dos Autores

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edio: 2011
Direitos reservados desta edio:
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Capa e projeto grfico: Carla M. Luzzatto
Reviso: Ignacio Antonio Neis e Sabrina Pereira de Abreu
Editorao eletrnica: Michele Bandeira
Universidade Aberta do Brasil UAB/UFRGS
Coordenador: Luis Alberto Segovia Gonzalez
Curso de Graduao Tecnolgica Planejamento e Gesto para o Desenvolvimento Rural
Coordenao Acadmica: Lovois de Andrade Miguel
Coordenao Operacional: Eliane Sanguin
R454g Rvillion, Jean Philippe Palma
Gesto e planejamento de organizaes agroindustriais / Jean Philippe Palma Rvillion [e]
Marcelo Silveira Badejo ; coordenado pela Universidade Aberta do Brasil UAB/UFRGS e pelo
Curso de Graduao Tecnolgica Planejamento e Gesto para o Desenvolvimento Rural da
SEAD/UFRGS. Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2011.
100 p.: il. ; 17,5x25cm
(Srie Educao A Distncia)
Inclui figuras e tabelas.
Inclui referncias.
1.Economia. 2. Economia agrcola. 3. Agronegcios. 4. Produtos agroindustriais Ino-
vao Diferenciao. 5. Aglomerados agroindustriais Competitividade. 6. Agroindstria
familiar Perspectivas Restries Estratgia de diferenciao. 7. Planejamento agroindus-
trial. 8. Administrao financeira Agroindstria Papel estratgico. 9. Gesto estratgica
de custos Agroindstria. 10. Anlise mercadolgica Anlise financeira Formao
Agroindstria. 11. Gesto Produo agroindustrial. 12. Logstica agroindustrial. I. Badejo,
Marcelo Silveira. II. Universidade Aberta do Brasil. III. Universidade Federal do Rio Grande
do Sul. Secretaria de Educao a Distncia. Graduao Tecnolgica Planejamento e Gesto
para o Desenvolvimento Rural. IV. Srie.
CDU 339.138:631
CIP-Brasil. Dados Internacionais de Catalogao na Publicao.
(Jaqueline Trombin Bibliotecria responsvel CRB10/979)
ISBN 978-85-386-0149-4
SUMRIO
Prefcio ............................................................................................................ 7
Primeira parte Inovao e diferenciao
de produtos agroindustriais ............................................. 9
Jean Philippe Palma Rvillion
1 Do paradigma produtivista orientao
para o mercado ...................................................................................... 9
2 Concorrncia vertical entre o varejo
e a agroindstria .................................................................................. 14
3 Aglomerados agroindustriais e competitividade ..................................... 17
4 Diferenciao de produtos agroindustriais ............................................ 21
5 Perspectivas e restries s estratgias de diferenciao
na agroindstria familiar ...................................................................... 28
Referncias ................................................................................................ 34
Segunda parte Tpicos de planejamento agroindustrial ...................... 45
Marcelo Silveira Badejo
1 O papel estratgico da administrao financeira
nas agroindstrias ................................................................................ 45
2 Gesto estratgica de custos
em sistemas agroindustriais .................................................................. 59
3 Anlises mercadolgicas e financeiras na formao
dos preos de venda ............................................................................. 68
4 A gesto da produo agroindustrial
e seus fatores estratgicos ..................................................................... 74
5 Logstica agroindustrial, estratgias
para vantagem competitiva ................................................................... 87
Referncias ................................................................................................ 94
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PREFCIO
Na ltima dcada, o mercado de alimentos vem passando por um processo
de diversificao e valorizao associado a inmeros fenmenos socioeconmicos.
Por um lado, o mercado internacional de commodities agrcolas apresentou uma va-
lorizao geral de preos decorrente da crescente demanda dos pases que associam
economias emergentes e grande populao; por outro lado, o aumento da renda de
diversos grupos sociais fomentou a diversificao das necessidades de novos gru-
pos de consumidores interessados em produtos agrcolas com novas caractersticas
e apelos. Essas demandas inditas representam uma nova fronteira mercadolgica,
que oferece oportunidades mpares s agroindstrias processadoras de alimentos de
pequeno e mdio porte, em particular as de carter familiar.
De fato, emergente a valorizao de produtos alimentcios que representem
um movimento de retorno ao natural, ao mais simples e menos processado, ao local e
ambientalmente sustentvel. Essa necessidade surge como uma reao crescente ur-
banizao das populaes mundiais e percepo de que o modelo de desenvolvimento
econmico adotado por nossa civilizao comea a encontrar seus limites em termos
econmicos, ambientais e sociais. A sociedade moderna percebe, com cada vez maior
clareza, que existe um trade-off entre o conforto e o consumo pleno que a vida moder-
na propicia e a manuteno de sistemas naturais e produtivos equilibrados.
Nesse contexto, a figura da agricultura familiar destaca-se como um sistema
capaz de associar um adequado grau de preservao ambiental e de fomento a uma
sociedade mais justa e mais bem distribuda no territrio e ao incremento da segu-
rana alimentar das populaes concentradas nas grandes cidades.
Porm, esse sistema produtivo deve desenvolver-se no sentido de garantir produ-
tos que aliem inocuidade, praticidade e autenticidade processo que envolve a difuso
e adoo de diversos sistemas de qualidade de natureza higinico-sanitria (como a
adoo de boas prticas de fabricao e o sistema de anlise de perigos e pontos crticos
de controle), de garantia de origem (indicao de procedncia ou denominao de ori-
gem geogrfica) ou de segurana do alimento e baixo impacto ambiental (sistema org-
nico de produo ou produo integrada). De forma complementar, cresce a exigncia
de qualificao dos gestores das agroindstrias de pequeno e mdio porte no sentido de
gerenciar, de forma mais eficaz, as funes organizacionais crticas em um contexto de
mercado ampliado, a saber: a produo e logstica de distribuio, o controle de custos
dos processos e a gesto financeira do empreendimento.
Este livro aborda tpicos fundamentais relacionados ao planejamento estratgico e
ao desenvolvimento das agroindstrias brasileiras. Na dimenso externa organizao, so
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tratadas temticas emergentes relacionadas aos principais fenmenos balizadores de suas
definies estratgicas: concorrncia vertical entre o setor varejista e a agroindstria e a
crescente busca pelo alinhamento entre a oferta de produtos diferenciados e as demandas
dos consumidores. Tambm discutida a importncia da consolidao de arranjos produ-
tivos cooperativos para qualificar as agroindstrias de menor porte para esses desafios. De
forma complementar, so apresentadas abordagens pertinentes gesto agroindustrial:
implementao de estratgias de qualidade e diferenciao de produtos, administrao
financeira e gesto estratgica de custos, gesto da produo e logstica.
Esses contedos so desenvolvidos na disciplina Gesto e Planejamento de
Organizaes Agroindustriais DERAD 019, oferecida no eixo temtico Or-
ganizaes Agroindustriais do Curso de Graduao Tecnolgica em Planejamento
e Gesto para o Desenvolvimento Rural (PLAGEDER) da Universidade Federal do
Rio Grande do Sul, na modalidade a distncia.
Os Autores
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PRIMEIRA PARTE INOVAO E DIFERENCIAO
DE PRODUTOS AGROINDUSTRIAIS
Jean Philippe Palma Rvillion
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1 DO PARADIGMA PRODUTIVISTA ORIENTAO PARA O MERCADO
A agroindstria uma empresa que processa matrias-primas oriundas da agri-
cultura, entre as quais produo vegetal e animal, e que responde, ao mesmo tempo,
pelas atividades de seleo de tecnologias de processo e produto, gesto da qualidade,
logstica e marketing dos produtos (AUSTIN, 1981). De acordo com o Ministrio do
Desenvolvimento Agrrio, agroindstria toda atividade de beneficiamento e/ou
transformao de produtos agrossilvopastoris, aqucolas e extrativistas, abrangendo
desde os processos mais simples at os mais complexos, incluindo o artesanato no
meio rural (BRASIL, 2008).
Na grande maioria das cadeias produtivas agroindustriais
2
, a agroindstria de-
tm um papel de destaque na agregao de valor e na coordenao dos agentes pro-
dutivos envolvidos. Na realidade, a agroindstria representa o ponto de interface
entre as necessidades do consumidor final, as exigncias da distribuio, as particu-
laridades de transformao de matrias-primas em alimentos e a adoo de novas
tecnologias de processo e produto.
Porm, ainda so escassos, e concentrados nos pases da Unio Europeia, os
estudos sobre as caractersticas das estratgias competitivas desenvolvidas e as parti-
cularidades produtivas e de gesto das organizaes desse setor. As abordagens ini-
ciais do segmento agroindustrial a partir de conceitos produtivistas e de modelos
lineares de inovao parecem estar sendo substitudos por processos inovadores mais
recursivos, nos quais a produo se adapta aos mercados atravs de estratgias de di-
ferenciao. De fato, uma contnua sucesso de inovaes de produtos, de crescente
1 Graduado em Agronomia pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS); mestre em
Agronegcios pela UFRGS; mestre em Microbiologia Agrcola e do Ambiente pela UFRGS; doutor
em Agronegcios pela UFRGS; Professor Adjunto do Departamento de Tecnologia de Alimentos do
Instituto de Cincia e Tecnologia de Alimentos da UFRGS; docente e pesquisador na rea de Tecno-
logia de Alimentos e Agronegcios.
2 Uma cadeia de produo definida a partir de um determinado produto final e envolve vrias ope-
raes tcnicas, comerciais e logsticas necessrias sua produo, perpassando diversos segmentos,
em especial, comercializao, processamento e produo de matrias-primas (BATALHA, 1995).
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diversificao em sua forma, talvez seja uma caracterstica associada evoluo da
concorrncia nesse setor.
Pesquisas realizadas nas dcadas de 1980 e 1990 demonstram que o setor
agroindustrial apresenta baixo nvel de investimento em pesquisa e desenvolvimento
P&D (CONNOR; SCHIEK, 1997) e depende, para inovar, do aporte tecnolgico
de fornecedores de equipamentos (PAVITT, 1984; CABRAL, 2007) e de instituies
de pesquisa aplicada (KLEVORICK et al., 1995; NELSON, 1993).
Com efeito, a relao de investimento em P&D/faturamento bruto relati-
vamente baixa nas grandes agroindstrias europeias (RAMA, 1999) em torno de
0,5%, contra 12% no setor farmacutico e nas grandes agroindstrias america-
nas (CONNOR; SCHIEK, 1997) em torno de 0,4%, contra uma mdia de 4,7%
em todas as manufaturas.
No Brasil, esse baixo nvel de investimento em P&D ainda uma realidade no
setor processador de alimentos. Segundo as estimativas da Associao Brasileira de
Indstria de Alimentos (ABIA), em 2005, se considerarmos uma taxa de investimen-
tos relacionados inovao prxima de 2,5% do faturamento bruto, a maior parte,
ou seja, cerca de 1,5%, se destinou aquisio de equipamentos e plantas produtivas,
0,7%, a marketing e somente 0,3%, a P&D (GOUVEIA, 2006).
Nessa situao de baixo investimento em P&D do segmento agroindustrial
decorrente do fato de que grande parte do desenvolvimento de novas tecnologias de
processo e produto realizada por agentes externos, como fornecedores de equi-
pamentos e insumos, instituies pblicas de P&D ou outros setores , seria de se
esperar que o grau de inovatividade fosse limitado em sua intensidade (nmero res-
trito de novos lanamentos por unidade de tempo) e diversidade (pequeno nmero
de variaes dos atributos dos novos produtos lanados).
Contudo, perceptvel no setor agroindustrial brasileiro e mundial um cres-
cente fluxo de lanamentos de novos produtos (GALIZZI; VENTURINI, 1996)
de alto valor agregado (CONNOR; SCHIEK, 1997) voltados a atender merca-
dos exigentes e segmentos especficos (GRUNERT et al., 1997a; TRAILL, 1997;
STEENKAMP, 1997), o que propicia a emergncia de estratgias de diferenciao
(TRAILL; MEULENBERG, 2002).
De fato, com o aumento da renda da populao, a proporo relativa de gastos
com alimentos tende a diminuir; porm, os gastos absolutos tendem a aumentar,
e os rendimentos crescentes favorecem a diversificao e sofisticao da demanda

( GALIZZI; VENTURINI, 1996). A transformao radical do papel dos consumido-
res no fomento da inovao no setor agroindustrial decorrncia de mudanas so-
cioeconmicas e de estilo de vida, que qualificaram e sofisticaram suas necessidades.
Entre as tendncias de mercado emergentes, destacam-se:
a crescente participao da mulher na fora de trabalho, que incrementa a
demanda por alimentos prontos e de vida de prateleira prolongada;
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a diminuio do tempo consagrado s refeies, que favorece a busca de
convenincia nos produtos, o consumo de refeies rpidas e de snacks,
muitas vezes fora do lar;
o envelhecimento da populao, que estimula o crescimento da demanda
por produtos saudveis ou funcionais;
a busca de uma vida mais saudvel e o crescimento da demanda por produ-
tos mais saudveis (com baixo teor de gordura, de colesterol, de sdio ou
de calorias, ou isentos de defensivos qumicos e com garantia de food safety);
o incremento das preocupaes com o meio ambiente e com o bem-estar ani-
mal, valorizando o controle do impacto ambiental de toda a cadeia produtiva; e
a emergncia de novos canais de distribuio de alimentos, como lojas de
convenincia e compras pela internet (HUGHES, 1996; TRAILL, 1997;
STEENKAMP, 1997).
Para Moro, Boccaletti e Sckocai (1996), existem trs determinantes principais
para a busca de inovao de produto no setor agroindustrial: (i) crescimento da
demanda por variedade; (ii) aumento da conscincia nutricional no consumo de ali-
mentos; e (iii) crescente valorizao de convenincia. Porm, importante notar que
esses determinantes podem ser contraditrios, quando, por exemplo, o aumento da
vida de prateleira de um alimento implica a diminuio de sua qualidade nutricional
ou sua percepo como processado (HENSON, 1996).
Para muitos autores, a substituio da orientao para a produo pela orien-
tao para o mercado representa a mudana mais fundamental nos sistemas agro-
alimentares dos pases ocidentais (GRUNERT et al., 1997b; MEULENBERG;
VIAENE, 1998). Nesse contexto, o conhecimento das necessidades dos consumido-
res emerge como fator crtico para a sobrevivncia das organizaes agroindustriais.
No entanto, a anlise do perfil das inovaes associadas introduo de novos
produtos alimentcios permite ilustrar o papel ainda preponderante de inovaes de
carter incremental, fruto de novas tecnologias de processo e/ou de novos ingredien-
tes desenvolvidos por fornecedores. Assim, por exemplo, no perodo de 1980-1993,
46,3% das inovaes desenvolvidas pelo setor agroindustrial americano referem-se
ao desenvolvimento de novas formulaes (adio de ingredientes que propiciam
um novo benefcio na categoria do produto), 26,4% dizem respeito introduo
de produtos existentes em novos segmentos de mercado, 25,5% so inovaes de
embalagem, e somente 1,9% se referem introduo de produtos inditos no mer-
cado (CONNOR; SCHIEK, 1997). Esses dados corroboram a percepo de que os
avanos tecnolgicos no setor esto, em sua maioria, voltados extenso de linhas de
produtos j existentes (LINNEMANN, 2006).
As principais inovaes ligadas ao mercado de alimentos no Brasil so desen-
volvidas, sobretudo, de forma indireta, ou seja, pela indstria de bens de capital para
a produo de alimentos, pelos produtores de insumos qumicos e pelo setor de em-
balagens. As principais inovaes ocorrem principalmente na rea de formulao de
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ingredientes e aditivos, alimentos funcionais, transgnicos e embalagens. Com efeito,
os novos aromas, corantes, amidos modificados, enzimas e molculas, criados pela in-
dstria de ingredientes e aditivos, assim como os micro-organismos probiticos, an-
tioxidantes, imunopeptdeos, isoflavonas e outros componentes que caracterizam os
alimentos como funcionais representam a maioria das inovaes em alimentos (GOU-
VEIA, 2006).
No entanto, essa situao de dependncia tecnolgica em relao a agentes ex-
ternos ao setor agroindustrial limita a apropriabilidade das inovaes e torna crtica
a capacidade das organizaes de estabelecer inter-relaes mltiplas com agentes
externos (CHRISTENSEN et al., 1996) e a adoo de estratgias de pioneirismo
no lanamento de novos produtos (GALIZZI; VENTURINI, 1996). De fato, a ab-
soro crescente de tecnologias avanadas oriundas de vrios setores (biotecnologia,
eletrnica, informtica, comunicaes, qumica de materiais, automatizao, emba-
lagens, instrumentos de preciso) faz com que o setor agroalimentar seja conside-
rado como um carregador de inovaes tecnolgicas desenvolvidas nesses setores
( CHRISTENSEN; RAMA; TUNZELMANN, 1996; CONNOR; SCHIEK, 1997).
Na realidade, o desafio de selecionar, implementar e integrar inovaes tec-
nolgicas oriundas de diferentes disciplinas e bases cientficas exige dos gestores
de agroindstrias a mobilizao de competncias e a coordenao de parceiros di-
versificados. Esse movimento o resultado da busca de uma rpida adequao
crescente diversificao da demanda, o que exige um processo de inovao contnua
para customizar equipamentos, embalagens e insumos (CHRISTENSEN; RAMA;
TUNZELMANN, 1996; GALIZZI; VENTURINI, 1996).
Essa mudana de nfase de tecnologia para o produto tem permeado o sis-
tema de produo, que faz face a um trade-off entre automao e flexibilidade, e a pr-
pria natureza dos processos de concorrncia e colaborao no setor (CHRISTENSEN;
RAMA; TUNZELMANN, 1996). Ao invs de ser um tipo de modelo linear de mu-
dana, dependente de desenvolvimentos a jusante, o modelo de inovao no segmento
agroindustrial , agora, muito mais parecido com um modelo interativo, com feedbacks
entre o setor agroindustrial e todas as suas interfaces: fornecedores de matria-prima,
fornecedores de equipamentos e insumos e, tambm, consumidores finais.
Essa dinmica est especialmente presente nas novas fronteiras de diferenciao
de produtos agroindustriais, como a demanda por alimentos funcionais, que exige o
acompanhamento das novas descobertas relacionadas alimentao e sade, e aos
sistemas de produo de alimentos menos impactantes sobre a qualidade do ambiente,
que exigem o desenvolvimento de novas tecnologias de produo e processamento.
O alinhamento estratgico do segmento agroindustrial desloca-se de um mo-
delo baseado em tecnologias especficas e em mercados bem definidos para um pro-
cesso voltado rpida adaptao de tecnologias diversas e modificveis a um mer-
cado consumidor voltil, o que impe um modelo em permanente retroatividade,
flexvel (FANFANI et al., 1991). A inovao no segmento agroindustrial no um
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processo linear, mas um processo complexo de interao ligando as necessidades
do consumidor com os novos desenvolvimentos da cincia e tecnologia (GALIZZI;
VENTURINI, 1996; GARCIA MARTINEZ; BURNS, 1999).
Nesse contexto, o desenvolvimento de novas tecnologias de processo e pro-
duto depende da interao de agentes produtivos em aglomerados onde a gerao
de conhecimento e seus transbordamentos se intensifiquem (FELDMAN, 1999) na
regio geogrfica que os originou (JAFFE, 1989), em funo da complementaridade
entre os setores relacionados e o compartilhamento de uma base cientfica comum
(FELDMAN; AUDRETSCH, 1995).
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2 CONCORRNCIA VERTICAL ENTRE O VAREJO E A AGROINDSTRIA
No mundo todo, e em particular no Brasil, tanto o setor varejista de alimentos
(MEULENBERG; VIAENE, 1998; BLECHER, 2002) quanto o setor agroindustrial
(HUGHES, 1996; COTTERILL, 1997) tm passado por um intenso processo de
concentrao, atravs da celebrao ou do desenvolvimento de alianas estratgicas.
O crescente grau de concentrao do segmento de distribuio, principalmen-
te das grandes redes de hipermercados, tem permitido a consolidao de estrat-
gias que incrementam o poder de barganha desse segmento: de um lado, a busca
de fidelizao do consumidor mediante a oferta de produtos de marcas prprias
(HUGHES, 1996; COTTERILL, 1997), com qualidade crescente e a preos inferio-
res aos produtos com marca da agroindstria (BLECHER, 2000); do outro, a busca
pela internacionalizao das atividades, atravs de fuses e aquisies ou da criao
de centros de compra internacionais (TRAILL, 1997).
A lucratividade dos produtos com marca de varejo tende a ser muito superior quela
alcanada na venda de marcas de agroindstrias (CONNOR; ROGERS; BHAGAVAN,
1996; GALIZZI; VENTURINI; BOCCALETTI, 1997), especialmente para as redes que
ofertam linhas de produtos premium (HUGHES, 1996), pois as exigncias de gastos com
publicidade so muito inferiores s dos produtos concorrentes com marca da indstria:
a prpria imagem da rede de varejo sustenta as vendas dos produtos de marca prpria
(TRAILL, 1997). Na Gr-Bretanha, por exemplo, as marcas de varejo (como Marks &
Spencer e J. Sainsbury), produzidas sob contrato pelas agroindstrias inglesas, respondem
por algo em torno de dois teros das vendas, sendo lderes no mercado e beneficiando-se
de uma forte fidelidade do consumidor (COTTERILL, 1997).
Nos Estados Unidos, o controle da cadeia produtiva ainda repousa nas mos
de agroindstrias de grande porte, que dominam a produo (com nfase no do-
mnio da inovao) e o marketing dos produtos alimentares; menos de um quinto
das vendas do varejo americano so de marcas prprias, que em sua maioria re-
presentam linhas de menor preo. Essas grandes corporaes utilizam uma estra-
tgia multidimensional de marketing capaz de garantir um controle relativo sobre
a distribuio. Os dois principais componentes dessa estratgia so: (i) o incre-
mento da demanda, mediante a oferta de cupons de desconto em reas geogrficas
especficas; e (ii) o incentivo oferta e promoo de seus produtos pelo varejo,
mediante investimento massivo em publicidade e propaganda associado a uma
poltica de trade marketing (oferta de descontos no lanamento de novos produtos
ou atividades de promoo no ponto de venda nas compras de grandes lotes). Esse
sistema secundado pela implementao de um sistema de informaes detalhado
capaz de otimizar as manobras de preo e promoo (COTTERILL, 1997).
Na Unio Europeia, o concentrado segmento de distribuio utiliza-se de
seu forte poder de barganha e, principalmente, da oferta de produtos de marca
prpria para fomentar a queda de preos no pressionado segmento agroindustrial.
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Por um lado, as condies de variedade e qualidade na oferta de marcas prprias
pelo grande varejo so fatores crticos na consolidao da marca, na fidelizao do
consumidor e, claro, na diferenciao da concorrncia. Por outro, a intensa con-
corrncia vertical (entre o segmento de distribuio e o segmento agroindustrial)
e tambm horizontal (entre os grandes representantes do segmento agroindus-
trial) provocou uma corrida pela diferenciao de produtos e pela consolidao de
marca, nica estratgia capaz de garantir a sobrevivncia das agroindstrias. Esses
mecanismos funcionam como uma mquina de inovao no setor agroalimentar
(HUGHES, 1996; GALIZZI; VENTURINI, 1996).
Por sua vez, as agroindstrias de pequeno a mdio porte tambm so cortejadas
pelo setor varejista para estabelecer contratos visando produo de produtos com
marca do varejo. Essa relao comercial ocorre porque as agroindstrias de menor
porte tm dificuldade de arcar com os custos de propaganda e de marketing neces-
srios introduo de novos produtos e consolidao de marca e, consequente-
mente, trocam o acesso privilegiado ao mercado pela produo sob controle da rede
varejista (HUGHES, 1996; TRAILL, 1997).
Entretanto, um dos fatores mais importantes na seleo de agroindstrias for-
necedoras de produtos com marcas de varejo , cada vez mais, sua capacidade de
inovao. Isso se explica porque a oferta de produtos alimentcios com marcas de
varejo segue um ciclo evolucionrio, ou seja, de um padro inicial de baixa quali-
dade em direo a uma qualidade comparvel das marcas lderes (MEULENBERG;
VIAENE, 1998; GALIZZI; VENTURINI; BOCCALETTI, 1997).
Porm, diante do avano da qualidade dos produtos com a marca do distribui-
dor, a concorrncia com as marcas de agroindstrias tende a acirrar-se, levando a
distribuio a desclassificar algumas dessas marcas concorrentes frente necessidade
de abrir espao nas prateleiras, uma vez que maior a lealdade do consumidor rede
do que s marcas de produtos das linhas intermedirias (COTTERILL, 1997).
A estratgia de ofertar produtos com marcas prprias diminui o poder de bar-
ganha do setor agroindustrial em relao ao setor varejista, em funo do comparti-
lhamento de dados relacionados ao custo de processamento das agroindstrias e, evi-
dentemente, devido possibilidade de substituio imediata dos produtos da agroin-
dstria por produtos equivalentes com marca de varejo (GALIZZI; VENTURINI;
BOCCALETTI, 1997; CONNOR; SCHIEK, 1997). Em uma situao extrema, de-
corrente de um contexto de crescente apropriao, pelo varejo, de informaes pro-
cessuais e de gesto relacionadas agroindstria, possvel que ocorra a integrao
vertical a montante, ou seja, que o setor varejista decida adquirir ou construir plantas
agroindustriais prprias (CONNOR; SCHIEK, 1997).
Essa ltima alternativa uma realidade nos Estados Unidos e na Gr-Bre-
tanha, onde o setor varejista desenvolve novas competncias, antes exclusivas do
setor agroindustrial, tais como: (i) apreenso e compreenso das novas tendncias
de consumo de alimentos pelo acesso privilegiado do varejo a informaes estrat-
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gicas de consumo (HUGHES, 1996; COTTERILL, 1997); (ii) excelncia no de-
senvolvimento de novos produtos; e (iii) expertise na rea de marketing de produtos
alimentcios e de gesto de marcas.
Todo esse contexto, que se desenvolve tambm no Brasil, tem forado uma
diminuio das margens de lucro a montante nas cadeias produtivas agroindustriais
(FARINA, 2001). A tendncia que o grande varejo, que responde por aproxima-
damente 85% das vendas de alimentos, amplie seu poder e sua liderana nas cadeias
agroindustriais brasileiras (BORTOLETO, 2000).
As principais alternativas acessveis s pequenas e mdias agroindstrias para fazer
frente ao crescente poder do setor varejista podem envolver tanto a substituio dos in-
vestimentos em promoo e em descontos por investimentos em publicidade de marca
para fidelizar o consumidor quanto o aumento da frequncia dos lanamentos de novos
produtos voltados a segmentos de mercado especficos (STEENKAMP, 1997).
Outra possibilidade estratgica do setor agroindustrial o atendimento de re-
des varejistas menores, com menor poder de negociao do que as grandes redes
varejistas internacionais, principalmente em cidades do interior do Brasil. Nessas
localidades, persistem nichos de mercado para as agroindstrias locais de peque-
no e mdio porte (WILKINSON, 2008), que podem, inclusive, desenvolver canais
prprios de comercializao, como fazem muitas cooperativas agropecurias cujos
produtos so valorizados pelos consumidores em funo de sua insero social na
comunidade (RVILLION; PADULA; BRANDELLI, 2001). Essa relao de fideli-
zao pode ser ampliada com o desenvolvimento, pela agroindstria, de um mix de
produtos diferenciados e adaptados para os diferentes mercados regionais, conside-
rando suas particularidades tnicas, socioeconmicas e geogrficas.
A qualidade atribuda aos produtos das agroindstrias de pequeno e mdio
porte, especialmente as cooperativas, onde prevalece o efeito das redes sociais, per-
mite uma extrapolao do prestgio da organizao nesse meio e pode ser ampliada
para mercados regionais e nacionais por meio da criao de redes sociais mais exten-
sas e de formas apropriadas de reconhecimento, como o desenvolvimento de marcas
e processos de certificao (WILKINSON, 2008).
O atendimento a novos padres de qualidade, s atingveis por redes de atores
devotados cooperao e construtores de relaes de confiana mas necessrios
aceitao de produtos que apresentam uma qualidade de credencial
3
(como no
caso da produo de alimentos artesanais, orgnicos, com indicao de procedncia
geogrfica, de comrcio justo, etc.) , propicia o acesso a circuitos alternativos de
distribuio, como feiras locais, lojas de especialidades e mesmo o grande varejo que
busca atrair consumidores interessados em tais sistemas produtivos.
3 Particularidades ou caractersticas que no podem ser comprovados pelo consumidor nem antes
nem depois da compra e que dependem do estabelecimento de uma relao de confiana e de credi-
bilidade entre o consumidor e os agentes produtivos.
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3 AGLOMERADOS AGROINDUSTRIAIS E COMPETITIVIDADE
Como foi exposto no captulo 1, as agroindstrias, principalmente as de pe-
queno e mdio porte, no dependem fundamentalmente de sua capacidade de in-
vestir em pesquisa e desenvolvimento para lanar novos produtos e melhorar seus
processos, j que, em grande parte, tais processos so subsidiados pelo aporte tecno-
lgico de fornecedores de equipamentos e insumos. Em muitas situaes, as fontes
de inovao relacionam-se com atividades que requerem a adequao indita de
equipamentos e mtodos j conhecidos; em outras palavras, a inovao desenvolve-se
mais com a combinao de artefatos e sistemas j existentes do que com o desenvol-
vimento de novas tecnologias. Assim sendo, uma competncia crtica dos gestores
agroindustriais implica tanto a coordenao de projetos que envolvem diferentes or-
ganizaes como as instituies pblicas de pesquisa e desenvolvimento quanto
a gesto das relaes de cooperao esperadas em tais arranjos.
As associaes tecnolgicas estratgicas devem envolver relaes de fluxo de co-
nhecimento de ida e volta, beneficiando a produo e o compartilhamento de conhe-
cimentos em conjunto. A preocupao com esse arranjo menos voltada ao controle
e mais ao compartilhamento de ativos complementares-chave que garantam o desen-
volvimento, a produo e o marketing de novos produtos e favoream a aprendizagem
de carter tcito
4
e a consolidao de uma relao de confiana (LUNDVALL, 2001).
Existe uma relao entre a capacidade de aprendizagem interativa decorrente
da consolidao de inter-relaes com outros agentes e indivduos e a existncia de
confiana nessas relaes. Isso implica que, quanto mais uma economia torna-se
dependente na formao e no uso eficiente de conhecimento, mais importante sua
base tica (LUNDVALL, 1998).
Em particular, quando essas inter-relaes se estabelecem entre os agentes de
aglomerados
5
produtivos, elas subsidiam a gerao de conhecimento e promovem
sua difuso de forma eficaz entre as organizaes envolvidas (FELDMAN, 1999). Os
benefcios decorrentes da formao dessa rede de cooperao tendem a incrementar
4 Conhecimento tcito aquele que no est codificado em manuais, relatrios ou qualquer outra
forma explcita de divulgao. Nas organizaes, esse conhecimento expresso nas rotinas organi-
zacionais, que so padres de interaes historicamente adequadas soluo de vrios problemas
especficos expressos no comportamento dos grupos (NELSON; WINTER, 1982). Devido comple-
xidade do conhecimento envolvido nas rotinas, sua explicitao extremamente difcil e raramente
imitvel. Assim, so as prprias rotinas e a capacidade gerencial de mobiliz-las que constituem a
capacidade essencial e diferencial de uma organizao (DOSI; GIANNETTE; TONINELLI, 1992).
5 Aglomerados (Clusters) so concentraes geogrficas de empresas inter-relacionadas, fornecedores
especializados, empresas de setores relacionados e instituies de carter pblico ou privado (como
universidades, institutos de pesquisa, agncias de fiscalizao e controle, associaes de classe e as-
sociaes setoriais) que atuam em reas correlatas e que se desenvolvem atravs de iniciativas de
concorrncia e cooperao (PORTER, 1998).
18
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a atividade inovadora em funo da complementaridade entre os setores relaciona-
dos (FELDMAN; AUDRETSCH, 1995).
A concentrao geogrfica de empresas relacionadas favorece a mobilizao de
uma variedade de habilidades de carter preponderantemente tcito, de maneira a esta-
belecer as trocas frequentes e intensas entre as organizaes voltadas ao desenvolvimento
de novas tecnologias e de novos produtos (PATEL; PAVITT, 1998). O compartilhamen-
to da linguagem e da cultura, assim como a coespecializao, facilita a conexo entre
empresas, setores e centros de pesquisa pblica (TEECE, 1996; METCALFE, 1995).
Em especial, a noo de consolidao de convenes coletivas como vantagem
competitiva de regies se expressa, no setor agroindustrial de pequeno e mdio por-
te, atravs da coordenao e da cooperao de entidades pblicas e setoriais, ONGs,
agncias de regulao e extenso, instituies de ensino e pesquisa, fornecedores e
clientes especializados, construindo plataformas de ao coletiva que se aproximam
do conceito de arranjos produtivos locais (WILKINSON, 2008).
A organizao dos agentes, em redes de pequenas e mdias organizaes, re-
quer um pacto poltico, estratgico e operativo para ser efetivo. De acordo com
Casarotto Filho e Pires (1999), necessrio desenvolver um projeto de estruturao
setorial que envolva as seguintes aes:
identificao das empresas e indivduos que compem a cadeia produtiva;
sensibilizao dos agentes quanto s potencialidades da formao de redes
de cooperao;
identificao das oportunidades e ameaas que se apresentam ao setor e,
em particular, esclarecimento quanto forma com que os agentes regionais
podem desenvolver-se de maneira sustentvel a partir de suas caractersticas
(diagnstico setorial regional);
discusso das prioridades e mecanismos de desenvolvimento que devem ser
implementados (elaborao de projeto de estruturao do setor); e
mobilizao de agentes e instituies de apoio para a implementao do projeto.
Um exemplo de sucesso na consolidao de uma instituio regional no setor
agroindustrial o consrcio, criado em 1992, para a gesto da batata tpica de Bo-
logna na Itlia. Formado pelo agrupamento de quatro cooperativas e duas associa-
es de agricultores (totalizando em torno de 800 agricultores) e de onze operadores
comerciais privados, o consrcio estabeleceu as normas de funcionamento dessa or-
ganizao, as prioridades estratgicas de desenvolvimento e as especificaes tcnicas
do produto. Desse esforo resultou uma srie de iniciativas:
a criao da marca batata tpica de Bologna;
a definio de normas produtivas com o objetivo de atingir um padro de
qualidade elevado e constante;
a contratao de uma equipe de profissionais de marketing dedicados valo-
rizao do produto e da marca coletiva; e
19
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a criao de um observatrio econmico voltado a monitorar as ameaas e
oportunidades do negcio.
Como resultado, o produto comercializado em valores mdios 30% a 35% superio-
res aos das batatas convencionais (CASAROTTO FILHO; PIRES, 1999).
No Brasil, desde meados da dcada de 1990, uma mirade de aes vem
impulsionando a formao de redes que sustentam a produo agroindustrial lo-
cal: uso da merenda escolar como estmulo produo local, promoo de hortas
municipais e feiras, adaptao da legislao tributria e da fiscalizao sanitria,
criao de fundos rotativos e de aval, estmulo ao associativismo, promoo de
cursos e oferecimento de assistncia tcnica, entre outras iniciativas. Nesse pe-
rodo, a promoo de agroindstrias de pequeno e mdio porte estabeleceu-se
como um componente de polticas federais, estaduais e locais, desde o PRONAF
Agroindstria e os Programas de Tecnologia Alternativa (PTA) do CNPq (PROVE,
DESENVOLVER) at programas estaduais (Sabor Gacho, Fbrica do Agricultor),
regionais (como as agroindstrias de castanha de caju promovidas pela AACC) e
locais (Agroindstria Familiar de Londrina/PR) (WILKINSON, 2008).
O programa PROVE (Programa de Verticalizao da Pequena Produo Rural),
desenvolvido pelo governo de Cristvo Buarque no Distrito Federal no final da dcada
de 1990, foi planejado para permitir a pequenos agricultores de baixa renda o acesso a
insumos, treinamento profissional, instalaes de processamento e canais de distribui-
o para desenvolver agroindstrias de pequeno porte compatveis com os requisitos
da legislao sanitria. Tambm foram desenvolvidos uma marca coletiva (PROVE),
embalagens padronizadas, servios de etiquetagem e cdigos de barra para promover
o acesso dos produtos rede varejista. As feiras de rua representaram, inicialmente,
o principal canal de distribuio; porm, com o avanar do programa, at redes de
hipermercados internacionais, como o Carrefour, passaram a oferecer os produtos.
Em decorrncia do programa, mais de 60 agroindstrias foram instaladas no Distrito
Federal, e vrios outros municpios comearam a desenvolver programas equivalentes,
como se fossem franqueados. A renda mdia mensal dos beneficirios do programa
elevou-se de 50 para 200 dlares mensais (em torno de dois salrios mnimos poca),
o que comprova a consecuo do objetivo de afastar os agricultores de uma situao de
pobreza e excluso. Contudo, na opinio dos agentes de extenso envolvidos, apesar de
comprovarem um bom domnio dos aspectos produtivos, os empreendedores encon-
traram dificuldades quanto gesto logstica e capacidade de desenvolver estratgias
de marketing adequadas s caractersticas do negcio (WILKINSON, 2008).
Outro exemplo o dos produtores familiares de castanha de caju um dos
principais produtos comerciais da regio semirida do Nordeste , que adotaram
uma estratgia de diferenciao, subsidiados pelo apoio da EMBRAPA e da Asso-
ciao de Apoio s Comunidades do Campo do Rio Grande do Norte (AACC/RN),
ONG responsvel pelos servios de extenso rural nas reas de reforma agrria. De
fato, o processo de descasque artesanal permite obter produtos de maior aceitao
20
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pelo consumidor final, qualidade que foi padronizada em uma unidade central de
classificao e embalagem e divulgada como estratgia de comunicao e posicio-
namento desenvolvida pela AACC/RN. Esse sistema estimulou o desenvolvimento
de agroindstrias familiares de descasque semimecanizado de caju que operam com
pequenas capacidades de 35 a 660 kg/dia, contra 5.000 kg/dia nos sistemas tra-
dicionais , o que permitiu a esses produtores assumirem uma importante etapa de
agregao de valor do processo produtivo (WILKINSON, 2008).
No estado do Rio Grande do Sul, a criao do Programa Redes de Coopera-
o
6
, com o objetivo de desenvolver a cultura associativa entre pequenas empresas,
fomentou a formao da Rede da Casa, organizao formada atualmente por 14
agroindstrias familiares na regio do Consrcio de Desenvolvimento Sustentvel da
Quarta Colnia (CONDESUS). Essa rede proporcionou ganhos em economias de
escala na aquisio das matrias-primas e dos insumos, na diminuio dos custos de
produo e no desenvolvimento de iniciativas cooperativas de comercializao e va-
lorizao dos produtos, com a consolidao de uma marca coletiva (CENCI, 2007).
6 O programa foi regulamentado atravs do Decreto n 42.950, de 17 de maro de 2004, e busca
reunir empresas com interesses comuns em Redes de Cooperao, de modo a constituir uma enti-
dade juridicamente estabelecida, sem quotas de capital, que mantm a independncia legal e a indi-
vidualidade de cada empreendimento participante, no sentido de reduzir e dividir custos e riscos,
conquistar novos mercados, qualificar produtos e servios e acessar novas tecnologias (RIO GRANDE
DO SUL, 2004, [s. d.]).
21
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4 DIFERENCIAO DE PRODUTOS AGROINDUSTRIAIS
Para Porter (1980), estratgia competitiva a busca de uma posio competi-
tiva favorvel em determinado setor. Duas questes centrais justificam a escolha da
estratgia competitiva de uma empresa: a atratividade do setor em termos de ren-
tabilidade a longo prazo e os determinantes de sua posio competitiva individual.
De acordo com o mesmo autor, a rentabilidade potencial de um setor deter-
minada a partir da anlise de cinco foras competitivas:
o poder de negociao dos fornecedores desse setor;
o poder de negociao dos compradores desse setor;
o risco do aparecimento de novos concorrentes;
o risco de lanamento de produtos substitutos; e
a competio intrassetorial.
Os principais elementos que, segundo Porter (1980), determinam o poder
relativo dos fornecedores e dos compradores de determinado setor industrial so:
o grau de diferenciao dos insumos comprados (dos fornecedores) ou dos
produtos ofertados (aos compradores);
os custos de mudana
7
relativos entre os segmentos comprador e fornece-
dor e o segmento industrial considerado;
a presena de insumos (dos fornecedores) ou de produtos ofertados (aos
compradores) substitutos;
a concentrao relativa
8
no segmento fornecedor e comprador em relao
ao segmento industrial considerado; e
a ameaa de integrao
9
do segmento fornecedor e comprador para o seg-
mento industrial considerado em relao possibilidade inversa.
A ameaa de substituio analisada considerando-se o desempenho e o preo
relativo dos produtos substitutos, os custos de mudana envolvidos e a propenso do
consumidor a substituir.
7 Custos de mudana so, para a empresa que oferta produtos, todos os custos associados mudana
de setor de atuao (e insero em um novo setor), principalmente custos decorrentes da perda do
investimento em ativos especficos, como instalaes e equipamentos adquiridos para atuar no setor
que est sendo abandonado. Porm, existem tambm custos de mudana para a empresa que deixa
de atuar com um fornecedor e de comprar um tipo especfico de produto, os quais envolvem a adap-
tao de todas as suas atividades para oferecer esse novo produto. Quanto maiores forem os custos
de mudana para o setor comprador ou vendedor, decorrentes do grau de especificidade dos ativos
envolvidos, menor ser, em princpio, o poder de negociao.
8 A concentrao relativa diz respeito parcela de mercado das empresas atuantes em um setor: quan-
to maior for a parcela de mercado das empresas, menor ser o nmero de empresas e, em princpio,
maior ser seu poder de negociao frente a empresas de outro setor menos concentrado.
9 A integrao refere-se ao risco de que um setor, por exemplo, o setor varejista, passe a executar as
atividades de outro setor, por exemplo, a agroindstria, motivado pela possibilidade de produzir com
menor custo ou de produzir produtos mais diferenciados. Quanto maior for a potencialidade de um
setor para integrar as atividades de outro, maior ser, em princpio, seu poder de negociao relativo.
22
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A possibilidade de concorrncia de novos entrantes no setor industrial con-
siderado avaliada a partir das barreiras de entrada potenciais: economias de escala
(veja detalhamento a seguir) necessrias para a entrada no setor, patenteamento de
produtos/processos, identidade de marca dos produtos j estabelecidos, custos de
mudana, exigncias de capital, acesso distribuio, vantagens de custo decorrentes
de explorao de curvas de aprendizagem (veja detalhamento a seguir), acesso privi-
legiado a insumos e retaliao esperada.
Finalmente, os determinantes da rivalidade no prprio setor industrial consi-
derados por Porter (1980) so: o crescimento do setor, a evoluo da demanda, a
variedade de produtos ofertados, a identidade de marca dos concorrentes, os custos
de mudana relativos, a concentrao e o equilbrio no setor, a diversidade dos con-
correntes e os custos de mudana das empresas do setor (barreiras de sada).
Complementarmente, Porter (1985) enfatiza que a posio competitiva relativa
de uma organizao dentro de um setor determinada a partir da adoo de uma estra-
tgia genrica: liderana de custo, diferenciao ou enfoque (com nfase na liderana
de custo ou na diferenciao). A sustentabilidade de uma estratgia exige que a vanta-
gem competitiva de uma empresa resista eroso pelo comportamento da concorrn-
cia (barreiras de entrada) ou pela evoluo do setor (mudanas estruturais).
A liderana de custos uma estratgia competitiva caracterizada pela escolha
em atuar em um mercado massificado com a oferta de produtos de menor custo de
produo e distribuio do que os dos concorrentes setoriais. A estratgia compe-
titiva de diferenciao aquela atravs da qual a empresa procura ofertar produtos
singulares em alguns aspectos, com certo grau de diferenciao em relao aos pro-
dutos concorrentes, para mercados amplos, situao em que se espera o pagamento
de valores superiores por tais produtos diferenciados. A estratgia de enfoque en-
volve normalmente a oferta de produtos diferenciados (ou, mais raramente, mais
baratos) a um segmento especfico de consumidores (tambm chamado nicho de
mercado), que, por apresentarem preferncias particulares, apreciam aqueles tipos
de produtos e se dispem a pagar mais por eles (PORTER, 1980).
As estratgias de diferenciao e de enfoque so comumente desenvolvidas pelo
setor agroindustrial devido multiplicidade de atributos dos alimentos que podem
ser explorados para atender o consumidor. Agregar valor aos produtos alimentares
e atender segmentos de consumidores com necessidades e comportamentos seme-
lhantes so as duas faces da mesma estratgia, que extensivamente desenvolvida
pelo setor agroindustrial (MEULENBERG; VIAENE, 1998).
No nvel interno da empresa, e de interface com o ambiente, a implementao
das estratgias competitivas pelas organizaes realizada mediante a anlise e a
interveno em sua cadeia de valor (PORTER, 1985). Cadeia de valor o conjunto
de atividades primrias (logstica, produo, marketing e vendas) e de apoio (gesto,
pesquisa e desenvolvimento, compras) de uma empresa, necessrias oferta de seus
produtos e servios. A desagregao da cadeia de valor, ponderadas as atividades de
23
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relevncia estratgica, permite compreender o comportamento dos custos e as fon-
tes existentes e potenciais de diferenciao.
Por sua vez, cada atividade de valor influenciada pelo que Porter (1985) cha-
ma de direcionadores. Direcionadores so os determinantes estruturais do custo
de uma atividade e as razes subjacentes pelas quais uma atividade singular. A
explorao dos direcionadores, na busca do controle de custos ou da diferenciao,
depende da capacidade que uma empresa tem para influenci-los a seu favor.
Os principais direcionadores, determinantes do comportamento das atividades de
valor e definidores de sua potencialidade em ser uma fonte de diferenciao, so descri-
tos por Porter (1985) como polticas arbitrrias, ou seja, decises que frequentemente
envolvem escolhas deliberadas entre custo e diferenciao. Entre eles, destacam-se:
caractersticas, desempenho e configurao do produto;
mix e variedade de produtos oferecidos;
nvel de servio oferecido;
ndice de gastos com atividades de marketing;
tempo de entrega;
seleo dos compradores atendidos;
canais de distribuio empregados;
escolha da tecnologia de processo;
seleo de matrias-primas e insumos;
poltica de recursos humanos; e
gesto da produo.
Em relao aos produtos alimentcios, em particular, os consumidores revelam
diferentes percepes quanto s dimenses de qualidade e so orientados por uma
gama de atributos, sinais e comunicaes (MOSKOWITZ, 1995), que representam
as escolhas arbitrrias definidas por Porter. A expectativa de qualidade em relao a
um alimento resultante da integrao dos diferentes sinais intrnsecos e extrnse-
cos de qualidade
10
que so percebidos pelos consumidores (OUDE OPHUIS; VAN
TRIJP, 1995; POULSEN et al., 1996).
Assim, o sucesso de uma estratgia competitiva baseada na diferenciao de
produtos alimentares depende do nmero de dimenses pelas quais ele pode se di-
ferenciar (principalmente embalagem, marca e preo, fatores que impactam seu de-
sempenho), da escolha da tecnologia de processo capaz de modificar suas caracters-
ticas e da publicidade persuasiva, decorrente do ndice de gastos com atividades de
marketing, que pode induzir percepes subjetivas de diferena (CONNOR, 1981).
Sem desconsiderar que dois teros das compras realizadas em supermerca-
dos so decididos quando os consumidores se encontram na loja (SCHOORMANS;
10 Os sinais intrnsecos de qualidade referem-se a atributos do produto que no podem ser alterados
ou manipulados sem que sejam alteradas as caractersticas fsicas do produto em si. Os sinais extrnse-
cos de qualidade referem-se a atributos que no fazem parte da estrutura fsico-qumica do produto,
como, por exemplo, marca, publicidade, preo e local de venda (OLSON; JACOBY, 1972).
24
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ROBBEN, 1997), cabe enfatizar que a escolha do canal de distribuio e o grau de
promoo e servios ofertados (CONNOR; SCHIEK, 1997), a marca (ALLISON;
ULL, 1964) e a embalagem do produto (KOHLS; UHL, 1998) so fatores especial-
mente importantes como elementos de diferenciao dos produtos alimentares.
Alm disso, de acordo com Connor (1981), a introduo de novos produtos,
ampliando o mix e a variedade de produtos oferecidos, uma das principais estrat-
gias de diferenciao exploradas por agroindstrias que ocupam posies de merca-
do dominantes, porque:
os novos produtos podem seduzir novos clientes ou ampliar a variedade de
escolha para os consumidores atuais;
manter um perfil inovador e ampliar a linha de produtos fortalece a imagem de
marca e permite explorar economias de escala em publicidade e promoo; e
a ocupao de um espao importante nas prateleiras do grande varejo uma
barreira de entrada a concorrentes que no detm uma linha to diversifica-
da e no possuem o mesmo poder de barganha.
Existem tambm alguns atributos intrnsecos e extrnsecos que representam
uma qualidade de confiana, ou seja, particularidades ou caractersticas que no
podem ser comprovadas pelo consumidor nem antes nem aps a compra, pois o
consumidor precisa confiar na informao transmitida atravs da embalagem, de
selos e de certificados, ou por outras formas de comunicao (GRUNERT, 2002).
O uso de rtulos ou selos de qualidade uma estratgia de diferenciao de
produtos que procura sinalizar ao consumidor um nvel de qualidade superior, fide-
lizando-o ao diminuir a incerteza do processo decisrio (VAN TRIJP; STEENKAMP;
CANDEL, 1997). A definio de padres (regras de mensurao estabelecidas) e
a discriminao de categorias (a partir de um sistema de classificao baseado em
atributos) permitem a qualificao e diferenciao de processos e produtos agroin-
dustriais com base em elementos como: (i) a qualidade sensorial do produto; (ii)
a segurana associada ao consumo do produto; (iii) a autenticidade dos processos
e produtos (origem geogrfica ou uso de processos tradicionais); e (iv) o impacto
socioeconmico e/ou ambiental do sistema de produo (REARDON et al., 2001).
25
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No Brasil, os atributos de credencial so representados, por exemplo, pelos
sistemas de indicao geogrfica
11
, de produo integrada
12
, de produo orgnica
13
,
com participao da Agricultura Familiar (SIPAF)
14
e dos alimentos funcionais
15
.
Porm, a percepo de qualidade de produtos de confiana depende de um
processo de comunicao que envolve tanto a credibilidade da fonte quanto a habili-
dade de percepo do consumidor (GRUNERT et al. 1997a), que pode ser educado
a partir do estabelecimento de padres de qualidade pelo poder pblico ou por
11 Segundo a Lei n 9.279, de 1996, que regula direitos e obrigaes relativos propriedade indus-
trial, constitui indicao geogrfica (IG) a indicao de procedncia ou a denominao de origem.
Considera-se indicao de procedncia o nome geogrfico de pas, cidade, regio ou localidade de seu
territrio que se tenha tornado conhecido como centro de extrao, produo ou fabricao de de-
terminado produto ou de prestao de determinado servio. Considera-se denominao de origem o
nome geogrfico de pas, cidade, regio ou localidade de seu territrio que designe produto ou servio
cujas qualidades ou caractersticas se devam exclusiva ou essencialmente ao meio geogrfico, includos
fatores naturais e humanos (BRASIL, 1996).
12 A Instruo Normativa n 20, de 27 de setembro de 2001, do Ministrio da Agricultura, Pecuria
e Abastecimento, no item 1.3 das Diretrizes Gerais para a Produo Integrada de Frutas, refere que a
Organizao Internacional para Controle Biolgico e Integrado contra os Animais e Plantas Nocivas
(OILB) define a produo integrada como o sistema de produo que gera alimentos e demais pro-
dutos de alta qualidade, mediante a aplicao de recursos naturais e regulao de mecanismos para
a substituio de insumos poluentes e a garantia da sustentabilidade da produo agrcola; enfatiza o
enfoque do sistema holstico, envolvendo a totalidade ambiental como unidade bsica; o papel central
do agroecossistema; o equilbrio do ciclo de nutrientes; a preservao e o desenvolvimento da fertili-
dade do solo e a diversidade ambiental como componentes essenciais; e mtodos e tcnicas biolgicos
e qumicos cuidadosamente equilibrados, levando-se em conta a proteo ambiental, o retorno eco-
nmico e os requisitos sociais (BRASIL, 2001).
13 No Brasil, a Lei n 10.831, de 23 de dezembro de 2003, define como sistema orgnico de produ-
o agropecuria todo aquele em que se adotam tcnicas especficas, mediante a otimizao do uso dos
recursos naturais e socioeconmicos disponveis e o respeito integridade cultural das comunidades ru-
rais, tendo por objetivo a sustentabilidade econmica e ecolgica, a maximizao dos benefcios sociais,
a minimizao da dependncia de energia no-renovvel, empregando, sempre que possvel, mtodos
culturais, biolgicos e mecnicos, em contraposio ao uso de materiais sintticos, a eliminao do uso
de organismos geneticamente modificados e radiaes ionizantes, em qualquer fase do processo de pro-
duo, processamento, armazenamento, distribuio e comercializao, e a proteo do meio ambien-
te. A Lei define ainda: O conceito de sistema orgnico de produo agropecuria e industrial abrange
os denominados: ecolgico, biodinmico, natural, regenerativo, biolgico, agroecolgicos, permacultura
e outros que atendam os princpios estabelecidos por esta Lei (BRASIL, 2003).
14 O SIPAF pretende identificar os produtos que tenham em sua composio a participao majori-
tria da agricultura familiar e dar visibilidade a empresas e a empreendimentos da agricultura familiar
que promovem a incluso econmica e social dos agricultores, gerando mais empregos e renda no
campo (BRASIL, 2009).
15 No Brasil, segundo a Resoluo n 18, de 30 de abril de 1999, da Agncia Nacional de Vigilncia Sani-
tria, o alimento ou ingrediente que alegar propriedades funcionais ou de sade pode, alm de funes
nutricionais bsicas, quando se tratar de nutriente, produzir efeitos metablicos e ou fisiolgicos e ou
efeitos benficos sade, devendo ser seguro para consumo sem superviso mdica (BRASIL, 1999).
26
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agentes privados capazes de monitorar e de garantir os processos de produo e de
certificao (CHRISTENSEN et al., 2003).
Nesse sentido, preciso avanar na pesquisa para identificar quais so os fato-
res que compem o conceito de cada sistema de certificao mais valorizado pelos
consumidores dos diferentes segmentos de mercado considerados. Falco e Rvillion
(2010), por exemplo, concluem que, entre os consumidores enfilos, a credibilidade
das vincolas, bem como fatores edafoclimticos, varietais e de produo so crticos
para esses formadores de opinio. J Leite (2011) constata que a tradio da empre-
sa e a qualidade da embalagem tambm so importantes para a credibilidade que o
consumidor deposita nos benefcios decorrentes do consumo desses produtos e para
a certificao de rgo oficial.
De fato, apesar da importncia potencial desses sistemas de certificao para a
diferenciao dos produtos agroindustriais no mercado domstico e internacional, al-
guns deles, como a produo integrada, ainda so pouco conhecidos e, consequente-
mente, pouco valorizados pelos consumidores finais (VALBENEDITO SANHUEZA et
al., 2008); outros, como os alimentos funcionais, so mal compreendidos pelos consu-
midores, o que abre espao para a ao oportunista de agroindstrias que exploram de
forma indevida alegaes funcionais (LIMA; RVILLON; PADULA, 2009).
Por outro lado, os produtos orgnicos ainda permanecem como mercados de ni-
cho
16
(MEULENBERG et al. 1998), com especial penetrao em pases que passaram
por crises de confiana em relao inocuidade de seus alimentos, em especial os de
origem animal, j que esse sistema reconhecido como sendo de maior segurana e seus
produtos so considerados mais saudveis por serem isentos de resduos de produtos
qumicos aplicados na agricultura e na pecuria convencional. Alm disso, o consumi-
dor de tais produtos tambm valoriza o sistema orgnico de produo por consider-lo
menos agressivo ao ambiente e mais respeitoso das condies que favorecem o bem-es-
tar animal (GIL; GRACIA; SNCHEZ GARCIA, 2000; CERVEIRA; CASTRO, 1999;
SAMBIASI LOMBARDI et al., 2007; SILVA; CAMARA; DALMAS, 2005).
Porm, segundo Lairon (2009), a diferenciao dos produtos orgnicos no se
sustenta a partir de bases exclusivamente nutricionais e de segurana do alimento:
fundamental associ-los a valores ticos. A fidelizao dos novos consumidores de pro-
dutos orgnicos deve passar por um processo de aprendizagem que resulte na apropria-
o de aspectos relacionados ao produto (tica, respeito ao ambiente) e prpria iden-
tidade do consumidor. Nesse sentido, fundamental a estruturao de uma poltica de
informao/educao do consumidor (SYLVANDER; LEUSIE, 2000).
Outra fronteira em relao diferenciao dos produtos agroindustriais re-
side na valorizao de aspectos histrico-culturais relacionados aos processos e
produtos envolvidos na oferta de alimentos. Essa perspectiva emerge como uma
16 O market share dos alimentos orgnicos na maioria dos pases est ao redor de 1% do mercado de
alimentos (FONSECA, 2002).
27
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reao ao excessivo estado de alienao dos consumidores em relao origem e
s particularidades do contexto produtivo dos alimentos disponveis (FISCHLER,
1980; KLOPPENBURG JR.; HENDRICKSON; STEVENSON, 1996).
Nesse contexto, os sistemas de produo orgnica com indicao geogrfica
(STERGAARD; LIEBLEIN, 1994; TORJUSEN et al., 2001) ou a produo arte-
sanal de alimentos (MIOR, 2005) podem representar novas trajetrias de reaproxi-
mao entre o homem e o alimento, privilegiando a proximidade geogrfica e social
entre os produtos e suas caractersticas intrnsecas e extrnsecas peculiares.
Na verdade, os consumidores so ainda os principais atores no corporativos
que detm um real potencial de influenciar os sistemas agroindustriais (STEVENSON,
1998). Assim, se existirem convergncias entre os objetivos dos agentes produtivos dos
sistemas de produo de alimentos certificados e os dos consumidores, existir poten-
cial para a construo de amplas alianas com vistas consolidao desses sistemas.
28
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5 PERSPECTIVAS E RESTRIES S ESTRATGIAS DE DIFERENCIAO
NA AGROINDSTRIA FAMILIAR
A agroindstria familiar rural uma forma de organizao em que a famlia
rural produz, processa e/ou transforma parte de sua produo agrcola e/ou pecu-
ria, visando, sobretudo, agregao de valor obtida com a oferta de produtos mais
sofisticados em canais de comercializao e mercados diferentes dos tradicionais
(MIOR, 2005). Esse diferencial, a gesto da produo e a definio de estratgias de
desenvolvimento a partir da iniciativa dos participantes do ncleo familiar, o que
torna particular esse tipo de organizao (PELEGRINI; GAZOLLA, 2008).
A agroindustrializao emerge como uma alternativa de renda complementar,
mas crtica, para pequenas e mdias propriedades rurais (AMORIM; STADUTO,
2007; PELEGRINI; GAZOLLA, 2008; CENCI, 2007; SANTOS; FERREIRA, 2006;
WESZ JUNIOR; LOVIS TRENTIN; FILIPPI, 2009; DIESEL et al., 2005), pois per-
mite, tambm, diminuir o efeito sazonal e os riscos inerentes da dependncia exclusiva
da produo agrcola como fonte de renda familiar (ELLIS, 1998 ; MALUF, 2004).
A grande maioria das agroindstrias familiares tem a maior parte, ou a tota-
lidade, de suas necessidades de matrias-primas supridas com a produo prpria
( MARKOSKI; CALEGARO, 2006; PELEGRINI; GAZOLLA, 2008) ou de fornece-
dores locais (MIOR, 2007). Alm disso, a Lei n 11.326 determina que um empre-
endedor familiar rural aquele que atende, simultaneamente, os seguintes requisitos:
(i) que ocupe, no mximo, quatro mdulos fiscais;
(ii) que utilize, predominantemente, a mo de obra da prpria famlia no es-
tabelecimento;
(iii) que tenha renda originria, preponderantemente, das atividades econmi-
cas vinculadas ao prprio estabelecimento; e
(iv) que dirija seu estabelecimento com sua famlia (BRASIL, 2006).
Em funo dessas caractersticas, a agroindstria familiar, por natureza, no
tem vocao para a produo de alimentos ou bens pouco diferenciados j que a ex-
plorao de economias de escala limitada pelo tamanho das propriedades rurais
17
.
A teoria de nichos estratgicos sugere que as organizaes de menor porte
no devem explorar mercados semelhantes aos atendidos pelas o rganizaes maio-
res: as escolhas estratgicas das pequenas e mdias empresas tendem a enfocar
alternativas de mercado e opes tecnolgicas capazes de evitar a concorrncia
direta com grandes empresas. Assim, a busca por diferenciao, pela inovao,
fundamental para as pequenas e mdias empresas ocuparem nichos de mercado
(AUDRETSCH, 1995): esse processo depende da sua capacidade de perceber e
17 Algumas pesquisas, no oeste paranaense e na regio da central do Rio Grande do Sul, descrevem
o predomnio de propriedades, com agroindstrias, com uma rea de at 20 hectares (AMORIM;
STADUTO, 2007; SILVEIRA et al., 2007).
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atender novas necessidades dos consumidores de forma mais gil que os concor-
rentes de maior porte (NOTEBOOM, 1994).
No caso da agroindstria de pequeno e mdio porte, so os novos merca-
dos de especialidades de nicho, orgnicos, artesanais, de produtos com indicao
geogrfica de origem, solidrios e institucionais que passam a ser relevantes, pois
neles que os atributos relacionados identificao de produtos e processos com
caractersticas especficas so valorizadas (WILKINSON, 2008). A relao que se
estabelece na mente do consumidor entre os produtos agroindustriais e as particu-
laridades relacionadas ao local de produo, bem como as tecnologias aplicadas e a
trajetria cultural dos agentes e instituies envolvidas em sua produo, emergem
como as novas fronteiras de diferenciao desse setor.
Mesmo que a maior parte dos produtos agroindustriais familiares seja comer-
cializada em venda direta para os consumidores, tanto na prpria propriedade quan-
to em feiras e eventos (festas), pelos prprios membros da famlia (PELEGRINI;
GAZOLLA, 2008), fundamental a importncia da organizao do espao rural e
de suas extenses para o reconhecimento, pelos consumidores, dos valores regionais
refletidos no produto: um consumo mais solidrio, culturalmente consistente e cada
vez mais saudvel e sustentvel.
Esses atributos parecem estar sendo consolidados na mente do consumidor
como o conceito de produto colonial que representaria o produto das pequenas
agroindstrias rurais (MIOR, 2007). A tradio e a boa qualidade de produtos arte-
sanais diferenciados, algumas vezes identificados com selos ou marcas prprias, so
fatores considerados importantes para a comercializao dos produtos das agroin-
dstrias familiares (MIOR, 2007; PELEGRINI; GAZOLLA, 2008).
Em particular, a valorizao da cultura e das especificidades locais, muitas vezes
expressa na gastronomia tpica desempenhada pelas famlias e nas prticas manuais,
que refletem um modo de produo tradicional e histrico, comea a ser vista como
crucial para a emergncia de um novo modelo de produo e de consumo alimentar
(MARSDENS, 1999). Nas agroindstrias do Rio Grande do Sul e de Santa Catarina,
por exemplo, predomina a transmisso de conhecimento familiar em relao s prticas
de produo e processamento (OLIVEIRA et al., 1999). Nessa situao, o produto da
agroindstria familiar expressa atributos que refletem a histria familiar e uma identi-
dade territorial que nele se manifesta como uma herana de habilidade e conhecimento
(DIESEL et al., 2005; FROEHLICH; ALVES, 2005; SILVEIRA et al., 2007).
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A produo familiar de pequena escala tambm cada vez mais valorizada quan-
do associada tradio, preservao do meio ambiente
18
, ao natural, ao artesanal
e ao local (WILKINSON, 2008). Porm, para a construo de uma reputao que
sustente a valorizao desses aspectos, fundamental que ocorra a interface dos con-
sumidores com os produtores em feiras urbanas, exposies, turismo rural (DIESEL
et al., 2005; SILVEIRA et al., 2007; CENCI, 2007), venda direta a pequenos esta-
belecimentos de comrcio locais (PELEGRINI; GAZOLLA, 2008) e, tambm, pelo
desenvolvimento de indicaes de procedncia geogrfica que expressem os valores
da produo tradicional (WILKINSON, 2008). Nessa situao, o mercado muitas
vezes o prolongamento das redes sociais, e a garantia de qualidade uma extrapolao
de qualidades pessoais de conhecimento comum (WILKINSON, 2008).
Segundo pesquisa realizada com os responsveis por agroindstrias, sobre as
motivaes dos consumidores de produtos das agroindstrias familiares da regio
do Consrcio de Desenvolvimento Sustentvel da Quarta Colnia (CONDESUS),
foi indicado que o conhecimento da marca das agroindstrias familiares por parte
dos consumidores o fator mais importante, seguido da diferenciao dos produtos
pelo sabor e da existncia de qualidade nos produtos, nesta ordem (CENCI, 2007).
Contudo, a percepo, preponderantemente positiva em relao aos produtos
coloniais (MIOR, 2007), pode ser minada pelas consequncias para a sade pblica
relacionadas com condies de sanidade inadequada dos produtos, principalmente de
estabelecimentos informais (WESZ JUNIOR; LOVIS TRENTIN; FILIPPI, 2009). O
embate entre o mundo das normas e parmetros de qualidade de produtos alimentcios
padronizados e o mundo dos produtos artesanais, onde prevalecem prticas estabele-
cidas pela tradio, deve se resolver no terreno de valores comuns superiores sade
pblica e bem-estar do consumidor (WILKINSON, 2008). Seria, portanto, um erro
fatal crer que a percepo positiva dos consumidores em relao aos produtos coloniais
seja imutvel e insensvel ao impacto negativo potencial de campanhas de informao
que valorizem esses aspectos negativos relacionados segurana do alimento.
Nesse particular, emergem novos patamares mnimos de escala, organizao
e gesto para viabilizar a adoo de sistemas de qualidade legais (como a adoo
de rastreabilidade, Boas Prticas de Fabricao BPFs e Anlise de Perigos e Pontos
Crticos de Controle APPCC) e diferenciais (como indicao geogrfica de ori-
gem, produo integrada, produo orgnica, etc.), o que aponta para novos desafios
na configurao de associaes e redes de produtores e agroindstrias familiares
(WILKINSON, 2008). Em particular, a crescente demanda por alimentos saudveis
18 Em relao s agroindstrias de maior porte, que no atuam de forma integrada com a produo
primria, as agroindstrias familiares apresentam um potencial de sustentabilidade superior, j que
a no concentrao dos empreendimentos permite a absoro paulatina dos resduos pelo meio am-
biente. Alm disso, as agroindstrias familiares podem, muito mais facilmente, absorver no processo
produtivo o que at ento era considerado resduo, reutilizando-o na forma de insumos de produo
(WESZ JUNIOR; LOVIS TRENTIN; FERREIRA, 2006).
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e prticos de preparar, ambientalmente sustentveis, mas prontamente disponveis
para consumidores com crescentes restries de tempo para se deslocar, adquirir e
preparar os alimentos, desafia a agroindstria familiar a desenvolver produtos e sis-
temas de distribuio diferenciados, mas com maior sofisticao e desempenho no
que diz respeito a esses quesitos.
Tambm importante ressaltar que, embora grande parte das agroindstrias
familiares esteja na informalidade
19
, medida que os produtos (alimentos e servios)
elaborados pelas agroindstrias familiares se tornam mais sofisticados, com diferen-
tes ingredientes, embalagens, certificaes, uso de recursos humanos mais diver-
sificados, etc., cresce a complexidade relacionada gesto de recursos financeiros
(controle dos gastos em compras, salrios e investimentos versus preciso da previso
de entrada de recursos) e logsticos (anlise dos custos de transporte de matrias-
-primas e insumos e distribuio dos produtos elaborados) de e para mercados mais
distantes, intermunicipais e inter-regionais.
Se, por um lado, esse processo resulta em perda de autonomia e aumento de
risco do empreendimento (PELEGRINI; GAZOLLA, 2008), por outro lado, repre-
senta uma alternativa de diversificao de mercado para as agroindstrias familiares
que, por aspirao ou acesso privilegiado a recursos naturais ou humanos diferencia-
dos, podem e querem trilhar uma estratgia de crescente diferenciao.
Nesse sentido, esclarecedor constatar que, entre as principais reas de di-
ficuldade na gesto das agroindstrias familiares, predominam as limitaes relacio-
nadas comercializao dos produtos (PELEGRINI; GAZOLLA, 2008).
Para Sterns e Peterson (2001), a consolidao de estratgias sustentveis de
diferenciao de produtos alimentares s possvel com a disponibilidade de in-
formaes relativas s caractersticas e sistemas regulatrios dos mercados visados,
bem como de linhas de crdito especficas

para o desenvolvimento de estratgias
mercadolgicas consistentes. fundamental, portanto, o estabelecimento de pol-
ticas pblicas e setoriais voltadas a sustentar iniciativas de ampliao de mercado de
pequenas e mdias agroindstrias com a gerao de dados sobre mercados potenciais
inexplorados, com a definio das vantagens competitivas explorveis por essas orga-
nizaes para a oferta de produtos diferenciados e, finalmente, com a coordenao
necessria para que elas explorem economias de escala (logstica) e escopo (amplia-
o da linha de produtos) nesses novos mercados.
A gesto dos financiamentos, a produo de matria-prima e seu processamen-
to e o controle dos custos de produo e da margem de lucro tambm figuram, em
menor importncia, como restries ao desenvolvimento das agroindstrias familia-
res. Em particular, entre as principais dificuldades enfrentadas pelas agroindstrias
na esfera da produo prevalece o custo elevado da produo, a estrutura fsica ina-
19 Segundo a pesquisa enfocando agroindstrias do mdio alto Uruguai, a maior parte (61%) das
empresas est na informalidade (PELEGRINI; GAZOLLA, 2008).
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dequada s normas da legislao (CARUSO; DOS ANJOS, 2007), a carncia de fora
de trabalho na prpria famlia e a produo insuficiente de matria-prima prpria
(PELEGRINI; GAZOLLA, 2008; CENCI, 2007).
Em uma pesquisa com mais de uma centena de agroindstrias do Rio Grande
do Sul, as principais dificuldades envolviam a sazonalidade e a escassez (produtos de
origem vegetal) ou os custos elevados e a escassez (produtos de origem animal) da
matria-prima, a falta de capital de giro, a pequena margem de lucro e a restrio
geogrfica dos mercados atendidos, a dificuldade de acesso a equipamentos ade-
quados de processamento e a falta de formao gerencial dos tomadores de deciso
(SANTOS; FERREIRA, 2006).
Segundo Cenci (2007), uma dificuldade complementar falta de escala de produ-
o e comercializao diz respeito impossibilidade das agroindstrias gachas, consti-
tudas na forma de empresas de pequeno porte EPP, de fornecerem crdito de ICMS
20

na venda de seus produtos, a partir de 2005, o que configura uma desvantagem em
relao s empresas concorrentes de maior porte, que continuam a ter esse direito.
Essas dificuldades podem ser minimizadas ou superadas com a formao de redes
horizontais de agroindstrias familiares, tanto na forma de cooperativas quanto de asso-
ciaes de comercializao, com o objetivo de ampliar espaos culturais para absorver
e, ao mesmo tempo, lanar certos valores, costumes e comportamentos originais, con-
solidando uma identidade na regio (STERNS; PETERSON, 2001), e para acessar a
mercados de centros consumidores de maior porte (PELEGRINI; GAZOLLA, 2008).
De fato, cada vez mais, as agroindstrias familiares desenvolvem estratgias de
formao de redes verticais e/ou horizontais (de fornecedores geograficamente pr-
ximos ou parcerias para o desenvolvimento coletivo do empreendimento) e explo-
ram as novas dimenses de valorizao do espao rural: fonte de gastronomia, festas
folclricas, turismo rural, restaurao e preservao ambiental, produo artesanal
de alimentos (PELEGRINI; GAZOLLA, 2008).
A organizao de uma Unidade Central de Apoio Gerencial capaz de ofe-
recer apoio tcnico, com tcnicos contratados ou mobilizados de rgos pblicos,
para aperfeioar todas as etapas de produo, processamento e comercializao. Em
particular, esse tipo de organizao em rede pode ser determinante na legalizao
dos empreendimentos junto ao servio de inspeo sanitria, fiscalizao ambiental
e formalizao jurdica/tributria, mantendo a condio de agricultor familiar junto
20 chamada crdito de ICMS a possibilidade que a empresa tem de abater, do valor do ICMS a
ser pago quando da venda de uma determinada mercadoria, o valor do ICMS destacado na nota fiscal
pelo fornecedor dessa mercadoria no momento da compra por parte da empresa. A Lei Estadual n
12.410, de 22 de dezembro de 2005, estabelece que a venda de produtos pelas EPP no permite o
direito a crdito de ICMS (CENCI, 2007).
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Previdncia Social
21
questes que representam entraves de difcil soluo para as
agroindstrias familiares (PREZOTTO, 2002).
De forma complementar, a organizao em rede fortalece a imagem das agroin-
dstrias familiares junto ao sistema financeiro para o acesso ao crdito, pela qualifica-
o dos projetos de viabilidade econmica desenvolvidos e pela imagem de credibili-
dade que possvel construir com uma instituio mais estruturada (PETTAN, 2003).
21 Quando um agricultor familiar e seus familiares se tornam empreendedores e constituem uma
agroindstria, seja sob a forma de micro ou pequena empresa, seja sob a forma de associao ou
cooperativa, eles perdem a condio de segurado especial na legislao previdenciria e passam a ser
considerados empregados rurais, sendo equiparados a autnomos para efeitos de legislao tributria,
o que acarreta desvantagens em termos de contribuio previdenciria, tempo para aposentadoria por
tempo de servio e perda do salrio maternidade (BARROS, 2003). No Rio Grande do Sul, a criao
do Programa de Agroindstria Familiar (Decreto n 40.079, de 9 de maio de 2000, modificado pelo
Decreto n 40.248, de 17 de agosto de 2000), possibilita que a famlia proprietria de agroindstria
familiar cadastrada possa comercializar sua produo atravs da nota fiscal de produtor, conciliando
essa atividade com seu enquadramento como produtor rural para fins de aposentadoria, sem a perda
da condio de segurado especial (CENCI, 2007).
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SEGUNDA PARTE TPICOS DE PLANEJAMENTO AGROINDUSTRIAL
Marcelo Silveira Badejo
22
1 O PAPEL ESTRATGICO DA ADMINISTRAO FINANCEIRA
NAS AGROINDSTRIAS
Da vasta bibliografia disponvel sobre o papel estratgico da gesto financeira
em empresas, foram utilizadas como fontes principais, para a redao do presente
captulo, obras de Aaker e Jacobsen (1994), Chiavenato (2005), Galesne, Fenster-
seifer e Lamb (1999), Gitman (2001), Kaplan e Cooper (1998), Kaplan e Norton
(2004), Kotler e Keller (2006), Kotler e Armstrong (2007), Martins (2000), Miran-
da et al. (2001), Santos (2001), Schmidt (2000), Schmidt (Org.) (2002) e Srivastava,
Tasadduq e Fahey (1998).
GESTO FINANCEIRA: DEFINIO E CONCEITOS
Uma situao financeira adequada permite que a agroindstria remunere seus
ativos e disponha de capital para acessar as tecnologias de produo mais modernas,
bem como para suprir os esforos em conquistar e manter clientes cada vez mais exi-
gentes. Os resultados financeiros e econmicos das agroindstrias comprovam suas
capacidades de sustentabilidade. A ocupao da rea de finanas recai sobre a busca
do entendimento da capacidade das agroindstrias de ganhar e de gastar dinheiro.
Muitas anlises financeiras j podero ser feitas com base apenas na apurao dos
dados de lucratividade e rentabilidade das empresas. O esforo de interpretao das
questes relativas aos recursos financeiros das agroindstrias tem como objetivo o
aumento da riqueza e a ampliao dos resultados econmicos dos negcios. Assim, o
gestor de finanas dedica-se apurao e ao entendimento dos resultados das ativi-
dades empresariais, que, quando positivos, demonstram a habilidade das agroinds-
trias em se sustentarem ao longo do tempo.
Cabe ao responsvel pelas finanas aplicar estrategicamente os recursos exce-
dentes, a fim de prover, nos perodos previstos, as flutuaes das entradas e sadas de
caixa. Os encarregados da administrao financeira esto informados dos planos das
agroindstrias. Esses profissionais devem saber das projees para o mercado e tam-
bm da situao dos indicadores de custos de produo. Na hierarquia de chefias das
22 Doutor em Agronegcios pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul; Professor Adjunto da
Escola de Qumica e Alimentos da Universidade Federal de Rio Grande.
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agroindstrias, o gerente financeiro normalmente faz parte da cpula das empresas.
O profissional de finanas responsvel por gerar alguns informes estratgicos capa-
zes de subsidiar as decises e de auxiliar na conduo da empresa rumo ao sucesso e
sustentabilidade econmica.
Assim como a qualidade dos produtos da empresa pode ser traduzida pela pre-
ferncia dos consumidores, sua rentabilidade pode ser entendida como sinnimo de
excelncia e bons resultados nas finanas. Os demonstrativos financeiros da empresa
servem para apresentar ao mercado
23
e aos proprietrios das agroindstrias as avalia-
es do resultado de seus negcios. O gerente de finanas trabalha com os nmeros
monetrios da empresa, ele o responsvel pelas anlises dos balanos contbeis, dos
fluxos de caixa e dos demais componentes dos demonstrativos financeiros.
O proprietrio de uma agroindstria ter melhores condies de estruturar
um planejamento se conhecer com profundidade seus indicadores financeiros. Se-
ro tratados a seguir alguns dos principais indicadores financeiros, entre os quais os
custos de produo, as despesas, as entradas e sadas de caixa e o ponto de equilbrio,
alm de outros fatores importantes.
O entendimento da sade financeira dos negcios, de maneira geral, diminui as
chances de que os gestores incorram em erros, tanto a curto quanto a longo prazo, e
constitui a base para um bom planejamento dos investimentos. A escolha da melhor
alocao de recursos um desafio para qualquer gerente, mas principalmente para
os gestores de pequenos negcios, que geralmente so menos capitalizados e buscam
recursos no mercado financeiro com custos elevados.
A oportunidade de adquirir uma quantidade x de matria-prima, para esto-
que, por exemplo, pode ser um timo investimento caso a compra seja feita com
vantagens de custo. Porm, seguindo esse exemplo, se o desembolso
24
dessa compra
for vista e se, simultaneamente, for fechada uma negociao de produtos finais,
tambm para pagamento vista, essa negociao poder ser considerada de baixo
risco. Mas, se houver algum atraso no recebimento do pagamento, aquela vantagem
de oportunidade de baixo preo na compra vista de matria-prima poder no se
realizar e poder colocar em risco a viabilidade de outras negociaes. Um tomador
de decises das questes financeiras sabe como movimentar o dinheiro da empresa,
sabe como pagar suas contas e quais so os limites das negociaes de preo.
A busca rotineira de recursos no mercado financeiro a altas taxas representa
um grande risco para agroindstrias que atuam com pequenas margens de rentabi-
lidade e lucratividade ou com pequeno volume de comercializao. O gerente de
finanas que decide por uma compra a prazo com um fornecedor est ciente de que
recebe no preo todos os custos financeiros desse parceiro. Da mesma forma, esse
mesmo fornecedor poder repassar seus descontos financeiros a seus clientes que
23 Mercado, nesse sentido, so todos os agentes envolvidos com a empresa: os fornecedores, os con-
correntes, os clientes, bem como as instituies financeiras.
24 Desembolso a sada efetiva de dinheiro do caixa da empresa.
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pagarem vista. A diferena entre os gerentes de grandes e os de pequenas empresas
so os montantes de recursos movimentados, mas tanto uns quanto outros devem
proceder a todas as anlises financeiras, sob pena de inviabilizarem seus negcios.
Apenas as escolhas mais rentveis podero determinar a sustentabilidade dos neg-
cios em perodos superiores a um ciclo
25
.
So muitas as incertezas no ambiente competitivo em que atuam as agroin-
dstrias; e um planejamento financeiro, por mais bem que seja feito, dificilmente
contemplar todas as variveis existentes. Assim sendo, os gerentes das agroinds-
trias que conseguirem prever com maior preciso os limites de suas negociaes, as
necessidades futuras de capital e seus desembolsos, tambm estaro mais capacitados
a competir com eficcia no mercado.
Capital de giro
O capital de giro formado pelo conjunto de recursos financeiros necessrios
para dar andamento aos negcios. Uma falha no planejamento financeiro muito co-
mum em pequenas agroindstrias a falta de um dimensionamento correto quanto
ao provimento de recursos para o capital de giro. E o dimensionamento incorreto
a principal causa de fechamento prematuro de pequenas e mdias agroindstrias.
No dimensionamento do capital de giro, deve ser levada em conta, por exem-
plo, a necessidade futura de recursos para a compra de matrias-primas e de emba-
lagens, para o pagamento de salrios, impostos diversos e seguros, para a cobertura
de pequenas despesas de vendas e manutenes, ou seja, para todos os custos de
produo com provveis variaes equacionadas, alm dos demais gastos inerentes s
atividades. Uma atitude cautelosa do gerente de finanas consiste em incluir sempre
nessa projeo uma quantia extra para os gastos no planejados, como, por exemplo,
multas, acidentes e imprevistos em geral.
Oramento e investimento nas agroindstrias
Para um efetivo planejamento financeiro da agroindstria, o gestor deve ter
bem claro qual o objetivo da empresa. O gerente ou proprietrio deve saber onde
a empresa pretende chegar e estabelecer as metas de produo e de vendas para
o futuro. S com base nesses objetivos e metas ele poder montar um oramento
consistente. Um bom oramento ser capaz de antever as receitas e os gastos da
25 Um ciclo pode representar um ano fiscal, mas, gerencialmente, para o setor agroindustrial, pode ser
uma safra ou mesmo um perodo de cinco safras, se forem consideradas questes climticas e probabi-
lsticas. No caso da afirmao do texto, mais de um ciclo pode ser entendido como longo prazo, ou seja,
perodo maior que uma safra e uma entressafra de produo agrcola e comercializao. A longevidade
de pequenas empresas no Brasil muito pequena, se levarmos em conta os dados do SEBRAE (2005),
que apontam grande precocidade na mortalidade em funo da falta de capital de giro.
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agroindstria em determinado perodo. A diferena entre o perodo de retorno es-
perado mais longo e a representatividade no oramento que diferencia os gastos
ordinrios dos investimentos.
Os gastos ordinrios so aqueles necessrios para o andamento da rotina de
produo, e no caracterizam imobilizao de capital por um perodo superior a um
ciclo ou um exerccio corrente, ao passo que os investimentos so aqueles gastos com
previso de retorno de mais longo prazo. Um investimento entendido como um
comprometimento de capital mais durvel, na esperana de manter ou de melhorar
a sade financeira da empresa. Representam investimentos, por exemplo, a compra
de uma mquina para a produo, os gastos com qualificao da mo de obra ou a
aquisio de um terreno para a ampliao da produo.
Em sua definio de burguesia e de proletariado, John Maynard Keynes
26
diz que a
burguesia a parcela da populao que ganha tudo o que gasta, e que o proletariado
a parcela que gasta tudo o que ganha. Assim sendo, pode-se inferir que existem
aqueles que investem e aqueles que despendem todos os recursos nos gastos ordin-
rios. Logo, na lgica dos investimentos est subjacente o carter de aposta no futuro,
enquanto lgica dos gastos ordinrios subjaz apenas a manuteno de uma situao.
Portanto, o desafio dos empreendedores que buscam prosperar em suas agroinds-
trias est na escolha da melhor opo de investimento.
Na abertura de um novo negcio, o oramento feito em forma de projeo,
e parte importante do plano de negcios. Mas, quando um oramento feito com
uma agroindstria j em funcionamento, so os dados dos fatos ocorridos no pas-
sado que servem de base para projees financeiras. desse modo que se faz, por
exemplo, uma previso de gastos com luz para determinado semestre e o compro-
metimento de recursos para tal fim. Assim sendo, a contabilidade dos registros finan-
ceiros da empresa uma das principais balizadoras de suas projees oramentrias.
Porm, a contabilidade tradicional, desvinculada das estratgias das empresas
e focada apenas nas anotaes do passado para o fisco, est atrasada demais para
suprir de informaes os gestores das agroindstrias. possvel gerenciar um ne-
gcio apenas com foco no passado, olhando o retrovisor, mas isso por demais
arriscado. Dessa forma, para uma correta alocao de recursos, indispensvel
que sejam feitas previses financeiras de alternativas de produo e de mercado.
Algumas reas da contabilidade esto bem adaptadas s necessidades das empresas,
26 John Maynard Keynes foi um economista ingls muito influente na economia moderna, sendo
sua principal obra A teoria geral do emprego, do juro e da moeda. Entre suas contribuies est a forma
de relacionar a questo financeira da cobrana de juros como prmio pela diminuio de liquidez do
agente financiador. Para Keynes, a liquidez muito importante, uma vez que a nica certeza a de que,
a longo prazo, todos estaremos mortos (KEYNES, 1992).
49
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como prova o fato de que muitos profissionais dessa rea esto trilhando os cami-
nhos da controladoria
27
.
Os investimentos e as aes em prol da melhoria do relacionamento com os
clientes e de sua reteno adquirem importncia e exigem muitos dispndios. E os
gestores de finanas esto atentos a esses ativos baseados no mercado
28
. Porm, a di-
ficuldade de mensurao do retorno dos investimentos realizados com o objetivo de
melhorar o relacionamento com clientes pode resultar na mensurao incorreta des-
ses investimentos. Muitas vezes, os gastos da rea de relacionamento com o cliente
so negligenciados, por no serem considerados investimentos; podem, no entanto,
ser decisivos na reteno de margens para a empresa.
Gastos das agroindstrias
Em contabilidade, gasto quer dizer a soma de todos os custos e despesas da
empresa. A palavra custo est relacionada aos dispndios da produo realizados para
a confeco dos produtos com a inteno de obter algum retorno financeiro. Os cus-
tos tambm podem ser relativos ineficincia tpica de cada sistema. Por exemplo,
quando uma mquina colhe uma lavoura, alguns gros sempre so perdidos, mas
isso j est previsto. Ento, este um custo de ineficincia inerente atividade de
colheita. Nas atividades produtivas, sempre existem ineficincias, com perdas, por
exemplo, seja na extrao de farinha de um cereal, seja na concentrao de glicose
em preparo de melado de cana-de-acar.
Quando, porm, o nmero de gros perdidos na colheita superior ao proje-
tado pela eficincia tcnica da mquina, esse dispndio deixa de ser considerado um
custo e passa a ser uma perda, uma quebra ou um prejuzo. E, seguindo com o exem-
plo da colheitadeira, a recomendao tcnica de operao e regulagem da mquina
de garantir uma eficincia de colheita acima de 95% dos gros durante o processo.
Logo, qualquer perda superior a 5% ser considerada uma quebra ou perda de co-
lheita, e no ser mais um custo. Uma perda representa um gasto inesperado, inde-
sejado e no orado. Assim, considera-se tambm haver perda quando, por exemplo,
o cozinheiro passa do ponto e deixa queimar a comida.
Despesa outro termo contbil muito importante, e a compreenso de sua
definio fundamental para a gesto financeira. As despesas so gastos relativos
27 Controladoria uma especialidade que surgiu no meio contbil no incio do sculo XX com a
finalidade de possibilitar um rgido controle sobre grandes corporaes americanas. O controller o
profissional que entende de forma sistmica o fluxo financeiro das empresas com base rgida em con-
troles de custos e fiscais, mas, principalmente, consegue manter uma comunicao muito clara entre
os diversos setores, com o foco permanentemente na eficcia dos negcios.
28 Ativos baseados no mercado so tipos especficos de ativos intangveis. Pressupem a certeza de receita
futura baseada numa relao com o cliente, porm no so ativos convencionais, ou tangveis, que
fazem parte do balano patrimonial da empresa.
50
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a outras atividades no diretamente relacionadas com o processo de produo ou
transformao dos produtos. As atividades que no so de produo so igualmente
relevantes para o andamento da agroindstria. As despesas podem ser administrati-
vas ou comerciais, e nelas esto includos todos os gastos com salrios e encargos de
pessoal no ligado produo, tais como: impostos, comisses de vendedores, gastos
com as contas de telefone, propagandas e diversos outros. Quando a agroindstria
de pequeno porte, comum que os proprietrios executem todas as atividades.
Nesses casos, possvel distinguir os custos das despesas quando se trata de avaliar
os gastos com mo de obra mediante o rateio do tempo utilizado pelas pessoas para
cada atividade.
CUSTOS DE PRODUO DAS AGROINDSTRIAS
Para se conhecerem melhor os detalhes de formao dos custos e das despesas,
eles foram divididos em quatro variaes principais. Pode-se distinguir entre custos e
despesas fixos e variveis, dependendo de algumas caractersticas especficas de cada
atividade. Um custo fixo, ou despesa fixa, aquele que fixo no tempo e varivel por
unidade. Um exemplo de custo fixo so os salrios dos funcionrios fixos da funo
produo. Esses salrios so fixos ao longo de cada ms; porm, dependendo da
produtividade, pode variar sua representatividade por unidade produzida. Exemplo:
um funcionrio pago para produzir doces, cujo salrio, somado aos demais encargos,
custa agroindstria R$ 1.000,00 (mil reais) por ms. Quando esse funcionrio
produzir 50.000 ou 100.000 unidades por ms, o custo de seu salrio por unidade
produzida ser diferente, mas o custo naquele perodo ser o mesmo.
J o custo varivel varivel no tempo e fixo por unidade. Prosseguindo com
o exemplo de uma agroindstria de doces, um custo de R$ 0,01 (um centavo) com
as embalagens representar R$ 500,00 (quinhentos reais) com embalagens no ms
em que forem produzidos 50.000 doces, e R$ 1.000,00 (mil reais) quando forem
produzidos 100.000 doces. Com relao a esse exemplo, vale lembrar que no ora-
mento devem estar sempre includas as perdas normais dos processos, aquelas que
fazem parte do custo.
Outro exemplo: possvel que uma agroindstria de doces tenha um bom
portflio
29
e produza mais de vinte produtos distintos, como: torradinhas, ros-
quinhas ou paoquinhas de amendoim ou de coco, cocadas brancas e pretas, balas
de coco, rapaduras com amendoim, rapaduras puxa, ps de moleque de vrios
tamanhos, rapaduras de acar mascavo ou de melado, torrones com flocos, man-
dolates com amendoim, mandolates com castanha, doces em compota, doces de
banana, doces cristalizados em pedaos, acar mascavo e melado, entre outros
29 O portflio a relao de trabalhos que esto em andamento na empresa, isto , sua linha de pro-
dutos.
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itens. Da mesma forma, uma pequena agroindstria de conservas de vegetais pode
dispor de uma grande variedade de itens com estruturas de custos e mercados de
distribuio bem distintos.
A grande variedade de itens de produo realidade em grande parte das
agroindstrias de alimentos. Com tantos itens em produo, a dificuldade consiste
em saber quanto custou cada rapadura e cada cocada ou cada vidro de pepino ou de
vagem em conserva. Saber rastrear os custos dos produtos e monitorar a dinmica
comercial e produtiva exige muitas habilidades dos profissionais de finanas.
Sendo os preos dos produtos determinados em funo da percepo de va-
lor dos clientes e em funo da realidade de preos praticados pela concorrncia,
o faturamento de cada linha de produtos pode ser apurado com preciso e sem
dificuldade. Porm, para apurar melhor os resultados e ajudar os gestores a identi-
ficar os itens que do maior lucratividade, foram desenvolvidos vrios mtodos de
custeio. Uma pergunta recorrente : como desenvolver critrios justos de rateios
para os custos indiretos?
Retomando o exemplo da indstria de doces, os custos diretos e indiretos so
facilmente diferenciados quando se busca associar a cada rapadura uma parcela de to-
dos os custos havidos na produo. Por exemplo, o custo direto com cada embalagem
facilmente identificado com o produto, ou seja, o custo de R$ 0,01 (um centavo) de
cada embalagem deve ser computado no custo de cada rapadura embalada. Mas, se a
cocada, por sua vez, vendida sem embalagem, sobre ela no recai esse custo direto.
Diferentemente da embalagem e dos demais custos diretos, o custo das contas
de luz e de gua de uma agroindstria so custos indiretos, uma vez que exigem algu-
ma forma de rateio entre todos os produtos. Uma dvida comum aquela relaciona-
da maneira de apropriar a cada produto o valor da mo de obra de um funcionrio
que trabalhar na produo de diversos tipos de doces na fbrica. Alguns custos indi-
retos so mais facilmente apropriados aos produtos, outros menos.
Diversos mtodos de custeio foram desenvolvidos para apurar os custos indire-
tos com mais preciso. Esses mtodos j foram testados e funcionam perfeitamente
para a realidade das empresas do setor agroindustrial. No prximo captulo, ser
apresentado o mtodo ABC, ou Activity Based Costing, ou ainda mtodo do custeio ba-
seado em atividades, considerado muito eficiente na apurao dos custos indiretos.
A GESTO DO CAIXA DA AGROINDSTRIA
O administrador de finanas cuida do dinheiro da agroindstria, e a tesoura-
ria tem a funo de controlar as entradas e sadas desse dinheiro, com o objetivo de
aumentar o retorno, ou seja, de cuidar para que os recursos que saiam no supe-
rem os que entrem. Para tanto, faz-se necessrio o correto entendimento do fluxo
de caixa, do custo ao qual est associada toda a estrutura produtiva, das despesas
das vendas e da administrao.
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Administrar o caixa da agroindstria requer slidos conhecimentos do ciclo
operacional de produo e dos custos a ele inerentes, assim como importante ter a
capacidade de estimar as vendas, conhecer o mercado em que a empresa atua e pre-
ver o comportamento dos clientes. Pelos dados on-line gerados pelos cdigos de bar-
ras, uma rede de supermercados dispe de informaes, por exemplo, sobre o que
vendido em determinada segunda-feira ou em determinada sexta-feira, o que muda
nas vendas quando faz frio ou calor, ou quando chove. Sem as mesmas tecnologias,
um pequeno empresrio tambm tem condies de estar bem informado quanto
aos hbitos de compra de seus clientes; para tanto, basta envidar algum esforo de
aproximao pessoal para estabelecer uma boa comunicao.
comum que proprietrios de pequenas agroindstrias entrem no ramo por
conhecerem e dominarem questes prticas e detalhes das tcnicas de produo. Em
geral, tais empresrios dedicam grande parte de seu tempo busca de melhorias na
qualidade dos produtos e sabem realmente como agradar a seus clientes. Em con-
trapartida, porm, outra face de seus negcios, que a gesto financeira, fica muitas
vezes negligenciada por acreditarem que os informes mensais de seus contadores
so suficientes para uma tomada de deciso acertada. Normalmente, os contadores
ocupam-se apenas, e de forma generalista, com a parte fiscal, com as anotaes das
entradas e das sadas oficiais de dinheiro. Mas o demonstrativo do fluxo de caixa
que apresenta ao administrador a organizao das entradas e sadas de dinheiro. O
administrador financeiro tem por funo assegurar que, na hora da necessidade, es-
teja disponvel a quantia suficiente de dinheiro.
Margem de contribuio
O acompanhamento da margem de contribuio dos produtos permite saber
como os negcios esto se sustentando economicamente. O termo margem designa a
diferena entre os custos e despesas variveis decorrentes da produo e o valor de
venda (Vv) do produto. J o termo contribuio est relacionado a quanto do valor das
vendas contribui para o pagamento dos custos fixos da empresa e, alm disso, para
gerar lucro. Os produtos da empresa apresentam diferentes margens de contribui-
o, e a soma das margens dos produtos a margem total da empresa. O valor total
das vendas a soma do faturamento com vendas vista e vendas a prazo. A tabela 1,
abaixo, mostra um exemplo de clculo da margem de contribuio.
A equao da margem de contribuio : Vv (Dv + Cv) = Mc
Valor total das vendas (Vv)
( ) Despesas variveis das vendas (Dv)
( ) Custos variveis (Cv)
( = ) Margem de contribuio (Mc)
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Tabela 1
Exemplo de clculo de MC, com venda de R$ 35,00
Clculo da margem de
contribuio unitria
Valores em
reais
Percentuais
(%)
Valor das Vendas 35,00 100
() Despesas Variveis 3,20 9,13
() Custos Variveis 29,50 84,30
(=) Margem de contribuio 2,30 6,57
Este exemplo de clculo da margem de contribuio indica que R$ 2,30 (dois
reais e trinta centavos), ou 6,57% do valor faturado, contribuiro para o pagamento
dos custos fixos da empresa, ou seja, auxiliaro no pagamento daqueles custos que
estariam ocorrendo independentemente do fato de a empresa vender ou no. Em sua
apurao, alguns custos fixos, como a depreciao, so frequentemente desprezados
ou negligenciados. Essa prtica coloca em risco a agroindstria, por fornecer um
entendimento errado da formao do custo total, e, consequentemente, pode gerar
um desajuste das finanas.
Os custos fixos podero comear a ser cobertos quando o faturamento chegar a
determinado patamar que j esteja remunerando os investimentos. nesse momen-
to, quando a empresa j faturou o suficiente para cobrir os custos fixos e variveis,
que se d um equilbrio das finanas. Dessa forma, o conhecimento preciso da mar-
gem de contribuio ajuda a saber com segurana qual o volume mnimo de vendas
necessrio para se chegar ao ponto de equilbrio.
Ponto de equilbrio
O ponto de equilbrio serve para orientar, para responder a algumas perguntas
rotineiras dos gerentes quanto s reais possibilidades financeiras de seus negcios.
comum as pessoas optarem por entrar na atividade de processamento agroindustrial,
ou empreenderem uma agroindstria, motivadas pela possibilidade de obter maiores
ganhos ou rendimentos. Logo, primordial saber quanto a empresa precisa vender
para alcanar seus objetivos.
Dessa forma, o empreendedor da agroindstria poder fazer uma projeo de
quanto dever produzir e vender para obter, por exemplo, um ganho de R$ 5.000,00
(cinco mil reais) por ms para sua famlia. O ponto de equilbrio auxilia na gerao de
informaes sobre, por exemplo, a quantidade de rapaduras ou de sacos de produtos
que precisar vender para comear a ter lucros.
O ponto de equilbrio pode ser definido como o momento em que a empresa
faturou em suas vendas o necessrio para no operar mais em prejuzo. Ele possibilita
ao gestor projetar as vendas para alcanar um lucro desejado. At chegar ao ponto de
equilbrio, a empresa trabalha para cobrir principalmente seus custos fixos, uma vez
que os custos variveis esto mais diretamente relacionados com o total produzido e
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comercializado. No instante em que o ponto de equilbrio ultrapassado, a empresa
comea a aumentar sua riqueza e a operar com lucro.
A figura 1, abaixo, representa graficamente o ponto de equilbrio, ou seja, o pon-
to onde a reta dos custos variveis atravessada pela reta da margem de contribuio.
Custos fixos
$
Unidades
Custos variveis
Margem de contribuio
Ponto de equilbrio
Figura 1 Representao grca do ponto de equilbrio
Conhecer com exatido o ponto de equilbrio permite que sejam tomadas de-
cises de preos para vendas de maiores quantidades ou em pocas em que possvel
abrir excees quanto aos prazos de pagamento. Quando o ponto de equilbrio al-
canado, a empresa pode elevar ou baixar seus preos, dependendo da estratgia e da
contingncia, quando, por exemplo, o pagamento dos custos fixos j est garantido
e um novo cliente pede desconto. Nesse caso, a agroindstria pode entender que
interessante abrir mercado e baixar o preo.
Prosseguindo com o exemplo, caso se faa a opo pela venda dos produtos a
um preo mais baixo, um risco comum de o cliente no entender que esse preo
ocasional e que ele nem sempre ser o mesmo. Assim sendo, no ser possvel re-
cuperar nas prximas vendas a margem perdida na primeira negociao. O entendi-
mento dos efeitos estratgicos das decises em finanas particularmente importan-
te nos caso de concesso de descontos. Em cada caso, devem ser montadas polticas
de preos e estudados limites de negociaes, para que as decises sejam consistentes
com a estratgica da agroindstria.
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O fluxo de caixa da agroindstria
A gesto do fluxo de caixa o acompanhamento do total de entradas e sadas de
dinheiro do caixa da empresa em determinado perodo. uma ferramenta bastante
simples e muitas vezes negligenciada por gestores de agroindstrias. O fluxo de caixa
um dos controles financeiros mais importantes, pois oferece aos gerentes uma
grande quantidade de informaes.
Os recebimentos e pagamentos efetivos aparecem na apurao do fluxo de caixa;
ou seja, este mostra a liquidez dos negcios e ajuda o gerente a perceber se vo sobrar
ou faltar recursos. Algumas agroindstrias podem estar operando com margens de lu-
cro e, no obstante, passar por dificuldades financeiras, no caso de existirem falhas
na gesto do fluxo de caixa. Se as contas a pagar esto em desajuste com as contas a
receber, a agroindstria poder no ter condies de cumprir com suas obrigaes e,
consequentemente, prejudicar a continuidade de suas atividades produtivas.
Quando o crdito est escasso, o faturamento est em queda e as taxas de juros
disponveis esto muito altas, o gerente financeiro deve dispor de controles e de in-
formaes ainda mais eficientes sobre seu fluxo de caixa. O fluxo de caixa serve no
somente para planejar e controlar as entradas e sadas de dinheiro, mas tambm para
verificar se a empresa est operando com folga ou aperto financeiro. Ele permite ao
empreendedor planejar o capital de giro, as polticas de prazos de pagamentos e rece-
bimentos, bem como a capacidade de assumir compromissos futuros. Auxilia ainda
na avaliao do melhor momento para repor os estoques ou para estimular as vendas.
Um erro muito comum ocorre quando as compras so feitas com pagamen-
to parcelado, sem que sejam devidamente previstos os desembolsos futuros. Uma
compra de material feita em junho com prazo de pagamento de quatro meses pode
influenciar o caixa da empresa at outubro e repercutir mais fortemente a longo
prazo. Da mesma forma, quando uma venda feita de forma parcelada, e a empresa,
at que seja feito o pagamento da ltima parcela, contar apenas com a previso de
entrada do parcelamento concedido ao cliente. Logo, o conceito de lucro lquido de
uma venda no um indicador confivel para as tomadas de deciso do dia a dia dos
gestores da rea financeira de uma agroindstria.
O controle do fluxo de caixa uma prtica de gesto financeira to impor-
tante quanto o acompanhamento dos balanos patrimoniais feitos com a apurao
do lucro e dos resultados econmicos das empresas. A grande diferena reside
no tempo de apurao dos dois indicadores: o fluxo de caixa dirio ou semanal,
ao passo que os resultados contbeis so mensais, semestrais ou anuais, cobrindo
geralmente perodos mais longos.
O planejamento adequado do fluxo de caixa uma das questes mais traba-
lhadas pelos gerentes financeiros das agroindstrias. Quando montado o planeja-
mento do fluxo de caixa, este sempre deve conter um campo para se registrarem as
projees de entradas e sadas. Um gerente atento s previses estar mais preparado
para lidar com as questes de futuras faltas ou sobras de dinheiro.
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Na tabela 2, a seguir, apresentado um modelo simplificado de relatrio de flu-
xo de caixa, com periodicidade semanal. importante ressaltar que as empresas mais
organizadas costumam controlar seus fluxos de caixa diariamente, ou a cada ciclo
30

de movimentao. Contudo, para fins didticos, ser utilizado aqui este modelo se-
manal de fluxo de caixa. Atualmente, esto disponveis em entidades representativas
das agroindstrias outros modelos de planilhas, bem mais complexas, com finalida-
des mais amplas de gesto de fluxo de caixa.
Tabela 2
Modelo de relatrio para uxo de caixa
Ms/Ano
Semana 1 Semana 2 Semana 3
Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado
Saldo inicial
Dinheiro
Cheques pr-datados
Total de entradas
Pagamentos
de fornecedores
Salrios/encargos
gua
Luz
Honorrios contbeis
Combustveis
Despesas com veculo
Pagamento
de nanciamento
Total de sadas
Saldo operacional
Saldo nal
Para o entendimento desta tabela, importa saber que o saldo inicial o valor
que j constava no caixa, na gaveta e nas contas bancrias. As entradas de caixa so
as vendas realizadas vista, duplicatas que tenham sido descontadas e cheques pr-
-datados que tenham sido descontados e o dinheiro disponvel. As sadas de caixa so
os pagamentos a fornecedores, as retiradas dos scios, pagamentos diversos como
gua, luz, telefone e outras contas. O saldo operacional o total das entradas menos
as sadas de caixa na presente data, a leitura, a fotografia, do momento atual, sem
considerar o saldo anterior. O saldo final de caixa a soma do saldo inicial com o
30 Um ciclo de movimentao muito varivel entre diferentes atividades de uma mesma cadeia
produtiva. No caso de uma pecuria de corte extensiva, que est situada mais no comeo da cadeia
produtiva, as vendas podero ser mensais ou bimestrais, e as compras, anuais ou semestrais; ao passo
que, no final da cadeia produtiva, num supermercado que trabalha com trs turnos de funcionrios no
caixa, por exemplo, cada turno do dia pode ser considerado um fechamento de caixa.
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saldo operacional, que representa a realidade do caixa da empresa e que ser trans-
formado em saldo inicial do prximo perodo.
Na tabela 3, abaixo, so apresentados alguns valores hipotticos de um fluxo de
caixa dirio de uma agroindstria.
Tabela 3
Relatrio dirio do uxo de caixa
Dia/ms
Segunda-feira
15/03
Tera-feira
16/03
Quarta-feira
17/03
Previsto Realizado Previsto Realizado Previsto Realizado
Saldo inicial 500,00 500,00 250,00
Dinheiro 1.500,00
Cheque pr-datado 400,00 300,00
Total de entradas 1.500,00
Pagamentos
de fornecedores
750,00
Salrios/encargos
gua
Luz
Honorrios contbeis
Combustveis
Despesas com veculo
Pagamento
de nanciamento
Total de sadas 750,00
Saldo operacional 750,00
Saldo nal 250,00
A tabela mostra como seriam feitos os lanamentos no dia 15 de maro. Con-
sideremos que, nesse dia 15, houve uma venda com pagamento em dinheiro no valor
de R$ 1.500,00, outra venda com pagamento de um cheque pr-datado para o dia
16 de maro, no valor de R$ 400,00, e uma terceira para o dia 17 de maro, no valor
de R$ 300,00. Dispondo dessas informaes, pode-se afirmar que o total de entra-
das de caixa do dia 15 de maro foi de R$ 1.500,00. As outras entradas devem ser
lanadas nas respectivas datas como previso de entrada.
Suponhamos que no dia 15 de maro o saldo inicial na conta bancria era
negativo em R$ 500,00, e que nesse dia teve que ser pago um fornecedor, para o
que foram desembolsados R$ 750,00. Nesse caso, o saldo operacional do dia 15 de
maro seria R$ 1.500,00 da entrada em dinheiro, menos os R$ 750,00 que foram
pagos ao fornecedor, ficando o saldo positivo em R$ 750,00. Mas, no saldo total
estar computada a dvida com o banco, ou seja, R$ 500,00, mais os R$ 750,00 do
saldo operacional, o que resultaria num saldo de R$ 250,00. Fica evidente que, no
dia 16 de maro, a agroindstria comea o dia com saldo positivo de R$ 250,00 em
caixa e mais uma previso de compensao de cheque no valor de R$ 400,00. Caso
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a empresa tenha contas a pagar ou imprevistos que totalizem um valor superior aos
R$ 650,00 disponveis, ela ter novamente de usar o limite de sua conta bancria e
amargar com o pagamento dos juros cobrados no mercado.
As agroindstrias que atendem a questes de sazonalidades em perodos de alta
produo e grande desembolso bem definidos, divididos em safras e entressafras,
devem manter o fluxo de caixa bem administrado. Normalmente, as agroindstrias
com bom controle de finanas no utilizam recursos bancrios para compor seu
capital de giro das operaes rotineiras. Muitas vezes, necessrio buscar recursos
financeiros junto a terceiros, mas esta sempre uma opo que exige mais anlises.
A gesto financeira compreende uma srie de procedimentos administrativos
relacionados com o planejamento, a anlise e o controle de todas as atividades finan-
ceiras da empresa. Exige mais dedicao e conhecimentos tericos do que normal-
mente se acredita, uma vez que ela a responsvel por apurar e melhorar os resulta-
dos, alm de contribuir para o aumento de patrimnio das agroindstrias.
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2 GESTO ESTRATGICA DE CUSTOS EM SISTEMAS AGROINDUSTRIAIS
ANTECEDENTES E EVOLUO DA CONTABILIDADE DE CUSTOS
A agroindstria ter melhores condies de se sustentar a longo prazo se con-
trolar corretamente seus custos de produo. Conhecer com preciso os custos de
produo nas agroindstrias uma tarefa fundamental para a definio das estrat-
gias de formao dos preos de venda. Para alcanar uma efetiva sustentabilidade, as
agroindstrias necessitam projetar seus custos de produo com razovel preciso
e trabalhar para reduzi-los. Mesmo recebendo subsdios governamentais, partici-
pando de planos de desenvolvimento setoriais ou usufruindo de incentivos fiscais
para agregao de valor, as atividades agroindustriais tero, em algum momento, que
ser economicamente autossustentveis. Por isso, sero apresentados neste captulo
alguns dos mtodos mais conhecidos de apurao de custos, bem como algumas
consideraes sobre a formao dos preos de venda.
Expresses como contabilidade financeira, contabilidade de custos e contabilidade
gerencial, muitas vezes, no so claramente diferenciadas e podem gerar confuso.
Lembra Martins (2000, p. 19):
At a Revoluo Industrial (sculo XVIII), quase s existia a Contabi-
lidade Financeira (ou Geral), que, desenvolvida na era mercantilista,
estava bem estruturada para servir as empresas comerciais. Para a apu-
rao do resultado de cada perodo, bem como para o levantamento
do balano em seu final [...] Todos os gastos eram automaticamente
apropriados como despesas do perodo, independente da venda ou
no de mercadorias. [...]. J na Contabilidade de Custos Industrial,
passaram a compor o custo do produto os valores dos fatores de pro-
duo utilizados para sua obteno, deixando-se de atribuir aqueles
outros que na empresa comercial j eram considerados como despesas
do perodo de sua incorrncia: despesas administrativas, de vendas e
financeiras. [...] A Contabilidade de Custos acabou por passar, nessas
ltimas dcadas, de mera auxiliar na avaliao de estoques e lucros
para importante arma de controle e deciso gerenciais.
Conclui-se, pois, que a contabilidade de custos uma ferramenta de tomada
de deciso gerencial e uma grande aliada na definio de estratgias nas mais diversas
reas de empresa, mas sobretudo na apurao dos custos de produo.
O termo contabilidade deriva do latim computabilis, de computare (calcular, con-
tar, computar). De acordo com seu sentido original, esse termo indica o processo
levado a efeito para que se sistematizem, num conjunto, todos os valores relativos a
uma realidade econmica ou financeira. A contabilidade tem carter essencialmente
utilitrio, o que demonstrado pelas respostas fornecidas a estmulos de vrios seto-
res da economia, atravs de seus mecanismos prprios.
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A contabilidade aprimorada segundo a evoluo da sociedade. Trabalhos ar-
queolgicos encontraram vestgios da utilizao de sistemas contbeis na Pr-Hist-
ria, em perodos que se situam entre 10.000 e 5.000 a.C. Desde l, a contabilidade
foi se adaptando s contingncias e exigncias do comrcio e da concorrncia. A
melhor forma de se entender e de se definir a contabilidade observar a evoluo
das necessidades informacionais dos usurios de seus servios (SCHMIDT, 2000).
As exigncias dos usurios alteram-se de acordo com o movimento dos aspec-
tos econmicos das sociedades de consumo, que esto em constante transformao.
A contabilidade tambm acompanha as mudanas e as exigncias impostas pelos
compromissos das pessoas e das empresas com o Estado. Por consequncia, diferen-
tes termos foram introduzidos e consagrados em diferentes perodos econmicos, e
de grande valia estar familiarizado com os mais importantes deles.
Os conceitos de accountability, acurcia e rastreamento, por exemplo, so funda-
mentais para o entendimento dos mtodos da contabilidade de custos mais atuais,
como o caso, por exemplo, do custeio baseado em atividades, ou Activity Based
Costing (ABC). O mtodo ABC tem como objetivo auxiliar na estratgia empresarial
e adequado s exigncias competitivas do momento econmico atual.
A palavra accountability significa a responsabilidade de quem delegou parte de seu
poder e a obrigao de prestar contas dos desempenhos e resultados. Isso se entende,
por exemplo, em relao responsabilidade das grandes agroindstrias alimentcias
com a segurana alimentar e a segurana nutricional das populaes regionais, frente
ao aumento da concentrao dos agentes. De maneira geral, a accountability reflete a
necessidade crescente de transparncia e de responsabilidade com a verdade. Outro
exemplo, este negativo, seria o das agroindstrias que no contam com um nmero
maior de consumidores por atuarem na informalidade ou por no gozarem de boa
reputao.
A contabilidade um sistema de informao especialmente capacitado para
permitir que as pessoas e as firmas faam suas prestaes de contas de modo formal
e definitivo. A diferenciao entre termos como exatido e acurcia importante para
o correto entendimento das necessidades atuais dos sistemas contbeis.
A acurcia refere-se preciso de uma operao. O que se espera da exatido
a eficcia do processo decisrio. Isso porque, mesmo sendo conhecidos os custos
totais de produo, estes no sero necessariamente relacionados com facilidade aos
resultados e s causas dos dispndios. A eficcia, nesse caso, depende da relao entre
a mensurao dos gastos e os esforos empreendidos para controlar a construo dos
aspectos que o cliente realmente capaz de perceber, ou seja, para saber com maior
preciso o quanto gasto com as coisas cujo valor os clientes percebem e, assim,
poder reduzir custos nas coisas que no afetaro a qualidade do produto ou servio.
Tambm os termos rateio e rastreamento devem ser entendidos de maneira dis-
tinta. Os rateios e a arbitrariedade implcita nesse termo so a principal causa das dis-
tores na apurao dos custos de produo, o que tem provocado inmeros erros
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nas tomadas de deciso. Isso se deve ao aumento da importncia dos custos indiretos
de fabricao, e no variao dos custos em funo do volume de produo.
As agroindstrias investem cada vez mais recursos em sistemas de alta tecnolo-
gia, em pesquisas de novos produtos e em capacitao de seus colaborares. E a nova
relevncia dessas contas que est mudando a composio estrutural dos custos dos
produtos. No caso de um medicamento, por exemplo, seu mais importante custo
de produo geralmente representado pelo conjunto dos custos de pesquisa para
desenvolver e aprovar o frmaco, e no o custo de seus componentes qumicos. Da
mesma forma, os custos dos produtos agroindustriais muitas vezes tendem a ser mais
impactados por custos indiretos e exigiro rastreamentos para seu controle.
O mtodo de custeio ABC pode valer-se do uso dos rateios, mas o que esse
mtodo faz, essencialmente, o rastreamento do consumo dos recursos. O rastrea-
mento seria a tentativa de aproximao mxima do custo ao fator responsvel por
sua gerao. Na realidade, o mtodo ABC no visa simplesmente acumulao de
custos, para fins fiscais; ele busca rastrear os gastos de uma empresa, para analisar e
monitorar as diversas rotas de consumo dos recursos.
Os mtodos de custeio atuais seguem, assim, adaptando-se a uma nova ne-
cessidade informacional, gerada por empresas, governos e cadeias produtivas, que
esto em constante evoluo. Atualmente, so realizadas amplas discusses sobre a
necessidade de haver uma maior interdisciplinaridade entre as cincias em geral. o
que ressalta Franco (1988, p. 20):
Apesar de a contabilidade estar fundamentada em postulados e prin-
cpios fundamentais para a existncia da prpria doutrina, as normas
e as convenes so princpios secundrios, no fundamentais, que
devem sempre subordinar-se a um princpio fundamental e podem
modificar-se segundo as circunstncias ambientais e temporais.
De acordo com o exposto, o que se pode constatar que os sistemas de custeio
vm se tornando poderosos aliados na tomada de deciso. Cada vez mais, porm, a
contabilidade necessita do apoio dos conhecimentos especficos relacionados aos
complexos processos industriais, caractersticos de cada setor e de cada empresa,
alm do entendimento do comportamento do consumidor. Uma importante e com-
plexa funo da contabilidade de custos informar se as empresas vo conseguir
continuar operando de forma saudvel, com liquidez e rentabilidade satisfatrias.
Para tanto, ela busca dados relativos ao que tem ocorrido no presente e no passado,
arriscando-se a fazer predies de futuro.
Nas cincias contbeis, a contabilidade de custos uma rea que pode ser
entendida como a responsvel por tentar explicar os fenmenos que implicam ou
envolvem dispndios das empresas. Entre vrias funes, a contabilidade de custos
existe, principalmente, para fornecer informaes contbeis e financeiras, subsi-
diando a deciso entre alternativas.
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A gesto de custos na produo
O nvel de capacitao gerencial das cadeias agroindustriais apresenta em geral
grandes variaes entre empresas dos diversos setores. As indstrias de insumos so
normalmente mais profissionalizadas do que as empresas de produo agropecuria, o
que j no ocorre em relao s agroindstrias ou em relao ao varejo supermercadista.
Isso no se d com a mesma intensidade em cadeias produtivas com maiores
investimentos em tecnologia, como o caso das cadeias automotiva e eletrnica,
onde os agentes so, em sua maioria, empresas com estruturas de gesto profis-
sional. O processo de tomada de deciso do pequeno agricultor baseado em uma
racionalidade prpria. Mas ele o responsvel por boa parte da produo agrcola,
do abastecimento das matrias-primas das agroindstrias, e o proprietrio de
uma parcela significativa dos rebanhos. Sua racionalidade distingue-se por no se
determinar simplesmente em funo da lucratividade, mas, sim, em decorrncia
da satisfao social ou mesmo da subsistncia do grupo familiar. O pequeno pro-
dutor, em princpio, no cogita a mudana de ramo ou de setor em que atua em
funo da diminuio da renda, o que no se verifica to naturalmente nos outros
elos das cadeias produtivas agrcolas.
Em contrapartida, os demais setores das cadeias produtivas so mais concen-
trados, mais conscientes do aumento da concorrncia, e atuam de maneira profis-
sional, com o intuito de remunerar seus ativos
31
. Dessa forma, a importncia de uma
boa adequao das margens de lucro entre os agentes das cadeias produtivas surge
como uma necessidade para que seja alcanada a sustentabilidade econmica e eco-
lgica, e no apenas como uma questo ideolgica e de justia social.
A contabilidade nos sistemas agroindustriais
No setor agroindustrial, especialmente na produo primria, os conhecimen-
tos tcnicos relacionados aos processos produtivos so tratados como prioridade;
porm, tambm importante o entendimento da dinmica dos resultados finan-
ceiros. Apesar da relevncia dos custos de produo para o setor agrcola, que lida
principalmente com commodities
32
, a gesto de grande parte das empresas rurais est
focada nos fatores tcnicos da produo.
31 Ativos so recursos controlados pelas empresas e capazes de gerar fluxos de caixa (IUDCIBUS,
1998, p. 124). Na definio clssica de ativo, est implcita a possibilidade de mensurao financeira.
Em termos gerais, os ativos so tudo o que pode gerar dinheiro para a empresa. Ativo o oposto de
passivo, que significa todas as dvidas e obrigaes da empresa.
32 Commodity, por sua definio, o produto padronizado que tem seu preo estipulado pelo merca-
do. So commodities, por exemplo, todos os cereais. Pode-se afirmar que nos ltimos anos houve um
processo de commoditizao dos produtos agroindustriais, por sua padronizao e pela dificuldade
em se estabelecerem preos diferenciados para os produtos muito similares.
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Apesar do crescimento das receitas com as exportaes do setor agroindustrial
nacional nos ltimos anos, a gesto de grande parte dos negcios rurais ainda est
baseada em mtodos muito tradicionais e rudimentares. Isso se deve, em parte,
grande quantidade de pequenos produtores excludos do avano tecnolgico, baixa
capacidade de investimento individual e insuficiente articulao setorial por meio
de associaes, cooperativas ou sindicatos.
O setor agroindustrial, contudo, necessita especialmente de sistemas geradores
de informaes que indiquem a correta dimenso de seus custos, pois os espaos de
tempo entre a produo e a venda, ou seja, entre os custos e as receitas, fogem simpli-
cidade de outros tipos de negcios. A produo agroindustrial, alm de exigir adequa-
o s legislaes especficas, tambm requer competncias administrativas adicionais.
Sistemas de custeio
Os sistemas de apurao de custos no garantem o sucesso das empresas; mas
um sistema de contabilidade que no funcione de maneira adequada pode levar os
gerentes a tomarem decises erradas. O sistema de custeio representa um conduto que
recolhe dados em diversos pontos, processa-os e emite, com base neles, relatrios
que serviro de base para a tomada de deciso. Vrios mtodos so conhecidos, cada
um dos quais tem suas limitaes; mas to importante quanto a escolha do mtodo
mais adequado sua utilizao com o devido rigor e ateno. A seguir, so apresen-
tados alguns mtodos de custeio.
Custo-padro
O custo-padro tambm entendido como sendo o custo ideal de produo de
um bem. De acordo com Martins (2000, p. 332), o custo-padro seria o valor con-
seguido com o uso das melhores matrias-primas possveis, com a mais eficiente mo
de obra vivel, a 100% da capacidade da empresa, sem nenhuma parada por qualquer
motivo, a no ser as j programadas para uma perfeita manuteno preventiva, etc..
Seria, ento, a tentativa de se estabelecer um objetivo em matria de custo, mesmo
sabendo que, na prtica, isso inatingvel, que seu uso serve para referncia.
Decidindo-se por sua utilizao, como referncia, as empresas correm o risco
de ficar sempre presas a um objetivo de longo prazo, de um custo-padro, porm
sem saber quanto poderiam alcanar em reduo de custos, no prximo ms ou ano,
ou mesmo sem saber onde atuar exatamente para reduzi-lo. O uso do custo-padro
restrito como ferramenta gerencial, pois serve principalmente como gerador de um
valor comparativo, ao final de um exerccio.
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Custeio por absoro
Alm do sistema do custo-padro, pela aplicao dos princpios fundamentais
da contabilidade, surgiu o custeio por absoro, que, segundo Martins (2000, p. 41),
consiste na apropriao de todos os custos de produo aos bens elaborados, e no
s os de produo; todos os gastos relativos ao esforo de fabricao so distribudos
para todos os produtos feitos. O custeio por absoro a ferramenta mais usada
para as auditorias externas, por ser um mtodo muito utilizado para o sistema fiscal.
Isso comprova que, mesmo apresentando limitaes quanto ao uso de rateios arbi-
trrios, ele til e largamente empregado para avaliao de estoques.
No custeio por absoro, aparece a prtica tradicional de custeamento. Todos
os custos envolvidos na criao do inventrio devem ser apropriados como ativos, e
no apenas como custos variveis. Os custos fixos de depreciao, seguro, salrio da
chefia e outros so to essenciais para a gerao das unidades dos produtos quanto os
custos variveis. Ambos os custos, os fixos e os variveis, so inseparavelmente atados
s unidades produzidas, mesmo se estas ainda no tiverem sido vendidas.
Custeio direto
O fato de existirem muitos problemas relacionados ao tratamento dos custos
fixos fez com que surgissem maneiras diferentes de lidar com eles. Os custos fixos
so sempre distribudos base de critrios de rateio, que contm arbitrariedade em
maior ou menor grau. A prtica dos rateios ocasiona, portanto, uma vinculao for-
ada que nem sempre correta. O custeio direto aplica somente os custos variveis aos
custos dos produtos. O mtodo do custeio direto tem um impacto diferente sobre os
lucros, quando comparado ao do custeio por absoro. Isso ocorre porque os custos
fixos, nesse mtodo, so tratados como peridicos e devem ser debitados receita
imediatamente aps o desembolso, e no s unidades produzidas.
O custeio baseado em atividades (ABC) como ferramenta estratgica
Como foi visto, a contabilidade de custos o ramo da funo financeira que
acumula, organiza, analisa e interpreta os custos dos produtos, dos estoques, dos
componentes das agroindstrias, dos planos operacionais e das atividades de dis-
tribuio, para determinar o lucro, para controlar as operaes e para auxiliar o
administrador no processo de tomada de deciso e de planejamento. Logo, um bom
sistema de custos deve servir para descrever as aes dos gerentes empreendidas no
sentido de satisfazer os clientes e, ao mesmo tempo, para procurar as melhores ma-
neiras de reduzir e controlar continuamente os custos.
O mtodo ABC, com sua abordagem de direcionadores de custos, capaz de
auxiliar o gestor a decidir sobre questes estratgicas da empresa, pois, na medida em
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que surgem as mudanas no ambiente competitivo, alguns direcionadores se mostram
mais importantes do que outros, e as alteraes se fazem mais evidentes. Tambm,
pensar de maneira estratgica nos resultados da empresa passa, necessariamente, pela
busca do entendimento da formao do custo dos produtos ao longo de sua produo.
Isso deve ser feito dentro de uma s firma ou de uma sequncia de firmas, compondo
uma cadeia de valor do produto ou cliente o que uma outra abordagem do ABC.
Dessa maneira, os tomadores de deciso necessitam de informaes organizadas, que
renam, de forma sistmica, dados relacionados s questes tcnicas de qualidade dos
produtos e a seu impacto nos custos de produo, ao longo da cadeia.
O mtodo ABC e seu foco nas atividades
O nvel de anlise relevante para o estudo e a construo da cadeia de valor de um
produto a atividade. Quando o foco de anlise expandido para alm das fronteiras
de uma nica organizao, pode-se observar que as empresas de uma cadeia produtiva
esto interligadas por atividades comuns, que tm a funo de elo de ligao entre elas.
Essas atividades comuns, por exemplo, no caso da agroindstria da bovinocultura
de corte, podem ser: o transporte do gado, que inicia na fazenda e termina no frigorfi-
co; o transporte da carne para o aougue; ou, ainda, questes especficas de processos,
que podem ser discutidas e redistribudas entre os agentes, para facilitar os processos
tanto a montante
33
quanto a jusante. Logo, com o entendimento do comportamento
dos custos e o aprimoramento das relaes ao longo das atividades, a empresa constitui
uma de suas principais capacidades de criar e sustentar vantagens competitivas.
Dessa forma, a atividade ser o ponto de partida para uma anlise ou para a
gesto estratgica. Atividade de valor aquilo que emprega insumos, mo de obra
e alguma tecnologia para ser executada. Cada uma das atividades de uma empresa
tambm necessita e gera informaes, alm de criar ativos ou passivos financeiros.
Em sentido mais amplo, entretanto, a atividade no se refere apenas a processos de
manufatura, mas tambm produo de projetos, aos servios e s aes de suporte
a esses processos. Os processos so desenvolvidos atravs da cadeia de atividades
correlatas. Assim sendo, o primeiro passo para a aplicao do mtodo ABC a iden-
tificao das atividades relevantes em cada departamento da agroindstria.
O mtodo ABC tambm um aliado de sistemas de produo, muito utilizados
em empresas de alta capacidade produtiva, por permitir que sejam feitas anlises das
atitudes das pessoas e dos processos. Constitui-se, desse modo, em algo importante
para os novos sistemas de gesto da produo.
33 Montante a parte superior de um fluxo, o que vem antes, o sentido de onde vem a gua de um
rio; jusante a parte inferior de um fluxo, o que vem depois, a direo para onde vai a gua de um rio.
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O mtodo ABC e a viso do fluxo dos custos
O custeio baseado em atividades busca rastrear os gastos para analisar e moni-
torar as diversas rotas de utilizao dos recursos, identificando-as com suas atividades
mais relevantes. Um dos mais importantes benefcios do ABC sua capacidade de
acompanhamento das aes da empresa, atravs de estimativas dos custos necessrios
para melhorar seu desempenho. As informaes geradas a partir do entendimento
das atividades tornam conhecidos, tambm, os custos da m qualidade, facilitando,
assim, a comunicao das prioridades gerncia.
O ABC visa principalmente ao aperfeioamento dos processos, captando cus-
tos das atividades que podero ser realizadas em vrios setores da empresa. Dessa
forma, permite igualmente relacionar a colaborao das atividades na agregao de
valor ao produto. Um papel relevante que o custeio baseado em atividades deve de-
sempenhar nas empresas o de atribuir valores s despesas indiretas e de apoio. Mas,
to importante quanto definir o mtodo que melhor se adapta s necessidades da
empresa e passar a conhecer melhor os custos saber administr-los.
Para tanto, as empresas devem procurar aplicar ferramentas versteis e integra-
das ao processo de gesto, de modo que as operaes se desenvolvam e possam ser
constantemente avaliadas e aprimoradas. Com relao deciso sobre o mtodo a
escolher, a adoo da gesto estratgica de custos resulta da integrao de trs temas
subjacentes: a anlise da cadeia de valor, a anlise do posicionamento estratgico e a
anlise dos direcionadores de custos. A luz sob a qual focado cada um desses trs
temas far a diferena entre a anlise de custos estratgica e a tradicional.
O sistema ABC contempla, em suas recomendaes, a anlise do posiciona-
mento estratgico e dos direcionadores de custos das atividades. Os direcionadores
de custos so as variveis que alteram o custo da unidade produzida. A origem do
termo direcionador de custo o termo ingls cost driver, que tambm foi traduzido para
o portugus como condutor de custo. Para Porter (1985, p. 62), os condutores dos
custos so as causas estruturais do custo de uma atividade, podendo estar mais ou
menos sob o controle de uma empresa. No pensamento de Shank e Govidarajan
(1997), mais til, em um sentido estratgico, explicar a posio do custo em ter-
mos de escolhas estruturais e de habilidades de execuo que estejam intimamente
relacionadas com o escopo e a posio competitiva da empresa.
As constantes mudanas no cenrio em que as agroindstrias atuam faz com
que os direcionadores variem quanto sua importncia ao longo do tempo. Dessa
forma, para a compreenso do posicionamento estratgico da empresa em seu am-
biente competitivo, necessria a montagem de uma anlise bem estruturada dos
custos e dos seus direcionadores.
No gerenciamento estratgico de custos, entende-se que o custo formado
por muitos fatores, inter-relacionados de formas complexas. Logo, compreender
o comportamento dos custos significa compreender essa complexa interao do
conjunto de direcionadores, atuantes em uma determinada situao. E, por isso, o
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entendimento da complexidade como fator estrutural dos custos vem recebendo
maior ateno a cada dia.
Como o ABC um mtodo voltado ao desmembramento das empresas em
suas atividades relevantes, ele pode ser usado, tambm, para avaliar a cadeia de valor
dos produtos, ultrapassando as fronteiras organizacionais em sua anlise. O prprio
termo cadeia de valor foi criado para caracterizar o fato de os produtos e seus custos
extravasarem as fronteiras da empresa, como se cada empresa fosse apenas parte de
uma cadeia de valor dos produtos.
Assim, a gesto estratgica de custos deve buscar constantemente seu aperfei-
oamento e as melhores conciliaes com as diversas tcnicas disponveis, alm de
procurar realizar sua aplicao, no apenas na prpria empresa, mas em todos os
agentes envolvidos na cadeia de valor dos produtos. Esta ltima afirmao funda-
menta-se na importncia que as compras de insumos representam para determi-
nados setores. No caso do agronegcio
34
, elas podem representar at 85% do total
de custos, como ocorre nos frigorficos, onde a compra de gado tem essa grandeza.
A relao entre fornecedor e cliente deveria influenciar os agentes a cooperarem,
mais do que a competirem entre si. A cooperao uma premissa no desenvolvimento
de um plano estratgico, com foco na cadeia de valor, para que todas as agroindstrias
envolvidas aumentem sua participao de mercado e desenvolvam novos produtos e
conquistem novos clientes, atravs de esforos conjuntos. De maneira geral, no en-
tanto, a maioria das cadeias agroindustriais tm relaes contratuais ainda incipientes.
Desse modo, atuam segundo as leis de mercado e do ganho com base no prejuzo do
antecedente da cadeia. Para a consecuo de melhores resultados, os agentes devem
estar comprometidos com um mesmo objetivo para as cadeias; precisam evitar as rela-
es de pura oferta e procura no mercado, como principal forma de atuao.
34 O agronegcio compreende todas as atividades que so desenvolvidas antes da porteira, dentro da
porteira e depois da porteira da propriedade rural.
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3 ANLISES MERCADOLGICAS E FINANCEIRAS NA FORMAO DOS PREOS DE VENDA
A INTEGRAO DAS INFORMAES MERCADOLGICAS NA AGROINDSTRIA
As agroindstrias necessitam de informes financeiros que expliquem os re-
sultados das aes dos departamentos, que so clientes entre si. Em outro sentido,
observa-se uma tendncia dos profissionais da rea de marketing de inclurem, em
suas ponderaes, questes tratadas anteriormente s pela rea financeira, tais como
valor presente dos fluxos de caixa e agregao de valor aos acionistas, dependendo
esta ltima principalmente da lucratividade dos negcios. Dessa forma, um dos re-
quisitos da interao dos informes de mercado com os informes contbeis a busca
por um melhor entendimento dos impactos das aes do marketing na agregao de
valor ao produto e na remunerao dos acionistas.
Os sinais da agregao de valor so mais difceis de serem identificados, men-
surados e comunicados de forma relacionada, por serem de disciplinas distintas.
O que se observa de maneira geral o incremento dos oramentos do marketing
nas agroindstrias, apesar das dificuldades que elas tm para justificar tais gastos e
relacion-los sua contribuio para a melhoria do desempenho das empresas. Por
sua vez, o marketing tambm est sofrendo modificaes, ao tentar adequar-se s
novas demandas e expectativas da transio de uma economia industrial para uma
economia do conhecimento e da comunicao.
Os resultados financeiros das agroindstrias, apesar de todos os esforos da pro-
duo e da reduo dos custos, sempre estaro fortemente vinculados ao desempenho
de mercado. Isso se d porque no momento da venda que inicia o processo de reem-
bolso de todos os dispndios havidos ao longo das cadeias. Em alguns casos especficos,
porm, a lgica da competitividade baseada na competncia em concorrer mediante o
oferecimento de produtos superiores ou de preos inferiores pode estar sendo afetada.
Essa deformao do ambiente competitivo pode ocorrer com grandes grupos
transnacionais que, competindo em mercados globais, muitas vezes fazem uso de
informaes privilegiadas, de leis especiais de incentivo, de subsdio, de pagamen-
to de baixos salrios, ou negligenciam as legislaes ambientais em naes que tm
instituies fragilizadas. Atualmente, no entanto, questes como responsabilidade
social e ambiental, por parte das empresas, so observadas e levadas em conside-
rao pelo consumidor no momento da compra, e, por vezes, so consideradas to
importantes quanto os prprios produtos.
A abordagem das projees de valores relativos aos clientes e a apurao dos
resultados financeiros enriquecem as anlises econmicas. As disciplinas de Contabili-
dade e Marketing procuram o ponto de tangncia entre os resultados apurados, atravs
dos fluxos de caixa e da adio de valor ao produto. E, nesse sentido, existem discus-
ses sobre a utilizao integrada de um sistema de custeio e as abordagens de avaliao
da adio de valor para os proprietrios das empresas. Esse esforo visa a um correto
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entendimento do relacionamento dos dispndios de cada atividade e a uma previso de
variao da riqueza das agroindstrias, a partir dos impactos mercadolgicos das aes.
Contudo, embora os fundamentos de mercado sejam imutveis, o comporta-
mento dos agentes varia em funo de suas expectativas quanto ao retorno dos ativos.
Isso afetar a avaliao dos ativos da empresa e dos proprietrios, sendo praticamente
impossvel fazer projees sem incerteza quanto alocao de recursos nas empresas.
Ativos baseados no mercado
Para entender os ativos baseados no mercado, busca-se saber quais so os fatores
que esto colaborando para a gerao de valor aos clientes e s agroindstrias. Isso
importante, pois, direta ou indiretamente, todos os ativos devem contribuir para o de-
sempenho da organizao. Por sua vez, os profissionais da rea contbil passam a buscar
orientadores no-financeiros, a fim de entender o desenvolvimento das aes da empresa.
Existem algumas vantagens na utilizao de medidas no-financeiras. Entre estas, est o
fato de elas poderem ser relatadas em uma base de tempo quase real e de as aes cor-
retivas sobre tais medidas geralmente poderem serem iniciadas quase simultaneamente.
O relatrio de desempenho de medidas no-financeiras essencial para fornecer
aos gestores um contnuo feedback, na busca pela melhoria da qualidade. bastante
difcil, contudo, prever se um produto alimentar ser ou no aceito pelo mercado,
pois, mesmo apresentando aspectos positivos indiscutveis, ele pode sofrer presses
culturais, originadas pela falta de conhecimento quanto segurana de diversas ordens.
Isso ocorre atualmente, por exemplo, com produtos da biotecnologia, clonagens
e transgenias. Esse tipo de tecnologia ainda alvo de uma grande carga de preconceitos
por parte daqueles que a desconhecem. At certo ponto, esses preconceitos so justifi-
cados pelos interesses de grandes indstrias internacionais e pela revoluo iniciada em
relao criao de novas formas de vida, e so, por outro lado, reforados por notcias
alarmistas de uma imprensa que desconhece questes tcnicas dessa tecnologia.
Ser muito difcil implantar essa tecnologia revolucionria nas cadeias produti-
vas agroindustriais, pouco dispostas a correrem o risco de ter suas imagens associadas
ao mtodo de produo emblemtico que a biotecnologia. Poucos economistas ou
especialistas de mercado, porm, arriscariam prever o tamanho do mercado disposto
a comer, por exemplo, carnes de animais geneticamente modificados. No se pode
ignorar que, no caso especfico de animais transgnicos superprodutores de mega 3,
quanto mais gordura fosse ingerida, menos colesterol o organismo humano acumularia.
Dessa forma, os ativos baseados no mercado so determinados em funo da
comunicao e dos relacionamentos estabelecidos entre as agroindstrias e seus
clientes, seus fornecedores, as comunidades prximas e as instituies governamen-
tais, baseados na imagem que a cadeia produtiva representa. Por exemplo: o lucro
proveniente da marca reflexo dos relacionamentos da empresa com seus clientes e
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com seu canal de distribuio; j o sucesso junto ao canal pode ser fruto de um longo
relacionamento bem-sucedido, com componentes-chave desse canal.
De acordo com Schmidt e Santos (2002, p. 167), medida que se aceita o
conhecimento como um fator de produo, torna-se necessrio enfocar os impactos
que as mudanas esto ocasionando nas organizaes e a dificuldade da mensurao
do capital intelectual na contabilidade. Os ativos intelectuais baseados no mercado
so um tipo de conhecimento que a firma possui sobre o ambiente, sobre as condi-
es emergentes e potenciais do mercado, incluindo aspectos relacionados aos com-
petidores, clientes, canais e grupos de interesse. E essa capacidade de transformar
informaes sobre o comportamento do mercado em conhecimento passou a ser um
grande diferencial para as agroindstrias.
Com isso, a agroindstria e a cadeia produtiva podero desenvolver projees
mais precisas sobre a reao que o setor ter, por exemplo, frente diminuio das
vendas totais devido ao surgimento de um produto substituto. A firma poder igual-
mente demonstrar o alcance de seu conhecimento atravs do aperfeioamento dos
processos produtivos, do entendimento das preferncias dos clientes, do efeito das
promoes ou inovaes e, mesmo, do impacto das alteraes dos preos.
Atualmente, a investigao sobre valor para o cliente deve focar, segundo Silveira
e Evrard (2002), a racionalidade dos indivduos, ou seja, o que, de fato, leva o consumi-
dor a desejar determinados atributos e a dar preferncia a alguns produtos. Deve, alm
disso, procurar entender qual o verdadeiro motivo pelo qual determinado servio o
mais importante para os clientes, e como o consumo pode revelar essa satisfao.
O valor percebido uma construo multidimensional concebida pelas ava-
liaes de preo, qualidade, quantidade, benefcios e sacrifcios, cujas dimenses
devem ser analisadas em funo das especificidades de cada categoria de produto.
No caso da carne de gado, por exemplo, seria interessante saber at que ponto um
consumidor aceitaria um produto geneticamente modificado, se este apresentasse
aspectos nutricionais superiores. Para melhor avaliar os atributos de valor, deve-se
saber para que eles so importantes.
Agindo dessa forma, a agroindstria chegaria mais perto de sua capacidade de sa-
tisfazer as necessidades latentes de seus clientes, e no somente aquelas que j esto clara-
mente estabelecidas. Assim, a lgica da eficincia produtiva remetida ao melhor emprego
dos recursos, onde o melhor emprego corresponderia satisfao obtida. O pensamento
de Marx, citado por Kreis [2000?], que os homens nunca produzem absolutamente,
isto , como seres biolgicos num universo de necessidades fsicas. Os homens produzem
objetos para sujeitos sociais especficos, na produo de sujeitos por objetos sociais.
A existncia da produo, segundo Sahlins (1966), de ordem maior que uma
simples prtica lgica de eficincia material; , antes, uma inteno cultural. Voltan-
do ao pensamento de Marx, observa-se que, mesmo quando uma produo orien-
tada pela forma-mercadoria e pelo valor de troca, continua como produo de valor
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de uso (KREIS, [2000?]). E o valor de uso , por assim dizer, mais concreto, pois se
manifesta pela utilidade objetiva que oferece pessoa (SAHLINS, 1966).
Como visto, o crescente deslocamento de foco da indstria, do produto para o
cliente, decorrncia de uma lgica h muito estudada. No momento da compra, frente
necessidade do cliente em suprir suas carncias, geralmente a empresa com maior poder
econmico contar com vantagem na relao imediata de troca; porm, se a diferena de
ganho no for ajustada, dificilmente o consumidor lesado manter uma relao longa e
duradoura com esse fornecedor. A confiana que o consumidor adquire em seu forne-
cedor, e vice-versa, o ponto-chave para a manuteno de um relacionamento positivo.
Ao agregar valor ao produto ou servio, a empresa ou cadeia est disponibili-
zando esse valor ao cliente. necessrio, entretanto, estabelecer distines na ter-
minologia referente a diferentes conceitos de valor. Segundo Silveira e Evrard (2002,
p. 4), o valor a prpria percepo dos clientes em relao ao atendimento de suas
expectativas especficas. A conceituao de Zeithaml (1998, p. 14), por sua vez,
a de que valor percebido a avaliao geral pelo consumidor da utilidade de um
produto baseado em percepes do que recebido e do que dado. Por outro lado,
conforme o mesmo autor, a capacidade de a empresa projetar futuras receitas, com
base em seu relacionamento com os clientes, e a previsibilidade de que ocorrero no-
vas trocas deram origem ao termo valor do cliente, emergente da ideia de manuteno
dos clientes por toda a vida.
Quando o valor do cliente tratado como a chave para a estratgia da agroin-
dstria, as iniciativas do marketing estaro amparadas pela expectativa de alcanarem,
a longo prazo, maior impacto sobre a lucratividade de sua base de clientes. Cada
setor deve identificar quais so os tipos de valor mais importantes para seus clientes.
Alm disso, na busca da vantagem competitiva, as empresas empenhadas em superar
continuamente as expectativas de seus clientes devero saber tambm quais sero as
necessidades futuras, que ainda no foram previstas pela concorrncia.
Com o foco na agregao de valor ao cliente final, possvel explorar o enten-
dimento da valorao a partir dos aspectos culturais dos grupos suscetveis de serem
analisados mediante pesquisas sobre o comportamento do consumidor. Na lgica
simblica que organiza a demanda, o valor social que estabelece o valor econmico.
Dessa forma, entender o que efetivamente importante permite empresa atender
melhor s necessidades e aos desejos de seus clientes e obter vantagem competitiva,
pelo fato de estar em condies de desenvolver um melhor relacionamento com eles.
A determinao acertada de valor e de preo tambm proporcionar satisfao
tanto ao cliente quanto ao vendedor, pois ambas as partes buscam algum valor nas
trocas. Assim sendo, todo esforo da produo deve procurar a satisfao do cliente,
atravs do correto oferecimento de valor. E isso gera uma necessidade crescente de
integrao entre as reas de marketing, finanas e produo.
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A FORMAO DO PREO DE VENDA NOS SISTEMAS AGROINDUSTRIAS
Estabelecer o preo correto de venda de um produto uma das tarefas bsicas para
as agroindstrias. Erros na determinao do preo de venda, com preos muito altos
ou muito baixos, podem levar a agroindstria a uma reduo drstica de seus resultados
mercadolgicos e financeiros. O limite inferior para a estimativa do preo de venda o
custo, e o limite superior a percepo de valor do cliente final. Ou seja, um preo cor-
retamente estabelecido deve, no mnimo, cobrir todos os custos implicitos no produto e,
no mximo, transmitir o carter de valor ou utilidade que o cliente capaz de perceber.
Quando um produto oferecido por uma empresa, o que ela est efetivamente
oferecendo um potencial de satisfao das necessidades do cliente. E o que o clien-
te est pagando pela satisfao de suas necessidades pode ser denominado preo de
venda. Na prtica, o valor do produto percebido pelo cliente; e, se o valor for maior
do que o preo, o cliente dever comprar o produto. Utilizando como exemplo os
produtos orgnicos, os clientes se dispem a pagar um preo maior por esses produ-
tos do que pagariam por produtos convencionais, por perceberem neles maior valor
em funo de uma suposta reduo de contaminao por agroqumicos.
Porm, o que se observa, na realidade, uma diminuio relativa nos preos
dos produtos orgnicos, o que pode ser explicado pelo aumento da eficincia pro-
dutiva, pela reduo dos custos de produo e ainda pelo aumento da oferta. Assim
sendo, saber quanto o cliente est disposto a pagar pelo produto a questo mais
relevante para a correta fixao do preo de venda. Essa avaliao da tolerncia do
cliente em relao ao preo pode ser feita, na prtica, mediante testes de aumento de
preos em alguns locais de venda e de diminuio de preos em outros, e o acompa-
nhamento da flutuao das respectivas demandas. Pode tambm ser feito um estudo
junto aos prprios consumidores ou junto aos especialistas do setor.
Observa-se, assim, que algumas agroindstrias alcanam preos e margens
mais elevados do que outras na comercializao de seus produtos, e isso leva-nos
a distinguir entre as empresas com foco em produtos comuns, que so facilmente
encontrados no mercado, e as empresas com estratgias de diferenciao, que se
destacam por oferecerem produtos especiais. Entre as primeiras, contam-se as em-
presas que produzem commodities que no so diferenciadas pelos clientes e que, con-
sequentemente, no conseguem alterar seus preos, pois estes j esto estabelecidos
pela autorregulao do mercado e pela lei da oferta e da procura. Entre as segundas,
situam-se as empresas que oferecem produtos exclusivos e que representariam o
outro extremo na capacidade de determinao dos preos.
A m conduo da estratgia de formao de preos pode causar srios danos ao
resultado financeiro da agroindstria. Tomemos como exemplo ilustrativo, com valores
hipotticos, a venda de uma caixa de doces finos por um preo de R$ 200,00 (duzen-
tos reais), com o pagamento de impostos e comisses de venda da ordem de 5% e um
custo de produo de R$ 160,00 (cento e sessenta reais), j inclusos impostos da pro-
duo. Na tabela 4, abaixo, pode ser visualizada a operao de clculo da margem real.
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Tabela 4
Clculo da margem real
Preo de venda R$ 200,00
() Custo de produo R$ 160,00
() Impostos e comisses de venda R$ 10,00
Margem real R$ 30,00
J a tabela 5, a seguir, mostra qual seria a margem real se a agroindstria ofere-
cesse um desconto de 3% com a inteno de aumentar suas vendas.
Tabela 5
Clculo da margem real com desconto
Preo de venda R$ 194,00
() Custo de produo R$ 160,00
() Impostos e comisses de venda R$ 9,70
Margem real R$ 24,30
A diminuio na margem poderia ser calculada da seguinte forma: [1
(24,30/30,00) x 100], o que resultaria numa reduo de aproximadamente 19% na
margem. Em termos concretos, o tomador de deciso deve levar em conta que esse
desconto s seria vivel se o aumento das vendas superasse a ordem de 23%, para
manter a mesma margem das negociaes sem desconto [(30,00/24,30) 1].
Assim sendo, entende-se que todos os esforos de uma agroindstria s se
concretizaro no instante em que o preo final for pago e o montante arrecadado for
suficiente para remunerar todos os agentes envolvidos na cadeia produtiva. Como
se sabe, uma maior equiparao na distribuio das margens ao longo das cadeias
agroindustriais uma prtica saudvel e que contribuir para o fortalecimento do
relacionamento entre parceiros comerciais. Essa equiparao efetuada com a cor-
reta fixao dos preos entre os clientes internos das cadeias produtivas, de modo
que todos agentes consigam cobrir seus custos e reinvestir seus lucros em prol da
melhoria de sua competitividade.
Dessa forma, observa-se que, atualmente, uma forte ameaa s pequenas agroin-
dstrias sua impercia gerencial. Falta aos pequenos negcios agroindustriais uma
gesto financeira mais profissional, o que, em muitos casos, pode resultar no fecha-
mento prematuro do negcio, mesmo quando existe um espao garantido para os
produtos no mercado. Os altos impostos cobrados pelo Estado so outro fator invia-
bilizador de muitas agroindstrias que atuam em mercados de commodities com baixas
margens de lucro. Cabe ressaltar, por fim, que a informalidade comum no setor
agroindustrial pode estar causando aos pequenos empresrios mais danos em seus
mercados regionais do que a concorrncia com as grandes indstrias, que mantm
seu foco principalmente nas grandes redes varejistas e nos grandes centros urbanos.
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4 A GESTO DA PRODUO AGROINDUSTRIAL E SEUS FATORES ESTRATGICOS
CARACTERSTICAS DA PRODUO AGROINDUSTRIAL
A funo produo est presente em qualquer empresa e representada pela
reunio de recursos com o objetivo de produzir bens e servios. A funo produo
considerada eficaz quando utiliza seus recursos de maneira a satisfazer os consumi-
dores e, alm disso, capaz de gerar dividendos aos seus proprietrios ou acionistas.
Porm, viabilizar as atividades de pequenas agroindstrias no Brasil uma tarefa bas-
tante complexa e que exige competncias variadas. No contexto local, as pequenas
agroindstrias, por um lado, concorrem fortemente com a informalidade e com os
custos reduzidos desta e, por outro, buscam manter suas margens de lucro pagando
os impostos mais altos do mundo, e ainda disputam com grandes grupos transnacio-
nais um lugar nas prateleiras dos supermercados.
Alm das dificuldades competitivas e comerciais naturais a todas as atividades
produtivas, as agroindstrias, de maneira geral, tambm so vulnerveis aos fatores
climticos e aos efeitos das sazonalidades comuns s atividades agrcolas. Alm disso,
no Brasil, as pequenas agroindstrias esto desprotegidas por no possurem esto-
ques de matrias-primas e no contarem com subsdios governamentais para enfren-
tar a concorrncia dos produtos de outros pases, que muitas vezes dispem at mes-
mo de incentivos para colocar seus produtos em nosso mercado. Os pases europeus,
principalmente, valem-se de diversas ferramentas para impedir que as agroindstrias
de outros pases coloquem seus produtos em seus mercados. Entre essas ferramentas
de bloqueio comercial s agroindstrias brasileiras, poderamos citar as altas taxas
cobradas nas importaes, as cotas e as rigorosas barreiras fitossanitrias.
Com tantas incertezas nesse setor, o desafio imposto ao gestor de uma agroinds-
tria o de ser competente no planejamento das aes de produo para o longo prazo.
Dessa forma, uma agroindstria familiar, embora possa aumentar sua escala de produo
ou seu grau de especializao, ter que estar preparada para aumentar seus gastos ou at
mesmo para sair do enquadramento de agroindstria familiar. Permanecer pequena ou
crescer um dilema com o qual muitas agroindstrias familiares se deparam quando me-
lhoram seus produtos e acumulam aprendizado e tradio no mercado com suas marcas.
Geralmente os investimentos so direcionados para a contratao de mo de
obra, a compra de equipamentos, a capacitao tcnica para a produo ou para a
gesto, melhorias nas instalaes, entre outros fatores que oneram o sistema. Logo,
a deciso de alterar a capacidade produtiva ser condicionada, tambm, pela capaci-
dade do ncleo familiar
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de assumir o aumento de trabalho e dos custos totais. De
35 Pequenas empresas agroindustriais do Rio Grande do Sul so normalmente familiares, de acordo
com Santos e Ferreira (2006). Esta uma realidade das pequenas empresas em geral, e no uma ex-
clusividade das agroindstrias.
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acordo com dados do Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SEBRAE (2005), o fechamento de 50% das pequenas empresas antes do segundo
ano de atividade deve-se precipuamente s dificuldades na previso das demandas de
aporte de capital de giro, ou seja, a falhas de gesto que afetam diretamente a conti-
nuidade da produo a longo prazo.
O crescimento do setor agroindustrial, em especial das pequenas agroindstrias
regionais, est colaborando para a diversificao da produo agrcola nacional. Isso
se deve ao aumento da necessidade de fornecimento de matrias-primas tanto para
agroindstrias do setor de alimentos quanto para os setores de celulose, de plantas
medicinais, da indstria txtil, das energias renovveis, entre outros. Nesse sentido, o
planejamento produtivo e econmico de uma pequena agroindstria est muitas vezes
relacionado s expectativas, s competncias e ao comprometimento dos membros da
famlia. Alm do estmulo diversificao da produo primria, o aumento da indus-
trializao est contribuindo para a aproximao do setor produtivo com o cliente final
mediante o fortalecimento das relaes em transaes nos mercados locais.
Da mesma forma que nas unidades de produo agrcola (UPAs) e nas empre-
sas urbanas, dentro das pequenas agroindstrias, as relaes familiares so transferidas
automaticamente para a atividade profissional. Assim, as decises estratgicas sobre as
oportunidades de ampliar, reduzir ou manter a produo no mesmo nvel compem o
dia a dia desses gestores aparentados. Independentemente da deciso que o grupo
gestor tenha tomado frente s oportunidades e s ameaas do ambiente competitivo, a
nica certeza a de que, a longo prazo, no existe garantia de que a agroindstria con-
seguir continuar com suas atividades e sustentar-se economicamente.
Gerenciamento da agroindstria
O responsvel por gerenciar a produo agroindustrial deve estar atento nas
questes a longo prazo, de forma interligada aos ciclos agrcolas de safras, ou seja,
ciente de que o curto prazo pode ser considerado o de um ano, conforme a cultura a
que estiver vinculada a produo. Ento, gerenciar a produo de uma agroindstria
estrategicamente estruturar da melhor maneira possvel as aes operacionais para
que elas sejam sustentveis ao longo das flutuaes de mercado, dos ataques dos
concorrentes e das ofertas de matria-prima. Em termos mais amplos, um gerente
de produo deve conhecer o impacto de suas atitudes sobre a operao, sobre o
meio ambiente e sobre a responsabilidade social, deve dominar novas tecnologias e
manter controle sobre o conhecimento tcnico e tcito das operaes industriais.
Deve, alm disso, estar capacitado a atender a funes como controle dos estoques
de insumos e escalonamento do processamento da matria-prima, considerando os
limites de capacidade de recepo e de processamento da agroindstria e as particu-
laridades de maturao ou degradao dos produtos.
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A gerncia de produo responsvel pelo planejamento e acompanhamento
dos processos da indstria; e os funcionrios e equipamentos precisam estar em
condies para alcanar os objetivos estabelecidos. O gerente de produo deve estar
informado sobre as mudanas de comportamento do mercado, sobre a oferta e o
abastecimento das matrias-primas e sobre as previses de venda, para poder geren-
ciar a expedio e a estocagem dos produtos processados.
A motivao dos funcionrios e sua valorizao, assim como a aplicao de
penalidades por faltas graves e a manuteno de um bom clima de trabalho, so ca-
pacidades gerenciais que exigem qualificao formal, mas, acima de tudo, vocao e
qualidades pessoais. O ideal que o gerente de produo esteja comprometido com
a produtividade e com a qualidade dos produtos; e, para tanto, ter que buscar suas
prprias formas de monitorar seus indicadores.
No setor agroindustrial, de maneira geral, os custos com as matrias-primas so
muito expressivos na composio do custo total de produo. Por sua vez, as agroin-
dstrias familiares concorrem com grandes grupos detentores dos estoques mundiais
de matrias-primas, que inovam constantemente em seus produtos e processos, que
possuem marcas de grande prestgio, que dispem de grandes verbas para suas pro-
pagandas e que adquirem matrias-primas com custos mais baixos em funo de sua
grande escala de produo. Mas, sobretudo, as agroindstrias familiares concorrem
com as pequenas empresas que atuam na informalidade, oferecendo seus produtos
a preos mais baixos e conseguindo, apesar disso, manter uma boa lucratividade em
funo da reduo de custos com a sonegao dos encargos fiscais e trabalhistas e, em
muitos casos, em funo das economias oriundas de negligncias higinicas e sanitrias.
Entre tantas variveis a que esto submetidas diariamente as agroindstrias
brasileiras, a capacidade gerencial criativa testada constantemente na busca da so-
brevivncia. E a competncia dos gestores demonstrada na medida em que eles
conseguem modificar suas rotinas conforme as necessidades e tornar realidade, a
um custo menor que seu preo de venda, um produto com as mesmas caractersticas
valorizadas pelos compradores, possibilitando assim remunerar seus ativos.
A tomada de decises do gerente de produo de um moinho de trigo, por
exemplo, est fortemente relacionada capacidade de estocar esse cereal. Seguindo
com o exemplo desse tipo de agroindstria, as possibilidades de negcios para o
moinho que dispe de maiores reservas de trigo podem tornar a atividade de especu-
lao na gesto dos estoques de matrias-primas algo mais rentvel do que a prpria
moagem para a venda da farinha de trigo.
Assim sendo, a correta alocao dos recursos, o planejamento da produo ao
longo do ano e o dimensionamento do volume de trigo a ser estocado poder inviabi-
lizar um negcio. Quando so examinados os motivos do sucesso ou do insucesso de
uma agroindstria, estes esto muito alm de sua estrutura fsica e de sua capacidade
produtiva. Dessa forma, o gerente de um moinho de trigo comprometido com os
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resultados da empresa deve manter-se atento ao mercado do cereal e estar em cons-
tante busca de matrias-primas de melhor qualidade e menores preos.
Contudo, os moinhos de trigo de pequeno porte da regio sul do Brasil geralmen-
te no esto suficientemente capitalizados a ponto de disporem de grandes estoques
para especularem nos mercados internacionais desse gro. Suas produes muitas vezes
acabam sendo abastecidas com cereais produzidos na prpria regio e complementa-
das com pequenas aquisies de outros estados e pases. Mas, como o custo do trigo
muito representativo no custo do produto final, a aquisio do cereal por um preo
competitivo passa a ser um grande desafio para os pequenos moinhos. Para manterem
seus produtos nas prateleiras, muitas vezes os pequenos moinhos acabam comprando
parcelas dos estoques de seus concorrentes a preos bastante elevados. Logo, a busca
por diferenciao de farinhas artesanais dos pequenos moinhos regionais pode ser uma
alternativa que viabilize a manuteno dessas pequenas agroindstrias.
Imaginemos outro exemplo, o de um gerente de agroindstria que opere em
um setor produtivo de alta sazonalidade e com uma matria-prima altamente pere-
cvel, como o caso de uma cantina de vinhos finos. Esta integra cadeias produtivas
locais, sendo grande parte de seus fornecedores de insumos empresas globais, de
setores altamente concentrados, como o caso de algumas embalagens, e que com-
petem com escalas muito grandes.
Mas, no dia a dia de um gerente de produo de cantina, a capacidade de re-
cepo de uva deve estar ajustada capacidade de processamento e de armazenagem
do vinho. O gerente de produo necessita de conhecimento sobre as condies de
manejo da uva utilizada em cada microclima. Assim, suas decises iro no sentido
de organizar a recepo de cada variedade de uva, aps terem sido feitos os testes de
qualidade do material que est sendo colhido em uma safra escalonada.
Os processos de colheita, de transporte e de beneficiamento das uvas ocor-
rem, portanto, a partir da dinmica biolgica de maturao, que deve ser moni-
torada pelo gerente de produo. Esse saber do ponto de colheita transmitido
de gerao em gerao e compe um patrimnio de conhecimento tcito; mas so
inventadas novas formas tecnolgicas de avaliao dos produtos. Assim, a logstica
da matria-prima ter origem em algum momento de maturao de cada varieda-
de. , porm, no momento da chegada da uva cantina que iniciado o processo
de transformao da uva em vinho.
E, de novo, imperativos biolgicos como a dinmica da fermentao alcolica e
os riscos de degradao do vinho por bactrias acticas balizam a sequncia dos pro-
cessos produtivos, que no podem encontrar gargalos nem sofrer qualquer atraso,
sob o risco de haver perda qualitativa e um consequente descarte do produto. Ainda
para ilustrar, a condio especfica de chegada das matrias-primas que determi-
nar as regulagens e os dimensionamentos das mquinas, das peneiras, das esteiras
transportadoras e dos demais equipamentos de produo agroindustrial. Ela tambm
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importante para as previses de compras dos princpios ativos e de outros itens
necessrios elaborao dos produtos finais.
Como visto nos exemplos do moinho de trigo e da cantina de vinho, a maioria
dos processos de industrializao agrcola est muito vinculada s atividades anterio-
res da produo rural que determinam as caractersticas de qualidade da matria-
-prima. Fornecer para mercados especficos, como o caso do vinho, ou fornecer
para mercados mais comoditizados, como o caso da farinha de trigo, exige uma
aproximao muito grande dos saberes da rea da gesto da produo, mas esta esta-
r, invariavelmente, limitada sua capacidade em logstica. Poderamos, ento, dizer
que uma resposta eficiente de um sistema agroindustrial integrado seria a demons-
trao de sua capacidade de entregar o produto desejado, no local e no momento
esperados, na quantidade contratada e a um custo projetado.
A produo e sua interface com as demais atividades
das agroindstrias
Alm de demonstrar competncia na produo, as agroindstrias precisam geren-
ciar de forma igualmente eficiente suas funes de marketing, de pesquisa e desenvolvi-
mento (P&D), de recursos humanos e de finanas, para serem bem-sucedidas a longo
prazo. Embora se trate de funes distintas, todas devem estar intimamente relacionadas,
para que a estratgia empresarial possa ser implementada de forma satisfatria.
A funo do marketing de uma agroindstria, por exemplo, ser responsvel
pela comunicao da empresa com o mercado, sempre levando informaes dos
produtos aos clientes e trazendo para dentro da empresa as leituras das expectativas,
os valores pessoais e as demandas dos clientes. Buscar o entendimento das aes
da concorrncia tambm uma tarefa dessa gerncia. Percebe-se a importncia do
marketing no setor de panificao quando, por exemplo, se observa a preferncia dos
clientes em relao ao ponto de cozimento de um po. Porm, essa constatao ser
transformada em algo estratgico somente no momento em que a empresa for capaz
de entregar o po no ponto em que o cliente deseja, nem mais claro nem mais escuro,
e na temperatura e sabor especficos.
As atividades de pesquisa nas agroindstrias so importantes para proporciona-
rem a constante melhoria dos produtos das empresas e o desenvolvimento de novos
produtos e servios associados a esses produtos. So feitas pesquisas para melhorar
os produtos j existentes, no apenas visando a atender as solicitaes dos clientes,
mas tambm para entender como se originam as novas solicitaes, a fim de que a
produo tenha tempo de se preparar para atend-las. As inovaes geradas pelas
atividades de pesquisa podem ocorrer tanto nos produtos em si quanto nos proces-
sos de produo, tornando as atividades de fabricao mais eficientes ou os produtos
mais adequados aos clientes.
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O resultado desejado de uma pesquisa industrial a inovao tecnolgica; e esta
pode ser classificada em dois tipos principais: a inovao incremental e a inovao de
ruptura ou revolucionria. Como inovao incremental, entende-se aquela criao
em que o novo produto desenvolvido apenas incorpora alguns novos elementos em
relao aos anteriores, sem que sejam mudadas suas caractersticas principais. Ao
passo que, na inovao de ruptura, so observadas mudanas completas no produto
existente ou em sua funcionalidade, com a finalidade de satisfazer uma necessidade
ou de criar uma nova necessidade, at ento inexistente.
Outra funo igualmente importante das empresas a gesto das pessoas, ou
dos recursos humanos. A gesto desse setor da agroindstria traduz-se no bom re-
crutamento e seleo de novos funcionrios, no seu treinamento constante, nos cui-
dados com sua segurana e no bem-estar dos colaboradores. A competncia na ges-
to de pessoas est baseada em conceitos e ferramentas para corrigir as inadequaes
entre as expectativas pessoais dos trabalhadores, as necessidades de qualidade dos
produtos e os objetivos de produtividade das agroindstrias.
A gesto estratgica de pessoas ultrapassa os limites de modelos muito rgidos
e hierrquicos que operam de forma centrada em estruturas de cargos e funes e
que podem tolher o desenvolvimento dos indivduos e da prpria agroindstria. Para
uma agroindstria melhorar suas chances de competio em um ambiente dinmico,
ela necessita de pessoal com maior autonomia, flexibilidade e comprometimento.
As agroindstrias devem ainda motivar e treinar os trabalhadores para que eles de-
senvolvam todas as suas capacidades criativas com o objetivo de auxiliar a empresa a
superar suas dificuldades competitivas. Para tanto, o gerente de uma agroindstria
buscar a agregao de valor pela mensurao da entrega do indivduo empresa,
uma vez que esse comprometimento responsvel pelo aumento do conhecimento e
pelas mltiplas competncias da empresa, seus maiores patrimnios.
A gesto dos custos e das finanas, assim como as avaliaes contbeis, so outras
tarefas diretamente relacionadas com a gesto da produo das agroindstrias. Algum
deve ser responsvel por controlar as informaes monetrias para as tomadas de deci-
ses dos investimentos. Saber quanto necessrio gastar para realizar a produo e de
quanto se dispe para tal responsabilidade dos recursos financeiro das agroindstrias.
O conhecimento dos custos de produo possibilitar diminuir as incertezas
em decises de compra e venda, que so aes estratgicas do dia a dia dos gerentes
agroindustriais. Para tanto, os gerentes de produo deveriam investir algumas horas
de seu tempo em atividades para projetar os custos de produo e simular cenrios
otimistas e pessimistas das vendas. Historicamente, esse tipo de anlise contribui, at
certo ponto, para levar algumas agroindstrias a migrarem para outras regies do pla-
neta em busca de maior oferta, menores preos ou melhor qualidade das matrias-
-primas. Essas migraes tm ocorrido nos casos dos ciclos do acar e da borracha
no Brasil, quando estruturas logsticas e agroindustriais se instalaram por determi-
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nado perodo e paulatinamente foram sendo redistribudas em outras regies do pas
ou mesmo em outras partes do mundo.
So muitos os fatores que levam uma indstria a transferir algumas etapas de
seus processos ou de suas atividades produtivas para que outras empresas as exe-
cutem sob sua superviso. Uma varivel que afeta sobremaneira essas migraes
da produo agroindustrial so as questes climticas e territoriais. Alguns clusters
agroindustriais surgem em funo de uma demanda, como o caso dos vinhedos da
serra gacha, onde muitos microclimas podem ser biologicamente desfavorveis para
inmeras variedades l produzidas. Porm, o conhecimento acumulado nas cantinas
da regio propicia que elas busquem climas mais favorveis para expandir e aprimo-
rar suas produes com variedades especficas de uvas vinferas. Esse movimento
pode ser observado atualmente com a implantao de parreirais no Vale do Rio So
Francisco, situado no ensolarado e rido Nordeste brasileiro.
Muitas empresas esto terceirizando completamente sua funo produo; e o
mesmo se d com as agroindstrias. A China tornou-se o grande fornecedor mundial
de produtos manufaturados e j domina mercados como o de produo de plantas para
extrao de princpios ativos. A produo de plantas bioativas destinadas produo
de sais para a indstria farmacutica inviabilizada, em parte, pelos baixos preos pra-
ticados pelos laboratrios chineses e indianos no mercado internacional. Fenmeno
semelhante verifica-se quando agroindstrias de doces e rapaduras do Rio Grande do
Sul, situadas, portanto, em regies tradicionais de produo de melado e de acar
mascavo, compram acar cristal produzido no estado de So Paulo, acabando, assim,
por alterar suas receitas originais por uma questo de preo da matria-prima.
Mas, retomando o exemplo da China, este pas dispe de vantagens de custos de
produo insuperveis em pases que buscam remunerar condignamente seus traba-
lhadores, atender s legislaes ambientais e aos direitos humanos. E nesse contexto
que um gerente de cantina de pequeno porte deve dispor de informao suficiente
para aprimorar seus controles e enfrentar uma concorrncia cada vez mais globalizada.
Algumas importaes podem at vulnerabilizar a agroindstria nacional, como
ocorre, por exemplo, com certos vinhos estrangeiros que recebem subsdios de seus
governos para produo em ou exportao de seus pases de origem. As aes de de-
sestmulo em sistemas agroindustriais devem ser muito bem analisadas pelos agentes
representantes dos setores que desejam fazer migrar ou reduzir suas atividades. Em
outra perspectiva, a cadeia produtiva de pssego da regio de Pelotas no migrou
naturalmente da produo de latas de compota para a indstria de suco de pssego.
Nesse exemplo do sistema agroindustrial do pssego, a compota e o suco so pro-
dutos finais com finalidades e culturas de consumo distintas, porm de uma mes-
ma matria-prima. Alm da questo cultural de consumo a ser considerada, faz-se
necessrio o acmulo de conhecimentos especficos sobre preparo e estocagem e o
domnio de tecnologias de produo, tambm distintas.
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No contexto regional em que muitas das pequenas agroindstrias surgem pela
oportunidade de agregar valor a uma matria-prima abundante, a correta anlise de
viabilidade financeira de terceirizar algumas etapas da produo pode ser decisiva
para a sustentabilidade dos negcios a longo prazo. Cumpre ressaltar que a gesto da
produo de pequenas agroindstrias envolve praticamente o mesmo conjunto de
necessidades gerenciais que o de uma grande empresa.
Por esse motivo, na agroindstria familiar, uma nica pessoa deve estar capacita-
da e disponvel para atuar com responsabilidades administrativas bem distintas. Uma
mesma pessoa incumbida de controlar todas as questes relativas s finanas, os de-
talhes de qualidade do produto, a gesto dos recursos humanos, o controle dos preos
de oferta de matrias-primas para realizar adequadamente as compras e ainda para
dedicar-se com afinco ao marketing. E assim, o processo decisrio em pequenas agroin-
dstrias pode ser dificultado na medida em que as funes gerenciais se justapem.
Condicionantes estratgicas da funo produo
Na lgica da melhor utilizao dos ativos, os custos e benefcios decorrentes
da implantao de um projeto de investimento devem ser estimados para toda a vida
til deste. Assim sendo, no estabelecimento das estratgias de uma empresa, os ge-
rentes devem analisar o ambiente, para manter ou no a produo em sua empresa. A
resposta poder surgir da indagao sobre o que a agroindstria faz to bem que no
possa ser feito de forma melhor ou mais econmica por outras empresas. A agroin-
dstria deve sentir que ela melhor do que seus concorrentes em questes como
a qualidade do produto e a capacidade de produo em situaes adversas, quando
existem grandes dificuldades para todos atuarem.
Para alcanar um papel estratgico na agroindstria e justificar sua manuten-
o, a produo ter que diferenciar-se da das demais agroindstrias. Ao observa-
rem quais seriam as caractersticas que as diferenciam, Slack, Johnston e Chambers
(2009) consideram que cabe funo produo perseguir determinados objetivos,
de acordo com o que se expe na sequncia desta seo. As empresas com foco na
produo devem apresentar desempenho superior quanto qualidade, rapidez,
confiabilidade, flexibilidade e ao custo de seus produtos. Somente com a conse-
cuo desses cinco objetivos, a empresa demonstraria uma vantagem competitiva
baseada em sua competncia de produo, de acordo com esses autores.
Produzir com qualidade um objetivo amplo para a produo, um alvo que vai
desde a qualidade oferecida em funo dos desejos dos clientes at a produo o mais
possvel isenta de defeitos. A qualidade pode ser definida como uma propriedade ou
uma caracterstica nutricional de um produto; algo que diferencia o produto de
uma agroindstria e lhe confere uma identidade prpria. O produto de qualidade
atende perfeitamente, de forma confivel, acessvel e segura, e no tempo certo, s ne-
cessidades dos clientes. Qualidade significa fazer certo as coisas, e o mais correto
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indicador do conceito de qualidade se traduz na conquista da preferncia do cliente
pelo produto ou pelo servio da empresa. Alm disso, a qualidade tambm est inti-
mamente relacionada com a produtividade: implica o objetivo de produzir cada vez
mais e melhor, com gradativamente menos recursos e custos menores.
A vantagem em rapidez reflete-se no tempo que os consumidores precisam es-
perar para receber seus produtos ou servios. A velocidade com que se responde ao
consumidor externo facilitada pela eficincia com que as informaes circulam
internamente na empresa e por sua exatido, o que permite a correta tomada de de-
ciso. A rapidez a capacidade que tm a empresa e seus colaboradores para pensar
e agir com maior velocidade que os concorrentes. Essa caracterstica possibilita tam-
bm maior agilidade, ou seja, maior competncia na rapidez de adaptao. A rapidez
acarreta igualmente a reduo dos estoques. Na estratgia militar, por exemplo, a
rapidez muitas vezes o fator determinante de sucesso ou insucesso em uma guerra.
Quando um territrio tomado, quanto maior a rapidez com que so cortadas
as linhas de comunicao ou so implementadas as redes de abastecimento, tanto
maiores so as chances de sucesso.
A vantagem baseada na confiabilidade significa, de maneira geral, que se pode
depositar confiana em algo ou em algum. Quer dizer, na prtica, que o cliente
recebe seu bem ou servio no tempo prometido e nas condies contratadas. Assim
sendo, ele s saber se a empresa confivel aps a entrega do produto ou a execuo
do servio. A confiabilidade comea internamente na empresa, quando os colabora-
dores confiam uns nos outros e trabalham de forma sincronizada e comprometida.
So os clientes internos que transmitem a confiabilidade a todas as atividades da
empresa, at que o produto/servio seja concludo e entregue ao cliente externo. A
confiabilidade tambm economiza tempo e dinheiro da empresa.
A vantagem da flexibilidade est relacionada capacidade que tem a produo de
oferecer inovao e diversificao, adaptando-se s mudanas do mercado. Entende-se,
pois, por flexibilidade na produo o fato de que a empresa, ao mudar, est demons-
trando ser flexvel. A mudana pode estar relacionada ao que se faz, forma com que se
faz ou ao prazo em que se faz, mas a ideia-chave a mudana; porm, pode-se tambm
avaliar uma empresa quanto flexibilidade com base na variedade de seus produtos.
Por fim, a manuteno da funo produo na empresa ser justificada na
medida em que for estabelecida uma vantagem de custo. Essa vantagem permitir
produzir o bem desejado a um custo que proporcione ao mercado um preo es-
pecial, ou que aumente para a empresa sua margem de lucro. O entendimento da
formao do custo uma questo estratgica para quem deseja concorrer princi-
palmente em mercados de produtos commoditizados. o caso, por exemplo, das
empresas da cadeia da pecuria de corte no Brasil, que atuam com preos fixados
pelo mercado e com produtos muito semelhantes. Em pases onde os subsdios
agrcolas distorcem o ambiente competitivo, pelo contrrio, o conhecimento dos
custos de produo no to necessrio.
83
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A produo e os resultados econmicos
A produo agrcola dos principais concorrentes da agroindstria nacional tra-
tada de forma bastante diferenciada no que diz respeito proteo governamental
e disponibilidade de recursos financeiros. Tradicionalmente, o bem-estar social da
populao rural e a segurana de abastecimento em situaes diversas so considerados
aspectos mais importantes no delineamento de polticas econmicas para a questo
agrcola nos pases do Mercado Comum Europeu do que no Brasil. J nos Estados
Unidos, os altos subsdios sustentam uma poltica agrcola que intervm na economia
e obtm vantagens na medida em que existem grandes estoques e em que so efetuadas
grandes comercializaes, afetando a relao de poder desse pas no mbito internacio-
nal. Assim, a produo agrcola em pases do Primeiro Mundo tratada de forma muito
arbitrria e com pesadas intervenes de suas polticas econmicas protecionistas, ao
contrrio do que ocorre nos pases em desenvolvimento. No Brasil, a produo agroin-
dustrial atua com margens reduzidas e enfrenta a forte concorrncia externa, alm de
barreiras comerciais muito fortes para a exportao de seus produtos.
A realidade nos pases com subsdios agrcolas no somente distinta da brasilei-
ra, mas, muitas vezes, oposta a esta, quando se observa que, naqueles pases, as agroin-
dstrias sem amparo algum do Estado so a exceo. No Brasil, geralmente, todas as
empresas e as cadeias produtivas que as compem devem contar com recursos prprios
para a otimizao de suas habilidades de produo e a busca de melhores condies
para competir no mercado. Ponderam Slack, Johnston e Chambers (2009, p. 86):
[...] uma vez que a funo produo entendeu seu papel dentro do ne-
gcio como um todo e depois que determinou os objetivos de desempe-
nho que definem sua contribuio para a estratgia, ela precisa formular
um conjunto de princpios gerais que guiaro seu processo de tomada de
decises. Isto a estratgia de produo dentro da empresa.
No contexto competitivo do agronegcio brasileiro, a gesto dos custos de
produo um dos aspectos administrativos mais relevantes. Os custos rurais pos-
suem caractersticas prprias, obedecendo natureza dessa atividade econmica to
especfica. Produzir com baixos custos representa a possibilidade de concorrer, com
vantagem em preo ou com maior rentabilidade. Para tanto, necessrio que a em-
presa atue com informaes seguras e detalhadas sobre seus dispndios.
O sucesso da adequao do mix dos produtos da agroindstria, bem como a
eficincia do planejamento e da programao das tarefas de produo, depende da
correta determinao das prioridades, das caractersticas demandadas e do tempo
necessrio de produo. As prioridades na formao do mix podem ser determinadas
em funo da rentabilidade dos produtos, mas tambm em funo da manuteno da
marca em linhas de produtos de baixa margem.
Dessa forma, um sistema de custeio ser estratgico para a funo produo na
medida em que for capaz de disponibilizar as informaes necessrias para que sejam
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feitas projees dos custos de produo dos itens ainda no produzidos. O planeja-
mento da produo serve para definir quais produtos devero ser produzidos e a que
custo. Isso feito considerando-se a existncia de opes de produtos com ciclos e
custos de produo distintos, mas com equivalente oportunidade de mercado.
A importncia do planejamento da produo no sucesso empresarial adquire
outra dimenso quando existe uma variao maior nas tendncias do mercado e o
tempo de implantao e os ciclos de produo so longos. Isso se verifica, por exem-
plo, na pecuria de corte, onde os ciclos de produo so longos e so necessrios
alguns anos para se obter qualquer melhoria de um rebanho por mtodos conven-
cionais de reproduo do plantel. Uma deciso para melhorar o aspecto de maciez
da carne ou a proporcionalidade dos pesos de cortes dos traseiros e dos dianteiros
bovinos requer investimentos na gentica do plantel ou na alimentao suplementar
para terminao mais precoce dos animais, ou outras atividades com custos e prazos
a serem analisados. Nesses casos, podero ser necessrios muitos anos para que todo
o rebanho se torne diferenciado por uma caracterstica de nova raa.
No planejamento da produo, devem ser levadas em considerao algumas
questes relevantes, tais como as mudanas na economia, as mudanas tecnolgicas
e as mudanas no comportamento do mercado consumidor. A biotecnologia, a clo-
nagem e a transgenia so consideradas como novaes de ruptura na cadeia produ-
tiva da soja, por exemplo. Pode-se observar que, apesar das evidncias de reduo
dos custos de produo, alguns produtores optaram por no plantar essas sementes
transgnicas. Os agricultores foram provavelmente motivados pela expectativa de
alcanar um preo-prmio por seu produto convencional, um preo-prmio que
compensasse seus elevados custos de produo.
A produo deve representar para a empresa a capacidade de criar produtos
diferenciados, que ofeream uma margem tambm diferenciada, ou produtos menos
diferenciados, com margens inferiores por unidade, porm com possibilidade de
competir com escala elevada e custos reduzidos. A produo agroindustrial traduz-se
em sua capacidade de adicionar valor aos recursos de que dispe e que utiliza. Seu
sucesso mensurado pelo valor das vendas dos produtos ou servios, menos os cus-
tos dispendidos no esforo de obter tais receitas. Para a apurao desses resultados,
foram desenvolvidos muitos sistemas contbeis; e, para as empresas, de vital impor-
tncia a escolha de um mtodo de custeio que melhor se adapte s suas necessidades.
A produo agroindustrial no contexto da cadeia produtiva
A abordagem de cadeias produtivas, ou filires, bastante apropriada para a
anlise da funo produo, na medida em que ela parte de um produto final e busca
entender sua trajetria inversa, de jusante a montante, at as primeiras atividades de
produo das matrias-primas. Para a anlise sistmica de uma agroindstria com es-
85
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copo mesoeconmico
36
, o objeto de estudo deve ser o de focar uma cadeia produtiva
completa, composta de uma sequncia de processos, atividades e empresas distintas.
A mesoanlise foi proposta para preencher a lacuna existente entre os dois gran-
des corpos da teoria econmica: a microeconomia, que estuda as unidades de base da
economia que so as empresas, os consumidores, as pessoas em geral e sua interao,
partindo, para tanto, das partes para explicar o todo; e a macroeconomia, que parte
do todo para explicar o funcionamento das partes. As abordagens mesoanalticas atu-
almente utilizadas no estudo dos fenmenos agroindustriais cruzam as fronteiras dos
setores e facilitam a investigao de determinado produto desde o incio de sua elabo-
rao, passando por seus insumos, at seu oferecimento aos clientes finais.
Esse enfoque intermedirio, mesoanaltico, permite um aprofundamento, me-
diante a realizao de cortes verticais nos setores que antes eram tratados separada-
mente, ou seja, a agricultura, a indstria e os servios. Os mtodos de anlise mesoe-
conmicos revelam-se eficazes nos estudos sobre estratgias de produo e marketing,
mas sobretudo na gesto de custos, quando utilizados na avaliao da cadeia de agre-
gao de preo e valor dos produtos. Logo, com o estudo dos aspectos qualitativos
esperados do produto final, a anlise percorrer o fluxo inverso de processamento
do produto, para entender como so organizadas as aes que privilegiam a reduo
dos custos e a melhoria da qualidade.
Os esforos das empresas no sentido de apresentar os aspectos de qualidade
de seus produtos, criados e mantidos atravs de vrias empresas ligadas em cadeia,
podem ser observados na cadeia do gado de corte. Entre os diferentes sistemas de
criao de gado de corte na regio sul do Brasil, o sistema intensivo, ou de confi-
namento, proporciona as melhores margens aos produtores, ou seja, mais compe-
titividade cadeia. Os custos de remunerao da terra so muito elevados devido a
seu alto valor imobilizado, e, assim, os sistemas com maior produtividade, os mais
intensivos, so os que apresentam os melhores resultados econmicos. Porm, os
animais criados em pastagens nativas podem apresentam melhor qualidade de carne
e menores custos de produo. A deciso sobre o sistema de produo a ser adotado
est relacionada vocao gerencial dos agentes da cadeia e s caractersticas naturais
da terra. Em um sistema mais intensivo, possvel completar em 14 meses um ciclo
de produo entre o parto e a finalizao de engorda. Por outro lado, no sistema
tradicional de campos nativos, muitas vezes, os animais so abatidos aos trs anos de
idade, oferecendo, por isso, menor remunerao de ativos.
O Rio Grande do Sul conta com um rebanho bovino composto, em grande parte,
de raas europeias, atualmente muito valorizadas por seus altos rendimentos de carcaa
e por suas caractersticas organolpticas
37
prprias. A bovinocultura de corte encontra-
36 O ambiente mesoeconmico o das cadeias produtivas; o microeconmico, o das empresas; e o
macroeconmico, o dos Estados.
37 Caractersticas organolpticas so aquelas que podem ser percebidas pelos sentidos humanos, tais
como a cor, o brilho, o sabor, o odor e a textura.
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-se em um momento de mudanas dos sistemas tradicionais de produo, e sua alta
competitividade depender das opes dos frigorficos que atuam em colaborao com
os produtores rurais no intuito de viabilizar um padro de qualidade do produto final.
Cabe observar, por exemplo, que bovinos mais jovens apresentam geralmente carne
mais macia, o que constitui um aspecto valorizado pelos clientes finais.
Entretanto, parte dos produtores de gado ainda est insuficientemente prepara-
da, desenvolve suas atividades de forma pouco profissionalizada e se mostra totalmente
descomprometida com os objetivos dos demais elos da cadeia. Um nmero significa-
tivo deles no se empenha por buscar resultados financeiros imediatos nessa atividade,
que consideram como uma espcie de poupana. A falta de profissionalismo do pecua-
rista constitui uma assimetria tecnolgica nessa cadeia, que muito concentrada tanto
antes quanto depois da porteira. O despreparo de alguns produtores constitui um risco
para a competitividade setorial, na medida em que so negligenciadas questes como
qualidade, entre outros fatores estratgicos da produo. A competitividade da agroin-
dstria no ser sustentvel enquanto no se instaurar um maior comprometimento e
alinhamento das estratgias entre os elos dessa cadeia agronegocial.
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5 LOGSTICA AGROINDUSTRIAL, ESTRATGIAS PARA VANTAGEM COMPETITIVA
NOVOS DESAFIOS DA LOGSTICA NOS SISTEMAS AGROINDUSTRIAIS
As agroindstrias que gerenciam sua produo para melhorar os resultados
mercadolgicos e financeiros percebem a importncia da atividade logstica no
que diz respeito tanto a seu forte impacto nos custos quanto sua capacidade de
oferecer qualidade no suprimento de seus clientes. No contexto mais amplo da
gesto da produo, a atividade logstica a responsvel por estabelecer a ligao
entre todas as atividades e processos, desde as matrias-primas at o consumidor
final de um produto agroindustrial.
A atividade logstica na produo agroindustrial estratgica, porque repre-
senta um dos mais importantes custos e garante a manuteno da qualidade de
produtos perecveis e disponveis em regies remotas dos centros de consumo. A
representatividade da logstica na formao dos custos totais dos produtos in-
fluenciada por questes como as condies de rodagem das estradas e a distncia
dos consumidores. Essas variveis, distncia e trafegabilidade, oneram os fretes,
mas, principalmente, influenciam as agroindstrias em sua capacidade de serem
flexveis e rpidas o suficiente para atender as demandas de forma a se manterem
competitivas no mercado. Uma das principais caractersticas e obrigaes da pro-
duo agroindustrial familiar, a pequena escala de produo, configura-se para o
planejamento logstico como uma das questes mais crticas.
O estudo da logstica, assim como o da estratgia, originrio da arte da guerra,
que de h muito se ocupa em manter as tropas abastecidas na frente de combate e
em deslocar de forma eficiente seus contingentes. A palavra logstica, de origem grega,
est relacionada ao clculo e ao raciocnio lgico. O que antes era assunto exclusivo
das foras armadas ocupa hoje o pensamento de gerentes de agroindstrias que bus-
cam a sobrevivncia de seus empreendimentos.
A logstica, no ambiente empresarial, vista como a coordenao do fluxo
dos produtos e servios e das informaes correlacionadas, desde o incio das ca-
deias agroindustriais e a produo das matrias-primas at o consumidor final. Os
exemplos de atividades logsticas esto em todas as cadeias agroindustriais, quan-
do h movimento e suprimento de materiais nas linhas de produo, bem como
quando h reposio de produtos nas gndolas dos supermercados ou nas reas de
estoque dos restaurantes e residncias.
No incio do desenvolvimento do comrcio, as mercadorias eram trocadas
umas pelas outras, e raramente eram utilizados metais como moeda para facilitar tais
transaes. Com o passar do tempo, foram surgindo os chamados armazns gerais,
ou general stores, que eram estruturas fsicas situadas estrategicamente em regies
porturias ou de entroncamentos. Era por esses grandes armazns que as pessoas e
os caixeiros viajantes passavam e se abasteciam.
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Essas estruturas de negcio eram at ento suficientes para que os pedidos fos-
sem entregues por viajantes e as mercadorias fossem levadas por sistemas logsticos
rudimentares. Mas, com a velocidade das inovaes tecnolgicas em todas as reas da
sociedade, hoje o abastecimentos dos clientes est sujeito a uma dinmica bastante
especializada, tanto em relao variedade e qualidade quanto em relao s quanti-
dades disponveis nos pontos de venda. Assim sendo, o papel da logstica para as agroin-
dstrias consiste em buscar as informaes referentes s necessidades e desejos dos
clientes e em propocionar as condies para que eles sejam atendidos da melhor forma.
Os clientes decidem sobre onde vo comprar principalmente em funo dos
preos, da qualidade e dos servios oferecidos pelas empresas. Dessa forma, o incre-
mento na oferta de servios aos clientes um fator de diferenciao em mercados
onde os produtos so muito semelhantes. Por exemplo, a empresa pode oferecer
maior valor ao cliente na pr-transao quando deixar claro o que este pode esperar
do produto que est comprando. Tambm pode adicionar valor ao cliente durante
a transao, oferecendo-lhe pontualidade na entrega, disponibilidade de estoque ou
informaoes durante o perodo de andamento do pedido. Nessa mesma linha, a
empresa pode ainda adicionar valor aps a transao, por exemplo, atendendo a uma
chamada por defeito e oferecendo um novo produto em reposio, ou simplesmente
tirando dvidas sobre a forma de uso do produto.
A funo logstica agrega atividades que tradicionalmente eram relacionadas
apenas com a rea de produo ou de marketing. Na figura 2, abaixo, so apresentadas
algumas dessas interfaces entre as reas da empresa.
Produo Interface Logstica Interface Marketing
Planejamento
do cho
de fbrica
Programao
da produo
Transporte
Nvel de servio
ao cliente
Promoo e
propaganda
Controle
de qualidade
Localizao da
agroindstria
Gesto de estoques
e processamento
de pedidos
Localizao dos
depsitos,
precicao e
embalagem
Pesquisa de
mercado e
gesto das
vendas
Figura 2 Interfaces entre produo, logstica e marketing
Adaptado de: BALLOU, 2004.
Atualmente, as atribuies da logstica esto divididas entre algumas atividades da
funo produo e outras da funo marketing. Quando feita a programao da pro-
duo, por exemplo, tambm devem ser feitas previses para a aquisio de matrias-
-primas, definies quanto ao nvel de servio que ser oferecido ao cliente, as escolhas
dos locais de estoque e da melhor forma de embalar o produto (BALLOU, 2004).
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Estratgia e competitividade na logstica
O gerenciamento logstico, quando executado de forma competente, pode
proporcionar vantagens sustentveis para uma agroindstria em relao a seus con-
correntes. Os clientes do preferncia, no momento da escolha, aos produtos de
menor custo e de maior valor. A reduo de custos est relacionada melhoria da
produtividade, a qual, por sua vez, pode ser alcanada pelo aumento da escala ou
pelo aumento da experincia. A experincia determinada pelo nmero de vezes
que uma empresa repetiu uma operao. Assim, por exemplo, quanto mais vezes a
empresa efetuar determinado tipo de entrega ou de negociao, mais habilidades ela
desenvolver; e isso repercutir na reduo dos custos.
Para a definio das tendncias da competitividade empresarial, as relaes
entre fornecedores e produtores das cadeias produtivas so to importantes quanto
as relaes de concorrncia entre os agentes de um mesmo setor. No pensamento de
Coutinho e Ferraz (1995, p. 18), [...] a competitividade deve ser entendida como
a capacidade da empresa de formular e implementar estratgias concorrenciais, que
lhe permitam conservar, de forma duradoura, uma posio sustentvel no mercado.
No entanto, todos os investimentos das empresas brasileiras no sentido de se torna-
rem mais competitivas em logstica ainda esto limitados por conceitos errneos de
redes de transporte e por problemas estruturais de infraestrutura.
Assim como para a produo, os objetivos da logstica tambm esto focados na
capacidade de entrega dos produtos certos, nos lugares certos, no prazo determinado
e com os menores custos. Contudo, esse objetivo raramente alcanado na prtica,
pois a reduo de custos geralmente ocasiona ao mesmo tempo uma reduo da ca-
pacidade de atender aos clientes. Um timo atendimento aos clientes pode acarretar
o aumento dos estoques, transportes especiais, maiores investimentos em depsitos
e outras medidas que fatalmente iro onerar o sistema logstico.
Um exemplo relacionado a essa afirmao o do transporte de pssegos frescos
da Itlia para a Alemanha. Os alemes so clientes dos pssegos italianos e pagam um
bom preo para terem produtos de primeira qualidade, entenda-se, frutas frescas. O
transporte mais barato, por via frrea, demorado demais, devido necessidade de
desviar de uma cadeia de montanhas do norte da Itlia. Em funo disso, a opo de
transporte mais eficiente encontrada por algumas empresas italianas foi o transporte
por via rodoviria, pois os caminhes atravessam rapidamente aquela cordilheira.
Neste caso dos pssegos italianos, os custos de frete foram aumentados com
o transporte rodovirio, porm algo aconteceu com a qualidade das frutas: estas
chegavam Alemanha com a casca mais solta, como se j estivessem mais maduras
do que realmente estavam. Depois de muita investigao e prejuzos creditados s
perdas nos preos de venda, a concluso a que os transportadores chegaram com o
auxilio de agrnomos e especialistas foi a de que a diferena abrupta de presso e
de temperatura a que eram submetidas as frutas por efeito da diferena de altitu-
de estava ocasionando a perda de sua rigidez. Por isso, foram desenvolvidas novas
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carrocerias para os caminhes, com controle de presso, para que a rpida viagem
no prejudicasse a qualidade dos pssegos.
Pode-se concluir que a complexidade das solues em logstica muitas vezes
ultrapassa as fronteiras do conhecimento de uma disciplina, exigindo esforos
sistmicos e interdisciplinares.
Outro exemplo o da cooperativa de laticnios Darigold Inc., localizada em
Seattle, que o principal processador de laticnios do noroeste dos Estados Uni-
dos. Essa empresa recebe aproximadamente 10 milhes de pedidos por ano e tem
tabelas complexas de preos concorrendo em mercados de commodities. O diretor
da empresa implantou um novo sistema de software para atender melhor aos clien-
tes e reduziu o tempo mdio de processamentos dos pedidos, de uma a oito horas
para cinco a dez minutos, por acreditar que o ganho de eficincia mais do que
compensar o custo do software (KOTLER, 2000).
Uma deciso estratgica em logstica deve, portanto, ser tomada com base
nas estratgias dos negcios, e no apenas com o objetivo de reduo de custos. Os
maiores ganhos em logstica advm de competncias tecnolgicas e da eficincia
dos sistemas de informao.
Gesto logstica e a cadeia de suprimentos
A diferena entre gesto logstica clssica e gesto da cadeia de suprimentos
encontra-se no fato de que, na segunda, ao contrrio da primira, no so controlados
apenas os materiais e a fabricao. Assim sendo, a definio de gesto logstica se-
melhante definio de gesto da cadeia de suprimentos. A atual gesto da cadeia de
suprimentos busca olhar para as atividades de compras, estoque, fabricao, distri-
buio e vendas como sendo uma nica responsabilidade, e no mais como funes
distintas das empresas. O conceito de cadeia de distribuio o que relaciona qual-
quer agente, empresa e instituio ao oferecimento de suporte s aes de distribui-
o e valorizao de produtos e servios (CHRISTOPHER, 1999).
O objetivo da gesto de suprimentos est relacionado nova abordagem de
sistemas, onde a chave do sucesso a integrao, e no apenas a simples interface
dos setores responsveis pelo suprimento. A tomada de deciso estratgica sobre as
questes de suprimentos s poder ser efetiva se houver o compartilhamento das
responsabilidades entre todos os setores das empresas de uma mesma cadeia, con-
forme expe Christopher (1999, p. 15):
Ainda hoje existem companhias que procuram alcanar reduo de
custos ou aumento nos lucros s custas de seus parceiros. As com-
panhias que procedem deste modo no compreendem que a simples
transferncia de custos para clientes ou fornecedores no as fazem
nem um pouco mais competitivas. [...] As companhias de ponta re-
conhecem a falcia desta abordagem convencional e procuram tornar
a cadeia de suprimentos competitiva como um todo [...]. Elas com-
91
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preenderam que a competio real no feita entre uma companhia e
outra, mas entre uma cadeia de suprimentos e outra [...]
No mesmo sentido, discorre Porter (1985, p. 85):
[...] o comportamento dos custos dos fornecedores ter uma impor-
tante influncia sobre os custos dos insumos e sobre a habilidade de
uma empresa para estabelecer elos com fornecedores. [...] A compre-
enso do comportamento dos custos dos fornecedores fundamentais
ir permitir, ento, que uma empresa estabelea polticas de compras
mais adequadas, alm de reconhecer e explorar os elos.
Segundo esse autor, assim como os elos horizontais interligam atividades em
uma mesma empresa, os elos verticais interligam atividades entre empresas distintas.
Logo, no entendimento da vantagem competitiva, necessrio conhecer o sistema
de valor em que a empresa est inserida. Para uma melhor anlise, as categorias
genricas devem ser divididas em atividades distintas e relevantes. Cada uma dessas
atividades contribuir para a formao dos custos relativos e para a criao de uma
base de diferenciao, atravs da agregao de valor ao produto.
Ainda de acordo com Porter, o grau de isolamento das atividades de valor varia
em funo do tipo de anlise que se deseja realizar. Depender sempre de diferenas
de economias, do alto impacto em potencial de diferenciao dos produtos e da
representatividade perante a composio dos custos totais. O estudo do sistema de
valor busca, atravs da desintegrao sistemtica de todas as atividades que a cadeia
produtiva executa, identificar como essas atividades so executadas e como esto
contribuindo na busca da vantagem competitiva.
O cliente final de uma cadeia produtiva quem paga por todas as margens de
lucro, pelos custos e pelos desperdcios havidos ao longo do sistema de valor dos pro-
dutos. Algumas vantagens do enfoque de valor e qualidade, ao longo da cadeia, esto
no incremento da cooperao entre os agentes, no desenvolvimento de parcerias em
prol da satisfao dos clientes finais e na reduo dos custos totais da cadeia.
No caso da cadeia produtiva da pecuria de corte do Rio Grande do Sul, a
sustentabilidade econmica depende de aes entre os agentes na busca de pro-
dutos mais uniformes e com aspectos de qualidade compatveis com as exigncias
mundiais. Com os frigorficos atuando com baixas margens de lucro, a exportao
de alguns cortes com preo-prmio poderia viabilizar uma melhor remunerao,
inclusive das empresas envolvidas na produo primria.
O varejo ocupa o papel principal das cadeias agroindustriais, pois a partir da
confiabilidade transmitida por esses agentes que sero entendidas as caractersticas
dos produtos que esto sendo desejadas pelos clientes finais (HANF; RAINER, 2002).
Fica, pois, reservada ao varejo a tarefa de atuar como catalisador das iniciativas de co-
operao em toda a cadeia, uma vez que, sem seu comprometimento, todos os demais
agentes da cadeia ficariam sem condies de focar seus esforos na mxima eficincia
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desejvel. Para auxiliar o varejo no entendimento da demanda por produtos, surgiu,
na dcada de 1990, o conceito de Resposta Eficiente ao Consumidor, ou Efficient Consumer
Responds (ECR), que, servindo-se de meios eletrnicos e de cdigos de barras, agiliza a
interpretao e a passagem de informaes sobre os hbitos de consumo.
Em sua ampla aplicabilidade ao caso da carne bovina rastreada, o ECR po-
deria, por exemplo, facilitar a informao sobre os cortes que estariam sendo
preferidos nas gndolas dos supermercados e sobre as caractersticas especficas
segregadas desde a origem dos animais. Em outras palavras, a cadeia poderia saber
se os cortes com mais ou menos gordura aparente so preferidos, quais cortes so
comprados em primeiro lugar e qual a flutuao temporal das preferncias. Essa
informao pode ser transmitida automaticamente, no ato da passagem do cdigo
de barra do produto no caixa do supermercado, e chegar ao produtor que faz o
manejo ou a seleo do gado a ser levado ao frigorfico.
O gerenciamento de cadeias de suprimentos pressupe que cada processo de
produo e distribuio provenha de uma demanda dos consumidores (KAPLAN;
NORTON, 2004). E somente com informaes detalhadas da demanda os clientes
estaro mais prximos do abastecimento timo, com carnes sempre frescas, a preo
justo e com o padro de qualidade desejado.
Mudanas no ambiente e suas implicaes na logstica
As mudanas de comportamento dos consumidores podem ser observadas
em todos os mercados, e o impacto da melhoria nas estruturas logsticas pode
ser responsvel por parte dessas novas atitudes. Entre os desafios logsticos mais
importantes no ambiente competitivo esto o aumento da oferta de servios aos
clientes e a integrao das organizaes.
A exploso do servio ao cliente est vinculada ao aumento das exigncias dos
consumidores quanto qualidade dos produtos. Todavia, as empresas esto empe-
nhadas em copiar os atributos de valor oferecidos pela concorrncia como diferen-
ciais, e o que se observa uma commoditizao crescente. Assim sendo, a oferta
de mais servios aos produtos est se tornando uma fonte de diferenciao e de
agregao de valor. Dessa forma, quando os produtos so muito parecidos, a logstica
dos servios de entrega em uma base sistmica uma fonte da vantagem diferen-
cial. Tambm muito importante a questo temporal, que est relacionada ao prazo
logstico, tempo necessrio para converter um pedido em uma entrada de caixa. O
gerenciamento do prazo logstico a busca de maior agilidade na passagem da in-
formao e na realizao de atividades com o intuito de adquirir materiais, prover
capital de giro, produzir e distribuir o produto at o cliente final e prestar servios de
ps-venda. Consiste em atender a uma funo bsica da logstica, que a de propor-
cionar disponibilidade (CHRISTOPHER, 1999).
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A globalizao das indstrias outro desafio imposto aos gestores logsticos. As
agroindsrias adquirem seus insumos e vendem seus produtos pelo mundo todo, pois
as fronteiras dos negcios esto cada dia mais distantes. Para essas agroindstrias, o
grande desafio est em sua capacidade de buscar os insumos melhores e mais baratos,
onde quer que estejam. Os gestores logsticos devem ser capazes de visualizar a empresa
com a tica da teoria dos sistemas, segundo a qual cada parte to importante quanto
o todo. Um gerente logstico precisa ser capaz de manter o foco constantemente na
busca da satisfao do cliente, sem perder de vista todas as atividades necessrias para
a consecuo desse objetivo. Nesse sentido, trs questes so prioritrias na busca da
vantagem competitiva baseada na logstica: Just in Time (JIT), Sistemas de Informao e
Gerenciamento da Cadeia de Produo (CHRISTOPHER, 1999).
Primeiramente, a empresa deve encurtar o fluxo logstico com prticas de
Just in Time, diminuindo o tempo entre a fabricao e a entrega, sempre tratando
os fornecedores como parceiros. O JIT um sistema produtivo que tem por fina-
lidade coordenar a produo em funo da demanda e com o mnimo de atraso.
Evita, assim, desperdcios financeiros por acmulo de estoque e perdas, atravs da
busca contnua da melhoria dos processos. No sistema JIT, o ritmo conduzido
pelo mercado. O consumidor dispara o sinal de uma nova compra, e a cadeia se
prepara para atend-lo. O JIT visa a atender a demanda instantaneamente, com
qualidade perfeita e sem desperdcios. Para tanto, de fundamental importncia
a identificao dos pontos de restrio, ou gargalos.
Em segundo lugar, necessrio que a empresa invista em sistemas de informa-
o que permitam melhorar a visibilidade do fluxo logstico com a inteno de detec-
tar mais facilmente os gargalos e os estoques desnecessrios. Por fim, a empresa deve
buscar o gerenciamento que reconhea as interligaes e os inter-relacionamentos da
cadeia de eventos que se verificam entre os fornecedores e o cliente final.
94
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Tipologia utilizada no texto:
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