetivos de que luego permanezcan en sus
pases, en esos casos aparecen Francia y Alemania. Lo mismo
est haciendo Australia y nueva Zelanda. Pg. 328-335

El problema de los recursos humanos en el socialismo.

El dilema de la fecundidad.
El problema demogrfico y la preparacin y formacin de
los recursos humanos.
Por todo lo anterior, se hace imprescindible, que en la
determinacin de las necesidades de aprendizaje, se considere
como objeto de valoracin, el nivel de formacin ideolgica que
poseen

los

que

van

integrarse

en

los

programas

de

capacitacin de los recursos humanos en el sentido general, y

con mayor exigencia los que se preparan para los cuadros de
direccin. Pg. 348-350
Algunos

elementos

bsicos

para

el

problema

de

la

preparacin y formacin de los recursos humanos.

Metodologa para la elaboracin de un diagnostico sobre
la situacin actual de los recursos humanos.
La

situacin

de

los

recursos

humanos

presenta

otras

insuficiencias o debilidades entre las cuales se reflejan a

continuacin las que tienen mayor relacin con su formacin y
preparacin:

No todos los directivos en su instancia prestan la adecuada

prioridad a la preparacin y superacin de los cuadros, reservas,

dirigentes, funcionarios y trabajadores en sentido general.

Insuficientes vnculos del sistema empresarial con las

instituciones docentes del pas: universidades, institutos tcnicos

entre otros.

Falta de un sistema de informacin, en cada sector, que

facilite el conocimiento de personas especializadas disponibles en

las entidades subordinadas.

Carencia de una estrategia integral de desarrollo de los

recursos humanos en cada organismo central del estado.

Los programas de estudios existentes no responden en

todos los casos a las exigencias del proceso de desarrollo,

recuperacin y reanimacin del pas.

La determinacin de necesidades de capacitacin no

cuanta en todos los casos con la objetividad requerida y la

actualizacin

de

los

planes

de

preparacin

individual,

en

ocasiones es formal.

Son pocas las acciones docentes vinculadas al desarrollo

tcnico profesional especfico de las distintas ramas econmicas,

que permiten finalmente ofertar los trabajadores necesarios para
el desarrollo de cada una de ellas. Esto tiene su reflejo no solo a
nivel nacional sino en cuanto a las necesidades de la fuerza de
trabajo calificada para la produccin y las funciones de direccin
a nivel territorial.

Deterioro de las instalaciones docentes, deficiencia con las

bases materiales de estudio e insuficiente equipamiento tcnico.

Carencia, elevada fluctuacin y excesiva carga de trabajo

del personal dedicado a la capacitacin, incluyendo la asignacin

de actividades no compatibles con su labor docente. Pg. 354356
Diagnostico de la preparacin y desarrollo de los recursos
humanos.
1.

la determinacin del potencial de los recursos

humanos existentes por cargos y puestos clave.

la determinacin del potencial actual de los recursos humanos,
existentes en el sistema se ministerio de transporte por cargos y
puestos claves y teniendo en cuanta variables socio demogrficas
de inters, constituye la materia prima fundamental para la
elaboracin

de

diagnostico

de

la

situacin

actual

el

establecimiento de la proyeccin estratgica de su preparacin y

su desarrollo.
Para ello es imprescindible contar con un sistema de informacin
estructurado, que representa la base para un anlisis certero de
la situacin del principal recurso para el logro del resultado que el
pas necesita en materia de recuperacin y desarrollo del sector:
el hombre. Un sistema con estas caractersticas es el punto de
partida de todo el proceso de gestin de los recursos humanos.
2.

Determinacin de la demanda del personal en el

corto, mediano y largo plazo. Este paso tiene como objetivo

identificar la necesidad de los recursos humanos que demanda el
sistema del ministerio de transporte en el corto, mediano y largo
plazo por categora ocupacional. Para ello se realizara un anlisis
de la fluctuacin (real y potencial) y de los niveles de desarrollo
esperados en cada organizacin. Los resultados de estos anlisis

aportaran la informacin necesaria para definir la demanda de

trabajadores.
3.

Determinacin de las necesidades de capacitacin de

los recursos humanos en corto, mediano y largo plazo. En este

paso se realizara inicialmente un anlisis de las necesidades de
capacitacin presentes a nivel de la organizacin (unidades
empresas y rganos superiores de direccin). Este anlisis aporta
informacin para posteriormente realizar una comparacin entre
los requerimientos de los cargos y puestos claves y la realidad del
desempeo de los ocupantes de estos, lo que permiten identificar
las brechas que presentan los trabajadores actuales en trminos
de

conocimiento,

habilidades

experiencias

en

el

desenvolvimiento de los cargos o puestos, como punto de partida

para la determinacin de las necesidades de capacitacin.
4.

definicin

de

la

propuesta

de

modalidades

de

preparacin. Este paso tiene como objetivo determinar las dichas

modalidades, a travs de las cuales se deben desarrollar las
acciones

de

capacitacin

requeridas

para

satisfacer

las

necesidades de preparacin de los recursos humanos en el

sistema completo, que fueron determinados en el paso anterior.
5.

Determinacin de los niveles de aseguramientos que

garanticen el proceso de preparacin de los recursos humanos.

Este paso tiene como objetivo conocer la logstica interna
existente que puede ser utilizada para el proceso de preparacin
terico practico de los recursos humanos del sistema, as como
determinar y presupuestar los aseguramientos necesarios que
garanticen el desarrollo eficiente del referido proceso.
6.

Determinacin de la disponibilidad de instalaciones

docentes

externas.

Tiene

como

objetivo

identificar

la

disponibilidad de instalaciones externas que se encuentran en

cada territorio y que pueden ser utilizadas para la capacitacin
del sistema de su totalidad.
7.

Evaluacin del impacto de la preparacin de los

recursos humanos en el desarrollo de cada organizacin. Tiene

como objetivo establecer los elementos a considerar para
determinar la incidencia que la preparacin de estos recursos
tiene en el progreso de cada organizacin.
El diagnostico se realizara a nivel de unidades, empresas y
organizaciones superiores de direccin y la informacin se
consolidara a nivel de municipios y provincias. La realizacin del
diagnostico es responsabilidad del mas alto nivel de direccin en
cada entidad, que pueda conformar un grupo ejecutivo para el
desarrollo de los pasos reflejados anteriormente.
Una tarea compleja a realizar es la adecuada toma de
informacin y su procesamiento informtico con el objetivo de
garantizar su salida con la calidad necesaria.
Una vez evaluada la informacin de salida se contara con el
resultado nacional del diagnostico, lo que permitir elaborar el
plan de accin o programa a largo plazo (2009-2019) para dar
solucin a las necesidades de recursos humanos que se derivan
del plan de desarrollo del trasporte para el periodo planificado.
Para el diseo del programa se trabajara en estrecha
coordinacin con el Ministerio del Trabajo y Seguridad Social y con
los organismos docentes del pas a nivel nacional y territorial
(Ministerio

de

Educacin

Superior,

Ministerio

de Educacin,

universidades y otros). Igualmente se tendr en cuenta la

infraestructura interna del sector del transporte en cuanto a

escuelas ramales y otras instalaciones docentes. Pg. 358-361.
El trabajo en equipo en alta direccin
Desde hace poco ms de cuarenta aos comenz a divulgarse en
la literatura especializada de los pases capitalista desarrollado, el
trabajo en equipo en alta direccin. Pg. 362-364.
Algunas desventajas del trabajo en equipo
Pg.365-368.
Las funciones de direccin y los equipos de alta direccin
Una de las condiciones principales que debe reunir un dirigente
de cualquier organizacin es contar con el conocimiento suficiente sobre
la teora de direccin y muy especialmente sobre las cinco funciones
bsicas que la sustentan. Pg. 369.
Funcin de planificacin
Funcin de organizacin
Un elemento importante a tener en cuenta desde el punto de vista
organizativo, y que contribuye con mucha efectividad a elevar la calidad
del trabajo en equipo de la alta direccin, es que cada uno de los
miembros acten con un enfoque sistmico y que contribuyan

al

mximo para que se elaboren las normas y procedimiento que aseguran

cada uno de los procesos de trabajo dentro de la organizacin.
Ya se ha dicho que la estructura organizativa no determina a efectividad
y los resultados de la organizacin si esta no se nutre del procedimiento
de los trabajos correspondiente.
Muchos conflictos en los equipos de trabajo de alta direccin pueden
evitarse si existen las normas y procedimiento debidamente definido. Se

ha observado con frecuencia que al no existir estos procedimientos se

producen graves contradicciones entre los diferentes miembros de un
equipo de alta direccin, involucrado y haciendo perder el tiempo al jefe
mximo de la organizacin, al elevar problema a la alta direccin que
podan ser absolutamente resuelto en su nivel, o que se hubiera
realizado su anlisis de conjunto podan ser conciliadas la discrepancia
antes de llevarlos a la consideracin del equipo de alta direccin.
Por ultimo, para que el equipo de alta direccin funcione con eficiencia
es necesario que la organizacin personal de cada uno de los miembros
del equipo funcione perfectamente. Me refiero en primer lugar a las
oficinas de los miembros del equipo. En este caso es determinante el
trabajo da los jefes de despacho o secretaria. Una eficiente organizacin
de estas oficinas redundara en mayor eficiencia en la escala excedente
hasta llegar al lder mximo del equipo de alta direccin. Pg.-371-373.
La funcin de direccin o mando
La actividad de la direccin tiene parte de arte y de ciencia y en esto
coincide todos los autores. No existe contradiccin alguna entre esas dos
formas de apreciar esta funcin ya que arte y ciencia se complementa
entre si y no son mutua mente excluyente.
La

ciencia

constituye

conocimiento ordenado,

un

sistema

histricamente

formado

de

cuya veracidad se comprueba y se precisa

constante mente en el curso de la practica social.

Por el contrario el lder debe potenciar el desarrollo de las diferencias
positivas en cuando a estilo de trabajo de cada uno de los miembros del
equipo que dirige. Solo de esta forma estimulara una mayor creatividad
dentro de la organizacin y el desarrollo permanente de nuevas
iniciativas para elevar la eficiencia y alcanzar mayores resultados en le
organizacin que dirige. Pg.-373-374

La funcin de coordinador. Pg.-374- 376

La funcin del control
Si el equipo de trabajo de alta direccin cumple con el enfoque cientfico
de la direccin en cuanto a la planificacin, la organizacin, la autoridad
y mando, asi como la coordinacin; pero no cumple con igual rigor la
etapa final del proceso, ejerciendo aun adecuado control de todo trabajo
realizado, entonces no se ha hecho nada. No se ha cumplido con el siclo
completo del trabajo de direccin y por lo tanto se hace imposible medir
los resultados alcanzados.
El papel de la funcin de control se ha prestado a muy diversas
interpretaciones en el caso de la economa socialista. Algunos idealista
consideraron en los albores

de la instauracin del socialismo, que al

producirse el cambio de la propiedad privada por la propiedad social no

resultaba imprescindible implantar un sistema de control tan exigente
como en las sociedades de clase. Argumentaba que al ser el socialismo
un rgimen de direccin consiente, los dirigentes, los trabajadores y el
pueblo en general, se convertan automticamente en los custodios mas
efectivo de los bienes de la sociedad.
Los que as piensan, caen en el error, muchas veces repetido, de ignorar
que la construccin del socialismo pasa un proceso de transito mas o
menos largo y lleno de contradicciones a superar, donde el desarrollo de
la conciencia del individuo esta sujeto a los efectos resultantes de esas
contradicciones, mas otro elementos que influyen el la mente de las
personas, ya sean estos de carcter histrico, cultural, poltico,
sociolgico, etctera, que impiden un cambio automtico de la actitud,
la apreciacin de los nuevos valores y dems elemento a considerar en
el comportamiento social de los individuos.

Debe tener en cuenta adems, que el sistema socialista surge a partir

del capitalismo y arrastra o hereda, los hbitos, los valores y las
costumbres formados durante varios siglos de vigencia del sistema
anterior.
Estas realidades, entre otras confirman una vez mas la importancia de
un

efectivo

sistema

de

control

en

condiciones

del

socialismo,

particularmente en la esfera econmica de dicho sistema, sin descontar

que el control actan por imperativo intrnseco de otra actividades de
otras actividades de tipo biolgico, tecnolgico, etctera.
En trmino de capitalismo existe una definicin clsica acerca del
control, que lo caracteriza lacnicamente como: el proceso por el cual
los dirigentes se aseguran de que sus actividades reales se corresponda
a las planeadas.
El control en un sistema de direccin socialista debe asegurar la fijacin
de niveles de desempeo con objetivos de planificacin, para disear los
sistemas de informacin, para comparar el cumplimiento real con los
niveles previamente establecido, para determinar si hay desviaciones y
medir su importancia y para tomar las medidas oportunas tendentes a
garantizar que todos los recursos de la sociedad, puesto a disposicin
de la organizacin, se utilicen en la forma mas eficaz y eficiente, en
funcin de la obtencin de los objetivos propuestos.
El proceso de control corresponde a los dirigentes de toda organizacin.
Debido al peso relativo que tienen los controles financieros, algunos
equipos de trabajo de alta direccin suponen o tienen el mal habito de
creer que la responsabilidad del control puede dejarse en gran medida
en mano de los contadores o jefes econmicos de la organizacin.
A menudo los controles financieros establecen los limites de los recursos
dentro de los cuales deben operar los dirigente a cualquier nivel, ya sea

en un ministerio ramal, en una corporacin en una empresa. Muchos

mtodos de control incluyen presupuestos y estados de prdida y
ganancias u otras herramientas financieras. No obstante todos los
dirigentes que deciden sobre los recursos de una organizacin necesitan
ejercer el control para realizar

bien sus actividades por ello los

miembros del equipo de trabajo de alta direccin deben estar

suficientemente preparado y ejercitado para cumplir con esa esencial
funcin de control. Pg.-377-379.
Algunas conclusiones generales sobre el trabajo en equipos de
alta direccin.

1. Cuando se selecciona las personas idneas para ocupar los

principales cargos de direccin en cumplimiento de una correcta
poltica de cuadros, se aseguran en gran medidas que estas
personas conformaran su propio equipo de direccin a su nivel e
instintivamente trabajaran en equipos con otros directivos de la
organizacin segn se necesite para realizar el trabajo de
direccin en la organizacin.
2. Existe el mito de suponer que las reuniones de los miembros del
equipo de alta direccin producen un alto rendimiento de equipo y
que las decisiones por consenso son invariablemente mejores que
las individuales, en particular las relativas a cuestiones y acciones
complejas o criticas. Desafortunadamente supone tambin que
crear consenso equivale a reducir el conflicto y que menos
conflicto lleva actuar mas como equipo.
3. Consenso no tiene sentido para ellos. En efecto si estn definido
por niveles de decisin La realidad es que los dirigente de alto
nivel de direccin por lo general tiene poco tiempo sobrante, y la

idea de consumir mas de tan escasos recursos para lograr entre

los directivos, es mejor tomar las decisiones a cada nivel y no
llevarlos al equipo de ms alta direccin. Adems, dedicar tiempo
e reuniones en busca de consenso no es lo mismo que hacer
conjuntamente un trabajo real que de un resultado importante
dentro de una estructura de equipo real. Otra realidad es que un
equipo real la persona o personas idneas, con niveles de decisin
definidos, son las que toman la mayora de las decisiones: el
consenso del equipo de alta direccin no se necesita, porque ya
ese equipo defini previamente las polticas a seguir.
4. Algo muy importante a significar es que el esfuerzo del equipo real
por realizar bien su trabajo no evita el conflicto, si no que convive
con el diariamente, por eso el conflicto tambin es inevitable en la
alta direccin le llega, quiera o no quiera recibirlo y tendr que
resolverlo.
Siendo realista, hay que reconocer que el llamado trabajo en
equipo de alta direccin, esta sometido a riesgo, discordias, lucha,
discusin en suma, conflicto y esto es natural hasta en las ms
organizadas instituciones.
5. la creencia de que siempre que el grupo superior de direccin se
rene funcionara como equipo no es cierta. Esto conduce e
sesiones de trabajo para tratar de crear conciencia de equipo
cuando a lo mejor es mas til dedicar ese tiempo a crear mtodos
de trabajo mas eficiente para cumplir determinadas tareas
concretas. Le realidad es que la mayora de las actuaciones de
liderazgo superior no son oportunidades para manifestarse en el
seno del equipo de alta direccin. Los esfuerzos a desarrollar
dentro del equipo se justifican por parte del tiempo en los casos de
complejidad, enfoques estratgicos o de alta poltica donde la

toma de decisiones encierra alto riesgo y difcil identificacin de

los elementos de anlisis a realizar. El secreto de un mejor
equilibrio para dirigir esta en aprender a integrar la disciplina
requerida para un alto rendimiento del equipo con la conducta
ejecutiva

de

cada

dirigente

integrante

del

mismo,

no

en

reemplazar la una por la otra. O sea, un enfoque de liderazgo

equilibrado en la alta direccin tiene que poder combinar las
actividades de liderazgo con en efectivo trabajo colectivo que se
requiere para el funcionamiento de trabajo en equipo. Aqu
aparece mucho y con frecuencia el arte para dirigir.
6. En todos los esfuerzos para consolidar un efectivo trabajo en
equipo hay que tener en cuenta que la conducta de no-equipo
perdura en la mayora de los dirigentes, por la sencilla razn de
que prefieren operar como lideres individuales la mayor parte del
tiempo. Tienden aparecer como grandes realizadores, pero no
estn igualmente a gusto como colaboradores.
7. Es importante hacer la distincin entre los equipos de trabajo de
alta direccin y otras formas de trabajo en grupo. Existen varias
modalidades para actuar en equipo de trabajo de alta direccin:
consejo de direccin (reducidos y ampliados), reuniones operativas
en sistemas complejos, grupos de trabajo para tarea concreta de
alto nivel, comits para anlisis de problemas. Adems, se pueden
organizar grupos de trabajo ad-hoc con distintas denominaciones:
grupo de trabajo informal, equipos de trabajo temporales o fuerza
de tareas.
Finalmente, parece til significar el hecho expresado por algunos
autores acerca de que los grupos o equipos de trabajo pasan por
una secuencia normal de cinco etapas en su desarrollo:

1. Formacin: se caracteriza por una gran incertidumbre sobre

propsitos expectativas y liderazgo del grupo o equipo de
trabajo.
2. Confusin: sus miembros aceptan la existencia del grupo,
pero hay resistencia al control que el equipo de trabajo en
grupo imponen.
3. Normalizacin: se va desarrollando relaciones cercanas al
comps del liderazgo efectivos del grupo crendose un
sentimiento de identidad y camaradera entre sus miembros.
Esta etapa se completa cuando se consolida la estructura de
un trabajo del grupo y todos asimilan sus expectativas. Es
cuando de define el comportamiento de los miembros como
correcto y todas entienden las reglas del juego colectivas
en la organizacin y en el equipo de trabajo de alta
direccin.
4. Desempeo: la estructura y la organizacin funcional de
sistema es totalmente aceptada. La energa del colectivo de
direccin y sus trabajadores ya paso del conocimiento y
comprensin de cada uno de los integrantes al desempeo
de la actividad que se le encomend. Para los grupos y
equipos de trabajo permanente, esta es la ultima etapa de
su desarrollo.
5. Disolucin: esta etapa se presenta en los grupos y equipos
de trabajo temporales. Su atencin se dirige a conclusin de
sus trabajos y evaluacin de resultados finales. Pg.-380384.

Eplogo

Sin desarrollo econmico eficiente, un excelente trabajo de

direccin y una consolidacin ideolgica a toda prueba, ser
muy difcil alcanzar el objetivo supremo de construir una
sociedad socialista. Podr hablarse de cuantos periodos de
transito se quiera, pero no de una sociedad superior camino al
comunismo. Pg.-387.
Se recuerda que la ascendencia de un dirigente no se puede
confundir con la autoridad que le ha sido otorgada cuando es
nombrado en un en la compleja tarea de direccin. Pg.-396397.cargo de direccin. La real autoridad no se gana por haber
sido nombrado en un puesto cualquiera. Lo que realmente le
dar autoridad es su comportamiento en su trabajo diario
despus de ser nombrado. As ir ganando ascendencia hasta
ser respetado por todos los que le acompaa