0 Bewertungen0% fanden dieses Dokument nützlich (0 Abstimmungen)
89 Ansichten17 Seiten
As organizações têm demonstrado que o conhecimento se tornou o recurso econômico mais importante para
a competitividade das organizações. Portanto, as organizações precisam fazer internamente, a gestão eficiente
do conhecimento, resgatando talentos e promovendo a valorização de seu capital humano. A mentoria tem se
destacado como uma ferramenta para o desenvolvimento pessoal. A criação do conhecimento organizacional
é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.
Originaltitel
A MENTORIA COMO FERRAMENTA DE CONVERSÃO E COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAÇÕES
As organizações têm demonstrado que o conhecimento se tornou o recurso econômico mais importante para
a competitividade das organizações. Portanto, as organizações precisam fazer internamente, a gestão eficiente
do conhecimento, resgatando talentos e promovendo a valorização de seu capital humano. A mentoria tem se
destacado como uma ferramenta para o desenvolvimento pessoal. A criação do conhecimento organizacional
é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.
As organizações têm demonstrado que o conhecimento se tornou o recurso econômico mais importante para
a competitividade das organizações. Portanto, as organizações precisam fazer internamente, a gestão eficiente
do conhecimento, resgatando talentos e promovendo a valorização de seu capital humano. A mentoria tem se
destacado como uma ferramenta para o desenvolvimento pessoal. A criação do conhecimento organizacional
é uma interação contínua e dinâmica entre o conhecimento tácito e o conhecimento explícito.
Proceedings do XV Seminrio Luso-Espanhol de Economia Empresarial SLEEE 2013
Vila Real 7 & 8 Novembro, 2013 UTAD/CETRAD http://www.sleee2013.com/
O Papel das Organizaes na Sustentabilidade das Economias em Crise
Proceedings do XV Seminrio Luso- Espanhol de Economia Empresarial SLEEE 2013
2
O Papel das Organizaes na Sustentabilidade das Economias em Crise
Proceedings do XV Seminrio Luso-Espanhol de Economia Empresarial SLEEE 2013 Organizadores: Carla Susana Marques e Chris Gerry Editora: Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro ISBN: 978-989-704-157-0
3 NDICE
Economia da Empresa ............................................................................................................................... 6 Empreendedorismo .................................................................................................................................. 17 Estratgia e Competitividade ................................................................................................................... 88 Finanas e Contabilidade ....................................................................................................................... 178 Inovao e Gesto do Conhecimento ................................................................................................... 262 Marketing ................................................................................................................................................. 336 Organizao de Empresas ..................................................................................................................... 381 Organizaes sem fins lucrativos ......................................................................................................... 437 Responsabilidade Social ........................................................................................................................ 457 Turismo .................................................................................................................................................... 472
4 COMISSO ORGANIZADORA Carla Susana Marques Chris Gerry Carmem Leal Francisco Diniz Carlos Peixeira Marques Maria Jos Rainho Jos Vaz Caldas Ana Paula Rodrigues Manuel Lus Tibrio 5 COMIT CIENTFICO Alfonso Vargas Snchez (Universidade de Huelva) Antnio Joo Coelho de Sousa (Universidade de vora) Beln Lozano Garca (Universidade de Salamanca) Carla Susana Marques (Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro) Carlos Peixeira Marques (Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro) Carmem Leal (Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro) Chris Gerry (Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro) Diego Muiz Rodrguez-Toubes (Universidade de Vigo) Francisco Diniz (Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro) Francisco Jos Martnez Lpez (Universidade de Huelva) Gustavo Lannelongue Nieto (Universidade de Salamanca) Helena Alves (Universidade da Beira Interior) Isabel Gallego lvarez (Universidade de Salamanca) Joo Rebelo (Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro) Joaquim Santana Fernandes (Universidade do Algarve) Jorge Lus Casas Novas (Universidade de vora) Jos Antonio Fraiz Brea (Universidade de Vigo) Juan Carlos Casero (Universidade de Extremadura) Juan Jos Albendn Moya (Universidade de Huelva) Ludgero Santos Sequeira (Universidade do Algarve) Luis Mendes (Universidade da Beira Interior) Mari Cruz Snchez (Universidade de Extremadura) Maria do Cu Alves (Universidade da Beira Interior) Maria Elisa Aln Gonzlez (Universidade de Vigo) Maria Jos Rainho (Universidade de Trs-os-Montes e Alto Douro) Mrio Franco (Universidade da Beira Interior) Mrio Raposo (Universidade da Beira Interior) Paulo Magalhes Neves (Universidade do Algarve) Pedro Silva (Universidade da Beira Interior) Ricardo Hernndez (Universidade de Extremadura) Ricardo Rodrigues (Universidade da Beira Interior)
INOVAO E GESTO DO CONHECIMENTO Inovao e Gesto do Conhecimento 303 A MENTORIA COMO FERRAMENTA DE CONVERSO E COMPARTILHAMENTO DO CONHECIMENTO NAS ORGANIZAES LYANA JACQUELINE V SALGUES; CLARISSE DROVAL Categoria: Comunicao Tema: Inovao e Gesto do Conhecimento; Instituio: UTAD-Universidade Trs-os-Montes e Alto Douro; Departamento de Economia, Sociologia e Gesto (DESG); E-mail: cdroval@gmail.com
RESUMO
As organizaes tm demonstrado que o conhecimento se tornou o recurso econmico mais importante para a competitividade das organizaes. Portanto, as organizaes precisam fazer internamente, a gesto eficiente do conhecimento, resgatando talentos e promovendo a valorizao de seu capital humano. A mentoria tem se destacado como uma ferramenta para o desenvolvimento pessoal. A criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. nessa perspectiva, que neste trabalho, entende-se que a gesto do conhecimento atravs dos processos de mentoria pode ser uma importante ferramenta para o crescimento de uma organizao, desenvolvimento individual das pessoas, e gesto eficaz do conhecimento. Tais processos se concretizam atravs das relaes interpessoais e da troca de saberes nas relaes de mentoria. Este estudo apresenta uma caracterstica de natureza exploratria. E as caractersticas mais importantes nos processos de mentoria foram a confiana mtua, a empatia entre mentor e mentorado, o comprometimento mtuo, o bom relacionamento entre mentor e mentorado, a autenticidade na relao de mentoria, o feedback entre mentor e mentorado e o engajamento entre mentor e mentorado. Percebe-se assim, que a qualidade da relao fundamental para que o compartilhamento do conhecimento ocorra. A mentoria pode ser disseminada como prtica gerencial nas demais organizaes, considerando-se que os processos de mentoria proporcionam benefcios aos envolvidos na relao, mas especialmente, permitem s organizaes a reteno do conhecimento tcito dos indivduos e, consequentemente, o aprimoramento dos processos pela espiral de converso do conhecimento.
PALAVRAS-CHAVE: Gesto do Conhecimento, Mentoria, Mentor, Mentorado.
1. INTRODUO
O desenvolvimento e a criao de tecnologias nas ltimas dcadas, em diferentes campos do conhecimento tm facilitado a ida dos indivduos, em todo o mundo. E as organizaes tm demonstrado que o conhecimento se tornou o recurso econmico mais importante para a competitividade das organizaes. Para tanto, necessrio, cada vez mais, tornar a inovao uma misso permanente e alavancar todos os tipos de conhecimentos disponveis, sejam eles tcitos ou explcitos, internos ou externos, tangveis ou intangveis (Felcio Jr, 2005). Portanto, as organizaes precisam fazer internamente, a gesto eficiente do conhecimento, resgatando talentos e promovendo a valorizao de seu capital humano. Para Morin (2001) o contexto de uma organizao, permite pensar na existncia de uma trama de relaes interpessoais, que articuladas adequadamente trazem para o interior da empresa um conjunto de diferentes conhecimentos, que podero gerar um conhecimento novo, cujos princpios e normas que o orientam, se forem adequados e contextualizados para a realidade da empresa, previnem a fragmentao do conhecimento unindo as diversas reas. Uma das formas de gerar um conhecimento novo, uma das ferramentas da gesto do conhecimento a Mentoria. Casado-Lumbreras et al (2011) salienta o fato de que a mentoria tem se destacado como uma ferramenta para o desenvolvimento pessoal dentro da organizao. A expresso mentoria significa um relacionamento entre um adulto jovem menos experiente (mentorado) e um mais velho e mais experiente (mentor) que ajuda o mais jovem a aprender a navegar no mundo do trabalho (Kram, 1988). Para Kram e Isabella (1985) o mentor d suporte, guia e aconselha o jovem a concluir ou alcanar sua importante tarefa. No processo de mentoria, o mentor tem um papel fundamental, pois, a funo de mentor de orientar e contribuir para melhor desenvolver e preparar o iniciante para que ele possa enfrentar as responsabilidades que ter de posteriormente assumir (Shea, 2001). Como os mentores eram muito prximos dos reis, designados ou no, e eles apareciam nas vidas das pessoas de diversas formas, tais como: pais, mestres, parentes, primeiros chefes, amigos e companheiros de trabalho (Bernhoeft, 2001), a palavra Mentor Inovao e Gesto do Conhecimento 304 passou a ser utilizada para designar um orientador, conselheiro, amigo, tutor, professor e homem sbio (Shea, 2001). Mentoria um processo complexo que Kram (1988) divide em quatro fases: a fase de iniciao (quando o relacionamento comea), a fase de cultivao (quando o alcance das funes se expande ao mximo), a fase da separao (quando a natureza do relacionamento alterada por mudanas estruturais no contexto da organizao ou mudanas psicolgicas de um ou ambos mentor ou mentorado) e a fase da redefinio (quando o relacionamento para qualquer um evolui em uma forma completamente nova ou termina plenamente). Num sentido mais amplo, Kram (1988) diz que o relacionamento de mentoria difere dos outros relacionamentos de trabalho ao possuir funes com caractersticas que melhoram o crescimento e a promoo do mentorado. E estas funes podem ser sumarizadas em duas categorias: funes de carreira (com aspectos do relacionamento que melhoram a aprendizagem e auxiliam o desenvolvimento da carreira do mentorado) e funes psicossociais (com aspectos do relacionamento que desenvolvem um senso de competncia e de identidade). Posteriormente, a mentoria passou a ser utilizada de maneira estruturada e organizada na organizao, como ferramenta de gesto do conhecimento, passando a ser denominada de mentoria formal. Kram (1988) enfatiza que h dois tipos de relacionamentos de mentoria: mentoria formal, que um processo formalmente estruturado e iniciado por uma organizao, normalmente com um forte comprometimento com o crescimento individual e valorizao do treinamento e do desenvolvimento profissional, e a mentoria informal que um processo no estruturado formalmente e nem gerenciado pela organizao, composto de relacionamentos espontneos que acontecem sem envolvimento explcito de uma organizao, que tambm proporciona crescimento e desenvolvimento ao indivduo. Os mentores tm muito para oferecer a jovens profissionais em termos de experincia, orientao e suporte. Uma das mais importantes caractersticas de um mentor a habilidade de uma boa escuta. Estes jovens necessitam sentir que suas questes e preocupaes so importantes para promover a confiana e uma boa comunicao, de forma que ambos (mentor e mentorado) se beneficiem da experincia de mentoria (ASME- The American Society of Mechanical Engineers, 2003). Para a gesto do conhecimento, organizaes tm utilizado a ferramenta mentoria para converso e compartilhamento do conhecimento, proporcionando alm de benefcios, crescimento e desenvolvimento mtuo para o mentor, o mentorado e a organizao. E, pensando nesta ferramenta e o que seria mais importante que ela tivesse, o objetivo deste trabalho foi identificar e descrever as caractersticas mais importantes dos processos de mentoria existentes nas vidas dos alunos de MBA executivo da UFPE.
2. REFERNCIAS TERICAS
O conhecimento refere-se a crenas e compromisso, e o conhecimento humano, se expressa de variadas formas, mas destaca-se o conhecimento explcito e o tcito. O conhecimento explcito articulado na linguagem formal e transmitido facilmente entre os indivduos e, o tcito, incorporado experincia individual e envolve fatores intangveis como, crenas pessoais, perspectivas, sistema de valor, insights, intuies, emoes, habilidades, que as pessoas vo adquirindo com sua prtica profissional, afirmam Nonaka e Takeuchi (1997). Sobre isso dizem ainda, Nonaka e Takeuchi (1997, p. 67) que o modelo dinmico da criao do conhecimento est ancorado no pressuposto crtico de que o conhecimento humano criado e expandido pela interao social entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. Sobre este processo de interao do conhecimento, os autores afirmam a existncia de quatro modos de converso do conhecimento: a socializao, que seria a converso de conhecimento tcito em conhecimento tcito; a externalizao que a converso de conhecimento tcito em explcito; a combinao, que a converso de conhecimento explcito em conhecimento explcito; e a internalizao, de conhecimento explcito para conhecimento tcito. De posse destes modos de converso do conhecimento, Nonaka e Takeuchi (1997, p.67) enfatizam que a criao do conhecimento organizacional uma interao contnua e dinmica entre o conhecimento tcito e o conhecimento explcito. nessa perspectiva, que neste artigo, entende-se que a gesto do conhecimento atravs de programas de mentoria pode ser uma importante ferramenta para o crescimento de uma organizao, desenvolvimento individual das pessoas, converso e compartilhamento do conhecimento e gesto eficaz dele. Isto se dando atravs das relaes interpessoais e na troca dos saberes nas relaes de mentoria. Portanto, sero descritas as caractersticas mais relevantes de processos de mentoria nas organizaes, na viso de alunos de ps-graduao que exerciam cargos de chefia ou direo nas organizaes em que trabalhavam. Inovao e Gesto do Conhecimento 305 Casado-Lumbreras et al (2011) enfatizam que em uma organizao intensiva em capital humano, o desenvolvimento de pessoal e gesto so fundamentais para garantir uma vantagem competitiva sustentvel. Salientam que a mentoria tem recebido muita ateno recentemente como uma ferramenta para o desenvolvimento pessoal e profissional do mentorado, e todos os benefcios para ele, o mentor e a organizao, a gesto do conhecimento nos programas de trainee, e suporte de mentores tm sido enfticos na importncia que o papel do mentor tem na vida dos aprendizes. Neste sentido, Martins (2010) afirma que a capacidade de absoro de conhecimento da empresa baseada no conhecimento existente dos seus empregados. E que a nica fonte competitiva durvel o conhecimento, sendo a sua aquisio e criao estimuladas continuamente pelo ambiente (Martins, 2010). Para Chiavenato (2008) a Gesto do Conhecimento a moeda mais valiosa do sculo XXI, podendo assim, ser utilizada como subsdio no alcance da vantagem competitiva. Uma das formas de gesto do conhecimento a mentoria. Mentoria uma das formas tradicionais de transferncia de conhecimento Kammeyer-Mueller (2008). E, mais enfaticamente, Abdul-Rahman & Wang (2010); Fehr & Gbor (2006), afirmam que a mentoria foi identificada como uma tcnica ou estratgia utilizada para gesto do conhecimento em empresas. Algumas pessoas confundem Mentoria e Coaching. Mas, segundo Carr (1999a), ambos representam caminhos para ajudar pessoas a aprender, mudar e administrar a adversidade na organizao. Pode trazer benefcios e proporcionar crescimento e desenvolvimento mtuo, tanto para o mentor e o mentorado, quanto para a organizao. Para Murray (2001), a diferena sutil entre ambos que o trabalho do mentor multifacetado em tarefas, feedback, direcionamento e funes enquanto o coach mais direcionado. Ele descreve a diferena dizendo que mentoria um processo e coaching um verbo. Simplifica afirmando que o verbo uma ao, assim, o coaching uma das aes do mentor. O instrutor (coach) no realiza as aes do mentor, mas o mentor tem a obrigao de ser um instrutor. Carr (1999a) cita que mentoria algo mais pessoal e coaching mais impessoal. Mas, na viso tanto de Noe (1988a) quanto de Kram (1988), o coaching uma das funes do mentor, entre outras funes. Mas para Harrington (1999), o coach aquele que planeja uma interveno com finalidade de impulsionar a performance de um indivduo em uma tarefa especfica. Porm, para Costa e Dias (2011) o coaching no se restringe a aumentar o conhecimento para atingir objetivos de trabalho e aspiraes de carreira. Atravs do exerccio do coaching o mentor pode fornecer informaes e recomendaes que ajudem o mentorado a navegar dentro e fora das organizaes, preparando-o para ter sucesso na vida. Porm, para Parsloe & Wray (2000), alm de todas estas diferenas, h algo a ser destacado. O sucesso tanto do coaching como da mentoria depende da qualidade da comunicao entre as pessoas envolvidas. A comunicao interpessoal, principalmente no local de trabalho, tem-se mostrado um tpico importante onde se possvel verificar o nvel de compreenso e interao entre as pessoas. O sucesso do relacionamento entre mentor e mentorado provavelmente maior quando ambos os indivduos gostam um do outro, quando a comunicao interpessoal favorvel e ambos querem construir um relacionamento, tm habilidade e uma compreenso de suas responsabilidades, h empatia entre eles e sentem que tm alguma coisa a oferecer um ao outro (Burke & Mckeen, 1989). Juer, Santos & Santos (2009) afirmam que para se estabelecer parcerias coerentes e promissoras de mentoria formal, preciso conhecer alguns aspectos de ambas as partes e cruz-los de forma a tentar encontrar o melhor balano entre esses fatores com vistas na riqueza da relao, dentre eles, as informaes demogrficas, estgio de vida/carreira, valores essenciais e atitudes. Os mentores devem ser escolhidos com critrios de maturidade emocional, histrico de sucesso na carreira e no de desenvolvimento de pessoas. No Brasil ainda no elevada a prtica empresarial de implantao de programas de mentoria formal. comum identificar pessoas que, mesmo participando de organizaes que utilizam programa de mentoria, desconhecem o processo e seus benefcios, ou no tm uma viso clara sobre ele (Ragins & Kram, 2007). Porm, existem estudos que mostram que essa experincia vem sendo amplamente adotada em diversos pases, principalmente na Europa, Canad e Estados Unidos. Neste sentido, Lebre (2012) enfatiza que nos Estados Unidos da Amrica e no Reino Unido que tm sido implementados inmeros programas de mentoria com um carter estruturado e respondendo s necessidades ou problemas especficos dos jovens. A Mentoria definida como a combinao de um novato com uma pessoa mais experiente no mesmo papel (Reiss, 2007). E indo mais alm nesta definio, Shea (2001) afirma que mentoria um mtodo vasto de encorajamento do desenvolvimento humano, mediante o qual uma das partes investe seu tempo, energia e conhecimento pessoal para prestar assistncia ao crescimento e talento de outrem. Segundo Shea (2001), tradicionalmente, nas organizaes a mentoria era considerada um processo onde uma pessoa mais velha e experiente ajudava e orientava algum mais jovem na organizao ou em um trabalho e, para isto, a mentoria requer um relacionamento de confiana e compreenso mtuas (Carr, 1999b). E, portanto, o relacionamento de mentoria, frequentemente, mais longo do que outros relacionamentos organizacionais. Inovao e Gesto do Conhecimento 306 Geralmente, o relacionamento entre o mentor e mentorado mais fechado e mais forte do que os demais (Allen & Poteet, 1997). Numa viso mais ampla, para Lebre (2012) no existe um consenso absoluto, o conceito de mentoria pode ser descrito sucintamente de acordo com as onze caractersticas descritas: (1) uma relao deliberada, consciente e voluntria; (2) Pode ou no ter um tempo especfico; (3) suportado pela estrutura em que se insere (de acordo com o reconhecimento das tarefas implcitas ou de acordo com os objetivos gerais); (4) Ocorre entre um indivduo mais experiente (mentor) e um ou mais indivduos (mentorados); (5) Normalmente decorre entre membros de uma comunidade, organizao; (6) O resultado esperado da relao estabelecida espera-se que beneficie ambas as partes, no que respeita o desenvolvimento pessoal, profissional, estilo de vida e realizao pessoal; (7) Espera-se ainda que ocorram benefcios para a comunidade em que decorre; (8) As atividades desenvolvem-se numa relao de um para um ou em pequeno grupo; (9) Tipicamente a mentoria centrada no apoio interpessoal, partilha de conhecimentos e modelos positivos; (10) A variedade de envolvimentos possveis em que pode ser utilizado inclui a educao, formao e emprego e instituies reinsero social, podendo os objetivos assumir diversas dimenses desde o desenvolvimento pessoal e social, a formao ou o apoio no emprego; (11) A mentoria um processo que pode assumir um carter formal ou informal de acordo com o tipo de relao estabelecida entre o mentor e o mentorado. Mas, numa outra viso, Higgins & Kram (2001) descrevem mentoria como um fenmeno de mltiplos relacionamentos de desenvolvimento. Eles reveem a proposio original de Kram (1988), onde a mentoria uma assistncia dada ao indivduo mais jovem e menos experiente (mentorado) por um indivduo mais velho e mais experiente (mentor), numa relao a dois. Onde este relacionamento permite que o mentorado se forme mais rapidamente face as informaes que recebe durante sua formao (Kram, 1985, Kram 1988, Ragins & Kram, 2007). Continuando com a mesma linha de pensamento, Higgins e Thomas (2001) referem que o desenvolvimento do mentorado pode ou no ser realizado por mentores formais. Destacam que pessoas que desenvolvem os mentorados, e que lhes proveem suporte de funes de carreira e psicossociais refletem a mais verdadeira forma de mentoria. Porm, entre os mentores que do assistncia aos mentorados, eles observaram que mentores em posio de chefe so mais efetivos que mentores em posio de no chefe. (Higgins e Thomas, 2001). Da a importncia da mentoria nas organizaes. Por outro lado, Bernhoeft (2001) afirma que um mentor de dentro da organizao deve ter experincia, competncia e habilidade de relacionamento, e deve ser algum que no seja seu chefe, para que o vnculo hierrquico no influencie as conversas. Mas, Higgins & Thomas (2001) afirmam que o mentorado que tem um mentor de dentro da organizao tem mais proveito do que aquele que tem um mentor de fora da organizao, tais como pais, professores, amigos ou parentes. Mas, provavelmente, os indivduos que tm ambos os mentores, de dentro e de fora da organizao, obtm melhores resultados. Porm, a mentoria pode ser uma ferramenta de desenvolvimento de carreira que organizaes utilizam para socializar recm- chegados. No entanto, o mentorado deve lidar com a responsabilidade de seu crescimento e desenvolvimento profissional, se comprometer com a melhoria de seu conhecimento, saber expressar suas prprias necessidades, respeitando o tempo de seu mentor e seguindo suas recomendaes. Estudos demonstram que pessoas que possuram mentores no desenvolvimento de sua carreira tornaram-se mais felizes, leais e mais satisfeitas em seu trabalho propiciando mais comprometimento com sua organizao (Kram, 1985; Ragins & Kram, 2007). Neste processo, importante que o mentorado tenha a conscincia de que um dia ser um mentor, porque todos ns temos uma responsabilidade implcita de transmitir prxima gerao nossos conhecimentos e nossa histria, porque este processo proporciona ao mentor um sentimento de satisfao pessoal, desenvolve sua comunicao, seus valores ticos, seu comprometimento e sua dignidade enquanto formadores de carter. Alm disto, tambm exige que o mentor reflita sobre suas prprias aes, sua criatividade e suas oportunidades de aprendizado, alm de proporcionar o reconhecimento de seus pares na organizao (Kram, 1985; Ragins & Kram, 2007). Neste mesmo sentido, a existncia de mentores nas vidas das pessoas e a importncia que eles ocupam, tanto a nvel pessoal como a nvel profissional, se torna mais significativo depois de se ter constatado a existncia dos mesmos em diversos momentos da vida. Quando se percebe que o mentor algum to importante, se percebe, tambm, o quo importante ser mentor de algum (Salgues, Dias & Moraes, 2004). Isto porque os mentores so vistos como aqueles profissionais mais velhos e mais experientes que acolhem, orientam, encaminham, auxiliam e protegem os mais jovens e menos experientes, ministrando-lhes conhecimentos, colaborando, encorajando e auxiliando na construo da autoconfiana do mentorado. Por isto, a presena das qualidades no relacionamento de mentoria (tais como: empatia, engajamento, Inovao e Gesto do Conhecimento 307 autenticidade, empowerment) influencia fortemente o sucesso da mentoria durante perodos crticos na vida do jovem adulto (Liang et.al., 2002). Um processo de mentoria com qualidade no relacionamento contribui para desenvolver as habilidades e pensamentos do mentorado, enaltecendo as suas ideias centrais e informaes necessrias ao seu amplo desenvolvimento (Shea, 2001). Em consonncia, Bernhoeft (2001) diz que a figura do mentor conduz, sinaliza e orienta, porm, sem fazer ou decidir pelo mentorado. Dependendo da necessidade, o mentor pode ser mais ou menos diretivo nas respostas de acordo com as necessidades do mentorado, como tambm pode dar mais ou menos ateno s necessidades emocionais do mentorado (Harrington, 1999). O mentor pode sinalizar o mentorado em uma determinada direo e dar-lhe suporte, mas no tem a responsabilidade da sada do mentorado dessa direo. O mentor ajuda a determinar a coisa certa a fazer; como se o mentor desse um toque a um amigo (Carr, 1999c). Dando uma viso mais ampla, Bennetts (1998) define o mentor como aquela pessoa que consegue alcanar um relacionamento de desenvolvimento com o mentorado e a quem o mentorado identifica como sendo capaz de permitir seu crescimento pessoal. E, nesta conotao, Koberg; Boss & Ringer (1998) descreve o mentor como um indivduo em quem o mentorado pode confiar e ter por ele afeio, algum que se arrisca a dizer-lhe o que ele precisa saber, mesmo se o assunto for doloroso para ele. Entre diversos benefcios que a mentoria proporciona aos envolvidos, Zey (1997) enfatiza mais benefcios para o mentorado. Para explicar, ele divide a mentoria em quatro nveis e diz que pode ocorrer que haja mais de um nvel simultaneamente ou que os mentorados no passem por todos eles. No nvel I, que Zey (1997) chama de ensinamento, os benefcios para o mentorado so: recebimento de instrues sobre habilidades organizacionais, administrao dos seus erros na organizao, conduta social dentro da organizao e informaes internas. O investimento por parte do mentor o tempo. A mentoria poder ser feita em intervalos de almoo, por exemplo. No nvel II, aconselhamento psicolgico e suporte pessoal, como benefcios, o mentor intensifica a autopercepo do mentorado e ajuda-o a aumentar a sua autoconfiana, atravs de conversas com o objetivo de tambm ajud-lo em sua vida pessoal. O investimento do mentor a emoo e o seu eu. No nvel III, interveno organizacional, o mentor intercede em favor do mentorado na organizao e interfere pelo mentorado onde necessrio. O investimento do mentor o relacionamento organizacional e sua reputao. Isto implica que o mentor est arriscando sua reputao pelo mentorado. E no nvel IV, patrocnio ou auxlio, o mentorado recomendado pelo mentor tanto para promoes quanto para aquisio de maior responsabilidade. O investimento do mentor sua reputao e carreira. Porm, aps examinar relacionamentos de mentoria, Zey (1997) verificou que o mentorado no o nico beneficiado na mentoria. Ele expe o que vem a chamar de modelo de benefcios mtuos, onde existe um relacionamento de troca entre o mentor, o mentorado e a organizao. De forma resumida, Zey (1997) expe que o mentor fornece conhecimento, suporte pessoal, proteo e promoo ao mentorado e que o mentorado ajuda o mentor a fazer o seu trabalho, a desenvolver seu poder, amor-prprio e reputao, como tambm fornece informaes, lealdade e prestgio ao mentor. Com isto, o mentor transfere benefcios para a organizao, tais como: integrao do mentorado na organizao, sucesso e desenvolvimentos gerenciais, melhoria da comunicao organizacional, reduo de rotatividade de funcionrios e aumento da produtividade. Porm, Ragins & Scandura (1994) destacam que o mentor tem como principal benefcio a satisfao pessoal de ver seus mentorados se desenvolverem pessoalmente e de impulsionarem sua educao profissional. E, complementando este pensamento, os benefcios que o mentor recebe, para MMHA-The Managers Mentors, Inc (2003), so, principalmente: melhora da autoestima pelo reconhecimento; revitalizao dos interesses pelo trabalho; estabelecimento de uma relao estreita com o mentorado; satisfao das prprias necessidades de desenvolvimento; assistncia profissional em projetos de trabalho por parte do mentorado; transmisso da viso; satisfao em passar conhecimento aos outros; respeito adicional dos colegas e recompensa monetria. E a nvel organizacional, os benefcios para o mentorado so: maior produtividade; maior prazer e satisfao no trabalho; maior e melhor conhecimento tcnico da organizao; melhor remunerao; aumento do xito e menores exerccios de tentativas e erros; evoluo rpida na organizao; maior conscincia organizacional e atividades de desenvolvimento centradas em necessidades especficas. E, os benefcios para a organizao so: aumento da produtividade; recrutamento mais fcil; melhora no planejamento estratgico e operacional; aumento da comunicao e compreenso na organizao; melhora da reteno dos funcionrios na organizao; efetividade em custos de treinamento; melhora nos servios oferecidos pela organizao; manuteno da motivao dos colaboradores mais antigos e ajuda na satisfao das necessidades da fora de trabalho de qualidade (op. cit.). Enfim, a mentoria uma relao centrada menos nos problemas e mais nos desafios e tarefas cotidianas. Os dois profissionais, mentor e mentorado, com diferentes idades, personalidades, estgios de vida e status profissional desenvolvem, por certo perodo de tempo, uma relao que vai acrescentar conhecimentos e capacidade de tomada de decises histria de ambos (Botti & Rego, 2008). E ainda, nesta Inovao e Gesto do Conhecimento 308 relao cotidiana, Ferreira Costa & Dias (2011) salientam que o processo de mentoria pode ser utilizado como um fio condutor de transmisso de crenas e valores entre geraes, sendo este um processo de mentoria formal ou informal. A seguir ser descrita a metodologia utilizada nesta pesquisa.
3. METODOLOGIA
Este estudo apresenta uma caracterstica de natureza exploratria. O estudo exploratrio, de acordo com Cervo e Bervian (2002, p.69), realiza descries precisas da situao e quer descobrir as relaes existentes entre os elementos componentes da mesma. Assim, esta pesquisa apresentou aspectos de uma pesquisa exploratria que descobriu as caractersticas relevantes do processo de mentoria nas organizaes pela tica dos alunos de MBA Executivo. O tipo de amostra se caracteriza como sendo no probabilstica, de carter intencional. Compem o universo da investigao os alunos dos seis diferentes cursos do Programa de MBA Executivo do Departamento de Cincias Administrativas da Universidade Federal de Pernambuco. Ela foi no probabilstica, de acordo com Richardson (1999), porque a seleo dos sujeitos para compor a amostra foi feita por determinados critrios, a fim de atender aos objetivos da pesquisa. Teve carter intencional porque o plano de estudo possuiu caractersticas que definiram a populao. Portanto, foi necessrio assegurar a representatividade do universo. Como instrumento de coleta de dados, foi utilizado um questionrio estruturado, contendo perguntas fechadas e espao para comentrios e sugestes. Como primeira etapa foi realizada uma pesquisa bibliogrfica para embasamento do estudo realizado. Na segunda etapa foi feito o pr-teste do questionrio. Na terceira etapa foram obtidas as informaes primrias desta pesquisa, coletadas atravs do questionrio. Esta escolha do instrumento de pesquisa deu-se por vantagens que ele apresenta. Segundo Richardson (1999), algumas dessas vantagens so: o questionrio permite obter informaes de um grande nmero de pessoas simultaneamente em espao curto de tempo; apresenta relativa uniformidade de uma medio a outra; no caso de questionrio annimo, as pessoas podem sentir-se com maior liberdade para expressar suas opinies; a tabulao de dados pode ser feita com maior facilidade e rapidez que com outros instrumentos e, finalmente, h economia de tempo e menos riscos de distoro das respostas, pela no influncia do pesquisador (Marconi & Lakatos, 1996). Os dados foram codificados e os resultados digitados e analisados atravs do software de estatstica SPSS (Statistical Package for the Social Sciences) para microcomputadores. Sendo assim, a anlise exploratria dos dados foi realizada de forma predominantemente quantitativa utilizando-se estatstica descritiva (distribuio absoluta, percentual, e medidas estatsticas - mdia, moda, mnimo, mximo e desvio padro) e a anlise fatorial. Os testes estatsticos foram compatveis com o tamanho e especificidades da amostra. Antes de realizar a anlise fatorial, recomendado fazer o teste Alpha de Cronbach com o objetivo de se verificar a consistncia interna das variveis dentro dos grupos a que pertencem, baseadas na correlao entre elas (Hair, et.al.,1998). Esta fase teve como finalidade dirimir algumas redundncias que pudessem existir e tambm confirmar a qualidade das escalas utilizadas. A anlise fatorial foi a tcnica estatstica utilizada depois de realizada a estatstica descritiva, com o objetivo de reduzir o nmero de variveis e facilitar a anlise dos dados. Porm, os estudos realizados apresentaram limitaes. A primeira delas que a pesquisa foi um estudo exploratrio, e o que se obteve como resultado de pesquisa tem sua validade dentro de um contexto especfico, inviabilizando a generalizao dos resultados. Outra limitao da pesquisa foi a amostra e o uso do questionrio como mtodo de coleta de dados.
4. ANLISE DOS RESULTADOS
O perfil dos respondentes desta pesquisa que foi formado por alunos de 6 diferentes cursos de MBA Executivo, que a maioria do gnero feminino, a mdia da idade dos respondentes de 35 anos, a maioria ocupa cargos de gerncia, a maioria tambm casada e est satisfeita com o trabalho. Quando perguntado aos respondentes sobre a existncia de mentoria em suas vidas, a importncia da mentoria como ferramenta de converso e compartilhamento de conhecimento e suas principais caractersticas em uma relao bem sucedida, os respondentes afirmaram que tiveram relaes bem sucedidas de mentoria e que elas foram importantes em seus desenvolvimentos pessoais e profissionais. Inovao e Gesto do Conhecimento 309 Destacaram ainda as caractersticas mais relevantes no processo de mentoria. Analisando-se os dados, atravs de suas mdias e percentuais, tem-se que, as caractersticas consideradas como mais importantes, pois apresentaram mdias maiores que 4,5 (variavam de 0 a 5) e percentual de respostas positivas maiores que 90% foram: haver confiana mtua (4,75), haver empatia entre mentor e mentorado (4,62), haver comprometimento mtuo (4,59) e existir bom relacionamento entre mentor e mentorado (4,57). Para a ASME (2003), os mentorados necessitam sentir que suas questes e preocupaes so importantes para promover a confiana e uma boa comunicao, de forma que ambos (mentor e mentorado) se beneficiem da experincia de mentoria. Pois a mentoria requer um relacionamento de confiana e compreenso mtuas (Carr, 1999b). E, ainda, o sucesso do relacionamento entre mentor e mentorado provavelmente maior quando ambos os indivduos gostam um do outro, h empatia entre eles e sentem que tm alguma coisa a oferecer um ao outro (Burke & Mckeen, 1989). Porque a presena das qualidades no relacionamento de mentoria (tais como: empatia, engajamento, autenticidade, empowerment) influencia fortemente o sucesso da mentoria (Liang et.al., 2002). Para tanto, Kram (1988) enfatiza que a mentoria formal, que um processo formalmente estruturado e iniciado por uma organizao, normalmente com um forte comprometimento com o crescimento individual e valorizao do treinamento e do desenvolvimento profissional. As caractersticas que apresentaram tambm valores de mdias iguais ou maiores que 4,5, mas apresentaram o percentual de respostas importante entre 80 e 90% foram: haver autenticidade na relao de mentoria (4,56), haver feedback entre mentor e mentorado (4,54) e haver engajamento entre mentor e mentorado (4,50). Algumas caractersticas apresentaram o mesmo valor percentual de 80 a 90% mas valores de mdia entre 4,5 e 4: dar suporte profissional ao mentorado (4,42) haver compatibilidade entre mentor e mentorado (4,40) haver compreenso mtua (4,40) suprir de informaes o mentorado (4,25) construir habilidades no mentorado (4,25) e haver compartilhamento de problemas e objetivos entre mentor e mentorado (4,17). Isto porque os mentores so vistos como aqueles profissionais mais velhos e mais experientes que acolhem, orientam, encaminham, auxiliam e protegem os mais jovens e menos experientes, ministrando-lhes conhecimentos, colaborando, encorajando e auxiliando na construo da autoconfiana do mentorado. Por isto, a presena das qualidades no relacionamento de mentoria influencia fortemente o sucesso da mentoria (Liang et.al., 2002). Pois, para Murray (2001), o trabalho do mentor multifacetado em tarefas, feedback, direcionamento e funes. O mentor d suporte, guia e aconselha o jovem a concluir ou alcanar sua importante tarefa (Kram & Isabella, 1985). Os mentores tm muito para oferecer a jovens profissionais em termos de experincia, orientao e suporte. Estes jovens necessitam sentir que suas questes e preocupaes so importantes para promover a confiana e uma boa comunicao, de forma que ambos (mentor e mentorado) se beneficiem da experincia de mentoria (ASME, 2003). Casado-Lumbreras et al (2011) enfatizam que a mentoria tem recebido muita ateno recentemente como uma ferramenta para o desenvolvimento pessoal e profissional do mentorado, e todos os benefcios para ele, o mentor e a organizao, a gesto do conhecimento e suporte de mentores tm sido enfticos na importncia que o papel do mentor tem na vida dos aprendizes. Assim, Zey (1997) afirma que um dos benefcios para o mentorado o aconselhamento psicolgico e suporte pessoal proporcionado pelo mentor. E Higgins e Thomas (2001) referem que os mentores que proveem suporte de funes de carreira e psicossociais refletem a mais verdadeira forma de mentoria. Embora tenham apresentado mdias menores que 4 e maiores que 3,5, apresentaram um percentual de respostas positivas entre 60 e 70%: haver independncia entre mentor e mentorado (3,92) modelar papis no mentorado (3,87) dar suporte pessoal ao mentorado (3,73) e haver treinamento para o mentor (3,71). Apenas uma varivel obteve mdia em torno de 2 no importante e percentual de respostas importante de apenas 15%: recompensar financeiramente o mentor. O processo de mentoria proporciona ao mentor um sentimento de satisfao pessoal, seu comprometimento e sua dignidade enquanto formadores de carter. Alm disto, tambm exige que o mentor reflita sobre suas prprias aes, sua criatividade e suas oportunidades de aprendizado, alm de proporcionar o reconhecimento de seus pares na organizao (Kram, 1985; Ragins e Kram, 2007). Para Juer, Santos & Santos (2009), os mentores devem ser escolhidos com critrios de maturidade emocional, histrico de sucesso na carreira e no de desenvolvimento de pessoas. Sendo assim o mentor ser capaz de prover uma melhor relao de mentoria na organizao. Conforme os dados, as variveis haver independncia entre mentor e mentorado e recompensar financeiramente o mentor se mostraram similares em relao importncia para o respondente. Esta indicao confirmada pelos valores do nvel de significncia (Sig) superiores a 0,05. Inovao e Gesto do Conhecimento 310 A caracterstica haver independncia entre mentor e mentorado foi considerada como importante, e observado que na literatura encontra-se que a independncia ocorre numa fase mais adiantada da mentoria. Segundo Kram (1988), a mentoria geralmente passa por quatro fases. Na terceira fase (separao), o mentorado revive sua evoluo e sentimentos e o mentor passa a existir distncia. Entre eles, passa a fluir um novo senso de independncia e autonomia. A separao necessria para que o jovem possa emergir, sair da proteo de um mentor e possa mostrar a sua independncia no trabalho e sua capacidade. A separao gera no mentor um sentimento, que demonstra (para si e para os outros) que o investimento em desenvolvimento culminou em sucesso. Enfim, as caractersticas da relao de mentoria que os respondentes julgaram como extremamente importantes foram: haver confiana mtua, haver empatia entre mentor e mentorado, haver comprometimento mtuo, existir bom relacionamento entre mentor e mentorado, haver autenticidade na relao de mentoria, haver feedback entre mentor e mentorado e haver engajamento entre mentor e mentorado. Na anlise fatorial, o valor de Alpha do grupo de variveis (caractersticas da relao de mentoria) apresentou-se superior a 0,7 indicando uma alta consistncia interna entre as variveis. Partindo-se da consistncia dos dados apresentada no ndice, foram realizados os testes da medida de adequacidade da amostra de Kaiser-Meyer-Olkin (KMO) e o teste de esfericidade de Bartlett. Observando os valores gerados aps a anlise, tem-se que o valor do KMO foi de 0,786. Como tambm, o valor do nvel de significncia (Sig.), do teste de esfericidade de Bartlett apresentou-se com uma probabilidade de significncia P < 0,01, indicando que a anlise fatorial poderia ser realizada. Verificou-se que as 18 variveis, aps rotacionadas pela rotao oblqua (oblimim), geraram 5 fatores (dimenses) que apresentam um total de varincia explicada acumulada de 67,691%. As dimenses geradas pela anlise fatorial foram: D1 capacitao do mentor, D2 relacionamento prspero, D3 suporte pessoal, D4 recompensa financeira e a D5 independncia na relao. De acordo com o que emergiu da anlise fatorial, pode-se dizer que na relao de mentoria h uma necessidade de capacitao do mentor, a mentoria vista como um relacionamento prspero que d suporte pessoal, proporciona uma recompensa financeira para o mentor e h uma independncia na relao entre o mentor e mentorado. Sob o ponto de vista terico, Lebre (2012) afirma que a mentoria ocorre entre um indivduo mais experiente e um ou mais indivduos menos experientes, e que o resultado esperado da relao estabelecida espera-se que beneficie ambas as partes, no que respeita o desenvolvimento pessoal, profissional, estilo de vida e realizao pessoal. Como tambm Juer, Santos & Santos (2009) afirmam que para se estabelecer parcerias coerentes e promissoras de mentoria formal, preciso conhecer alguns aspectos de ambas as partes (mentor e mentorado) e cruz-los de forma a tentar encontrar o melhor balano entre esses fatores com vistas na riqueza da relao. Complementando, (Kram, 1985; Ragins & Kram, 2007) expem que o relacionamento de mentoria, normalmente, tem comprometimento com o crescimento individual e valorizao do treinamento e do desenvolvimento profissional. E, que mentores so geralmente definidos como indivduos com avanada experincia e conhecimento. Um mentor de dentro da organizao deve ter experincia, competncia e habilidade de relacionamento (Bernhoeft, 2001), ou seja, deve estar capacitado a assumir este papel. Assim como afirma Juer, Santos & Santos (2009), os mentores devem ser escolhidos com critrios de maturidade emocional, histrico de sucesso na carreira e no de desenvolvimento de pessoas. O relacionamento entre o mentor e mentorado geralmente mais fechado, mais longo, mais forte do que os outros relacionamentos organizacionais (Allen e Poteet, 1999). um relacionamento simptico, seguro (Bennetts, 1998), de confiana e compreenso mtuas (Carr, 1999a). A presena das qualidades no relacionamento de mentoria influencia fortemente o sucesso da mentoria (Liang et.al., 2002). Kram e Isabella (1985) afirma que a relao de mentoria desempenha um papel intrnseco, que prov suporte psicolgico ao mentorado. E Casado-Lumbreras et al (2011) enfatizam que o suporte de mentores tm sido enfticos na importncia que o papel do mentor tem na vida dos aprendizes. E ainda, Zey (1997) expe que o mentor fornece conhecimento, suporte pessoal, proteo e promoo ao mentorado. E como benefcio para o mentor, entre os diversos que recebe, est a recompensa monetria (MMHA, 2003). Por fim, a relao de mentoria envolve vrias fases, e depois de estabilizada esta relao, entre o mentor e o mentorado passa a fluir um novo senso de independncia e autonomia (Kram, 1988). Para Kram e Isabella (1985) o mentor d suporte, guia e aconselha o jovem a concluir ou alcanar sua importante tarefa. Continuando com a mesma linha de pensamento, Higgins e Thomas (2001) destacam que pessoas que desenvolvem os mentorados, e que lhes proveem suporte de funes de carreira e psicossociais refletem a mais verdadeira forma de mentoria. Porm, entre os mentores que do assistncia aos mentorados, eles observaram que mentores em posio de chefe so mais efetivos que mentores em posio de no chefe. (Higgins e Thomas, 2001). Porm, o mentor pode sinalizar o mentorado em uma determinada Inovao e Gesto do Conhecimento 311 direo e dar-lhe suporte, mas no tem a responsabilidade da sada do mentorado dessa direo. O mentor ajuda a determinar a coisa certa a fazer; como se o mentor desse um toque a um amigo (Carr, 1999a). Enfim, para Costa e Dias (2011) o mentor pode fornecer informaes e recomendaes que ajudem o mentorado a navegar dentro e fora das organizaes, preparando-o para ter sucesso na vida. Inclusive porque o processo de mentoria pode ser utilizado como um fio condutor de transmisso de crenas e valores entre geraes (Ferreira Costa & Dias, 2011).
5. CONSIDERAES FINAIS
Entende-se que a gesto do conhecimento atravs dos processos de mentoria pode ser uma importante ferramenta para o crescimento de uma organizao, para o desenvolvimento individual das pessoas, e para a gesto eficaz do conhecimento. Os dados puderam proporcionar um olhar sobre os aspectos mais importantes nos processos de mentoria e importncia atribuda mentoria como ferramenta de converso e compartilhamento do conhecimento nas organizaes para os respondentes. Estes destacaram que uma relao bem sucedida de mentoria tambm apresenta sua faceta idealizada. Este processo se deu em face da existncia de mentores nas vidas deles. Ao explicitarem as suas relaes de mentoria julgaram que as caractersticas mais importantes foram a confiana mtua, a empatia entre mentor e mentorado, o comprometimento mtuo, o bom relacionamento entre mentor e mentorado, a autenticidade na relao de mentoria, o feedback entre mentor e mentorado e o engajamento entre mentor e mentorado. Percebe-se assim, que a qualidade da relao fundamental para que o compartilhamento do conhecimento ocorra. Porm, na percepo deles tambm importante que o mentor, alm de ter uma compatibilidade e compreenso com o mentorado, provenha um suporte profissional ao mentorado, suprindo-o de informaes para que ele possa construir e desenvolver as suas habilidades. E, ainda, que estes processos indicaram estarem dotados de funes de carreira e psicossociais. Foi enfatizado que nesta relao deve existir uma independncia entre eles, mesmo ele dando suporte pessoal. Fica explcito que a mentoria contribui para o aprendizado do mentorado e o compartilhamento do conhecimento do mentor ao longo dessa relao. Mas que mesmo dotado de mais experincia e um conhecimento diferenciado, percebe-se a necessidade do mentor ter que estar preparado, treinado para desempenhar este papel. Para tanto, este mentor deve ter um treinamento e ser capaz de desempenhar seus papis com competncia, principalmente porque ele serve de modelo ao mentorado. Tais processos se concretizam atravs das relaes interpessoais e da troca de saberes nas relaes de mentoria. A mentoria pode ser disseminada como prtica gerencial nas demais organizaes, considerando-se que os processos de mentoria proporcionam benefcios aos envolvidos na relao, mas especialmente, permitem s organizaes a reteno do conhecimento tcito dos indivduos e, consequentemente, o aprimoramento dos processos pela espiral de converso do conhecimento. A escolha dos alunos de MBA Executivo foi proposital no sentido de se tratar de indivduos que indicam estarem em busca de ampliar e ou trocar conhecimentos organizacionais. Em complementao pesquisa, identificou-se o perfil dos respondentes e o grau de satisfao com o prprio emprego. Atravs da comparao dos resultados foi possvel inferir que os respondentes so em sua maioria mulheres, casadas, ocupantes de cargos de gerncia, com mdia de idade de 35 anos, esto satisfeitas com o trabalho e se fossem recomear, tentariam o mesmo trabalho. Indicando se tratar de um perfil de carreira estvel, satisfao no trabalho e realizao profissional. Pesquisas futuras podem comparar estes resultados com outros grupos de um determinado segmento correlacionando as percepes sobre relacionamentos de mentoria. Salienta-se que as caractersticas consideradas como importantes na relao de mentoria foram identificadas dentro de uma realidade brasileira. O instrumento de coleta de dados, questionrio utilizado no trabalho, pode vir a ser reaplicado, possibilitando a verificao de futuros resultados que favoream anlises comparativas que corroborem para o desenvolvimento cientfico da mentoria no Brasil.
Inovao e Gesto do Conhecimento 312 6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Abdul-Rahman, H., & Wang, C. (2010). Preliminary approach to improve knowledge management in engineering management. Scientific Research and Essays, 5(15), 19501964. Allen, T. D. & Poteet M. L. (1997). Developing effective mentoring relationships: Strategies from the mentors viewpoint. Career Development Quarterly, 48, 59-73. ASME The American Society of Mechanical Engineers. Call for Mentors. ASME-The American Society of Mechanical Engineers, Web site. Acedido 27 de janeiro 2007, em http://www.asme.org/. Bennetts, C. (1998). A pilot inquiry into current mentoring projects and programmes for unemployed youth in England, Scotland and Wales: Considerations for new chances programmes using mentoring. Education Mentor. Disponvel em http://www.mentoringcentre.org/frames/researchframe.htm. Acedido jan, 15, 2006. Bernhoeft, R. E. A. (2001). Mentoring: Abrindo horizontes, superando limites, construindo caminhos. So Paulo: Gente. Botti, S. H. O. & Rego, S. (2008). Preceptor, Supervisor, Tutor e Mentor: Quais so Seus Papis? In: Revista Brasileira De Educao Mdica. 32(3), 363373. Rio de Janeiro, Brasil: Fundao Oswaldo Cruz. Burke, R. J. & Mckeen, C. A. (1989). Developing Formal Mentoring Programs in Organization. Bisiness Quartely, 53(3), 76-79. Carr, R. (1999a). Dancing with Roles: diferences between a Coach, a Mentor and Therapist - similarities overshacow differences. Compass: a Magazine Peer Assistance, Mentorship and Coaching, 15 (1), 5-7. Carr, R. (1999b). The Status of Mentoring in Corporate Canada. Compass: a Magazine Peer Assistance, Mentorship and Coaching, 15(1), 13-19. Carr, R. (1999c). Tracking Trends Issues in Mentoring. Compass: a Magazine Peer Assistance, Mentorship and Coaching, 15(1), 8-12. Casado-Lumbreras, C.; Colomo-Palacios, R.; Soto-Acosta, P. & Misra, S. (2011). Culture dimensions in software development industry: The effects of mentoring. Scientific Research and Essays. Academic Journals. 6(11), 2403-2412. Cervo, A. & Bervian, P. (2002). Metodologia Cientfica (5. ed.). So Paulo: Prentice-Hall. Chiavenato, I. (2008). Gesto de Pessoas (3. ed.). Rio de Janeiro: Elsevier. Costa, M. A. G. D. & Dias, S. M. R. C. (2011). Adequao de Modelos Internacionais de Mentoria e de Liderana a Empresas Brasileiras: Investigao em um Call Center. In: XXXV Encontro da Associao Nacional de Ps-Graduao em Administrao, GPR2580-2011. Rio de Janeiro. Anais. RJ: ENANPAD. Fehr P, Gbor A. (2006). The role of knowledge management supporters in software development companies. Journal Software Process Improvements Practice. 11(2), 251-260. Felcio Jnior, J. (2005). Gesto Empreendedora: Um Fator de Vantagem Competitiva Sustentvel Inovao Contnua nas Organizaes de Aprendizagem numa Economia do Conhecimento. Tese apresentada Universidade de Aveiro. Ferreira Costa, S. S & Dias, S. M R C. (2011). O Papel da Mentoria na Longevidade de Empresas Familiares: O caso Ferreira Costa. In: XXXV Encontro da Associao Nacional de Ps-Graduao em Administrao, EOR2889-2011. Rio de Janeiro. Anais. RJ: ENANPAD. Hair J. J. F. et. al. (1998). Multuvariate Data Analysis (5 ed.). United States of America: Printice Hall. Harrington, A. (1999). E-mentoring: the advantages and disadvantages of using email to support distant mentoring. Disponvel em http://www.mentoringcentre.org/frames/researchframe.htm. Acedido jan, 15 2006. Higgins, M. C. & Kram, K. E. (2001). Reconceptualizing Mentoring at Work: a developmental network perspective. Academy of Management Review, 16, 264-288. Higgins, M. C. & Thomas, D. A. (2001). Constellations and careers: toward understanding the effects of multiple developmental relationship. Journal of Organizational Behavior, 22, 223-247. Juer, M.; Santos, N. M. B. F. & Santos, R. F. (2009). Mentoria Um Estudo das Expectativas de Mentores e Mentoreados. In: XXXIII Encontro da Associao Nacional de Ps-Graduao em Administrao, GPR1045-2009, So Paulo. Anais. SP: ENANPAD. Kammeyer-Mueller JD, J. T. (2008). A quantitative review of mentoring research: Test of a model. Journal Vocational Behavior, 72(3), 269-283 Koberg, C. S.; Boss, R. W. & Ringer, R. C. (1998). Factors And Outcomes Associated With Mentoring Among Health-Care Professionals. Journal of Vocational Behavior, 53, 58-72. Kram, K. E. (1985). Phases of the mentoring relationship. Academy of Management Journal, 26, 608-625. Kram, K. E. (1988). Mentoring at work: developmental relationships in organizational life. Boston, EUA: University Press of America. Kram, K. E. & Isabella, L. A. (1985). Metoring Alternatives: the role peer relationships in career development. Academy of Management Journal, 28(1), 110-132. Liang, B.; Tracy, A.; Taylor, C. & Williams, L. (2002). Mentoring College-Age Women: A Relational Approach. American Journal of Community Psychology, 30(2), 271-288. MMHA - The Managers Mentors. Modelo y Proceso Facilitado de Mentoring. MMHA - The Managers Mentors, Inc. Disponvel em http://www.mentors-mmha.com/. Acedido maro, 15, 2007. Marconi, M. & Lakatos, E. (1996). Tcnicas de Pesquisa (3. ed.). So Paulo: Atlas. Martins, Jos Moleiro. (2010). Gesto do conhecimento Criao e transferncia de conhecimento. Lisboa: Slabo. Morin, E. (2001). Os sete Saberes Necessrios Educao do Futuro. (3a. ed.). So Paulo: Cortez. Murray, M. (2001). Beyond the Myths and Magic of Mentoring: How to Facilitate an Effective Mentoring Process. San Francisco, California: Jossey-Bass Books. Nonaka, I.; Takeuchi, H. (1997). Criao de conhecimento na empresa - Como as empresas japonesas geram a dinmica da inovao. (3 ed.). Rio de Janeiro: Campus. Parsloe; & Wray, M. (2000). Coaching and Mentoring: practical methods to improve learning. London: Kogan. Ragins, B. R. & Kram, K. E. (2007). The Roots and Meaning of Mentoring, In The Handbook of Mentoring at work: Theory Research and practice. 03 15. USA: Sage Publications. Reiss K. (2007). Leadership coaching for educators: Bringing out the best in school administrators. USA: Corwin Press. Richardson, Roberto Jarry. (1999). Peres, J. A. S., et.al. (colab). In Pesquisa Social: Mtodos e tcnicas. (3. ed.). So Paulo: Atlas. Salgues, L. J. V.; Dias, S. M. R. C.; Moraes, I. (2004). Processos de mentoria: existncia de mltiplos mentores e as caractersticas de uma relao de mentoria. In: XXVIII Encontro da Associao Nacional dos Programas de Ps- Graduao em Administrao - ENANPAD 28. Anais. Curitiba-PR: ENANPAD. Shea, Gordon F. (2001). Mentoring: Como desenvolver o comportamento bem sucedido do mentor. Rio de Janeiro: Qualitymark. Zey, Michael G. (1997). The mentor connection: Strategic alliances in corporate life. New Brunswick: Transaction Publishers.