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marzo 2005

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a dcada de los 90 fue difcil
para el negocio de las PC. Aunque
la demanda se quintuplic entre 1990 y
1997, las computadoras se haban vuelto
artculos bsicos para el hogar y las em-
presas tenan dicultades para diferen-
ciar sus productos.
A Hewlett-Packard le fue mejor que a
muchos otros. El gigante de hardware re-
dujo drsticamente los precios de todas
sus PC: 10% en 1991, otro 26% en 1992
y todava otro 22% en 1993. Al mismo
tiempo, renov sus procesos de diseo,
planicacin y produccin para acortar
los tiempos de ciclo, responder rpida-
mente a cambios en la demanda y mover
el inventario al lugar apropiado segn hi-
ciera falta. Para nales de 1999, HP haba
desplazado a IBM como el tercer mayor
fabricante de PC del mundo en trminos
de ingresos, detrs de Dell y Compaq.
Pero, con todo su xito en mantener
participacin de mercado, HP estaba te-
niendo dicultades para obtener utilida-
des. En 1997, los mrgenes de sus PC eran
tan delgados como una oblea de silicio y
algunas lneas de productos no haban
generado utilidades desde 1993. Las re-
ducciones de precios hicieron crticos cos-
tos que antes haban sido insignicantes;
los fabricantes de computadoras simple-
mente no podan acumular componen-
tes ni ningn otro inventario. Cualquier
sobrante al nal de la corta vida de un
producto tena que ser reconocido como
prdida, erosionando an ms los mrge-
nes. Para aumentar la presin, los cons-
tantes avances tecnolgicos hacan obso-
letos los nuevos productos en un lapso
de apenas seis meses. Una regla general
comn era que el valor de una PC total-
mente ensamblada disminua a un ritmo
de 1% por semana. Aunque las cadenas de
suministro de HP eran lo sucientemente
exibles y con capacidad de reaccin para
entregar las PC en el lugar y el momento N
I
C
K

C
R
O
N
I
N
L
Costos impulsados
por inventarios
por Gianpaolo Callioni, Xavier de Montgros,
Regine Slagmulder, Luk N. Van Wassenhove
y Linda Wright
El inventario afecta los costos en ms formas de las que
usted quizs se d cuenta. Entender y manejar los costos
impulsados por inventario puede tener un signicativo
impacto en los mrgenes.
HERRAMI ENTAS
que los clientes queran, no eran econ-
micamente sostenibles.
Para gravar el problema, los ejecutivos
de la empresa se percataron de que los
indicadores de gestin contable de HP
no se haban adaptado al ritmo de evo-
lucin de sus cadenas de suministro. HP
supervisaba ahora una red de fabricacin
compleja de mltiples capas, compuesta
por muchas entidades dismiles. Pero el
enfoque actual de medicin de costos de
la empresa permita a los actores indi-
viduales de la cadena ver solamente su
parte del rompecabezas, imposibilitndo-
les evaluar el impacto econmico global
de sus decisiones locales. No podan ver
los efectos de decisiones operacionales
tales como establecer el tamao del in-
ventario de seguridad entre dos seccio-
nes del proceso de produccin. Tampoco
podan evaluar el impacto de decisiones
estratgicas como decidir la ubicacin de
una planta de ensamblaje nal cerca de
un proveedor especco. Si la empresa
quera disear cadenas de suministro
sostenibles, necesitaba entregar a todos
sus ejecutivos una visin directa sobre la
lnea general de resultados.
El costo oculto del inventario
Para hacer su negocio de PC ms com-
petitivo en costos, el Strategic Planning
and Modeling Group de HP (SPaM), li-
derado por Corey Billington, emprendi
una exhaustiva revisin de la estructura
global de costos del negocio de PC en
1997. Pronto se hizo evidente que los
desajustes entre demanda y oferta que
producan exceso de inventario eran los
principales impulsores de costos de las
PC; en 1995, por ejemplo, los costos rela-
cionados con inventario haban igualado
el margen operacional total del negocio
de PC. Asimismo era claro que los indica-
dores de costos existentes de la divisin
no rastreaban todos los costos impulsa-
dos por inventario (inventory-driven costs
o IDC) de HP, parte de los cuales muchas
veces estaba mezclada con otros tems de
costo, esparcida por diferentes funciones
y ubicaciones geogrcas y registrada en
distintos momentos utilizando diferentes
convenciones de contabilidad.
El componente ms fcilmente iden-
ticable de los costos impulsados por in-
ventario es el tradicional tem de costo
de inventario, usualmente definido
como costo de tenencia del inventario,
que cubre tanto el costo de capital del
dinero inmovilizado en inventario y los
costos fsicos de tener inventario (costos
de espacio en bodega, impuestos de al-
macenamiento, seguros, renovacin, ro-
turas y deterioro). En HP, sin embargo,
el costo de tenencia representaba menos
de 10% de los costos totales impulsados
por inventario. La investigacin de SpaM
revel otros cuatro tems de costo impul-
sados por inventario en el negocio de PC.
Y cada uno de ellos deba ser manejado
en forma distinta.
Costos de devaluacin de componen-
tes. Segn los clculos de SPaM, stos re-
presentaban la mayor parte de los costos
de inventario de HP. Componentes clave
como chips de microprocesadores y me-
morias solan bajar de precio en forma
rpida y pronunciada. Por ejemplo, el pre-
cio de una CPU poda caer hasta 40% du-
rante su ciclo de vida de nueve meses, y el
castigo por mantener un exceso de partes
cuando ocurra una cada de precio poda
ser enorme. En 1997, sin embargo, pocos
fabricantes de hardware electrnico se
haban percatado de cun perecibles ha-
ban llegado a ser sus bienes, y HP, al igual
que muchos otros, mantena inventario
en varios lugares: en fbricas y centros de
distribucin, en centros de combinacin
y en trnsito. Cada vez que los precios de
los componentes caan, HP reciba otro
costo de devaluacin en cada uno de estos
puntos de la cadena de valor.
HP no tena control sobre los precios
de los componentes, pero poda controlar
la cantidad de inventario que mantena.
Esto signicaba reducir el nmero de
nodos en la cadena de suministro, con-
solidar las instalaciones de produccin,
tomar posesin de los componentes bajo
una modalidad justo-a-tiempo, pagar el
precio de mercado en ese momento y
trabajar con proveedores para minimizar
el inventario cuando se anticipaba una
cada en el precio.
Costos de proteccin de precio. Si HP
bajaba el precio de mercado de un pro-
ducto despus que las unidades ya haban
sido despachadas a un canal de ventas,
deba reembolsar a sus socios del canal la
diferencia por cualquier unidad que an
no se hubiera vendido, para que el socio
del canal no tuviera que vender a prdida.
En vista de la rapidez con la que dismi-
nua el valor, este desajuste de inventa-
rio expona a HP a grandes riesgos de
proteccin de precio. Un socio del canal
poda comprar un producto a HP cuando
el precio predominante de mercado era
US$ 1.000. Pero si el artculo se venda
cinco semanas despus a un nuevo precio
de US$ 950, HP deba reembolsar la dife-
rencia de US$ 50. Para limitar este costo,
HP deba asegurarse de que el inventario
de los socios de canal nunca excediera el
nmero mnimo de das requerido para
garantizar la disponibilidad deseada, de
manera que ningn exceso de inventario
tuviera que ser protegido. Esto signicaba
que Hewlett-Packard deba mantener cor-
tos sus tiempos de rotacin de la produc-
cin y frecuentes sus ciclos de reabasteci-
miento. HP tambin ofreca incentivos a
sus socios de canal para que mantuvieran
menores niveles de inventario. El anlisis
mostr que el costo de estos incentivos
era casi siempre ms bajo que el costo de
reembolsar a los socios del canal despus
de quiebres de precio.
Costos de devolucin de productos.
En cierto sentido, los costos de devolucin
de productos son simplemente costos de
proteccin de precio de 100%; los distri-
buidores sencillamente pueden devolver
los bienes no vendidos al fabricante a
cambio de un reembolso total. En algunos
casos, las devoluciones constituan ms
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harvard business review
HERRAMI ENTAS Costos i mpul sados por i nventari os
Gianpaolo Callioni (gianpaolo_callioni@hp.com) es el director de estrategia y planicacin de la cadena de suministro de Hewlett-
Packard, en Palo Alto, California. Xavier de Montgros (xavier_de-montgros@hp.com) es el director de desarrollo de la cadena de
suministro del Personal Systems Group de HP. Regine Slagmulder (regine.slagmulder@insead.edu) es profesora asociada en Insead,
en Fontainebleau, Francia. Luk N. Van Wassenhove (luk.van-wassenhove@insead.edu) es profesor en Insead, donde ocupa la ctedra
Henry Ford de Manufactura. Linda Wright (linda_wright@hp.com) es ejecutiva de nanzas del Personal Systems Group de HP.
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Costos i mpul sados por i nventari os HERRAMI ENTAS
de 10% de los ingresos del producto, no
debido a fallas del producto, sino a que
los revendedores estaban devolviendo ex-
ceso de inventario. Aparte de incurrir en
costos operacionales (despacho, manejo,
pruebas de producto, y as), las devolucio-
nes prolongaban el tiempo que un pro-
ducto pasaba en la cadena de suministro
antes de llegar al usuario nal, aumen-
tando la exposicin de HP a riesgos de
devaluacin adicionales y costos de nan-
ciamiento de inventario. Para gestionar
este tipo de costo impulsado por inventa-
rio, HP tuvo que trabajar estrechamente
con los socios del canal para optimizar
toda la cadena de suministro. Al acordar
con sus socios del canal niveles de inven-
tario y expectativas de entrega especcas,
HP redujo el inventario ineciente en el
canal y aument la calidad global de su
servicio, tanto hacia los socios como hacia
los clientes nales.
Costos de obsolescencia. Las cance-
laciones del valor en los libros al nal
del ciclo de vida fueron inicialmente la
porcin ms obvia de este costo. Al ser
tan breves los ciclos de vida de las PC,
incluso un pequeo error de clculo en
la demanda anticipada poda dejar a la
empresa con pilas de bienes sin ningn
valor que haba que dar de baja en los
libros. Los otros relacionados, pero a veces
menos obvios, de los costos de obsolescen-
cia eran los descuentos sobre productos a
punto de ser descontinuados y el esfuerzo
asociado de marketing que se requera
para acelerar su venta. Estos costos gene-
ralmente no se incluyen en el costo de bie-
nes vendidos de una empresa y, aunque
los ejecutivos de HP tomaban en cuenta
estos descuentos y costos de marketing al
decidir sobre descontinuar lneas de pro-
ductos, rara vez los consideraban al deter-
minar el costo real del inventario. Para
evitar costos de obsolescencia, HP deba
ser muy eciente en gestionar las intro-
ducciones de productos, de modo que se
lanzaran nuevos modelos justo cuando se
vendan las ltimas unidades restantes de
los modelos antiguos.
En general, calcular estos componen-
tes de los costos de inventario es bastante
sencillo. El ms fcil de determinar es el
costo de devaluacin, que se puede obte-
ner multiplicando el nivel de inventario
del producto o componente en cuestin
por la tasa de devaluacin apropiada. Su-
ponga que una empresa hipottica vende
un artculo de electrnica de consumo
que se devala a una tasa anual de 60%.
El inventario anual promedio relacionado
con el producto vale US$ 200 millones,
y los ingresos anuales provenientes de la
venta del producto son US$ 1.000 millo-
nes. Entonces, el costo anual relacionado
con inventario debido a la devaluacin del
producto es el inventario anual promedio
multiplicado por la tasa de devaluacin,
o US$ 120 millones. Dividir esa cifra por
los ingresos nos da el costo como un mar-
gen, en este caso, 12%. Claramente, a cual-
quier tasa de devaluacin dada, los costos
de inventario aumentarn directamente
conforme aumente el inventario. Cuanto
ms rpido caigan los precios, ms aumen-
tarn los costos impulsados por inventario
al aumentar ste. Puesto que en la ma-
yora de los casos la tasa de devaluacin
est fuera del control de los ejecutivos, la
nica forma de reducir el impacto de la
devaluacin sobre las utilidades es hacer
un mejor trabajo de igualar demanda y
oferta, reduciendo as los inventarios.
Los costos de proteccin de precio y de
devolucin de productos se calculan de
manera similar, pero las sumas en s son
algo ms complicadas, porque dependen
de los acuerdos contractuales estableci-
dos entre fabricantes y distribuidores.
En su caso ms simple, si un fabricante
ha acordado reembolsar a sus distribui-
dores 100% cada vez que baje su precio
de lista, la frmula para determinar los
costos de proteccin de precio es la baja
en el precio multiplicada por el nmero
de unidades del producto en el inventa-
rio de los distribuidores. Igualmente, los
costos de devolucin seran el nmero
de unidades devueltas de un producto
particular multiplicado por el precio al
por mayor pagado por el minorista en
primer lugar. Pero esas sumas deben ser
ajustadas segn los trminos del contrato,
los que podran no permitir, por ejem-
plo, que se devuelva todo el inventario si
el minorista deliberadamente mantiene
un stock excesivo (cuanto ms generosos
sean los trminos de proteccin de precio
y de devolucin, menos perder el distri-
buidor al hacerlo). Ms an, el cumpli-
miento del contrato podra depender de
circunstancias especcas. Por ejemplo,
aun si el contrato restringe las opciones
de devolucin del socio del canal, HP po-
dra acceder a recibir productos de vuelta
para mantener buenas relaciones y asegu-
rar ventas futuras.
Los costos de devaluacin, de pro-
teccin de precio y de devolucin son
esencialmente costos continuos; ocurren
todo el tiempo y pueden ser calculados
en cualquier momento. Los costos de
obsolescencia, sin embargo, son discre-
tos, surgen slo cuando una empresa
decide retirar un producto especco y,
por tanto, no pueden ser estimados hasta
ese momento. La cantidad de costos de
obsolescencia es determinada por varios
factores. Primero, la empresa debe dar
de baja en los libros 100% del valor de
los bienes terminados en sus inventarios
(menos cualquier benecio de reciclaje
o desecho). Luego debe rebajar el valor
en los libros de cualquier componente
en proceso. Si los componentes son es-
peccos al producto, su valor deber
ser descontado 100%; los que puedan ser
usados en otra parte estarn sujetos a
costos de devaluacin segn la rapidez
con que puedan ser transferidos a otros
productos. Finalmente, la empresa tiene
que agregar los costos relacionados de
marketing y descuentos de vender en
liquidacin productos a punto de ser
descontinuados.
Por importante que resultaba para HP
identicar los varios componentes ocultos
de los costos de inventario, an ms im-
portante era entender cmo el impacto
de cada componente de IDC difera para
distintos productos. Eso tena profundas
implicaciones para la forma en que HP
gestionaba su cartera de productos. Esta
percepcin se ilustra en la tabla Rastrear
los costos hasta la fuente, que compara
tres productos de HP no mencionados.
Los IDC totales son relativamente altos
para el producto A, en 14,25% de los in-
gresos del producto, y la mitad de este
total proviene de costos de proteccin de
precio. En contraste, los IDC totales para
el producto C son slo 4,80% de los ingre-
sos, y la porcin ms grande de stos es la
devaluacin de componentes.
Estas cifras sugieren cmo las cade-
nas de suministro de los tres productos
deben ser gestionadas. Dado que los in-
ventarios de los socios del canal repre-
sentan el mayor componente de costos
de inventario para el producto A, lo que
los ejecutivos deben hacer es mejorar la
gestin de la cadena de suministro en su
tramo nal: deben pronosticar mejor la
demanda. Necesitan fomentar iniciativas
de inventario gestionado por el proveedor
(VMI, por sus siglas en ingls) y de plani-
cacin, pronstico y reabastecimiento
en colaboracin (CPFR, por sus siglas en
ingls). En contraste, los productos B y C
probablemente necesiten una mejor ges-
tin cadena arriba con proveedores o con
diseadores de producto para reducir los
riesgos de devaluacin de componentes.
Los cuatro tems de costo que SPaM
identic no son los nicos tipos de cos-
tos potenciales impulsados por inventa-
rio. Las empresas que mantienen grandes
existencias de materias primas, por ejem-
plo, bien pueden descubrir que la rebaja
en los libros del valor de su inventario,
producto de reducciones en los precios de
las materias primas, puede en cualquier
ao superar los benecios de los menores
precios de los insumos. Otra fuente comn
de IDC son los descuentos de precio, que
normalmente surgen cuando errores en
el pronstico de la demanda conducen a
exceso de inventario que la empresa es
obligada a vender a precios por debajo del
mercado, lo que resulta en menores mr-
genes sobre los productos en cuestin.
La transformacin
La Mobile Computing Division (MCD)
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harvard business review
Rastrear los costos hasta la fuente
Cuando se individualizan los componentes de los
costos de inventario, resulta fcil ver cmo las cadenas
de suministro de distintos productos deben ser
ajustadas de diferentes maneras para bajar los costos
en su fuente. En este ejemplo de tres productos de
Hewlett-Packard, los mayores costos para el producto
A provienen de bienes cuyos precios han cado
despus de ser despachado a los minoristas. Pero el
mayor problema para los productos B y C es la cada
en los precios de los componentes antes que los
productos salgan siquiera de la fbrica.
El exceso de inventario era el principal impulsor de
costos de las PC de Hewlett-Packard; en un ao, de
hecho, los costos impulsados por inventario igualaron
el margen operacional total del negocio de PC.

IDC como porcentaje Costo impulsado
de los ingresos por inventario
Producto A Producto B Producto C
Devaluacin 2,10 4,20 2,20
de componentes
Proteccin de precio 7,15 2,30 0,80
Devolucin de productos 1,15 0,60 0,60
Obsolescencia 2,55 0,65 0,40
Costo de tenencia 1,30 1,10 0,80
de inventario
Total 14,25% 8,85% 4,80%
HERRAMI ENTAS Costos i mpul sados por i nventari os
fue la primera de las unidades de PC de
Hewlett-Packard que tom en cuenta
los costos impulsados por inventario al
formular su estrategia. En 1998, antes
de redisear su cadena de suministro, la
MCD estaba perdiendo dinero con cada
mquina que despachaba. Ao tras ao,
sus ejecutivos intentaban diferentes
iniciativas para mejorar las utilidades,
incluyendo reducir el costo de materia-
les, controlar los gastos operativos y ge-
nerar crecimiento de ingresos mediante
el desarrollo de nuevos productos. Nada
funcion hasta que la divisin de com-
putadoras porttiles empez a mirar el
impacto de sus decisiones de cadena de
suministro sobre los IDC.
Intuitivamente, los ejecutivos de la
MCD crean que la unidad no se volvera
rentable hasta que consolidara toda su
produccin mundial en una nica ubica-
cin y despachara los productos termina-
dos directamente a los clientes. Esto, sin
embargo, representara un importante
cambio estratgico y a los ejecutivos de
la divisin les preocupaba que la produc-
cin centralizada afectara la capacidad de
la unidad para dar a los clientes el servicio
que queran, resultando en la prdida de
ingresos y de participacin de mercado.
Para encontrar un argumento de peso a
favor del cambio, deban cuanticar el
riesgo y la oportunidad que involu-
craba realizar un cambio tan radical.
En colaboracin con SPaM, el equipo
de la MCD consider varios escenarios
distintos de cadena de suministro. La
tabla Encontrando la opcin de menor
costo compara cinco de ellos. Por razo-
nes de condencialidad, las cifras reales
han sido cambiadas, pero la tabla revela
elmente las diferencias relativas de cos-
tos. El escenario 1 representa la congu-
racin original, una cadena de suminis-
tro de dos etapas con una instalacin de
fabricacin central y un cierto grado de
conguracin local de producto ejecu-
tada en instalaciones regionales. Resulta
que cerca de 40% del verdadero costo
total de la cadena de suministro en este
escenario est ligado al inventario. La
empresa nunca antes haba tomado ple-
namente en cuenta costos de inventario
tales como devaluacin y obsolescencia,
por lo que el ejercicio revel cun costo-
sas haban sido realmente sus decisiones
pasadas de cadena de suministro.
Los escenarios 2 y 3 esencialmente re-
tienen la conguracin bsica de cadena
de suministro de dos etapas del escenario
1, pero suponen que la empresa limitar
los costos de inventario mediante el esta-
blecimiento de procesos de fabricacin
ms ecientes y el traspaso a los socios
de la cadena de tanta responsabilidad por
los inventarios como sea posible. Como
muestra la tabla, estos cambios no estra-
tgicos bastaran para reducir los costos
totales (incluyendo los IDC) hasta en
24%. En los escenarios 4 y 5, la unidad
consider reestructurar radicalmente su
cadena de suministro, y cualquiera de
los dos implicara la implementacin de
grandes cambios estratgicos. Ambos son
esencialmente cadenas de suministro
de una sola etapa, pero hasta ah llega
la similitud. El escenario 4 supone que
HP tendr varias instalaciones regionales
realizando tanto la fabricacin como las
conguraciones locales. En el escenario 5,
sin embargo, todo se producira en una
nica fbrica central y sera enviado por
aire directamente a los clientes en todo
el mundo. Lo que esto signica es que el
escenario 4 tiene mayores costos de fabri-
cacin que el escenario 5, pero menores
costos de envo.
Cmo debera la Mobile Computing
Division escoger entre los escenarios?
Slo en trminos de costos de fabrica-
cin, el escenario 5, que la MCD llam
Envo Directo Internacional, es la mejor
opcin, lo que sugiere que la empresa
debera considerar el cambio radical
hacia una cadena de suministro de una
sola etapa. Si se toma en cuenta el trans-
porte, el modelo de una sola etapa sigue
siendo la cadena de suministro terica-
mente ptima, aunque el escenario 4,
con fbricas regionales, parece ahora
la mejor opcin. Pero el argumento a
favor de pasar a un modelo de una sola
etapa est considerablemente socavado,
porque el escenario 3, la mejor opcin
de dos etapas, es ahora slo un punto
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Costos relativos al escenario 1
Costos tradicionales
Costos IDC
Produccin
Distribucin
Transporte
Costos totales sin IDC
Escenario Escenario Escenario Escenario Escenario
inalterado
inalterado inalterado inalterado inalterado
inalterado
inalterado
Financiamiento de inventario
Devaluacin de inventario
Obsolescencia de inventario
Total IDC
Costos totales con IDC
,,
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, ,
Encontrando la opcin de menor costo
Individualizar los costos impulsados por inventario dio a la Mobile
Computing Division de HP una comprensin mucho ms integral de las
diversas opciones de cadena de suministro que estaba considerando. El
escenario 1 representa la estructura de costos existente del negocio de la
unidad en 1998, cuando los productos eran fabricados centralizadamente
y congurados para ajustarse a necesidades locales en los mercados regio-
nales. El escenario 5 es el modelo de fabricacin centralizada de una sola
etapa que HP nalmente adopt. Sus mritos no se hacen evidentes sino
hasta que se toman en cuenta los costos impulsados por inventario.
Costos i mpul sados por i nventari os HERRAMI ENTAS
6
harvard business review
Devaluacin
de componentes
Obsolescencia
Costos de
inventario
tradicionales
Ingresos Gastos
Necesidades de
capital de trabajo
Activos jos
Proteccin
de precio
Devolucin
de productos
Das
de cuentas
por cobrar
Das
de
inventario
Das
de cuentas
por pagar

+
Vincular los costos de inventario al desempeo nanciero
Hewlett-Packard est descubriendo que
el retorno sobre los activos netos (RONA,
pos sus siglas en ingls) es un indicador
ms preciso del valor para los accionistas
que la participacin de mercado, debido a
que, en sectores tan sensibles al precio, la
clave para la salud nanciera no es el creci-
miento de ingresos, sino una slida gestin
de activos. Para medir el RONA con exacti-
tud, las empresas deben rastrear ms que
slo los costos de inventario tradicionales.
stos afectan nicamente los gastos, pero
los costos de proteccin de precio y
de devolucin de productos que rastrean
los indicadores de costos impulsados por
inventario tambin pueden erosionar los
ingresos. Ms an, bajar los costos impul-
sados por inventario puede no solamente
reducir los costos totales y elevar los ingre-
sos, sino tambin bajar las necesidades de
capital de trabajo al reducir el nmero de
das de permanencia en inventario.
porcentual ms caro que el escenario 4 y
de hecho ms barato que el escenario 5.
La diferencia de un punto porcentual no
basta para compensar los cambios orga-
nizacionales y nancieros que implicara
cambiar a una cadena de suministro de
una sola etapa, pese a los apretados mr-
genes en el negocio de las PC.
Pero qu distinto es el panorama cuando
los IDC, tales como devaluacin y costos
de obsolescencia, son plenamente cuanti-
cados e incluidos en el anlisis. Entonces,
el argumento para cambiar a una cadena
de suministro de una sola etapa parece
mucho ms slido. Aunque la empresa ex-
plotara todas las oportunidades posibles
para reducir los IDC en la actual estruc-
tura de la cadena de suministro, como su-
pone el escenario 3 de manera bastante
poco realista, ambos escenarios de una
sola etapa resultan aproximadamente
cuatro puntos porcentuales ms baratos,
lo que basta para justicar el argumento
de los ejecutivos a favor de cambiar la es-
tructura. En consecuencia, una evaluacin
completa de los IDC no slo revel las li-
mitaciones de la actual cadena de suminis-
tro de la MCD, sino que tambin brind
fuerte evidencia de que la nica forma en
que la divisin poda dar un vuelco a su
negocio era renovando toda su estrategia
de cadena de suministro.
Las consideraciones de IDC tambin
impulsaron la eleccin entre las dos al-
ternativas muy diferentes de cadena de
suministro de una sola etapa de la uni-
dad. Como muestra la tabla, la diferencia
total de costo entre ellas, cuando se toma-
ban en cuenta los IDC, era mnima (0,2
puntos porcentuales). Pero los ejecutivos
sentan que el escenario 4 planteaba mu-
chas oportunidades de perder el control
de los costos impulsados por inventario,
y no estaba claro que la MCD siempre
pudiera contener esos riesgos. Gestionar
una multitud de fbricas regionales con
conjuntos separados de materiales y pro-
ductos es ms difcil que gestionar slo
una. Ms fbricas signicaban mayores
posibilidades de que se produjera capa-
cidad no utilizada; varias plantas cierta-
mente requeriran mayores niveles de in-
versin de capital que una sola. Y cuando
la MCD introdujera nuevos productos,
varias fbricas tendran que incrementar
sus procesos de produccin, no slo una.
As, aunque los escenarios 4 y 5 parecan
muy similares en trminos de menores
costos totales, la Mobile Computing Divi-
sion nalmente opt por el escenario 5.
La MCD empez a cosechar los bene-
cios casi de inmediato. Los costos impul-
sados por inventario cayeron de 18,7% de
los ingresos totales en 1997 a 12,2% en
1998. En 1999, la divisin experiment
una mejora an ms drstica, al caer los
IDC a apenas 3,8% de los ingresos. Estas
reducciones se tradujeron directamente
en ahorros para el resultado neto de la
divisin de computadoras porttiles, que
en 1998 alcanz el punto de equilibrio y
en 1999 se volvi rentable. La medicin
de los IDC permiti a la MCD identicar
claramente y con exactitud dnde eran
necesarios cambios en su cadena de su-
ministro y justicar cambios que, segn el
pensamiento ms tradicional, no habran
tenido sentido.
Otras unidades de PC, particularmente
el negocio de computadoras de escrito-
rio, comenzaron a seguir el enfoque de
la MCD para el costeo de sus decisiones
de cadena de suministro, con resultados
igualmente impresionantes. Inspirada
Costos impulsados por inventario
=
Retorno
sobre
activos
netos
HERRAMI ENTAS Costos i mpul sados por i nventari os
por estos xitos, HP decidi implemen-
tar ocialmente los nuevos indicadores
en todas sus operaciones de PC. En la pri-
mera etapa del despliegue, el foco estuvo
en rastrear los IDC en todas las divisiones.
En algunos casos, la informacin debi ser
reunida manualmente; en otros, fue posi-
ble automatizar la recoleccin de datos.
En la siguiente etapa, se jaron metas para
cada tem de IDC para cada regin y lnea
de producto, con base en proyectos que
se saba estaban en progreso y en estima-
ciones de condiciones futuras de mercado.
Una presentacin consistente de los datos
fue casi tan importante como los datos en
s. Las unidades regionales, divisiones de
producto y grupos de nanzas de HP co-
laboraron estrechamente para desarrollar
un patrn estndar para los indicadores
de cadena de suministro, cerciorndose
de que los datos pudieran ser reunidos
oportunamente y en el formato reque-
rido para cada tem. De esta forma, todos
usan los mismos tems en sus hojas de cl-
culo, cada uno con la misma denicin, la
misma fuente de informacin y el mismo
mtodo de clculo. Como resultado, todos
los usuarios pueden mirar un tem y saber
exactamente de dnde proviene la infor-
macin y qu signica realmente.
La recompensa
HP puede ahora gestionar la rentabili-
dad de su cadena de valor de una forma
mucho ms sosticada. Atrs quedaron
los das de medidas de aplicacin general
como todos deben reducir sus inventa-
rios en 20% de aqu a n de ao, que
usualmente se traducan en una, a veces
contraproducente, oleada de iniciativas
genricas de produccin ligera y justo-a-
tiempo. Ahora cada grupo de producto
es libre de escoger la conguracin de
cadena de suministro que mejor se ajuste
a sus necesidades, mientras cumpla con
la meta global de IDC. Es posible que los
ejecutivos de grupo de producto hayan
sabido antes, a nivel intuitivo, lo que de-
ban hacer, pero los indicadores de IDC les
han hecho ms fcil convencer a los altos
ejecutivos de que sus situaciones particu-
lares requieren soluciones especcas.
Incorporar los indicadores de IDC a la
toma de decisiones tambin ha librado
a los ejecutivos de acciones que podran
tener perfecto sentido para su unidad,
pero podran incrementar los costos to-
tales. Antes, por ejemplo, un ejecutivo
podra haber decidido en contra del des-
pacho de bienes por aire debido a que
los costos adicionales de transporte ha-
bran excedido el costo identicable de
nanciar y almacenar inventario local.
Pero esa decisin habra impuesto costos
en otra parte de la cadena de suminis-
tro, que bien podran exceder los costos
adicionales de transporte. Sin medir los
IDC totales, no haba forma de saberlo,
e incluso si el ejecutivo tomaba la deci-
sin correcta, probablemente habra sido
sancionado por ello. Ahora, sin embargo,
sera premiado por incurrir en costos lo-
cales adicionales en el inters de reducir
los costos totales.
Los indicadores de IDC son valio-
sos en toda una gama de decisiones de
I&D y marketing. Muchos costos en el
tramo nal de la cadena de suministro
se deben a decisiones que los ejecutivos
toman cadena arriba, en la fase de diseo
del producto. La disciplina de los IDC ha
hecho a los diseadores de productos de
HP mucho ms conscientes de las conse-
cuencias de sus decisiones, lo que los hace
ms responsables e imputables. Antes, al-
guien que haba especicado una unidad
de disco duro cuya obtencin tomaba tres
meses probablemente no se habra dado
cuenta de que, durante esos meses, HP
deba asumir costos de exceso de inventa-
rio, devaluacin y obsolescencia. Ahora,
ese diseador ya no tiene esa excusa. Los
indicadores de IDC tambin ayudan a los
ejecutivos a decidir cunta exibilidad in-
corporar a los nuevos productos. En el pa-
sado, HP muchas veces subestimaba los
costos de cadena de suministro relacio-
nados con ofrecer muchas caractersticas
de producto. Ser capaz de cuanticar el
verdadero costo impulsado por inventa-
rio de agregar, digamos, personalizacin
en idioma lituano a un producto ayuda
a determinar si ofrecer o no esa opcin
a los clientes.
Pero quizs el ms grande benecio de
los indicadores de IDC es que vinculan
las decisiones operacionales a las metas
corporativas para crear valor para los
accionistas. En el nuevo clima centrado
en las utilidades, HP ha abandonado su
marzo 2005
7
indicador de desempeo nanciero tra-
dicional de retorno sobre las ventas a
favor del retorno sobre los activos netos
(RONA, por sus siglas en ingls). Esto re-
eja la realidad competitiva de que, para
las empresas como HP, la ventaja pro-
viene menos de la participacin de mer-
cado que de la eciencia con que la rma
gestiona sus activos; en otras palabras,
su cadena de suministro. Como mues-
tra la ilustracin Vincular los costos de
inventario al desempeo nanciero, la
relacin entre los costos impulsados por
inventario y el retorno sobre los activos
netos es directa, simple y poderosa, lo
que hace mucho ms fcil alinear los
intereses y decisiones de los ejecutivos
arriba y abajo en la jerarqua.
Los beneficios financieros no han
tardado en llegar. El Personal Systems
Group de HP, por ejemplo, experiment
una reduccin mundial de inventarios de
50% entre 2000 y 2002, y ha mantenido
ese nivel desde entonces. Los costos aso-
ciados a inventarios han cado an ms,
en cerca de 70%. Desde la fusin de HP
con Compaq, en mayo de 2002, la arre-
metida para adoptar los IDC en toda la
empresa ha avanzado. En este momento,
todas las reas de HP han adoptado un
conjunto estndar de indicadores de cos-
tos impulsados por inventario.

Hewlett-Packard no es, desde luego, la
nica empresa que opera en un sector
dinmico y altamente competitivo en
precios. Los fabricantes de electrnica
de consumo, los productores de artcu-
los de moda y los minoristas de produc-
tos frescos enfrentan desafos similares.
Cualquier empresa con bajos mrgenes,
ciclos de vida cortos, productos altamente
perecibles o estacionales y demanda im-
predecible debe rastrear los diversos
componentes de sus costos impulsados
por inventario. Sin indicadores de desem-
peo adecuados que ayuden a visualizar
la magnitud de sus problemas de cadena
de suministro e impulsen a las personas
a actuar, estas empresas simplemente no
sabrn si estn dejando grandes cantida-
des de dinero sobre la mesa.
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