AVALOS SALGUERO JORGE CHAMORRO MENDOZA OMAR YVAN NAZARIO MERINO BORIS PALOMINO MINAYA JOHAN TORRES CUYUTUPA ANTHONY
Profesor: Ing. SEDANO SANTIAGO INOCENTE CIRILO
Lima 05 de Julio del 2014 UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional NDICE INTRODUCCION CAPITULO I: MARCO TEORICO 1.1. FUNDAMENTOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1.1.1 Introduccin al D.O. 1.1.2. Evolucin del D.O. 1.1.3. La naturaleza del cambio planeado 1.2. PROCESOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1.2.1 El D.O. desde el enfoque sistmico 1.2.2. Instrumentos para recopilar informacin 1.3. NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO 1.4. INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIN 1.5. EL PROCESO DE INVESTIGACION 1.6. INTERVENCION SOBRE PROCESOS HUMANOS
CAPITULO II: DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA 2.1 RESEA HISTRICA 2.2 LA EMPRESA 2.3 MISIN 2.4 VISIN
CAPITULO III: DIAGNOSTICO DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO CAPITULO IV: ANALISIS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO CAPITULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES BIBLIOGRAFIA ANEXO
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CAPITULO I MARCO TERICO
1.1 DESARROLLO ORGANIZACIONAL Muchas organizaciones modernas han desarrollado la habilidad para integrar el cambio tecnolgico y de informacin. Sin embargo, la habilidad de muchas organizaciones para acomodar, modificar y adaptarse al cambio social y cultural se ha retrasado debido a su mala adaptacin para integrar el cambio tecnolgico. Esto se observa considerando que existen dos tipos de fuerzas que actan en cualquier proceso de cambio: Fuerzas internas (Endgenas): Resultan de factores tales como los cambios en los objetivos de la organizacin, en las polticas administrativas, en las tecnologas y en las aptitudes de los empleados. Fuerzas externas (Exgenas): Tienen un gran efecto sobre el proceso de cambio de las organizaciones. Una particularidad de ellas es que la organizacin tiene poco o nulo control sobre ellas. Sin embargo, una organizacin debe depender e interactuar con su entorno si quiere sobrevivir.
Importancia de apoyarse en el D.O. Entre otras razones existen las siguientes: 1. El DO ayuda a los administradores y al personal staff de la organizacin a realizar sus actividades ms eficazmente.
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional 2. El DO provee las herramientas para ayudar a los administradores a establecer relaciones interpersonales ms efectivas. 3. Muestra al personal como trabajar efectivamente con otros en el diagnstico de problemas complejos para buscar soluciones apropiadas. 4. El DO ayuda a las organizaciones a sobrevivir en un mundo de rpidos cambios.
Caractersticas del D.O. El DO tiene ciertas caractersticas importantes: 1. Es una estrategia educativa planeada. 2. El cambio est ligado a las exigencias que la organizacin desea satisfacer, como: A. Problemas de destino. A dnde desea ir la organizacin? B. Problemas de crecimiento, identidad y revitalizacin. C. Problemas de eficiencia organizacional. 3. Hace hincapi en el comportamiento humano. 4. Los agentes de cambio o consultores son externos, aunque ya implantado el programa, pueda ser personal de la organizacin. 5. Implica una relacin cooperativa entre el agente de cambio y la organizacin. 6. Los agentes de cambio comparten un conjunto de metas normativas: a. Mejoramiento de la capacidad interpersonal. b. Transferencia de valores humanos. c. Comprensin entre grupos. d. Administracin por equipos. e. Mejores mtodos para la solucin de conflictos.
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional 1.2. EVOLUCIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Evolucin del Desarrollo Organizacional
ENTORNO ORGANIZACION INTERGRUPOS GRUPOS IND. 1990 a la fecha: Empowerment, reingeniera, Assesment Center 1980: Eficiencia, calidad de vida y de trabajo. 1970: Sistema socio-tcnico. 1960: Grupos de trabajo, sistemas de investigacin y retroalimentacin T Groups: Sensitivity. 1940: Cambios del sistema social. 1920: Orientacin hacia relaciones humanas. (Sistema tcnico) Administracin cientfica.
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional 1.3. NATURALEZA DEL CAMBIO PLANEADO
MODELO DE CAMBIO DE KURT LEWIN Cambio significa que el nuevo estado de las cosas es diferente al antiguo estado de las cosas. Segn Stoner (1995), el cambio planeado es definido como un proyecto implementado de forma deliberativa, visando una innovacin estructural, una nueva poltica, un nuevo objetivo, una nueva filosofa, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve toda la organizacin o una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta insertada. El cambio es omnipresente; el cambio ser una de las pocas constantes a finales de la dcada de 1990 y continuara hasta el prximo siglo. El Desarrollo Organizacional ayuda a los lderes a abordar y adoptar el cambio desde la perspectiva de que el cambio es una oportunidad y no una amenaza. Casi todas las demandas de un cambio provienen del exterior de la organizacin de las dependencias gubernamentales, los competidores, las nuevas tecnologas, los clientes, las fuerzas del mercado y la sociedad en general. En ocasiones, las demandas para el cambio provienen del interior de la organizacin un nuevo ejecutivo, productos o servicios obsoletos, una nueva direccin estratgica, una rentabilidad en disminucin, o una fuerza laboral crecientemente diversa. Es necesario comprender un cambio y el cambio planificado para comprender el Desarrollo Organizacional.
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Modelo del cambio planeado de Lewin 1. Descongelamiento: esta fase implica reducir las fuerzas que mantienen a la organizacin en su actual nivel de comportamiento. 2. Cambio o movimiento: esta etapa consiste en desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel dentro de la organizacin con respecto a patrones de comportamiento y hbitos, lo cual significa desarrollar nuevos valore, hbitos, conductas y actitudes. 3. Recongelamiento: en este paso se estabiliza a la organizacin en un nuevo estado de equilibrio, en el cual frecuentemente necesita el apoyo de mecnicos como la cultura las normas, las polticas y la estructura organizacionales. Adems Lewin sostiene que estas tres fases o etapas se pueden lograr si: 1. Se determina el problema 2. Se identifica su situacin actual 3. Se identifica la meta por alcanzar 4. Se identifican las fuerzas positivas y negativas que inciden sobre l. 5. Se desarrolla una estrategia para lograr el cambio de la situacin actual dirigindolo hacia la meta.
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional 1.4. INSTRUMENTOS PARA RECOPILAR INFORMACIN El desarrollo organizacional al ser una estrategia planeada, por lo tanto es importante que esta se base en un cuidadoso mtodo de recopilacin de informacin, por ello, en este captulo se mostrara las distintas herramientas para recopilar dicha informacin.
Se presenta el proceso, probablemente ms efectivo, para la recopilacin de informacin:
a. Planeacin para la recoleccin de los datos Es importante que en esta etapa nos preguntemos ciertos aspectos claves, como lo son:
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional Cul es el problema y que lo causa? Cul es el grado de aceptacin y resistencia de las diversas posibilidades de cambio? Existe conciencia en todos los niveles de la organizacin, de la necesidad del cambio? Se logra algn beneficio si se permanece en la situacin actual?
b. Recoleccin de la informacin Existen diversos mtodos para la recoleccin de datos, siendo los ms reconocidos y usados los siguientes:
b.1 Cuestionarios
Los cuestionarios son herramientas que nos permiten descubrir hechos u opiniones, tambin, reunir datos cuantificables que tienen a aclarar el objetivo que persigue el diagnostico, en base a preguntas. Desafortunadamente, los cuestionarios tradicionales suelen ser inoperantes para producir un cambio significativo dentro de las organizaciones, ya que o impulsan el involucramiento ni el dialogo. Se justifica el uso de los cuestionarios, si: No hay tiempo para la observacin directa o la entrevista La informacin buscada se encuentra dispersa entre diferentes grupos Las fuentes son muy variadas o la informacin requerida exige una larga bsqueda
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional Beneficios Limitaciones Resultan econmicos Producen respuestas encajonadas Estadsticamente fcilmente cuantificables Riesgo de mecanicismo por parte de las partes involucradas Obtencin, de una sola vez, un gran volumen de datos Posibilidad de depender del cuestionario de manera patolgica Valiosos para la auto confrontacin El encuestador no tiene oportunidad de ser emptico con el encuestado Amplia aceptacin de este mtodo por los encuestados Posibilidad de que la conversacin se transforme en una entrevista abrupta.
Algunas sugerencias que se da para su aplicacin son: A menos que el objetivo sea solo informativo, es necesario asegurarse de que el cuestionario conduzca a un verdadero involucramiento entre el personal para lograr una accin constructiva. Se debe revisar la estructura del cuestionario, verificando el orden lgico de las preguntas; y asegurndose que haya inducciones e introducciones. El uso de preguntas de respuesta mltiple o dicotmicas, debido a su facilidad de preguntas, responder y sobretodo de cuantificar
b.2 Entrevistas
Las entrevistas exploran las maneras en que el grupo puede involucrar su eficiencia dentro de la organizacin; adems que ayuda
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional al entrevistado a expresarse sobre la vida en la organizacin y las relaciones internas de la misma Beneficios Limitaciones Permite investigar sobre los problemas y oportunidades de la organizacin. Inversin de mucho tiempo dedicado solo a las entrevistas Tienen la virtud de facilitar la exposicin de opiniones o sentimientos del entrevistado Un entrevistador hbil corre el riesgo de obtener mucha informacin de naturaleza personal y el grupo puede sentirse amenazado
Si el entrevistador es inexperto o no acta de manera neutral, puede originar la prdida del objetiva de la entrevista
Algunas sugerencias que se da para su aplicacin son: Debe existir un claro acuerdo entre el entrevistador, el gerente y los miembros del equipo sobre la forma en que se utilizara la informacin, sobre todo con respecto a proteger el anonimato de las fuentes. Si se encuentra un informacin muy comprometedora sobre un gerente u otro miembro del grupo, se aconseja al entrevistador informarle de ello al gerente antes de que se rena con el grupo, a fin de que no sea atacado por sorpresa
b.3 Observacin
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional Esta herramienta sirve de base para corroborar la informacin recopilada. Beneficios Limitaciones Costo cero, adems se puede efectuar en el momento preciso y en las ocasiones que se requiera Es difcil codificar e interpretar a informacin recopilada Proporciona informacin del comportamiento real de la organizacin La mayora de veces la muestra que se desea observar es considerada inconsistente, ya que su tamao varia.
b.4 Informacin Documental (archivos)
Este instrumental constituye un apoyo inmediato para el consultor acerca de datos estadsticos antes recopilados. Se recomienda su uso antes de emprender cualquier accin en la empresa para obtener informacin de manera rpida; y as evitar duplicidad de esfuerzos.
Beneficios Limitaciones Disposicin inmediata y costo cero Posibilidad de informacin obsoleta Fcilmente cuantificable De existir muchos estudios anteriores, se puede llegar a perder el objetivo del estudio, enfocndose en datos intrascendentes.
c. Anlisis y retroalimentacin de la informacin
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional Es el anlisis de la informacin obtenida mediante cualquiera de los cuatro mtodos, antes mencionados. Este anlisis se puede llevar a cabo mediante dos grandes enfoques: Anlisis cualitativo: fcil de realizar pero la ponderacin de los datos es muy dificultosa, entre sus mtodos tenemos:
Anlisis de contenido Sumar datos y opiniones dentro de categoras significativas o relevantes. Permite ahorrar cientos de respuestas repetitivas, ya que las sintetiza en tpicos relevantes. Anlisis de campo fuerza (Kurt-Lewin) Representa dos tipos de fuerzas: fuerzas impulsoras, propician o ayudan al proceso de cambio; y fuerzas restrictivas, restringen o bloquean el proceso de cambio.
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional Diagramas Es la representacin de diversos comportamientos organizacionales. Ello es especialmente til cuando se desea trasladar informacin obtenida mediante observacin a un esquema ms representativo, de manera que pueda ser fcilmente comprendida.
Anlisis cuantitativo: el enfoque cuantitativo provee informacin ms segura y fcil de ponderar, entre sus mtodos tenemos:
Medias, desviaciones estndar y distribuciones de frecuencia
Media Mediana
Moda Desviacin estndar
Coeficiente de correlacin Es un nmero que suma o totaliza los datos en un histograma, cuyo rango oscila entre +1.0 y -1.0. Es decir, es una medida lineal o el grado de correlacin entre dos variables aleatorias cuantitativas.
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1.5 EL PROCESO DE INVESTIGACIN INVESTIGACIN Es una actividad natural de los humanos. Siempre desean investigar acerca de los hechos que se presentan en el mundo, tratando de dilucidar las causas que los provocan. Sin embargo, muchos aspectos que el hombre conoce es debido a la aceptacin implcita, como dogma de fe, ms que por la experiencia. La investigacin es la accin de indagar a partir de un vestigio (huella, rastro o indicio) para descubrir algo. La investigacin cientfica es la bsqueda orientada, mediante un mtodo viable y confiable, a adquirir nuevos conocimientos acerca de las leyes que rigen la naturaleza o la sociedad. OBSERVACIN
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional La observacin es la pieza clave de la investigacin, pero sin una metodologa puede ser imprecisa e inconsciente. La observacin cientfica es una actividad consciente que ayuda a reducir el grado de error cuando se aprecia un hecho. La observacin puede realizarse sobre: - Un objeto - Una muestra - En todos los casos; pero es difcil, intil y costosa. RECOPILACIN Son las generalizaciones que el investigador hace ante un hecho o un acontecimiento. En este caso, se deben estudiar los patrones de comportamiento de un grupo o sector social, no los hechos aislados. Estas generalizaciones se realizan en funcin de las acciones y situaciones de muchas personas. VARIABLES Para entender que es una variable es necesario entender que es un atributo. Un atributo es una caracterstica tal como decir hombre o mujer, joven o viejo, etctera. Por su parte, una variable es un grupo lgico de atributos. La variable independiente es el factor que el experimentador manipula; es la causa o el antecedente. La variable independiente es la variable no manipulada, es decir, aquella que se observa en relacin con la variacin de la variable independiente. CONSTRUCCIN DE LA TEORA INDUCTIVA Y DEDUCTIVA TEORA DEDUCTIVA Para construir una teora deductiva se siguen los siguientes pasos:
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional 1. Se especifica el tema a tratar. 2. Se especifica el rango o alcance del fenmeno que abarca la teora. 3. Se identifican y especifican los principales conceptos y variables. 4. Se ensambla lo que es conocido acerca de las relaciones entre aquellas variables seleccionadas. 5. Se razona lgicamente sobre aquellas proposiciones seleccionadas previamente al tpico especfico que se examina.
TEORA INDUCTIVA En el modelo inductivo, las teoras son desarrolladas a partir del anlisis de los datos investigados. Por los tanto, se puede decir que la induccin implica el desarrollo de generalizaciones a partir de observaciones especficas, proceso al que, en muchos casos, se le llama tambin inferencia, mtodo que trata de generalizar el conocimiento obtenido en una ocasin, a otros casos o situaciones semejantes que pueden presentarse en el futuro. Se puede decir que en el modelo deductivo la investigacin es utilizada para probar teoras, mientras que en el modelo inductivo las teoras son desarrolladas desde el anlisis de los datos.
1.7 INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS Intervencin en procesos humanos Intervenciones son medios o herramientas que se vale la disciplina para impulsar el cambio planeado. Son acciones que ayudan a las organizaciones a incrementar su eficacia, la calidad de vida en el trabajo y la productividad. 1.- INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional Estn dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones as como sus procesos de interaccin, tales como comunicacin, solucin de problemas, liderazgo y dinmicas de grupo. 2.- INTERVENCIONES TECNOESTRUCTURALES Estn orientadas hacia la tecnologa y estructuras de las organizaciones para ligarlas con el personal. La tecnologa organizacional incluye mtodos y flujos de trabajo, mientras las estructuras atienden la divisin, jerarqua y diseo de trabajo. Este grupo de herramientas se enfoca sobre el aspecto tcnico y estructural de las organizaciones, en donde se incluyen actividades relacionadas con el diseo de las organizaciones, la calidad de vida y el diseo del trabajo. 3.- INTERVENCIONES EN ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS Se enfocan en la relacin con el personal, tales como sistemas de recompensas y planeacin de desarrollo de carreras. Para ello se utilizan mecanismos para integrarlos a las organizaciones. Nivel organizacional bsicamente afectado I G O Intervenciones en procesos humanos Grupos T X X Consultora de procesos X Intervencin de la tercera parte X Formacin de equipos X Ensayos o encuestas de retroalimentacin X X Reuniones de confrontacin X X X Relaciones intergrupo X
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional Enfoques normativos X X X Intervenciones tecnoestruturales Diferenciacin e integracin X X Diseo estructural X X Organizacin colateral X X Calidad de vida en el trabajo X X X Diseo del trabajo X X X Intervenciones en administracin de recursos humanos
Instalacin de objetivos y metas X X X Sistemas de recompensas X X X Planeacin y desarrollo de carrera X Administracin del estrs X X X Intervenciones estratgicas Planeacin de sistemas abiertos X X Cultura corporativa X Administracin del campo estratgico X
I = Individuo G = Grupo O = Organizacin 4.- INTERVENCIONES ESTRATGICAS Y DEL MEDIO Estn dirigidas hacia la estrategia general de la organizacin, es decir, cmo utiliza sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el medio. ELECCIN DE INTERVENCIONES Tres preguntas para ayudar a elegir las intervenciones: 1.- La intervencin que habr de utilizarse va dirigida a producir resultados?
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional 2.- Bajo qu condiciones se puede esperar resultados positivos? 3.- Cmo pueden implantarse las intervenciones? No existen recetas fciles para aplicar las intervenciones ya que en cada grupo, persona u organizacin, la problemtica por atacar es diferente No se debe intervenir con ms profundidad de la necesaria, ya sea individual, grupal u organizacional.
No intervenir con ms profundidad de la necesaria
INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS Primer paquete de intervenciones clsicas Grupos T Consultora de procesos Intervencin de la tercera parte Formacin de equipos Intervenciones canalizadas a nivel individual no muy profundas. Intervenciones muy profundas. Se consideran los niveles individual, grupal y organizacional.
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional INTERVENCIN NM. 1: GRUPOS T Herramienta til para detectar por qu el comportamiento de un individuo afecta a los miembros de la organizacin, ya sea positiva o negativamente. Tambin conocida como entrenamiento en laboratorios, grupos de encuentro, es un medio para cambiar la conducta por medio de interacciones grupales no estructuradas. Los miembros de una organizacin se renen en un ambiente libre, en donde analizan su personalidad y procesos interactivos, dirigidos sin demasiado control. Los miembros aprender observando y participando en lugar de limitarse a recibir rdenes o instrucciones, el profesional debe generar las condiciones para que se expresen con libertad sus ideas. Los objetivos de los grupos T son proporcionar a los empleados una conciencia de su conducta y de la forma en que otros lo perciben, mayor sensibilidad ante el comportamiento ajeno y mejor conocimientos de los procesos del grupo. GRUPOS T FORMACIN DE EQUIPOS Abordan aspectos relacionados directamente con la persona. Slo abordan aspectos relacionados con asuntos laborales El grupo aprende de la experiencia del propio grupo. El grupo aprende cmo enfrentar problemas y obtener metas. Se logra un mayor conocimiento intra e interpersonal. Se logra un mayor conocimiento del propio grupo de trabajo y de la organizacin. Son voluntarios. Se integran como una actividad incluida en la funcin de trabajo. Son temporales. Pueden ser de larga duracin. Sesiones no estructuradas. Pueden ser estructuradas.
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional Recompensas intrnsecas. Recompensas extrnsecas.
INTERVENCION NM. 2: CONSULTORA DE PROCESOS Su finalidad consiste en que un asesor externo ayude a su cliente, generalmente un administrador, a percibir y entender y tomar medidas con respecto a ciertos hechos de un proceso que debe afrontar. Se parece a los programas de capacitacin de sensibilidad Grupos T pues supone que la eficiencia organizacional puede mejorar si se resuelven los problemas interpersonales. Otro punto importante es la importancia de la participacin personal. La consultora est ms orientada hacia la produccin que hacia la capacitacin de la sensibilidad. Los asesores tienen la obligacin de que el cliente se percate lo que sucede a su alrededor, dentro de l y en su interaccin con otros. GRUPOS T FAMILIA EXTRAOS PRIMOS
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional No resuelve los problemas de la empresa, sino que asesora u orienta y por ltimo recomienda un proceso para que el cliente resuelva sus problemas. INTERVENCION NM. 3: INTERVENCIN DE LA TERCERA PARTE Se enfoca en conflictos interpersonales que surgen entre dos o ms miembros de una misma organizacin. Debido a que el conflicto planeado es un conflicto que conduce hacia resultados positivos, a veces su existencia es necesaria para las organizaciones. La conducta que se debe adoptar al manifestarse un conflicto que requiera la intervencin de la tercera parte es la de ganar-ganar, en la que un conflicto que surgi una situacin determinada emane consecuencias positivas. Es importante que exista la confianza que permita un dilogo productivo para todos los que se intervienen en esta tcnica. El objetivo fundamental del dilogo consiste en manejar el conflicto mediante su solucin o control, para reducir su costo, as como mejorar la calidad de la relacin de trabajo.
INTERVENCIN NM. 4: FORMACIN DE EQUIPOS Las organizaciones estn constituidas por personas que trabajan juntas para alcanzar un fin comn. El desarrollo de equipos puede aplicarse dentro de grupos o en un nivel intergrupal cuando las actividades son interdependientes. Primero se estudiar el desarrollo intergrupal (dentro del grupo), para posteriormente tratar el desarrollo intergrupal.
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional DESARROLLO DE EQUIPOS El desarrollo de equipos es aplicable al caso de interdependencia, como sucede en el ftbol. Su objetivo consiste en mejorar las actividades de coordinacin de los integrantes del equipo, lo cual incrementar el rendimiento del grupo.
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CAPITULO II DESCRIPCION GENERAL DE LA EMPRESA
I. Datos Generales de la Empresa. Nombre de Empresa: MERCANTIL PLASTISOL S.A.C Nombre Comercial: MERCANTIL PLASTISOL S.A.C. RUC : 20517091104 Fecha de Fundacin: 18/10/2007 Tipo de Sociedad: SOCIEDAD ANONIMA CERRADA Estado de la Empresa: ACTIVO Sector econmico de desempeo: FABRICACION DE PRODUCTOS DE PLASTICOS CIIU: 25200 Marca De Actividad Comercio Exterior: IMPORTADOR Direccin Principal: JR. JIRON JUNO #102 Referencia de ubicacin A 1 CUADRA DEL OVALO LA CURVA Poblacin LIMA / LIMA / CHORRILLOS Fax Telfonos: 2516796 Nro. Trabajadores: 178
I. Alcance de la empresa La produccin de plsticos incluye: Recepcin de materias primas y compras de otros insumos Negociacin en ventas por mayor. Servicio de cobranza a clientes. Sistema de contabilidad. Sistemas operativos. Apoyo al trabajador con seguros mdicos y capacitaciones. Soporte integral en campo, incluyendo la operacin, mantenimiento y reparacin de equipos. Buen ambiente y alimentacin de su personal. Equipos completamente equipados (incluye sistema contra incendio y volteo). Transporte para su personal para el cumplimiento de los 3 turnos. Seguro de responsabilidad civil, de vida, obligatorio de Accidentes de Trnsito, cuando corresponda, seguro vehicular cuando corresponda.
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional Proyecto de expansin y nueva localizacin. Abastecimiento de combustible oportuno para sus equipos (la cisterna de petrleo debe cumplir la normatividad vigente).
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CAPITULO III DIAGNSTICO ORGANIZACIONAL DE PLASTISOL
1. Objetivo.- Los objetivos principales son lograr la evaluacin del clima organizacional del rea administrativa y de produccin, basado en la opinin de sus empleados.
2. Problemtica.- Se convive con un problema en el rea de produccin en donde algunos de los supervisores no confiaban en el jefe de produccin, y solo hacan caso al gerente general, esto por tener una mejor relacin, en este caso casi de amigos, lo cual generaba cierta desautorizacin hacia el jefe por creer que estaba bien superponer los lazos amicales a los roles como trabajadores. Esto influa en al alto nivel de rotacin de los jefes de produccin.
3. Metodologa.- Realizar entrevistas al gerente y trabajadores de la empresa, para conocer aspectos importantes de sta y e inferir los principales problemas que enfrenta la organizacin. Para conocer a grandes rasgos ms acerca del ambiente organizacional se aplicar una encuesta a los trabajadores.
3.1. Muestra Cuestionario. Contamos con un grupo de 10 personas en el rea administrativa y 15 operarios, en los cuales aplicamos el mtodo de cuestionario de bloqueos y apoyos. 3.2. Muestra Entrevistas. Para esta ocasin nos retroalimentamos de informacin mediante entrevista al gerente de la organizacin o al general.
4. Encuestas 4.1. Muestra Cuestionario Encuesta a los trabajadores
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional Se encuest a un total de 25 empleados para diagnosticar a la empresa. Les hicimos diversas preguntas para medir diferentes aspectos en la organizacin. La clasificacin de las preguntas se distribuye desde el 1 al 5, de la siguiente manera: 1 Fuertemente desacuerdo 2 Desacuerdo 3 Ni estoy de acuerdo ni desacuerdo 4 De acuerdo 5 Fuertemente de acuerdo
5. Entrevistas 5.1 aplicando las intervenciones Para solucionar stas caractersticas enfermas planteamos ciertas intervenciones: Intervencin N 4 Formacin de equipos Para una mejor comunicacin entre el personal de un grupo y otros grupos, se debe desarrollar la mejora intragrupal. Para la mejora en un grupo se deben reunir el grupo de personas, y definir muy bien sus objetivos y metas (que no todos lo tienen muy claro), y definir las funciones de cada uno, as aumentar la eficiencia del grupo. Debido a la relacin de grupos se podra realizar programas de supervivencia donde los participantes aprendern sobre el riesgo, trabajo en equipo y solucin de problemas. As tambin al tener definidos las funciones podra solucionarse el problema del Gerente de Produccin ya que el Gerente General tendra claro que no debera estar interviniendo en las tareas del Gerente de Produccin.
Intervencin N 13 Enriquecimiento del trabajo
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional Al darle ms importancia a los operarios dndoles un trabajo ms interesante como ya no darle una lnea en la produccin, sino que sea encargado de la produccin de una cantidad de plsticos y se haga responsable de stos. Entre los beneficios de enriquecer el trabajo se encuentran: Impulso de la motivacin interna, debido a la cual el desempeo debe mejorar, logrndose as un trabajo ms humano y productivo. Sntomas negativos de la empresa como rotacin, ausentismo, quejas y el tiempo improductivo tienden a reducirse.
Intervencin N 15 El pago como herramienta de los sistemas de recompensa Debido a los disgustos de los empleados debido a los salarios, debera promoverse un sistema de recompensa basado en la productividad de ste, entre los que debe incluir: Planes de pago basado en habilidades Sistema de pago para toda la fuerza laboral Sistema de pago basado en desempeo Promociones
Intervencin N 19: Cultura Corporativa Existen diversas quejas debido a los problemas de implementacin en innovacin, nuevas mquinas y ms tecnologa. En la actualidad los sistemas de calidad son muy importantes para una empresa, as poder crecer, y de alguna manera tambin implantara una cultura de calidad en sus empleados, mejorando el ambiente de la empresa y evitando stos problemas de falta de tecnologa e innovacin
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1. OBSERVACIN Para realizar el mtodo observacional de la empresa se utiliz el proceso de observacin interna por parte de un trabajador que nos proporcion los principales problemas que ocurran dentro de todo el personal, este proceso est caracterizado porque el observador de una forma consciente y sistemtica comparte, dentro de lo que permiten las circunstancias, las actividades de todo el personal as como los intereses y afecto de un grupo de personas. Los alcances de este mtodo se resumen con la siguiente problemtica encontrada: El personal muestra un descontento y desmotivacin al no contar con todos los implementos necesarios para desarrollar sus actividades en el rea de mezclado y lavado de materia prima. Esto es de conocimiento del supervisor que sin embargo no ha comunicado lo que sucede al rea de logstica. Existen alrededor de diez trabajadores muy antiguos, con avanzada edad en el rea de inyeccin - extrusin, los que son muy respetados por los dems miembros, por la experiencia y antigedad en la empresa. Sin embargo existen cuatro trabajadores que retrasan el trabajo de los dems al realizar su labor de manera lenta. Efecto de ambiente sobre la empresa Choque de la empresa Catarsis en la empresa Proceso de acoplamiento al entorno
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional As como existen estos trabajadores antiguos, tambin existen cinco trabajadores nuevos que pertenecen al rea de inyeccin, los cuales no cuentan con la simpata de los dems trabajadores; no necesariamente por su actitud, ya que son personas proactivas y empeosas. Sin embargo tiene muchas equivocaciones en su trabajo debido a que no tiene el apoyo de sus dems compaeros, pues manifiestan que ellos le dicen que estn muy ocupados en sus actividades y no tienen el tiempo suficiente para poder ayudarlos. Se observa que existe poca comunicacin entre algunos trabajadores que se limitan a hacer su trabajo sin relacionarse con las metas del grupo y de la empresa. En el rea de almacn de insumos, existe un trabajador que tiene problemas de puntualidad; a pesar que ha recibido en determinadas oportunidades sanciones y descuentos, l no ha cambiado de conducta y manifiesta que es porque vive muy alejado de la empresa. Esto ocasiona muchos problemas para la empresa pues los pedidos son entregados muy temprano a los clientes y el rea de almacn se ve congestionada y con falta de capacidad para despachar rpidamente los pedidos. Cuando el supervisor Jos Solano le toca laborar en el tercer turno ( 23:00 07:00), la gran mayora del personal a su cargo se encuentra laborando y a la vez escuchando msica con audfonos. Cabe resaltar que tanto el personal operario, como los supervisores de produccin y control de calidad laboran en tres turnos de ocho horas cada uno de forma rotativa. De los tres supervisores de produccin, el Sr. Alexander Quispe es el que posee menos experiencia, razn por la cual generalmente tiene inconvenientes en solucionar los problemas que se presentan durante su turno. Existe preferencias de seleccin de turno de un grupo del personal operario, debido al grado de cercana, amistad para con los supervisores.
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional En el rea de lavado de materia prima se trabaja con una maquinara de secado rudimentaria, razn por la cual se tiene la mayor cantidad de incidentes. En el rea de inyeccin, existe tres trabajadores que continuamente tienen la costumbre de faltar los sbados en el primer turno, debido a que un da antes salen a divertirse en exceso. En el rea de extrusin, existe dos trabajadores que en ocasiones llegan a laborar en el tercer turno (amanecida) con cierto grado de alcohol. Por lo cual debido al grado de amistad que poseen con el supervisor Jos Solano ingresan a laborar normalmente.
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CAPITULO IV: ANALISIS DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO
ANALISIS DE ENCUESTA CONCLUSIONES DE LAS ENCUESTAS: 1era parte: Propsito
Con una media de 2,9 y mediana cercana a la media podemos decir que el conocimiento del propsito no est del todo bien, pero tampoco hay desconocimiento.
2da parte: Estructura
La media de 3,3, indica que la estructura no est mal pero necesita de mejoras.
3era parte: Relaciones
Con una media de 3,1, podemos decir que el empleado tiene una relacin moderada con sus compaeros
4ta Parte Recompensa Encontramos una media de 2,9 , lo cual nos indica que el uso de las remuneraciones es aceptable en la empresa
5ta Parte Liderazgo Obtenemos una media de 3,1, lo cual nos indica que el liderazgo se da de forma aceptable. Pero obtenemos una varianza de 1,45 causando diversidad de opiniones
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6ta Parte. Mecanismos Auxiliares Una media de 2,8 lo cual nos indica un nivel regular
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional ANLISIS FODA
Para poder alcanzar la misin de la Organizacin, se realizar un anlisis por medio de la matriz FODA, con el objetivo de utilizar sus fortalezas para corregir sus debilidades, e identificar las oportunidades para enfrentar amenazas 31
A continuacin se presenta un anlisis FODA de la empr esa MERCANTIL PLASTISOL S.A.C., se ha asignado un peso determinado a cada una de las Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas, estos pesos relativos han sido asignados de acuerdo a informacin, opinin y conocimiento del personal de la empresa. Anlisis FODA Factores Internos
Valor % Calificacin Valor Ponderado Fortaleza Precios Competitivos 20% 1 0,20
Amplia Experiencia en el Sector 15% 4 0,60 Subtotal 0,80 Debilidades Poca Promocin de sus Productos 5% 1 0,05 Logstica Ineficiente 30% 3 0,90
Personal No Capacitado 15% 3 0,45
Exceso de Inventario 15% 2 0,30
Subtotal 1,70 Total 100% 14 2,50
Anlisis FODA Factores Externos
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional Valor % Calificacin Valor Ponderado
Oportunidades
Capacitacin por parte del Gobierno 10% 3 0,30
Normalizacin del Sector (ISO) 5% 3 0,15
Crecimiento de Rubro Extrusin de Plstico 25% 4 1,00 Subtotal 1,45 Amenazas
Competencia en Diseo y Precio 15% 2 0,30
Dependencia de Importacin de MP 15% 2 0,30
Incremento en Precio de Petrleo 30% 1 0,30
Subtotal 0,90 Total 100% 15 2,35
Para determinar los puntajes de las Fortalezas y Debilidades se utiliz la Matriz de Factores Internos, para obtener los ponderadores de las Oportunidades y Amenazas se utiliz la matriz de Factores Externos.
APLICACIN HERRAMIENTA DE MATRIZ DE EVALUACIN DE FACTORES INTERNOS Y EXTERNOS DE LA ORGANIZACI
Calificacin o Puntaje de Cada uno de los factores:
4 es una Fortaleza/oportunidad mayor
3 es una Fortaleza/oportunidad menor
2 es una debilidad/amenaza menor
1 es una debilidad/amenaza mayor
Luego se multiplica la calificacin de cada factor por su peso correspondiente con la industria y obtenemos su valor ponderado
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional FACTORES INTERNOS
El Puntaje de los Factores Internos de la empr esa MERCANTIL PLASTISOL S.A.C. es de 2,50 lo que indica que la organizacin est utilizando de manera medianamente eficiente sus fortalezas para contrarrestar sus debilidades.
FACTORES EXTERNOS:
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El Puntaje de los Factores Externos de la empresa MERCANTIL PLASTISOL S.A.C.es de 2,35 lo que indica que la organizacin est tomando ventaja ni aprovechando las ventajas
que ofrece el mercado, y de cierta manera vulnerable, ante las amenazas.
El mapa de posicionamiento se realiza mediante los siguientes pares ordenados:
Balanza Exgena: Valores Ponderados de Oportunidades menos Valores Ponderados de Amenazas. Balanza Endgena: Valores Ponderados de Fortalezas menos Valores
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional Ponderados de Debilidades.
Segn el Mapa de Posicionamiento Estratgico, la empr esa MERCANTIL PLASTISOL S.A.C. se encuentra en la posicin de Purgatorio, esto quiere decir que las Debilidades son mayores que las fortalezas y las oportunidades son mayores que las amenazas.
La posicin actual de la empresa en el mapa indica deficiencia en procesos. Las debilidades impiden el aprovechamiento de las oportunidades, estas hacen frgiles a la empresa y deben estar presentes para neutralizarlas o evitar su ocurrencia, por lo cual es necesario que la empresa tome decisiones para afrontar esta realidad y dirigirla al xito, creando fortalezas slidas, redirigiendo las debilidades de la empresa en fortalezas, para que de esta manera la empresa pueda aprovechar las oportunidades de crecimiento existentes.
2.11.1 MATRIZ FODA
Matriz FODA FODA Fortaleza Oportunidades Precios Competitivos Capacitacin por parte del Gobierno Amplia Experiencia en el Sector Normalizacin del Sector (ISO) Crecimiento de Rubro Extrusin de Plstico Debilidades Amenazas Poca Promocin de sus Productos Competencia en Diseo y Precio Logstica Ineficiente Dependencia de Importacin de MP Personal No Capacitado Incremento en Precio de Petrleo Exceso de Inventario
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ANEXO
1era parte: Propsito
1. Estas informado cuales son los objetivos de tu empresa? 2. Te encuentras de acuerdo con los objetivos de tu empresa? 3. Tienes clara cul es la meta de tu empresa? 4. Consideras que los objetivos de tu empresa van ligados a sus metas? 5. Participas en el cambio de tu empresa?
2da parte: Estructura
6. Te sientes parte de esta estructura? 7. Conoces el organigrama de tu empresa? 8. Te sientes partes de esta estructura? 9. Conoces los niveles jerrquicos de tu empresa? 10. Tienes oportunidad de ascender en el puesto que laboras?
3era parte: Relaciones
11. Te sientes motivado a seguir laborando en tu empresa? 12. Las personas con la que laboras te apoyan en tu trabajo? 13. Sabes a quien dirigirte al presentarse un problema en tu empresa? 14. Existe relacin directa con tus superiores? 15. Existe buena relacin con tus compaeros?
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4ta Parte. Recompensas
1 2 3 4 5 16. Existe alguna remuneracin como recompensa?
17. Existe algn otro incentivo como recompensa?
18. Te encuentras satisfecho con los incentivos que ofrecen?
19. Se encuentra ligado el cumplimiento de objetivos con las recompensas?
20. Existe equidad de recompensas entre los empleados?
5ta Parte. Liderazgo
1 2 3 4 5 21. Conoces a tus superiores (jefes)?
22. Es buena la relacin con tu jefe?
23. Tu lder comparte la informacin de la organizacin?
24. Tu lder considera tu opinin?
25. Tu lder te sugiere nuevas ideas de mejora para la organizacin?
6ta Parte. Mecanismos Auxiliares
1 2 3 4 5 26. Cuentan con algn tipo de medio para procesar la informacin?
27. Cuentas con las herramientas necesarias para desempear tus tareas?
28. Existe planificacin a futuro en tu empresa?
29. Existe progreso en la tarea que corresponde a tu grupo de trabajo?
30. Existe algn mtodo para medir la calidad de tu trabajo?
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media 2,82 mediana 3 moda 3 Desviacin estndar 1,08
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ENTREVISTAS: Gerente de planeamiento Gerente de planta Supervisor de rea de planeamiento Supervisor de rea de planta
ENTREVISTA AL GERENTE DE PLANEAMIENTO
Cmo marchan las cosas por la empresa? Marchan regular, es normal en todas las empresas, hay algunos problemas, pero a pesar de ello se sigue trabajando porque el objetivo de la empresa siempre es seguir en la produccin. Qu cambios le gustara ver en la empresa? Mas inversin, ms en equipos, por ejemplo, ms modernos, los que tenemos son antiguos y en algunos casos artesanales, cuando le hacemos esas sugerencias al dueo, nos dice que con lo que tenemos hay buena sostenibilidad. Cmo se podra incrementar la eficiencia en este departamento? Mejorando tecnologa, con capacitaciones e incentivos a los trabajadores, como a toda empresa, para que eleven su desempeo y con un mejor espacio de trabajo, con estas facilidades habra un mucho mejor desempeo.
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional A usted con quin le gusta ms trabajar? Me es indiferente siempre y cuando sea responsable, no hago diferencia en eso, pero me gustan las personas responsables, que no cumplen bien con su trabajo o lo hacen a destiempo. Quin tiene ms influencia en su organizacin? En mi departamento el Sr. Luis Chvez, el supervisor del rea, es el que tiene ms influencia sobre todo con los trabajadores, ya que es uno de los primeros trabajadores que tuvo la empresa y por eso todos sus compaeros lo conocen y confan en l. Se mantiene usted informado de lo que pasa en toda la empresa? No es posible hacerlo siempre, en lo posible trato de informarme, conversando con colegas, los otros gerentes y con el gerente general, pero el flujo de informacin en la empresa no es muy fluida, y hay que direccionar bien la competitividad de estos lares Cundo hay problemas con otros departamentos qu es lo que puede hacer con ellos? Somos tolerantes por lo general se deja pasar, si es un problema mayor, el gerente interviene confrontando los jefes de las reas que tienen problemas e intentar solucionarlos, pero muchas veces no es muy provechosa. Usted piensa que les podra aconsejar para realizar un mejor trabajo? Debera aceptarse las sugerencias que nosotros damos, y no pensar que queremos intervenir en su rea o quitarle poder, el no entiende que lo hacemos para mejorar la eficiencia de toda la empresa. Describa brevemente cmo est conformada la estructura organizacional de su empresa Est el gerente general que es la cabeza de la organizacin, luego vienen los gerentes de lnea que son contabilidad, produccin, comercial y mi rea, planeamiento, internamente cada rea tiene su propia la cual no estoy al tanto. En ese aspecto solo te podra hablar
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional de cmo se organiza mi rea, que cuento con un sub-gerente y un supervisor, eso es todo, ya que somos el rea con menos trabajadores. Delega usted autoridad en sus subordinados? Siempre es necesario, el supervisor del rea tiene autoridad para tomar ciertas decisiones cuando yo no me encuentro, sobre todo operativas. Las decisiones ms estratgicas se toman entre todos. Cules son las razones de que el personal abandone la empresa? El salario, no es lo suficiente y no hay mucha tolerancia con los aumentos Cul es la principal causa de ausentismo? Lo normal, los trabajadores justifican sus faltan por problemas personales, familiares o de salud; pero en realidad no llegamos al meollo del asunto. Los empleados de la empresa tienen posibilidad de ascenso, es decir, de poder realizar un plan de carrera de la empresa. Lamentablemente te dir que no, de los gerentes de la empresa 3 son familiares del gerente general y por eso tienen esos cargos pero no son los ms eficientes de su rea, mientras que los mejores trabajadores difcilmente ascienden. Cmo considera la dedicacin e iniciativa de los empleados hacia su trabajo? Al inicio es muy alta, y tratamos que se mantenga pero por problemas internos esta tiende a disminuir. La actitud positiva o negativa de los empleados se debe a factores internos o externos a la empresa? A factores internos.
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional Con qu prioridad se realizan evaluaciones sobre el desempeo del personal? Escasa la ltima vez fue hace algunos aos, hemos descuidado ese aspecto De qu manera se retroalimenta a los empleados con los resultados de la encuesta y quien lo hace? Carecemos de estos mecanismos. Los empleados sienten ms lealtad hacia usted, hacia el superior de usted, hacia el director general, hacia sus compaeros o hacia la empresa? A quin lo atribuye? Dependen del tiempo que lleven en la empresa, es muy relativo para muchos trabajadores. Cmo califica nivel de cooperacin en los diferentes niveles de organizacin? Es baja, no hay un espritu colaboracin, la competencia puede ms, yo no estoy de acuerdo con ello pero tengo que adaptarme a su forma de trabajo. Cmo califica su relacin con su equipo de trabajo? A quin lo atribuye? En mi equipo la relacin es buena, ya que somos el rea con menor rotacin de personal y ausentismo, y me siento muy orgulloso de eso. Con qu periodicidad realiza reuniones con su equipo de trabajo? Las reuniones son cada quincena y se invita a los trabajadores del rea a participar de ellas.
ENTREVISTA AL GERENTE DE PRODUCCIN
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional Cmo marchan las cosas por ac? Como rea de produccin somos una de las ms importantes y no podemos parar porque perjudicando a toda la empresa, en este aspecto podemos decir trabajando. Qu cambios le gustara ver? Ms compromiso, por parte de mis trabajadores. Es un rea difcil. Cmo se podra incrementar la eficiencia en su departamento? Con trabajadores mejor capacitados y ms responsables, que cumplan con sus horas de trabajo. A usted con quin le gusta ms trabajar? Con gente productiva, es suficiente con eso yo lo soy y trato de contagiar ese espritu. Quin tiene ms influencia en su organizacin? Como gerente de mi departamento soy el responsable de este y la autoridad que esto me da hace que sea el ms influyente por ac (planta). Se mantiene usted informado de lo que pasa? Me informo de lo que pasa en mi rea, si no es directamente entonces todos los que trabajan para mi tienen que informarme para dar soluciones, observaciones, recomendaciones. Cundo hay problemas con otros departamentos qu es lo que puede hacer con ellos? Si tienen problemas con mi rea ah si tengo que intervenir porque ya me estn afectando. Yo me mantengo ajeno de los problemas que suceden en otros departamentos, ellos que solucionen su problemas que yo tengo los mos.
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional Describa brevemente cmo est conformada la estructura organizacional de su empresa El Gerente general, luego el gerente de produccin que vengo a ser yo, gerente de contabilidad, gerente comercial y por ultimo gerente de planeamiento. Delega usted autoridad en sus subordinados? No es necesario darle ms autoridad a otras personas por eso cada uno tiene sus propios subordinados sobre los cuales tiene autoridad y eso se tiene que respetar. Siempre y cuando me mantenga en mi lugar de trabajo. Cules son las razones de que el personal abandone la empresa? Es difcil, los aumentos son directamente proporcional al crecimiento de la empresa y este muchas veces no se da. Cul es la principal causa de ausentismo? Lo ms comn es de ser porque se enferman o tienen asuntos personales. Los empleados de la empresa tienen posibilidad de ascenso, es decir, de poder realizar un plan de carrera de la empresa. Obvio con merito todo es posible si, hace poco nombramos nuevos supervisores en mi rea, entre los trabajadores ms eficientes y con ms tiempo en la empresa. Cmo considera la dedicacin e iniciativa de los empleados hacia su trabajo? Baja, siempre tenemos que estar dicindoles lo que tienen que hacer, sino no hacen nada por su propia cuenta. La actitud positiva o negativa de los empleados se debe a factores internos o externos a la empresa?
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional Un poco de todo, muchos trabajadores vienen con problemas de afuera y eso reduce su capacidad aqu en la empresa. Con qu prioridad se realizan evaluaciones sobre el desempeo del personal? No hacemos ese tipo de evaluaciones, pero uno se da cuenta quienes trabajan y quines no, observando. De qu manera se retroalimenta a los empleados con los resultados de la encuesta y quien lo hace? Por medio de mis supervisores. Los empleados sienten ms lealtad hacia usted, hacia el superior de usted, hacia el director general, hacia sus compaeros o hacia la empresa? A quin lo atribuye? A m, al ser yo el gerente del rea. Cmo califica nivel de cooperacin en los diferentes niveles de organizacin? Yo he estado en varias empresas y no existe esa cooperacin mencionada, cada uno tiene que encargarse de sacar adelante su trabajo y es as como se saca adelante la empresa. Cmo califica su relacin con su equipo de trabajo? A quin lo atribuye? Siempre trato de mantener la relacin de autoridad pero con respeto mutuo. Con qu periodicidad realiza reuniones con su equipo de trabajo? Creo que no es necesario, nuestra ltima reunin fue hace 3 meses y no llegamos a ningn acuerdo importante, por eso preferimos arreglarlo en el momento en que se dan los problemas.
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ENTREVISTA AL SUPERVISOR DE AREA DE PLANEAMIENTO Cmo marchan las cosas en su rea? Nuestra rea es una de las mas importantes requiere mucho trabajo en conjunto, es por ello que las cosas mantengan un ritmo. Lo hemos logrado, la empresa se abastece de nuestro trabajo sin mayores dificultades pero siempre hay problemas que uno como supervisor se esfuerza en arreglar, es mi trabajo. Qu cambios le gustara ver en la empresa? Bueno con respecto a la instrumentacin siempre se espera ms, que el dueo de autorizacin para que se compre el equipo que est a la vanguardia o al menos que compita con las otras empresas. Con respecto a la parte humana es bien difcil lograr algn cambio. Pero dentro de lo admisible se trabaja con buenas personas, que pueden mejorar, pero son buenos en lo que hacen. Cmo se podra incrementar la eficiencia en este departamento? El factor econmico siempre es importante, pero el motivacional tambin influye, con un buen trato. Ya se est avanzando de a pocos. A usted con quin le gusta ms trabajar? Con el Ing. Rodrigo todo esta okey, es un conocedor en su materia y po otro lado con el resto del personal la relacin es horizontal, llevo buen tiempo aca y eh cosechado una buena Quin tiene ms influencia en su organizacin? A nivel organizacin, es el dueo, suele venir. Pero quien nos contrato es el Sr. Jos Caycho, gerente general. Todo el mundo est pendiente de su opinin, por ser el responsable de esta empresa, adems de mi jefe inmediato el ingeniero Alberto. Se mantiene usted informado de lo que pasa en toda la empresa?
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional No; yo me debo cien por ciento a mi rea, pero en cualquier hecho coyuntural, estoy seguro el Ing. Alberto, me har llegar. Delega usted autoridad en sus subordinados? Casi nunca, mi trabajo es esta en mi puesto las 8 horas, y estoy para agilizar las cosas al ingeniero y tambin a que lo operarios trabajan sin mayor problema. Cules son las razones de que el personal abandone la empresa? Algunos se aburren, otros tienen otras pretensiones econmicas que la empresa no puede suplir. Cul es la principal causa de ausentismo? Bueno se excusan de enfermedades y asuntos familiares lo normal. Pero no es muy frecuente. Con qu prioridad se realizan evaluaciones sobre el desempeo del personal? Escasa la ltima vez fue hace algunos aos, hemos descuidado ese aspecto De qu manera se retroalimenta a los empleados con los resultados de la encuesta y quien lo hace? Ms que todo conversando, carecemos de otras tcnicas de retroalimentacin. Los empleados sienten ms lealtad hacia usted, hacia el superior de usted, hacia el director general, hacia sus compaeros o hacia la empresa? A quin lo atribuye? Dependen del tiempo que lleven en la empresa, es muy relativo para muchos trabajadores. Cmo califica nivel de cooperacin en los diferentes niveles de organizacin?
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional Suele ser baja, cada uno se enfoca en su trabajo, pero cuando faltan manos se habla y se trata de encontrar apoyo en otro compaero. Cmo califica su relacin con su equipo de trabajo? A quin lo atribuye? Buena, se ha fortalecido con el pasar de los aos en el caso de los antiguos y con los nuevos se trata tambin de darles un buen recibimiento. Con qu periodicidad realiza reuniones con su equipo de trabajo? Las reuniones son cada quincenal, todos estn con la responsabilidad de asistir.
ENTREVISTA AL SUPERVISOR DE AREA DE PRODUCCIN
Cmo marchan las cosas por su rea? El trabajo realizado es constante cada hora de trabajo se aprovecha al mximo porque somos el rea ms importante. La produccin es registrada y entregada al gerente y a l no se le puede engaar. Qu cambios le gustara ver? Aumentar el compromiso con la organizacin de los trabajadores, muchas veces estos aspectos influye, y ambos aspectos terminan siendo favorecidos. Cmo se podra incrementar la eficiencia en su departamento? Capacitaciones, nuevas mquinas cosas que se evidencian cuando uno est en contacto con la planta. A usted con quin le gusta ms trabajar? Es importante concordar con tus trabajadores, no siempre todos piensan como uno. Pero tratar de dejar claras y hablar con criterio.
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional Quin tiene ms influencia en su organizacin? Definitivamente el gerente, yo tengo la experiencia y me gusta en ese aspecto compart lo que se con todos. Esto para mantener una buena relacin. Tengo cierta influencia sobre los trabajadores hasta cierto punto. Se mantiene usted informado de lo que pasa? Debo estar al percance de todo lo que pasa, al menos en mi rea. Como parte de mi puesto de informar los hechos ms resaltantes que se dan en la planta. Delega usted autoridad en sus subordinados? No, porque al ser demasiados operarios puede surgir discrepancias. Trata de que la relacin sea agradable. As todos son lderes en su puesto. Cules son las razones de que el personal abandone la empresa? Si la empresa no crece es difcil, darles mayores oportunidades a los trabajadores. Mientras realicen un mejor desempeo la empresa crecer y ella con ellos. Cul es la principal causa de ausentismo? Lo ms comn es de ser porque se enferman o tienen asuntos personales. Con qu prioridad se realizan evaluaciones sobre el desempeo del personal? No hacemos ese tipo de evaluaciones, pero uno se da cuenta quienes trabajan y quines no, observando. De qu manera se retroalimenta a los empleados con los resultados de la encuesta y quien lo hace? Yo me encargo de hacer llegar las observaciones al trabajador, no es un trabajo sencillo. Pero con perseverancia logas ser muy emptico y estos lo toman con buena manera. Con qu periodicidad realiza reuniones con su equipo de trabajo?
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL Y DE SISTEMAS Desarrollo Organizacional Lo hacemos trimestralmente con todo el personal y quincenal con las cabezas de grupos. Pero todos estn invitados a participar.