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Estratgia e Competitividade
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B) Competncias a parte individual do placar, pois os dados condensam as informaes
relativas ao acompanhamento dos fatores de expresso das competncias e inclui todas as
fontes da avaliao 360.
C) Notas de Competncias apresenta as mdias das notas de todas as fontes emissoras de
conceitos relativos avaliao da expresso das competncias.
D) Pesos da Matriz de balanceamento os pesos so estabelecidos de acordo com o mapa
estratgico da organizao. Isso significa que os pesos maiores estaro concentrados nas
perspectivas que agrupam as metas relativas aos objetivos estratgicos da organizao. aqui
que se encontra o aspecto mais forte do alinhamento estratgico, pois viabiliza o
direcionamento dos esforos de todos os empregados da organizao para a realizao da
estratgia organizacional.
E) Conceito mdio ponderado apresenta os dados j convertidos e ponderados considerando a
escala de 1 a 6, onde o estgio 4 considerado o desejvel.
F) Perspectivas avaliadas em nmero de cinco, destacando-se a perspectiva Sociedade,
inexistente no modelo original, alm da perspectiva comportamento organizacional em
substituio de aprendizado organizacional.
7. CONCLUSO
Como se trata de uma organizao com mais de 100.000 empregados, distribudos em agncias e rgos
regionais localizados em todo o territrio brasileiro e tambm no exterior, sendo que todos foram envolvidos
no projeto, os dados compilados trazem consistncia anlise dos resultados.
A empresa utiliza-se da abordagem administrativa gesto de pessoas por competncias. Assim, em seu
planejamento estratgico esto tambm estabelecidas as competncias coletivas ou organizacionais. Estas
competncias, que representam as entregas coletivas da organizao para a comunidade guiam a indicao de
todas as competncias individuais, em todas as reas da organizao, sejam essas competncias individuais
fundamentais ou tcnicas.
O vnculo com a estratgia nasce dessa interligao. A avaliao do desempenho por competncias, realizada
com o auxlio de um software elaborado especialmente para a empresa e embasado no modelo de Balanced
Scorecard, permite o acompanhamento do desempenho dos empregados e o redirecionamento sempre que
necessrio, considerando que o acompanhamento feito com a avaliao dos fatores de competncias e de
metas estabelecidas em acordo de equipe.
Os resultados indicam que o modelo estabelecido permite estabelecer claramente, a cada um dos empregados
da instituio, seu papel, seu espao ocupacional e o que dele se espera. Embora nem todos os empregados
saibam exatamente quais os objetivos estratgicos da organizao, tal fato no prejudica a sua entrega para a
organizao, considerando que todos os elementos, nos diversos nveis do planejamento estratgico esto
interligados, permitindo que, mesmo sem o domnio de todos os itens do plano, cada um sabe o que deve
produzir para cumprir a sua parte na realizao da estratgia da organizao.
A experincia descrita apresenta diretrizes que podem ser compartilhadas com outras empresas, como uma
forma de aprimoramento dos processos de planejamento estratgico da organizao e da rea de gesto de
pessoas. Entre as implicaes e a mais valia cientfica, alm das prticas gerenciais, pode-se indicar que, para
tornar a gesto de Recursos Humanos estratgica e integrada necessrio promover modificaes nos
paradigmas administrativos vigentes. As alteraes conduzem necessidade de sintonizar todas as aes da
empresa com os seus objetivos. Estes devem traduzir necessariamente a viso estratgica da organizao.
Trata- se de validar os conceitos de competncias individuais e organizacionais e a converso destes em
instrumentos de gesto, como forma de, por sua interao, obter a articulao com as estratgias da empresa.
Por tratar-se de estudo de caso, embora em uma organizao multinacional, portanto, impactada por vrias
culturas, reconhece-se a limitao do estudo e sugere-se que novos estudos sejam realizados procurando
verificar se os pressupostos aqui elencados mantm sua validade em outros contextos, especialmente em
organizaes de segmentos econmicos diversos do apresentado.
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