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LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS APLICADA AL ANALISIS
DEL CENTRO ESCOLAR
GONZALO GOMEZ DACAL *
1.Prenotandos
La aplicacin de la teora de sistemas a la organizacin y funcionamiento
de la empresa es, cada vez ms, una exigencia y un recurso para alcanzar las
cotas de eficacia necesarias para una gestin competitiva.
Resulta, as, normal encontrar la terminologa y los principios de la teora
de sistemas en la fijacin de objetivos, toma de decisiones, establecimiento
de estrategias organizativas, diseo del sistema de comunicacin e informa-
cin, procedimientos de control, etc.
La idea de sistema es antigua en el pensamiento humano, respondiendo al
hecho de que los fenmenos psquicos, fsicos, biolgicos, sociales, etc., se
producen en un contexto general que es el que los hace posibles y les da
sentido.
De forma general, la teora de sistemas es tributaria del estructuralismo
filosfico y cientfico, por cuanto es a partir de los principios que define esta
corriente del pensamiento donde encuentra sus races.
Pensadores como Durkheim,
en el campo de la sociologa cientfica (cuando
define, sobre todo, los sistemas sociales);
Saussure (con sus estudios sobre
estructuralismo lingstico), Marx (con sus aportaciones al estudio de los sis-
temas econmicos), Piaget (con aportaciones muy significativas al estructura-
lismo en psicologa), Spencer,
etc., han ido sentando los principios que permi-
ten considerar que las explicaciones de los fenmenos sociales, econmicos,
lingsticos, psicolgicos, etc., exigen una referencia constante al contexto o
sistema del que forman parte.
En
la aplicacin de estos principios al diseo de la teora de sistemas
tie-
* Inspector
General de Educacin Bsica del Estado.
5
nen un papel preponderante, y muy singular, L. von Bertalanffy (1), Johnson,
Kast y Rosenzweig (2), Boulding (3), etc.
Hablar hoy de sistemas, y de teora de sistemas, implica, sobre todo, refe-
rirse a una metodologa del conocimiento y de la actuacin en los campos
correspondientes a la misma, mediante la cual es posible interrelacionar los
conocimientos de otras ciencias en ella (4). Toda ciencia, en efecto, puede ser
descrita como un conjunto sistemtico, organizado, con una estructura racional,
coherente, interrelacionado, de conocimientos, ideas, principios y leyes. En la
actualidad, se percibe, cada vez ms, que existen coincidencias estructurales
en la organizacin de los distintos dominios cientficos (fsicos, sociales, etc.).
En este sentido es tremendamente vlida la afirmacin de Bertalanffy en
la que seala que es necesario estudiar no slo partes o procesos aislados,
sino considerar los problemas dentro de la organizacin y estructura en la que
se definen como resultado de la interaccin dinmica de sus componentes, por
cuanto su comportamiento difiere segn se analicen aisladamente o en con-
junto.
En la aplicacin de la teora de sistemas a la organizacin han influido no-
tablemente los desarrollos actuales de determinadas tcnicas, tales como la
Investigacin de Operaciones (1. 0.), programas de simulacin por ordenador,
estadstica, etc. Muchas de estas tcnicas exigen, en efecto, la definicin de
sistemas en las organizaciones compatibles con los sistemas lgicos y opera-
tivos que en las mismas se utilizan.
En el campo de la empresa, el singular papel de los sistemas se acenta por
el importante papel que tienen las organizaciones en la sociedad actual. Ya
Bertrand Russell escribi que en el mundo del futuro al individuo le ser
Imposible lograr metas importantes si no es a travs de una organizacin.
Ahora bien, conseguir que una organizacin funcione, y que funcione con
eficacia, exige conocer a la propia organizacin, a travs de sus elementos y de
las relaciones de ellos con el todo, a lo que puede contribuir, decisivamente,
la teora de sistemas.
La aplicacin de la Teora General de Sistemas al anlisis de la estructura
y funcionamiento de las instituciones escolares no ha hecho ms que comenzar.
Creemos, sin embargo, que en un futuro prximo este importante instrumento
para el estudio de la estructura y el comportamiento de las organizaciones ha
de permitir renovar, y racionalizar, las soluciones actualmente existentes en
materia de organizacin escolar, y de estructuracin del propio sistema edu-
cativo (5).
En este artculo damos a conocer al lector interesado un adelanto de lo que
podra ser un estudio ms amplio, que est en fase de realizacin, dirigido a
ofrecer vas para una aplicacin de la Teora General de Sistemas a la Orga-
nizacin y Administracin escolares.
(1) Bertalanffy, L. von: General System Theory, New York, 1972.
(2) Johnson, R. A., Kast, F. E., Rosenzweig, J. E.: The Theory and Management of
Systems, N. Y., 1967.
(3) Boulding, K. E.: General Systems Theory, Management Science, 1956.
(4) Pozo Dasrro, F.: La direccin por sistemas, Madrid, 1974.
(5)
En Espaa existen en este sector cientfico aportaciones importantes, entre las
que cabe destacar las del doctor Sanvisens Marfull de la Universidad de Barcelona,
que ha publicado, entre otros trabajos, El enfoque sistemtico en la metodologa edu-
cativa (la educacin como sistema), en Reforma cualitativa de la educacin, Sociedad
Espaola de Pedagoga, Instituto San Jos de
Calasanz del C.S.I.C., Madrid, 1972.
6
Influencia
1
Reaccin de la
Institucin
1
1
Adaptacin
2. La Institucin escolar como sistema
La Institucin escolar debe ser concebida como un sistema que adopta una
estructura determinada por su interaccin con otros sistemas, con los que
mantiene una permanente, y productiva, interaccin.
La escuela ha de ser considerada un sistema dinmico en permanente evo-
lucin, en cuya configuracin influye, decisivamente, un mecanismo de ajuste
permanente a su entorno, a sus exigencias y requerimientos.
Este mecanismo de adaptacin permanente se refleja claramente en este
diagrama:
Accin del entorno sobre la institucin
Accin de la institucin sobre el entorno
I.
1
Modificacin
Respuesta del
entorng
Resultados
Puede apreciarse que las relaciones institucin escolar/entorno son de
doble sentido, y que producen, de una parte, una adaptacin permanente de
la institucin escolar a su medio y, de otra, una modificacin del propio en-
torno como consecuencia de la influencia que sobre el mismo ejerce el Centro
educativo.
La relacin escuela/entorno ha de entenderse, segn este planteamiento,
como una
interaccin,
lo que nos lleva a una postura de sntesis respecto de
quienes sostienen que es el entorno el que determina y condiciona lo educa-
tivo [Durkheim, E. (6), Natorp, P. (7), Ottaway, A. K. C. (8)], y los que afirman
la preponderancia de la educacin respecto del medio.
Hoy nos resulta evidente la existencia de esta
interaccin permanente, va-
riable y productiva, de la escuela con el entorno social, econmico, cultural,
poltico, en el que se asienta, y al que, conjuntamente con la accin de otros
(6) Durkheim, E.: Educacin y Sociologa, Madrid.
(7) Natorp, P.: Sozial pdagogik, Stuttujart, 1908.
(8) Ottaway, A. K. C.: Education and Society, Londres, 1953.
7
subsistemas, con los que se mantiene en permanente intercambio, contribuye
a conformar.
Para L. Filho, esta interaccin hace que la labor escolar se coordine con
las dems manifestaciones sociales, y ello no slo de manera implcita, sino
tambin explcitamente (9).
Tambin para F. de Azevedo la escuela debe ser concebida como un sub-
sistema del sistema social general: puede afirmarse que la escuela es una
institucin solidaria del conjunto de las instituciones sociales y que en su
evolucin no slo en el aspecto morfolgico, sino tambin desde el punto de
vista de las relaciones de subordinacin con otras instituciones (domsticas,
polticas, religiosas), sigue en cada poca las lneas de la evolucin social
general (10).
La escuela en cuanto subsistema entra en relacin, de forma directa, con
subsistemas del sistema social general, entre las que conviene sealar:
Sistema poltico y administrativo en el que se inscribe, como subsiste-
ma, el sistema escolar.
Sistema escolar del pas.
Entorno social, cultural, econmico, ideolgico, en el que se inserta la
institucin escolar en cuanto tal.
Entorno sociocultural, econmico, etc., de las familias de los alumnos
que asisten al Centro.
Otros.
Si bien la escuela ha de ser considerada, segn hemos visto, como un sub-
sistema integrado en sistemas ms amplios, esta institucin es, en s misma,
un sistema complejo, integrado por diversos subsistemas, cada uno de los
cuales ofrece el soporte necesario para que el sistema escuela alcance sus
objetivos. Los elementos bsicos de este sistema aparecen en el diagrama que
figura en la pgina 9 (11).
3. Los objetivos y los fines
La actividad de las organizaciones se dirige a la consecucin de metas u
objetivos con el mximo de eficacia, y estos objetivos determinan la estructura
y funcionamiento de los sistemas que la integran. Los objetivos justifican, pues,
la organizacin, que en gran manera se constituye en funcin de los mismos.
El papel de los objetivos como determinantes del trabajo de las organiza-
ciones ha sido destacado en los ltimos desarrollos de la ciencia de la admi-
nistracin y de la organizacin, conocidos precisamente como Administracin
por objetivos.
Los objetivos son, en gran medida, una formulacin anticipada de los logros
que se pretenden. En realidad, los objetivos son el punto de llegada; por ello
de algn modo se identifican (12).
(9) Filho, L.: Organizacin y Administracin Escolar, Buenos Aires, 1965.
(10) Azevedo, F. de: Sociologa de la educacin, Mxico, 1966.
(11) Adaptado de Murdick Anu. R. G., y Ross, J. E.: Information Systems for modern
Management, N. Y., 1971.
(12) Reyes Ponce, A.: Administracin por objetivos. Mxico, 1971.
8
Direccibn
. Objetivos
. Decisiones
. planes
. informacibn
. control
Real imentacibn
*
Informacibn T
Entorno
Resultados
Objetivos
Trabajo de la Organizacin A,
o proceso de transformacin
de los objetivos en resultadw
niveles de eficacia son, en este caso, bajos.
Resultados
Objetivos
Trabajo de la Organizacin B ,
o proceso de transformacin
de los objetivos en resultads
Los niveles de eficacia son, en este caso, altos.
La actividad o trabajo de las organizaciones pretende alcanzar la mxima
coincidencia entre resultados y objetivos, constituyendo la relacin resulta-
dos/objetivos el indicador ms claro de eficacia de las mismas, tal como se
refleja en los dos siguientes grficos:
ORGANIZACION A
ORGANIZACION B
1 0
Desde el punto de vista terminolgico conviene diferenciar entre:
Fines o metas que suelen definir a la propia organizacin y que, en
cierta medida, establecen su carcter. Los fines se determinan en gran
medida desde fuera de la organizacin, por sus promotores, y condicio-
nan la actividad de la misma. Los fines son muy estables.
Objetivos generales, que son metas que formula cada organizacin, de-
biendo ser compatibles con los fines y subordinarse a ellos. Los objeti-
vos generales se reformulan constantemente en base a la actividad de
la propia organizacin.
Objetivos operativos o metas concretas de las distintas acciones y pro-
gramas de la organizacin y de sus rganos. Los objetivos operativos
son, en realidad, una concrecin de los objetivos generales.
En materia de objetivos, existen determinadas exigencias que, en cuanto a
su formulacin, han de ser tenidas en cuenta, especialmente para conseguir
que queden lo suficientemente claros como para determinar las actividades
dirigidas a su consecucin.
Entre estas exigencias cabe sealar:
a) Dos objetivos deben expresarse, siempre que ello sea posible, de
for-
ma cuantitativa.
b) Los objetivos que se formulen han de ser posibles.
c) Ha de evitarse cualquier tipo de generalizacin abstracta en la formu-
lacin de objetivos.
d) Los objetivos se expresarn en un lenguaje claro y preciso. Siempre
que se utilicen determinados trminos en otro sentido del usual han
de definirse.
e) Se establecern criterios y procedimientos de evaluacin; es decir, en
todo momento debemos determinar, con total precisin, si los objetivos
propuestos han sido o no alcanzados (13).
La formulacin de objetivos, por otra parte, suele estar precedida de un
diagnstico de la situacin y de las condiciones y posibilidades de la organi-
zacin, tal como se refleja en el siguiente ejemplo:
En el centro A se llega a la conclusin de que no hay una adecuada con-
vivencia entre los alumnos, especialmente en actividades no acadmicas, y ello
a p
esar de que uno de los objetivos generales exige: Generar en el alumno
hbitos de compaerismo, colaboracin y convivencia en el estudio y en el
ocio. Como consecuencia de ello, se realiza un cuidado diagnstico de la
marcha del centro, encontrndose que:
a) El tiempo dedicado a actividades complementarias es mnimo (menos
del 10 por 100 del tiempo total).
bl
No existe material para realizar estas actividades.
c)
No se conocen los intereses del
alumnado
respecto de actividades no
acadmicas.
(13) Gmez Dacal, G.:
Bases para una direccin cientfica en la empresa educativa,
Burgos, 1973.
11
d) Los profesores no tienen un concepto claro de en qu consisten estas
actividades ni de cmo realizarlas, etc.
Con apoyo en la informacin obtenida se inicia un programa tendente a su-
perar esta situacin:
1. Objetivos sectoriales del programa:
Realizar un estudio de los distintos tipos de actividades no acadmicas
(complementarias).
Desarrollar una investigacin para conocer los intereses del alumnado
en este campo.
Dotar al centro de las instalaciones y medios que proceda para la reali-
zacin de las actividades complementarias a introducir.
Preparar y motivar al profesorado para dirigir tales actividades.
Utilizar un 20 por 100 del tiempo escolar en estas actividades.
2. Actividades a realizar (se formulan aquellas que proceda para el logro
de los objetivos previstos: preparacin de instalaciones, adquisicin de mate-
rial, reuniones de estudio del profesorado, etc.).
3.
0
Organos responsables (se seala qu rganos han de elaborar, aplicar
y supervisar el programa).
En materia de objetivos, conviene tener en cuenta, adems, que en una
organizacin han de formularse en distintos niveles y mbitos; existen as:
Objetivos de la direccin.
Objetivos para determinados departamentos.
Objetivos a nivel de unidadde produccin (una clase, por ejemplo), etc.
Estos objetivos han de estar perfectamente jerarquizados e interrelaciona-
dos, por cuanto los ms generales se alcanzan precisamente a partir de la con-
secucin de los de menor mbito.
Un objetivo para la direccin de un centro escolar puede ser, por ejemplo,
alcanzar una tasa de fracaso escolar en matemticas no superior al 10 por 100,
sin que se disminuya el nivel de exigencia de los planes y programas de tra-
bajo ni las normas de valoracin.
La consecucin de este objetivo supone que jefatura de estudios, departa-
mento de matemticas, departamento de orientacin, profesorado, etc., sea-
len, y se le sealen, objetivos referidos a sus diferentes mbitos de actividad,
todos ellos compatibles con el objetivo general, a cuya consecucin han de
contribuir.
Por ltimo, sealamos que en la Administracin por objetivos se establece
un ciclo que permite una renovacin constante de las metas en base a los
resultados que se alcanzan. Para G. S. Odiorne este ciclo es el siguiente (14):
(14) Odiorne, G. S.: La direccin por objetivos. Barcelona, 1972, pg. 87.
12
o
7' n
El superior fija metas y medidas
para sus subordinados
2
Reconocimiento
y cambio
5
Revisiones de la estructura
de la organizacin
1
Metas comunes de la organizacin.
Medidas de actuacin de la
organizacin
3
El subordinado propone metas y medidas
para su tarea
Comn acuerdo sobre las metas de los
subordinados
Revisin de la actuacin de la
organizacin
Revisin peridica acumulativa de
los resultados de los subordinados
en relacin con los fines
Reconocimiento de resultados provisio-
nales en relacin con los objetivos
5 (a)
Nuevos factores
5 ( b )
Abandono de metas inadecuadas
\V
Resulta claro, pues, el sistema dentro del que se insertan los objetivos,
y que queda reflejado, muy esquemticamente, en el siguiente diagrama:
Objetivos
Planificacin
Compotta-
miento
del medio
\s'
(
Anlisis
de la
reaccin
---..\ Adopci \\ n
de una
postura
/
4. Sistema decisional
4.1. La decisin como proceso
En organizacin, por decisin se entiende el proceso mediante el cual se
llega a la eleccin de un curso de accin entre un conjunto de cursos alterna-
tivos. Elementos de este proceso son, por consiguiente, el sujeto que decide,
la pluralidad de alternativas y el acto de eleccin. Aadiramos el elemento
finalista, para un anlisis ms preciso del proceso, si no estuvisemos conven-
cidos de que la finalidad de la accin est ya presente en la mente del sujeto
decidente y juega parte considerable, si no determinante, en la fase de elec-
cin (15).
La toma de decisiones se produce, pues, ante la presencia de diversas
(15) Mosher, F. C., y Cimmino, S.: Ciencia de la Administracin,
Madrid, 19 6 1.
14
L .
Profesorado actual
lneas de actuacin posibles y alternativas para la consecucin de un determi-
nado objetivo.
La toma de decisiones, por otra parte, no se produce en el vaco, sino en
una organizacin determinada que, a su vez, ha de referirse al contexto en el
que existe.
As, adaptando el esquema general que proponen
Haynes y Massie (16) a
la institucin escolar, el marco referencia
l de la toma de decisiones en esta
institucin es el que sigue:
Presin del:
E stado
Familia
Grupos religiosos
Autoridades locales
Medio social
Medio econmico
Valores ticos
Factores culturales
Historia de la Institucin
E stilo y filosofa de la Institucin
Fines de la Institucin
1
Decisiones sobre las lneas de actuacin
4 '
Planeamiento y programa de la Institucin
Decisiones a tomar en la realizacin del programa
En
este contexto, la toma de decisiones representa, de alguna manera, se-
gn hemos sealado, el proceso mediante el cual se seleccionan lneas de
actuacin a travs de las que se estima que los objetivos de la organizacin
se alcanzarn con el mximo de eficacia.
El proceso de toma de decisiones puede
articularse en cuatro fases:
a)
Recogida de informacin en relacin con los factores que inciden en la
situacin.
b)
Definicin y delimitacin de las lneas de actuacin posibles (alterna-
tivas).
(16) Haynes, W. W., y Massie, J. L.:
Direccin: principios, anlisis, casos, Bilbao,
1969.
15
Sistema de predicciones
Sistema de valores
(fines y objetivos)
Criterios de
decisin
Accin
1
c)
Establecimiento de criterios de eleccin.
d) Eleccin.
Grficamente (17)
este proceso podra recogerse as:
En el estudio de la toma de decisiones adquiere, sobre todo a partir de la
segunda guerra mundial con el desarrollo de la llamada I. O. (Investigacin de
Operaciones) (18), la estadstica un papel importantsimo, hasta el punto que
hoy en su ms actual concepcin se concibe no solamente, como una ciencia
que nos ensea a decidir y a inferir leyes de colectivo, sino tambin a tomar
las mejores decisiones
(19).
Simplificando enormemente el problema, podemos ejemplificar cmo se
plantea hoy la toma de decisiones siguiendo esta situacin, referida a un cen-
tro escolar.
Objetivos a alcanzar: los alumnos deben ser capaces de leer, al termi-
nar el primer nivel, comprensivamente, un texto de ms
o menos un
cuarto de pgina a una velocidad lectora de
90
palabras/minuto, sin
errores de lectura.
Para conseguir este objetivo, el profesor, al inicio del curso, ha de deci-
dirse por seguir uno de estos tres mtodos de aprendizaje de la lectura:
global (analtico),
sinttico,
mixto.
En la eleccin pesa la siguiente informacin:
Autoridad, Delegacin,
sobre los que asienta la estructura organizativa en su dimensin vertical.
En la prctica, la organizacin vertical supone la distribucin de niveles de
responsabilidad y autoridad entre los miembros de la organizacin. El tipo de
relaciones de responsabilidad y autoridad dan lugar a tres soluciones bsicas
en materia de estructura vertical de las organizaciones y, por consiguiente, de
los centros escolares:
a)
Estructura de unidad de mando,
caracterizada por el principio de que
cada rgano debe depender de un solo superior ante el que es respon-
sable; esto es:
b) Estructura funcional, en la que un rgano determinado puede depender
conjuntamente de varios rganos de nivel superior, respecto de los
cuales es responsable, no globalmente, sino en funcin del tipo de ac-
tividad de que en cada caso se trate:
c) Modelo lnea/staff, que viene a ser una solucin intermedia respecto
de las anteriores:
relaciones de'lnea
relaciones funcionales
34
5.2.3. Organizacin staff
La estructura organizativa de la institucin escolar no queda completa si no
se hace referencia al soporte estructural de las funciones y actividades auxi-
liares, consultivas y de estudio (staff).
Las funciones que asumen los rganos staff tienen, dentro de la organiza-
cin, un carcter netamente instrumental, de apoyo, respecto de los objetivos
a alcanzar. Su responsabilidad es indirecta, y hace referencia a la eficacia con
que realizan las funciones auxiliares y de apoyo que los rganos de lnea
precisan para alcanzar los objetivos de la institucin escolar.
La estructura organizativa de tipo staff adopta en los Centros escolares, en
sus lneas bsicas, la relacin que se ofrece en las pginas 36 y 37.
6. Sistemas operativos
Los sistemas operativos hacen referencia a la forma en que han de ser
desarrolladas las actividades del Centro escolar dirigidas a transformar los
objetivos en resultados.
As, el sistema operativo conducente a la elaboracin de los programas de
aprendizaje podra representarse mediante este diagrama:
nnn11111111111
Estudio y anlisis
del plan
Seleccin y elabo-
racin del material
Definicin de activi-
dades y mtodos.
Seleccin de conte-
nidos interrelacio-
nados
Adpcin de hora-
rios y calendario
11111nn1111. nnn11M b
1
Plan general de ac-
tividades.
. 11. ~1n11n1111nM n
4
Aprobacin y adop-
cin del programa
Diseo del sistema
de control
Realimentacin
El sistema operativo bsico de la institucin escolar es el didctico, que
tutela el proceso de enseanza/aprendizaje, e incluso una amplia gama de sub-
sistemas:
Sistema programacin didctica.
Sistema de enseanza/aprendizaje.
35
'1 1 1l 11111
Junta Econmica
771171ffr
Corise.jo
de Direccin
ti i i
1
111 I Director
I
Il ii Cl austro I
111t
Secretara
riiii
II I
Coordinador
Area/Cicl o
Coordinador
Area/Cicl o
..., .
..Coordinador.
Area/Cicl o
1
Departamento
de Tecnol oga
Encargado de ,
Dpto. o Semin.:
II111II
Jefe de Estudios
IIII111
1 1 11
I I
Vicedirector
I 1 111
I I
Departamento
o Seminario
Jefe de Dpto.
:.
o Seminario .
Departamento
de Orientacin
--Jefe de Dpto...:.
o Seminario
Profesorado
Definidos en la Ley
Orgnica de Centros
n n n n n n n n 4111mi ll
I
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No definidos
en la Ley
Orgnica de Centros
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Otros Departamentos
Relaciones funcionales
1
nnnnn11n.11n 11.n
Jefatura de
Estudios
011nnnn11
nnIMIIMIO nnnnnn/MV n nnnnn nnn
E Dptos. o Semi-
narios Didct.
Jefe de Dpto. o
Seminario
Miembros del
Dpto. o Semin.
Jefe del Gabi-
nete de Orient.
Jefe de Dpto. o
Gabinete
Personal adscri-
to al Dpto. o Gab.
-
Dpto. de Tecno-
loga
Jefe del
Departamento
Miembros del
Departamento
Relaciones jerrquicas
y/o diferenciales
ORGANIZACION STAFF DE LA INSTITUCION ESCOLAR
Resultados:
Instructivos
Educativos
* Exito escolar
Informacin
Sistema de planifi-
cacin:
Objetivos
Planes
Programas
Sistema de recursos
Normas:
Realimentacin
Sistema de control:
Rendimiento
Anlisis de
'causas
Etc.
Disposiciones le-
gales
Reglameigtos
Idearios, etc.
Sistema operativo
Sistema orientativo.
Sistema tecnolgico.
Sistema motivacional, etc.
7. interrelacIn entre los distintos sistemas
De una forma muy sinttica, podemos representar en el siguiente diagrama
la relacin entre los distintos subsistemas del sistema Centro escolar:
38
Aplicacin de losaarogramas:
Actividades de enseanza
y aprendizaje.
Evaluacin continua.
Actividades de recupera-
cin, etc.
Aplicacin
()roano
responsable:
Direccin:
Coordinacin
Orientacin
Control
Profesorado
Ejecucin
Org. staff
Asesoramiento
Evaluacin
Diagnstico difi-
cultoso
Medida
y evaluacin
Organo
responsable:
Profesor'
Org. staff
Director
Control
Direccin
Consejo de Direc-
cin,
Resultados:
Formativos.
Instructivos.
Coordinacin
Equipo de coordina-
cin pedaggica
Explicitadn
Fines y objetivos ms gene-
rales
Condiciona ntes:
Situacionales: caracters-
ticas culturales, religio-
sas, ideolgicas, econmi-
cas, etc., de la sociedad.
Legales: Constitucin.
Formulacin
Organo
responsable:
Cortes Generales
Explicitacin:
Ley Orgnica de
Centros
Otras leyes
Concrecin
Organo
responsable:
Administracin
educ.
Explicitacin
Reglamentos
Objetivos generales y prin-
cipios para el ordenamiento
y planificacin del funciona-
miento de la institucin es-
colar.
Definicin
y formulacin
4
Organo
responsable:
Consejo de Direccin
Orga nos
colaboradores:
Claustro
Departamento y
Seminarios
Asociacin de Pa-
dres de Alumnos
Explicitacin:
Reglamento de R
gimen Interior
Organos
responsables de
su elaboracin:
Claustro
Asociacin de Pa-
dres de Alumnos
7
Planificacin y programacin
general de actividades:
Diagnstico de la situacin
del centro.
Definicin de objetivos.
Establecimiento de progra-
mas de actividades.
Distribucin general del
tiempo escolar.
Asignacin de competen-
cias, y f unciones, etc.
Elaboracin
4
mano
responsable:
Claustro
Organo
colaborador;
Organizacin staff
Informe
Orga no
responsable:
Consejo de Direccin
Aprobacin
Servicio de Inspec-
cin/Administracin
Programas sectoriales:
Definicin operativa de
objetivos instructivos y/o
formativos.
Actividades de enseanza
y aprendizaje
Horario.
Recursos didcticos y m-
todos de enseanza y
aprendizaje.
Sistema de evaluacin,
etctera.
Elaboracin
Organo
responsable:
Organizacin staff
Aprobacin
Direccin
Programas por reas,
materias, etc.
Funciones y responsabilidades a asumir por :os distin-
tos rganos que integran el sistema organizativo de la
institucin escolar (sobre la base de la estructura de
la misma en subsistencias y tomando en consideracin
lo puesto en la Ley Orgnica por la que se regula el
Estatuto de los Centros Escolares).
Aprobacin:
Consejo de Direccin
I
I
Control (velar por el cumplimiento de responsabilidades). Responsables: ' Direccin y Consejo de Direccin.
Gestin (orientacin, coordinacin, impulso, etc., de las actividade3 a realizar o en curso de realizacin)
8. Conclusiones
Este rpido, y excesivamente simple, anlisis de las posibilidades que ofre-
ce la aplicacin de la teora de sistemas al anlisis de la institucin escolar,
permite concluir que stas son mltiples en el mbito de la educacin institu-
cionalizada.
De hecho, ya en la mayora de los tratados de organizacin escolar se hace
uso de las posibilidades de anlisis que ofrece la moderna teora de sistemas
a la hora de ordenar el funcionamiento y la organizacin de los Centros educa-
tivos, por lo qua es de esperar que esta ciencia se convierta, en un prximo
futuro, en una herramienta imprescindible en el mbito de la organizacin
cientfica de la Escuela.
40