Erp

TRABAJO DE INVESTIGACIN.
PAULO ANDR DA CONCEIAO MENEZES.

MAXIMIZACIN DE LOS BENEFICIOS DE LOS SISTEMAS ERP
p. 1
NDICE
1.
INTRODUCCIN.........................................................................................................................................7
1.1.
1.1.
1.2.
1.3.
2.
OBJETIVOS..........................................................................................................................................7
INTERS...............................................................................................................................................8
PROPOSICIONES/HIPTESIS............................................................................................................8
METODOLOGA..................................................................................................................................9
MARCO TERICO....................................................................................................................................10
2.1.
INTRODUCCIN...............................................................................................................................10
2.2.
LA INICIATIVA ERP.......................................................................................................................11
2.3.
EL ENFOQUE ESTRATGICO DE LOS SISTEMAS ERP..............................................................13
2.3.1. Estrategia ERP y Ventaja Competitiva...........................................................................................13
2.3.2. Motivaciones y Prioridades Competitivas Estratgicas de la Iniciativa ERP...............................15
2.3.3. La Planificacin y Competencias Estratgicas para el ERP..........................................................18
2.3.3.1.
2.3.3.2.
Objetivos Estratgicos del ERP...........................................................................................................20

Riesgos De Proyectos ERP..................................................................................................................21
2.3.4. Particularidades en las PYMEs......................................................................................................23

2.4.
LA FASE DE PRE-IMPLANTACIN DEL ERP...............................................................................24
2.4.1. La Revisin de los Procesos de Negocio........................................................................................25
2.4.2. Planificacin y Organizacin del Proyecto ERP............................................................................27
2.4.3. Seleccin del Proveedor..................................................................................................................29
2.5.
LA FASE DE IMPLANTACIN........................................................................................................35
2.5.1. Factores Crticos de xito..............................................................................................................39
2.5.2. El Apoyo de la Alta Direccin........................................................................................................41
2.5.3. Decisiones de Adaptacin del Sistema o Adaptacin Organizativa...............................................42
2.5.4. El Enfoque de Proyecto en la Implantacin del ERP.....................................................................44
2.5.5. Actividades del Proyecto ERP.........................................................................................................45
2.6.
POST IMPLANTACIN.....................................................................................................................49
2.6.1. El Enfoque de Integracin en la Post-implantacin.......................................................................50
2.6.2. Resultados de la Fase de Post-implantacin..................................................................................52
2.6.3. Revisin Post-implantacin............................................................................................................55
2.6.4. Ajustes y Mantenimiento del sistema en la post-implantacin.......................................................56
2.7.
ASPECTOS ORGANIZATIVOS DE LA INICIATIVA ERP..............................................................57
2.7.1. Influencias Organizativos...............................................................................................................60
2.7.2. Gestin del Cambio........................................................................................................................62
2.7.3. Otros Factores Organizativos.........................................................................................................63
2.7.3.1.
2.7.3.2.
Aspectos Sociales................................................................................................................................64
Adaptacin Organizativa.....................................................................................................................65
2.7.4. Perspectiva del Usuario.................................................................................................................66

2.7.5. Transferencia del Conocimiento.....................................................................................................66
2.8.
BENEFICIOS DEL ERP......................................................................................................................68
3.
DESARROLLO Y APLICACIN EMPRICA DEL MODELO CONCEPTUAL DE
MAXIMIZACIN DE LOS BENEFICIOS DE LOS SISTEMAS ERP..........................................................73
3.1.
VARIABLES PROPUESTAS..............................................................................................................75
3.1.1. Estrategia ERP................................................................................................................................75
3.1.2. Pre-implantacin............................................................................................................................76
3.1.3. Implantacin...................................................................................................................................77
3.1.4. Post-implantacin...........................................................................................................................79
3.1.5. Gestin del Cambio........................................................................................................................80
3.1.6. Beneficios de los sistemas ERP.......................................................................................................80
3.2.
RELACIONES ENTRE VARIABLES................................................................................................83
3.3.
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN....................................................................................87
3.3.1. Validez de los Resultados................................................................................................................89
3.3.2. Diseo de Estudios de Casos..........................................................................................................90
3.3.3. Pregunta de Investigacin e Hiptesis...........................................................................................94
3.3.4. Unidad de Anlisis..........................................................................................................................94
3.3.5.
3.3.6.
Seleccin de Casos.........................................................................................................................95
Instrumentos y Protocolo de la Recogida de Datos........................................................................96
3.3.6.1.
4.
p. 2
Procedimientos del Trabajo de Campo................................................................................................96
ANLISIS DE LOS RESULTADOS.........................................................................................................97

4.1.
INTRODUCCIN...............................................................................................................................97
4.2.
INFORME DE ESTUDIO DE CASOS INDIVIDUAL. CASO 1: SUPERMETAL..........................98
4.2.1. Supermetal S.L. La Empresa...........................................................................................................98
4.2.2. La Estrategia ERP en Supermetal................................................................................................100
4.2.2.1.
4.2.2.2.
4.2.3.
La Fase de Pre-implantacin en Supermetal................................................................................108
4.2.3.1.
4.2.3.2.
4.2.4.
IMP01. La Gestin del Proyecto ERP en Supermetal........................................................................113

IMP02. La Adaptacin del ERP en Supermetal (IMP02)...................................................................119
La Fase de Post-implantacin en Supermetal..............................................................................120
4.2.5.1.
4.2.5.2.
4.2.6.
4.2.7.
PRE01. La Revisin de los Procesos de Negocio en Supermetal.......................................................108

PRE02. La Seleccin del Proveedor ERP en Supermetal...................................................................111
La Fase de Implantacin en Supermetal.......................................................................................112
4.2.4.1.
4.2.4.2.
4.2.5.
E1. Las Prioridades Estratgicas de Supermetal................................................................................101

E2. La Planificacin Estratgica de Supermetal................................................................................105
POST01. La Revisin del ERP en Supermetal..................................................................................121

POST02. La Integracin de Procesos de Negocios en Supermetal....................................................124
La Gestin del Cambio en Supermetal.........................................................................................125

Interrelaciones entre Variables. La Maximizacin de los Beneficios del ERP en Supermetal.....127
4.2.7.1.
La Estrategia ERP en Supermetal y los Beneficios del Sistema.........................................................130
4.2.7.2.
La Pre-implantacin y los Beneficios del Sistema en Supermetal.....................................................132
4.2.7.3. La Implantacin y los Beneficios del ERP en Supermetal........................................................................134
4.2.7.3.
La Post-implantacin y los Beneficios del ERP en Supermetal.........................................................135
4.2.7.4.
La Gestin del Cambio y los Beneficios del ERP en Supermetal......................................................136
4.2.8. Conclusiones del Caso1. Supermetal...........................................................................................136

4.3.
INFORME DE ESTUDIO DE CASOS INDIVIDUAL. CASO 2: SALAZONES S.A....................137
4.3.1. Salazones S.A. La Empresa...........................................................................................................137
4.3.2. La Estrategia ERP en Salazones S.A............................................................................................139
4.3.2.1.
4.3.2.2.
4.3.3.
La Fase de Pre-implantacin en Salazones S.A...........................................................................147
4.3.3.1.
4.3.3.2.
4.3.4.
PRE01. La Revisin de los Procesos de Negocio..............................................................................147

PRE02 - La Seleccin del Proveedor ERP (PRE02) en Salazones S.A..............................................150
La Fase de Implantacin en Salazones S.A. (IMP01)..................................................................152
4.3.4.1.
4.3.4.2.
4.3.5.
E1 - Las Prioridades Estratgicas de Salazones S.A..........................................................................140

E2 La Planificacin Estratgica de Salazones S.A..........................................................................143
IMP01. La Gestin del Proyecto ERP en Salazones S.A...................................................................153

IMP02. La Adaptacin del ERP en Salazones S.A. (IMP02).............................................................159
La Fase de Post-implantacin en Salazones S.A..........................................................................161
4.3.5.1.
4.3.5.2.
POST01. Revisin del ERP en Salazones S.A...................................................................................162

POST02. La Integracin de Procesos de Negocios en Salazones S.A................................................166
4.3.6.
4.3.7.
La Gestin del Cambio en Salazones S.A.....................................................................................167

Interrelaciones entre Variables. La Maximizacin de los Beneficios del ERP en Salazones S.A.
169
4.3.8. Conclusiones del Caso1. Salazones S.A.......................................................................................178
4.4.
INFORME DE ESTUDIO DE CASOS INDIVIDUAL. CASO 3: GULOSEIMAS LTDA.............180
4.4.1. Guloseimas Sociedad Limitada (GSL). La Empresa....................................................................180
4.4.2. La Estrategia ERP en GSL...........................................................................................................183
4.4.2.1.
4.4.2.2.
4.4.3.
La Fase de Pre-implantacin en GSL...........................................................................................190
4.4.3.1.
4.4.3.2.
4.4.4.
IMP01. La Gestin del Proyecto ERP en GSL..................................................................................197

IMP02. La Adaptacin del ERP en GSL............................................................................................203
La Fase de Post-implantacin en GSL.........................................................................................205
4.4.5.1.
4.4.5.2.
4.4.6.
4.4.7.
PRE01. La Revisin de los Procesos de Negocio en GSL.................................................................190

PRE02 - La Seleccin del Proveedor ERP (PRE02) en GSL.............................................................194
La Fase de Implantacin en GSL.................................................................................................196
4.4.4.1.
4.4.4.2.
4.4.5.
E1 - Las Prioridades Estratgicas de GSL.........................................................................................183

E2 La Planificacin Estratgica de GSL.........................................................................................187
POST01. Revisin del ERP en GSL..................................................................................................206

POST02. La Integracin de Procesos de Negocio en GSL................................................................210
La Gestin del Cambio en GSL....................................................................................................212

Interrelaciones entre Variables. La Maximizacin de los Beneficios del ERP en GSL................214
4.4.8.
5.
p. 3
Conclusiones del Caso 3. GSL......................................................................................................223
CONCLUSIONES Y EVOLUCIN........................................................................................................225
5.1. ANLISIS CRUZADO DE CASOS........................................................................................................225
5.1.1. Anlisis Cruzada de Casos. Variable Prioridades Estratgicas (E1)...............................................226
5.1.2. Anlisis Cruzada de Casos. Variable Planificacin Estratgica (E2)..............................................230
5.1.3. Anlisis Cruzada de Casos. Variable Revisin de Procesos de Negocio (PRE01)...........................231
5.1.4. Anlisis Cruzada de Casos. Variable Seleccin del ERP (PRE02)...................................................232
5.1.5. Anlisis Cruzada de Casos. Variable Gestin del Proyecto (IMP01)...............................................233
5.1.6. Anlisis Cruzada de Casos. Variable Adaptacin del ERP (IMP02)................................................235
5.1.7. Anlisis Cruzada de Casos. Variable Revisin del ERP (POST01)..................................................236
5.1.8. Anlisis Cruzada de Casos. Variable Integracin del ERP (POST02).............................................237
5.1.9. Anlisis Cruzada de Casos. Variable Gestin del Cambio (GC)......................................................238
5.2. REVISIN DEL MODELO DE MAXIMIZACIN DE LOS BENEFICIOS DE LOS SISTEMAS ERP.
..........................................................................................................................................................................238
5.2.1. La estrategia ERP..............................................................................................................................242
5.2.2. La Fase de Pre-implantacin............................................................................................................244
5.2.3. La Fase de Implantacin...................................................................................................................246
5.2.4. La Fase de Post-implantacin..........................................................................................................246
5.2.5. La Gestin del Cambio......................................................................................................................247
5.3. CONTRIBUCIONES, LIMITACIONES Y EVOLUCIN DEL MODELO DE MAXIMIZACIN DE
LOS BENEFICIOS DEL ERP..........................................................................................................................247
5.3.1. Contribuciones..................................................................................................................................247
5.3.2. Limitaciones y Evolucin del Modelo de Maximizacin de los Beneficios del ERP....................248
6.
REFERENCIAS........................................................................................................................................250
7.
ANEXOS....................................................................................................................................................261
7.1. ANEXO I. LISTA DE REFERENCIAS PUBLICADAS EN REVISTAS CIENTFICAS CON
INDICACIN DE LA METODOLOGA EMPLEADA.................................................................................261
7.2.
ANEXO II. MODELO DE CARTA DE PRESENTACIN PARA LAS EMPRESAS VISITADAS.
268
7.3.
ANEXO III. MODELO DE CUESTIONARIO CON PREGUNTAS ABIERTAS UTILIZADO
COMO BASE PARA LAS ENTREVISTAS...................................................................................................269
p. 4
LISTA DE TABLAS.
Tabla 1. Prioridades Competitivas. Fuente: Yen y Sheu (2004) siguiendo a Krajewski y Ritzman, (2001). P. 209.
.................................................................................................................................................................................16
Tabla 2. Oportunidades estratgicas del ERP. Fuente: Adaptado de Gerald (2003). Pg. 161..............................17
Tabla 3. Puntos a favor y en contra de los sistemas ERP. Fuente: Yen y otros, 2002, pg. 341.............................18
Tabla 4. Construccin de las competencias estratgicas para el ERP Jeff y Aleda (2002). Pg. 603....................20
Tabla 5. Actividades tpicas y problema en el uso del sistema ERP. Fuente: Eveline y Anthony, 2001 siguiendo a
Markus y Tanis (2000, pp. 191-4)...........................................................................................................................22
Tabla 6. Factores de riesgos en proyectos ERP y estrategias para minimizarlos. Fuente: Adaptado de Sumner
(2000)......................................................................................................................................................................23
Tabla 7. reas de auditora y medidas para la evaluacin. Fuente: Perreault y Vlasic (1998), pg. 65.................26
Tabla 8. Actividades de la fase de pre-implantacin del ERP segn Perreault y Vlasic (1998). Pg. 97..............28
Tabla 9. Continuacin. Actividades de la fase de pre-implantacin del ERP segn Perreault y Vlasic (1998). Pg.
97.............................................................................................................................................................................29
Tabla 10. Actividades de la seleccin del ERP segn Perreault y Vlasic (1998). Pg. 99....................................30
Tabla 11. Atributos del proveedor ERP. Fuente: Wei y otros (2004). Pg. 58........................................................32
Tabla 12. Actividades de la seleccin del ERP segn el mtodo fuzzy propuesto por Wei y Wang (2004). Pg. 20.
.................................................................................................................................................................................33
Tabla 13. Criterios de seleccin del proveedor segn Das Neves y otros (2004). Pg. 13....................................34
Tabla 14. Caractersticas de los sistemas ERP modernos. Adaptado de King (2004).............................................36
Tabla 15. Factores crticos de xito en proyectos ERP. Fuente: Adaptado de Perreault y Vlasic (1998)...............38
Tabla 16. Acciones para la gestin exitosa de la implantacin del ERP. Fuente: Umble y otros, 2003. Pg. 249250...........................................................................................................................................................................39
Tabla 17. Actividades de la implantacin segn Curran y Ladd (2000).................................................................47
Tabla 18. Fases de implantacin del ERP segn Kumar et al (2003), pg. 796......................................................48
Tabla 19. Etapas de la jornada ERP. Actividades y competencias directivas. Fuente: Pernille y Jeremy, 2002).
Pg. 208...................................................................................................................................................................49
Tabla 20. Medidas de rendimiento en cada fase del ERP. Fuente: Markus, 2000; Pg. 157..................................54
Tabla 21. Estrategias de resolucin de las deficiencias del ERP. Fuente Gattiker y Goodhue (2005). Pg. 50.....56
Tabla 22. Actividades de mantenimiento del ERP. Fuente: (L.Brehm y otros, 2001) . Pg. 3...............................56
Tabla 23: Tipos de modificaciones del paquete ERP. Fuente: (L.Brehm y otros, 2001). Pg. 4............................57
Tabla 24. Competencias gerenciales para la implantacin del ERP. Fuente: Adaptado de Pernille y Jeremy
(2002)......................................................................................................................................................................58
Tabla 25. Actividades y competencias en la Odisea ERP. Fuente: (Pernille y Jeremy, 2002), pg. 208................59
Tabla 26. Resultados de tres factores crticos de xito de la iniciativa ERP largamente difundida en la literatura.
Fuente: (Sarker y Lee, 2003). Pg. 814...................................................................................................................65
Tabla 27. Claves para potenciar el compartimiento del conocimiento en la iniciativa ERP. Fuente: (Mary y Price,
2004). Pg. 20.........................................................................................................................................................67
Tabla 28. Modelo de los Beneficios del ERP. Medidas de rendimiento. Fuente: Chand y otros, 2005. Pg. 568..70
Tabla 29. Cuadro de Mando del ERP. Beneficios y Medidas de Rendimiento. Fuente: Adaptado de Chand et al
(2005)......................................................................................................................................................................82
Tabla 30. Relaciones entre variables del modelo de maximizacin de los beneficios del ERP. Fuente: Elaboracin
propia.......................................................................................................................................................................84
Tabla 31. (Continuacin) Relaciones entre variables del modelo de maximizacin de los beneficios del ERP.
Fuente: Elaboracin propia.....................................................................................................................................85
Tabla 32. (Continuacin) Relaciones entre variables del modelo de maximizacin de los beneficios del ERP.
Fuente: Elaboracin propia.....................................................................................................................................86
Tabla 33. Proceso de creacin de teora desde la investigacin de estudios de casos. Fuente: Eisenhardt (1989).
Pg. 533...................................................................................................................................................................91
Tabla 34. Diseo de investigacin para el estudio de la maximizacin de los beneficios del ERP. Fuente:
Elaboracin propia a partir de Eisenhardt (1989) y Yin (1994)..............................................................................93
Tabla 35. Cadena de Evidencias. E1- Prioridades estratgicas, Caso2: Supermetal.............................................104
Tabla 36. Cadena de Evidencias. E2 Planificacin estratgica, Caso2: Supermetal..........................................107
p. 5
Tabla 37. Cadena de evidencias. PRE01. Revisin de los procesos de negocios. Caso2, Supermetal.................109
Tabla 38. Cadena de evidencias. PRE02. Seleccin del Proveedor. Caso2, Supermetal......................................111
Tabla 39. Cadena de evidencias. IMP01 Gestin del proyecto ERP. Caso2, Supermetal..................................114
Tabla 40. (Continuacin) Cadena de evidencias. IMP01 Gestin del proyecto ERP. Caso2, Supermetal.........115
Tabla 41. (Continuacin) Cadena de evidencias. IMP01 Gestin del proyecto ERP. Caso2, Supermetal.........116
Tabla 42. Cadena de evidencias. IMP02. Adaptacin del ERP. Caso2, Supermetal.............................................120
Tabla 43. Cadena de evidencias. POST01. Revisin ERP. Caso2, Supermetal...................................................121
Tabla 44. (Continuacin) Cadena de evidencias. POST01. Revisin ERP. Caso2, Supermetal..........................122
Tabla 45. Cadena de evidencias. POST01. Integracin........................................................................................125
Tabla 46. Cadena de evidencias. GC. Gestin del Cambio. Caso2, Supermetal.................................................126
Tabla 47. Interrelaciones entre variables. Caso2, Supermetal..............................................................................128
Tabla 48. (Continuacin) Interrelaciones entre variables. Caso2, Supermetal.....................................................129
Tabla 49. Cadena de Evidencias. E1 Prioridades estratgicas, Caso1: Salazones S.A.....................................142
Tabla 50. Cadena de Evidencias. E2 Planificacin estratgica, Caso1: Salazones S.A.....................................146
Tabla 51. Cadena de Evidencias. PRE01. Revisin de los procesos de negocios, Caso1: Salazones S.A...........149
Tabla 52 Cadena de evidencias PRE02. Seleccin del Proveedor, Caso1. Salazones S.A................................151
Tabla 53. Cadena de Evidencias. IMP01 Gestin del proyecto ERP. Caso1, Salazones S.A............................154
Tabla 54. (Continuacin) Cadena de Evidencias. IMP01 Gestin del proyecto ERP. Caso1, Salazones S.A...155
Tabla 55. (Continuacin) Cadena de Evidencias. IMP01 Gestin del proyecto ERP. Caso1, Salazones S.A...156
Tabla 56. Cadena de evidencias IMP02. Adaptacin del ERP. Caso1, Salazones S.A......................................160
Tabla 57. Cadena de evidencias POST01. Revisin del ERP. Caso1, Salazones S.A.......................................163
Tabla 58. (Continuacin) Cadena de evidencias POST01. Revisin del ERP. Caso1, Salazones S.A..............164
Tabla 59. Cadena de evidencias POST01. Integracin. Caso1, Salazones S.A.................................................166
Tabla 60. Cadena de evidencias GC. Gestin del Cambio. Caso1, Salazones S.A............................................168
Tabla 61. Interrelaciones entre variables. Caso1 Salazones S.A...........................................................................171
Tabla 62. (Continuacin) Interrelaciones entre variables. Caso1 Salazones S.A.................................................172
Tabla 63. Cadena de Evidencias. E1 Prioridades estratgicas, Caso 3: GSL....................................................184
Tabla 64. Continuacin. Cadena de Evidencias. E1 Prioridades estratgicas, Caso 3: GSL............................185
Tabla 65. Cadena de Evidencias. E2 Planificacin estratgica, Caso 3: GSL...................................................189
Tabla 66. Cadena de Evidencias. PRE01. Revisin de los procesos de negocios, Caso 3: GSL..........................193
Tabla 67 Cadena de evidencias PRE02. Seleccin del Proveedor, Caso 3. GSL...............................................194
Tabla 68. Cadena de Evidencias. IMP01 Gestin del proyecto ERP. Caso 3, GSL...........................................198
Tabla 69. (Continuacin) Cadena de Evidencias. IMP01 Gestin del proyecto ERP. Caso 3, GSL.................199
Tabla 70. (Continuacin) Cadena de Evidencias. IMP01 Gestin del proyecto ERP. Caso 3...........................200
Tabla 71. Cadena de evidencias IMP02. Adaptacin del ERP. Caso 3, GSL.....................................................204
Tabla 72. Cadena de evidencias POST01. Revisin del ERP. Caso 3, GSL......................................................207
Tabla 73. (Continuacin) Cadena de evidencias POST01. Revisin del ERP. Caso 3, GSL.............................208
Tabla 74. Cadena de evidencias POST01. Integracin. Caso 3, GSL................................................................211
Tabla 75. Cadena de evidencias GC. Gestin del Cambio. Caso 3, GSL..........................................................213
Tabla 76. Interrelaciones entre variables. Caso 3 GSL.........................................................................................216
Tabla 77. (Continuacin) Interrelaciones entre variables. Caso 3 GSL................................................................217
Tabla 78. Anlisis cruzada de Interrelaciones entre Casos...................................................................................228
Tabla 79. Continuacin. Anlisis cruzada de Interrelaciones entre Casos............................................................229
Tabla 80. Interrelaciones no detectadas e interrelaciones nuevas (no previstas)..................................................239
p. 6
LISTA DE ILUSTRACIONES.
Ilustracin 1. Fases y factores crticos del ERP. Fuente: (Motwani y otros, 2005), pg. 541.................................12
Ilustracin 2. Modelo estratgico para la integracin de sistemas de informacin. Fuente: (Wainwright y Waring,
2004), Pg. 341.......................................................................................................................................................13
Ilustracin 3. Modelo de estrategias y prioridades competitivas y el rol del ERP. Fuente: Yen y Sheu (2004). Pg.
210...........................................................................................................................................................................14
Ilustracin 4. . Modelo propuesto por Somers y Nelson (2003) para la implantacin del ERP orientada a la
estrategia de negocio. Pg. 317...............................................................................................................................19
Ilustracin 5. Espectro de estrategias para solucionar los desajustes de implantacin del ERP. Fuente: Christina
Soh et al. (2000); pg. 50........................................................................................................................................43
Ilustracin 6. Modelo conceptual de la eficacia de la post-implantacin del ERP. Fuente: Nicolaou, 2004; Pg.
45.............................................................................................................................................................................55
Ilustracin 7. Actitudes del equipo de proyecto con relacin al proyecto ERP. Fuente: Frederic y Peter (2000).
Pg. 136...................................................................................................................................................................60
Ilustracin 8. Eventos clave de la implantacin y de la recogida de datos del estudio de caso desarrollado por
Helden y van Helden (2002). Pg. 39.....................................................................................................................61
Ilustracin 9. Modelo de interaccin de los sistemas de informacin empresarial. Fuente: (Salmeron y Herrero,
2005). Pg. 3...........................................................................................................................................................63
Ilustracin 10. Modelo de jerarqua de los factores crticos de xito. Fuente: Salmeron y Herrero (2005). Pg.: 4.
.................................................................................................................................................................................64
Ilustracin 11. Modelo de maximizacin de los beneficios de los sistemas ERP. Fuente: Elaboracin propia......74
Ilustracin 12. Mtodo del estudio de caso. Fuente: Elaboracin propia a partir de Yin (1994)............................92
Ilustracin 13. Sistema de seleccin de casos aplicado al estudio de la maximizacin de los beneficios del ERP.
.................................................................................................................................................................................95
Ilustracin 14. Cronologa de la Iniciativa ERP en Supermetal..............................................................................99
Ilustracin 15. Cronologa de la Iniciativa ERP en Salazones S.A.......................................................................139
Ilustracin 16. Cronologa de la Iniciativa ERP en GSL......................................................................................182
Ilustracin 17: Modelo de Maximizacin de los Beneficios de los Sistemas ERP. Resultados contrastados.......241
p. 7
1. INTRODUCCIN.
1.1.
OBJETIVOS.
Un estudio realizado por una empresa proveedora de soluciones ERP (IDG Espaa, 2003) ha
revelado que un 58,9% de las PYMES espaolas ya tienen instalado un sistema ERP y los
principales motivos indicados son la obsolescencia del sistema anterior (52%) y la ampliacin
por crecimiento de la empresa (49,6%). Al mismo tiempo, estudios demuestran que alrededor
del 55% de las empresas que aseguran contar con un ERP, realmente slo utilizan
funcionalidades de contabilidad y finanzas, y poco ms (Almudena Alameda, 2005).
En un informe de una encuesta con ms de cinco mil empresas del sector secundario espaol,
se prev que, al cierre de 2006, el mercado de soluciones ERPs en la industria genere una
cifra de negocio de 448 millones de euros, y alcance una tasa de crecimiento del 6,8% durante
(2007 Computerworld, 2007).
Adoptar los sistemas ERP se traduce en lo que se define en el presente trabajo como la
Iniciativa ERP, donde varios proyectos se pueden llevar a cabo a lo largo del tiempo. El
concepto optimizacin e integracin de procesos (Perreault y Vlasic, 1998), son lo
motivadores de la bsqueda constante de formas de mejorar los procesos de negocio a travs
de los sistemas ERP, donde la labor de integracin de las Tecnologas de Informacin (TI) no
tiene fin. Por ello, esta investigacin se concentra en la identificacin de cmo las pequeas y
medianas empresas maximizan los beneficios de un sistema ERP a lo largo de su ciclo de
vida, en distintas fases que se definen como: la estrategia ERP, la fase de pre-implantacin
del ERP, la implantacin del ERP y las post-implantacin del ERP.
En base a la revisin de los trabajos realizados sobre los sistemas ERP, se propone un modelo
que tiene por objetivo orientar a la PYME sobre cmo gestionar todas las actividades de lo
que se ha definido como la Iniciativa ERP, identificando las interrelaciones entre las
distintas fases que suponen la adopcin de los sistemas ERP, como herramienta de
optimizacin e integracin de procesos.
Los objetivos fundamentales de la investigacin son lo siguientes:
1.
Diagnstico de las actividades llevadas a cabo por las PYMEs en la Iniciativa ERP
identificando aquellas que se consideran crticas en cada fase que son: Estrategia ERP, Preimplantacin, Implantacin, Post-implantacin y su relacin con los beneficios esperados del
sistema.
2.
Caracterizacin de los aspectos organizativos destacados en las distintas fases de la
Iniciativa ERP y su relacin con los beneficios esperados del sistema ERP.
3.
Comprobacin emprica del modelo. Se trata de confirmar el modelo a travs de la
aplicacin de la metodologa de estudio de casos, con el fin de mejorar, reestructurar y validar
el modelo propuesto en el contexto de las PYMEs de la Comunidad Valenciana.
1.1.
p. 8
INTERS.
Actualmente las atenciones estn centradas en la integracin de la cadena de suministro

(SCM), la gestin de las relaciones con el cliente (CRM), o la inteligencia de negocios (BI), y
ms recientemente, la gestin de los procesos de negocio (BPM), en un entorno de negocios y
aplicaciones basados en el uso intensivo de las tecnologas de la Internet. Sin embargo, el
ERP es el centro nervioso que se tiene que integrar con dichos conceptos y soluciones de TI.
Se entiende que a pesar de la cantidad de producciones cientficas sobre el tema ERP, no se
tiene la suficiente comprensin de su naturaleza y consecuentemente control, o incluso un
modelo que permita a las empresas minimizar los riesgos de proyectos y maximizar las
potencialidades de los ERPs. Es decir, todo empieza con el mpetu de la mejora e integracin
de los procesos internos de negocios a travs de los sistemas ERP, con lo cul, la mala
integracin afecta el logro de los beneficios del sistema y su capacidad de crecimiento y
concatenacin con la estrategia de la empresa. Por ello, el presente trabajo pretende ser una
contribucin ms para la comprensin de los sistemas ERP y su importancia para el logro de
las mejoras e integracin de procesos de negocios transaccionales que actuarn como
facilitadores del alcance de objetivos y metas estratgicas de la empresa.
Por ltimo, los ERPs en el contexto de la pequea y mediana empresa, carece de estudios
concluyentes. Poco se sabe sobre el verdadero impacto de dichas soluciones en las PYMES y
de qu manera las empresas de estas caractersticas estn logrando beneficios del ERP o qu
factores han sido determinantes para impedir la obtencin del mximo rendimiento del
sistema. Se entiende que el entorno de las PYMEs es diferente en comparacin con la grande
empresa en cuanto a lo que se refiere a la implantacin del ERP (Huin y otros, 2003), y el
presente trabajo tiene por objetivo contribuir en caracterizar y comprender dicho contexto.
1.2.
HIPTESIS.
La hiptesis general de esta investigacin se centra en determinar la influencia de unos

factores crticos de cada fase de la Iniciativa ERP que son determinantes para el xito de la
optimizacin e integracin de los procesos de negocio a travs de los sistemas ERP, y que a su
vez, permiten el logro del mximo rendimiento del sistema. Se ha intentado descubrir las
interrelaciones entre dichos factores clasificndolos por fases, con el fin de confirmar en qu
medida las acciones desencadenadas en cada fase, afectan los resultados finales del
rendimiento de dicho sistema. De esta forma se plantean las siguientes hiptesis:
1.
La estrategia ERP compuesta por las prioridades estratgicas (E1), como la estrategia
de TI a emplear en funcin de las necesidades de negocio (Yen y Sheu, 2004), y la
planificacin estratgica (E2) condicionada por las presiones del mercado, los competidores, y
la necesidad de mejora e integracin de procesos de negocio (Perreault y Vlasic, 1998;
Rajagopal, 2002), afecta a los beneficios esperados del ERP y los factores clave de las fases
propuestas (pre-implantacin, implantacin y post- implantacin).
2.
Existen factores crticos en la fase de pre-implantacin del ERP que estn relacionados
con las fases siguientes y consecuentemente con los beneficios del ERP. Dichos factores se
manifiestan en la seleccin del equipo interno de proyecto, el anlisis profundo
p. 9
de los procesos principales de negocio, y la ingeniera de negocios, y que se define aqu como
la revisin de los procesos de negocio (PRE01), como variable de estudio (Curran y Ladd,
2001; Perreault y Vlasic, 1998). El proceso de seleccin del ERP (PRE02) (Bernroider y
Koch, 2001; Das Neves y otros, 2004; Wei y Wang, 2004), de mismo modo es la otra variable
independiente especfica que se desea contrastar su relacin con los beneficios del sistema.
3.
La fase de implantacin del ERP es la fase de ejecucin y seguimiento del proyecto. Se
propone la existencia e influencia de factores crticos que afectan la fase de post-implantacin
del ERP y el logro de los beneficios esperados del ERP (Barker y Frolick, 2003a; Bradford y
Florin, 2003; Fui-Hoon Nah y otros, 2001; Grossman y Walsh, 2004). En dicha fase, dos
variables son confrontadas dentro del modelos propuesto que son: la gestin del proyecto
(IMP01) y la adaptacin del ERP (IMP02).
4.
La fase de post-implantacin del ERP es la fase en que la empresa busca la absorcin
completa del sistema, que debe funcionar de manera estable. Se realizan ajustes necesarios
para el aprovechamiento total y por consiguiente se inician los esfuerzos de integracin que se
extienden tanto a los procesos internos como a los procesos externos de negocio, hacia la
integracin de la cadena de valor de la empresa. En esta fase dos variables son contrastadas en
el modelo propuesto: la Revisin del ERP (POST01) (J.Doll y otros, 2003; Nicolaou, 2004),
cuya realizacin acertada afecatara positivamente a los esfuerzos de integracin. La
Integracin del ERP (POST02, afectara a la revisin de los procesos de negocio y a los
beneficios de los sistemas ERP.
5.
Se entiende que el xito en la realizacin de las actividades relacionadas con el proceso
de la Gestin del Cambio (GC) actuara como una variable de control, cuya correcta gestin
afectara positivamente, la estrategia ERP, y las fases propuestas de la iniciativa ERP. La
comunicacin eficaz (K van Helden y K van Helden, 2002), el liderazgo y el compromiso
individual y colectivo son los elementos que considerados en la hiptesis planteada como
componentes de la Gestin del Cambio (GC).
1.3.
METODOLOGA.
El mtodo elegido para la comprobacin emprica del modelo propuesto ser la estrategia de
estudios de casos. En dicha metodologa se adopta dos estudios de casos que permita la
replicacin terica, donde los resultados contrarios al modelo propuesto indican la no
maximizacin de los beneficios del ERP (Yin, 1994). Otro estudio de caso se selecciona para
permitir una replicacin lineal, siendo que los resultados similares a lo propuesto en el modelo
de maximizacin del ERP, indican la maximizacin de los beneficios del sistema (Yin, 1994).
La aplicacin de la metodologa implica en el seguimiento rigoroso de un protocolo de
estudio de casos para garantizar la fiabilidad de los resultados y permitir su replicacin.
(Eisenhardt, 1989; Miles y Huberman, 1994; Yin, 1994)
1.4.
p. 10
ESTRUCTURA.
En este primer captulo del trabajo de investigacin se realiza la justificacin de la misma, se

establecen sus objetivos y proposiciones, y se describen bsicamente su metodologa y
estructura.
En el captulo segundo se hace la revisin de la literatura pertinente al tema de investigacin
realizando el anlisis comparativo de los distintos enfoques de los sistemas ERP en las fases
que se han definido anteriormente. Se identifican factores crticos de cada fase de la Iniciativa
ERP y sus interrelaciones.
El modelo propuesto, su aplicacin emprica y desarrollo son tratados en el captulo tercero.
Se especifica el mbito de estudio y su situacin, el montaje de la propuesta de contrastacin
y la aplicacin del modelo, as como la justificacin de la metodologa de investigacin
adoptada.
El captulo cuarto contempla el anlisis de los resultados obtenidos, con la especificacin de
la tcnica de anlisis y las fases de desarrollo del mismo. Los resultados de campo son
presentados con sus resultados a travs de estudios de caso individuales con la presentacin
de un informe estructurado basado en la metodologa del estudio de caso, para cada caso
seleccionado.
El captulo cinco se centra en las conclusiones y contraste con el modelo propuesto, las
aportaciones logradas a travs de la contrastacin emprica, posibles direcciones para
investigacin futura y las limitaciones del estudio.
2. MARCO TERICO.
2.1.
INTRODUCCIN.
Los sistemas de planificacin de los recursos empresariales (Enterprise Resources Planning ERP) son sistemas de informacin que emplean la tecnologa de informacin y la ingeniera
de negocios para rediseo e integracin de los procesos de negocio. Las grandes
corporaciones, en su gran mayora, ya han puesto en marcha, sistemas de la naturaleza de los
ERP. En el caso de las pequeas y medianas empresas, objeto de estudio en el presente
trabajo, estn siguiendo el mismo camino.
Los sistemas ERP se constituyen en un mtodo para planificar y controlar todos los recursos
necesarios de todo lo que se refiere a comprar, producir, enviar y contabilizar la
cumplimentacin de un pedido de un cliente en una fbrica, un centro de distribucin o una
empresa de servicios.
A partir de 1989/1990, surgen las empresas pioneras en la implantacin de los sistemas ERP,
que en ese momento empleaban la tecnologa cliente/servidor, lo que representaba tener toda
la informacin de todos los procesos de negocio almacenadas en una nica base de datos,
diferentemente de los sistemas aislados de cada departamento. Fuertes cambios impulsaron
p. 11
dicha integracin, destacndose la reduccin del tiempo de puesta en marcha de un nuevo

producto en el mercado que demandaba mayor agilidad en la gestin de la informacin a
travs de los procesos de negocio de la empresa. Al mismo tiempo, la competencia con los
fabricantes japoneses y sus filosofas (JIT, Kanban, TQC) provocaron cambios en las
empresas de EE.UU. y Europa, promoviendo la necesidad de nuevos planteamientos de
eficiencia, donde las tecnologas de informacin han tenido un rol importante en ese nuevo
escenario.
Un sistema ERP tpico precisamente ofrece una cobertura de alto nivel de soluciones que
involucran: extensiones verticales a sectores de la industria, una fuerte arquitectura tcnica,
entrenamiento, documentacin, implantacin y herramientas de diseo de procesos, soporte
global en muchos casos, servicios y socios tecnolgicos.
La literatura actual sobre los sistemas ERPs ha dedicado esfuerzos importantes en la
identificacin de los factores crticos de xito en la implantacin del ERP, la vinculacin de la
estrategia empresarial con la adopcin del ERP y los aspectos sociolgicos, culturales y
organizativos de las empresas que han adoptado los sistemas ERP. El marco terico propuesto
se concentrar en los aspectos estratgicos, de gestin del proyecto y de aspectos
organizativos para sustentar el modelo de investigacin propuesto.
2.2.
LA INICIATIVA ERP.
Otros autores han enfocado el ERP como siendo un proceso continuo de optimizacin del
sistema contemplando distintas fases. Las fases de pre-implantacin, implantacin y postimplantacin continan a travs del tiempo de vida del ERP y evoluciona con la organizacin
(Motwani y otros, 2005). Diferente de la visin tradicional de sistema de informacin que
describe el ciclo de vida del sistema en trminos de desarrollo, implantacin, y
mantenimiento, el estudio de la implantacin del ERP se revela como ciclos de vida que
implican mayores interacciones. Tras la implantacin inicial, existen revisiones subsecuentes,
re-implantaciones y actualizaciones que transcienden lo que normalmente se considera
como mantenimiento del sistema. (She-I Chang, 2004)
En la Ilustracin 1, se expone un modelo de factores crticos de xito en las distintas fases del
ERP, donde se establecen en qu fase de la implantacin actan dichos factores. (Motwani y
otros, 2005)
Pre-implantacin
(Preparacin)
Implantacin
Claro entendimiento
de los objetivos
estratgicos del
ERP.
Compromiso de la
direccin.
Disposicin al cambio
estructural y
cultural.
Excelencia en la Gestin del

Proyecto.
Eleccin del paquete ERP
que mejor se ajusta a los
procedimientos de
negocios actuales.
Poltica de comunicacin e
informacin abierta.
Anlisis exhaustiva de los
procesos de negocios.
Precisin de los datos.
Equipo competente de
implantacin.
Enfoque en medidas de
rendimiento
Celebracin cuando el
proyecto termina.
p. 12
Post-implantacin
(Evaluacin)
Auditora postimplantacin.
Documentacin y
avisos de los xitos
del ERP.
Benchmarking.
Ilustracin 1. Fases y factores crticos del ERP. Fuente: (Motwani y otros, 2005), pg. 541.
Se entiende la necesidad de comprender las actividades o factores crticos del ERP en

diferentes etapas para tener la capacidad de vislumbrar el impacto de cada fase en los
resultados pretendidos con el sistema, a travs del entendimiento de la relacin entre distintas
fases.
A los planteamientos anteriores se propone otra visin interesante, en la cual, la integracin
acertada de sistema de informacin requiere el anlisis cuidadoso de tres dominios principales
de la integracin como se demuestra en la Ilustracin 2: el tcnico, el estratgico, y el
organizativo, con especial hincapi en el ltimo. El anlisis de la organizacin debe ocurrir
antes de que la integracin tcnica comience y debe servir de informacin para el anlisis
estratgico. En el dominio tcnico, los autores lo identifican como una perspectiva dominante,
donde el objetivo es hacer con que software y hardware complejos se comuniquen, utilizando
protocolos apropiados, convenciones y tecnologas en bases de datos y aplicaciones de
sistemas (Wainwright y Waring, 2004).
Las organizaciones son como sistemas adaptativos y complejos que tienen propiedades
emergentes distintivas. Esto es particularmente verdadero en los sistemas de informacin
integrados, cuando interacciones complejas de tecnologas, tareas y procesos no pueden ser
entendidas y tratadas de forma conjunta. (Wainwright y Waring, 2004)
El dominio estratgico se centra en el entendimiento de la integracin como un siendo de
naturaleza estratgica y consecuentemente cualquier definicin sobre integracin a travs de
sistemas de informacin debera tener un componente estratgico. Por otro lado, las
investigaciones en el rea de la gestin estratgica de sistemas de informacin casi siempre se
refieren a trabajos de gestin estratgica genricos, y como resultado, el enfoque es sobre
planificacin burocrtica oponindose a tratar de forma ms explcita los procesos sociales,
culturales y polticos de la estrategia de implantacin. Wainwright y Waring, 2004. El
dominio organizativo, implica la comprensin de que cada implantacin es nica en su
contexto, donde se experimentan cambios tecnolgicos, de procesos de trabajo, de poderes
p. 13
dentro de la organizacin y en la forma de intercambiar informacin. El dominio organizativo

comprende: el estructural, relacionado con la estructura organizativo; el social que se refiere a
las interrelaciones entre las personas que componen la organizacin; el poltico y de poder; y
tambin, el cultural, que se refiere tanto a la cultura empresarial como a la cultura de cada
pueblo (Wainwright y Waring, 2004).
Ilustracin 2. Modelo estratgico para la integracin de sistemas de informacin. Fuente: (Wainwright y

Waring, 2004), Pg. 341.
2.3.
2.3.1.
EL ENFOQUE ESTRATGICO DE LOS SISTEMAS ERP.

Estrategia ERP y Ventaja Competitiva.
El reto de alcanzar la ventaja competitiva a travs de los sistemas ERP est en que, dichos
sistemas, poseen una significativa complejidad en su implantacin e integracin (Beard y
Sumner, 2004; Davenport, 2000). Normalmente, es necesario varios aos para la implantacin
completa del sistema ERP: esto incluye la integracin con los sistemas existentes de TI y la
realizacin de reingeniera en la organizacin. Adems, varios aos adicionales son
necesarios para el ajuste de la organizacin con el sistema ERP. De mismo modo, se requiere
mucho tiempo para refinar la organizacin con el proceso de reingeniera, y con eso lograr los
mximos niveles de rendimientos ofrecidos por estos tipos de sistemas ERP.
p. 14
Los sistemas ERP no representan una ventaja competitiva en la medida en que su difusin es
cada vez mayor en los distintos sectores de la industria hasta ser un hecho comn. Una
oportunidad para lograr la ventaja competitiva puede darse en la forma como la empresa
explota el sistema ERP. Una explotacin acertada del ERP depende de la planificacin,
implantacin, adecuacin y utilizacin adecuada del sistema (Davenport, 2000; Beard y
Summer, 2004).
Yen y Sheu (2004) proponen la integracin de procesos de negocio a travs del ERP, como
una decisin infraestructural relacionada con las habilidades del equipo de trabajo, la calidad
y las infraestructuras organizativos. Sostienen tambin que la implantacin del ERP afecta a
diversos aspectos de los procesos de negocio. Es, esencialmente, una decisin infraestructural
que influye a varios aspectos de la planificacin, programacin y control de sistemas, como
muestra la Ilustracin 3. Los autores proponen que la direccin de la empresa necesita
entender y dar soporte a la fuerte posicin de la funcin de produccin, y explotar dicha
fortaleza de forma estratgica en la implantacin del ERP. Beretta (2002) de forma similar,
propone que a veces la expresin completa del potencial de integracin de los sistemas ERP
son drsticamente limitados por la implantacin orientada a funcionalidades. Una de las
consecuencias de este planteamiento segn el autor, es la simple automacin de los
procedimientos existentes. La no orientacin a una estructura de procesos y la no existencia
de sistema de medicin basado en procesos, hace con que el potencial de integracin de los
ERP permanezca oculto en los silos de informacin funcional.
Estrategia y
Prioridades
Competitivas
Decisiones Estructurales
Elecciones de Procesos, Capacidad
de Gestin, ubicacin de planta,
diseo de planta, Gestin de
RRHH, etc.
Decisiones de Infraestructura
Implantacin del ERP
Planeacin y Control de
Operaciones, Estructura
Organizativo, Sistema de Pagos,
Sistema de Inventario, etc.,
Ilustracin 3. Modelo de estrategias y prioridades competitivas y el rol del ERP. Fuente: Yen y Sheu
(2004). Pg. 210.
La estrategia de negocio est fuertemente relacionada con la organizacin, tecnologa y

procesos de decisin. El rol de las decisiones de produccin, tales como organizacin,
tecnologa, calidad y decisiones de ubicacin, relacionados con procesos organizativos,
personas y estructuras, soportan toda la estrategia de negocio y consecuentemente explican las
percepciones del valor del sistema para la gerencia (Somers y Nelson, 2003). Las
implantaciones efectivas de sistemas empresariales parecen estar asociadas con las empresas
que tienen capacidades superiores para orquestar el diseo, desarrollo, gestin y uso del
sistema requerido. La clave en el desarrollo de capacidades de sistemas de informacin de la
p. 15
empresa es la capacidad de articular de forma clara el rol estratgico y la direccin del sistema
de informacin (SI) en la organizacin, bien como la creacin de una arquitectura de TI
apropiada y estructura de control para efectuar una desarrollo y uso efectivo del sistema. (Jeff
y Aleda, 2002c)
Decisiones crticas sobre la implantacin del sistema deben estar relacionadas con la
estrategia de negocio, donde las decisiones de produccin en las empresas industriales juegan
un rol importante en la implantacin (Somers y Nelson, 2003; Yen y Sheu, 2004). Es decir, en
el ambiente de las empresas industriales, la funcin produccin tiene un peso importante en el
momento de revisar los procesos de negocio, elegir el sistema adecuado, y obtener el mximo
rendimiento del sistema. Desde un punto de vista de gestin, existe la necesidad de reconocer
el contexto estratgico nico, cultural y poltico cuando se adopta el ERP (Somers y Nelson,
2003; Yen y Sheu, 2004).
Para realizar los efectos potenciales de la estrategia competitiva en la implantacin del ERP,
es necesario capacitar a los gerentes para que se vuelvan ms proactivos en la planificacin e
implantacin del sistema. (Yen y Sheu, 2004)
Una clara indicacin del xito en la iniciativa ERP basada en el logro de la ventaja
competitiva ha sido movido por el enfoque de sistema del ERP, y como tal, el enfoque del
cambio de procesos de negocio, teniendo en cuenta tanto el sistema, como otras oportunidades
de negocio, tales como racionalizacin de los costes de mano de obra, reingeniera de
negocios, integracin y especializacin organizativo, reconociendo objetivos especficos de
rendimiento de la cadena de suministro: tiempo de respuesta, rendimiento de entregas, nivel
de stocks (Beard y Sumner, 2004; Kalling, 2003)1.
Los casos de xito identificados por varios autores (Beard y Sumner, 2004; Davenport, 2000;
Perreault y Vlasic, 1998; Thomas, 2003d) ponen nfasis en el cambio estratgico de los
procesos de negocio, sin intento explcito de optimizar el sistema. Los costes se reducen,
desde que el trabajo de personal administrativo es automatizado, y hay menos necesidad de
comunicacin a travs de reuniones que consumen tiempo. Es decir, el sistema acta como un
facilitador del retorno de inversin y logro de ventaja competitiva. Cuando se enfoca la
iniciativa ERP desde su inicio, hasta la puesta en marcha del sistema, se intenta verificar
cmo los usuarios estn aprovechando el sistema para generar ventajas competitivas.
Inicialmente, el sistema es objeto de atencin y el uso del sistema es imperativo para generar
valor y reforzar el carcter nico de la adaptacin del mismo en la organizacin Kalling,
2003).
2.3.2.
Motivaciones y Prioridades Competitivas Estratgicas de la Iniciativa ERP
Kalling (2003) defiende dos temas interrelacionados sobre el ERP que entiende, no han merecido suficiente
atencin de la comunidad cientfica: la relacin entre el ERP y la ventaja competitiva y los procesos
organizativos y de gestin, que culminan en lo que se podra definir como el ERP basado en la ventaja
competitiva. Aunque es cuestionable si las inversiones en sistemas ERP han producido ventaja competitiva para
las empresas, no existe solamente una falta de entendimiento sobre los atributos del ERP, sino tambin una falta
de comprensin de los procesos que nos permiten mostrar los sistemas ERP basados en la ventaja competitiva.
Es decir, que factores son los que permiten a la empresa efectivamente lograrla a travs de la iniciativa ERP.
p. 16
Bajwa y otros (2004) entienden que las motivaciones vienen de las presiones para cambiar el
status quo. Las actividades en la fase evaluacin para la decisin de implantar el ERP
incluyen: evaluar la situacin actual, desde el punto de vista de negocios y de TI; y obtener
los hechos que e informaciones que justifiquen el cambio. Entre los motivos tcnicos y de
negocio, se encuentran: presiones de varios actores de la cadena de valor a que pertenece la
empresa (proveedores, clientes, Partners de negocios), y tendencias de la industria
La motivacin estratgica principal para lograr la ventaja competitiva en la adopcin de un
ERP est en la forma como las organizaciones explotan el sistema. Eso significa usar el
sistema a favor de la estrategia de negocio de la empresa, donde se busca una optimizacin de
procesos constante soportada por la tecnologa de informacin a travs de sistema de la
naturaleza de los ERP. Este saber explotar est relacionado con una planificacin de proyecto,
implantacin, adaptacin y utilizacin realizada de forma acertada (Beard y Sumner, 2004;
Davenport, 2000; Perreault y Vlasic, 1998
En teora, los tipos de estrategias competitivas y prioridades competitivas definen la
naturaleza de las operaciones, tales como variedad de producto, volumen de produccin y
procesos de produccin. Las prioridades competitivas claramente afectan las prcticas de la
implantacin del ERP en varios aspectos. Cuando las empresas compiten por adaptacin a
medida o flexibilidad de produccin, el sistema ERP es implantado para soportar estas
prioridades competitivas con ms intercambio de informacin, ms autonoma local, ms
adaptacin del software y fcil accesibilidad al sistema ERP. De otro modo, los requisitos de
consistencia de la calidad y los mtodos de produccin contra stock, causan un demanda por
procesos de produccin y operaciones estndares.(Yen y Sheu, 2004)
Cuando las empresas optan por competir en flexibilidad y consistencia de la calidad, las
prioridades competitivas afectan la implantacin del ERP en los aspectos de centralizacin,
adaptacin a medida del software, intercambio de informacin, tipo y esfuerzo de adaptacin,
y en accesibilidad de los datos. La estrategia competitiva sirve como gua para la eleccin y
desarrollo de prioridades competitivas y determina como las funciones operacionales proveen
a la empresa, las ventajas competitivas en los distintos mercados (Davenport, 2000; Somers y
Nelson, 2003; Thomas, 2003c). La Tabla 1, demuestra cuatro prioridades competitivas que
siguen claramente la orientacin hacia los clientes que caracterizan la mayora de los modelos
de negocio del siglo XXI, donde la estrategia de negocio est fuertemente relacionada con la
organizacin, tecnologa y procesos de decisin, y el rol de las decisiones de produccin, tales
como: organizacin, tecnologa, calidad y hasta incluso decisiones de ubicacin estn de
mismo modo relacionadas con los procesos organizativos, personas, y estructuras (Somers y
Nelson, 2003; Yen y Sheu, 2004).
Criterio
Precio
Calidad
Definicin
Produccin y distribucin de productos y servicios al menor coste
Diseo de productos de alto rendimiento: nuevos materiales, precisin, y gran

durabilidad
Consistencia de la Calidad: La frecuencia en que se atiende las especificaciones

de diseo de los productos y servicios
Entrega
Confiabilidad: la habilidad de cumplir con los plazos y programacin de entregas
Rapidez: la habilidad de reaccionar rpidamente segn los pedidos de los clientes
Flexibilidad
Adaptacin a medida: la habilidad de satisfacer las necesidades nicas de los

clientes a travs de los cambios en el diseo de productos y servicios
volumen: la habilidad de operar de forma rentable variando los niveles de

produccin
Tabla 1. Prioridades Competitivas. Fuente: Yen y Sheu (2004) siguiendo a Krajewski y Ritzman, (2001). P. 209.
p. 17
Uno de los puntos ms descuidados con respecto a los sistemas empresariales es el anlisis de
sus implicaciones para la estrategia de negocio y la estructura organizativo y cultura. Las
compaas piensan que estn meramente poniendo en marcha un sistema informtico, y
dedican poco tiempo a desarrollar el sistema, considerando las implicaciones estratgicas
involucradas (Davenport, 2000; Gerald, 2003; Somers y Nelson, 2003). Ellas tampoco se dan
de que sus sistemas empresariales pueden tener implicaciones significativas en la manera
como la compaa est organizada y la cultura del da a da de la empresa. (Gerald, 2003)
Para muchas empresas hoy, la pregunta no es si un sistema de ERP es necesario sino qu clase
de sistema es necesario. Ms importante, es el criterio de rendimiento contra el cual se mide el
progreso de la implantacin. La razn primaria para la instalacin de un sistema ERP es el
potencial para aumentar la competitividad de la empresa. (Injazz, 2001)
Gerald (2003) propone las oportunidades estratgicas del ERP, potenciado por una
implantacin exitosa del sistema. En la Tabla 2, se describen los tipos de impactos de dichas
oportunidades, donde se comprueba la dimensin que toma la iniciativa ERP en todos los
niveles de negocio.
Tipo de impacto
Estratgico
Oportunidades
Soporte a la globalizacin
Mejora de la capacidad de respuesta a las presiones competitivas y oportunidades
de negocio
Soporte a la gestin de la cadena de suministro
Organizativo
Crear una plataforma para la reingeniera de procesos de negocio
Soporte la introduccin de las mejores prcticas en los procesos de negocio
Mejora de la comunicacin y coordinacin interna/externa
Soporte a la racionalizacin de la infraestructura organizativo
Operacional
Mejora de las habilidades de procesamiento de transacciones
Mejora de la eficacia operacional a travs de la integracin operacional y de
transacciones de datos
Mejora de la calidad y visibilidad de la informacin organizativo
Mejora de la capacidad de soporte a la toma de decisin
Tecnolgico
Mejora del poder de procesamiento a travs de la red organizativo
Introduccin de arquitecturas de TI de mejor coste y efectividad
Estandarizacin de operaciones de TI y de sistemas de informacin para desarrollo
del enfoque de competencias de TI
Tabla 2. Oportunidades estratgicas del ERP. Fuente: Adaptado de Gerald (2003). Pg. 161.
Dentro de las oportunidades y amenazas del ERP, desde la perspectiva funcional y tcnica del
sistema, Yen (2002) propone los puntos a favor y en contra del ERP como se demuestra en la
Tabla 3.
A favor
Promocin de la integracin:
El ERP actualiza datos desde diferentes componentes
de negocios y funciones, donde la comunicacin e
integracin entre diferentes procesos de negocio son
mejoradas, y el alcance de la mejora abarca todo el
negocio.
Preparado para la globalizacin:
El ERP permite flexibilidad en el uso de la lengua,
monedas, y estndares de contabilidad. Luego, mejora
la
adaptacin
en
ambientes
de
negocio
multinacionales.2
Integracin de datos:
El desempea el anlisis de datos en tiempo real desde
una variedad de fuentes. Luego, permite una gestin
de datos ms unificada y comprensiva.
p. 18
En contra
Alto coste:
El alto coste del ERP hace con que estos sistemas
estn fuera del alcance para muchas empresas
pequeas. Sobretodo, los costes de implantacin, con
lo cul las empresa que planean invertir en el ERP
necesitan tener una buena estrategia y una idea clara
sobre los costes del sistema.
Preocupaciones con la privacidad de los datos en
un sistema ERP:
Muchas empresas no tienen una respuesta clara para
cuestiones como quin puede acceder a al sistema y
quin puede cambiar la informacin dentro del
sistema. El mejor camino para solucionar este
problema es la definicin clara de los niveles de
acceso, y la actualizacin de las polticas de acceso.
La implantacin del ERP es muy larga y dolorosa:
La implantacin de un sistema ERP puede ralentizar
los trabajos de rutina de la empresa. La correcta
formacin y preparacin de los empleados puede
prevenir tales problemas.
La adaptacin a medida del sistema ERP es costosa
y consume mucho tiempo:
Una preparacin amplia puede hacer que la adaptacin
sea ms rpida y menos costosa.
Uso de las ms recientes tecnologa de informacin:

El ERP emplea la alta tecnologa, lo que permite a los
negocios, la rpida adaptacin a las ms recientes
soluciones tecnolgicas y ajustarlas a los ambientes de
negocio futuros.
Tabla 3. Puntos a favor y en contra de los sistemas ERP. Fuente: Yen y otros, 2002, pg. 341.
2.3.3.
La Planificacin y Competencias Estratgicas para el ERP.
Muchas compaas no conducen un anlisis formal o planificacin estratgica previamente a

la implantacin (Mabert y otros, 2003b). Aun cuando hayan realizado un anlisis formal, se
limitan a los anlisis tradicionales de ROI y retorno de inversin (Davenport, 2000; Mabert y
otros, 2003b). Considerando el impacto que los sistemas ERP causan en la competitividad de
la empresa, muchas empresas han fallado en reconocer los beneficios del sistema por la falta
de planificacin a nivel estratgico. (Yen y Sheu, 2004)
Aunque los autores enfocan el entorno de las grandes empresas, se entiende que dicho punto a favor del ERP,
tambin es vlido en el contexto de la pequea y mediana empresa.
Organizacin
Estrategia
Negocios
Produccin
Capacidades de
Produccin
Mecanismos de
Integracin
Implantaciones dirigidas por
negocio
- Integracin de TI con
estrategia organizativo
- Integracin de TI dentro
de la organizacin
Gestin de proyecto y
estructura
- Gestin de proyecto
- Comit de direccin de
TI
- Uso de consultora
externa
- Criterios de seleccin
del proveedor
Adaptacin organizativo
- Reingeniera
- Formacin adecuada
Adaptacin de paquete
p. 19
Sistema
ERP
Valor del Sistema

Ilustracin 4. . Modelo propuesto por Somers y Nelson (2003) para la implantacin del ERP orientada a la
estrategia de negocio. Pg. 317.
Los proyectos ERP deberan demostrar un claro enlace con la estrategia de la organizacin en
vez de ser considerada desde el punto de vista tecnolgico, lo que garantizara el alcance del
impacto deseado (Somers y Nelson, 2003, Gerald, 2003). La gestin del proyecto ERP
involucra el conocimiento y la coordinacin de la programacin y seguimiento de actividades
definidas, para garantizar que los objetivos declarados del ERP sean logrados. En la
Ilustracin 4, los autores Somers y Nelson (2003) proponen: el comit de gestin, el uso de
consultores externos y criterios de seleccin del proveedor como mecanismos para obtener
valor del sistema ERP. En dicha Ilustracin, se expone por un lado la base de una industria
desde la perspectiva estratgica: negocios, produccin y capacidad de produccin. Luego se
exponen los factores que permiten generar valor en una iniciativa ERP, en lo que los autores
definen como mecanismos de integracin entre la visin estratgica y el ERP. Dichos
mecanismos de integracin poseen factores de naturaleza de sistema y organizativos.
El sistema ERP es un modo de vida que requiere continua explotacin para obtener su valor
estratgico y puede ser un compromiso para toda la vida en muchas empresas. Siempre hay
mdulos nuevos y versiones para mejor ajuste en el sistema y el negocio. Consecuentemente,
la seleccin del proveedor es un factor importante (Davenport, 2000).
La Tabla 4, demuestra el modelo propuesto por Stratman y Aleda (2002), para construccin de
las competencias estratgicas del ERP, donde los autores intentan demostrar la interrelacin
entre dichas competencias y el rendimiento de la mejora de procesos de negocio. Dicho
modelo se concentra en elementos tcnicos y de gestin, y de elementos organizativos, donde
refuerza la dependencia de la estructura organizativa y de personas en el logro de los objetivos
estratgicos de la empresa. Se comprueba la importancia del compromiso de la direccin de
empresa, que al final conduce, valida y da soporte a todas las fases de la iniciativa ERP.
p. 20
Elementos Tcnicos y de Gestin

Planificacin Estratgica de TI
Se caracteriza por la competencia organizativo en
emplear las capacidades de TI con el cambio, y
requisitos de negocios interfuncionales de la
organizacin
Elementos Organizativos
Habilidades de Procesos de Negocio
Representa el entendimiento de cmo opera el
negocio, y la habilidad de predecir el impacto de una
decisin en particular o la accin, en el resto del
negocio.
Compromiso de la Direccin
Se refiere a la participacin directa de la gerencia y su
apoyo a los lderes de proyecto ERP, y proveer los
recursos necesarios para el xito de la infusin del
ERP en la empresa.
Formacin ERP
Se refiere a los procesos que involucran la formacin
en cada uno de los grupos que usan el sistema ERP en
sus actividades diarias.
Gestin de Proyecto
Involucra el uso de habilidades y conocimiento en la
coordinacin y programacin, y el seguimiento de
actividades definidas para garantizar que los objetivos
declarados del proyecto de implantacin han sido
logrados.
Aprendizaje
Se refiere a las actividades dedicadas a identificar
actividades que permitan refinar el sistema, tanto de
fuentes internas como externas.
Habilidades de TI
Gestin del Cambio
Se refiere a la habilidad de configurar y mantener Se refiere a las estrategias de la gerencia empleadas
un sistema de informacin que da soporte al para superar la resistencia a los cambio operacionales,
negocio
resultante de la implantacin del ERP.
Tabla 4. Construccin de las competencias estratgicas para el ERP Jeff y Aleda (2002). Pg. 603.
2.3.3.1.
Objetivos Estratgicos del ERP.
Diversas empresas tienen objetivos competitivos que varan, luego las expectativas en cuanto
a los ERPs tambin. La direccin de la empresa, por lo tanto, debe examinar la
competitividad actual de la empresa en lo referente a su posicin deseada antes de decidir qu
sistema particular de ERP elegir. Los objetivos estratgicos dirigen las metas que el equipo de
proyecto debe esforzarse para alcanzar, as como tambin sirven como mecanismo para
armonizar las opiniones de diversos individuos dentro del equipo de proyecto. (Injazz, 2001;
Lee y Myers, 2004; Wei y otros, 2004)
La estrategia competitiva, los segmentos de mercado apuntados, los requisitos del cliente, el
ambiente de fabricacin, las caractersticas del proceso de fabricacin, la estrategia de la
cadena de suministro, y los recursos disponibles todos entran en la decisin. Muchas empresas
no pueden realizar las mximas ventajas de los sistemas ERP porque no estn organizadas
para beneficiarse de las nuevas herramientas de informacin proporcionada, y las nuevas
disciplinas requeridas de los sistemas de la empresa. (Injazz, 2001)
La justificacin de los sistemas de ERP, por lo tanto, debe abarcar no slo econmico sino
tambin ventajas estratgicas. El hecho de que los datos son difciles de estimar con exactitud
no debe imposibilitar el anlisis riguroso (Injazz, 2001). Las justificaciones econmicas y
estratgicas para un proyecto ERP antes de la implantacin son necesarias no solamente
debido a la inversin y el riesgo implicados, sino para tambin ayudar a identificar todas las
ventajas potenciales que se pueden aumentar con la implantacin de ERP, que se convierten
en ms adelante criterios para la evaluacin del rendimiento del sistema. (Injazz, 2001;
Kalling, 2003; Utecht y otros, 2004). La implantacin del ERP no es un problema solamente
tcnico, sino que es un problema organizativo y estratgico. La implantacin exitosa del ERP
p. 21
debe ser basada en algunos requisitos incluyendo: reformatear la forma en que se hacen los
negocios, estandarizacin e integracin y reingeniera. (Curran y Ladd, 2001; Jen-Her Wu y
Yuh-Min Wang, 2003)
Para muchas empresas, la cuestin no es si un sistema ERP es necesario, sino qu tipo de
sistema es el ms adecuado. Desarrollar una visin de vida tras la implantacin clarifica los
objetivos del proyecto. Eso ayuda determinar los mdulos apropiados y funciones que deben
ser incluidas en el sistema, a la vez que facilita la identificacin de todos los beneficios que
pueden ser logrados (Christian, 2001). La razn preliminar para la implantacin del ERP es el
potencial para incrementa la competitividad de la empresa. Desde que diferentes empresas
estn variando sus objetivos de competitividad, sus expectativas cuanto al ERP tambin
varan. (Christian, 2001; She-I Chang, 2004)
Perreault y Vlasic (1998) proponen el coste total de propiedad (TCO), como medida para
evaluar el presupuesto de TI y se basan en las reas de:
Costes de ubicacin: determinar qu criterios se utilizan para comprobar que la inversin
en particular de TI es apropiada
Costes de administracin: comprende la verificacin de todos los costes de las alianzas
con los proveedores de TI
Costes de soporte
Costes de adquisicin
Costes operacionales.
Injazz (2001) tambin propone los costes como una premisa bsica en el anlisis de coste
beneficio del sistema ERP, donde argumenta que muchos sistemas se adoptan sin el suficiente
anlisis de costes y de ventajas. Los costes de una implantacin de ERP son generalmente
cuantificables, aunque el mayor coste puede ser el de software ERP en si.
En la actualidad, los procesos de negocio globalizados se caracterizan por enfrentar presiones
competitivas sin precedentes y por clientes refinados que demandan soluciones rpidas.
Comprender y optimizar los procesos de negocio son lo pilares para lograr el xito en estos
entornos de rpido cambio (Curran y Ladd, 2001; Injazz, 2001). Si una empresa plane e
implement con cuidado y a conciencia un nuevo sistema de TI, los efectos sobre ese sistema
son, por lo regular, revolucionarios. Aunque la reestructuracin radical ocasionada por nuevos
sistemas de TI afecta el status quo, al mismo tiempo tambin ofrece a las compaas una
oportunidad nica para reconsiderar los procesos de negocios existentes y reemplazarlos con
otros ms eficientes.(Curran y Ladd, 2001; Davenport, 2000)
2.3.3.2.
Riesgos De Proyectos ERP.
Desde una perspectiva de procesos, existe una variedad de caminos en que los procesos
organizativos puede tener un rendimiento inferior tras la implantacin (Eveline y Anthony,
2001). Dichos procesos pueden generar niveles inaceptables de errores que pueden fallar de
forma no previsible y pueden ser difciles de identificar y corregir. En la Tabla 5, lo autores
presentan una lista de problemas potenciales tras la implantacin del sistema.
p. 22
Actividades Tpicas
Errores/Problemas Comunes
Resolucin de fallos y retrabajo.

Afinar el rendimiento del sistema.
Incrementar
la
capacidad
de
Hardware.
Resolucin de problemas.
Cambios de procedimientos y procesos
Formacin adicional, re formacin.
Incrementar el nmero de persona
para poner en orden el aprendizado.
Mejoras de negocio continuas.
Actualizacin de tecnologa/migracin.
Construccin
de
habilidades
adicionales de los usuarios finales.
Interferencia de negocio.
Dificultad en diagnosticar y solucionar problemas de rendimiento.
Dependencia excesiva de los usuarios clave (miembros de l
equipo de proyecto) o especialistas de TI.
Conservacin de procedimientos antiguos o control de errores
manuales en lugar de aprendizado en las capacidades relevantes
del sistema.
Errores de entrada de datos.
Facilidad de uso deficiente.
No evolucin de las habilidades de los usuarios finales tras la
formacin inicial.
Poco uso / no uso del sistema.
Fallo en alcanzar la normalidad en la operacin (el sistema nunca
se estabiliza).
Falta de auditora de los resultados relacionados con el sistema de
forma rutinaria.
El sistema empresarial de hoy se convierte en el legado de maana
(falta de voluntad o inhabilidad en hacer la tecnologa evolucionar)
Falta de documentacin en la configuracin bsica.
Turnover del personal experto (de TI y de usuarios finales).
Falta de aprendizado organizativo sobre proyectos de TI, sistemas
empresariales.
Fallo en gestiona los resultados pretendidos del sistema
empresarial.
Tabla 5. Actividades tpicas y problema en el uso del sistema ERP. Fuente: Eveline y Anthony, 2001
siguiendo a Markus y Tanis (2000, pp. 191-4)
En la Tabla 5, se ve por un lado una serie de actividades tpicas que son llevadas a cabo
durante la implantacin del sistema. Los fallos, la percepcin del valor de la nueva
plataforma, los cambios de procesos, las necesidades de recursos adicionales como la
formacin del personal, causan problemas iniciales que interfieren en el negocio. Por ejemplo,
el hecho de que el personal no pueda realizar determinada transaccin por fallo del sistema o
falta de formacin, supondra por ejemplo, un retraso en una entrega de pedidos o datos
inconsistentes, etc. La Tabla 5 ayuda a conocer en este sentido las actividades y problemas
que pueden servir como base para un plan de contingencia de la fase de implantacin.
Sumner (2000) coincide con Eveline y Anthony (2001) en varios factores relacionados con los
riesgos potenciales de la adopcin del ERP y proponen estrategias para minimizar estos
riesgos (Tabla 7). Los gerentes de proyecto aprendieron a evitar la adaptacin a medida.
Muchas empresas, hacen un esfuerzo importante en el sentido de hacer que el paquete se
adecue a sus procesos de negocio, lo que a veces puede ser imposible de hacerlo. (Sumner,
2000)
Categora de
Factor de Riesgo
Estrategias para minimizar los riesgos
p. 23
Riesgo
Adaptacin/Ajuste
organizativo
Fracaso en redisear los procesos de negocio.
Compromiso para redisear los procesos de negocio.
Fracaso en seguir un amplio rediseo de la organizacin

que permita la integracin de datos.
Compromiso de la alta direccin para reestructurar y

seguir un amplio diseo de la organizacin que permita
la integracin de datos.
Habilidades
Formacin insuficiente.
Uso efectivo de estrategias para contratar y retener el

personal tcnico especializado.
Falta de expertos de negocio internos.

Fracaso en combinar las habilidades de los expertos
internos y externos de forma efectiva.
Falta de habilidad en reclutar y retener desarrolladores de
ERP cualificados.
Gestin de la estructura
y estrategia
Obtener analistas de negocio con conocimiento de

mdulos especficos de la aplicacin
Uso efectivo de consultores externos en los equipos de
proyecto.
Falta de apoyo de la direccin.
Obtener el apoyo de la direccin.
Falta de estructura de control de gestin apropiada.
Establecer una estructura de gestin de proyecto

centralizada.
Falta de liderazgo.
Comunicacin ineficaz.
Diseo de software de
sistema
Capacitacin continuada del personal de TI.
Fracaso a la hora de adaptarse a las especificaciones

estndares que el software soporta.
Falta de integracin.
Asignar un lder de proyecto.

Compromiso para emplear metodologa para la gestin
de proyecto y mejores prcticas determinadas por lo
proveedores.
Adecuarse a las especificaciones de software.
Participacin y
Formacin de usuarios
Formacin insuficiente para los usuarios finales.
Formacin eficaz de los usuarios.
Comunicacin ineficaz.
Compromiso a tiempo completo de los usuarios que

poseen roles en la gestin del proyecto.
Falta de compromiso a tiempo completo en las actividades

de gestin de proyecto.
Comunicacin eficaz.
Falta de sensibilidad cuanto a la resistencia de los

usuarios.
Fracaso a la hora de enfatizar la importancia del
reporting.
Planificacin de la
tecnologa/Integracin
Falta de habilidad en evitar cuellos de botella

tecnolgicos.
Intentar construir puentes para los sistemas legados.
Contratar tcnicos expertos.

Contratar soporte del proveedor para mantenimiento y
actualizaciones.
Planificacin para implementaciones cliente-servidor
que incluya las estaciones cliente.
Tabla 6. Factores de riesgos en proyectos ERP y estrategias para minimizarlos. Fuente: Adaptado de
Sumner (2000).
2.3.4.
Particularidades en las PYMEs.
Pese a las muchas ventajas de los sistemas ERP, ellos aun no representan una clara y exitosa
herramienta de gestin para las PYMES, o por lo menos no es fcil de implementacin. La
PYME no funciona como una estructura de departamentos formales. El proyecto de
implantacin del ERP es simple en algunos aspectos y ms complicado en otros (Huin, 2004).
Entre las caractersticas nicas de la PYMEs, se destacan:
Menos niveles jerrquicos.
Muchas de las PYMES fabrican sus productos para empresas manufactureras
(mayoristas) de 1 y 2 nivel 3 que poseen entre 20 y 30 subcontratados, o
3
1 y 2 nivel viene del acrnimo en ingls tier 1 y tier 2. En el caso del 1 nivel seria por ejemplo las
montadores de automviles, y en 2 nivel las montadores de estructuras o mdulos del automvil.
p. 24
productores de componentes. Hay que definir claras directrices de la cadena de

suministro tanto a nivel de los clientes mayoristas como de la empresa (interno).
Proyecciones planificadas versus proyecciones reales, existe una mayor agresividad y
consecuente flexibilidad a la hora de cambiar las necesidades de los clientes de la
PYME.
Es comn que se hagan planes y presupuestos anuales. Curiosamente, entre el 25 al
30% de las empresas investigadas no producen o venden los productos en la misma
cantidad en que se haba planeado (teniendo en cuenta un margen de 5% de la
previsin)... como el ciclo de vida de los productos es cada vez menor, los
mayoristas (empresas de 1 y 2 nivel en la cadena de suministro) continuamente
introducen nuevas versiones al mismo tiempo en que quitan productos del mercado.
Tasa de cambio en los pedidos
Pedidos lanzados con anterioridad estn sujetos a cambios drsticos o menores. Casi
todas las empresas investigadas experimentan cambios frecuentes en los pedidos
por sus clientes.
Tiempo de produccin reducido. (Huin, 2004)
De forma similar Mabert y otros (2003) Huin y otros (2002) proponen que el tamao de la
empresa juega un rol decisivo en la implantacin del ERP y es un factor crtico en el enfoque
de la implantacin, y que las necesidades forma de operar en las PYMEs son muy distintas de
la grande empresa.
2.4.
LA FASE DE PRE-IMPLANTACIN DEL ERP.
Existen determinadas actividades clave que preceden a la implantacin de sistemas de

informacin integrados, y que se pretende comprobar en la literatura y su relacin con las
fases siguientes. Motwani y otros (2005) han hecho mencin especfica a lo que denominan
fase de pre-implantacin, donde proponen el claro entendimiento de los objetivos
estratgicos del ERP, el compromiso de la direccin y la disposicin al cambio estructural y
cultural como factores clave que se debe controlar en dicha fase. En el modelo propuesto por
Rajagopal (2002) que comprende seis fases de la implantacin del ERP, la fase de adopcin
sera lo equivalente a lo que se define en este trabajo como pre-implantacin del ERP. El autor
propone la decisin de inversin, el anlisis de coste beneficio, la eleccin de la tecnologa
apropiada, la eleccin del proveedor como actividades tpicas de la fase de adopcin del
sistema. Dentro de las posibles actividades o factores importantes de esta fase, en el marco
terico del presente estudio se hace hincapi en la revisin de los procesos de negocio y la
seleccin del ERP como las variables independientes tratadas en dicha fase.
2.4.1.
La Revisin de los Procesos de Negocio.
p. 25
Las empresas deberan enfocarse en la integracin desde el inicio del proyecto, porque el ERP
requiere la integracin de procesos al final del mismo. La transicin es ms fcil si todo el
esfuerzo de la implantacin est concentrado en dicha integracin. (C.Jones y Price, 2004)
Koch (2001) identific tres caractersticas del ERP que pueden soportar hasta la reingeniera
de procesos de negocio radical: el alcance, la capacidad de configuracin del sistema y la
capacidad de integracin. Pone como ejemplo el caso de la aplicacin SAP R/3 que posee
alrededor de mil procesos pre-configurados, pero que sin embargo, existen limitaciones en las
posibilidades de configuracin. La decisin de adopcin de cierta funcionalidad implica la
adopcin de varios mdulos principales. Una larga muestra de empresas ha demostrado que
varios enfoques con la combinacin de BPR4 y el ERP pueden ser aplicados para llevar a los
diferentes niveles de integracin (Koch, 2001). En sus estudios de caso, Koch (2001) ha
concluido que el BPR y el ERP necesitan ser integrados, amparndose en que se trata de un
reto realizar la visin de procesos de negocios interfuncionales, y que no es una caracterstica
pre-configurada.
A.N.Parr y G.Shanks (2000) encontraron resultados un tanto diferentes a Koch (2001), donde
aunque se crea en el BPR como una caracterstica necesaria de la implantacin del ERP, los
autores han encontrado que algunas compaas optaron deliberadamente reducirla al mnimo,
y qu la clave para el xito estaba en que la compaa se conform substancialmente con las
posibilidades del ERP, en vez de poner en marcha una reingeniera ostensiva. Identificaron
que algunas empresas plantearon la adopcin del ERP como una oportunidad para una
reingeniera profunda. En este contexto, la reingeniera parece ser el preludio para mapear los
procesos de negocio sobre el nuevo sistema. Sin embargo, los autores tambin encontraron
que los actores clave en el proceso de implantacin defienden una reingeniera mnima como
condicin necesaria, siempre que sea posible. (A.N.Parr y G.Shanks, 2000)
Se podra deducir que en el entorno de las PYMES, la reingeniera, no sera algo tan profundo
y actividad primordial en la iniciativa ERP. Al mismo tiempo, las investigaciones precedentes
indican que la reingeniera no es objeto de atencin ni siquiera de las grandes empresas,
donde se entiende que ms bien la revisin de los procesos de negocios y los objetivos
estratgicos de la empresa son las premisas que conducen a la empresa decidir qu es
necesario en la fase de pre-implantacin en lo que se refiere al anlisis y revisin de procesos
actuales e identificacin de los puntos crticos de mejora. En este sentido Perreault y Vlasic
(1998) proponen que adaptar o ajustar los procesos es menos drstico que hacer la
reingeniera de procesos de negocio (BPR). Las organizaciones deben considerar las
inversiones en mejora de procesos como una prioridad. Esto es un cambio de mentalidad
desde un pasado no tan lejano cuando la TI pareca dominar las decisiones de inversin.
Ahora las personas miran hacia los beneficios que surgen de la mejora de procesos y
entienden que la TI es solamente un facilitador. Luego, se mira hacia el retorno desde la
mejora de procesos como retornos de la inversin en TI. Las iniciativas de mejora de
procesos pueden ser independientes de cualquier decisin de emplear la TI. Sin embargo, la
decisin de potencializar el uso de la TI no debera ser independiente de la mejora de
procesos. En otras palabras, ajustar el proceso y luego adicionar la TI y no lo contrario.
(Perreault y Vlasic, 1998)
La revisin de los procesos de negocio, dentro de la fase pre-implantacin, conlleva a la
necesidad de documentar los procesos y adaptarlos dentro de los objetivos de mejora
4
BPR (Busines Process Reengineering) Reingeniera de Procesos de Negocio.
p. 26
propuestos, y en esta direccin Perreault y Vlasic (1998) afirman que si el proceso es difcil
de de documentar, es igualmente un buen indicador de que el proceso en si es difcil. Para la
adaptacin o ajuste se asume que el proceso es de algn modo una ruta probada y
estandarizada de una mejora continua. Muchas organizaciones no se pueden dar al lujo de
parar todo lo que estn haciendo y reconstruir sus negocios. En otras palabras, la adaptacin
de procesos se refiere a una reingeniera aplicada en la medida adecuada, donde el objetivo de
adaptar o ajustar los procesos es usar procesos que estn bien definidos, repetibles y
estables(Perreault y Vlasic, 1998).
Tanto Perreault y Vlasic (1998) como She-I Chang (2004) recomiendan realizar un anlisis de
requerimientos en todos los niveles organizativos para identificar las discrepancias entre el
ERP y las necesidades de los usuarios antes de comprometerse con un sistema en particular.
Perreault y Vlasic (1998) proponen la auditora de TI en la fase de pre-implantacin como un
mtodo para identificar oportunidades de TI, detectando el nivel de desarrollo de TI en la
empresa y para determinar el grado en que emplea la TI existente. Segn estos autores, las
reas que cubren dicha auditora son: estructura organizativo; nivel de servicio percibido por
los usuarios de TI; presupuesto: asignar costes por reas que consumen TI; mix de proyecto:
identificar los proyectos que son solamente de negocios y no de TI; portfolio de TI inventario de hardware y software. Perreault y Vlasic (1998) proponen medidas para
identificar el nivel de necesidades y capacidades de TI descritos en la Tabla 7. La propuesta de
Perreault y Vlasic (1998) es que se haga un profundo anlisis o auditoria de los procesos de
negocio para identificar las necesidades reales de TI.
rea
Medidas
N de personal a tiempo completo.

N de contratados existentes y consultores.
Coste de personal de TI como % del presupuesto de TI.
Costes del personal de TI como % de los ingresos.
Gastos de TI por total de empleados.
Giro de personal contratado y consultores TI como % del giro de personal
total.
N de usuarios de TI por empleados de TI.
Nivel de Servicio
Llamadas de soporte por empleado y por empleado de TI.
Otras medidas de llamadas de soporte.
Satisfaccin con las aplicaciones.
Presupuesto de TI como % de las ventas.
Presupuesto
Inversin en TI versus inversin de negocios.
Tasa de cambio del presupuesto.
Coste total de propiedad (TCO).
Formacin con % del total del presupuesto de TI.
Gastos de TI por tecnologa.
Conclusin de proyectos.
Proyecto
Inversin de capital.
Plataforma de distribucin.
Portfolio de
Tasa de crecimiento de clientes/servidores.
Tecnologa
Paquete de sistema ERP.
Tabla 7. reas de auditora y medidas para la evaluacin. Fuente: Perreault y Vlasic (1998), pg. 65.
Organizacin
p. 27
Casi todas las empresas identifican inconsistencias entre el software ERP y sus procesos
actuales y estructura organizativa. Las decisiones de adaptacin afectan el proceso de
implantacin y efectividad del sistema (Yen y Sheu, 2004). Un problema comn cuando se
adopta los sistemas ERP son las cuestiones relacionadas con la no adaptacin del sistema, el
hueco entre las funcionalidades ofrecidas por el paquete y las que son requeridas por la
organizacin. El grado de no adaptacin varia entre los distintos sectores y afecta a los
resultados de la implantacin del ERP (Jen-Her Wu y Yuh-Min Wang, 2003). La falta de
ajuste o adecuacin de los procesos de negocio de la empresa es un serio problema para la
implantacin, donde la satisfaccin del usuario es baja. Por otro lado, el alto nivel de
adaptacin a medida del sistema ERP estndar normalmente disminuye el xito de la
implantacin (Hong y Kim, 2002), donde la adaptacin organizativa tiene un efecto
importante en el xito de la implantacin. El anlisis de los problemas de ajuste del ERP
requiere el claro entendimiento de los procesos organizativos crticos y el conocimiento
detallado de la complejidad del ERP, antes de la adopcin del sistema. Es necesario enfocar
los procesos clave de la empresa antes de la adopcin del ERP, en vez de concentrarse en los
aspectos funcionales de un sistema. (Perreault y Vlasic, 1998; Soh y otros, 2000m)
Tanto Jen-Her Wu y Yuh-Min Wang (2003) como Beard y Sumner (2004) sugieren que la
adaptacin a medida puede aumentar el riesgo de retrasos o fallo en la implantacin del ERP.
Sin embargo Beard y Sumner (2004), sugiere que un porcentaje pequeo de adaptacin a
medida para atender requisitos particulares de pequea escala para adecuar necesidades
estratgicas y de la toma de decisin especficas sern ms difciles de imitar en el contexto
del logro de la ventaja competitiva.
2.4.2.
Planificacin y Organizacin del Proyecto ERP.
La gestin apropiada del alcance del proyecto es crtica para evitar problemas de
programacin y costes adicionales y por tanto necesitan un plan. La adaptacin a medida
incrementa el alcance de un proyecto ERP y adiciona tiempo y costes en una implantacin.
Consecuentemente, los objetivos claros y que son especficos y operacionales, que adems
indican la direccin general del proyecto, son prerrequisitos en una implantacin de ERP .
(She-I Chang, 2004)
Somers y Nelson (2003) proponen distintas acciones para la organizacin del proyecto ERP
afirmando que la gestin del proyecto involucra el conocimiento en coordinacin de la
programacin y el seguimiento de actividades definidas para garantizar que los objetivos
declarados del ERP sean logrados. Dichas acciones contemplan: un comit de gestin, el uso
de consultores externos, y criterios de seleccin del proveedor.
Las prcticas de implantacin se refieren a las acciones que se desencadenan en varias etapas
de la implantacin incluyendo la compra del software, la seleccin del equipo de
implantacin, la adaptacin, y el test piloto. Algunas de estas acciones son tecnolgicas,
mientras otras son de gestin (Stratman y Aleda, 2002). Perreault y Vlasic (1998) proponen
una serie de actividades aplicables a la fase de pre-implantacin, tal como se expone en la
Tabla 8, dichas actividades se centran en establecer condiciones ptimas para que todos los
factores clave de la pre-implantacin puedan ser controlados para permitir una revisin de
procesos acertada seguida de unos requisitos slidos del sistema ERP a elegir. Dichas
actividades se centran en establecer unos objetivos claros en cuanto al alcance de la iniciativa
p. 28
ERP, el anlisis de unas necesidades a travs de la revisin de procesos de negocio, y la

organizacin del proyecto ERP.
Actividades
1. La Inicializacin de proyecto.
Comentarios
Lo definen como el punto inicial donde existe la aceptacin de
la direccin para iniciar el cambio.
1.1- Alcance de proyecto.
Identificar las reas afectadas por la implantacin.
1.2- Objetivos e integrables.
Identificar las mayores funciones de negocio a ser implantado y

el marco en el tiempo.
1.3- Organizacin de proyecto.
Nominar un lder ejecutivo - identificar la organizacin

ejecutiva responsable por el xito de la implantacin.
Establecer un comit de direccin compuesto por los gerentes
senior.Estas son las personas responsables del proyecto, y que
tienen la autoridad para aprobar fondos, adjudicar recursos, y
solucionar los problemas a nivel gerencial.
Establecer un equipo de proyecto y un gerente de proyecto.
Seleccionar los expertos en las funciones claves de negocio en
la organizacin e identificar un gerente interno responsable del
xito del proyecto.
Obtener asesora externa - definir sus roles y responsabilidades.
1.4- Plan de trabajo.
Qu debe ser hecho, por quin, y en qu fechas.
1.5- Auditoria de negocios.
Auditar dnde se encuentra su empresa hoy, y dnde quiere

llegar.
1.6- Educacin.
Formar para educar a los gerentes principales.
1.7- Caso de negocio (Plan de negocios).
Anlisis de coste/beneficio.
1.8- Objetivos de rendimiento de negocio.

1.9- Recomendaciones para el comit de direccin.
Plan de trabajo para las fases siguientes.
1.10- Autorizacin para seguir a la fase siguiente.

2. Definicin de Requerimientos.
Es el diseo de cmo se planea operar los negocios en el futuro.
2.1. Desarrollar el modelo de negocios corriente.

2.2. Documentar los procesos de negocio corrientes.
2.3. Formacin.
Formar a los empleados que trabajan en reas funcionales

especficas.
2.4. Hacer benchmarking de empresas con procesos

de negocio similar.
2.5. Hacer la reingeniera de los modelos de negocio
procesos.
Lista de funcionalidades.
2.6. Establecer indicadores de rendimiento para los

procesos de negocio.
2.7. Establecer polticas de la compaa.
2.8. Identificar los beneficios del nuevo modelo de
negocio.
Tabla 8. Actividades de la fase de pre-implantacin del ERP segn Perreault y Vlasic (1998). Pg. 97.
Actividades
Comentarios
2.9. Documentar las especificaciones tcnicas.
Hardware.
p. 29
Sistema operacional.
Infraestructura de red.
Perfil de proveedores.
Requerimientos de Soporte.
2.10. Gestin de datos.
Identificar elementos de datos clave.

Establecer el nivel mnimo de precisin de los datos.
2.11. Gestin de personas.
Planear el elemento personas.

Identificar qu debe cambiar: estructura organizativa,
tareas, habilidades, y creencias.
2.12. Actualizar el anlisis de coste/beneficio.

2.13. Informe para el comit de direccin.
Plan de trabajo para la fase siguiente.
2.14. Autorizacin para seguir adelante.

3. Seleccin del Software.
Investigacin y Proceso de Seleccin.
Tabla 9. Continuacin. Actividades de la fase de pre-implantacin del ERP segn Perreault y Vlasic
(1998). Pg. 97.
2.4.3.
Seleccin del Proveedor.
En lo que se refiere a los atributos del paquete, la correcta eleccin del software ERP que
mejor se adecua a las necesidades de informacin organizativo y a los procesos es crtica para
garantizar la mnima modificacin y xito de la implantacin (Somers y Nelson, 2003).
Puesto que un sistema ERP, por su naturaleza, impondr su propia lgica ante una estrategia,
una organizacin, y una cultura de empresa, es imprescindible que la decisin de la seleccin
de ERP sea conducida con gran cuidado. Los mayores problemas de la implantacin del
sistema de la empresa parecen ocurrir cuando las nuevas capacidades y necesidades de las
tecnologas se unen mal con los procesos de negocio y los procedimientos existentes de la
organizacin. La mayora de ellas pueden esperar cambiar o aumentar perceptiblemente sus
sistemas de informacin por lo menos cada cinco a siete aos. Con el rpido desarrollo de
nuevas tecnologas, de la ampliacin de caractersticas y de capacidades, y de la proliferacin
de vendedores de software, hay opciones numerosas para los sistemas de ERP. (Umble y
otros, 2003)
Varios autores enfatizan la reingeniera o revisin de los procesos de negocio como el primer
paso de la seleccin del ERP, como la forma de remodelar los procesos y estandarizar los
flujos de trabajo de todos los procesos de forma anticipada. Las caractersticas funcionales del
ERP son definidas durante la BPR. El equipo de proyecto puede analizar los objetivos de
negocio, por ejemplo: reduccin de costes, calidad y eficacia, y mejora del rendimiento como
objetivos que deben ayudar a cumplir el nuevo sistema. (Perreault y Vlasic, 1998; Umble y
otros, 2003; Wei y Wang, 2004; Wei y otros, 2004)
p. 30
Bernroider y Koch (2001) analizaron los criterios de seleccin del ERP en distintos tamaos
de empresa en Austria, y los resultados obtenidos indican que en la pequea empresa, la toma
de decisin est ms centralizada en departamentos con menos gente implicada. Adems, la
decisin en este tipo de organizaciones ms pequeas se basa en modelos menos complejos y
mtodos menos costosos de obtencin de la informacin.
Como se demuestra en la Tabla 9, Perreault y Vlasic (1998), proponen que tras el anlisis de
necesidades, ya se puede buscar en el mercado las soluciones disponibles que mejor se
adecuan a la empresa. Es necesario comparar los requerimientos de negocio con el perfil del
proveedor y las funcionalidades de software para encontrar la mejor solucin (Perreault y
Vlasic, 1998; Umble y otros, 2003; Wei y otros, 2004). A travs de la evaluacin de la lgica
del software, la empresa puede identificar la adaptacin a medida requerida. Se trata de una
prueba de concepto (Tabla 10), donde la empresa, hace un mapeo de sus procesos, dentro del
software del proveedor del ERP. (Perreault y Vlasic, 1998)
Seleccin del Software.
1. Desarrollar una propuesta de paquete (Request for
Package).
2. Establecer una lista de proveedores potenciales.
Comentarios
Seleccionar entre 6 y 10 proveedores y enviar la

RFPP
Seleccionar entre 3 y 4 que se ajustan a las
necesidades de negocio.
Crear un guin de demostracin y un mtodo de
evaluacin.
Comparar las necesidades con las funcionalidades
durante la demostracin del proveedor.
Evaluar el rendimiento del proveedor.
Determinar las carencias de funcionalidades o
lgica impropia.
Obtener alternativas, costes y limitaciones de
tiempo para los requerimientos en falta.
3. Modificar el modelo de negocios y los procesos de

negocio.
4. Completar el anlisis de perfil de proveedor
5. Visitar las plantas de los clientes de los
proveedores
6. Seleccionar el proveedor
7. Terminar de definir los requerimientos de
hardware, sistema operacional, infraestructura de red
y proveedores
8. Desarrollar un plan de implantacin
9. Actualizar el plan de gestin de personas
10. Repase final de los costes y preparar el pedido
11. Actualizar anlisis de coste/beneficio
12. Informe para el comit de direccin/plan para la
fase siguiente
13. Autorizacin para seguir
14. Firmar un contrato con el proveedor
Tabla 10. Actividades de la seleccin del ERP segn Perreault y Vlasic (1998). Pg. 99.
p. 31
Jacques, V y Alannah (2002) identificaron influencias que afectan el proceso de seleccin del
ERP en los que denomin como las influencias ambientales, del entorno de la empresa,
influencias fsicas relacionadas con el soporte local del sistema, las tecnolgicas que estn
relacionadas sustitucin del software obsoleto, evaluacin del rendimiento tcnico del
software, incluyendo clusulas de rendimiento en el contrato. Tambin han destacado la
existencia de influencias culturales relacionadas con el poder de decisin de los usuarios, las
dificultades en realizar la reingeniera por la resistencia al cambio de los usuarios, las
influencias polticas relacionadas con la influencia de los usuarios (convencimiento entre
ellos) y legales que estn relacionados con la posesin o acceso del cdigo fuente.
Edward y Stefan (2001) proponen un procedimiento para seleccionar un sistema ERP que
contempla siete pasos que se exponen a continuacin
Paso 1. Formar el equipo de proyecto y recoger toda la informacin posible sobre

proveedores y sistemas de ERP.
Paso 2. Identificar las caractersticas del sistema ERP.
Paso 3. Construir una estructura de objetivos para desarrollar una jerarqua de
objetivos fundamentales y una red de significados de objetivos.
Paso 4. Extraer las cualidades para evaluar los sistemas ERP segn la estructura de
objetivos.
Paso 5. Filtrar los proveedores no aptos haciendo preguntas especficas, que se
formulan segn los requisitos del sistema.
Paso 6. Evaluar los sistemas de ERP usando el mtodo de AHP (Proceso Jerrquico
Analtico)5.
Paso 7. Debatir los resultados y tomar la decisin final.
Para obtener una comprensin clara de los elementos cruciales implicados en la decisin,
Edward y Stefan (2001) sugiere que el equipo de proyecto discuta las metas de la
implantacin, el alcance del proyecto, las fuerzas y las debilidades de organizacin, las
alternativas potenciales, y otras preocupaciones importantes en la primera reunin regular del
equipo de proyecto. La Tabla 11 presenta la descripcin detallada de los atributos del modelo
propuesto por Edward y Stefan (2001) con los significados asociados de cada atributo.
El mtodo AHP (Analytical Hierarchy Process) o Proceso Analtico Jerrquico segn Edward y Stefan (2001)
fue introducido por T. L. Saaty en 1980 como mtodo de ayuda para determinar las prioridades en una serie de
alternativas, y la relativa importancia de los atributos en un problema de toma de decisin en base a mltiples
criterios, y ha sido ampliamente difundido en varias reas.
p. 32
Detalle de atributos.
Factores de software de sistema.
Atributos
Costes totales.
tems de evaluacin
1. Precio.
2. Costes de mantenimiento.
3. Gastos de consultora.
4. Costes de infraestructura.
Tiempo de implantacin.
Funcionalidades.
1. Finalizacin de Mdulos.
2. Ajuste de funciones.
3. Seguridad.
Facilidad de Uso.
1. Fcil de operar.
2. Fcil de aprender.
Flexibilidad.
1. Facilidad en actualizar.
2. Fcil de integrar.
3. Facilidades en hacer desarrollos internos.
1. Estabilidad.
2. Facilidad para recuperaciones.
1. Nivel del proveedor.
2. Condicin financiera.
3. Habilidades de implementaciones.
1. Habilidades de I+D.
2. Capacidades de soporte tcnico.
3. Habilidades de implementaciones.
Fiabilidad.
Factores del Proveedor de Software.
Reputacin.
Capacidad tcnica.
Servicio.
1. Garanta.
2. Servicio de consultora.
3. Servicio de formacin.
4. Rapidez del servicio.
Significado
Limitaciones de presupuesto.
1. 6-9 meses
2. Habilidad de gestin de proyecto.
1. Disponibilidad de mdulos necesarios.
2. Ajuste de parmetros.
3. Alto ajuste de funciones.
4. Multi moneda, multi lengua, y multi planta.
5. Gestin de permisos.
6. Proteccin de base de datos.
1. Interfaz grfica.
2. Comandos paso a paso.
3. Libro de usuario.
4. Aprendizado en lnea.
5. Ayuda en lnea.
1. Lenguaje comn de programacin.
2. Plataforma independiente.
3. Fcil de integrarse con otras aplicaciones de TI.
1. Recuperacin automtica de datos.
2. Copias de seguridad automticas.
1. Estabilidad financiera.
2. Capacidad de financiacin a largo plazo.
3. Referencias de implantaciones realizadas.
1. Buen servicio de actualizacin.
2. Lnea de productos diversificada.
3. Buena experiencia de implantaciones.
4. Nmero adecuado de ingenieros.
5. Acuerdos de cooperacin con otros Partners.
6. Dominio del conocimiento.
1. Detalles de la garanta.
2. Nmero adecuado de consultores con experiencia.
3. Clases de formacin completas.
4. Buen programa de solucin de problemas.
5. Servicio en lnea.
Tabla 11. Atributos del proveedor ERP. Fuente: Wei y otros (2004). Pg. 58.
p. 33
p. 34
La seleccin del ERP involucra mltiples factores. Algunas medidas a tener en cuenta
que seran por ejemplo: el riesgo del proyecto, la adaptabilidad funcional, y la habilidad
del proveedor pueden no estar precisamente definidas (Wei y Wang, 2004). Los autores
proponen el "mtodo de toma de decisiones de multi criterios no claramente definido
denominado mtodo fuzzy6 cuyos pasos se exponen en la Tabla 12 y se trata de
considerar una manera til de integrar las distintas valoraciones lingsticas y diferentes
medidas para evaluar las alternativas de sistemas ERP. Los autores proponen los
siguientes pasos para la seleccin del ERP.
1- Formar un equipo de proyecto para conducir la reingeniera de procesos de negocio (BPR)
2- Recogida de toda la informacin posible sobre proveedores y sistemas. Filtrar los proveedores
considerados no aptos.
3- Establecer una jerarqua de atributos y sus pesos
4- Entrevistar a los proveedores y captar informacin detallada
5- Analizar informes de profesionales externos para establecer la idoneidad objetiva del ERP.
6- Asignar ratios al proyecto ERP en base a los datos obtenidos en la entrevista para calcular la idoneidad
del ERP.
7- Combinar las evaluaciones para obtener la valoracin para la toma de decisin y determinar la
idoneidad del ERP de carcter difuso.
8- Utilizan el mtodo fuzzy de la graduacin del valor integral para obtener el rango/clasificacin de
cada proyecto de ERP.
9. Analizar los resultados los ndices de y k. Observar el cambio en la idoneidad final del ERP y el
valor de ranking final.
10. Seleccionar el proyecto ERP con el mximo valor del ranking.
11. Implementar el proyecto ERP seleccionado.
Tabla 12. Actividades de la seleccin del ERP segn el mtodo fuzzy propuesto por Wei y Wang
(2004). Pg. 20.
Los autores se apoyan en la necesidad de realizar la BPR antes de la seleccin del ERP
como paso necesario para una correcta eleccin. Este planteamiento es distinto de
Perreault y Vlasis (1998) que sostienen el realizar una BPR como una tarea bastante
difcil y compleja que las empresas no estn dispuestas a realizar, apoyndose en los
procesos actuales y buscando mejorarlos ante todo.
Segn Bajwa y otros (2004) la seleccin del software incluye la visita in situ del
proveedor llevadas a cabo por los responsables por la toma de decisiones, usuarios
principales y especialistas de TI. Las actividades de la seleccin incluyen: definicin de
objetivos del proyecto, recogida de informacin de las consultoras que implantan las
soluciones, anlisis de necesidades, evaluacin de consultoras y proveedores
alternativos, evaluacin de la infraestructura de TI, anlisis de viabilidad y finalmente
firma del contrato. Los autores argumentan que no existen muchos estudios que se
centren en la influencia de los actores externos en la eleccin del ERP, y que los
proveedores que se especializan en determinados sectores llevan ventaja a la hora de
ofrecer ms funcionalidades y mejor adecuacin de su producto.
Los autores comentan que es variable el nivel de flexibilidad que cada empresa desea
obtener en sus operaciones y que no existe un paquete ideal, sino que cada paquete
tiene limitaciones en cuanto a la flexibilidad. Eso generalmente causa desajustes o
"huecos" con respecto a las funcionalidades ofrecidas por un determinado paquete y las
deseadas por una empresa. Como consecuencia el grado de flexibilidad puede tener
relevancia significativa en la fase de seleccin del paquete.
6
la mejora traduccin para la palabra fuzzy seria: de carcter difuso.
p. 35
Das Neves y otros (2004) postulan que el coste, la complejidad y las complicaciones
potenciales de implantar un ERP implican que consideraciones serias deben ser llevadas
a cabo en el proceso de la seleccin. Los autores crearon el modelo de benchmarking
basado en la revisin de la literatura sobre el tema y la aplicaron en un estudio
exploratorio con ocho empresas donde los resultados demostraron que se trataba de
criterios vlidos para la toma de decisin en la seleccin del sistema. En la Tabla 13, se
exponen una serie de factores, en los que las propuestas de evaluacin del proveedor
incluyen las visitas in situ (de igual modo que postula Bajwa (2004)), y varios requisitos
para evaluar el potencial econmico del proveedor y su posicionamiento en el mercado,
con vistas a garantizar la fiabilidad de los candidatos a corto, medio, y largo plazo en
cuanto a las inversiones realizadas para garantizar nuevas funcionalidades y crecimiento
de la solucin ofrecida.
1. Evaluacin del Proveedor
1.1. N de instalaciones realizadas localmente.
1.2. Marketing, participacin de mercado, fuerza y capacidad del proveedor de sostenerse.
1.3. Demostracin genrica por el vendedor previamente a la implantacin.
1.4. Soporte y representacin local.
1.5. Coste total de propiedad (TCO) del sistema (software, formacin, hardware, etc.).
1.6. Rapidez y facilidad de implantacin del sistema desde la concepcin hasta la conclusin.
1.7. Disponibilidad de visitas in situ de referencias equivalentes en complejidad y alcance.
1.8. Consultores independientes.
1.9. Composicin del comit de seleccin incluyendo lderes y motivadores.
2. Funcionalidades del ERP propuesto.
2.1. Proporcin de requerimientos funcionales para funcionamiento del negocio.
2.2. Adaptacin a cultura organizativa.
2.3. Adecuacin a la estrategia de negocio y habilidad para lograr ventaja competitiva.
2.4. Rango de mdulos que pueden se aadidos segn los cambios de requerimientos de negocio.
2.5. Incremento de transparencia del flujo de informacin con respecto a objetivos y metas.
3. Aspectos tcnicos del ERP propuesto.
3.1. Requerimientos tcnicos y grado de redundancia con sistemas antiguos.
3.2. Adaptabilidad y flexibilidad con respecto a respecto a los sistemas antiguos.
3.3. Robustez de software y facilidad de mantenimiento a bajo coste.
3.4. Potencial de adaptacin a medida del sistema para atender requerimientos presentes y futuros.
3.5. Interfaz de uso de de fcil manejo.
3.6. Potencial futuro de actualizacin del sistema.
Tabla 13. Criterios de seleccin del proveedor segn Das Neves y otros (2004). Pg. 13.
2.5.
p. 36
LA FASE DE IMPLANTACIN.
Keng (2004) propone un enfoque de tres fases para garantizar una transicin segura del
antiguo al nuevo sistema: Un testeo de hardware software y base de datos; un test
funcional con los procesos de negocio aplicados; puesta en marcha, donde el sistema
empiece a trabajar en el ambiente real, se especifican los criterios de rendimiento
tcnicos y de negocio. La auditoria post-implantacin, aun siguiendo a dicho autor, es el
seguimiento del nuevo sistema como una oportunidad para evaluar la situacin,
objetivos, problemas y oportunidades. Los resultados de este proceso podran ser
detallados en un plan de mejora continua de la empresa.
Muchas implementaciones enfocan los aspectos tcnicos y de procesos de negocio en la
implantacin misma y se olvidan del elemento personas. Adems, la mayora de los
fracasos7 de estas implementaciones estn causados por temas relacionados con
personas. Se debe de dar la misma importancia al elemento personas que se da a los
procesos de negocios y los aspectos tcnicos (Keng, 2004). Dentro de lo que King
(2004) define como la metodologa de tercera generacin para la implantacin del ERP,
dicha metodologa tiene que soportar las necesidades o exigencias que se muestran en la
Tabla 14.
En la implantacin del ERP, existen diferencias entre las pequeas y medianas empresas
cuando se comparan con las de las grandes empresas. Esas diferencias incluyen: La
motivacin para elegir un sistema ERP, los diferentes sistemas adoptados, las estrategias
de implantacin, y el grado de reingeniera y adaptacin a medida del sistema base.
(Mabert y otros, 2003b)
En el desarrollo de los sistemas ERP, las compaas se estn encontrando con que la
complejidad de la instalacin del software es solamente la punta del iceberg. La
implantacin exitosa del ERP involucra ms que un software sofisticado y sistemas de
cmputo avanzados. Por ejemplo, cada sistema es genrico y es una representacin
estndar de cmo una compaa realiza tpicamente sus negocios. Aunque existe esta
flexibilidad, puede que no sea posible para una compaa ajustar o adaptar el sistema
ERP justo para adecuarse a las necesidades de la organizacin. Por lo tanto, para
implantar un sistema ERP, una compaa puede cambiar sus procesos de negocio para
ajustarse al paquete, o bien desarrollar a medida el sistema para ajustarse a los procesos
de negocio de la empresa. La manera cmo la empresa enfoca esta decisin, puede tener
mayores implicaciones en cmo la implantacin ser llevada a cabo. As, es crtico
estudiar un rango de diferentes implantaciones. (Mabert et al., 2003)
Keng (2004) sugiere que el 90% de los problemas son relacionados con personas.
Arquitectura
basada
componentes
software.
E-commerce
p. 37
Esta tesis tambin la defiende Hagman y Gable (2003) que proponen la tecnologa
en basada en componentes de software como un punto de inflexin en la evolucin de
de la tecnologa ERP. Hagman y Gable, 2003
Las empresas que se estn planteando instalar un ERP, pueden contemplar, desde
ya, la adopcin del e- commerce como un mdulo o funcionalidad requerida. Las
empresa que ya tienen un ERP instalado pueden requerir potenciar su nivel de
integracin de procesos de negocio a travs del e- commerce. Se entiende el ecommerce integrado con el ERP como totalmente factible para las PYMEs que
necesiten dicha capacidad de integracin de procesos.
Mobile Commerce Las empresas necesitan poner su ERP en la calle. Esa idea tiene como premisa,
dotar de total movilidad a los usuarios del ERP para que puedan conectarse desde
cualquier punto del globo a su sistema ERP, y puedan ser foco de atencin de las
empresas que poseen o intentan implantar un sistema ERP. Aqu, la clave est en
que siempre hay que garantizar el perfecto funcionamiento de los procesos
internos de negocio para que este tipo de solucin pueda tener sus efectos
esperados de movilidad.
CRM
El Customer Relationship Management es una de las funcionalidades prevista para
las metodologas de tercera generacin que plantea King (2004). Desde la lnea de
frente, sistemas como ste, integrados al ERP, dotan a la empresa de
funcionalidades para la gestin eficaz de los clientes, a la vez que permite volcar
toda la informacin generada para dentro del ERP, desde transacciones, hasta datos
para anlisis de negocio.
SCM
King (2004) propone el Supply Chain Management como un mdulo integrado
que forma parte de la metodologa de implantacin de tercera generacin que
tienen las capacidades de gestionar en toda la cadena de suministro las actividades
relacionadas con el control de inventario, produccin, programacin y costes, con
el objetivo de aadir valor en los procesos de negocio en dicha cadena.
Escalabilidad
Los sistemas ERP modernos poseen la capacidad de crecimiento sin la necesidad
de programacin a medida. El autor propone que dicha escalabilidad permite a la
empresa por s sola realizar cambios importantes en el sistema a travs de sus
capacidades de crecimiento.
Disponibilidad
La capacidad del sistema para estar operativo las 24 horas del da es una
caracterstica a tener en cuenta en el diseo de implantaciones de los modernos
sistemas ERP, donde el funcionamiento del sistema tiene un rol estratgico en el
rendimiento del sistema.
Calidad
de Se refiere a un valor garantizado de tiempo de acceso a datos o tasa de
servicio
transacciones. Para los sistemas ERP modernos, la calidad de servicio es crtica y
debe estar garantizada.
Mantenimiento
La capacidad del software ERP en exigir el mnimo de mantenimiento y formacin
adicional en plataformas especializadas.
Seguridad
La seguridad es la primera cuestin que surge en el ERP que posee el e-commerce,
donde las empresas compiten en una economa global, y cooperan al mismo
tiempo. La seguridad es crucial en los sistemas ERP modernos.
Integracin
Propone arquitecturas flexibles que faciliten el intercambio de informacin entre
unidades de negocio y Partners de comercio. Esto es crucial en los modernos
sistemas ERP.
Tabla 14. Caractersticas de los sistemas ERP modernos. Adaptado de King (2004).
Mabert et al. (2003) a travs del anlisis de varios estudios de caso han encontrado
varias caractersticas distintas en la implantacin del ERP entre las PYMEs y las
grandes empresas. Entre estas caractersticas el autor destaca que una diferencia clave
est en que las compaas de distintos tamaos tienden a hacer cosas distintas en sus
implantaciones en muchos aspectos. Lo ponen como ejemplo, que las PYMEs son ms
propensas al cambio de sus procesos de negocio para ajustarse al ERP, mientras las
grandes empresas son ms propensas a desarrollar a medida el sistema.
p. 38
Manejar todo el cambio que implica la adopcin del ERP es sustancialmente complejo y
exige una variedad de conocimientos de negocio, tcnicos, humanos, organizativos, y
polticos, una gestin de proyecto (Pernille y Jeremy, 2002). Los autores proponen
competencias gerenciales para la implantacin del ERP: Anlisis detallado de
diferencias del ERP versus procesos actuales de negocio, BPR, identificacin de
soluciones complementarias, construccin de prototipos, conversin de datos,
formacin de los usuarios, y testeo de aceptacin.
Segn Pernille y Jeremy (2002), la asimilacin del ERP es de alto riesgo debido a su
largo alcance, caracterstica no estructurada, y naturaleza compleja de la tecnologa.
Como resultado, la utilizacin apropiada de herramientas de gestin de proyecto es
absolutamente esencial para el xito. Las herramientas de planificacin pueden ser tiles
a la hora de revisar y garantizar que las especificaciones del sistema han sido atendidas,
adems de proporcionar el control e informacin de la situacin del proyecto para la
toma de decisin.
La implantacin se divide en tres componentes que reflejan la naturaleza de los
proyectos de ERP y los hace distintivos de otros mtodos de diseo de sistemas. Estos
componentes seran: son la estrategia global de la implantacin, la gerencia de proyecto
asociada, ms el diseo del proceso de negocio y la configuracin del software. En
acercamientos tcnicos se pasa por alto o an no se hacen caso a las estrategias de la
implantacin y a la gerencia de proyecto. Un sistema de ERP es un modelo de la
informacin de una organizacin y el foco est tanto en diseo de organizacin como en
diseo de software. (Esteves y otros, 2004; Nicola Gibson y otros, 1999)
Esteves y otros (2004) han propuesto un modelo de proyecto de implantacin que
engloba las perspectivas tecnolgicas y organizativos. Los autores aplicaron un estudio
de caso para evaluar dichas perspectivas y concluyeron que existen evidencias de
aspectos organizativos, culturales y nacionales que tienen un impacto importante en
proyectos de implantacin de ERP. Los autores entienden que si los aspectos
organizativos y culturales son tratados en la fase de planificacin del proyecto es muy
probable que algunos problemas sean evitados o atenuados durante el proyecto de la
implantacin del sistema. Los autores consideran la formacin, el plan de
comunicacin, el control y monitorizacin del proyecto como los aspectos organizativos
de acciones que toma la empresa para potenciar la reingeniera, el cambio de mentalidad
y el mantenimiento del equipo de proyecto. A la vez que consideran la metodologa de
implantacin, la estrategia de implantacin y el evitar la adaptacin a medida como
acciones desde una perspectiva tecnolgica que culminan en la creacin de nuevos
proyectos, la mejora continua y la mejora interna del conocimiento del sistema.
Kumar y otros (2003) enfocaron la importancia de la seleccin adecuada de los
consultores externos de implantacin y el establecimiento de habilidades requeridas de
los consultores, encontraron en sus estudios exploratorios que la mayora de la empresas
no emplearon ningn mtodo formal para la eleccin de la consultora externa de
implantacin, a la vez que las mismas empresa reportaron que la incompetencia de los
consultores fue un problema importante en la implantacin del sistema. De forma
similar a Pernille y Jeremy (2002), Kumar et al. (2003) han defendido la existencia de
desafos crticos de gestin en la actividad de implantacin del ERP tales como la
formacin, la gestin de proyecto y estabilizacin del sistema. Han propuesto la
p. 39
estrategia organizativo igualmente a Esteves et al. (2004) en testeo y calidad,

reconociendo incompatibilidades entre las necesidades organizativos y el sistema ERP,
aumentar el nivel de aceptacin, y solucionar los problemas de shakedown8 para
arranque del sistema.
Las prcticas de implantacin se refieren a las acciones que se desencadenan en varias
etapas de la implantacin incluyendo la compra del software, la seleccin del equipo de
implantacin, la adaptacin, el test piloto. Algunas de estas acciones son tecnolgicas,
mientras otras son de gestin (Jeff y Aleda, 2002d). La perspectiva de gestin de
proyecto, ha sido el principal enfoque de lo que significa la implantacin del ERP en
gran parte de la literatura sobre este tema. Junto con los aspectos organizativos, la
gestin del proyecto realizada de forma adecuada, permite a la empresa maximizar los
resultados esperados de esta fase, y tambin gestionar los aspectos organizativos que
actan en dicha fase.
Los autores plantean un modelo que lo definen como enfoque paso a paso (step-by-step
approach) siguiendo lo que llaman de "proven path" algo como camino probado o
camino seguro. La Tabla 15 contempla los factores crticos de xito en proyectos ERP.
(Perreault y Vlasic, 1998)
Segn Mabert et al., (2003), el tipo de industria no parece ser una variable en la eleccin
de las prcticas de implantacin del ERP. Como ejemplo en las empresas investigadas
por estos autores, las que son del mismo sector de la industria tuvieron prcticas de
implantacin bastante distintas mientras otras empresas comparadas de distinto sector
tuvieron prcticas similares de implantacin.
Factores clave de xito:
1. Participacin y soporte de la direccin.
2. Organizacin de proyecto.
3. Prctica aceptables de gestin de proyectos.
4. justificacin de negocio.
5. Auditoria de negocio.
6. Educacin y Formacin.
7. Uso de asesora externa.
8. Precisin de los datos.
9. Indicadores de rendimiento de negocio.
10. Gestin de Personas.
11. Enfoque de fase piloto y puesta en marcha en la implantacin.
12. Auditoria post-implantacin.
Tabla 15. Factores crticos de xito en proyectos ERP. Fuente: Adaptado de Perreault y Vlasic
(1998)
Shakedown es la palabra ampliamente aplicada por varios autores y que se ha definido como la
preparacin final para arranque del sistema.
2.5.1.
p. 40
Factores Crticos de xito
Distintos autores proponen factores que consideran claves en proyectos ERP en el que
destacan la existencia de un comit de direccin, que en este caso es un factor clave
para varios autores, la excelencia de la gestin de proyecto, una gestin del cambio
acertada, un equipo de implantacin competente, datos fiables y consistentes, educacin
y formacin intensiva, y medidas de rendimiento claramente enfocadas. (Mabert y otros,
2003a; Pernille y Jeremy, 2002; Stratman y Aleda, 2002; Umble y otros, 2003)
Entre las diferentes propuestas de varios autores para el xito de la iniciativa ERP, se
destaca a continuacin, en la Tabla 16, el modelo de Umble et al. (2003), donde se
verifica una fuerte caracterstica de proyecto de la iniciativa ERP, el control de la
precisin de los datos, la importancia de la formacin, documentacin, comprobacin, y
mejora continua.
1. Repase la pre-implantacin hasta la fecha. Cercirese de que el proceso de seleccin
del sistema haya sido terminado satisfactoriamente y todos los factores crticos de xito
de la implantacin estn controlados.
2. Instale y pruebe cualquier hardware nuevo. Antes de procurar instalar cualquier
software, es esencial cerciorarse de que el hardware es confiable y est funcionando
segn lo esperado.
3. Instale el software y realice un piloto.
4. Ejecute la formacin en el sistema.
5. Crear un piloto de funcionamiento del sistema. El equipo de proyecto crea un
ambiente de prueba basado en un caso de negocio que tome los procesos desde el
principio, cuando un pedido del cliente es recibido, hasta su envo al cliente.
6. Establezca la seguridad y los permisos necesarios. Una vez que la fase de formacin se
acabe, durante el piloto, comience a fijar la seguridad y los permisos necesarios para
asegurarse de que cada uno tiene acceso a la informacin que necesitan.
7. Asegrese de que todos los puentes de los datos sean suficientemente robustos y los
datos son suficientemente exactos. Los datos importados del sistema anterior deben ser
suficientemente fiables para que los usuarios empiecen a confiar en el nuevo sistema.
8. Polticas y procedimientos documentados sobre el sistema.
9. Haga que toda la organizacin est involucrada en el nuevo sistema.
10. Celebre. ste puede ser el paso ms importante. La compaa acaba de terminar un
proyecto importante; la celebracin reconoce esto y demuestra claramente la
importancia del proyecto para la organizacin.
11. Mejore continuamente. La organizacin puede absorber solamente una cantidad
limitada de cambio durante un perodo limitado. Las compaas que tienen xito
entienden esto y animan a sus empleados que utilicen el sistema para continuar
mejorando.
Tabla 16. Acciones para la gestin exitosa de la implantacin del ERP. Fuente: Umble y otros, 2003.
Pg. 249-250.
Kumar et al. (2003) aplicaron cuestionarios y entrevistas semiestructuradas con veinte

empresas en Canad que implantaron el ERP, y los resultados demostraron que el
conocimiento y habilidades de las empresas consultoras han hecho que la mayora de las
empresas adopten el mtodo de implantacin de dichas consultoras. Sin embargo,
ninguna metodologa formal ha sido utilizada para evaluar los consultores desde los
aspectos tcnicos y de gestin. Curiosamente, las empresas han encontrado que la falta
de competencia de los consultores ha sido el mayor reto en la implantacin. Los
problemas ms importantes encontrados por estos autores fueron la resistencia al
cambio, la falta de formacin, la rotacin de personal clave en el proyecto y la falta de
p. 41
planificacin de proyecto, en vez de problemas puramente tcnicos. Los autores

identificaron retos de gestin crticos en las actividades de implantacin del ERP, como
la formacin, la actualizacin de infraestructura, la gestin de proyecto, y la
estabilizacin del sistema. Estrategias organizativos en testeo y calidad asegurada,
identificar incompatibilidades entre las necesidades organizativos y el sistema,
incrementar la aceptacin del usuario, entre otros aspectos mencionados han sido
tambin identificados por los autores.
Kumar et al. (2003) han aplicado la lista de veintin factores crticos de xito de la
implantacin del ERP propuesto por Somers y Nelson (2003) y han concluido que la
comunicacin y colaboracin interdepartamental entre el equipo de proyecto fue el
factor principal para el progreso del proyecto ERP. La presencia y actitud de los
participantes principales como la direccin de la empresa, gerente de proyecto, lder de
proyecto y proveedor de software fueron identificados como los actores principales en
el resultado de dicha interaccin. En el momento de crisis, los cambios de refuerzos
mutuos y simultneos, la presencia y actitud de los participantes principales permitieron
la transicin desde un crculo vicioso a un crculo virtuoso del rendimiento del proyecto.
Shi-Ming y otros, 2004 han definido siete factores crticos de xito en la implantacin
en sus estudios de caso, donde identificaron:
El grado y eficiencia de la reingeniera.
la eleccin del proveedor y sus servicios.
Clara estrategia ERP, programa de formacin, habilidades de comunicacin y
capacidades de coordinacin.
Integracin y comunicacin entre los sistema legados y el nuevos sistema.
Equipo de proyecto y gestin de proyecto.
Participacin y soporte de la direccin.
Exactitud de los datos y rpida recuperacin de los mismos. (Shi-Ming y otros,
2004)
Davenport (1998) presenta sus lecciones para el xito del proyecto ERP:
Que sea una iniciativa de negocios.
Una fuerte orientacin a los resultados.
Una perspectiva clara de quines somos.
Claridad estratgica.
Constancia de propsitos: tener en cuenta que los cambios bruscos afectan a los
SE.
Tctica para materializacin de los beneficios.
No considerar la puesta en operacin del sistema como la meta final a la
conclusin del proyecto.
Deducir de los presupuestos los ahorros relacionados con el sistema empresarial.
As, los grupos son obligados a implantar los cambios y ahorros planeados.
Ofrecer estmulos. (Davenport, 1998)
De igual modo que Kumar et al. (2003), Skok y Legge (2002) identificaron que el rol de
los consultores es un factor de influencia importante en proyectos ERP. En una de las
p. 42
empresas investigadas, los autores encontraron que es importante transferir el

conocimiento de los consultores in situ y lo ms rpido posible. Los autores percibieron
que el poder de influencia de los consultores es bueno y que normalmente las
consultores proveen soluciones estndares para los problemas de negocio. Encontraron
tambin que las empresa hacen un claro contrato en que los consultores deben transferir
el conocimiento de la manera ms fcil y que permita la empresa ahorrar recursos en
formacin externa. Los consultores tienen dificultades en comunicarse con las personas
del bajo escaln de la misma. Skok y Legge (2002) enfatizan aun ms que el uso de
consultores y desarrolladores externos fue el mayor foco de conflictos identificados en
sus estudios sobre este tema. Los resultados de la encuesta aplicada por los autores
identificaron la falta de motivacin y la falta de formacin de los consultores como los
principales problemas detectados en dichos consultores. Los autores reportan que las
empresas confan fuertemente en los consultores y desarrolladores durante la
implantacin. Sin embargo el nivel de experiencia fue menor que el deseado.
Particularmente los entrevistados en la encuesta aplicada por Skok y Legge (2002)
reportaron que el principal problema est en la falta de conocimiento sobre el impacto
en los procesos de negocio. El gerente de proyecto debe ser capaz de negociar o manejar
igualmente los requisitos tcnicos, de negocio, y de gestin del cambio.
Grossman y Walsh (2004) proponen que la especificacin detallada de requerimientos
es una necesidad para definir qu requisitos debe cumplir el sistema, los autores
defienden que debe ser el mayor componente del contrato con el proveedor ERP y su
implantador. Dichos requerimientos deben incluir aparte de funcionalidades, los
requisitos con referencia a volumen y tiempo de respuesta. Los autores proponen el
esfuerzo colaborativo para definir los requisitos de hardware y red, donde encuentran
que la mayora de los proveedores incluyen clusulas que les excluyen de cualquier
responsabilidad en las decisiones de infraestructura. Segn los autores muchas
organizaciones cometen el error de asumir que una vez probado un concepto en la fase
de pruebas, el sistema puede ser arrancado. La fase piloto es solamente una fase de
prototipo. Una vez que se completa y todos los datos han sido metidos dentro del
sistema, debe ser realizado un test de estrs.
2.5.2. El Apoyo de la Alta Direccin.
El soporte de la direccin de la empresa es absolutamente vital para el xito del
proyecto (Dalal, 2004; Davenport, 2000; M.Somers y Nelson, 2002j; Mabert y otros,
2003a). Cuando la percepcin del valor del sistema que poseen los gerentes es de que no
ha sido lograda o de que est por debajo de lo esperado, las organizaciones tienden a
tener menos participacin con el comit de gestin y la gestin del proyecto, atribuyen
poca importancia a los atributos de seleccin del paquete y tienen poca integracin de
TI dentro de la organizacin. (Somers y Nelson, 2003)
A.N.Parr y G.Shanks (2000) proponen realizar una taxonoma de la implantacin, donde
la alta direccin puede ver las consecuencias de las decisiones tomadas con respecto a la
implantacin. Segn los autores el modelo de taxonoma propuesto ayuda a estructurar
los debates sobre la implantacin del sistema y hacer con que el proceso de decisin sea
ms sistemtico. Skok y Legge (2002) tambin propone que para tener mayor
posibilidad de xito, el proyecto ERP debe tener el compromiso de la alta direccin. La
p. 43
participacin y colaboracin de la alta direccin se traduce en una iniciativa de negocios

y no solamente un proyecto tecnolgico.
Segn Wang y otros (2005) los proyectos de implantacin requieren a menudo la
coordinacin y la cooperacin interfuncionales intensivas. Consecuentemente, el xito
del proyecto de ERP es altamente dependiente de factores humanos tales como
esfuerzos y de los miembros responsables de la implantacin y lderes del equipo del
proyecto. Al mismo tiempo, los autores reportan que hay una falta de estudios
empricos del impacto y el papel del estilo de direccin carismtico en la implantacin
de ERP. Los resultados encontrados por Wang et al (2005) indican que el estilo de
direccin carismtico de los lderes del proyecto de ERP influencia perceptiblemente el
nivel de la cohesin del equipo.
Segn Injazz (2001), la comisin de direccin del proyecto es mucho ms que un
directivo que da su bendicin a la iniciativa ERP. La comisin de direccin debe
mirar ms all de los aspectos tcnicos del proyecto fijndose adems en los requisitos
de la organizacin para una implantacin exitosa. Adems de proporcionar los recursos
necesarios, la direccin de la empresa debe reconocer que la implantacin del ERP
requiere el uso del mejor equipo y personal competente y que se necesita un tiempo
considerable a dicho personal. La direccin de la empresa debe identificar a esta gente,
liberarla de las actuales responsabilidades, organizarlas en un equipo interdisciplinario,
y autorizarlas de la responsabilidad del proyecto.
2.5.3.
Decisiones de Adaptacin del Sistema o Adaptacin Organizativa.
La correcta eleccin del software ERP que mejor se adecua a las necesidades de
informacin organizativa y procesos es crtica para garantizar la mnima modificacin y
xito de la implantacin. Las modificaciones pueden tambin comprometer las ventajas
dominantes de la integracin. Consecuentemente, la mayora de las empresas que tienen
xito en la implantacin de los sistemas ERP han cambiado sus procesos de negocio
para adaptarse al nuevo sistema. (Injazz, 2001; Somers y Nelson, 2003)
Los sistema ERP tienen deficiencias, y han sido criticados por sus instalaciones largas y
costosas. Incluso cuando las instalaciones son exitosas, las compaas descubren que la
tasa de cambio en las prcticas de negocio demandan desarrollos continuos del sistema
y que las funcionalidades necesarias para operar los negocios no vendrn del sistema
por si solo. (Keng, 2004). Una decisin clave inicial para la gestin de una implantacin
xitos es definir si el sistema ser modificado y en qu grado, segn la adaptabilidad del
sistema es crucial para garantizar su adecuacin a las necesidades de la organizacin.
(A.N.Parr y G.Shanks, 2000; Soh y otros, 2000l)
Los tipos de desajustes o falta de adaptabilidad del ERP, se clasifican en tres categoras:
datos, procesos, y resultados, en la perspectiva de software de aplicacin tradicional. La
Ilustracin 6, describe dichas categoras y las soluciones planteadas segn el modelo
propuesto por los autores. Un espectro de estrategias de solucin cuando ocurre un
desajuste puede ser llevado a cabo. La estrategia de solucin es un intermedio entre el
nivel de cambio organizativo y el nivel de adaptacin a medida requerido.(Soh y otros,
2000k)
Mayor cambio
organizativo
p. 44
(1) Adaptacin a las nuevas funcionalidades

del ERP (adoptar los procesos incluidos
dentro del paquete).
(2) Aceptar pequeas deficiencias de las

funcionalidades del ERP (hacer concesiones
sobre los requerimientos del ERP).
(3) Emplear las alternativas del ERP para

provee las funcionalidades requeridas sin
tocar el cdigo fuente
(4) Desarrollos a medida para atender las

funcionalidades requeridas
Mayor cambio
organizativo
Mayor adaptacin a medida del ERP

Ilustracin 5. Espectro de estrategias para solucionar los desajustes de implantacin del ERP. Fuente:
Christina Soh et al. (2000); pg. 50.
Desde una perspectiva organizativa, es importante identificar estructuras impuestas de

desajustes, ya que stas tienden a forzar la adaptacin a medida. Dichas estructuras
impuestas incrementan el coste de las modificaciones hechas en el paquete as como el
riesgo del proyecto. La negociacin entre las partes involucradas puede algunas veces
conllevar a la adaptacin organizativa y otras veces a la modificacin del paquete. Los
desajustes voluntarios pueden ser evitados a travs de la gestin proactiva del cambio
educando a los usuarios para la forma alternativa de trabajar que provee el nuevo
sistema. Los desarrolladores de los paquetes ERPs y los integradores juegan un rol
importante en minimizar los desajustes del ERP y defienden que los proveedores de
sistema necesitan refinar los mecanismos de aprendizaje sobre la mecnica de cada pas
e industria. (Soh y Sia, 2004; Soh y otros, 2000j)
De manera similar Bergstrom y Stehn (2005) proponen que para logar el equilibrio
entre la creciente complejidad de la adaptacin a medida y a eficiencia interna, la
implantacin de un cambio en larga escala debe no desestabilizar el trabajo del da a da.
Es recomendable un enfoque paso a paso de la implantacin y su consolidacin. Los
autores defienden que el uso del equilibrio entre la adaptacin a medida y la adaptacin
seguido de un eficiente sistema de produccin son claves para identificar la adecuacin
del sistema, donde la adaptacin del sistema es un trabajo continuo que los usuarios
realizan da tras da.
2.5.4.
p. 45
El Enfoque de Proyecto en la Implantacin del ERP.
Mabert y otros (2003) han encontrados en sus estudios de caso que mientras la mayora
de los proyectos ERP son nicos en varias facetas, existen aun muchas actividades
subyacentes que son comunes en todos los proyectos. Han encontrado que el objetivo
de la mayor parte de las empresas investigadas es terminar el proyecto dentro de los
plazos y costes previstos. Para atender los plazos y presupuestos previstos, los proyectos
ERP tiene que ser planeados de forma cuidadosa y gestionados de forma eficiente. Entre
las caractersticas comunes de proyectos ERP los autores destacan:
Participacin intensa de la gerencia desde el inicio hasta la conclusin del

proyecto.
Un comit de gestin de proyecto interfuncional para tomar las decisiones clave
del proyecto.
Tiempo extra empleado por los miembros del proyecto para detallar los pasos a
seguir para lograr el xito del proyecto.
La empresas se guan por medidas de rendimiento que incluyen medidas
tcnicas y de negocios.
Las modificaciones se mantienen a mnimo.
Las estrategias de cambio organizativo y la formacin fueron desarrolladas de
forma anticipada y fueron continuamente actualizadas durante la implantacin.
La implantacin de varios mdulos a la vez fue aplicado para reducir el tiempo
de implantacin.
Temas clave de tecnologa, tales como integridad de los datos e infraestructura
de TI, fueron dirigidos tempranamente.
Poca reingeniera realizada.
El plan de implantacin y su progreso fue regularmente comunicado a los
empleados, proveedores y clientes. (Mabert et al., 2003a
Algunos autores se concentraron en la reingeniera como el mecanismo facilitador de la

gestin del proyecto ERP, considerando que dicha reingeniera clave a la hora de
minimizar la adaptacin a medida, junto con otros factores que se destacan a
continuacin.
1. El grado y la eficacia de la reingeniera de procesos de negocio.
2. Seleccin del proveedor del sistema ERP y sus servicios.
3. Clara estrategia ERP, programa de formacin, habilidades de comunicacin y
capacidad de coordinacin.
4. Integracin y comunicacin entre sistemas legados y el ERP.
5. Gestin del equipo de proyecto y gestin del proyecto.
6. Participacin y soporte de la direccin de la empresa.
7. Exactitud y rapidez de los datos consultados. (Dalal, 2004; Shi-Ming y otros,
2004)
Es importante crear un ambiente de proyecto donde los consultores y el equipo de
implantacin de la empresa deban interactuar con soltura en sus relaciones. Los
p. 46
miembros del proyecto de implantacin deben intercambiar experiencias para conocer

los puntos y reas fuertes de cada miembro del proyecto. La formacin se puede realizar
en dos etapas: primero, asignar las persona con ms conocimiento para trabajar con los
consultores de implantacin. Luego hacer que estos sean los formadores de los dems
usuarios. Las competencias de comunicacin de los consultores tambin se presentan
como un factor importante. Lo que sugiere que el cliente debera solamente seleccionar
una consultora o consultor principal, aplicando entrevistas individuales para garantizar
que ellos poseen la capacidad de comunicacin requerida y las habilidades de trabajar
en equipo.
(King, 2005)
2.5.5.
Actividades del Proyecto ERP.
Existen actores clave a travs del ciclo de vida del proyecto, destacando la alta direccin
de la empresa cuya participacin debe ser total seguimiento del progreso del proyecto y
la direccin del equipo de implantacin. La colaboracin entre proveedores y clientes
crticas en las actividades iniciales del proyecto, donde la combinacin de servicios y
soporte, son claves para la reduccin de costes y tiempo de implantacin, y son
importantes para la transferencia de conocimiento sobre el uso de las aplicaciones y
entendimiento de los procesos de negocio. (M.Somers y Nelson, 2002)
La formacin es del mismo modo de suma importancia como actividad clave de la fase
de implantacin, donde la falta de formacin y fallo en entender como las aplicaciones
empresariales cambian los procesos de negocio frecuentemente parecen ser los
responsables de los problemas en la implantacin del ERP (Kumar y otros, 2003;
M.Somers y Nelson, 2002i; Pernille y Jeremy, 2002; Perreault y Vlasic, 1998). La
formacin se lleva a cabo de forma moderada al final del proyecto con el objetivo de
hacer frente a las necesidades de cambio de negocio. La seleccin del paquete apropiado
en la fase de pre-implantacin, se tratan de unas decisiones importantes relacionadas
con costes, tiempo de implantacin, objetivos, y entregables que darn forma al
proyecto definitivo (M.Somers y Nelson, 2002h; Perreault y Vlasic, 1998).
La decisin de aceptar o rechazar los temas relacionados con los procesos de negocio
propuesto por el sistema se define en la fase inicial del proyecto y afecta el grado de
adaptacin a medida requerido del software y de la organizacin. La implantacin
exitosa del ERP es resultado de la realizacin mnima de adaptacin a medida.
(Bergstrom y Stehn, 2005; Esteves y otros, 2004; M.Somers y Nelson, 2002g)
Los retos relacionados con la conversin de datos estn en el saber traspasar los datos
apropiados dentro del sistema y convertir estructuras de datos dispersas en un nico y
consistente formato antes de usar el sistema. Es necesaria la retroalimentacin de los
usuarios cuando se detectan datos corrompidos. Los temas relacionados con la
conversin y traspaso de datos son crticos en el inicio del proyecto hasta su adaptacin
y son moderados cuando el sistema ya est en marcha. (M.Somers y Nelson, 2002f)
La formacin en la implantacin de nuevos procesos de negocio combinado con la
reingeniera requiere que los gerentes eduquen u comunique sus objetivos y
perspectivas a largo plazo con la intencin de dar soporte a todos lo miembros de la
p. 47
organizacin afectados por el cambio. Los autores sugieren que esta actividad debera
ser paralela a la de la reingeniera. La comunicacin interdepartamental promueve una
red apropiada y los datos necesario para todos los actores clave del proyecto de
implantacin. Sostienen que el potencial del sistema no puede ser alcanzado al mximo
sin la fuerte cooperacin entre departamentos.
Perrault y Vlasic, proponen, un enfoque de actividades del proyecto ERP basado en
testear desde el inicio las funcionalidades requeridas del nuevo sistema, apoyado por
una auditora post-implantacin, con el constante feedback de los usuarios y con una
fuerte orientacin al cumplimiento de indicadores de rendimiento. La idea de los autores
es mantener las actividades de la implantacin bien atadas desde el inicio del proyecto y
hacer su posterior seguimiento con criterio para que no se escape ningn detalle que
pueda comprometer el buen funcionamiento del sistema. Las actividades propuestas por
Perrault y Vlasic (1998) son:
Enfoque de Implantacin.
Auditoria Post-implantacin.
Obtener feedback de los usuarios.
Auditar los indicadores de rendimiento del modelo y procesos de negocio.
Revisar la gestin del personal y evaluar el impacto.
Auditar el rendimiento de la precisin de los datos.
Revisar los indicadores de rendimiento de negocio.
Evaluar el plan de formacin en marcha.
Evaluar puntos de preocupacin y determinar causas y acciones correctivas.
Efectuar un informe para el comit de direccin/Plan de acciones correctivas.
Obtener autorizacin para tomar las acciones.
Curran y Ladd (2001) proponen un mapa de caminos con descripciones detalladas

acerca de qu, por qu y cmo se realizan ciertas actividades. Proponen describir todas
las actividades de una implantacin y asegurarse de no omitir nada, as como de que la
administracin del proyecto planee con anticipacin suficiente, incluyendo todo el rea
tcnica, para apoyar la administracin tcnica del proyecto y abordar aspectos como las
interfaces, conversiones de datos y autorizaciones de forma anticipada. Los autores
plantean la implantacin en cinco fases que se describen en la Tabla 17.
p. 48
Fase 1:
Preparaci
n del
Proyecto.
Organizar la reunin ejecutiva de arranque y hacer todos los arreglos de organizacin

del equipo del proyecto, que se inicia oficialmente con la reunin de arranque, con la
presencia de los miembros del proyecto, consultores, y el comit de direccin.
Fase 2:
Anteproyec
to de
Negocios
(Busines
Blueprint).
El objetivo de la fase del anteproyecto de negocios es documentar los requerimientos.

Las empresas se apoyan en entrevistas y talleres relacionados con reas de proceso
especficas de su empresa., adems de cuestionarios y cadenas de procesos grficas.
Tambin se cubren la interfaz de datos heredados y otros asuntos tcnicos. Junto con los
consultores, las empresas crean el anteproyecto de negocios, un anlisis de negocios
probable, que consta de representaciones escritas y grficas de la estructura y procesos
de negocios de la compaa. Una vez aprobado el anteproyecto se convierte en el
documento central del proyecto y se usa como base para todas las actividades
posteriores.
Fase 3:
Realizacin.
Con base en procesos documentados en el Anteproyecto, se configuran un sistema de

base que coincida 100% con la estructura de la compaa y cubra 80% de los procesos
de negocio cotidiano. El equipo tcnico establece la administracin del sistema y planea
las interfaces y la transferencia de datos. Los consultores trabajan junto con el equipo de
proyecto, de modo que puedan aplicar las habilidades que aprendieron en los cursos de
capacitacin. Al final de esta fase, el equipo de proyecto presenta los procesos de
negocios centrales a un grupo ms amplio de usuarios finales y a quienes toman
decisiones, para verificar que el anteproyecto se haya implantado de forma correcta. El
sistema del cliente no se configura durante la fase del Anteproyecto de negocios, de
modo que el sistema reproducido, conocido como el sistema base, es la base del sistema
de produccin. No hay prototipo que se descarte. Los ajustes se realizan durante la fase
de validacin.
Fase 4:
Fase de
Preparaci
n Final.
La fase de preparacin final contempla la consolidacin de todas las actividades de las

fase anteriores y est dirigida a preparar el sistema y a la compaa para el arranque de
la produccin. Esta fase cubre las pruebas finales del sistema, la capacitacin a usuarios
finales y la migracin de datos al nuevo sistema. Se revisan todos los programas de
conversin e interfaces, se ejecutan pruebas de volumen y rendimiento, y se llevan a
cabo pruebas de aceptacin por parte del usuario. Para capacitar a los usuarios finales,
el equipo del proyecto emplea un mtodo para capacitar al capacitador de manera que
ste pueda capacitar a su ve a usuarios clave. Los objetivos son desarrollar el dominio
necesario para los negocios cotidianos y promover la aceptacin del usuario. Otra
finalidad de esta fase es crear una estrategia de arranque de la produccin. Este plan
identifica en forma especfica la estrategia de conversin de datos, los procedimientos de
auditora interna y el apoyo al usuario.
Fase 5:
Puesta en marcha y soporte del cambio continuo
Arranque.
Inmediatamente despus de cobrar vida, se revisa el sistema para asegurar que el

entorno de negocios se soporte por completo. Esto significa verificar los procesos de
negocios y parmetros tcnicos, y entrevistar a los usuarios. En el ltimo paso se miden
los beneficios de negocios del nuevo sistema, para monitorear desde el principio el
rendimiento sobre la inversin. A estro pueden seguir fases dirigidas a mejorar
adicionalmente los procesos.
Tabla 17. Actividades de la implantacin segn Curran y Ladd (2000).
p. 49
Kumar et al., 2003 plantean dos fases principales de la implantacin que denominan
como la configuracin del proyecto y la verificacin a fondo de los detalles de la
implantacin. La Tabla 18 resume las actividades de dichas fases, que tienen actividades
similares a los analizado anteriormente y que concentra la seleccin como una fase ms
de la implantacin dentro las actividades tpicas.
Descripcin de la fase del ciclo de

experiencia del ERP
Actividades para hacer con

que el sistema arranque en una o ms
unidades productivas
Gerente
de
proyecto,
miembros del equipo de proyecto, y
consultora tcnica y de gestin,
ejecutivos (en el comit de direccin),
otros miembros de la organizacin con
roles consultivos.
Verificacin pre arranque del

sistema.
Perodo de tiempo desde la

puesta en marcha hasta la operacin
normal, cuando se alcanza el uso de
rutina.
Gerentes de operaciones, y
usuarios, equipo de proyecto, personal
de soporte de TI, personal de soporte
tcnico externo.
Actividades tpicas
Seleccin del ERP, gerente de proyecto y consultora

de implantacin.
Configuracin del equipo de proyecto.
Elaboracin del plan de proyecto detallado.
Seleccin y asignacin de los miembros del proyecto
Gestin de proyecto en andamiento.
Formacin de los miembros del equipo de proyecto y

adquisicin de habilidades de soporte.
Actualizacin de infraestructura.
Configuracin de software y adaptacin/ajuste a la

organizacin.
Modelizacin de procesos actuales o futuras y

reingeniera, si aplicable.
Ejecucin del plan de gestin del cambio, si aplicable
Configuracin de software.
Desarrollo a medida de software, si aplicable.
Integracin de sistemas.
Integracin de software complementarios o sistema

legados, si aplicable.
Limpieza de datos o conversin.
Documentacin.
Testeo, solucin de errores, y retrabado.
Formacin de ejecutivos y usuarios finales
Presentacin formal y arranque.
Retos
Corregir errores.
Retrabado.
Optimizar el rendimiento del sistema.
Resolucin de problemas
Agregar capacidad de hardware.
Cambios de proceso y procedimientos.
Aceptacin del usuario, formacin continuada, formacin
adicional.
- Cambios organizativos para acomodar el aprendizado y las
necesidades del arranque del sistema.
Tabla 18. Fases de implantacin del ERP segn Kumar et al (2003), pg. 796.
Una de las actividades del proyecto de implantacin es la decisin sobre qu mdulos

sern implantados. Dos enfoques distintos para la implantacin de cada mdulo pueden
ser aplicados: implantar mdulo por mdulo o implantar todos los mdulo a la vez,
siendo esta segunda opcin evidentemente de mayor riesgo. (A.N.Parr y G.Shanks,
2000)
p. 50
Entre las actividades del proyecto de implantacin, (Yusuf y otros, 2004) proponen:
El anlisis de los datos a traspasar del sistema antiguo para tener datos fiables en
el nuevo sistema.
Formacin de los directivos de la empresa que son responsables por la direccin
general de la empresa y que no son orientados a los aspectos tcnicos del
sistema.
Gestionar las personas y sus relaciones conduciendo el equipo tanto en aspectos
tcnicos del sistema como en el entorno no computacional.
Realizar ejercicios de simulacin de la produccin.
Formacin en la realizacin de las transacciones.
Comunicacin en sector de la produccin.
Para gestionar cada actividad del proyecto de implantacin, Pernille y Jeremy (2002)
han definido el ciclo de vida del proyecto ERP como la jornada ERP, donde propone
una serie de competencias directivas sumariadas en la Tabla 19, siendo que para cada
actividad de cada fase, se exige distintas competencias de la direccin de la empresa.
Fases
Seleccin
(Chartering)
Actividades directivas
Seleccin del paquete de software en acorde con la
estrategia de la empresa.
Creacin del plan de proyecto inicial con fechas
lmites, presupuestos y empleados.
Comunicacin con la organizacin.
Hacer un plan detallado del proyecto.
Modelizacin de procesos actuales y futuros.
Configuracin y adaptacin a medida del sistema.
Comunicacin y formacin.
Competencias
Competencia estratgica.
Competencia tecnolgica.
Competencia en gestin de
proyecto.
Competencia de comunicacin.
El proyecto
Competencia de gestin de
proyectos.
Competencia en procesos de
negocios.
Competencia en liderazgo.
Competencia en sistemas ERP.
Competencia en comunicacin.
Competencia
en
recursos
humanos.
Chequeo
a Rendimiento del sistema.
Competencia en ERP.
fondo.
Formacin y formacin adicional de los usuarios.
Competencia
en
recursos
Preparacin pre Gestin del personal asignado al proyecto.
humanos.
arranque
Comunicacin.
(Shakedown)
PostMejora continua de negocios.
implantacin
Actualizacin del sistema y funcionalidades negocio.
(Inward/upwar
adicionales o mdulos adicionales.
Competencia organizativo.
d)
Propagacin del conocimiento en ERP dentro de la Competencia en sistema ERP.
organizacin.
Competencia en tecnologa.
Servicios.
Competencia
en
recursos
Posicionamiento del ERP dentro de las necesidades humanos.
estratgicas de la compaa.
Tabla 19. Etapas de la jornada ERP. Actividades y competencias directivas. Fuente: Pernille y
Jeremy, 2002). Pg. 208.
2.6.
p. 51
POST IMPLANTACIN.
Gattiker y Goodhue (2005) observan que la literatura reciente sobre los ERPs no se
concentra en el impacto del ERP en la fase de post-implantacin. La gestin y soporte
del ciclo total del ERP son preocupaciones corrientes en la iniciativa ERP. Las de preimplantacin, implantacin y post-implantacin continan a travs del tiempo de vida
del ERP, que evoluciona con la organizacin. Diferente de la visin tradicional de
sistema de informacin que describe el ciclo de vida del sistema en trminos de
desarrollo, implantacin, y mantenimiento, el estudio de las implantaciones del ERP
est revelando que sus ciclos de vida implican mayores interacciones. Siguiendo la
implantacin inicial existen revisiones subsecuentes, re-implantaciones y
actualizaciones que transcienden lo que normalmente se considera como mantenimiento
del sistema. (She-I Chang, 2004)
She-I Chang (2004) ha concentrado sus esfuerzos en justificar la implantacin, gestin y
soporte del ERP como generador de ms beneficios cuando se conoce los puntos ms
importantes en el ciclo de vida del ERP y su relevancia 9. Las principales cuestiones
presentadas en la fase de post-implantacin del ERP estn relacionadas con el
rendimiento y desarrollo del sistema, el soporte del proveedor, la reluctancia en la
aceptacin de visiones discordantes, el contexto organizativo, la falta de consultora,
gestin del conocimiento, conversin de datos y coste beneficio.
Los resultados encontrados por She-I Chang (2004) apuntan a la complejidad que
suponen los sistemas ERP, donde es difcil obtener profesionales capacitados, que
conozcan el sistema como un todo y que sean especialista en los distintos sectores de la
industria. Las organizaciones reconocen tambin la necesidad de mejorar la formacin
de los usuarios, y apuntan para la criticidad de la gestin del conocimiento, en donde
sealan que la dedicacin de recursos en este sentido es crtica para realizar los
beneficios del ERP.
She-I Chang (2004) entiende que las organizaciones continan aprendiendo sobre el
sistema empresarial y nuevos procesos de negocio en la fase post-implantacin, y van
reconociendo los beneficios que pueden ser logrados a largo plazo. Consecuentemente,
estas organizaciones caracterizadas como organizaciones que aprenden sern
incuestionablemente mejores posicionadas a la hora de desarrollar competencias no
imaginadas hasta entonces, promovidas por el sistema ERP.
Desde una perspectiva de proceso, existen varias formas en que los procesos
organizativos pueden desempearse a bajo de las expectativas tras la puesta en marcha
del ERP. Los procesos pueden generar un nivel inaceptable de errores, puede quedarse
instable y tener un rendimiento que es difcil de controlar. La introduccin del sistema
ERP puede no solventar los aspectos de integracin, bien como pueden no automatizar
todos los procesos de negocio. En muchos casos las empresas no abandonan el sistema
existente cuando adoptan el ERP como solucin estndar que no permite la adaptacin a
She-I Chang (2004) realiz 117 entrevistas con consultores, gerentes de empresas y consultoras,
aplicando el mtodo DELPHI.
p. 52
medida. Adems, el ERP fuerza la empresa cambiar su estrategia de negocio para

ajustarse al ERP. (Marinos et al., 2001; Injazz, 2001)
2.6.1.
El Enfoque de Integracin en la Post-implantacin.
Thomas Huber y Hubert Osterle (2000) postulan que los requerimientos de negocio han
cambiado fundamentalmente en la era de la informacin. Compaas innovadoras estn
emergiendo rpidamente, y la orientacin hacia los procesos y el cliente se convierten
cada vez ms como crticos. La estandarizacin de datos, funciones y procesos
conllevan al flujo de informacin integrada y permite la mejora de procesos. Los efectos
de escala en la implantacin del ERP permiten la reduccin en el coste y tiempo
requerido para configurar el sistema ERP. La estandarizacin del sistema ERP es una
necesidad estratgica para la operacin exitosa en la era de la informacin. Nuevos
conceptos de negocio como redes de negocios requieren una visin integrada a travs de
los procesos de la cadena de valor, donde el alto nivel de integracin y automacin del
ERP que ya est instalado son crticos para la maximizacin de los beneficios del
sistema. (Thomas Huber y Hubert Osterle, 2000)
Lester A.Singletary (2004) proponen que las organizaciones han perseguido varios
enfoques distintos en la integracin, incluyendo: ERP, EAI10, middlware11 y
componentware12. Hoy en da, la integracin en las organizaciones tiene una tendencia
creciente. Este nuevo nimo de integracin es conocido como la integracin B2B y la
integracin entre empresas (Lester A.Singletary, 2004). Los profesionales del sector
creen que es necesario personal con altas habilidades para adaptarse a un sistema
integrado, y que una variedad de riesgos son identificados que incluyen preocupaciones
de seguridad, calidad de los datos, dependencia de un nico proveedor, mantenimiento
ms difcil.
La complejidad fue una de las dimensiones que ms han sido consideradas en el estudio
de Lester A.Singletary (2004), reconociendo la complejidad de los sistemas
empresariales modernos, donde sealan:
"si se tiene un problema al final del proceso, para revertirlo, es necesario volver para
tras a travs de los procesos y posiblemente a travs de las funciones, donde es ms
complicado por estar todo integrado. (Lester A.Singletary, 2004)
La flexibilidad, funcionalidad, coste/beneficio, fundamento para la integracin, temas
relacionado con los datos, los sistemas empresariales integrados son pensados para
ofrecer muchos beneficios, pero no en todas las situaciones. Concluye Lester
A.Singletary (2004) que la integracin de aplicaciones es una "nocin confusa" para
muchos profesionales. Algunos pueden haber perseguidos, y continan persiguiendo la
integracin de aplicaciones, sin tener un entendimiento preciso o profundo de lo que
estn buscando exactamente alcanzar.
10
EAI es la sigla para Enterprise Application Integration (Integracin de Aplicaciones Empresariales).

Middleware: software que conecta dos diferentes aplicaciones por separado (por ejemplo, un banco de
datos a un servidor de la Web). Fuente: www.babylon.com.
12
Componentware: software diseado para trabajar como componente de una aplicacin de larga escala.
Fuente: www.webopedia.com.
11
p. 53
Marinos y Zahir (2001) plantean las diferentes estrategias de integracin de

aplicaciones:
Crear una nica unidad de datos unificada a travs de la integracin de sistemas

a medida existentes.
Desarrollar una infraestructura integrada y completa a travs de la incorporacin
de funcionalidades de sistemas a medida y de sistemas estndares.
Integrar los sistemas existentes con soluciones e-Business para sacar ventajas de
la tecnologa de Internet o mejorar la colaboracin con los Partners de negocio.
Implementar un infraestructura de TI integrada a travs de la incorporacin de
funcionalidades de sistemas a medida, estndares y soluciones e-Business y
entonces, automatizar los procesos. (Marinos y Zahir, 2001)
Marinos y Zahir (2001) concluyen que la falta de integracin de la infraestructura de

informacin de toda la empresa, que pueda automatizar e integrar procesos de negocio,
ha causado serios problemas en las organizaciones. Los sistemas desarrollados hasta el
momento estn enfocados a soluciones puntuales y no estn diseados para incorporarse
o colaborar con otros sistemas. Por consiguiente, las organizaciones se ven obligadas a
mantener sistemas que no se comunican entre s. Marinos y Zahir (2001) sostienen que
la necesidad de integracin ha llevado a las organizaciones a adoptar los sistemas ERP
que no han solventado las cuestiones de integracin, ya que no automatizan todo los
procesos de negocio, y muchas veces las organizaciones no abandonan sus sistemas
existentes cuando adoptan el ERP, ya que los ERP estn basados en procesos generales
que no permiten adaptacin a medida. Adems el ERP fuerza a la empresa a cambiar sus
procesos de negocio para adaptarse al sistema estndar.
Dechow y Mouritsen (2005) sostienen que el sistema ERP fuerza a los actores
principales encontrar alternativas para solucionar los problemas y crear soluciones para
el perfecto funcionamiento de los procesos teniendo en cuenta las mltiples formas de
trabajar del sistema.
Dechow y Mouritsen (2005) encontraron en los estudios de caso realizados que la
integracin puede ser explorada y gestionada de varias maneras en relacin al ERP, y
que la integracin es menos un objetivo que una actividad que pueda complicar los
procesos porque la ambicin de lograr la integracin total no puede ser alcanzada. Los
autores afirman que el ERP una vez en marcha, requiere suplementos que muchas veces
estn para solucionar problemas de integracin, y frecuentemente son creados fuera del
ncleo del sistema base. Las limitaciones no son meramente malas implantaciones
porque lo que fue una solucin hasta cierto punto en el tiempo puede ser un problema en
el futuro. La integracin raramente sigue una curva de aprendizado definida. Las
funcionalidades del ERP son empleadas solamente en situaciones que varan segn los
problemas organizativos y las soluciones aplicadas. Los autores entienden que los
sistemas ERP son configurados con ciertos problemas en mente y aunque las
tecnologas de base de datos sean complejas, no hay espacio para todos los detalles de
los problemas de control de la gestin.
2.6.2.
p. 54
Resultados de la Fase de Post-implantacin.
Medir los beneficios de un sistema de negocios es una tarea difcil, particularmente

cuando los beneficios son estratgicos. Entender el valor del ERP conlleva a examinar
la cantidad de doble esfuerzo que el sistema elimina y el incremento de eficiencia que
resulta de tener una solucin ERP. Las reducciones de costes pueden venir de la
reduccin de personal y mejora de la productividad. (Somers y Nelson, 2003)
Yusuf y otros (2004) proponen que la sustentabilidad de un sistema de informacin
empresarial durante la fase de post-implantacin debe ser un compromiso de la
empresa. Existe una falta de entendimiento claro sobre las necesidades estratgicas y los
requerimientos para mantener la eficacia de un sistema de informacin de la naturaleza
del ERP tras un perodo de relativa estabilidad tras la implantacin.
Thomas Huber y Hubert Osterle (2000) propuso el sistema de plantillas como una
solucin para definicin de estndares semnticos de mltiples aplicaciones. Tales
plantillas garantizan que todas las aplicaciones reciben una adaptacin a medida comn
y una serie de datos maestros comunes. Esto es logrado, si las plantillas son
desarrolladas de forma centralizada y luego encaminadas a los diferentes sistemas. Los
autores definen las plantillas del ERP como un concepto o modelo para la
estandarizacin, de procesos, funciones y datos que podran ser implantados en un ERP
fsico. Los plantillas pueden de mismo modo, siendo una "parte de software que puede
ser distribuda automticamente en diferentes sistemas, o algunos documentos en papel,
por ejemplo, manuales, que tienen que se implantados manualmente. Los mayores
componentes de las plantillas del ERP son: precondiciones para puesta en marcha del
ERP, precondiciones y recomendaciones para definiciones comunes de los datos
maestros, procedimientos de test, demostraciones, documentacin de formacin,
procedimientos de mantenimientos y validacin por organismos externos. Para
potencializar y garantizar el uso mltiplo y reuso de las plantillas para diferentes
usuarios, unidades organizativos, y establecer una documentacin es altamente
relevante. Dicha documentacin cubre los siguientes aspectos:
Documentacin de marketing para divulgar la plantilla

Descripcin funcional para el equipo de implantacin ( cmo funciona la
plantilla/template)
Gua de implantacin
Gua de usuario
Actividades para desarrollo de un template.
Esta ltima fase de la asimilacin del ERP involucra el uso del sistema, mantenimiento,
e integracin de negocios. El mantenimiento enfoca la eficacia tcnica del sistema,
mientras la integracin de negocio enfoca la eficacia de los procesos. Las actividades
tpicas de mantenimiento del sistema incluyen: solucin de errores del sistema, ajustes
de rendimiento de software, adicionar capacidad de hardware, actualizacin o migracin
de tecnologa, etc. Mientras las actividades de integracin de negocios pueden enfocar
los cambios en los procedimientos y procesos, refuerzo de la formacin, mejora
continua de negocios, y adicionar personas para perfecto acomodamiento del
aprendizado. (Bajwa y otros, 2004)
p. 55
La percepcin de los beneficios del ERP influye en la aceptacin del sistema en la postimplantacin del ERP, donde cuanto mayor fuese los beneficios percibidos por los
usuarios, mayor fue la aceptacin. Los factores clave que influyen en la postimplantacin u operacin del sistema son el soporte del proveedor de TI y la estructura
interna de soporte. Diferente de otras aplicaciones de TI, el ERP requiere personal
dedicado a aumentar la eficacia tcnica del sistema y solucionar los problemas de los
usuarios finales durante la integracin de negocios. Soporte peridico del proveedor o
integrador puede tambin ser crtico en la post-implantacin, particularmente en la
revisin post-implantacin, mejora de software, o construccin de interfaces adicionales
para la integracin de negocios. El resultado del proceso de operacin en la postimplantacin es el aprendizado de la organizacin. (Bajwa y otros, 2004)
Una auditoria en la post-implantacin del ERP se aplica en la post-implantacin para
medir los resultados logrados en trminos tcnicos, econmicos y estratgicos, mejora
de las operaciones de negocio, la aceptacin del sistema por los usuarios, y en trminos
de la aceptacin o recibimiento por parte de los clientes, proveedores e inversores
(Markus, 2000).La Tabla 20 muestra las medidas de rendimiento evaluadas en las
actividades realizadas de cada fase de la implantacin.
Proyecto de Implantacin
Verificacin final (Shakedown)
Crecimiento y mejora continua

(onward & upward)
Coste del proyecto en Cambios inmediatos ocurridos tras
Logro de los resultados
relacin al presupuesto.
el arranque del sistema que afectan el de negocio del proyecto ERP.
Fecha de terminacin del rendimiento de negocio.
Mejoras en marcha tras

proyecto en relacin al Tiempo necesario para que los el logro de los resultados
cronograma previsto.
indicadores clave de rendimiento esperados.
alcancen el nivel normal o esperado.
Funcionalidades
Facilidad en la adopcin
Impacto a corto plazo en el de nuevas funcionalidades. u otra
completadas e instaladas.
rendimiento de las relaciones con los tecnologa
de
informacin,
proveedores y clientes, como el tiempo mejora de las prcticas de
de espera al poner un pedido por negocio, toma de decisin, tras la
telfono, como ejemplo
estabilizacin del ERP.
Tabla 20. Medidas de rendimiento en cada fase del ERP. Fuente: Markus, 2000; Pg. 157.
Los indicadores propuestos en la Tabla 20 incluyen factores humanos y de aprendizado

organizativo, enfatizando que no es tan solamente importante como el ERP funciona
(exactitud, fiabilidad y tiempo de respuesta como ejemplo) sino cmo las personas usan,
mantienen y actualizan el ERP y en qu nivel los negocios mejoran su rendimiento a
travs del nuevo sistema.
Con relacin a la integracin del sistema, los sistemas ERP son vendidos como
paquetes integrados, donde la mayor actividad del proyecto de implantacin es
configurar dicho sistema. Sin embargo los sistemas ERP necesitan ser integrados con las
plataformas en donde van a funcionar. Las empresas tienen gran dificultad a la hora de
integrar sus sistemas actuales con el nuevo paquete, donde las dificultades van desde la
falta de expertos a la hora de configurar los requerimientos de la configuracin del
sistema hasta el cambio no organizado de actualizacin de procesadores y de memoria
para soportar el nuevo sistema. Pese a la total cobertura de todas las reas funcionales
por el nuevo sistema, las empresas tienen la necesidad de mantener algunos sistemas
tradicionales que ejecutan funciones especializadas no cubiertas por el nuevo paquete.
p. 56
Estos sistemas requieren la integracin con el ERP, lo que convierte dicha integracin
en un reto de alto coste. (Markus, 2000)
Los problemas de integracin afectan el retorno de la inversin. Los problemas de
integracin implican en costes operacionales adicionales, donde la promesa de las
suites de integracin falla en desarrollar una infraestructura de informacin integrada.
La mayora de las empresas no logran los requerimientos previstos con el nuevo
sistema, siendo que las empresas no abandonaron los sistemas tradicionales, sino que
mantuvieron sistemas dispares en la infraestructura de negocios (M.Themistocleous y
otros, 2001; Markus, 2000). El ERP no ofrece soluciones integradas sino que
incrementa la necesidad de integracin. Adems, las empresas pueden tener serios
problemas de integracin cuando intentan incorporar otras aplicaciones al ERP.
(M.Themistocleous y otros, 2001). Dado la importancia, coste y sacrifico de la
implantacin del ERP, los gerentes deben obligar a que los subordinados usen el
sistema en su magnitud. (Shantanu Bagchi y otros, 2003)
2.6.3.
Revisin Post-implantacin.
Tal como se demuestra en la Ilustracin 7, Nicolaou (2004) propone la revisin de la

post-implantacin del ERP para evaluar las condiciones que influyen en el alcance en el
cual una empresa determina una serie de revisiones planeadas de evaluacin en una base
de post-implantacin, donde propone cinco dimensiones:
Revisin del alcance general del proyecto y planificacin.

Revisin de los principios de impulsan el proyecto.
Evaluacin de las estrategias de resolucin de incompatibilidades.
Evaluacin de los beneficios logrados.
Evaluacin del aprendizado organizativo y del usuario.
p. 57
Ilustracin 6. Modelo conceptual de la eficacia de la post-implantacin del ERP. Fuente: Nicolaou,

2004; Pg. 45.
La usabilidad y la capacidad de aprendizado percibida son determinantes para la

satisfaccin de los usuarios finales del ERP. La facilidad de aprendizado que
proporciona el sistema tiene significancia relativa menor en la satisfaccin del usuario
final. El diseo de la interfaz del sistema debera potenciar la fcil navegacin entre los
diferentes mdulos. Los percepcin de la facilidad de uso ejerce un efecto indirecto
sobre la satisfaccin de los usuarios finales a travs de la utilidad percibida, como se ve
en la Ilustracin 8, lo que denota que los usuarios tienden a calificar los sistemas ERP
como menos til si encuentran dificultad de uso. (Calisir y Calisir, 2004)
En la fase de post-implantacin del ERP se atienden los cambios solicitados
internamente, se implementan las actualizaciones suministradas por el proveedor, y se
resuelven las solicitaciones de soporte por parte de los usuarios, que constituyen la parte
principal de las actividades de mantenimiento del ERP. Las iniciativas de mejora
continua son las mayores actividades de mantenimiento del sistema. (See Pui Ng y
otros, 2002)
2.6.4.
Ajustes y Mantenimiento del sistema en la post-implantacin.
En la Tabla 21, Gattiker y Goodhue (2005) propone las opciones que tienen la empresa
cuando reconocen que los escenarios de negocios dentro de su sistema de ERP, no estn
soportando a las necesidades de proceso de negocio de la empresa.
1
Adaptarse a las nuevas funcionalidades del ERP (Adopcin de nuevos procesos de negocio
incluidos en el nuevo sistema).
2
Aceptar las deficiencias de funcionalidades del ERP (hacer compromiso con los requerimientos de
la empresa).
3
Buscar soluciones alternativas sin tocar el cdigo fuente del software.
Trabajo manual (hacerlo a mano en vez de usar un sistema informatizado).
Alternativa al ERP (buscar un camino alternativo para realizar las funciones juntamente
con el paquete ERP).
4
Adaptacin a medida para obtener las funcionalidades requeridas.
Crear poca adaptacin a medida con aplicaciones alternativas con mdulos a medidas o a
travs de herramientas de consultas a la base de datos o informes.
Crear adaptacin a medida que afecta al cdigo fuente del sistema.

Tabla 21. Estrategias de resolucin de las deficiencias del ERP. Fuente Gattiker y Goodhue (2005).
Pg. 50.
En la Tabla 22, se categorizan las actividades de mantenimiento del ERP, donde se

verifica que la empresa sigue siendo responsable de los aspectos ms significativos del
perfeccionamiento del sistema, como por ejemplo, la correccin de los errores de
configuracin, y las actualizaciones, aunque con la ayuda de la consultora externa. El
esfuerzo requerido para el mantenimiento del ERP en la post-implantacin depende del
nivel en que la organizacin desea lograr tener el paquete a su gusto. En la Tabla 22 los
autores identifican nueve tipos de ajustes del paquete ERP. (L.Brehm y otros, 2001)
Actividades
de
mantenimiento
Responsabilidad
del Proveedor
Responsabilidad
de la empresa
Responsabilidad
de la consultora
Actividad
de
Actividad
de
p. 58
externa
de
implantacin
orientacin
tcnica
Correctiva
x
Adaptacin
x
Mejoras
No
funcional
(Ej.
Mejorar
conocimientos
sobre gestin por
procesos)
Funcional
Preventiva
x
Tabla 22. Actividades de mantenimiento del ERP. Fuente: (L.Brehm y otros, 2001) . Pg. 3.
Tipo
Ajuste
de
Configuracin
Software
adicional
Mscaras
de Pantalla
Informes
Extendidos
orientaci
n
de
negocios
x
Descripcin
Ejemplos
Niveles
involucrados
Definir los parmetros (o tablas) con

el objetivo de elegir entre diferentes
ejecuciones de procesos y funciones
en el paquete de software.
Implantar un paquete externo para
trabajar con el ERP para disponer
de funcionalidades especficas del
sector.
Creacin de nuevas mscaras de
pantalla para entrada y salida de
datos.
Programacin de datos extendidos
de salida y opciones de informes.
Definir las unidades organizativos;

crear informes estndares; formular la
lgica de negocio.
Todos
niveles.
los
Habilidad de disponer de trazabilidad

del inventario por dimensin de
producto.
Todos
niveles.
los
Integrar tres pantallas en una nica

pantalla.
Nivel
de
comunicacin
.
Nivel
de
aplicacin y
base de datos.
Nivel
de
aplicacin y
base de datos.
Diseo de informes a medida de

ingresos de las venta segn criterios
especficos.
Preparacin de aprobacin automtica
de cambios de ingeniera.
Programacin
de
flujo
de
trabajo.
Desarrollos
de usuario
Crear un flujo de trabajo no

estndar
Programacin
del cdigo de
software adicional en una interfaz
abierta.
Desarrollo de una funcin estadstica

para clculo de ratios particulares.
Nivel
de
aplicacin y
base de datos.
Programaci
n sobre el
ERP
Programacin
de
aplicaciones
adicionales sin cambiar el cdigo
fuente (usando el lenguaje de
programacin del proveedor).
Programacin de interfaces con
sistemas legados o de terceros.
Crear un programa que calcule las

fases de la luna para uso en la
programacin de una produccin.
Todos
niveles.
Desarrollo
Desarrollo de interfaz para un paquete
de
CRM.
interfaces.
Modificaci Hacer cambios significativos en el Cambiar mensajes de errores en los
n
del cdigo fuente del paquete que abarque avisos; modificar el sistema de
cdigo
todo un mdulo
planificacin de la produccin.
fuente del
paquete
Tabla 23: Tipos de modificaciones del paquete ERP. Fuente: (L.Brehm y otros, 2001). Pg. 4
los
Nivel
de
aplicacin y
base de datos.
Puede
involucrar
todos
los
niveles.
p. 59
Los tipos de modificaciones sugieren que puede haber variaciones en cuanto a lo que un
paquete ERP puede hacer por una empresa que lo adopta. Segn las diferentes formas
de modificar el ERP, las empresas pueden ser capaces de construir funcionalidades
nicas dentro de un sistema estndar.
2.7.
ASPECTOS ORGANIZATIVOS DE LA INICIATIVA ERP.
El cambio es entendido como un proceso de negociacin y una combinacin de un

programa de cambio y un proceso de construccin de una coalicin. Estos dos
elementos interactan dinmicamente y el programa de cambio emerge de las
intenciones, la conjuncin y la direccin de la coalicin en una direccin especfica.
Cuando actores con diferentes intenciones participan en un programa de cambio existe
la propensin a la inestabilidad de dicha coalicin. (Koch, 2001)
En la Tabla 24, se resumen las competencias necesaria en la implantacin del ERP,
donde se propone que gestionar el cambio que representa implantar un sistema ERP es
excepcionalmente complejo e involucra una serie de habilidades y una variedad de
habilidades gerenciales, polticas y de gestin de proyecto, y tambin una serie de
conocimientos de orden tcnica, de negocio, humanos y organizativo. (Pernille y
Jeremy, 2002)
Competencias
Descripcin
Organizativo
Trabajar con la organizacin, su cultura, la

distribucin del poder y su historia.
Competencia Estratgica
Conectar el uso del sistema ERP con la estrategia

de negocio y necesidades.
Procesos de negocio
Conectar el uso del sistema ERP con los procesos

de negocio, ayudando a mejorar dichos procesos.
Gestin de proyecto
Planificacin del proyecto, definicin de objetivos e

identificacin del personal cualificado.
Tecnologa
Dar forma a las polticas de TI apropiadas para la

empresa.
Sistema ERP
Conocer sobre los mdulos y las posibilidades de

configuracin y formular demandas.
Recursos Humanos
Desarrollar conocimiento para los empleados sobre

el ERP, verificar las necesidades de formacin y
proporcionar formacin.
Liderazgo
Motivar las personas, guiar la organizacin de los

roles y tareas y hacer trabajar el personal.
Comunicacin
Habilidad en comunicar la informacin relevante

de forma apropiada a diferentes actores.
Tabla 24. Competencias gerenciales para la implantacin del ERP. Fuente: Adaptado de Pernille y
Jeremy (2002).
p. 60
En la Tabla 25, Pernille y Jeremy (2002) demuestran las actividades similares a lo que
se definen sus estudios como la odisea ERP, especificando en qu momento son
requeridas las distintas competencias en la adopcin del ERP. Las competencias
principales se centran en las habilidades de proyectos en su faceta, tecnolgica, de
sistemas, y organizativo. Es importante controlar el nivel de competencias en el sentido
de potenciar las capacidades de directivos y lderes de proyecto que sern los
propagadores del cambio en cuanto a la iniciativa ERP.
Fases
Actividades de la direccin
Competencias
Pre-implantacin
Seleccin del software de acuerdo con

la estrategia general de la empresa.
Competencia tecnolgica
Competencia de gestin de
proyecto
Competencia de comunicacin
Implantacin:
Proyecto.
Hacer un plan detallado del proyecto

Modelizacin de procesos de negocio
corrientes y futura
Dirigir las personas asignadas al
proyecto.
Competencia en gestin de
proyecto.
negocio.
Configuracin y desarrollo del sistema.
Competencia en sistema ERP.
Comunicacin y formacin.
Implantacin:
Pruebas finales y
arranque del
sistema
Ajuste del rendimiento del sistema.
Competencia en sistema ERP.
Formacin o formacin adicional a los

usuarios.
Competencia en recursos humanos.
Gestin del personal asignado al

proyecto.
Comunicacin
Post-implantacin
Mejora de negocios.
Actualizacin del sistema y
funcionalidades o mdulos adicionales.
Propagacin del conocimiento en ERP
dentro de la empresa.
Gestin del departamento de soporte.
Ajuste del sistema ERP con las
necesidades estratgicas futuras de la
negocio.
Competencia organizativa.
Competencia en ERP.
Competencia tecnolgica.
Competencia en personas.
empresa.
p. 61
Competencias estratgicas.
Tabla 25. Actividades y competencias en la Odisea ERP. Fuente: (Pernille y Jeremy, 2002), pg. 208.
Frederic y Peter (2000) encontraron en sus estudios de casos de implantaciones de ERP

en Irlanda que las expectativas y percepciones de la empresa con el software que han
adquirido cambian con el tiempo. En la Ilustracin 8, los autores demuestran las
fluctuaciones de cambio en el tiempo de dichas expectativas y percepciones de las
empresas investigadas.
Ilustracin 7. Actitudes del equipo de proyecto con relacin al proyecto ERP. Fuente: Frederic y
Peter (2000). Pg. 136.
En la seccin inicial de la curva, las expectativas son grandes, las empresas creen que
estn adquiriendo una solucin que representa el estado del arte en soluciones para
viejos problemas que sern resueltos. Los gerentes estn muy optimistas sobre la
posibilidad de obtener nuevas herramientas para lograr sus objetivos que consideran
capaces de obtenerlos a travs del ERP. Sin embargo, cuando la implantacin se inicia,
los beneficios iniciales son entregues y es cuando se encuentran obstculos, el equipo de
proyecto est totalmente volcado en solucionar los problemas, donde reportan que estn
teniendo la sensacin de estar a lo ltimo en cuanto a la aplicacin de las TICs y la
colaboracin desarrollada entre el proveedor y la empresa. (Frederic y Peter, 2000h)
Luego, en la post-implantacin el equipo de implantacin se dispersa y el personal
retorna a sus tareas comunes. El momento decisivo en la relacin entre la empresa y el
proveedor es la gestin de la fase post-implantacin cuando la relacin cambia desde la
implantacin realizada in situ para un rol de soporte a travs de una central de atencin
al usuario o servicios in situ en la empresa, con lo cul, en esta etapa el implantador
p. 62
pierde el control de la percepcin general del producto que han instalado porque la
comunicacin se desarrolla como parte de una relacin de soporte rgidamente
estructurada alrededor de la identificacin de problemas con el software y no se puede
captar las dimensiones de negocio del proyecto. (Frederic y Peter, 2000g)
2.7.1. Influencias Organizativos.

De manera similar a Frederic y Peter (2000), K van Helden y K van Helden (2002)
proponen los ciclos viciosos y virtuosos del ERP. La falta de comunicacin abierta y de
carcter no estrictamente tcnico entre el equipo de proyecto hizo con que las
expectativas no estuviesen claras y consecuentemente los objetivos y metas tampoco.
Durante la crisis del proyecto, los directivos actuaron en el sentido de revertir la
tendencia al crculo vicioso con varias decisiones reflejadas en la Ilustracin 8, donde
segn Helden y van Helden (2002) el ciclo necesita ser cambiado drsticamente para
garantizar el cambio sostenible. Antes de todo, la alta direccin indic el lder del
proyecto y acordaron en conjunto cambiar el proyecto para una orientacin de procesos
y de cambio organizativo. La orientacin puramente tcnica de los consultores externos
fue reemplazada por personas con una capacidad superior de escuchar a los distintos
responsables de cada sector de la empresa, donde la comunicacin fue un punto de
importante atencin.
p. 63
Ilustracin 8. Eventos clave de la implantacin y de la recogida de datos del estudio de caso

desarrollado por Helden y van Helden (2002). Pg. 39.
2.7.2.
Gestin del Cambio.
A.N.Parr y G.Shanks (2000) proponen que existen dos dimensiones para el proceso de
gestin del cambio que afectan a asignacin de recursos para la implantacin del ERP.
La primera se refiere a la naturaleza del cambio. El cambio puede ser esencialmente un
refinamiento de procesos corrientes, o puede involucrar el abandono de los procesos
corrientes y su reemplazo por uno nuevo. La segunda dimensin se refiere a la escala
del cambio conceptualizado. El cambio puede afectar solamente a pocas personas, o
puede afectar departamentos.
De forma similar aunque empleando conceptualizacin diferente L.Brehm y otros
(2001) proponen el modelo de cambio improvisado que reconoce tres tipos de cambio:
el cambio anticipado, el cambio emergente y el cambio basado en oportunidades.
Concluyen que la implantacin del ERP no sigue un ciclo de vida con inicio y fin, sino
p. 64
que es un proceso continuo. Para controlar la resistencia al cambio de los usuarios, la

direccin de la empresa debe:
Estudiar la estructura y necesidad de los usuarios y las causas de resistencia

potencial entre ellos.
Trabajar con la situacin empleando la estrategia y tcnicas apropiadas para
introducir el ERP de forma exitosa.
Evaluar la situacin de los esfuerzos de gestin del cambio.
La implantacin exitosa requiere la estrategia apropiada en cada fase para superar las
fuentes de resistencia (hbitos y riesgos percibidos) de forma efectiva. (Adel, 2001)
2.7.3. Otros Factores Organizativos.
Salmeron y Herrero (2005) proponen un modelo jerarquizado para estudiar los factores
crticos de xito relacionados con los sistemas de informacin. Establecen tres
categoras: recursos humanos, informacin y sistemas de interaccin que lo describen en
la Ilustracin 9.
INFORMACIN
Y
TECNOLOGA
A
A
C
C
EIS*
SISTEMA DE INTERACCIN
SISTEMA DE INTERACCIN
USUARIOS
T
T
O
O
R
R
HUMANOS
E
E
S
* EIS: Enterprise
Information System
(Sistema de Informacin
Empresarial
Ilustracin 9. Modelo de interaccin de los sistemas de informacin empresarial. Fuente: (Salmeron y

Herrero, 2005). Pg. 3.
En dicho modelo Salmeron y Herrero (2005) aaden al modelo propuesto, la

clasificacin en tres niveles expuestos en Ilustracin 10. Segn los autores dicho
modelo provee un mtodo para medir los factores crticos de xito y tambin permite
una medicin consistente de dichos factores.
p. 65
SIE FCE*
RECURSOS
HUMANOS
PARTICIPACIN
USUARIOS
EQUIPO DE TI
EQUILIBRADO Y
COMPETENTE
INFORMACIN
Y
TECNOLOGA
APOYO DE
LA ALTA
DIRECCIN
NECESIDADES BIEN
IDENTIFICA
DAS
HARDWARE/
SOFTWARE
ADECUADO
SISTEMA DE
INTERACCIN
SISTEMA
FLEXIBLE Y
SENSITIVO
DESARROLL
O DE
PROTOTIPO
RPIDO
SISTEMA
AJUSTADO A
MEDIDA
* FCE: Factores
Crticos de xito
Ilustracin 10. Modelo de jerarqua de los factores crticos de xito. Fuente: Salmeron y Herrero
(2005). Pg.: 4.
En el modelo propuesto por Salmeron y Herrero (2005) los factores tcnicos tuvieron
valores reducidos en importancia comparacin con los factores de informacin y
factores relacionados con el software. Sospechan que sera por el hecho de que los
respondientes sean los propios usuarios. La mayor expectativa est relacionada con las
necesidades de informacin de la empresa como principal prioridad. El peso asociado a
este factor es mayor que todos los dems juntos. Tambin encontraron que los factores
tcnicos son menos importantes que los factores de informacin y humanos. (K van
Helden y K van Helden, 2002; Salmeron y Herrero, 2005)
2.7.3.1.
Aspectos Sociales.
Sarker y Lee (2003) sumarian en la Tabla 26, los resultados de sus estudios de casos, en
lo cual evaluaron los resultados de cada fase de la iniciativa ERP y la presencia o
ausencia de condiciones necesarias hipotticas. Encontraron que el fuerte compromiso y
liderazgo es esencial para el xito de la iniciativa ERP. Sin embargo, la presencia de
comunicacin abierta y honesta, un equipo con libertad de accin y equilibrado no
puede empricamente establecer las condiciones necesarias para la implantacin exitosa
del ERP, segn propone la literatura.
Facilitadores
Fuerte liderazgo
comprometido
Comunicacin abierta y
sincera
Fase 1: cambio de la
estructura
organizativo y cultura
para preparar la
introduccin del
software ERP.
Resultado: xito
Presente en todos los
niveles relevantes.
p. 66
Fase II: implantacin

de mdulos
principales.
Fase III: Implantacin

de la configuracin, y
mdulos adicionales.
Resultado: xito
Presente en el nivel
superior, nivel de
procesos, nivel de
proyecto, y para la
funcin de gestin de
los sistemas de
informacin.
Gran importancia a la
comunicacin,
reacciones a veces
selectivas y de
decepcin. Poca
comunicacin entre el
equipo de
implantacin y los
trabajadores de
produccin.
Positivo: equipo elegido
cuidadosamente;
miembros con libertad
de accin.
Resultado: fracaso
Ausente.
Casi no presente entre

Comunicacin entre los
la alta direccin y
miembros del equipo y
resto de la
los usuarios implicados
organizacin; ms
casi inexistente.
adelante, los canales
de comunicacin a
travs de las unidades
funcionales
empezaron abrir
dicho canal.
Equipo equilibrado y
Ausente en la primera
Equipo no equilibrado,
con libertad de accin parte de la fase 1: falta
algo de libertad.
de equipo en la segunda
parte; luego, sin
posibilidades de equipo
con libertad de accin
Tabla 26. Resultados de tres factores crticos de xito de la iniciativa ERP largamente difundida en la
literatura. Fuente: (Sarker y Lee, 2003). Pg. 814.
La comunicacin honesta y abierta y equipo con libertad de accin y equilibrado no son

condiciones necesarias generalizables en todas la fases de la iniciativa ERP, e indican
que la literatura podra estar perpetuando folclores o mitos que estn basados ms
bien en expectaciones normativas de los autores y respondientes de los cuestionarios,
que en la realidad. (Sarker y Lee, 2003)
2.7.3.2.
Adaptacin Organizativa.
Hong y Kim (2002) encontraron que la adaptacin 13 organizativa del ERP es

ciertamente crtica en la implantacin del ERP. Tanto la adaptacin del ERP como lo de
los procesos interactan con la adaptacin organizativo del sistema y su xito. El ERP y
la adaptacin de procesos son solamente efectivos cuando la adaptacin organizativa es
relativamente pequea. Ms all de un cierto nivel de adaptacin organizativo, ms
adaptacin conllevar a una disminucin del xito de la implantacin. (Hong y Kim,
2002)
13
Varios autores emplean el concepto de fit al referirse al que sera la adaptacin de la organizacin al
ERP y viceversa, a la vez que emplean el concepto de misfit para los problemas de adaptacin del ERP
a la organizacin o viceversa. (Hong y Kim, 2002; Light, 2005; Soh y otros, 2000i)
p. 67
Como la adaptacin del ERP tambin presenta una correlacin significativamente

negativa con el xito de la implantacin, como han defendido los proveedores ERP, la
adaptacin de procesos puede ser una eleccin segura frente a la adaptacin del ERP
cuando la adaptacin organizativa es baja. Los directivos de la empresa deben ser
capaces de evaluar el impacto de ambas posibilidades de adaptacin para elegir o
equilibrar con el fin de reducir los riesgos potenciales de disrupcin de negocios y
resistencia al cambio. (Hong y Kim, 2002)
2.7.4. Perspectiva del Usuario.
Tanto la comunicacin como la formacin en el proyecto de implantacin, afectan los
beneficios obtenidos de los sistemas ERP. El papel clave que juega la comunicacin
incluye la informacin suministrada y obtenida, y la creacin de entendimiento entre los
participantes de la organizacin, que conduce a la formacin de convicciones
compartidas entre los involucrados, especialmente aquellos que son usuarios clave de la
innovacin. La formacin provee de un mecanismo prctico que permite a los usuarios
del sistema ERP explorar el sistema tanto desde el punto de vista tcnico como
funcional. Permite a los usuarios obtener la informacin y experiencia de primera mano.
Tambin permite explorar la facilidad de uso del sistema. De ese modo, la formacin
ayuda en la formacin de las convicciones compartidas sobre los beneficios del sistema
ERP, as como afecta a la facilidad de uso del sistema. (moako-Gyampah y Salam,
2004)
2.7.5.
Transferencia del Conocimiento.
Cuando una empresa inicia la implantacin del ERP, se deberan identificar los
facilitadores y obstculos para compartir el conocimiento y subsanar de forma
proactiva dichos obstculos. En la Tabla 27, C.Jones y Price (2004) exponen los
resultados obtenidos del estudio de casos mltiples para determinar cmo las empresas
comparten el conocimiento.
p. 68
Identificar y eliminar los obstculos para el xito.

Ej.: barreras culturales tales como estigmas asociados con el equipo de trabajo.
Enfoque en la integracin desde el inicio del proyecto.
Ej.: implementar por procesos en vez de por mdulos. Enfocar la formacin en los puntos de integracin
juntamente con lo aprendido de cmo realizar las transacciones.
Enfoque en la bsqueda de las mejores soluciones a los problemas.
Ej.: No aplazar las soluciones a los problemas, y resistir a las presiones para cumplir fechas sin que los
objetivos no sean realmente logrados.
Construir el compartimiento del conocimiento organizativo
Ej. Fomentar el compartir el conocimiento entre los miembros del equipo con actividades formales e
informales. Minimizar el conocimiento perdido cuando los consultores u otros miembros del equipo dejan de
estar, a travs de procedimientos formales para almacenar el conocimiento.
Aprender del pasado.
Reconocer las debilidades de proyectos anteriores y encontrar formas de hacer mejor en los proyectos
futuros.
Tabla 27. Claves para potenciar el compartimiento del conocimiento en la iniciativa ERP. Fuente:
(Mary y Price, 2004). Pg. 20.
O'Leary (2002) investig la gestin del conocimiento como soporte para el ERP en todo
el ciclo de vida del sistema. La gestin del conocimiento puede ser usada para dar
soporte al sistema ERP en su eleccin, implantacin y uso. El autor propone un modelo
de gestin del conocimiento basada en casos. En dicho modelo, la idea bsica que est
por detrs del razonamiento basado en casos es:
si funciona, salo de nuevo, y si no funciona, acurdate de no volverlo a hacer.
(O'Leary, 2002)
El autor propone que los sistemas de gestin del conocimiento que emplean el
razonamiento basado en casos visan recordar qu ha funcionado y qu no ha
funcionado. Los casos pueden ser ajustados para cumplir necesidades o el razonamiento
basado en casos puede ser usado para desarrollar casos existentes para atender
necesidades emergentes. Un sistema basado en casos podra ser usado para encontrar el
caso que mejor se adecue a solucionar problemas existentes.
El anlisis del uso del sistema y de casos provee la habilidad de medir el uso y
evolucin del conocimiento (O'Leary, 2002). Como resultado, los expertos en desarrollo
de TI necesitan aprender ms sobre los procesos de negocio, y los expertos en procesos
de negocio necesitan aprender ms sobre sistemas de TI. El conocimiento de esos
expertos organizativos aumenta todava ms despus de la adopcin del ERP. Desde la
perspectiva individual, sin embargo, el conocimiento se est convirtindose en ms
divergente. (Richard Baskerville y otros, 1998)
El sistema ERP proporciona una herramienta clave en la adquisicin de informacin
sobre la actividad del negocio en el da a da. Una manera en que cambia el ERP la
forma de aprender de las organizaciones es potenciar y demandar la innovacin por
parte de los miembros de la empresa. El autor entiende que el poder de los usuarios
p. 69
clave les convierte en figuras centrales en el modo en cmo las empresas aprenden. Los
usuarios clave sieguen aprendiendo ms all de la formacin transitoria. Ellos saben
ms sobre las operaciones tcnicas del sistema que los propios desarrolladores de TI y
ms sobre el valor del sistema en su contexto de negocio que los consultores de
implantacin. Ellos tienen un efecto importante en aprendizado de desarrollo de TI, as
como en aprendizado de los dems usuarios. Esos usuarios son capaces de explicar no
solamente cmo usar el software ERP, sino por qu, cundo y dnde usar el
sistema, hace de estas fuentes individuales, canales y agentes del cambio de
conocimiento tcito en sistemas ERP y procesos de negocio. (Richard Baskerville y
otros, 1998)
El proceso de la transicin para el ERP tambin introduce cambios en la manera en que
la organizacin aprende. Durante la transferencia de la tecnologa, existe una fuerte
interdependencia entre los consultores de implantacin. Esos consultores median,
fomentan, y confinan el aprendizado organizativo sobre el sistema implantado y sus
inherentes construcciones de estructura de procesos de negocio. (Richard Baskerville y
otros, 1998)
O'Leary (2002)14 sostiene que las dificultades de la implantacin requieren que los
usuarios y desarrolladores coordinen los esfuerzos de implantacin. Cuando usuarios y
desarrolladores encuentran problemas durante una implantacin, necesitan mantener un
registro de estos problemas, con el propsito de garantizar que sean reportados y las
soluciones encontradas. Es necesario transformar los problemas y soluciones en casos,
en el cual, los usuarios pueden tener el mismo problema o similar. Si el problema ha
sido solucionado anteriormente, entonces los usuarios necesitan ser capaces de
encontrar las soluciones previas del caso. Adems de las soluciones previas, la base de
conocimiento puede seguir el rastro de quin lanz y solucion el problema y cul
es la informacin de contacto. Si el problema no ha sido todava solucionado, pero otros
tienen el mismo problema, entonces se necesita la coordinacin de los esfuerzos de
solucin del caso porque, de otra manera, los recursos sern mal distribuidos con
posibilidad de soluciones duplicadas. (O'Leary, 2002)
2.8.
BENEFICIOS DEL ERP.
La introduccin de sistemas de medicin basada en procesos puede representar una

oportunidad relevante para promulgar el potencial de integracin que es latente en los
sistemas ERP, potenciando las capacidades de integracin de la informacin. (Beretta,
2002)
El modelo de medicin propuesto por Beretta (2002) contiene los siguientes elementos:
Visin de la empresa.
Misin de procesos.
14
OLeary (2002) propuso el uso de la gestin del conocimiento en todo el ciclo de vida del ERP para dar
soporte a los esfuerzos de consultores y clientes. Su trabajo se concentr en la gestin del conocimiento
para el proceso de seleccin, implantacin, y uso del sistema. Su modelo propuesto, lo denomina como
conocimiento basado en casos
p. 70
Arquitectura de procesos de negocio.

Objetivos de proceso.
Indicadores clave de rendimiento por fase.
Medidas de rendimiento por unidad de negocio.
Chand y otros (2005) plantearon un cuadro de mando a travs de un modelo que

segmenta los beneficios del ERP en tres niveles. El nivel automatizar est enfocado
en los beneficios operativos del sistema, el nivel de informar enfoca las decisiones
tcticas de impacto en los resultados de la implantacin, y el nivel de transformar
mira hacia el impacto estratgico de la implantacin del ERP. En la Tabla 28, los autores
definen los objetivos del sistema ERP en 12 clulas del cuadro de mando basado en el
modelo de beneficios del ERP. Los autores entienden que estos objetivos ayudan a
desarrollar medidas de xito poniendo a la vista las cuestiones claves necesarias para
lograr dichos objetivos y asignar una mtrica para cada cuestin.
Proceso
Cliente
p. 71
Finanzas
Innovacin
Automatizar
Beneficios
Operacionales
Objetivo
Mejorar deficiencias del

proceso.
Atender a las necesidades

actuales de los clientes de
forma ms eficiente.
Reducir costes.
Incrementar la
productividad.
Resultados
Reduccin de
errores/retrabajo;
procesamiento ms rpido,
datos consistentes, reduccin
en el tiempo de
procesamiento.
Mejora del tiempo de

respuesta; reduccin de
quejas de clientes,
reduccin de errores.
Reduccin de costes de
inventario; reduccin de
coste de mano de obra.
Usuarios con mucho o

conocimiento
involucrados en la
formacin de usuarios
para las tareas
operacionales.
Informar
Beneficios tcticos
Objetivos
Mejorar la toma de decisiones

tcticas.
Identificas necesidades de
los clientes de forma
proactiva.
Aumentar los ingresos.
Hacer los trabajadores

ms efectivos como
tomadores de decisin. (
Resultados
Mejora de la programacin
del trabajo:
Mejores expectativas del

cliente;
Mejores previsiones;
Mejora de la asignacin del

trabajo;
Mejora de la satisfaccin
del cliente;
Mejora del acceso a la

informacin;
Mejora de programacin
de mantenimiento de
mquinas y entrega.
Formacin para el
acceso de informacin
empresarial; formacin
para las habilidades en
la toma de decisin;
empowerment para
los trabajadores tomar
decisiones.
Mejora de la gestin de la
calidad;
Aumentar la participacin
de mercado.
Mejora en el control.
Transformar
Beneficios
Estratgicos
Objetivos
Adaptacin al ambiente de
cambio radical de forma
rutinaria.
Atender a nuevas
necesidades de los clientes.
Mejorar el valor de
mercado.
Absorber el cambio
radical de forma
rutinaria.
Resultados
Cambios tecnolgicos.
Aumentar la base de
cliente colaboracin con
los clientes.
Crecimiento de la
capitalizacin.
Proceso de Gestin del

cambio.
Medias de paradas de
produccin al mes.
Porcentaje de entregas
realizadas con puntualidad.
Tasa de disponibilidad del

inventario.
Integridad de los datos.
ndice de satisfaccin del

cliente.
Cambios de legislacin.
Cambios de competicin.
Medidas (Metrics)
Estandarizacin de los datos.

Puntualidad de los datos.
Disponibilidad de los datos.
Nuevos mercados.
Coste de montaje de
productos.
Aprendizado verificado
en cada fase de la
iniciativa ERP.
Transferencia del
conocimiento.
Efectividad de la
formacin.
Tabla 28. Modelo de los Beneficios del ERP. Medidas de rendimiento. Fuente: Chand y otros, 2005.
Pg. 568.
Muchas empresas estn movindose ms all de la implantacin inicial y estn mirando

hacia las vas para optimizar sus inversiones. Eso incluye la extensin de las
p. 72
funcionalidades del sistema como almacenamiento de datos, CRM, o la planificacin

avanzada y optimizacin. (Paul Hawking y otros, 2004)
Los resultados encontrados por Hawking et al. (2004) indican que las implantaciones no
logran las expectativas y no proveen el rango de beneficios esperados. El coste de TI y
la reduccin del personal fueron las cuestiones con mayor disparidad entre lo esperado y
lo que realmente se logr. Las barreras relacionadas con la resistencia de los empleados
fue un gran inhibidor de los beneficios esperados. Los resultados de las entrevistas
demostraron que la gestin del cambio representa la mayor barrera. Hawking et al.
(2004) encontraron falta de disciplina, falta de formacin, gestin del cambio deficiente,
y una debilidad del equipo del proyecto.
Grossman y Walsh (2004) entienden que mientras que muchos procesos de la compaa
son los mismos de antes de la implantacin y no ofrecen ninguna ventaja estratgica,
otros procesos proporcionan ventajas estratgicas. La mayora de las organizaciones no
perciben las ventajas econmicas en cuestin de meses, sino de aos, despus de que el
proyecto se termina.
Muchas organizaciones divulgan que los ahorros fueron observados con ms frecuencia
en reas tales como la gerencia financiera mejorada; transacciones ms rpidas, datos
ms exactos, y mejora en la toma de decisin.
Thomas y Miguel (2001) 15encontraron que la percepcin general de los respondientes
de sus encuestas es que la implantacin haba generado mejoras en sus organizaciones.
Sin embargo, no se pudo obtener unanimidad, y cuando analizaron cuestiones
especficas, encontraron significantes niveles de frustracin, en trminos de no creer
haber logrado ventajas competitivas en la reduccin del ciclo de produccin, y mejora
en el servicio al cliente. Adems, varios efectos negativos fueron citados en un
porcentaje significativo segn Thomas y Miguel (2001), particularmente los
relacionados con las cuestiones de flexibilidad y costes. Tambin encontraron
desventajas apuntadas por los respondientes relacionadas con el bajo nivel de
adaptacin entre en sistema y necesidades especficas de negocio, que conllevaron a la
prdida de alguna funciones estratgicas e informacin.
La primera mejora percibida es interna o de inversin en infraestructura y la segunda
est relacionada con los clientes, particularmente con el servicio al cliente y la
satisfaccin del usuario. Los Beneficios se manifiestan en la quiebra de barreras
organizativas, antes representadas por la estructura de departamentos, que ha sido
reemplazada por procesos optimizados e integrados. La estandarizacin de la plataforma
tecnolgica de la empresa tambin es otra rea de beneficios. El nuevo sistema es ms
fcil y barato de mantener. (K.Murphy y S.Simon, 2001)
Gefen y Ragowsky (2005) proponen la auditora de los beneficios del sistema ERP en
dos niveles: (1) a nivel global, donde el sistema es auditado en cuanto a diferentes tipos
de beneficios derivados del mismo; (2) a nivel de aplicacin o mdulos, donde sostienen
que existe una diferencia notable entre las dos formas de auditar los beneficios del
15
: Thomas y Miguel, 2001 emplearon lo que denominaron como entrevistas de campo exploratorias
involucrando 28 casos de implantacin de sistemas ERP.
p. 73
sistema. Desde las distintas perspectivas. Gefen y Ragowsky) 2005 entienden el ERP
como una solucin que atiende a necesidades especficas y que tiene que ajustarse a las
caractersticas de negocio de la empresa. Los beneficios del sistema pueden ser
diferentes para diferentes mdulos y pueden depender de tipos de beneficios especficos
en cuestin.
Hunton y otros (2003) encontraron significativa la interaccin entre el tamao y la salud
de la empresa para unas medidas de rendimiento financieras evaluadas, entre ellas, el
retorno de la inversin. Los resultados indicaron que las empresas grandes con salud
financiera deficiente experimentaron mejores resultados de retorno de inversin cuando
se compararon con las empresas con buena salud financiera y de mismo tamao.
Tambin, comprobaron en sus anlisis que las empresas pequeas con buena salud
financiera que adoptaron el ERP demostraron mejor rendimiento cuando fuesen
comparadas con las empresas pequeas, con salud financiera deficiente.
El ERP puede ayudar a la empresa sobrevivir porque conduce a la obtencin de
beneficio econmico. Sin embargo, este resultado no ocurre automticamente, sino que
debe de haber un camino para llevar el sistema a este resultado. Los beneficios
intermedios del sistema incluyen una alta calidad de datos para la toma de decisiones,
mejora de la eficiencia en los procesos de negocio, y mejor coordinacin entre las
funciones de negocio. (Gattiker y Goodhue, 2005)
p. 74
3. DESARROLLO Y APLICACIN EMPRICA DEL MODELO

CONCEPTUAL DE MAXIMIZACIN DE LOS BENEFICIOS DE
LOS SISTEMAS ERP.
La maximizacin de los beneficios de los sistemas de informacin interfuncionales

denominados sistemas ERP, es fundamental para alcanzar los objetivos y metas
estratgicas de la empresa. Si el sistema ERP es la espina dorsal de la empresa, la
implantacin deficiente, el bajo nivel de explotacin, la falta de compromiso y mejora
constante del sistema, fatalmente se entiende que comprometer cualquier iniciativa de
integracin en la cadena de valor, a travs de las nuevas tecnologas de Internet,
reducir el potencial del sistema, e impedir el cumplimiento de objetivos y metas
estratgicas relacionadas con el sistema. Por ello, en base a la revisin de la literatura
realizada, se propone un modelo que permita identificar la importancia e interrelacin
de las variables o factores considerados clave, de cada fase, que culminan con la
maximizacin de los beneficios del ERP.
Tal como explicado anteriormente, el modelo propuesto est dividido en tres fases (preimplantacin, implantacin, y post-implantacin del ERP). En cada fase se propone la
existencia de dos variables principales, en las cuales, la revisin de la literatura ha
permitido concentrarse, por la importancia de dichas variables en el xito de la iniciativa
ERP. La Ilustracin 14 permite visualizar el modelo, donde se puede identificar las
distintas variables de cada fase y sus interrelaciones.
Existen diferentes maneras de definir y comprender los ERPs: la perspectiva de
negocios, la perspectiva tcnica, y la funcional (Akkermans y otros, 2003). No obstante,
la revisin de la literatura ha demostrado claramente la importancia clave de la
perspectiva organizativa, como se verific en el apartado de aspectos organizativos de
este trabajo de investigacin. Por ello, se considera este trabajo un factor clave, que es la
gestin del cambio, que acta en el modelo como una variable de control en todas las
fases de la iniciativa ERP. Los elementos de inters de la variable gestin del cambio
son: el compromiso de la alta direccin y del equipo, la comunicacin, y el liderazgo.
(E1)
Prioridades
estratgicas
Revisin Procesos de
Negocio
Revisin(PRE01)
Procesos de
Negocio (PRE01)
Seleccin ERP
Seleccin
(PRE02) ERP
(PRE02)
Gestin Proyecto
Gestin
(IMP01)
Proyecto
(IMP01)
Adaptacin ERP
Adaptacin
(IMP02) ERP
(IMP02)
(E2)
Planificaci
n
Estratgicas
Revisin ERP
(POST01)
Revisin ERP
(POST01)
Integracin
(POST02)
Integracin
(POST02)
Ilustracin 11. Modelo de maximizacin de los beneficios de los sistemas ERP. Fuente: Elaboracin propia.
p. 75
MAXIMIZACIN DE LOS BENEFICIOS DE LOS SISTEMAS ERP. PAULO ANDR DA CONCEIAO MENEZES.
p. 76
3.1. VARIABLES PROPUESTAS.

La idea fundamental del modelo es descubrir cmo las empresas gestionan la iniciativa ERP en
las distintas fases comentadas, y cmo determinados factores clave en este proceso contribuyen
para el xito o fracaso del logro de la maximizacin de los beneficios del sistema. De este modo
se plantea que la estrategia ERP es la base de sustentacin que controla todas las decisiones
relacionadas con la iniciativa ERP e influye de forma directa en las variables mencionadas en la
Ilustracin 14, de las distintas fases del ERP. Si la empresa falla en tener una estrategia clara en
relacin a la iniciativa ERP, se entiende que las fases siguientes estarn comprometidas, y
consecuentemente los beneficios esperados pueden no ser logrados o simplemente ser
parcialmente obtenidas.
3.1.1.
Estrategia ERP.
E1. Prioridades estratgicas (Bajwa y otros, 2004; Beard y Sumner, 2004; Davenport, 2000) .
Se entiende que las empresas buscan una solucin ERP para atender a unas necesidades
especficas que forman parte de unas prioridades estratgicas, es decir, en la definicin ms
sencilla de la estrategia, saber dnde quiere llegar y cmo llegar. As que, se especula que
cuando la empresa establece de forma clara, desde el punto de vista estratgico, qu necesidades
est buscando satisfacer con la solucin ERP, esta definicin impacta en la forma en que la
empresa realizar la revisin de procesos y la seleccin del ERP (pre-implantacin); en la gestin
de proyectos y adaptacin del ERP, (fase de implantacin), para atender a dichas prioridades; en
la comprobacin de que estn siendo atendidas en la revisin e integracin del ERP (fase postimplantacin); y por fin, algo que es clave en la maximizacin de los beneficios del sistema
porque desde el principio, la estrategia sigue unos objetivos basados en unas prioridades
concretas. Las prioridades estratgicas luego se convierten en objetivos estratgicos que son la
base para medir los beneficios de la iniciativa ERP. Dichas prioridades incluyen los siguientes
elementos:
Presiones para cambiar el status quo (Bajwa y otros, 2004). El entorno de alta
competitividad fuerza a la bsqueda de la mejora continua de procesos de negocio va
sistemas ERP.
Presiones de los actores de la cadena de valor (proveedores, clientes, colaboradores)
Bajwa y otros, 2004
Tendencias y difusin del ERP en la industria Beard y Sumner, 2004; Davenport, 2000.
Explotacin del sistema16.
Decisiones de mejora de la gestin de las operaciones de produccin (Somers y Nelson,
2003, 2003; Yen y Sheu, 2004, 2004)
Precio.
Entrega.
Calidad.
E2. Planificacin Estratgica (Davenport, 2000; Mabert y otros, 2003b; Yen y Sheu, 2004). Se
trata de verificar cmo las empresas planifican la iniciativa ERP desde el punto de vista
16
Varios autores proponen como motivacin estratgica principal para lograr la ventaja competitiva en la adopcin
de un ERP, la forma en que las organizaciones explotan el sistema, es decir, el ERP como facilitador del logro de
ventajas competitivas. (Beard y Sumner, 2004; Davenport, 2000; Perreault y Vlasic, 1998)
p. 77
estratgico. Se propone que este factor interacta en todas las fases del ERP y afecta directamente
el nivel de resultados del sistema. La revisin de la literatura demuestra que muchas empresa no
realizan un anlisis estratgico formal previo a la implantacin del ERP (Mabert y otros, 2003b).
Los elementos que componen este factor de la estrategia ERP se especifican a continuacin.
Planificacin estratgica de TI.

Compromiso de la alta direccin.
Habilidades de gestin de proyecto.
Habilidades de procesos de negocio.
Formacin en ERP. (Stratman y Aleda, 2002)
Otro elemento de inters en el factor de planificacin y competencias estratgicas son las

medidas de rendimiento por fase (Beretta, 2002), que podra culminar con un cuadro de mando
del ERP. (Chand y otros, 2005)
3.1.2.
Pre-implantacin.
En la pre-implantacin del ERP existen dos factores clave que afectan directamente los
beneficios esperados del sistema y a las fases siguientes de la iniciativa ERP. Dichas variables
son la revisin de procesos de negocio y la seleccin del ERP. La revisin de los procesos de
negocios se entiende como actividad previa a la implantacin porque define qu necesita la
empresa, dnde estn los puntos de mejora de procesos, y dan una base para los requisitos
necesarios de la solucin a adoptar. Al mismo tiempo, se especula que las PYMEs no tienen
tiempo de empezar desde cero rehaciendo sus procesos de negocio o reingeniera radical, con
lo cul se entiende la revisin de procesos como una forma de corregir lo que se hace mal y
mejorar lo que ya se hace bien, siempre con un enfoque de orientacin hacia los clientes y
beneficios estratgicos definidos. La seleccin del software ERP y consultora de implantacin es
otro factor crtico de la pre-implantacin que se entiende afecta directamente a los beneficios
esperados del sistema y las fases siguientes de la iniciativa ERP. La solucin que mejor se adecue
a los procesos de negocio de la empresa, se entiende, supondr una contribucin para lograr los
plazos fijados del proyecto, en la fase de implantacin, ser capaz de atender expectativas de
ndole estratgica de la empresa, y de contribuir a la maximizacin de los resultados esperados
del sistema. A continuacin, se exponen los elementos de los dos factores propuestos de esta fase.
PRE01. Revisin de procesos de negocios. El enfoque principal de este factor es intentar
conocer cmo las empresas realizan dicha revisin y si realmente lo hacen. Se considera esta
variable como una reingeniera rpida que no suponga un cambio drstico de los procesos y se
entiende de mismo modo que Koch, 200117, la revisin de procesos y el ERP deben caminar
juntas en la bsqueda de la integracin de los procesos de negocio. Al mismo tiempo se entiende
que realizar la revisin de los procesos clave de negocio supone una reingeniera mnima tal
como proponen A.N.Parr y G.Shanks (2000), siendo que la adaptacin o ajuste de los procesos
en la revisin de los mismos es menos drstico que hacer la reingeniera Perreault y Vlasic
(1998). Los elementos que se intentan analizar del factor revisin de procesos de negocio
contemplan:
17
En sus estudios de caso, Koch (2001) ha concluido que el BPR y el ERP necesitan ser integrados, amparndose en
que se trata de un reto realizar la visin de procesos de negocios interfuncionales, y que no es una caracterstica
preconfigurable, tal como emplear los escenarios de negocios prescritos por las soluciones ERP.
p. 78
Documentacin de los procesos y mejoras propuestos. Perreault y Vlasic, 1998

Anlisis de requerimientos en todos los niveles organizativos. Perreault y Vlasic, 1998;
She-I Chang, 2004
Auditora de TI. Perreault y Vlasic, 1998
Decisiones de adaptacin organizativo versus adaptacin de software estndar (Hong y
Kim, 2002; Jen-Her Wu y Yuh-Min Wang, 2003; Yen y Sheu, 2004)
Organizacin del proyecto ERP (Somers y Nelson, 2003)
Comit de gestin.
Consultores externos.
Criterios de seleccin del proveedor.
PRE02. Seleccin del proveedor ERP. Existe total unanimidad en la comunidad acadmica en
cuanto a la importancia de la seleccin del proveedor en la iniciativa ERP. El gran problema de
una solucin estndar est en la imposicin de su lgica de negocio que a su vez, implica en
cambios en la forma de trabajo de la empresa. Con todo, el factor seleccin del proveedor tiene
impacto sobre todas las variables propuestas, a la vez que las acciones estratgicas y de la
revisin de procesos, sumadas a factores organizativos, impactan en el resultado de dicha
seleccin. Los elementos que se pretenden analizar relacionados con el factor seleccin del
proveedor buscan identificar caractersticas de forma como las empresas seleccionan su solucin
ERP e incluyen:
Requerimientos de negocio versus perfil del proveedor y funcionalidades. (Perreault y

Vlasic, 1998; Umble y otros, 2003; Wei y otros, 2004)
Mtodo de seleccin del proveedor. (Edward Bernroider y Stefan Koch, 2000; Umble y
otros, 2003)
3.1.3.
Implantacin.
La fase de implantacin, dos factores clave son objeto de atencin: la gestin del proyecto Dalal,
2004; Fui-Hoon Nah y otros, 2001; Huin, 2004; Kumar y otros, 2003 y la adaptacin o
adecuacin de la solucin ERP a los procesos de negocio y viceversa (Hong y Kim, 2002; Light,
2005; Soh y otros, 2000h). Segn se puede observar en la Ilustracin 1, este factor est
relacionado con la revisin de procesos de negocio, que a su vez estar condicionada por la
capacidad de adaptacin de la solucin ERP elegida. Se entiende el equilibrio entre las dos
posibilidades como el camino para lograr los resultados esperados, que se verifican en la postimplantacin, en cuanto a los beneficios del sistema, y en cuanto al cumplimento de los objetivos
estratgicos definidos. El saber controlar dicho equilibrio se especula que puede ser la clave
cuando se propone el maximizar las posibilidades de la solucin de sistemas de informacin
integrados. Algunos autores sostienen que mucha adaptacin a medida del sistema no es deseable
(Injazz, 2001; M.Somers y Nelson, 2002e). Por otro lado, la adaptacin organizativo del ERP
Hong y Kim, 2002, siempre ser requerida a travs de la revisin de los procesos de negocio que
se lleva a cabo en la pre-implantacin, durante la implantacin, y en la post-implantacin cuando
el enfoque es la mejora continua.
La fase de implantacin, se entiende como la puesta en marcha de la estrategia ERP definida
anteriormente, amparada por las acciones llevadas a cabo en la pre-implantacin, donde los dos
factores propuestos, la gestin de proyecto y la adaptacin del ERP, se entiende como las ms
significativas cuando la iniciativa ERP est enfocada para maximizar los beneficios esperados del
p. 79
sistema. Las metodologas de implantacin formalmente establecidas se entienden, son el camino

para que las actividades previstas puedan ser cumplidas con xito. Los elementos de inters de
los dos factores destacados en la implantacin se exponen a continuacin.
IMP01 - Gestin de Proyecto. Dado la calidad de alto riesgo atribuida a los proyectos ERP
(Eveline y Anthony, 2001; Sumner, 2000) la metodologa de implantacin, se entiende como el
claro entendimiento de las dimensiones involucradas en la gestin del proyecto como cuestiones
de importante valor para la adecuada gestin del proyecto. De mismo modo que Keng (2004)
reforzamos tres caractersticas principales de la gestin del proyecto que se extienden a toda la
iniciativa ERP: personas, sistemas, y tecnologa. En base a la revisin de la literatura, los
elementos que son objeto de atencin en el modelo propuesto para el factor gestin del proyecto
son:
Metodologa de implantacin.
Tratamiento de datos (conversin, exactitud, facilidad de manejo).
Formacin.
Testeo.
Herramientas de planificacin.
Gerencia de proyecto (soporte de la direccin).
Comunicacin (interdepartamental, con los consultores de implantacin).
Experiencia de la consultora de implantacin.
Documentacin de procesos de negocio (corrientes y futuros).
Benchmarking de procesos de negocio.
Orientacin hacia los resultados.
Protocolo del proyecto (actividades de proyecto).
IMP02 Adaptacin del ERP. El sistema adoptado debe funcionar de manera en que cumpla
con las expectativas de negocio tangibles y no tangibles previstas. Para ello, evidentemente habr
que ajustarlo a las demandas de los procesos de negocio, a la vez que los procesos internos de
negocio deben de ajustarse a la nueva solucin. De esta forma se entiende lo que significa la
adaptacin del sistema. Existe casi un consenso en la comunidad acadmica de que la adaptacin
a medida en larga escala no es deseable, visto los altos costes de implantacin que implica y el
incremento del tiempo de la puesta en marcha (A.N.Parr y G.Shanks, 2000). Por otro lado,
siempre habr procesos muy particulares que difcilmente una solucin estndar podr llevar a
cabo de forma adecuada, es decir, aunque sea una solucin vertical, aun as habr procesos
difciles de atender con el software estndar, donde las empresas tienen dos posibilidades,
desarrollar a medida, o adaptarse a los procesos estndares de la solucin elegida.
La adaptacin del ERP est relacionada con la seleccin del ERP y con la revisin de procesos de
negocio, ya que la eleccin acertada, como mnimo disminuyen los problemas relacionados con
la falta de funcionalidades de la solucin estndar, y la empresa puede decidir cambiar sus
procesos de negocio cuando estn convencidas de que los procesos estndares del ERP cumplen
de manera idnea con las necesidades establecidas en la pre-implantacin del ERP y en la
estrategia ERP.
De mismo modo se entiende que las decisiones relacionadas con la adaptacin del ERP impactan
en los beneficios esperados del sistema y la maximizacin de estos. El equilibrio entre la
adaptacin a medida y la adaptacin al ERP se propone como vital para que los procesos de
negocio definidos sean los correctos para la perfecta armona entre las distintas funciones de
negocio. Los elementos de inters en la adaptacin del ERP son:
p. 80
Adaptacin del ERP (adaptacin a medida).

Adaptacin de procesos de negocio (que impliquen volver a revisar los procesos de
negocio).
Desajustes de datos, de procesos, y de resultados (Soh y otros, 2000g)
3.1.4.
Post-implantacin.
En la post-implantacin, el modelo propuesto se centra en dos factores, que son objeto de anlisis
en dicha fase: la Revisin del ERP y la integracin del ERP. En esta fase el sistema est en
marcha, la empresa termina por ajustar todas las funcionalidades y los usuarios estn incremento
el nivel de experiencia en el uso del sistema. En la post-implantacin se tiene la oportunidad de
iniciar un proceso de mejora continua que no tiene fin, donde la empresa estar constantemente
identificando oportunidades para mejorar sus procesos de negocios a travs del sistema, y por lo
tanto es muy importante controlar las actividades crticas de esta fase para que los resultados
puedan ser definitivamente logrados a su mximo nivel.
POST01 - Revisin ERP. Se entiende que en la post-implantacin, la revisin de procesos
Nicolaou, 2004, la empresa tiene la oportunidad de averiguar y comprobar que todas las
actividades y decisiones de las fases anteriores han sido llevadas a cabo de manera correcta. Al
mismo tiempo se verifica que el desarrollo del nuevo sistema est concatenado con las
prioridades estratgicas definidas. La revisin ERP puede tener como resultado, la necesidad de
revisin de procesos de negocio, por razones relacionadas con la falta de visin y perfecto
entendimiento sobre cmo funciona la empresa, a la vez que identifican fallos del sistema que
afectan a los resultados esperados de rendimiento. Los indicadores de rendimiento definidos en la
estrategia ERP son contrastados con los resultados efectivos para verificar el grado de alcance de
la maximizacin de los beneficios del sistema. La ausencia de seguimiento en la postimplantacin supone una prdida de control de los resultados del sistema, lo cual impide alcanzar
los resultados a su mximo nivel. Los elementos del factor revisin de procesos que interesa
controlar son:
Nivel de errores reportados.

Indicadores de rendimiento.
Soporte del proveedor ERP.
Seguridad.
Calidad de los datos.
Mantenimiento del sistema.
Nuevos procesos de negocio detectados.
Usabilidad.
Costes del proyecto.
Tiempo del proyecto.
POST02 Integracin de procesos a travs del ERP. En el intento de la integracin total como
motivacin o consecuencia de la bsqueda de la mejora continua, se entiende que la revisin de
procesos previamente realizada en la pre-implantacin afecta a las posibilidades de integracin
de procesos de negocio internos y externos. Los esfuerzos en este sentido empiezan desde el
inicio de la iniciativa ERP. Por otro lado, el entorno cambiante de negocios puede necesitar la
revisin constante de los procesos de negocios como premisa para lograr resultados significativos
p. 81
en los esfuerzos de integracin. Los elementos del factor integracin que son foco de atencin el
en modelo seran:
Fuerzas de integracin (cadena de valor).
Mejora continua.
Esfuerzos de integracin interna y externa.
3.1.5.
Gestin del Cambio.
Tal como se demuestra en la Ilustracin 1, el modelo conceptual asume la gestin del cambio,
como una variable de control que interacta en todas las dems variables propuestas en el
modelo, y tambin se asume que dicha variable tiene impacto en la forma en que la empresa
elabora su estrategia. Todo eso significa que, siendo la iniciativa ERP una labor bsicamente
realizada por personas, todo lo que est relacionado con las relaciones sociales, cultura
empresarial, liderazgo, resistencia al cambio, cultura local, comunicacin, trabajo en equipo,
motivacin personal, son elementos determinantes para que las dimensiones tcnicas y de
sistemas (Wainwright y Waring, 2004), de la iniciativa ERP puedan desarrollarse de manera
adecuada.
Quiz exista un clima organizativo que sea determinante para saber si la iniciativa ERP tendr
xito o no. Dado el nivel de cambio requerido, y las expectativas y temores de grupos o
individuos, y el alto riesgo de proyectos ERP, se especula que la iniciativa ERP puede estar
relacionado mucho ms con aspectos organizativos que los tcnicos y de sistemas.
GC. Gestin del cambio. Se intenta conocer cmo las empresas controlan todo el proceso de la
iniciativa ERP en trminos de gestionar la formacin de una coalicin que caminen en la
misma direccin (Koch, 2001). Se verific en la revisin de la literatura que existen ciclos
virtuosos y viciosos (Frederic y Peter, 2000f; K van Helden y K van Helden, 2002) que se
entiende tratarse de la forma como la empresa est gestionando el cambio, con lo cul, se
interpreta la gestin del cambio como siendo un conjunto de acciones, decisiones y actitudes de
los lderes del proyecto ERP que afectan las expectativas del equipo de trabajo, sus
comportamiento hacia la iniciativa ERP y por consiguiente, todas las fases determinantes del
modelo propuesto. Los elementos de inters del factor gestin del cambio son:
Compromiso (de grupo e individual).

Comportamiento (de grupo e individual).
Comunicacin (tipo, orientacin, tcnicas) (K van Helden y K van Helden, 2002)
Liderazgo.
3.1.6.
Beneficios de los sistemas ERP.
La iniciativa ERP debe atender a unas expectativas de beneficios establecidas en el mbito

estratgico en base a las prioridades estratgicas de la empresa. Luego, estos beneficios pueden y
deben ser maximizados con el objetivo de rentabilizar la inversin realizada, y posibilitar
ganancias tangibles e intangibles detectadas por los usuarios en su mximo nivel. Los sistemas de
informacin interfuncionales integrados son un mecanismo nico de ayuda a la transformacin
de los procesos de negocio, que prepara la empresa para hacer frente al entorno altamente
cambiante del ambiente de negocio actual.
p. 82
Los beneficios de los sistemas ERP es la variable dependiente en el modelo propuesto, en el cual
se desea identificar de qu manera las variables independientes propuestas, afectan dicho
beneficio esperado. El Cuadro 5 presenta los beneficios establecidos para el modelo conceptual,
basado en el cuadro de mando propuesto por Chand et al. (2005) para evaluar los resultados de la
iniciativa ERP. Estos beneficios son el resultado del anlisis previo de la estrategia ERP, en el que
la empresa debi especificar qu beneficios se pretenda lograr, es decir, los beneficios son el
resultado de las prioridades estratgicas, donde unos objetivos estratgicos son establecidos con
el xito esperado de la iniciativa ERP. Las dimensiones propuestas por Chand et al. (2005) son:
Automatizar.
Informar.
Transformar.
Al mismo tiempo interesa conocer los beneficios tangibles e intangibles segn lo expuesto en el
captulo de beneficios del ERP en la revisin de la literatura. Los elementos de la variable
estrategia ERP y el mecanismo de medicin adaptado de Chand et al. (2005) se presenta en el
Cuadro .
Proceso
Cliente
Finanzas
p. 83
Innovacin
Automatizar
Beneficios
Operacionales
Intangibles
Tangibles
Objetivos
(estratgicos)
Mejorar deficiencias del

proceso.
Atender a las necesidades

actuales de los clientes de
forma ms eficiente.
Reducir costes.
Incrementar la
productividad.
Resultados
Reduccin de
errores/retrabajo.
Mejora del tiempo de

respuesta.
Reduccin de costes de
inventario.
Procesamiento ms rpido.
Reduccin de quejas de
clientes.
Reduccin de coste de
mano de obra.
Usuarios con mucho o

conocimiento
involucrados en la
formacin de usuarios
para las tareas
operacionales.
(Grupo 1)
Datos consistentes.
Reduccin en el tiempo de
procesamiento.
Reduccin de errores.
Informar
Beneficios tcticos
Objetivos
(estratgicos)
Mejorar la toma de decisiones

tcticas.
Identificar necesidades de
los clientes de forma
proactiva.
Aumentar los ingresos.
Hacer los trabajadores

ms efectivos como
tomadores de decisin.
Resultados
Mejora de la programacin
del trabajo.
Mejores expectativas del

cliente;
Mejores previsiones;
Mejora de la asignacin del

trabajo.
Mejora de la satisfaccin
del cliente;
Mejora del acceso a la

informacin.
Mejora de programacin
de mantenimiento de
mquinas y entrega.
Formacin para el
acceso de informacin
empresarial; formacin
para las habilidades en
la toma de decisin;
empowerment para
los trabajadores tomar
decisiones.
(Grupo 2)
Mejora de la gestin de la
calidad.
Aumentar la participacin
de mercado.
Mejora en el control..
Transformar
Beneficios
Estratgicos
Objetivos
(estratgicos)
Adaptacin al ambiente de
cambio radical de forma
rutinaria.
Atender a nuevas
necesidades de los clientes.
Mejorar el valor de
mercado.
Absorber el cambio
radical de forma
rutinaria.
Resultados
Cambios tecnolgicos.
(Grupo 3)
Cambios de legislacin.
Aumentar la base de
clientes.
Crecimiento de la
capitalizacin.
Proceso de Gestin del

cambio.
Cambios de competicin.
Colaboracin con los

clientes.
Nuevos mercados.
Medias de paradas de
produccin al mes.
Porcentaje de entregas
realizadas con puntualidad.
Tasa de disponibilidad del

inventario.
Integridad de los datos.
ndice de satisfaccin del

cliente.
Medidas (Metrics)
Estandarizacin de los datos.

Puntualidad de los datos.
Disponibilidad de los datos.
Coste de montaje de
productos.
Aprendizado verificado
en cada fase de la
iniciativa ERP.
Transferencia del
conocimiento.
Efectividad de la
formacin.
Tabla 29. Cuadro de Mando del ERP. Beneficios y Medidas de Rendimiento. Fuente: Adaptado de Chand et
al (2005).
Se verific la congruencia en la definicin de muchos de los beneficios propuestos en la Tabla

29. Los resultados del Grupo 1 fueron reportados por varios autores (Davenport, 2000; Grossman
y Walsh, 2004; Thomaz y Miguel, 2001). Los beneficios del Grupo 2 fueron de mismo modo que
p. 84
Chand et al. (2005) reportados por otros autores (Murphy y Simon, 2001; Davenport, 2000;
Gattiker y Goodhue, 2005). Los resultados del Grupo 3 tambin se identific en otros autores
(Hawking et al., 2004; Hunton et al. 2003). Por eso, se considera el cuadro de mando propuesto
en la tabla 29, como siendo idneo para evaluar los beneficios del ERP.
3.2.
RELACIONES ENTRE VARIABLES.
Dado el carcter muy amplio de las distintas relaciones posibles entre las variables propuestas en
el modelo de maximizacin de los beneficios del ERP, se hace necesario delimitar los tipos de
interacciones de inters en el modelo propuesto. La iniciativa ERP es demasiada compleja como
para intentar controlar todas las posibles interacciones, siendo que las diferentes contribuciones
analizadas en la revisin de la literatura, demuestran el carcter multidisciplinario del estudio de
los sistemas interfuncionales integrados y su complejidad, en el cual, la claridad en la
delimitacin y especificacin de las variables se convierte en un factor crucial para llevar a cabo
conclusiones aceptables de cualquier estudio emprico sobre los ERPs. A continuacin, en la
Tabla 31, se especifican las interacciones objeto de estudio en las distintas variables del modelo
conceptual propuesto. Se describe cada variable y se especula con las posibles relaciones
causales que se intentarn comprobar a travs de la aplicacin emprica del modelo. La
Ilustracin 14, refleja las relaciones causales establecidas que se intentar controlar en dicho
estudio, en el cul, aplicando los elementos anteriormente descritos de cada variable, se
comprobar dichas relaciones.
p. 85
Variables
E1.
Prioridades
Estratgicas.
E2.
Planificacin
Estratgica.
E1. Prioridades
Estratgicas.
E2.
Planificacin
Estratgica.
(E1) la clara
definicin de
prioridades
establece los
esfuerzos de
planificacin
estratgica.
PRE01.
Revisin
de
procesos
de
negocio.
(E1)
Permite
establecer
el
nivel necesario
de PRE01
PRE02.
Seleccin
ERP.
(E2)
Las
habilidades de
procesos
de
negocio
impactan en la
clara visin de
los procesos y
su revisin
PRE01.
Revisin de
procesos de
negocio.
PRE02.
Seleccin
del ERP.
(PRE02)
La
correcta
seleccin
del
ERP
permite
realizar
la
revisin de los
procesos segn
las necesidades
de
mejora
detectadas
IMP01.
Gestin
del proyecto.
IMP02.
Adaptacin
ERP
(E1) Afecta los

requerimientos
de
software,
hardware, y de
consultora.
(E1) Impacta en la
orientacin
del
proyecto
(E2)
La
planificacin
estratgica de
TI
determina
las habilidades
para elegir las
soluciones
idneas de TI
(PRE01)
Determina los
requerimientos
de la solucin a
elegir.
del
POST01. Revisin
ERP
POST2.
Integracin
GC. Gestin del

Cambio
Beneficios
(E1) Impulsan las

necesidades
de
adaptacin
del
sistema.
(E1) Definen los

objetivos
y
medidas
estratgicas de la
auditora
(E1) Afecta el
nivel
de
integracin
y
expansin
del
sistema
(E1) Determina
los esfuerzos de
aprendizado,
transferencia
del
conocimiento, y
comunicacin.
(E2)
La
habilidades
de
gestin
de
proyecto,
el
compromiso de la
alta direccin, y el
plan de formacin
afectan
la
direccin
del
proyecto
(E2)
Las
habilidades
de
procesos
de
negocio
son
determinantes en
el equilibrio de la
adaptacin versus
adaptacin
a
medida
del
sistema.
(E2) Planificacin
estratgica de TI,
el
Compromiso de la
alta
direccin
permiten
la
elaboracin de las
medidas
de
rendimiento
y
anlisis
de
la
Revisin ERP.
(E2) gestin
proyecto.
Habilidades
procesos
negocio, guan
esfuerzos
integracin.
(E2) Conduce
los esfuerzos de
aprendizado,
transferencia
del
conocimiento, y
comunicacin.
(E1) Afecta los

esfuerzos
de
automatizacin
de
procesos,
capacidad
de
informacin y
transformacin
de negocios.
(E2) Afecta los
esfuerzos
de
automatizacin
de
procesos,
capacidad
de
informacin y
transformacin
de negocios.
(PRE01)
Afecta
los esfuerzos de
cumplimiento de
plazos
del
proyecto
(PRE01)
Determina
el
equilibrio
entre
adaptacin
del
sistema
versus
adaptacin
de
procesos
de
negocio.
(PRE02)
la
correcta eleccin
de la solucin ERP
permite alto nivel
de posibilidades
de adaptacin del
sistema.
(PRE01) Establece
el nivel de cambios
en los procesos de
negocios.
(PRE01)
Afecta
las posibilidades y
nivel
de
integracin
del
sistema.
(PRE02)
la
eleccin acertada
del proveedor y
consultora
de
implantacin
facilitan la gestin
del proyecto
del
Tabla 30. Relaciones entre variables del modelo de maximizacin de los beneficios del ERP. Fuente: Elaboracin propia.
de
de
de
los
de
(PRE02) El xito
en la seleccin del
ERP facilita los
esfuerzos
de
integracin.
(PRE01) Afecta
los esfuerzos de
automatizacin
de
procesos,
capacidad
de
informacin y
transformacin
de negocios.
(PRE02) Afecta
los esfuerzos de
automatizacin
de
procesos,
capacidad
de
informacin y
transformacin
de negocios.
Variables
IMP01.
Gestin
proyecto.
del
E1.
Prioridades
Estratgicas.
E2.
Planificacin
Estratgica.
PRE01. Revisin de
PRE02.
Seleccin
del ERP.
IMP01. Gestin del

proyecto.
(IMP01)
La
direccin
del
proyecto impacta en
la necesidad de
realizar
continuas
revisiones
de
procesos.
IMP02.
Adaptacin
del ERP.
(IMP02) Afecta la
Revisin de los
procesos de negocio
en el equilibrio de
adaptacin del ERP
versus adaptacin a
medida
POST01.
Revisin ERP
(POST01)
Los
resultados de la
Auditora
ERP
afectan la revisin
de los procesos de
negocio por el hecho
de identificar los
fallos de las distintas
fases del ERP e
indicar necesidad de
nueva revisin de
algunos procesos.
IMP02.
Adaptacin
del
ERP
(IMP01)
La
gestin
del
proyecto afecta los
esfuerzos
de
adaptacin, visto
que
la
implantacin en si
es un proceso de
adaptacin,
de
igual modo, del
sistema
(IMP02)
La
adaptacin
del
sistema afecta la
gestin del proyecto
en todas sus facetas
ya que condiciona las
actividades de la
gestin del proyecto
en la capacidad de
adaptacin
(parametrizacin del
sistema)
a
los
procesos de negocio
de la empresa.
p. 86
POST01. Revisin
ERP
(IMP01)
La
gestin
del
proyecto impacta
en los reuntados de
la
postimplantacin
medidos en la
Revisin ERP
(IMP02)
La
adaptacin
del
ERP afecta a los
resultados de la
Revisin del ERP.
(POST01)
La
Auditora
ERP
afecta la necesidad
de Adaptacin del
ERP ya que revela
las deficiencias de
ajustes del proceso
que dependen de
la flexibilidad del
sistema.
POST2.
Integracin
GC. Gestin
del Cambio
Beneficios
(IMP01) Afecta
los esfuerzos de
automatizacin
de
procesos,
capacidad
de
informacin y
transformacin
de negocios.
(IMP02)
La
capacidad
de
adaptacin
del
ERP afecta el
nivel
de
integracin
del
sistema ya que se
supone que la
flexibilidad
del
sistema es clave
para los esfuerzos
de integracin
(IMP02) Afecta
los esfuerzos de
automatizacin
de
procesos,
capacidad
de
informacin y
transformacin
de negocios.
(POST01)
La
Auditora
ERP
determina
las
mejoras necesarias
que conducen a la
integracin
del
ERP.
(POST01)
Afecta
los
esfuerzos
de
automatizacin
de
procesos,
capacidad
de
informacin y
transformacin
de negocios.
Tabla 31. (Continuacin) Relaciones entre variables del modelo de maximizacin de los beneficios del ERP. Fuente: Elaboracin propia.
Variables
POST02.
Integracin.
GC. Gestin del

Cambio.
E1.
Prioridades
Estratgicas.
E2.
Planificacin
Estratgica.
PRE01. Revisin de
PRE02.
Seleccin del
ERP.
IMP01. Gestin
del proyecto.
IMP02.
Adaptacin del
ERP
p. 87
POST01. Revisin
ERP
POST2.
Integracin
(POST02)
La
integracin del ERP
supone la revisin
continua de los
procesos
de
negocios.
Lo elementos de la Gestin del cambio Compromiso (de grupo e individual).

Comportamiento (de grupo e individual).
Comunicacin (tipo, orientacin, tcnicas) Reduccionismo, Liderazgo.
Aprendizaje, y Transferencia del conocimiento afectan a todas las variables independientes.
Tabla 32. (Continuacin) Relaciones entre variables del modelo de maximizacin de los beneficios del ERP. Fuente: Elaboracin propia.
GC. Gestin del

Cambio
Beneficios
(POST02)
Afecta
los
esfuerzos
de
automatizacin
de
procesos,
capacidad
de
informacin y
transformacin
de negocios.
PAULO ANDR DA CONCEIO MENEZES.

MAXIMIZACIN DE LOS BENEFICIOS DE LOS SISTEMAS ERP.
3.3.
Pg.: 88
METODOLOGA DE LA INVESTIGACIN.
Existe relativamente poco debate en la literatura sobre investigacin en sistemas de informacin, en

cuanto a las dificultades prcticas a la hora de llevar a cabo la investigacin de estudio de casos.
(Darke y otros, 1998)
El estudio de casos es una metodologa emprica que investiga fenmenos contemporneos en su contexto real,
especialmente cuando los lmites entre el fenmeno y el contexto no son claramente evidentes.( Yin, 1994)
Por el hecho de que ni siempre se pueda establecer la distincin entre el fenmeno y su contexto en
situaciones de la vida real, una serie de otras definiciones tcnicas, incluyendo la recogida de datos
y la estrategia de anlisis de datos forman una segunda parte de la definicin tcnica de la estrategia
de estudios de casos propuesta por Yin (1994), en el cual define que el mtodo del estudio de caso
investiga:
Situaciones tcnicamente distintas en el cual habr muchas ms variables de inters que

datos, y con un nico resultado.
Confa en las mltiples fuentes de evidencia, con datos que requieren convergir en modo de
triangulacin, y como otro resultado.
Se beneficia de los desarrollos previos de proposiciones tericas que guan la recogida de
datos y anlisis. Yin, 1994
Tpicamente, los estudios de casos combinan tcnicas de recogida de datos tales como entrevistas,
observacin, cuestionarios, y anlisis de documentacin y textos. Pueden ser usados tanto la
recogida de datos cualitativos y los mtodos de anlisis (que estn interesados en palabras y
significados), como mtodos cuantitativos (interesados en nmeros y medidas). (Darke y otros,
1998; Dewayne E.Perry y otros, 2004; Yin, 1994)
La metodologa de estudios de casos investiga fenmenos predefinidos pero no involucra control explcito o
manipulacin de variables: el foco es en entendimiento profundo de un fenmeno y su contexto. (Darke y otros,
1998)
La investigacin de estudios de casos puede ser usada para lograr varios objetivos de investigacin:
describir un fenmeno, desarrollar una teora, o contrastar una teora. La investigacin de estudios
de casos puede ser empleada tanto desde las tradiciones filosficas positivistas como interpretivista.
Centrndose en el enfoque del presente estudio, la perspectiva positivista asume que un mundo
objetivo fsico y social existe independientemente del conocimiento de los humanos, y de su
existencia (Darke y otros, 1998; Guy Par, 2002; Yin, 1994). La investigacin positivista se
preocupa con la contrastacin de teoras, trabaja de modo deductivo para descubrir relaciones
causales que son la base del conocimiento generalizado. Los investigadores que realizan estudios
positivistas se posicionan como observadores imparciales que pueden evaluar objetivamente o
predecir acciones o procesos, pero no puede estar empeado en juicio moral u opinin subjetiva.
(Guy Par, 2002)
La investigacin de estudios de casos ha atrado de forma creciente el inters de los investigadores
en sistemas de informacin, como un mtodo til para la investigacin, en el desarrollo, la
implantacin y el uso de sistemas de informacin en las organizaciones (Barker y Frolick, 2003b;
Daniel Robey, 2002; Darke y otros, 1998; K van Helden y K van Helden, 2002; Khalfan, 2004;

Pg.: 89
Sarker y Lee, 2003; Yusuf y otros, 2004; Zoonky Lee, 2000). Pese a su estereotipo, estudios de
casos continan siendo extensivamente usados en la investigacin en ciencias sociales. El Anexo II,
especifica todos los estudios en publicaciones cientficas utilizados como referencia para este
trabajo, que totalizan 114 estudios. Como se puede observar en dicho anexo, las referencias
empleadas para este trabajo fueron de fuentes cientficas reconocidas por la comunidad cientfica
internacional, disponibles para su consulta a travs de las bases de datos suscritas por la
Universidad Politcnica de Valencia. De dicho anexo se puede concluir que en un 45 % de los
estudios de investigacin, los autores emplearon la metodologa de estudio de caso. Ese hecho viene
a reforzar la gran difusin de dicho mtodo en la comunidad cientfica. Como resultado del anlisis
de las referencias empleadas en el presente estudio expuestos en el Anexo II, un 20% de los mismos
son tericos, empleando el anlisis de contenido o modelos tericos, as como casi un 30% de las
investigaciones consultadas emplearon la metodologa de enccuestas (Survey). Esta tiene difusin
significativa aunque el anlisis de los trabajos que la emplean, tampoco son completamente
definitivos, son suscetbles de evolucin como todo mtodo de investigacin, y su aportacin en
cuanto a la generalizacin de los resultados sugieren sus limitaciones naturales de cualquier
metodologa, incluso la del estudio de casos. Los 5% restantes son de metodologas diversas que
tienen la conotacin de cualitativas como el mtodo DELPHI, la grounded theory, y el estudio
etnogrfico. En el presente estudio, se busca la validacin de los resultados a travs de la
metodologa de casos siguiendo la misma tcnica empleada por los diferentes autores que
investigan los sistemas ERP.
Como se puede ver el estudio de caso es una de las varias formas de investigacin en ciencias
sociales. Comparndose con otras metodologas, cada una tiene sus ventajas y desventajas,
dependiendo de tres condiciones:
1. El tipo de pregunta de investigacin.
2. El control que tiene el investigador sobre el comportamiento actual de los eventos
3. El foco en fenmenos contemporneos en oposicin a fenmenos histricos. (Yin, 1994)
En general, los estudios de casos son preferidos cuando la pregunta de investigacin se centra en el
"cmo" y el " por qu", cuando el investigador tiene poco control sobre los eventos, y cuando el
foco est sobre fenmenos contemporneos dentro de algn contexto de la "vida real". (Yin, 1994)
El proceso de construccin de una teora a partir de la investigacin de estudios de casos es
notablemente interactivo. Mientras un investigador enfoca una parte del proceso a la vez, el proceso
en si involucra interacciones constantes para delante y para tras en cada paso. Un investigador
puede moverse desde el anlisis cruzado de casos, para la redefinicin de la pregunta de
investigacin, y volver al campo para recogida de datos adicionales del caso. (Eisenhardt, 1989)
Dewayne E.Perry y otros (2004) entienden la investigacin de estudios de caso como un mtodo
cualitativo de investigacin, mientras Yin (1994) y Eisenhardt (1989) la entienden como un mtodo
de investigacin emprica de carcter cientfico que puede concebir de datos de carcter cualitativo
y cuantitativo18. Perry et al. (2004) proponen adems que gradualmente dichas metodologas
cualitativas estn volvindose cada vez ms aceptadas en el campo de la investigacin de sistemas
de informacin. Sin embargo, entienden que los investigadores deben de esforzarse para acturen de
18
En la investigacin de la maximizacin de los beneficios de los sistemas ERP, la investigacin de estudios de casos se
define como un mtodo cientfico elegido para la contrastacin emprica del modelo propuesto. Es decir, no se atiene a
entender este mtodo como siendo de carcter cualitativo, sino que emplea estrategias cualitativas y cuantitativas para
colecta y anlisis de datos, igualmente a lo propuesto por Eisenhardt (1989) e Yin (1994), dos de los autores ms
citados, conocidos y respetados en cuanto a lo que se refiere esta metodologa de investigacin.

Pg.: 90
manera creativa, y proponer nuevas herramientas metodolgicas y ms robustas, para que sus
trabajos puedan ser aceptados en la comunidad que tiende a ser escptica con dichas metodologas.
3.3.1. Validez de los Resultados.

Se ha aplicado las tcticas propuestas por Yin (1994) y Eisenhardt (1989) para la evaluacin de la
calidad de la investigacin, segn los cuatro test comnmente establecidos para evaluar la calidad
de la investigacin social:
Validad de concepto. Establecer medidas operacionales correctas para los conceptos objeto de
estudio.
Validad interna: establecer relaciones causales en donde ciertas condiciones presentadas
conllevan a otras condiciones, determinadas en dichas relaciones.
Validad externa: establecer el dominio en que los resultados del estudio pueden ser
generalizados.
Fiabilidad: demostrar que las operaciones para llevar a cabo el estudio (como por ejemplo, la
recogida de datos), pueden ser repetidas con los mismos resultados.
La generalizacin estadstica y conceptualizacin de estudios de casos como unidades de la

muestra no son apropiadas y seran no realistas. La generalizacin de la teora requiere el
establecimiento de una base de muestra apropiada, y la conduccin de un gran nmero de estudios
de casos seleccionados de esa base. El estudio mltiplo de casos permite la replicacin segn
mltiples parmetros. El objetivo es que juntos, el conjunto de estudios provenga soporte para la
teora generada. (Eisenhardt, 1989; Johnston y otros, 1999; Yin, 1994)
Para la validad de concepto, el investigador debe de estar seguro de cumplir dos pasos:
Seleccionar los tipos de cambios especficos que estn siendo estudiados (con relacin a los
objetivos originales del estudio)
Demostrar que las medidas seleccionadas de esos cambios reflejan el tipo de cambio
especfico que ha sido seleccionado. (Yin, 1994)
La validad interna es una preocupacin exclusiva de estudios de casos causales o exploratorios, en
el cual el investigador esta intentando determinar en que medida el evento x afecta al evento y. La
preocupacin sobre la validad interna, para la investigacin de estudio de casos, puede ser todava
mayor, por el amplio problema de hacer inferencias. El estudio de caso involucra una inferencia
cada vez que un evento no puede ser directamente observado. Luego, un investigador inferir que
un evento en particular se origino desde alguna ocurrencia anterior, basada en entrevistas y
evidencias documentales recogidas como parte del estudio de casos. El estudio de caso se basa en la
generalizacin analtica, en el cual el investigador esta esforzndose por generalizar una serie de
resultados en concreto con alguna teora amplia. Un prerrequisito para que otro investigador pueda
repetir los resultados de un estudio anterior es la necesidad de documentar los procedimientos
seguidos en es caso anterior. (Yin, 1994)
El desarrollo apropiado de la teora establece el nivel en el cual la generalizacin de los resultados
de estudio de caso ocurrir. Yin (1994) caracteriza este tipo de generalizacin como "
generalizacin analtica" y ha sido contrastada con otra forma de generalizacin de resultados,

Pg.: 91
conocida como "generalizacin estadstica". En la estrategia 19 de estudio de casos, los casos son
seleccionados de mismo modo que un investigador de laboratorios selecciona un experimento.
Casos mltiplos, en este sentido, debera ser considerado como mltiplos experimentos (o mltiples
encuestas). Bajo estas circunstancias, el mtodo de generalizacin es la generalizacin analtica,
donde la teora previa desarrollada es usada como base para comparar con los resultados empricos
del estudio de caso. Si dos o ms casos dan soporte a la misma teora, la replicacin puede ser
alegada. Los resultados empricos pueden ser considerados todava ms potentes si dos o ms casos
dan soporte a la misma teora, pero no soportan una teora rival invocada.
3.3.2. Diseo de Estudios de Casos.
En el sentido ms elementar, el "diseo" es la secuencia lgica que conecta datos empricos con la
pregunta de investigacin inicial del estudio, y finalmente con sus conclusiones (Yin, 1994). Para el
diseo de estudios de caso, cinco componentes del diseo de la investigacin son especialmente
importantes:
1. La pregunta de investigacin.
2. Sus hiptesis, si existen.
3. La unidad de anlisis.
4. La relacin lgica entre los datos y las hiptesis. (Yin, 1994)
5. El criterio para interpretar los resultados. (Eisenhardt, 1989; Yin, 1994)
Teniendo en cuenta estos cinco componentes del diseo de investigacin se hace imprescindible la
elaboracin de una teora preliminar sobre el estudio en cuestin. En este sentido, el diseo de
investigacin completo, engloba un "teora" sobre lo que est siendo estudiado, en el cual, el diseo
completo de investigacin es aqul que provee fuerte gua en la determinacin sobre qu datos
recogida y la estrategia para analizarlos. Por esa razn, el desarrollo de la teora previamente a la
recogida de datos es un paso esencial para elaborar estudios de caso (Eisenhardt, 1989; Johnston y
otros, 1999; Yin, 1994). En la Tabla 33, se presenta el modelo de creacin de teora a travs de la
investigacin de estudios de caso propuesta por Eisenhardt (1989). La sistemtica es bastante
similar al propuesto por Yin (1989) que en su libro adems es bastante abarcador en cuanto a las
posibilidades de lo que llama de estrategia de investigacin a travs de estudios de caso. El modelo
de Eisenhardt (1989) combinado con el propuesto por Yin (1994), fue el elegido para la aplicacin
emprica del modelo de maximizacin de los beneficios del ERP.
Paso
19
Actividad
Motivo
Yin (1994) denomina la metodologa de estudio de casos como la estrategia de estudios de caso en su libro Case
Study Research. El autor asume dicha estrategia como un mtodo cientfico para la investigacin social y rechaza
cualquier alusin al mtodo como siendo de ndole cualitativa, sino que defiende que la investigacin de estudios de
casos es una estrategia que puede emplear al mismo tiempo datos cualitativos y cuantitativos para garantizar lo que
denomina como triangulacin de los datos que es la comparacin entre varias fuentes de datos de un nico estudio de
caso, como instrumento de validacin del mtodo y que permita posteriormente, la generalizacin de los resultados.

Empezar
Seleccionar
Casos
Modelar
instrumentos y
protocolo
Trabajo de
campo
Anlisis de
datos
Definicin de la pregunta de investigacin.
Enfocar los esfuerzos.
Posibles modelos anteriores.
Proveer mejor base para las medidas del modelo.
Ni teora ni hiptesis.
Especificar poblacin.
Mantener la flexibilidad terica.

Limitar variaciones ajenas.
Seleccionar muestra con criterios tericos,

no aleatorios.
Mtodos mltiplos de recogida de datos.
Afilar la validez externa.
Datos cualitativos y cuantitativos

combinados.
Mltiplos investigadores.
Visin sinrgica de las evidencias.
Superponer los datos recogidos y anlisis,

incluyendo las notas de campo.
Mtodos de recogida de datos flexible y
oportunistas
Anlisis individual de casos.
Anlisis cruzada de casos para bsqueda de
patrones usando tcnicas divergentes.
Refinar
hiptesis
Invocar la
literatura
Pg.: 92
Tabulacin interactiva para cada modelo.

Replicacin, sin lgica de muestras a travs
de casos
Comparacin con teoras conflictivas.
Estresar los principios fundamentales de la teora a

travs de la triangulacin de evidencias.
Fomentar las perspectivas divergentes y estresar la

bsqueda de los principios fundamentales.
Dar rapidez al anlisis y detectar ajuste tiles para la
recogida de datos.
Permitir al investigador aprovechar las ventajas de
temas emergentes y caractersticas nicas del caso.
Obtener familiaridad con los datos y generacin
preliminar de teora.
Forzar al investigador a mirar ms all de las
impresiones iniciales y ver evidencia a travs de
mltiples lentes.
Refinar las definiciones del modelo y capacidad de
medicin.
Confirmar, extender y refinar teora.
Crear validez interna, aumentar nivel terico, y refinar

definiciones del modelo.
Comparacin con teora similar.
Refinar generalizacin, mejorar definiciones del
modelo, y aumentar nivel terico.
Alcanzar
Saturacin terica cuando posible.
Terminar el proceso cuando las mejoras marginales son
finalizacin.
pequeas.
Tabla 33. Proceso de creacin de teora desde la investigacin de estudios de casos. Fuente: Eisenhardt (1989).
Pg. 533.
La Ilustracin 12, muestra el mtodo de estudio de casos propuesto por Yin (1994), para la
realizacin de investigacin de estudios de caso, en el cual, sus preocupaciones se centran en el
protocolo del estudio de caso, el mtodo de replicacin a travs del anlisis individual y anlisis
cruzado de casos, un refinamiento o replanteamiento de la teora, de forma similar a Eisenhardt
(1989). Eisenhardt (1989) propone evitar si posible, establecer teoras o hiptesis previamente al
trabajo de campo, para mantener la flexibilidad conceptual a la hora de generar la teora emergente
resultante de los estudios de casos. Sin embargo, en el estudio de la maximizacin de los beneficios
del ERP, se ha decidido por establecer unas hiptesis y un modelo conceptual previo a la
comprobacin emprica, simplemente para intentar delimitar el mbito de estudio visto al carcter
multidisciplinar que posee el estudio de la adopcin de sistemas de informacin en las
organizaciones y su complejidad.

Pg.: 93
Ilustracin 12. Mtodo del estudio de caso. Fuente: Elaboracin propia a partir de Yin (1994).
Finalmente, el diseo de estudios de casos aplicado para el modelo de maximizacin de los

beneficios del ERP, se bas en una combinacin del diseo propuesto por Yin (1994) y Eisenhardt
(1989) que se describe en la Tabla 34. En esta tabla se podr observar que en lneas generales las
dos propuestas de aplicacin de la tcnica de estudio de casos coinciden. La principal diferencia
entre los dos modelos est concentrada en cuanto al valor de la teora previa al trabajo de campo.
Mientras Yin (1994) propone la elaboracin de proposiciones o hiptesis, Eisenhardt (1989)
predicta el dejar emergir la teora del trabajo de campo a ser realizado. Eisenhardt (1989) propone la
saturacin de la teora, lo que significa buscar la replicacin de los resultados hasta que los mismos
no aporten nada nuevo a la teora propuesta.

Fases.
Pregunta de
Investigacin.
Hiptesis.
Yin (1994)
Eisenhardt (1989)
Definicin de la pregunta de investigacin.
Proposiciones tericas.20
Pg.: 94
Motivos
Enfocar los esfuerzos.
Posibles modelos
anteriores.
Proveer mejor base para las medidas del modelo.
Ni teora ni hiptesis.
Mantener la flexibilidad terica Eisenhardt, 1989.

Para establecer un buen gua para el proyecto de
investigacin. Yin, 1994
Limitar variaciones ajenas.
Unidad de Anlisis.
Especificar unidades y poblacin.
Revisin de la
Literatura.
Modelo conceptual
terico.
Seleccionar casos.
Establecer las bases para la construccin del

modelo conceptual.
Establecer el modelo
terico a contrastar.
Seleccionar muestra con criterios tericos, no
aleatorios.
Mtodos mltiplos de recogida de datos.
Involucrar la teora de lo que se est estudiando.

Desarrollar o comprobar una teora.
Afilar la validez externa.
Modelar instrumentos
y protocolo de la
recogida de datos
Datos cualitativos y cuantitativos combinados.
Estresar los principios fundamentales de la teora

a travs de la triangulacin de evidencias.
Visin sinrgica de las evidencias.
Trabajo de campo.
Recogida de datos.
Superponer los datos recogidos y anlisis,

incluyendo las notas de campo.
Dar rapidez al anlisis y detectar ajuste tiles para

la recogida de datos.
Mtodos de recogida
de datos flexible y
oportunistas
Anlisis individual de casos. Hacer informe
individual de casos
Anlisis cruzada de casos para bsqueda de
patrones usando tcnicas divergentes. Obtener las
conclusiones de dicho anlisis.
Cada estudio de caso
Tabulacin interactiva
debera evidenciar cmo
para cada modelo.
y por qu una
proposicin en particular
fue demostrada.
Replicacin, sin lgica
de muestras a travs
de casos
Modificar teora.
Comparacin con
teoras conflictivas.
Desarrollar implicaciones Comparacin con
polticas.
teora similar.
Saturacin terica
cuando posible.
Permitir al investigador aprovechar las ventajas

de temas emergentes y caractersticas nicas del
caso.
Obtener familiaridad con los datos y generacin
preliminar de teora.
Forzar al investigador a mirar ms all de las
impresiones iniciales y ver evidencia a travs de
mltiples lentes.
Refinar las definiciones del modelo y capacidad
de medicin.
Anlisis de datos
Refinar hiptesis.
Replicacin linear y
replicacin terica.
Involucrar la literatura
Alcanzar
finalizacin.
Confirmar, extender y mejorar teora.

Crear validez interna, aumentar nivel terico, y
refinar definiciones del modelo.
Generalizacin, mejorar definiciones del modelo,
y aumentar nivel terico.
Terminar el proceso cuando las mejoras
marginales son pequeas.
Tabla 34. Diseo de investigacin para el estudio de la maximizacin de los beneficios del ERP. Fuente:
Elaboracin propia a partir de Eisenhardt (1989) y Yin (1994).
20
Tanto Yin (1994) como Eisenhardt (1989) utilizan el trmino proposiciones para establecer el modelo terico en
que se basa los estudios de caso. En el modelo de maximizacin de los beneficios del ERP se utiliza el trmino hiptesis
que se entiende como sinnimo de proposicin.

Pg.: 95
3.3.3. Pregunta de Investigacin e Hiptesis.

En el Captulo de desarrollo del modelo del modelo conceptual de maximizacin del ERP se
estableci la hiptesis fundamental del modelo propuesto y las variables de dicho modelo, de tal
modo que la pregunta de investigacin fue:
Cmo las empresas maximizan los beneficios del ERP?
Las Hiptesis del modelo propuesto fueron ampliamente discutidas en el capitulo de desarrollo del
modelo conceptual propuesto y que se contrast empricamente a travs de los estudios de casos
analizados.
3.3.4. Unidad de Anlisis.
Las unidades de anlisis fueron las fases predefinidas en las proposiciones anteriormente descritas
que son: La estrategia ERP, la pre-implantacin, implantacin, y post-implantacin del ERP.
Para definir el universo de estudio, se consider la definicin adoptada por el IMPIVA, que sigue la
Recomendacin de la Comisin Europea (DOCE n L107/4, de 30 de abril de 1996), y que define
la PYMES como:
La unidad econmica con personalidad fsica o jurdica que emplee a menos de 250 personas, que tenga
un volumen de negocio anual no superior a 40.000.000 euros, o bien un balance general no superior a
27.000.000 euros, y que cumpla el criterio de independencia, entendiendo por empresas independientes
aqullas en las que el 25% o ms de su capital o de sus derechos de voto no pertenezca a otra empresa ()
(IMPIVA, 2004)
Los actores implicados de la unidad de anlisis, dentro del universo elegido, se compuso los
directivos de las empresas estudiadas, los usuario principales del sistema, y la consultora de
implantacin del sistema ERP.
La revisin de la literatura fue ampliamente discutida en el marco terico del modelo propuesto,
donde es expuso los trabajos previos que contribuyeron el establecimiento de bases tericas de cada
fase del ERP propuesto y las interrelaciones entre fases.
El modelo propuesto estableci relaciones entre variables con el fin exclusivo de delimitar el
contexto en el cul se centr los estudios de casos realizados, dando total flexibilidad para las
teoras emergentes originadas, hiptesis rivales y los resultados contradictorios a las hiptesis que
confirmaron el modelo. De mismo modo, la idea fundamental de se crear un modelo terico fue el
tener el soporte a la hora de seleccionar casos que ayudara a realizar la posterior generalizacin de
los resultados de los estudios de casos, sin lo cual, habra el riesgo de obtener resultados muy
particulares de los estudios de casos realizados que no permitiera la generalizacin.

Pg.: 96
3.3.5. Seleccin de Casos.

Para el desarrollo del diseo de investigacin, existen tres consideraciones importantes:
Primero definir la unidad de anlisis.

Segundo, seleccionar de forma apropiada los estudios de casos.
Tercero decidir qu datos recoger y cmo recogerlos. (Johnston y otros, 1999)
Cada estudio de caso debe ser elegido para complementar otros. Consecuentemente, cada caso
debera ser elegido cuidadosamente para producir resultados similares o contrastantes. Como
ejemplo, Johnston y otros (1999) proponen que cuando se conducen estudios de caso entre cinco a
siete, dos o tres casos pueden ser elegidos por su contexto similar permitiendo la replicacin directa
de los resultados. Otros casos podran ser elegidos por perseguir tericamente, otro
comportamiento. Algunos de los casos podran jugar especficamente hiptesis rivales. La idea
principal es elegir casos que proveern soporte convincente para las hiptesis iniciales. Si los
resultados de cualquier estudio de caso son contradictorios, las hiptesis iniciales deben ser
revisadas y comprobadas con otra serie de casos, igualmente cuando se aplican otros mtodos de
investigacin (Johnston y otros, 1999). Por el hecho de la lgica de la muestra no ser usada, el
criterio para seleccionar la muestra es irrelevante (Yin, 1994). En lugar de eso, se debe de pensar en
el nmero de casos en funcin del nmero de replicaciones, tanto literal como terica. Cualquier
diseo de estudios de casos mltiples debera seguir una replicacin, no una muestra, y se debe de
elegir los casos cuidadosamente (Eisenhardt, 1989; Johnston y otros, 1999; Yin, 1994). Segn
Eisenhardt (1989) no existe un nmero ideal de casos, siendo que un nmero entre cuatro y diez
casos normalmente funciona bien.
Tal como se demuestra en la Ilustracin 13, en el estudio de la maximizacin de los beneficios del
ERP, se emplearon tres estudios de casos. En uno de ellos se replic resultados similares al modelo
conceptual propuesto (replicacin lineal), y en dos de los estudios se obtuvo resultados
contradictorios (replicacin terica).
Ilustracin 13. Sistema de seleccin de casos aplicado al estudio de la maximizacin de los beneficios del ERP.

Pg.: 97
3.3.6. Instrumentos y Protocolo de la Recogida de Datos.

El protocolo de los estudios de caso es ms que un instrumento, ya que contiene aparte de los
mismos, los procedimientos y reglas generales que deberan ser seguidas en el uso de este. El
protocolo de los estudios de casos son especialmente importantes cuando se usan el diseo de
mltiples casos, que es lo planteado en este diseo de investigacin. (Yin, 1994)
Una forma de recogida datos de mltiples fuentes es usar ms de un mtodo de recogida para ello.
Los mtodos de recogida de datos pueden ser tanto cualitativos como cuantitativos (Eisenhardt,
1989; Johnston y otros, 1999; Yin, 1994). La combinacin de ambos tipos puede ser bastante
sinrgica. Las evidencias cuantitativas tambin pueden revelar relaciones que pueden no estar
salientes para el investigador, y adems, los datos cuantitativos ayudan a evitar falsas impresiones
de los datos cualitativos, reforzando los resultados cuando corroboran los cuantitativos con las
evidencias cualitativas (Eisenhardt, 1989). El protocolo aplicado a este diseo de investigacin
sigui los planteamientos propuestos por Yin (1994) y Eisenhardt (1989) como se detallan en los
apartados siguientes.
3.3.6.1.
Procedimientos del Trabajo de Campo.
La programacin de visitas para la realizacin de entrevistas semiestructuradas, se desarroll en

varias etapas, que comprendi las distintas fases propuestas del ERP. As que varias visitas fueron
realizadas entre septiembre de 2004 y julio de 2007, con el objetivo lograr el mximo de
informacin relacionada con las cuestiones del modelo de investigacin en las tres empresas
elegidas.
Las personas entrevistadas en las 3 empresas seleccionadas fueron:
Entre un y dos directivo de cada empresa.

Usuarios principales de sistema ERP.
Los consultores de implantacin y asesores de las empresas investigadas.
La eleccin de este perfil de involucrados se decidi en funcin de las unidades de anlisis en las
distintas fases del ERP y las variables objeto de estudio. Los directivos por su participacin en la
estrategia ERP, y en todas las fases; los usuario principales para obtener evidencias relacionadas con
la revisin de procesos de negocio, la gestin del proyecto, y el impacto de la gestin del cambio en
las distintas fases del ERP, como ejemplo.
Para cada empresa participante, se entreg una carta de presentacin del departamento de
investigacin (Anexo III), donde cada empresa fue previamente informada de las actividades
previstas para las distintas visitas realizadas. Cada responsable de cada empresa ha dado su visto
bueno para todas las actividades realizadas.

Pg.: 98
4. ANLISIS DE LOS RESULTADOS.
4.1.
INTRODUCCIN.
Siguiendo la metodologa propuesta en el capitulo tres del presente estudio, se aplic el test de
las hiptesis planteadas a travs de tres fuentes distintas de evidencias: Las entrevistas in situ, la
observacin directa, y el anlisis de documentacin y registros.
El informe de estudio de casos, contiene un anlisis de los resultados en base a cada una de las
hiptesis y variables propuestas en el modelo terico. Posteriormente se hace un anlisis del
impacto e interrelacin entre dichas variables. El autor de este estudio ha actuado como
investigador y como consultor de implantacin del sistema ERP elegido por la empresa objeto
de estudio. Aun as, se opt por la observacin directa no participativa como una de las fuentes
de evidencia para intentar evitar cualquier intervencin en el estudio por juicio de valor propio.
Las evidencias cuantitativas se limitaron a los registros fsicos o electrnicos de cada unidad de
anlisis estudiada, porque se comprob como caracterstica peculiar de las PYMEs, el reducido
nmero de personas involucradas en la iniciativa ERP y la polivalencia de los cargos ejecutivos
de las empresas (Huin, 2004), siendo que si se aplican las reglas de la metodologa de estudios
de caso, que propone limitar las encuestas al estudio individual de cada caso (Eisenhardt, 1989;
Yin, 1994), se consider como poco significativo la realizacin de dichas encuestas como fuente
de evidencias.
Se aplic el mtodo de codificacin de las variables basado en el cruce de las evidencias,
siguiendo la metodologa determinada en el capitulo 3. Se intent en todo momento no perder la
cadena de evidencias para intentar atender el requisito de fiabilidad del mtodo de investigacin
elegido. El sistema utilizado para la interpretacin de los datos sigue el sistema propuesto por
Yin (1994) en lo que se define como patrones coincidentes21, donde los datos recogidos son
comparados con las variables del modelo de optimizacin de los beneficios de los sistemas ERP.
En el sistema de replicacin elegido se aplic el Caso 1, donde los resultados permitieron
realizar una replicacin terica, siendo verificado que los resultados contrarios a la propuesta
del modelo significaron la no optimizacin de los beneficios del sistema ERP. Luego se aplic el
estudio de Caso 2, donde los resultados, en una primera etapa, permitieron realizar una
replicacin terica, por condiciones iguales al del Caso 1. En una segunda etapa, donde la
empresa investigada empez desde cero, se pudo realizar una replicacin lineal, siendo que
resultados similares al propuesto en el modelo de maximizacin de los beneficios del ERP
permitieron a la empresa maximizarlos de forma significativa en todas las fases de la iniciativa
ERP. (Yin, 1994)
21
Yin (1994) define como Pattern Matching.

4.2.
Pg.: 99
INFORME DE ESTUDIO DE CASOS INDIVIDUAL. CASO 1: SUPERMETAL.

4.2.1. Supermetal S.L. La Empresa.
Supermetal S.L.22 es una empresa del sector metalrgico, ubicada en la Comunidad Valenciana,
fabricante de productos de metal para la decoracin como pomos, cerraduras decorativas, y
accesorios de decoracin. La empresa posee un total de 50 empleados y su facturacin se sita entre
ocho y diez millones de euros anuales. Posee una gama de productos que contempla ms de mil
artculos, siendo todos de fabricacin propia empleando una cadena de suministro relativamente
integrada que realiza servicios de zincado, cromado electroltico, niquelado, y fundidos de hierro y
latn.
Las competencias principales de la empresa son la calidad de sus productos que emplean sistemas
de fabricacin de vanguardia en el pulido, lijado y acabado de los productos, donde emplea desde
procesos de fabricacin automatizados hasta procesos artesanales tradicionales que representan en
gran medida la experiencia fundamental en sacar productos de alta calidad. De mismo modo, la
empresa presenta como una ventaja competitiva importante el diseo exclusivo de producto
desarrollados internamente por un pequeo equipo de ingeniera, que proporciona la capacidad de
estar constantemente agregando novedades de productos, lo que es un requisito importante para los
actuantes de este sector. Otra competencia clave de Supermetal es reconocimiento como marca
importante en el sector, donde goza de buena reputacin en funcin del tiempo en que est en el
mercado, la calidad de sus productos e innovacin.
La empresa de carcter familiar, decidi emprender varios cambios en sus procesos de negocios con
el objetivo de mantener su posicin de destaque en el mercado y aumentar la rentabilidad de su
negocio. Las inversiones en este sentido empezaron en el ao de 2002 con la adquisicin de nueva
maquinaria automatizada y robots con el objetivo de aumentar la productividad y reducir costes. Se
emprendi cambios en el organigrama donde los directivos y supervisores tuvieron redefinidos sus
roles para que se pudiera reorganizar las actividades y dar mayor agilidad en la toma de decisiones.
La empresa aument su plantilla en produccin y pas a actuar de forma bastante intensa en los
mercados importantes de sus productos sobretodo en el mercado chino que represent una fuerte
competencia por precios e incluso calidad, donde la empresa cre una divisin dedicada a la
importacin de productos de China e Italia.
La iniciativa ERP se puso en marcha en el ao de 2002, cuando la empresa decidi implantar un
sistema de gestin integrado para sustituir sistemas obsoletos que no atendan los requisitos de sus
procesos de negocios principales, no habiendo margen para la mejora. En la gestin comercial haba
varios problemas tanto de rendimiento, como de funcionalidades complejas o limitadas que
impedan la ejecucin de los procesos de forma optimizada. En la produccin, no haba un sistema
integrado de produccin con la gestin comercial, donde las entradas y salidas de materias primas,
semielaborados y producto final se hacan de forma manual, de mismo modo que la planificacin,
control y ejecucin de la produccin que se realizada con hojas Excel y de forma manual. En la
cronologa de los acontecimientos de la iniciativa ERP de Supermetal se verific, de igual modo
que en el Caso2, la existencia de ciclos virtuosos y viciosos (K van Helden y K van Helden, 2002)
en su iniciativa ERP, que se muestran en la Ilustracin 15 .
22
Se emplea un nombre ficticio por cuestiones de privacidad de la empresa objeto del estudio de caso.

Pg.: 100
Ilustracin 14. Cronologa de la Iniciativa ERP en Supermetal.
La empresa experiment una fase de gran ilusin por las posibilidades de mejora de procesos
proporcionada por un nuevo sistema ERP, y dedic esfuerzos importantes en todas las reas para
establecer las directrices estratgicas en este sentido. Una vez desencadenado las actividades
previstas en el primer intento, Supermetal tuvo una experiencia inicial con la iniciativa ERP
bastante traumtica, visto que la estrategia ERP, no estableci inicialmente unos objetivos claros en
cuanto a los requerimientos de procesos de negocio por cumplir, y en la pre-implantacin, hubo un
fallo importante en la seleccin de la solucin ERP, siendo que en la fase de implantacin, la
empresa empez a tener sorpresas y grandes problemas. Primero, se dio cuenta de que el mdulo
de produccin era un sistema de una casa de software distinta de la que estaba suministrando la
gestin y contabilidad, donde hubo fallos de coordinacin del proyecto, sobretodo por la falta de
conocimiento del mdulo de produccin por parte del personal de consultora del proveedor
elegido. La solucin a este problema fue la contratacin de la casa de software responsable por el
mdulo de produccin, lo que signific un incremento de los costes iniciales previstos para la
implantacin.
Los problemas con los mdulos de gestin y contabilidad, se agravaron hasta el punto en que era
imposible seguir con la implantacin del sistema. Haba problemas tcnicos importantes que
comprometan el rendimiento de dichos mdulos y el proveedor no era capaz de solucionarlos. La
implantacin se extendi ms que el doble de lo previsto, y el mdulo de produccin no poda

Pg.: 101
avanzar porque dependa de la gestin. Visto a todos los problemas, la direccin, tras un ao de
problemas, decidi romper con el proveedor, y se manifest de acuerdo en seguir con la produccin,
desde que el mdulo de produccin fuera capaz de integrarse con el nuevo sistema a ser elegido.
La empresa dio unos pasos atrs, y reinici la iniciativa ERP, ahora s teniendo en cuenta muchas
ms variables tanto estratgicas como de procesos de negocio que deseaba plasmar en un nuevo
proyecto ahora mejor estructurado. Ahora la mala experiencia demostraba que hara falta
profundizar ms en la seleccin del sistema ERP, donde exigi un anlisis por parte del nuevo
proveedor para certificarse de que la solucin que se planteaba como la mejor y que se integraba
con el mdulo de produccin, presentaba las funcionalidades necesarias para los procesos de
negocio principales planteados por Supermetal. La nueva consultora presentaba una sistemtica de
trabajo distinta de la primera, donde el anlisis y revisin de los procesos de negocio haca parte del
proceso de venta del paquete ERP. Finalmente, las conclusiones de dicho anlisis revelaron que en
el proceso de adaptacin hara falta equilibrar las necesidades de la empresa, con el nuevo sistema,
y se concluy que la adecuacin era plena y que solamente se haran pequeas desarrollos a medida
en la gestin comercial.
Una vez iniciado la implantacin, en un mes la gestin y contabilidad ya estaba en marcha, los
usuarios contentos con el rendimiento, y realizando pequeas adaptaciones para mejorar puntos
especficos de los procesos de negocios, tales como impresin de documentos, formatos, proceso de
clculo de margen, tarifas, entre otros ajustes, y la produccin finalmente se puso en marcha,
integrado con la gestin. Los resultados han sido que Supermetal, tras realizar el inventario general,
ha pasado a tener control en tiempo real del inventario, gestin eficaz del control de la produccin y
tambin de costes.
Tanto el director de produccin, como la directora administrativa y el supervisor de produccin, han
entendido el rol de la estrategia ERP, ms especficamente en el sentido de evitar problemas en las
fases siguientes de la iniciativa ERP, todo por el primer intento fracasado de su iniciativa ERP.
Coment la directora administrativa:
Est claro que se hubisemos planificando mejor inicialmente nuestro proyecto, estableciendo
medidas de rendimiento, y objetivos de negocios esperados, con la adopcin del ERP, seguramente,
como mnimo sabramos qu grado de alcance obtuvimos, cmo podramos mejorar, y seguramente
evitaramos elegir una solucin no idnea a nuestras necesidades. Pero, s que es difcil evaluar los
beneficios estratgicos de la implantacin (...)
4.2.2. La Estrategia ERP en Supermetal.
La motivacin estratgica haba sido desencadenada de forma intuitiva. La empresa tena
necesidades de mejorar el control de sus stocks, lo que no era posible hasta entonces por el hecho de
tener sistemas informticos aislados en las distintas reas de control. De mismo modo, Supermetal
tena sistemas obsoletos, y requera revisar algunos procesos de negocio, considerados clave, de la
gestin de ventas, y produccin. El director de produccin de la empresa comenta:
No haba una motivacin estratgica claramente definida. Internamente sabamos que tenamos
carencias en la forma en como estbamos controlando la produccin y la integracin con la
gestin comercial y que este sera el foco principal de mejora que estbamos buscando.

Pg.: 102
Los resultados del anlisis de los datos revelaron la existencia de una estrategia ERP bsica que no
contemplaba un plan estratgico formalmente establecido, sino ms bien los procesos de negocio
concebidos en base a la experiencia acumulada de cada responsable de rea, especificando mejoras
en todas las facetas del proceso, y en pocas reuniones se estableci las necesidades principales de
cada rea funcional de la empresa, en el cual se buscara encajar dentro de la iniciativa ERP.
Tener la motivacin y prioridades estratgicas son condiciones necesarias para establecer las bases
que permiten crear una planificacin estratgica claramente definida para la adopcin del sistema
ERP (Beard y Sumner, 2004; Davenport, 2000; Yen y Sheu, 2004). En el caso de Supermetal, la
empresa tuvo claridad a la hora de determinar las prioridades que supusiera potenciar algunas reas
estratgicas de la empresa que requeran un impulso para aumentar la competitividad en todas sus
facetas. Como ejemplo, el planteamiento dado a la gestin de la demanda y de los stocks tena como
objetivo eliminar los retrasos de entrega, y los pedidos fallidos por falta de stocks. Una prioridad
estratgica clara para Supermetal fue el control total de los stocks.
Tal como comentado antes, en la primera experiencia con actividades relacionadas con la iniciativa
ERP, la empresa tuvo problemas tanto en determinar objetivos claros que impactaran en las fases
del ERP como ejemplo, la seleccin del ERP, donde no hubo una accin coordinada para establecer
requisitos en base a una revisin de procesos, sino ms bien la empresa confi totalmente la
eleccin del ERP a su proveedor de servicios de soporte de sistemas. La mala experiencia hizo con
que la empresa replanteara totalmente el enfoque de su iniciativa ERP dando nfasis a unos
objetivos claros que se exigira tanto del proveedor y consultora encargada de la implantacin,
como del equipo interno de implantacin. Supermetal defini como objetivos estratgicos
principales, el control de los stocks, la mejora de los procesos de negocios relacionados con la
gestin de ventas, como los pedidos, previsiones de entregas y pago de comisiones, que a la vez
supuso automatizar el proceso de clculo de las comisiones que ahora se hacia de forma inmediata
al realizar las ventas, el control de stocks en tiempo real permitiendo dar valores ms exactos de
existencias disponible para ventas y previsiones de entrega ms acertadas, entre otras mejoras de
mejor servicio al cliente.
4.2.2.1.
E1. Las Prioridades Estratgicas de Supermetal
Los resultados del anlisis de la variable prioridades estratgicas (E1) en Supermetal revelaron la
existencia de unas motivaciones que conllevaron al establecimiento de unas prioridades establecidas
para lograrlas a travs de la iniciativa ERP. Comentan los responsables del rea de produccin de la
empresa:
buscbamos el mejor servicio a nuestros clientes, enfocando la gestin de la produccin que era
un rea bastante carente de iniciativas de TI, y que nunca tuvo un sistema informatizado e
integrado de control.
la empresa estaba trabajando con un ERP hecho a medida que no permita el crecimiento, no
atenda a nuevas necesidades, la idea de cambiar era por poder hacer ms cosas, que el programa
anterior no haca. Se busc una solucin estndar.
Se comprob a travs del anlisis de las actas de reunin de los directivos de la empresa, directrices
estratgicas establecidas de forma sucinta y clara de algunas prioridades que incluyeron las
presiones para cambiar la situacin actual (Bajwa y otros, 2004), la tendencia de difusin del ERP
que se transformaba en un estndar de fuente de mejora de procesos de negocio de la industria

Pg.: 103
metalmecnica, sector de actuacin de Supermetal. As que la iniciativa ERP se interpret como una
va para la mejora de procesos verticales promovida por la explotacin de sus posibilidades. (Beard
y Sumner, 2004; Davenport, 2000; Perreault y Vlasic, 1998)
Otra prioridad clara identificada en el anlisis de los datos fue la bsqueda de la mejora en las
entregas que venan sufriendo muchos problemas en cuanto a plazos, errores de expedicin y
proceso complicado y bastante manual. La empresa tena reclamaciones en este sentido de sus
clientes que en su gran mayora eran representantes que tenan otras empresas competidoras de
Supermetal como representadas, donde actuaban de alguna manera como un motivador del cambio,
ya que comparaban las posibilidades de Supermetal con relacin a los otros proveedores suyos,
donde muchos tenan sistemas de entrega ms modernos, con menor tiempo de entrega, y menos
errores de pedidos. Muchos esfuerzos de la iniciativa ERP pasaban primeramente por mejorar los
procesos relacionados con la gestin de las operaciones y de los stocks.
Las fuentes de evidencia utilizadas en el anlisis de los resultados, como la observacin directa, las
entrevistas y el anlisis de la documentacin y registros de archivos, estn reflejadas en la Tabla 52,
donde se comprueban las distintas fuentes para obtencin de los resultados de las prioridades
estratgicas de Supermetal. Se hizo necesario acoplar dichas prioridades dentro de los que se
defini en el modelo conceptual como los beneficios del ERP, donde se confirm que desde el
reinicios de su iniciativa ERP, a travs del aprendizado acumulado pudieron determinar de forma
coherente de qu manera unas prioridades estratgicas claramente definidas ayudaran a logra la
maximizacin de los beneficios del ERP en sus facetas de automatizar, informar y transformar los
procesos de negocios de Supermetal. (Chand y otros, 2005, 2005)
Los resultados comparados de la Tabla 49 demostraron que las prioridades de la gestin de la
produccin son determinantes a la hora de establecer las directrices estratgicas en cual se regir
toda la iniciativa ERP Somers y Nelson, 2003, 2003; Yen y Sheu, 2004, 2004. La empresa enfoc
toda la iniciativa ERP en atender unas necesidades que se centraban sobretodo en atender
cuestiones de la gestin de la produccin como la planificacin, la simulacin, ejecucin y control.
La empresa entendi que era muy importante tener resuelta las necesidades de optimizacin de los
procesos de negocio relacionados con la gestin de la produccin porque a travs de esta se podra
logra de forma ms armoniosa los resultados de las dems reas que efectivamente dependa de las
entradas y salidas de los procesos de la gestin de produccin para funcionar de forma totalmente
integrada y optimizada. Como ejemplo, se verific que la planificacin de la produccin que se
realizaba a travs del histrico de ventas, podra a hora alimentarse a travs de los historiales de
ventas del mdulo de gestin comercial para generar propuestas de planificacin de forma
automtica, el control de los stocks sera mucho ms dinmico y automtico ya que las entradas y
salidas se hacan de forma automtica e integrada en todas las reas impactantes.
La empresa experiment muchos cambios provocados por la necesidad de seguir las tendencias de
competitividad o innovar en sus procesos de negocio Bajwa y otros, 2004. La competicin en su
mercado de actuacin sufri un cambio drstico con la entrada masiva de los productos chinos, que
si antes tenan fama de tratarse de productos de baja calidad, ahora la realidad era totalmente
distinta, donde aparte de tener precios por debajo de los costes de produccin, encima ofrecan ms
calidad. Al mismo tiempo los competidores italianos ofrecan mucha innovacin de diseo y una
cadena de distribucin bastante slida y difcil de entrar, donde Supermetal tuvo que actuar de
forma agresiva en el sentido de flexibilizar su sistema de entregas, disminuir los plazos, dinamizar
la cadena de distribucin, e innovar con varios lanzamientos de producto, para hacer frente a las
presiones competitivas. Los representantes reclamaban que los competidores de Supermetal eran

Pg.: 104
ms rpido en las entregas, ms flexibles y dinmicos, siendo este el motivo central de buscar
mejoras sustanciales de procesos a travs del ERP.

Elementos
Necesidades de Produccin
Presiones para cambiar el

status quo
Difusin ERP en el sector

obligaba a la bsqueda de la
actualizacin
- Presiones competitivas a nivel mundial (productos italianos y

chinos con calidad y precios reducidos).
Calidad
Anlisis Documentos y Registros

Actas de reuniones, y plan de actividades del
proveedor revelaron como prioridades:
- Mejora del control de stocks
- Reduccin del tiempo de entrega, y errores
de pedido
- Aumentar la satisfaccin de los clientes
- Competidores con buenos productos e

innovadores
Acta de reuniones de la direccin

determinaban como prioridad hacer frente a
la competitividad impuesta por los cambio
en el mercado de actuacin de la empresa
por la entrada masiva de productos asiticos
y de gran estilo y calidad que eran los
italianos.
- Haba una tendencia en el sector de la difusin del ERP. La

empresa querra estar en la vanguardia tambin en este sentido
apostando por un sistema ERP integrado en todas las reas y
procesos internos de negocio.
Nuestros competidores y empresas del sector

estn adoptando los sistemas ERP de forma
masiva con resultados drsticos de cambio en los
procesos de negocio de la empresa. Por eso
consideramos el ERP como una va para la
mejora de nuestros procesos internos de negocio.
- Actas revelaron algunas conversaciones y

evaluaciones de soluciones ERP con empresa
del sector.
La empresa no consider la reduccin de costes como siendo una

prioridad a ser lograda a travs de la iniciativa ERP. Entendi
que las fuentes de reduccin de costes estaban en optimizar las
compras de materias primas y servicios, as como procesos de
fabricacin como objetivo que no pasaba directamente por la
iniciativa ERP. Aunque s se observ posibilidades en este
sentido, con los proveedores de servicios, donde haba muchas
prdidas por la falta de control.
No se detect directrices clara de mejora de la calidad a travs el
ERP. La empresa al mismo tiempo consider que si los procesos
internos estaban automatizados y optimizados seran un
facilitador de la mejora de la calidad.
- La reduccin de costes pasa por reducir costes

de materias primas y servicios
- No consideramos el ERP como una fuente de
reduccin de costes, sino un gasto que puede
transformarse en inversin al generar beneficios
no tangibles en el futuro.
Los actas de reuni o cualquier otro

documento no revelan la existencia de
directrices de reduccin de costes
promovidos por la iniciativa ERP.
- Consideramos la iniciativa ERP como una va

indirecta de mejora de la calidad.
Actas, informes y planes iniciales de la

empresa y de la consultora de implantacin
no especifican mejora de la calidad como
una prioridad estratgica del ERP.
Bsqueda de la mejora
proporcionada por un nuevo
sistema
Costes
Pg.: 105
Anlisis de los Datos. Fuentes de evidencia - E1. Prioridades estratgicas Observacin directa
Entrevistas
- Necesidades de mejora del control de los stocks.
- Mejora del control de stocks
- Presiones competitivas, los representantes les comparaban con
- Mejora de los procesos de negocio a travs del
sus competidores.
ERP.
- Expectativas de optimizacin de procesos de negocio a travs del
- Enfoque de produccin como objetivo principal
ERP.
de la iniciativa ERP.
- Mejora del servicio al cliente.
Tabla 35. Cadena de Evidencias. E1- Prioridades estratgicas, Caso2: Supermetal.

Pg.: 106
Supermetal emprendi varias consultas en el sector metalmecnica con empresas que haban
empezado sus iniciativas ERP, siendo que la experiencia de estas empresas les hizo creer en las
posibilidades de mejoras importantes de procesos de negocios proporcionadas por los ERPs (Beard
y Sumner, 2004; Davenport, 2000). Al mismo tiempo la empresa apost fuerte por estas
posibilidades creyendo en el ERP como una fuente de mejora a travs de sus posibilidades de
configuracin y aplicacin de mejores prcticas del sector (Beard y Sumner, 2004; Davenport,
2000; Perreault y Vlasic, 1998). La empresa tuvo ejemplo de casos de xitos de empresas que
haban logrados resultados sorprendentes con el ERP, y tuvo ejemplos malos de empresas que
tuvieron problemas de consultora de implantacin, soluciones no verticales difciles de adaptar y
elevados costes de implantacin. Estos ejemplos fueron determinantes a la hora de buscar aliados
estratgicos competentes para la iniciativa ERP.
La mejora de la calidad y de los costes no fue una prioridad establecida a ser alcanzada a travs del
ERP. La empresa no entendi esta iniciativa como un mecanismo para priorizar resultados en este
sentido. Tal como comenta la directa administrativa:
El ERP para la empresa es en principio un gasto, y si lo hacemos todo bien, puede transformarse en un inversin.
Sin embargo, se demostr que el ERP s podra ser una inversin desde el principio en la medida en
que la iniciativa se gestionara con una fuerte orientacin hacia los resultados. La prueba de eso, fue
que cuando se hizo los clculos aproximados de los resultados del control automatizado, y en
tiempo real de los stocks, se pudo sacar nmeros importantes de la reduccin propiciada por el ERP.
La calidad, entendi la empresa como una prioridad en la cual el ERP actuaba de forma indirecta.
Efectivamente no se detect influencia directa de la mejora o empeora de la calidad que estuviese
relacionada con el nuevo sistema. Al mismo tiempo, de forma indirecta, el hecho de que todo se
controlaba de forma dinmica y con ms criterio, evitaba errores de toda la naturaleza, incluyendo
las prdidas en produccin por el estudio ms detallado de cada proceso, en el cual el ERP actu
como la fuente para obtener datos e informacin fiable sobre los procesos de produccin.
4.2.2.2.
E2. La Planificacin Estratgica de Supermetal
La Tabla 53 demuestra los resultados del anlisis de la variable planificacin estratgica (E2) en
base a las tres diferentes fuentes de datos evaluadas, donde se comprueba que tras la primera
experiencia fracasada, la empresa estableci unos objetivos estratgicos bsicos fuertemente
basados en la planificacin estratgica del ERP. En cuanto a la planificacin estratgica de TI
(Stratman y Aleda, 2002), la empresa tuvo como uno de sus pilares de su transformacin
organizativo el empleo ostensivo de TI en las reas donde efectivamente se tuviera claro que se
aportaran mejoras importantes en cuanto a las prioridades estratgicas definidas.
La alta direccin estuvo muy involucrada en cada paso y en cada fase de la iniciativa ERP, siendo
que desde un punto de vista estratgico, el compromiso de la alta direccin una exigencia propia
que determinaron los directivos como forma de lograr los resultados deseados de la iniciativa ERP
(Davenport, 2000; Jeff y Aleda, 2002a). Tal como se expone en la Tabla 50, todos los directivos de
la empresa, que eran la directora administrativa, el director comercial, y el director de operaciones,
participaron de todas las decisiones relacionadas con la iniciativa ERP. Adems, los supervisores de
cada rea estuvieron involucrados en cada decisin estratgica de la empresa.

Pg.: 107
Los resultados revelaron que las habilidades de gestin del proyecto (Somers y Nelson, 2003;
Stratman y Aleda, 2002) en el anlisis de la variable planificacin estratgica del ERP fue una
necesidad ms que evidente, teniendo en cuenta que el equipo interno encargado de la implantacin
debera tener una fuerte orientacin a resultados.
Las habilidades de procesos de negocio fue una dimensin de la iniciativa ERP que ms bien se
desarroll en la medida en que la empresa revisaba sus procesos de negocios principales. Hubo
varias reuniones para debatir la situacin de los procesos de negocio verticales y el repasar, simular,
rehacer, hizo con que la empresa desarrollase habilidades en cuanto al comportamiento e
interrelaciones que se tenan que contemplar a la hora de proponer mejoras que debera de cumplir
la solucin ERP a elegir.
Los datos de la Tabla 53 revelan que en la primera experiencia con la iniciativa ERP en Supermetal,
la empresa identific la formacin mal planificada como una fuente de problemas que influyeron en
el fracaso del primer intento. As que, se estableci en la planificacin estratgica del ERP un plan
de formacin, que mantuvo su naturaleza prctica, pero que contemplaba ms horas dedicadas a
cada mdulo del ERP.

Elementos
Planificacin
estratgica de
TI.
Compromiso
de la alta
direccin.
Habilidades de
gestin de
proyecto.
Habilidades de
procesos de
negocio.
Formacin
ERP.
Pg.: 108
Anlisis de los Datos. Fuentes de evidencia E2. Planificacin estratgica.

Observacin directa
Entrevistas
Desarrollada de forma ostensiva con el objetivo de - en nuestro plan de mejora de
- Actas, folletos tcnicos, Informes de auditoria de
atender a las prioridades estratgicas definidas.
nuestros procesos, planteamos
sistemas revelaron los movimientos de la empresa
Donde se concluy que era necesario emplear la TI emplear la TI donde consideramos
en el sentido de emplear la TI en las reas
la empresa emple la visin de planificacin en
imprescindible, siendo el ERP y toda
impactantes de los objetivos estratgicos de
este sentido. En cuanto a la faceta de necesidades
su infraestructura la solucin
mejora de procesos de negocio.
de aplicaciones el ERP era la solucin elegida.
elegida.
La direccin particip de todas las fases de la
- Desde el inicio en la fase de
Actas de reuniones demuestran la participacin
iniciativa ERP realizando reuniones peridicas de
planificacin, participamos todos
de todos los directivos y supervisores en la
seguimiento y preparacin, as como incentivando a directamente contribuyendo con
planificacin estratgica del ERP.
si mismo y al equipo involucrado en la importancia nuestras experiencias para buscar
de lograr los resultados de negocios esperados con
soluciones optimas y motivar el
el ERP.
equipo en la iniciativa ERP.
La aplicacin de conceptos de gestin de proyectos La primera experiencia que tuvimos
Los planes iniciales demostraban que toda la
fue una exigencia que se hicieron a si mismos los
nos oblig a emplear herramientas de iniciativa ERP estara divida en un proyecto
directivos y que se lo haran igual al proveedor
gestin del proyecto y exigir de
grande que era la implantacin y puesta en
ERP.
nuestros proveedores acciones
marcha de un ERP y proyectos pequeos de
similares
mejoras de integracin.
Las habilidades se construyeron en la medida en
que se iban revisando y volviendo a revisar los
procesos de negocio en la fase de planificacin
estratgica del ERP.
De tanto estar estudiando y buscando

alternativas, las habilidades de
gestin de proyecto fue ms que un
requisito una necesidad que se iba
incrementando segn avanzbamos
en la revisin de los procesos.
Sabamos ahora de la necesidad de
tener un plan de formacin
adecuado, de lo contrario pasara
algo parecido con el primero intento
que tuvimos
en El concepto de formacin fue considerado

estratgico en Supermetal, ya que ms una vez, la
primera experiencia de implantacin revel que
parte de los problemas eran tambin por la
formacin sobre la marcha que se hizo en poco
tiempo
Tabla 36. Cadena de Evidencias. E2 Planificacin estratgica, Caso2: Supermetal
Anlisis de los informes de procesos, diseos y

rediseos revelaron el uso constante del concepto
de procesos a la hora de establecer la planificacin
estratgica del ERP.
Las actas de reuniones demuestran que habra un
plan de formacin siguiendo el criterio de ser
prctico pero con ms horas previstas.

Pg.: 109
4.2.3. La Fase de Pre-implantacin en Supermetal

La fase de pre-implantacin del ERP en Supermetal contempl una serie de actividades clave que
supuso el establecer las bases para que la implantacin se realizase en un tiempo reducido y se
maximizara los resultados deseados. La revisin de los procesos de negocio (PRE01) tuvo una
fuerte orientacin hacia el cumplimiento de unas necesidades de mejora claramente identificadas
como prioritarias en los esfuerzos de adecuarse al escenario actual de los negocios en el sector de
actuacin de la empresa. Para eso los procesos considerados crticos eran los relacionados con la
gestin del inventario, gestin de ventas, y sobretodo la gestin de la produccin. La empresa tuvo
muchas dificultades en establecer unos controles sobre los servicios realizados por talleres externos.
Era un rea crtica ya que todos los procesos de fabricacin tenan una de sus etapas la realizacin
de servicios externos como el zincado, y otros tratamientos superficiales. Ya internamente, y
considerando el rol decisivo de la gestin de la produccin que se confirm tratarse de una rea
crtica en la cual se basa muchas decisiones clave de la iniciativa ERP (Somers y Nelson, 2003), la
empresa ejecut una revisin de procesos en el sentido de optimizar la planificacin de la
produccin, su ejecucin y control. Como ejemplo, los procesos productivos empleaban un sistema
basado en trabajos23, donde los productos pasaban por varias fases hasta su operacin final. La
empresa tuvo que redisear sus secuencias de fases en el sentido de aplicar el concepto de
convergencia de secuencia de fases para realizar una planificacin agrupada en base a secuencias
similares.
Ya la seleccin del ERP, se realiz en base al aprendizado tenido con el primer intento, donde se
exigi exhaustivos anlisis por parte del nuevo proveedor para establecer las necesidades de
adaptacin organizativo versus adaptacin de software (Hong y Kim, 2002). Se dedicaron varias
horas a la seleccin del ERP (PRE02), generando informes de requisitos y funcionalidades para
cumplimiento de las necesidades planteadas.
4.2.3.1.
PRE01. La Revisin de los Procesos de Negocio en Supermetal.
Los resultados del anlisis de las evidencias relacionadas con la variable revisin de los procesos de
negocio demostraron que Supermetal pudo identificar los procesos verticales clave a la hora
optimizarlos aprovechando todas los beneficios que se esperaban lograr con un sistema de gestin
integrado. La empresa diseo unos procesos principales concentrados en la gestin de ventas y
produccin que eran las que mayor carencia tenan de integracin entre s y de versatilidad y
agilidad a la hora de ejecutar los procesos. En la Tabla 51 se expone los resultados de los anlisis de
los datos, donde se verifica una fuerte orientacin hacia la integracin entre las reas de produccin
y gestin comercial tanto de compras como ventas. La empresa tena problemas de programacin de
compras en cuanto a las previsiones para planificar la demanda, y los movimientos de materiales
eran totalmente caticos en el sentido de que no se tena ningn control sobre entradas y salidas de
produccin. Las mejoras en este sentido eran ms que necesarias y fue la base en la cual se
estableci las mejoras sustanciales de procesos de negocio identificadas en la revisin de los
procesos de negocio (PRE01).
23
El diseo de la produccin era basado en el sistema jobshop, donde las mquinas y operarios eran centros de recursos
de la produccin, siendo que cada producto pasaba por varias fases siguiendo una secuencia de produccin que podra
ser convergente o divergente en funcin del tipo de producto.

Elementos
Observacin directa
Pg.: 110
Anlisis de los Datos. Fuentes de evidencia PRE01. Revisin de los procesos de negocios.
Entrevistas
Documentacin
de los procesos
La empresa tena documentacin base de todos los

procesos tanto de produccin como de la gestin
comercial principalmente. Dicha documentacin fue de
gran importancia a la hora de verificar la situacin
actual de los procesos para establecer las necesidades de
mejora como requisito a cumplir en la iniciativa ERP.
- Documentamos los procesos de produccin tanto

desde el punto de vista tcnico de manufactura como
de planificacin a corto plazo, ejecucin y control.
- Documentamos tambin nuestros procesos de la
gestin comercial
- La documentacin nos ayud a identificar cmo
estbamos para tener una base sobre donde aplicar
nuestras mejoras deseadas con el ERP.
- Identificamos los puntos fundamentales de la
gestin comercial, gestin financiera, y produccin.
Se encontr variada
documentacin como diagramas
de flujo de procesos, actas de
reunin de anlisis de procesos
tanto de ventas, compras, pago de
comisiones, gestin financiera y de
programacin de la produccin.
Anlisis de
requerimientos
en todos los
niveles
organizativos.
Se hizo un anlisis Global de las necesidades principales

en todas las reas, donde se estableci los requisitos
principales que se deberan de atender con la iniciativa
ERP.
Decisiones de
adaptacin
organizativo
versus
adaptacin de
software
estndar
La empresa era consciente de que algunos procesos que

se deberan de ejecutar con el nuevo sistema eran
bastante particulares de la empresa. Hubo un
planteamiento interesante de siempre buscar la
adaptacin organizativa al ERP, siempre y cuando dicha
adaptacin no comprometiera los procesos de negocio
clave de la empresa.
- Estuvimos considerando las dos posibilidades tanto

de adaptacin organizativa como del ERP.
- Siempre tuvimos en cuenta de que la mejora sera
un sistema estndar pero a la vez bastante flexible y
configurable.
- Ningn sistema se adecuara al cien por cien a
nuestras necesidades, donde el esfuerzo entendimos
que sera mutuo a la hora de decidir sobre el ERP.
Documentos como propuestas de

desarrollo
identificaron
las
necesidades de adaptacin de los
procesos especficos e importantes
de la empresa.
Organizacin del
proyecto ERP
La primera experiencia en una iniciativa ERP, sirvi

para que la empresa tuviese claro en la pre-implantacin
unas directrices claras en cuanto a las bases de la gestin
del proyectos que amparadas por las competencias de
gestin de proyectos necesarias ayudara a definir en la
pre-implantacin las directrices de la organizacin del
proyecto ERP
- Buscamos el sentido comn a la hora de plantear

nuestro proyecto ERP
- Sabamos de la necesidad de sinergia entre la
empresa y el proveedor en dicha gestin
- Buscamos una organizacin basada en el
compromiso y orientacin a los resultados
Se analizo un Acta de reunin que

estableca las directrices generales
del proyecto donde las claves
fueron
el
compromiso
y
orientacin hacia los resultados.
Tabla 37. Cadena de evidencias. PRE01. Revisin de los procesos de negocios. Caso2, Supermetal.
Se comprobaron documentos como

lista de necesidades de cada rea,
deficiencias detectadas del sistema
actual, y planes de mejora de
procesos y sus requisitos.

Pg.: 111
Tal como se describe en la Tabla 51, la documentacin de los procesos ayud a la

empresa tener un mapa general de sus procesos principales para dibujar sobre ellos las
mejoras necesarias a lograr a travs de la iniciativa ERP. Se comprob que la empresa en
ningn caso se planteara realizar una reingeniera radical de los procesos, por razones
de tiempo, costes, y porque se tena claro que ms que empezar desde cero, hara falta
mejorar los procesos que ya se hacan con algn grado de efectividad. Dicho
planteamiento corrobora los resultados encontrados por (A.N.Parr y G.Shanks, 2000;
Perreault y Vlasic, 1998), que sostienen que la mejora de procesos es menos drstica y
casi siempre ms factible que empezar desde cero.
El anlisis de los requerimientos realizados por Supermetal se concentr sobretodo en
aquellos procesos crticos donde se detectaban problemas importantes relacionados con
eficacia en trminos de rapidez, optimizacin y satisfaccin del cliente. La empresa hizo
una especie de lista de requerimientos por rea con la colaboracin de cada responsable
y adems estudi junto a su proveedor de sistemas todas las necesidades de mejora tanto
de hardware, software, como de red. Se comprob que efectivamente la empresa intent
buscar oportunidades de TI con la realizacin del anlisis de requerimientos en todos los
niveles. (Perreault y Vlasic, 1998)
Las observaciones directas demostraron que la empresa tena claro que los esfuerzos de
adaptacin del ERP pasaban por la consciencia del equilibrio entre la adaptacin
organizativo y del sistema a ser elegido, tal como coment el director de produccin.
Ningn ERP se adecuaba a nosotros totalmente, siempre ha habido que hacer un
ajuste, pero lo importante era que se pudiera hacer ese ajuste de manera lgica, fcil,
fiable y poco costosa.
Considerando que las decisiones de adaptacin afectan el proceso de implantacin y
efectividad del sistema (Jen-Her Wu y Yuh-Min Wang, 2003; Yen y Sheu, 2004),
Supermetal intent establecer condiciones para estar preparada para adaptarse a las
mejores prcticas disponibles en los sistemas ERP del mercado. La adaptacin
organizativa al ERP era una estrategia claramente entendida como una condicin para
maximizar los beneficios del ERP.
La organizacin del proyecto en la fase de pre-implantacin ayud a Supermetal
establecer las directrices generales y los pilares en el cul se basaban la iniciativa ERP.
Se comprob la formacin de un comit de gestin y fuete orientacin a resultados
(M.Somers y Nelson, 2002d). La primera experiencia fracasada sirvi de aprendizado
para no volver a cometer errores como la falta de compromiso total de la direccin, y la
gestin catica de proyecto. En la organizacin del proyecto ERP de Supermetal se
detect la existencia de unas directrices bsicas definidas en la pre-implantacin,
responsables para cada objetivo, los seguimientos a realizar y un horizonte de tiempo
aceptable para tener el proyecto concluido. La organizacin contempl datos de la
mini auditoria de procesos y de TI comentado antes para ayudar a establecer las
actividades principales de organizacin de proyecto. (Perreault y Vlasic, 1998)

4.2.3.2.
Pg.: 112
PRE02. La Seleccin del Proveedor ERP en Supermetal.
La seleccin del ERP era sin duda, un proceso importante y decisivo en la retomada de la iniciativa
ERP por parte de Supermetal. Los datos analizados demostraron que la empresa emple una
sistemtica bastante ms profundizada en trminos de requisitos, donde la mxima fue intentar
encajar o tenerlo claro que sus requisitos seran atendidos en su plenitud y en caso contrario,
conocer de antemano las necesidades de ajustes o desarrollos a medida. La Tabla 52 demuestra los
resultados comparados de las distintas fuentes de evidencia, donde se pudo contrastar los elementos
de la variable en cuestin en una circunstancia donde la experiencia anterior dotaba la empresa de
mucho ms capacidad de saber extraer de cada pretendiente las informaciones correctas para la
eleccin de la solucin ERP.
Elementos
Anlisis de los Datos. Fuentes de evidencia PRE02. Seleccin del Proveedor.

Observacin directa
Entrevistas
Anlisis Documentos y
Registros
Requerimientos
de negocio
versus perfil del
proveedor y
funcionalidades.
Se estableci los requisitos en base a

la revisin de los procesos, se
determin un perfil de proveedor
mediano y local, apostando por un
sistema estndar y a la vez bastante
flexible.
Mtodo de
seleccin del
proveedor.
Se comprob que la seleccin fue ms

metdica, con varias reuniones,
anlisis, comparativo de requisitos,
creacin de empresas de pruebas,
demos, todo antes de firmar con el
proveedor elegido
- La experiencia nos indicaba

ahora repasar todos los
requerimientos internos,
plasmarlos al mximo en las
posibles soluciones para as tomar
la decisin acertada.
- Seguimos apostando por un
proveedor local (espaol) porque
se adecuaba a necesidades de
soporte, mejores prcticas, y
costes asequibles.
- Quisimos simular los procesos
principales en los sistemas
propuestos
- tuvimos varias reuniones
- Sin presentaciones genricas,
directo al punto
- Hablamos con las referencias del
proveedor
- Se analiz una lista de

requerimientos, y algunos
informes de anlisis de
posibles proveedores donde
se comprob la
comparacin entre
procesos y sistema y
alternativas a
funcionalidades faltantes, y
procesos especficos, as
como funcionalidades
nuevas.
- Se analiz una base de
datos de prueba con los
procesos simulados de
soluciones propuestas e
informe de resultados.
Tabla 38. Cadena de evidencias. PRE02. Seleccin del Proveedor. Caso2, Supermetal.
Los resultados expuestos en la Tabla 52, demuestran que los requerimientos de negocios versus
perfil del proveedor y funcionalidades fueron establecidos en base a las necesidades previas
detectadas en la revisin de los procesos (PRE01), sumadas a un perfil de proveedor que se pudiera
establecer una relacin eficaz en la bsqueda de soluciones a la problemtica de la empresa. La
primera experiencia fue determinante en cambiar la sistemtica de seleccin del ERP, donde la
empresa ahora buscaba tener todos los requisitos repasados para intentar garantizar que las posibles
soluciones cumpliran con dichos requisitos. Se comprob que la toma de decisiones estuvo
centralizada en manos de un reducido grupo de directores que abarcaban varias reas entre ellos, y
la toma de decisin se basaba en requisitos bsicos e sistemas de preparacin menos costosos
(Bernroider y Koch, 2001). Tambin, de igual modo que en el Caso1, Supermetal permiti
confirmar las caractersticas nicas de las PYMEs que son organizaciones con pocos niveles
jerrquicos, donde pocos directivos son responsables por varias reas de la empresa (Huin, 2004).
La directora administrativa, por ejemplo, responda por todas las reas, el director financiero
responda por el rea comercial tambin, y el director de produccin de igual modo era responsable
por decisiones comerciales.
La empresa que en principio no puso condiciones especficas del perfil del proveedor, saba que era
importante conocer la experiencia en el sector, tener referencias y adems, los proveedores

Pg.: 113
multinacionales, aparte de tener costes ms elevados, eran menos flexibles a la hora de realizar
demostraciones personalizadas, o realizar adaptaciones de sistema. Eso conllev a que la empresa
se inclinase por soluciones locales. Todas las funcionalidades fueron comprobadas en el nuevo
sistema, lo que supuso la necesidad de un consultor tcnico y no un comercial como es lo tpico en
el pre venta del proveedor, el encargado de realizar el anlisis y la demostracin personalizada. La
lista de requisitos y el anlisis del potencial proveedor fueron empleados en el proceso de seleccin
para comprobar la idoneidad de las soluciones propuestas. (Perreault y Vlasic, 1998; Umble y otros,
2003; Wei y otros, 2004)
El mtodo de seleccin empleado por Supermetal incluy reuniones tcnicas, demostraciones
personalizadas, y la exigencia de un anlisis tcnico por parte del proveedor como actividades
principales de su sistema de seleccin. A la hora de seleccionar el proveedor, a travs de la
observacin directa, y toma de nota de los comentarios de los involucrados, las percepciones de los
encargados de la seleccin eran distintas, y tenan relacin con la experiencia de cada uno en TI, en
procesos, y los aspectos culturales y de organizacin (Jacques, V y Alannah, 2002). La empresa
tuvo que buscar consenso en varios aspectos relacionados con las funcionalidades deseadas y
requeridas por cada miembro responsable de cada rea.
La experiencia nos demostr que era imprescindible la presencia de un consultor tcnico
encargado de estudiar nuestros procesos y nos aclarar cmo su solucin los atenda. Recusamos
las demostraciones generales hechas por los comerciales. Entendimos que el aspecto comercial era
un tema separado del tcnico y este ltimo vena antes del primero.
La empresa emple en su mtodo las visitas a otros clientes de los proveedores propuestos, y
mantuvo contactos con las referencias indicadas, donde se confirm que esta medida ayuda a
formar argumentos para la toma de decisin. (Bajwa y otros, 2004; Wei y Wang, 2004)
Finalmente Supermetal opt por la solucin NEXUS24, que reuni todos los requisitos la mayora
estndar, y alguna adaptacin a medida en clculos de comisiones que en entorno de casi dos mil
clientes, tena una sistemtica muy particular pero que se resolvi con la solucin elegida. El rol de
la consultora de implantacin tanto de gestin como de produccin fue decisivo en dar la confianza
necesaria de que la iniciativa ERP efectivamente tuviera el xito esperado.
4.2.4. La Fase de Implantacin en Supermetal.
En la fase de implantacin Supermetal ya haba establecido las bases necesarias para tener las
condiciones idneas de realizacin de una gestin de proyecto y adaptacin del ERP. La preimplantacin determin las necesidades internas de mejora de procesos y la seleccin del ERP
permiti elegir la solucin correcta para atender las expectativas de una gestin de proyecto y
adaptacin con garantas. Los resultados demostraron que una estrategia ERP concisa ayud a la
empresa saber dnde llegar y cmo llegar en las siguientes fases de la iniciativa ERP. La gestin de
proyecto se realiz en conjunto con la consultora de implantacin tanto de produccin como de la
gestin, que como comentado antes, se trataban de dos aplicaciones distintas que se integraban entre
s. La ejecucin y seguimiento del proyecto tuvieron una fuerte orientacin a resultados, donde la
empresa estableci unos indicadores bsicos para auditar la evolucin del proyecto ERP y
determinar el grado de adaptacin del sistema a sus necesidades. Se detectaron nuevos procesos de
negocios que tuvieron su origen en las mejores prcticas disponibles en el nuevo sistema que
24
NEXUS es una solucin ERP de una casa de software llamada SIE, que acta en el mercado espaol de sistemas de
informacin desde hace ms de quince aos.

Pg.: 114
supuso una mejora de procesos asumido por Supermetal como oportunidades de mejora. Al mismo
tiempo algunos procesos fueron revisados en vista de corregir planteamientos iniciales que en la
prctica se volvieron difciles de adoptar.
4.2.4.1.
IMP01. La Gestin del Proyecto ERP en Supermetal
El anlisis de la variable gestin del proyecto ERP (IMP01) demostr que la empresa desarroll una
gestin de proyecto bastante dinmica en el sentido de que cada miembro del equipo tena
facilidades para actuar de forma proactiva en la ejecucin de las tareas, basada en el compromiso y
orientacin a resultados. La metodologa de implantacin la defini la consultora encargada de la
implantacin, siendo que su organizacin se realiz de forma conjunto teniendo en cuenta las
dependencias entre los mdulos del ERP, el tiempo y los recursos empleados. Hubo mucho trabajo
de conversin e importacin de datos del sistema anterior que requiri varias horas de testeo y
comprobacin empleando herramientas de importacin de datos propias del sistema ERP. La
formacin se realiz sobre la marcha pero con mucho ms horas que en la primera tentativa. Los
usuarios se involucraron directamente en la gestin del proyecto y tuvieron la oportunidad de
participar de todas las decisiones de parametrizacin y adaptacin organizativa al ERP. Las Tablas
53/54/55 muestran los resultados del anlisis de los elementos de la variable gestin del proyecto
(IMP01), donde se verifican todos los elementos de estudio de dicha variable en su conjunto.
La metodologa de implantacin estuvo totalmente a cargo de la consultora de implantacin. Esta
estableci un conjunto de actividades que creyeron ser las adecuadas para llevar a cabo la gestin
del proyecto (IMP01). Dichas actividades como los objetivos del proyecto, el mapa de proceso de la
implantacin, las tareas con responsables y plazos, y los seguimientos a travs de reuniones
semanales donde se comprobaba la situacin y se resolvan las cuestiones de consenso. El mayor
valor del tener una metodologa fue la caracterstica del proyecto de tener un enfoque de resultados
Dalal, 2004; Mabert y otros, 2003a; Perreault y Vlasic, 1998; Umble y otros, 2003. La empresa en
todo momento estuvo concentrada en garantizar que las metas de la gestin del proyecto estaban
siendo logradas y corregan los fallos ocasionados por error de planificacin de forma relativamente
rpida. Los resultados demostraron que el tener una metodologa ayuda a seguir las actividades con
acciones estandarizadas, estableciendo un guin que es comn para todos, y que dicha metodologa
no necesita ser necesariamente sofisticada como podra parecer en un principio en el caso de una
PYME como Supermetal.
Los aspectos tcnicos como la fiabilidad y exactitud de los datos Kumar y otros, 2003; Umble y
otros, 2003 como ejemplo. La empresa hizo varias comprobaciones de datos relacionados con
movimientos de stocks al cumplimentar las rdenes de produccin, anlisis del comportamiento del
sistema a la hora de generar planes de produccin en base a los puntos de stocks, as como evaluar
en cada momento el rendimiento de la gestin del proyecto como un todo.

Elementos
Pg.: 115
Anlisis de los Datos. Fuentes de evidencia IMP01 Gestin del proyecto ERP.
Observacin directa
Entrevistas
Metodologa de
- Sigui el guin establecido por las dos consultoras de
- Estuvimos totalmente abiertos a la metodologa de
- Toda la documentacin de la
implantacin.
implantacin, la de gestin general y la de produccin.
nuestro proveedor, donde el nico requisito interno
gestin del proyecto hace
El proyecto fue armonizado en el sentido de coordinar
es que estuvisemos como participantes directos en
referencia a las tcnicas utilizadas
actividades crticas en cuanto a las dependencias entre
cada tarea, con los responsables de cada rea
por el proveedor.
mdulos y el tiempo.
- No aplicamos una metodologa probada y
- Se verificaron listas de tareas,
- La metodologa empleaba conceptos de gestin de
difundida, simplemente apoyndose en nuestro
planes de trabajo detallados,
proyectos con tareas, tiempos, plazos responsables, en
proveedor determinamos el camino de nuestra
diagramas de gantt entre otros
base a las etapas de la implantacin, como desarrollos,
gestin de proyecto
documentos que evidencian un
testeo, puesta en marcha, y comprobacin.
proceso predefinido de
implantacin aunque no hacia
mencin a una metodologa
concreta en s. La metodologa era
bien ms emergente segn la
experiencia del proveedor en
proyectos.
Tratamiento de
Los datos fueron en muchos casos migraciones de
- Tenamos mucha informacin en el sistema antiguo
Documentos referentes a las
datos (conversin, ficheros maestros del sistema anterior. Se tuvo que
que era necesario importar al nuevo sistema, tal
comprobaciones de datos
exactitud,
comprobar dichas migraciones y hacer correcciones en
como clientes, proveedores, artculos, otros ficheros
revelaron una sistemtica de testeo
facilidad de
algunos casos una vez identificado fallos en la
maestros y tambin alguna operacin comercial
de cada clculo realizado por el
manejo).
conversin/importacin. Las comprobaciones fueron
como cobros pendientes que estaban en el otro
sistema a travs de anlisis de los
hechas a travs de contraste de los resultados
sistema.
informes, consultas de SQL, y
visualmente o a travs de informes.
- Las comprobaciones de datos nos tomaron bastante comentarios de los usuarios.
tiempo ya que la importacin aunque rpida y
prctica, no nos daba margen a la equivocacin.
Hubo un caso en que tuvimos que volver a importar
los costes del escandallo por haber hecho de forma
incorrecta una que otra relacin entre un campo de
la estructura antigua para la nueva.
- La exactitud y facilidad de manejo era algo muy
difcil de valorar. La primera la hicimos a ojo, la
segunda eran impresiones de los usuarios donde se
solicitaban informacin de posibilidades de cambio.
Herramientas de
La empresa emple algunas tcnicas para la
- Empleamos las herramientas de nuestro proveedor.
- Se encontr herramientas como
planificacin.
planificacin del proyecto que incluy diagramas de
- Los seguimientos los hacamos en base a unos
MS Project para la gestin del
Gantt, informes de seguimiento y distribucin de las
controles que realizbamos internamente aparte de
proyecto
empleada
por
el
tareas y recursos en el tiempo previsto. La mayora
lo que hacamos con el proveedor.
proveedor
hacia parte de una sistemtica impuesta por los
- Plantillas para seguimiento
consultores de implantacin.
interno por parte de la empresa y
externo por parte del proveedor.
Tabla 39. Cadena de evidencias. IMP01 Gestin del proyecto ERP. Caso2, Supermetal.

Elementos
Formacin.
Testeo.
Gerencia
de
proyecto (soporte
de la direccin).
Comunicacin
(interdepartamen
tal, con los
consultores de
implantacin).
Pg.: 116
Observacin directa
Entrevistas
La formacin se hizo sobre la marcha y con la prctica
- Dedicamos mucho tiempo a la formacin sobre la
- El anlisis de registros de partes de
de los usuarios durante la implantacin. Se dedicaron
marcha, donde cada usuario responsable de su rea
visita de los consultores demuestran la
muchas horas que al final se revelaron ser suficientes
acompaaba las labores de consultora, siendo
realizacin de la formacin en conjunto
ya que las dudas que surgieron despus eran todas de
responsable de volverse expertos en el mdulo del
con la consultora. Las horas totales de
fcil solucin por consultas telefnicas o email.
ERP que iban manejar
consultora fueron significativas como
para considerar que se dedic tiempo
suficiente en la formacin y no hubo
registros de incidencias cuya causa raz
fuese la falta de formacin adecuada.
El testeo del sistema se realiz de forma progresiva en
- Nos pareci bien el planteamiento del proveedor de - Los registros de informes del sistema
la medida en que se iban implantando los mdulo. Una
primero montar todos los procesos en una base de
indicaron la comprobacin de datos
vez que se adopt una estrategia moderada de
datos de prueba para simular los procesos que
contra clculos realizados desde fuera.
implantacin, creando primero una base de datos de
pretendamos plasmar luego en una definitiva una
- Se comprobaron informes de errores
prueba, testeando, y validando, al hacer el arranque
vez nos certificramos de que todo funcionaba bien.
detectados durante la fase de pruebas.
muchos de los procesos ya estaban validados,
- Los problemas encontrados fueron tpicos de una
- y planes de accin para el testeo y
esperando solamente la validacin final pre arranque
fase de testeo donde surgen detalles que no se tuvo en arranque del sistema en cuanto a las
cuenta a la hora de montar los procesos en el nuevo
comprobaciones a realizar
sistema, donde pudimos controlarlos sin mayores
complicaciones
Fue un punto a favor de la empresa. Todos los
- Estuvimos participando de todo el proceso de
- Los informes de seguimiento
directivos estuvieron directamente involucrados en la
implantacin de forma directa.
revelaron la participacin directa de los
gestin del proyecto, intentando ayudar y tomando
- la idea fue garantizar que el proyecto siguiera sus
directivos en todas las accione y
decisiones relativas a la implantacin en si.
plazos y que los resultados siendo logrados.
decisiones de la gestin del proyecto.
Fue tanto verbal como escrita. La empresa aprovech

las reuniones semanales para mantener todos al
corriente de todas las actividades en cada rea y evitar
que la comunicacin pudiese se distorsionada en la
gestin del proyecto, lo que permiti evitar errores
- Empleamos las reuniones semanales con todos lo

miembros del proyecto
Tabla 40. (Continuacin) Cadena de evidencias. IMP01 Gestin del proyecto ERP. Caso2, Supermetal.
- Los actas de reunin demostraron

evidenciaron
una
forma
de
comunicacin
donde
todos
los
participantes daban un visto bueno
para el seguimiento del proyecto.

Elementos
Pg.: 117
Documentacin
de procesos de
negocio
(corrientes
y
futuros).
Observacin directa
Entrevistas
En la gestin comercial y financiera, la consultora de
- consideramos que los consultores
Los documentos de proyecto y los registros de
implantacin tena mucha experiencia en
asignados tenan las competencias
validacin de los trabajos confirman que la empresa
implantaciones y dominaba totalmente el sistema. En
necesarias para hacer frente al
estuvo en todo momento de acuerdo con el rendimiento
fabricacin, en base a la primera experiencia, la
proyecto.
de sus consultores.
empresa opt por mantener el consultor que estuvo
- Las habilidades valoradas fueron la
encargado al principio ya que las actividades previstas
capacidad de comunicacin.
se lograron realizar y se pudo aprovechar en la
- Visin de procesos
retomada del proyecto.
- Flexibilidad
Durante la gestin del proyecto se document poco todo - No documentamos los procesos con - Pocos registros encontrados relacionados con la
los nuevos procesos, siendo que haba poca cosa
el nuevo sistema a menos que hiciera documentacin de los procesos durante la gestin del
relacionada sobretodo con produccin
falta comprender un proceso en
proyecto. Algunos eran borradores de requisitos
concreto donde no estbamos
complementares solicitados por Supermetal.
logrando los resultados esperados.
Benchmarking de
procesos
de
negocio (Revisin
de procesos de
negocio)
Se detectaron nuevos procesos que representaron una

oportunidad de aumentar los resultados del sistema.
Dichas mejoras provenan de la experiencia de los
consultores en proponer las mejoras y de las nuevas
funcionalidades del sistema.
- Aprovechamos las propuestas de

los consultores para aplicar las
mejores prcticas en nuestros
procesos a travs del nuevo sistema.
- Anlisis de documentos revelaron la existencia de

propuestas de mejoras de la consultora de implantacin
y las nuevas funcionalidades apuntadas al nuevo
sistema.
Orientacin hacia
los resultados.
Fue el punto fuerte la gestin del proyecto de la

empresa que dedic varios esfuerzos en garantizar que
los objetivos definidos estaban dando su resultado. Se
establecieron el cumplimiento de los plazos, el dominio
del nuevo sistema por todos los usuarios, y la
adecuacin del sistema como requisitos base a
perseguir en toda la gestin del proyecto.
El protocolo del proyecto estuvo marcado por las
directrices establecidas por los consultores cuyo
objetivo fue dar credibilidad a todas las actividades
realizadas junto a los miembros del equipo de
implantacin y propiciar una gestin de proyecto
adecuada.
- Planteamos la bsqueda de
resultados concretos en toda la
gestin del proyecto y tuvimos el
cuidado de dar seguimiento a todas
las actividades comprobando que se
estaba avanzando en todo momento.
- Los actas de reuniones, e intercambios de correos

entre el equipo de implantacin y entre equipo interno y
consultora, demuestran los seguimientos que se estaban
realizando para garantizar los resultados de la gestin
del proyecto.
- Seguimos las directrices de la

consultora de implantacin.
- Internamente nuestras actividades
eran ms de control, garantizar que
el proyecto estaba avanzando
- Documentos del alcance del proyecto, diagramas de

gantt, informes de seguimiento todos de la consultora
evidenciaron la existencia de algn protocolo a seguir
en cuanto a la implantacin.
- Por parte de la empresa se encontraron las actas que
evidenciaron una especie de seguimiento estndar de las
actividades del proyecto aunque nada ms haya sido
identificado.
Experiencia de la
consultora
de
implantacin.
Protocolo
proyecto
(actividades
proyecto).
del
de
Tabla 41. (Continuacin) Cadena de evidencias. IMP01 Gestin del proyecto ERP. Caso2, Supermetal.

Pg.: 118

Pg.: 119
El empleo de las herramientas de planificacin, demostrado en la Tabla 53, indic que la empresa
utiliz pocas herramientas pero las necesarias, sin intentar hacer de la gestin del proyecto algo
complicado. Como comenta la directora administrativa:
No intentamos complicar la gestin del proyecto porque sabamos que no bamos conseguir
gestionarla si la complicsemos. Partimos del supuesto de dar bastante dinamismo a la gestin de
las actividades del proyecto, donde analizamos los informes de las consultoras, generamos los
nuestros internos de seguimiento, y tenamos un control de las tareas del proyecto y poco ms.
La formacin realizada sobre la marcha se revel arriesgada, ya que los usuarios estaban
configurando el sistema a la vez que aprendiendo, pero que la empresa supo aprovechar. Las horas
dedicadas a la consultora tenan siempre el responsable de cada rea participando junto, siendo que
dicha sistemtica con las horas de pura formacin permitieron a los usuarios controlar cada mdulo,
donde se pudo reducir las incidencias por falta de conocimiento por parte de los usuarios, as como
permitir que las consultas sobre dudas se redujera de manera importante. Con todo, los resultados
demostraron el rol de la formacin en permitir que la gestin del proyecto se realice de forma ms
armoniosa contribuyendo a evitar problemas que obstaculicen el proyecto. (Pernille y Jeremy, 2002)
La mayor parte del testeo se realiz en una base de datos de prueba. Con el sistema en marcha las
siguientes comprobaciones eran revisiones de todo que ya estaba validado antes, como segunda
validacin en el escenario real. Este procedimiento ahorr los retrabados por fallos en el diseo de
los procesos adecuados al sistema por mala parametrizacin. Los datos recogidos demuestran que el
testeo es parte fundamental de la gestin del proyecto para garantizar que el sistema es fiable y
efectivamente atienda a las necesidades de los procesos verticales a ejecutar. (Andre y otros, 2005;
Esteves y otros, 2004; Pernille y Jeremy, 2002)
Si se pudiera destacar un punto fuerte de la gestin del proyecto y de toda la iniciativa ERP en si,
fue el compromiso de la direccin. Todos los directivos y supervisores participaron en todas las
fases de la iniciativa ERP, y consecuentemente en la gestin del proyecto no fue diferente. El
compromiso de la alta direccin qued evidenciado en la participacin de ellos en todas las
reuniones del proyecto, en la toma de decisiones importantes, en la motivacin dada al equipo y
entre ellos la auto motivacin para hacer con que las actividades de la gestin del proyecto resultara
se positiva. Los resultados confirman que sin el compromiso la gestin del proyecto podra
quedarse un tanto cuanto a la deriva. Un ejemplo fue cuando la empresa tuvo que decidir de qu
manera se realizara la planificacin de la produccin, que en un primer momento el rea de
produccin tuvo como premisa el establecimiento de los puntos de stock, siendo que al mismo
tiempo la empresa trabajaba con previsiones de demanda, donde en la prctica, los mnimos y
mximo ya no actuaran. El primero piloto de simulacin montado en la base de datos era por punto
de stock y estaba aprobado por la produccin y consultora de implantacin. La intervencin de la
direccin de la empresa aport datos nuevos a la planificacin y permiti plantear otras formas de
planificacin que si se no tuviera en cuenta, dichos planes seran incorrectos y no fiable. Las
operaciones crticas fueron foco de gran atencin por parte de los directivos y permiti controlarlas
segn la estrategia de negocio de la empresa. El anlisis de los datos que se muestran en la Tabla 58,
demuestran que el compromiso es clave en todas las fases del proyecto y por eso en la gestin del
proyecto no sera diferente, confirmando los resultados de diferentes estudios de este factor. (Sarker
y Lee, 2003; She-I Chang, 2004)
La comunicacin que empleaba tanto el cdigo verbal como escrito, estuvo caracterizado por el
constante intercambio de informacin entre los involucrados tanto internos como externos, siendo

Pg.: 120
que la claridad de dicha comunicacin fue fundamental a la hora de coordinar las actividades de la
gestin del proyecto (IMP01). La empresa utiliz el sistema de reuniones semanales con la
generacin de actas donde constaba toda la informacin relevante y que requera el conocimiento de
todos los participantes. Los resultados no identificaron problemas de la fase de implantacin que
estuviesen relacionados con problemas de comunicacin. Una comunicacin (Esteves y otros, 2004;
Kumar y otros, 2003; Shi-Ming y otros, 2004), y a colaboracin fluida (Kumar y otros, 2003) ayud
a la empresa cumplir con las tareas del proyecto sin mayores percances, donde se evidenci
resultados similares a los identificados en el marco terico.
En la implantacin estuvieron involucradas dos consultoras distintas de implantacin. La primera
dedicada a la produccin, que se mantuvo del primero intento, y la segunda que acababa de
encargarse de la nueva solucin de gestin comercial y financiera. El anlisis de las evidencias
resultaron confirmar el rol de la consultora de implantacin en la gestin del proyecto, aun ms
cuando la empresa confi gran parte de la direccin a estas. Al mismo tiempo, se verific que
ambas posean conocimiento total sobre el sistema que estaban implantando. El total dominio por
parte de los consultores del sistema sumado a sus experiencias acumuladas en implantaciones
supuso el evitar errores por fallos originados por la incompetencia de los consultores. (King, 2005;
Kumar y otros, 2003)
La documentacin de los procesos durante la gestin del proyecto no se realiz de forma
contundente. La empresa abri mano de tenerlo documentado los nuevos procesos asumiendo que el
tiempo requerido para tal no era factible. No se detect el uso de ninguna sistemtica en este
sentido, y el nuevo sistema tampoco daba dicha posibilidad de manera fcil. El anlisis de los datos
demuestra la existencia de algunas documentaciones escritas, videos de la ejecucin de algunos
procesos que no eran enriquecidos. La empresa perdi la oportunidad de tener la base para ver los
procesos actuales y seguir mejorndolos. (Thomas Huber y Hubert Osterle, 2000)
Los nuevos procesos detectados durante la gestin del proyecto fueron tanto por las nuevas
posibilidades del nuevo sistema como oportunidades de proceso detectadas sobre la marcha
aprovechndose de la experiencia de los consultores en cada rea. La empresa supo aprovechar
dichas oportunidades ya en la fase de implantacin, donde una vez comprobado que el nuevo
proceso era ventajoso, se lo adoptaban como estndar en la implantacin.
Otro punto fuerte de la gestin del proyecto fue la orientacin a resultados tenida en cuenta en todo
momento. La empresa estableci unos indicadores bsicos relacionados con el cumplimiento de los
plazos, testeo del sistema, y la usabilidad, como forma de intentar promover la excelencia en la
gestin del proyecto y dar seguimiento a los resultados. Como ejemplo, la empresa estableci que
todo el sistema de gestin de ventas debera estar validado en la empresa de pruebas y libre de fallos
segn el plazo establecido. Diariamente evaluaba cada responsable de rea el seguimiento de las
tareas, y semanalmente se debatan los problemas, fallos, oportunidades de mejora, y se evaluaba
tambin el trabajo realizado por los consultores permitiendo reaccionar rpido cuando el rumbo del
proyecto no era el adecuado. Los resultados demostraron que la orientacin hacia los resultados es
fundamental para que la fase de implantacin, y en este caso la gestin de proyecto pueda dar
beneficios optimizados al nuevo sistema. (Davenport, 2000)
Las actividades del proyecto emplearon un protocolo muy sencillo pero que sirvi para garantizar
una estandarizacin de dichas actividades para dar un seguimiento comn a todas las reas por la
interdependencia entre ellas. Las consultoras actuaron como propulsores del protocolo del proyecto
aplicando modelos de seguimiento, un proyecto por escrito con tareas, plazos, y responsables, y un
sistema de informe de seguimiento que ayudaba a mantener informado a todas las reas de las

Pg.: 121
modificaciones o realizaciones hechas en el nuevo sistema. El protocolo se revel como un

instrumento de soporte a la realizacin del proyecto. (Perreault y Vlasic, 1998)
4.2.4.2.
IMP02. La Adaptacin del ERP en Supermetal (IMP02).
En la fase de implantacin del ERP, la variable definida como adaptacin del ERP (IMP02)
determina que dicha adaptacin cuando realizada de forma equilibrada permite tanto la explotacin
de las capacidades del sistema como la optimizacin de los procesos de negocios verticales de la
empresa. La adaptacin del ERP ocurre en el mismo tiempo en que se est gestionando el proyecto,
donde la empresa realiza las actividades del proyecto intentando hacer con que las funcionalidades
estndares del ERP sean acopladas a los procesos de negocio a la vez que dichos procesos se
intentan adecuarse a las funcionalidades del sistema. En Supermetal, se identific que para cada uno
de los procesos principales, como la gestin de la produccin y gestin comercial, haba diferentes
formas de parametrizar el sistema para que atendiera a las necesidades del proceso. La empresa tuvo
que hacer dentro de las limitaciones de tiempo y recursos, toda la simulacin posible con las
diferentes configuraciones. En varios procesos el sistema pudo adecuarse a los procesos de la
empresa, como por ejemplo en la gestin comercial, donde el sistema de pago de comisiones exigi
una pequea adaptacin a medida para contemplar las diferentes posibilidades de clculo. Ya en la
gestin de la produccin la empresa se adapt totalmente a las funcionalidades disponibles en el
estndar del sistema. Se pudo comprobar que la estrategia de evitar al mximo la adaptacin a
medida ayud de forma significativa a cumplir los plazos establecidos de la implantacin, a la vez
que evitando costes excesivos de proyecto. (Keng, 2004; Somers y Nelson, 2003)
Igualmente que en el Caso1, los problemas de no adaptacin se concentraron dentro de las tres
categoras comentadas durante la revisin de la literatura, y que contemplan: desajustes de datos, de
procesos, y de resultados (Soh y otros, 2000f). Supermetal supo gestionar estos desajustes de forma
sensata equilibrando el nivel de adaptacin entre sistema y los procesos organizativos. En los casos
donde haba discordancias importantes como por ejemplo en el montaje del sistema de secuencias
de fases de la produccin, hubo que coordinar acciones que estresasen las posibilidades de
configuracin del ERP para atender los requisitos de procesos sin realizar desarrollos a medida. La
Tabla 56, demuestra los resultados del anlisis de los datos de la variable en cuestin a travs de las
tres diferentes fuentes de evidencia ya comentadas antes.
Igualmente que en el Caso1 el equilibrio entre funcionalidades y procesos internos se solucionaron
en la medida en que se establecieron unos equilibrios entre la adaptacin del sistema y de la
empresa en cuanto a los desajustes de datos, de procesos, y resultados. (Hong y Kim, 2002)

Elementos
Pg.: 122
Anlisis de los Datos. Fuentes de evidencia IMP02. Adaptacin del ERP.

Observacin directa
Entrevistas
Registros
Adaptacin de
procesos de
negocio (que
implique volver
a revisar los
procesos de
negocio).
- Hubo adaptaciones de procesos en

la produccin y gestin comercial. El
estndar del sistema en estas reas no
dispona de todas los escenarios
posibles que se encajara dentro de los
procesos de la empresa.
- Al mismo tiempo, se detectaron
oportunidades de mejora de procesos
originados tanto por las
funcionalidades del sistema, como por
la revisin de los procesos internos
que se optimizaron en la
implantacin
Desajustes de
datos, de
procesos, y de
resultados Soh y
otros, 2000e
Los desajustes de datos, procesos y

resultados se concentraron en la
produccin y gestin comercial. Tanto
la empresa como el proveedor
tuvieron que buscar alternativas a la
hora de establecer el equilibrio entre
adaptacin del sistema y adaptacin
del ERP.
- Algunos procesos
tuvimos que buscar
alternativas ya que el
sistema no se acoplaba
del todo.
- Detectamos mejoras
sobre la marcha que la
tomamos como una
oportunidad de mejora
inmediata. Otros
procesos nuevos lo
dejamos para una fase
siguiente a la
implantacin
- Los desajustes de datos
estaban relacionados con
el enfoque que daba el
sistema a determinadas
operativas que eran
distintas de nuestra
forma de trabajo.
- Algunos procesos
sobretodo en produccin,
tuvimos que adaptarlos
al sistema.
- Y algunos resultados
como el control de los
stocks tuvimos que
aplicar correcciones ya
que los movimientos no
se realizaban
adecuadamente.
- Los documentos de
seguimiento del proyecto,
registros de partes de
consultora y algunos
correos intercambiados
entre el equipo interno y
externo indicaron la
revisin de procesos en la
implantacin, con
adaptaciones de sistema y
de procesos.
Anlisis de registros como

partes de consultora con
resumen de actividades y
actas de reunin indicaron
la existencia de desajustes
de datos, procesos, y
tambin de resultados que
no atendan a la
expectativas y que tuvieron
que ser replanteados.
Tabla 42. Cadena de evidencias. IMP02. Adaptacin del ERP. Caso2, Supermetal.
4.2.5. La Fase de Post-implantacin en Supermetal.

En la fase de post-implantacin, con el sistema en marcha, las primeras comprobaciones del sistema
se realizaron con el fin de garantizar que los objetivos definidos de la iniciativa ERP, haban sido
logrados objetivando el tener un sistema sostenible (Yusuf y otros, 2004). La empresa dedic las
primeras semanas en que el sistema estaba ya funcionando para evaluar los resultados del ERP
(Bajwa y otros, 2004; Markus, 2000; Somers y Nelson, 2003). La revisin del ERP (POST01)
contempl unas verificaciones del sistema que no incluyeron detalles de profundidad, sino aquellos
considerados ms importantes como los resultados de la integracin de la produccin con la gestin
comercial en cuanto a los movimientos de materiales, la planificacin de la produccin, y el
cumplimiento de las mejora propuestas de incremento del servicio al cliente.

4.2.5.1.
Pg.: 123
POST01. La Revisin del ERP en Supermetal.
La revisin del ERP sirvi para determinar las facetas en las cuales el sistema se revelaba no
atender del todo las expectativas para que la empresa pudiera actuar en el sentido cambiar una
dinmica negativa en todas las reas del ERP (Markus, 2000). Como ejemplo, en la produccin,
pas algo similar que en el Caso1, donde la empresa no estaba empleando las posibilidades que
permita el sistema de planificar la produccin. Una vez detectado este problema, inmediatamente la
empresa emple acciones para hacer valer las funcionalidades y procesos que se haban validado en
su momento. Se evidenci que hubo falta de coordinacin y total comprensin en cmo funcionaba
el ERP en cuanto a la planificacin, donde la empresa solicit la presencia de la consultora de
implantacin para esclarecer las dudas y poner en marcha de una vez el sistema de planificacin de
la produccin. Los resultados de mejora de satisfaccin de los clientes se evidenciaron al cabo de
unos meses, siendo que se trataba de un indicador que se evaluara inmediatamente tras la puesta en
marcha en la revisin del ERP (POST01). La empresa emprendi acciones inmediatas en base a los
resultados de la revisin del ERP (POST01), para realizar pequeos ajustes que posibilitaron
atender en su plenitud los requisitos de satisfaccin del cliente planteados como objetivos
estratgicos de la iniciativa ERP. En la Tabla 57/58 se comprueban los resultados del anlisis de la
revisin del ERP, en donde se comprob que los resultado significaron una mejora sustancial de los
errores de pedidos, mejor control de los stocks, y ms estandarizacin de cantidades y variaciones
de embalaje en las ventas, que dieron ms flexibilidad a los representantes a la hora de gestionar las
ventas.
Elementos
Anlisis de los Datos. Fuentes de evidencia POST01. Revisin ERP.

Observacin directa
Entrevistas
Registros
Nivel de errores
reportados.
Fue reducido y de fcil solucin, la

fiabilidad del sistema se comprob en
la pre-implantacin y los pequeos
errores se encargaron los propios
consultores en un inicio de postimplantacin y luego del servicio de
atencin al cliente.
Indicadores de Los indicadores de rendimiento
rendimiento.
estaban basados en la prioridades y
objetivos estratgicos definidos y se
concentraban en satisfacer una
necesidades clave de mejora de la
satisfaccin del cliente y de
integracin interna
Soporte
del El proveedor actu bastante cerca del
proveedor ERP. cliente por motivo del primero intento
fracasado, era necesario demostrar la
confianza. El soporte estaba
concentrado en manos de los
consultores y una central de servicio
de atencin para dar soporte a las
dudas del sistema
- No hubo errores graves

detectados cuando el
sistema estaba en
marcha y se
solucionaron de manera
relativamente rpida
- Tenamos indicadores
relacionados con mejora
del servicio al cliente
- Y mejora de la
integracin de
produccin con gestin,
mejor control de los
stocks y fiabilidad.
- Tuvimos el apoyo de los
consultores que a veces
tardaba un poco pero
que siempre
solucionaban los
problemas a travs de los
consultores o por
consultas telefnicas
Tabla 43. Cadena de evidencias. POST01. Revisin ERP. Caso2, Supermetal.
- Registros de partes de
consultora y llamadas de
atencin al cliente
demostraron la existencia
de errores en el que se
verifica que la solucin se
dio forma bastante rpida.
- Indicadores de
satisfaccin del clientes de
encontr en los informes de
la implantacin y de mejor
control de stocks y costes.
- Los registros de llamadas

y partes de visita de
consultores demostraron
los dos tipos de soporte con
seguimiento de las
consultas hasta su solucin.

Pg.: 124
Anlisis de los Datos. Fuentes de evidencia POST01. Revisin ERP.

Observacin directa
Entrevistas
Anlisis Documentos
Registros
Elementos
Seguridad.
- Toda la infraestructura de accesos y

seguridad de sistemas y de red estuvo
a cargo del asesor informtico de la
empresa que defini las polticas a
seguir con toda la confianza de la
empresa.
- Se concentro en manos de
nuestro asesor de
informtica que conoca al
detalle nuestras
necesidades.
- El anlisis de la
infraestructura de red y de
sistemas revelaba la
configuracin de una red
bastante flexible y fiable en
cuanto a las invasiones y uso
indebido
- Informes de incidencias
reportadas al proveedor
demuestran la preocupacin
de la empresa en mantener un
nivel ptimo de fiabilidad del
sistema.
Calidad de los - La calidad de los datos se sigui

datos.
comprobando en la revisin del ERP
donde la empresa tuvo que
concentrarse en mantener la
consistencia de los datos informando
las discrepancias al proveedor.
- Seguimos comprobando
la consistencia de los datos
en los primeros meses de la
post-implantacin para
verificar la fiabilidad del
sistema.
Mantenimiento
del sistema.
- Nos sorprendi la
cantidad de
actualizaciones, algunas
eran por novedades y otras
por correcciones de errores
en algunos casos exclusivos
para nuestros problemas.
- Los registros de
actualizaciones de los
proveedores indicaban el
lanzamiento de distintas
actualizaciones a cada
quincena, y una completa con
mejoras significativas a cada
ao.
- Tenamos previsto
mejorar el control de la
produccin que aun
estbamos haciendo un
tanto cuanto manual
- Tambin en ventas, nos
hacia falta algunas mejoras
del proceso de generacin
del pedido hasta la entrega,
en el que detectamos
podramos hacerlo ms
rpido todava.
- En gestin era fcil
manejar los mdulos
aunque el sistema de
bsqueda dejaba algo que
desear.
- En produccin era ms
complicado el manejo pero
las posibilidades de
personalizar las pantallas y
el sistema de bsqueda
eran mucho ms potentes
que en la gestin por
ejemplo.
- Se cumpli todo segn lo
previsto y nos sorprendi a
todos tanto por los
consultores como
internamente por nosotros
mismos.
- Registros de las peticiones de

mejoras del sistema al servicio
de atencin y a los consultores
a travs de correo fueron
detectados con el fin de
mejorar nuevos procesos
detectados.
- El mantenimiento del sistema

consisti en dar el soporte para su
funcionamiento pleno y garantizar las
actualizaciones. Los proveedores
estuvieron lanzando varias novedades
y funcionalidades nuevas a cada mes
casi, dejando a disposicin de
Supermetal. Algunas actualizaciones
eran correcciones de fallos del sistema.
Nuevos procesos Los nuevos procesos detectados se
de
negocio concentraron en mejoras de proceso
detectados.
en las reas de produccin y gestin
comercial, donde la empresa planific
algunos cambios de procesos en base a
la primera experiencia de uso del
sistema en la post-implantacin.
Usabilidad.
Costes
proyecto.
La usabilidad en un principio gener

muchas dudas, y se consider
complicado el manejo sobretodo en
produccin. Luego una vez cogan la
prctica y comparaban con otros
sistemas vean que las usabilidad era
bastante aceptable y con el pasar del
tiempo ya no haba reclamaciones en
este sentido
del Los costes y plazos se cumplieron

segn lo previsto en la segunda
tentativa. Las consultoras de
implantacin saban que no haba
mrgenes para errores y puso mucho
de si para hacerse cumplir las horas
- Se comprobaron los
registros de reclamaciones
donde en el principio de la
post-implantacin haban
algunas reclamaciones
relacionadas con el manejo y
usabilidad del sistema que fue
disminuyendo segn
avanzaba la empresa en el
dominio del sistema.
La comparacin del proyecto

con sus tareas y fechas de
realizacin evidencian el
cumplimiento casi perfecto de
todas las tareas en su plazo.

Tiempo
proyecto.
Pg.: 125
del prevista ya que el cliente tuvo que

abarcar los perjuicios del primero
intento fracasado con otra casa de
software.
Tabla 44. (Continuacin) Cadena de evidencias. POST01. Revisin ERP. Caso2, Supermetal.
Como actividad tpica de la manutencin del sistema en la post-implantacin (Bajwa y otros, 2004;
Markus, 2000; Nicolaou, 2004), los niveles de errores reportados estuvieron controlados en todo
momento y eran tpicos de sistema de la magnitud de los ERPs. La empresa os gestion todos en
conjunto con los consultores y a travs del servicio de atencin al cliente. En la post-implantacin
fue importante controlar los errores desde el inicio ya que no se podra controlar la extensin que
podra tener el hecho de que un error afectara alguna operacin interna del sistema. Como ejemplo,
se detectaron errores de clculo de mrgenes que eran importantes solucionar rpido para no
generar estadsticas errneas, algunos errores en la cartera y tambin errores de clculo de la
previsin de produccin que se solucionaron a tiempo para que su impacto no fuera un problema
para la fiabilidad del sistema.
Los indicadores de rendimiento eran todos los relacionados con la estrategia ERP. La evalu
sobretodo las mejoras relacionadas con la satisfaccin del cliente, donde se comprob mejoras
sustanciales de stocks que no presentaron roturas tras el inventario inicial, mejora de la gestin del
pedido que se hacia de forma ms rpida y sin errores, y mejora de la disponibilidad de la
mercanca proporcionada por una gestin eficaz de los inventarios evitando que las roturas
perjudicasen el saber exacto de la situacin de los stocks. Se comprob que en la revisin del ERP
la empresa evala todos los indicadores previstos en la estrategia ERP con el fin de verificar si ha
valido la pena el esfuerzo a la vez que verificar las reas deficientes para exigirse tanto de si como
de los consultores soluciones contundentes a las deficiencias detectadas en la post-implantacin.
(Markus, 2000; Nicolaou, 2004)
El soporte del proveedor fue crucial en la post-implantacin a la hora de ayudar a seguir de cerca el
comportamiento del sistema y solucionar los problemas. La empresa estuvo en constante contacto
con los consultores de implantacin con el fin de solucionar problemas tanto de consultora, como
de cambios aplicados despus de la puesta en marcha en los procesos (Markus, 2000). Los falos
fueron reportados tanto a los consultores cuando los problemas se relacionaban con consultora, y
repasado al soporte tcnico cuando se trataban de errores o dudas sobre el nuevo sistema.
El sistema de seguridad fue coordinado por el asesor de informtica de la empresa que estableci
unas polticas flexibles pero a la vez garantizando la seguridad tanto de red tanto interna como
externa. El sistema posea de operativas de configuracin de accesos por perfiles en cada operativa
a realizar en el sistema, lo que permiti establecer niveles de seguridad personalizados por rea o
funcin. Se comprob la preocupacin de la empresa en garantizar una fiabilidad total del sistema
de seguridad para evitar problemas grave de uso indebido o prdida de datos. (King, 2005; Umble y
otros, 2003)
La calidad de los datos se sigui analizando en la post-implantacin durante la revisin del ERP
donde la empresa especific algunos ajustes provocados por cambios de procesos realizados tras la
puesta en marcha as como la revisin de aquellas operaciones que presentaban fallos cuando se
comprobaban a travs de informes o consultas en lnea. (Markus, 2000)

4.2.5.2.
Pg.: 126
POST02. La Integracin de Procesos de Negocios en Supermetal.
Los esfuerzos de integracin se concentraron primero en maximizar la integracin interna de

aplicaciones. La empresa evalu como prioridad la implantacin de una captura de datos en planta
que requera total integracin con el sistema. En esta iniciativa fue importante el grado de
flexibilidad dado por el mdulo de produccin que facilit los trabajos de integracin permitiendo
generar las consultas y entradas de datos directamente sobre las tablas de la produccin. Comenta el
consultor encargado de la integracin con la captura de datos en planta:
Sin duda fueron fundamentales las posibilidades de integracin permitidas por el ERP ya que en
este caso cualquier limitacin podra significar la no realizacin de la integracin con la captura
de datos en planta. Tanto el mdulo de produccin como la gestin eran sistema abiertos en este
sentido lo que permiti una fcil integracin a costes reducidos.
En la Tabla 59, se demuestran lo resultados del anlisis de los datos de la integracin del ERP,
donde la empresa opt por un sistema ERP que se compona de una infraestructura de TI integrada a
travs de la incorporacin de funcionalidades de sistemas a medida, estndares y soluciones eBusiness y entonces, con el objetivo de automatizar los procesos internos y externos (Marinos y
Zahir, 2001). Supermetal al mismo tiempo estuvo limitada por la capacidad de los actores de la
cadena de valor a la hora analizar fuerzas de integracin (Giner Muos y otros, 2005). Los
proveedores carecan de suficiente desarrollo en TI como para pensar en planes de integracin as
como sus clientes eran en su gran mayora representantes que llevaban varias proveedores a la vez,
con lo cual las iniciativas de integracin en ningn caso podran se bilaterales. Comenta el director
de produccin:
No podramos exigir que ninguno de nuestros proveedores se integrasen con nuestro sistema,
simplemente porque era inviable, ya que no tenan cualquier preparacin en este sentido. Ya con
relacin a nuestros clientes, siendo ellos representantes resultaba difcil convencerles a utilizar
nuestra Web para realizar sus pedidos por ejemplo, o cualquier otra iniciativa de integracin esta
naturaleza.

Elementos
Fuerzas
de
integracin
(cadena
de
valor).
Esfuerzos de
integracin.
Mejora
continua.
Nuevos
procesos
negocios.
de
Pg.: 127
Anlisis de los Datos. Fuentes de evidencia POST01. Integracin.

Observacin directa
Entrevistas
- Esfuerzos de integracin interna - Nuestros clientes en su - El anlisis de los documentos y
permitieron aumentar los beneficios del mayora
eran registros de la fase de implantacin y
sistema con una mayor automatizacin de representantes que llevaban post-implantacin no evidencian la
las transacciones de produccin y ventas.
varios otros proveedores, existencia de algn esfuerzo de
- Los esfuerzos de integracin externo en
nuestro
caso, integracin externa.
estuvieron condicionados por el nivel de competidores, donde no - Se verific la documentacin del mini
integracin de la cadena de valor, que era tenamos el poder de hacer proyecto de integracin interna de la
todava de bajo nivel, siendo que las ningn
esfuerzo
de captura de datos en planta que una vez
fuerzas de la cadena de valor identificaban integracin.
implantado,
supuso
una
mejora
la dependencia por parte de los clientes, y Internamente sustancial de la automatizacin de la
el poco uso de TI por parte de los desarrollamos iniciativas de ejecucin d e la produccin.
proveedores.
integracin como la captura
de datos en planta.
- La empresa detect varias oportunidades - Tras la puesta en marcha - Documentos de la post-implantacin
de mejora de los procesos de negocios, del sistema, detectamos que como actas y correos electrnicos
concentrada en funciones como el control podramos mejorar varios intercambiados entre consultora y
de los costes, y la planificacin de la procesos
de
negocios empresa, as como las consultas al
demanda, siendo que dichas mejoras principalmente
los servicio de soporte, revelaron que la
supusieron la deteccin de nuevos procesos relacionados con los costes, empresa tuvo fuerte inters en mejorar
de negocios.
y planificacin de demanda.
procesos en los cuales no se detectaron
- Al mismo tiempo varias oportunidades de - No estbamos explotando mejora inmediatas como los costes de
mejora promovidas por las nuevas todo el potencial del produccin, y planificacin de la
funcionalidades
del
nuevo
sistema, sistema, con lo cual muchas demanda.
supusieron la deteccin de nuevos procesos funcionalidades
nuevas - Hubo jornadas de formacin solo para
de negocio.
significaron
mejorar conocer funcionalidades nuevas no
procesos travs del nuevo planteadas durante la implantacin que
sistema.
Tabla 45. Cadena de evidencias. POST01. Integracin.
4.2.6. La Gestin del Cambio en Supermetal.

En Supermetal, el anlisis de la variable Gestin del Cambio (GC) revel que los ciclos virtuosos y
viciosos existieron sobretodo porque la empresa tuvo una primera experiencia fracasada, donde la
motivacin del equipo estuvo bastante perjudicada, ya que el proyecto no avanz en la primera
tentativa. (Frederic y Peter, 2000e; K van Helden y K van Helden, 2002). Ya en el segundo intento,
los resultados demuestran que la coalicin fue total (Koch, 2001). La empresa consigui unir los
miembros del proyecto vendiendo la idea de las mejoras sustanciales que supondra la iniciativa
ERP, donde todos estuvieron uniendo sus esfuerzos en esta creencia. Entre los elementos analizados
la comunicacin fue bastante abierta y concentrada en evitar errores que perjudicasen la gestin del
cambio. El liderazgo desempeado por la direccin estuvo centrado en dar la motivacin necesaria
al equipo para que juntos se pudiera gestionar el cambio de la manera ms armoniosa posible,
habiendo sido posible lograr un proceso de cambio bastante ms controlado en este sentido. El
compromiso de todos los involucrados fue necesario para dar vida a la iniciativa ERP, siendo que
cada miembro del proyecto saba cul era su rol, la importancia de su actuacin para permitir un
proceso de cambio de ms fcil gestin, as como permitir la sinergia entre las distintas reas de la
empresa. La Tabla 60, especifica los resultados del anlisis de los elementos de la variable gestin
del cambio.

Elementos
Comunicacin
(tipo,
orientacin,
tcnicas)
Liderazgo.
Compromiso
(de grupo e
individual).
Pg.: 128
Anlisis de los Datos. Fuentes de evidencia GC. Gestin del Cambio.

Observacin directa
Entrevistas
Se observ que la empresa intent en todas
- La primera experiencia que
- Los actas de reunin, y informes
las fases concentrar esfuerzos en transmitir tuvimos con el ERP nos ense la
de la consultora de implantacin,
de manera clara a todos los miembros de
necesidad de actuar de forma
demuestran la preocupacin en
proyecto ERP y a los consultores de
objetiva en cuanto a la
mantener una comunicacin
implantacin qu deseaba alcanzar y cmo
comunicacin durante las fases del
fluida para que todos los
pretenda lograrlo con la iniciativa ERP.
ERP.
participantes tuviesen siempre
La comunicacin escrita fue bastante
- Pasamos por un cambio
informados de todo el cambio que
empleada para ayudar a unificar el
importante y era necesario tener el
se estaba llevando a cabo en la
mensaje a la hora de transmitir
equipo bastante junto en todas las
empresa, buscando amenizar el
informaciones importantes sobre el
actividades que llevamos a cabo.
proceso de adaptacin evitando
proyecto ERP.
errores por falta de comprensin
por parte de los usuarios del
sistema.
- El liderazgo fue decisivo en el sentido de
- Participamos todos los directivos
- Las actas de reunin sobretodo
mantener el equipo en la misma direccin,
en todas las fases.
demostraron la participacin
en todas las fases del ERP. Todos los
- Nos motivamos mutuamente y a
directa de la direccin en todas
directivos participaron en todas las
nuestros subordinados para que
las fases del ERP.
actividades, en todas las fases del ERP.
estuviesen centrados en lograr los
- El proceso del cambio fue gestionado con
resultados esperados con el ERP.
- Los informes de la consultora
el uso de habilidades de liderazgo por parte - El equipo cont con todo el apoyo
revelaron que toda la
de los directivos que actuaron de forma
de la direccin, y libertad para
comunicacin entre la consultora
proactiva, lo supuso un proceso de cambio
enfocar los procesos en base a la
y la empresa se haca tambin con
menos drstico para la empresa.
experiencia de cada uno, siendo
conocimiento de los directivos que
que buscbamos con eso no
participaban en las actividades
radicalizar en los cambios, sino
del proyecto en las distintas reas.
mejorar lo que supusimos no lo
hacamos del todo malo.
El compromiso fue importante en el
- Entendimos que era necesario
- Para confirmar el compromiso
sentido de permitir una actitud positiva
abrazar la iniciativa ERP, porque
del grupo e individual, se verific
por parte de los miembros del proyecto en
no habra otra salida de mejora de
quin eran los participantes de la
todas las fases del proyecto. La actitud
nuestro negocio en todas sus
reuniones a travs de los actas,
proactiva fue resultado del compromiso
facetas que no pasara por la
quien contactaba con los
tanto de individual como de grupo, lo que
adaptacin del ERP.
consultores, y quien planteaban lo
no significa que no hubo conflictos,
- Cremos en la iniciativa ERP
enfoques de proceso durante la
aunque fuera en el sentido de ayudar a
como una oportunidad de mejorar
implantacin. Toda a
potenciar los beneficios de la iniciativa
nuestros procesos, y por ello
documentacin son actas,
ERP.
tuvimos incluso discusiones y
documentos del proyecto e
discordancia, que en realidad
informes de la consultora que
significaban que todos queramos
demuestran como mnimo que
lo mismo, aunque de forma
todos los miembros del equipo
distinta muchas veces
eran partcipes de todas las
acciones en cada fase del ERP, ya
que sus nombres figuran en
ambos documentos.
Tabla 46. Cadena de evidencias.
GC. Gestin del Cambio. Caso2, Supermetal.
La comunicacin estuvo bastante concentrada en los aspectos tcnicos de la implantacin tal como
demuestran los actas de reuni e informes de todas las fases del ERP (Fqqric y Peter, 2000; K van
Helden y K van Helden, 2002). Sin embargo, se comprob que los aspectos que no eran de carcter
puramente tcnico, ni siempre estuvieron documentado, sino que la observacin directa y las
entrevistas fueron las que permitieron concluir que los aspectos relacionados con el proceso del
cambio, necesidad de recursos, y el sentimiento general de grupo e individual eran comentados
constantemente entre cada participante del proyecto. Incluso su pensamiento con relacin a los
consultores fue bastante transparente ya que la empresa en todo el momento tuvo una postura de
total claridad a la hora de transmitir sus impresiones sobre la iniciativa ERP en cada fase. Como
ejemplo, en las reuniones peridicas de seguimiento del proyecto, los miembros comentaban sus

Pg.: 129
problemas de adaptacin en cuanto a la usabilidad del sistema (Calisir y Calisir, 2004), problemas
de adaptacin individual a los procesos de negocios revisados, y problemas de comunicacin. Para
solventar dichos problemas, la empresa actu con los denominados agentes del cambio que en
este caso eran los directivos responsables mayores de la empresa y de la iniciativa ERP que se
encargaron de entre ellos y con el equipo actuar de forma proactiva en bsqueda de soluciones
consistentes para solucionar problemas puntuales de la iniciativa ERP. (Thomas y Miguel, 2001). La
comunicacin ayud a evitar errores en la adaptacin del ERP a la empresa y viceversa
posibilitando el cumplimiento de los plazos ya que evitaron en gran medida los errores por falta de
comunicacin clara a la hora de poner en marcha el nuevo sistema.
El liderazgo fue un punto destacado de la iniciativa ERP en Supermetal. Los directivos estuvieron
muy centrados en propiciar un proceso de cambio lo ms ameno posible para toda la empresa. El
liderazgo desempeado por los directivos supuso tanto una mayor motivacin al equipo de proyecto
como la auto motivacin entre ellos mismos, lo que permiti controlar los potenciales problemas de
la falta de motivacin o resistencia al cambio. No hubo un nico lder carismtico encargado de
entusiasmar el equipo, sino que cada director responsable actu de forma conjunta para mantener el
equipo unido y centrado en cada actividad del ERP.
En la segunda tentativa de llevar a cabo la iniciativa ERP, Supermetal tuvo que mentalizar la
importancia de dicha iniciativa e diseminarla entre todos los involucrados en la iniciativa ERP. El
compromiso se comprob haber sido una mxima tanto de parte de la direccin como de los
escalones inferiores. Dicho compromiso permiti evitar problemas tpicos, como la desmotivacin
del personal, reacciones negativas, y resistencia al cambio. Como ejemplo, la empresa tena
supervisores de produccin que utilizaban mtodos manuales para controlar la produccin, y que su
vez tenan mucho dominio del proceso de fabricacin. Estos supervisores fueron lo ms reacios al
cambio, llegando incluso a dudar de que la automatizacin de la produccin sera una realidad, ya
que tenan mucha dificultad no en utilizar el ERP, sino en usar la informtica en general. El
compromiso de grupo se alcanz cuando se pudo revertir dichas creencias de estos usuarios
tradicionales, donde se consigui demostrarles la importancia y beneficios reales se que lograron a
travs del ERP.
4.2.7. Interrelaciones entre Variables. La Maximizacin de los Beneficios del ERP en
Supermetal.
Los resultados del anlisis de cada variable dependiente de la iniciativa ERP en Supermetal, han
permitido establecer una replicacin lineal de los datos, donde los resultados del estudio de caso
dieron resultados similares a lo previsto en el modelo conceptual de maximizacin de los beneficios
del ERP (Yin, 1994). Tal como se demostr en el anlisis del caso de Supermetal, la primera
experiencia fracasada permiti a la empresa replantear su iniciativa ERP de forma que los errores
del primero intento no se repitieron. En la Tabla 61/62 que est basada en la Tabla 30 del captulo 3,
se verifican las interrelaciones entre las variables del modelo propuesto.
PRE01. Revisin de
procesos de negocio
PRE02. Seleccin
del ERP
(E1
Se verific que la
prioridades dieron
soporte a la
planificacin
estratgica.
(E1)
Actu de base para la
revisin de procesos.
(E2)
(E2)
(E2)
La planificacin
determina los
esfuerzos de revisin
necesarios.
PRE01. Revisin de
procesos de negocio
PRE01
PRE01
PRE02
PRE02
Planificacin E2.
Estratgica
Prioridades E1.
Estratgicas
Variables
E1.
Prioridades
Estratgicas
(E1)
Pg.: 130
IMP01. Gestin del

proyecto
IMP02. Adaptacin
del ERP
POST01. Revisin
del ERP
POST2. Integracin
Beneficios
(E1)
Determin los
requisitos del sistema
ERP.
(E1)
Las prioridades
establecieron las bases
para una gestin del
proyecto orientada a
resultados.
(E1)
Toda la adaptacin
del sistema tuvo en
cuenta unos objetivos
estratgicos en base a
unas prioridades
definidas.
(E1)
Todos los esfuerzos
de integracin tenan
como base unas
prioridades
estratgicas.
(E2)
La planificacin
incluy directrices
claras de pre
requisitos
considerados
estratgicos para la
empresa.
(E2)
La planificacin
determin las bases de la
gestin del proyecto en
cuanto a las actividades
principales objetivos,
metas, y recursos.
PRE01
(PRE01)
La revisin era parte
esencial para la
correcta seleccin del
ERP indicando
necesidades de
procesos y requisitos
del sistema a elegir.
PRE01
Estableci cmo estaban
los procesos y que haca
falta para mejorarlos.
(E2)
La planificacin
incluy directrices
estratgicas de
adaptacin tanto del
ERP como de la
organizacin,
especificando el
lmite entre las dos.
PRE01
Determin tanto los
procesos exclusivos
que no se podan
cambiar para adaptar
al ERP, como
aquellos donde era
factible la adaptacin
al ERP.
(E1)
Las prioridades
estratgicas son la
base para la
comprobacin del
logro de los
resultados en la
revisin del ERP.
(E2)
Determina qu
actividades se
llevarn a cabo con el
fin de establecer los
requisitos a evaluar
en la revisin del
ERP.
- Mayor automatizacin,
E2. Planificacin
Estratgica
Seleccin del ERPPRE02.

PRE01
No se detectaron
interrelaciones entre
estas dos variables.
(PRE02)
Durante la seleccin
la empresa revis
algunos procesos en
funcin de las ideas
recogidas de las
charlas con los
posibles proveedores.
PRE02
PRE02
La seleccin adecuada
del ERP permite elegir
aqul que ms se adapta
a la empresa y posibilita
una gestin de procesos
libre de grandes
problemas.
PRE01
La revisin de
procesos permiti
establecer las
necesidades de
integracin de
aquellos procesos
donde la integracin
era una va de mejora
del proceso.
PRE02
La correcta seleccin
del ERP que se
desarrolla en la preimplantacin
permiti elegir una
solucin altamente
escalable en trminos
de integracin.
PRE02
La capacidad del
sistema seleccionado
en ser flexible a la
hora de adaptarlo es
crucial en la
adaptacin del ERP.
PRE02
No se detectaron
interrelaciones entre
(E2)
La planificacin
determin los
principios a seguir en
los esfuerzos de
integracin.
IMP01
IMP01
IMP01
La
gestin
del
proyecto oblig a la
revisin
de
los
procesos una vez se
detectaron
nuevos
procesos
o
modificaciones
de
procesos existentes.
IMP01
IMP01
IMP01
La
gestin
del
proyecto evidencia
las necesidades de
adaptacin.
IMP01
Pg.: 131
IMP01
Tabla 47. Interrelaciones entre variables. Caso2, Supermetal.
Variables
E1.
Prioridades
Estratgicas
E2. Planificacin
Estratgica
PRE01. Revisin de
procesos de negocio
PRE02. Seleccin
del ERP
IMP01. Gestin del

proyecto
IMP02. Adaptacin
del ERP
POST01. Revisin
del ERP
POST02.
Integracin
- Mayor transformacin de negocios- Mayor capacidad de informacin
IMP01. Gestin del proyecto.

Beneficios
IMP02
POST01
POST02
IMP02
POST01
POST02
IMP02
La adaptacin del
ERP
fuerza
a
revisiones constantes
de los procesos de
negocio.
IMP02
(POST01)
Los resultados de la
revisin del ERP
afectan a la revisin
de los procesos de
negocio.
POST01
(POST02)
La integracin exigi
volver a revisar los
POST02
IMP02
La adaptacin del ERP
afect la gestin del
proyecto
en
sus
actividades y plazos.
IMP02
IMP02
No
se
detectaron
interrelaciones entre las
dos variables.
POST02
Pg.: 132
IMP02
No se detectaron
interrelaciones.
IMP02
La adaptacin
ERP
trajo
evidencia
necesidades
integracin.
POST01
La revisin del ERP
afect a la necesidad
de volver a adaptar el
sistema.
POST01
POST01
POST02
La integracin exigi
volver a adaptar el
ERP.
POST02
No se detectaron
interrelaciones.
del
en
las
de
La revisin del ERP

indic necesidades de
integracin a la hora
de
maximizar
beneficios.
POST02
- Mayor automatizacin,
Integracin.POST02. ERPPOST01. Revisin delERP.IMP02. Adaptacin del

Pg.: 133
GC
El fuerte compromiso de la direccin y de los miembros del equipo permiti la formacin de un equipo de coalicin permitiendo la direccin conjunta de los esfuerzos en todas las fases del ERP.
La comunicacin se desarroll de forma bastante optimizada en el sentido de hacer valer decisiones conjuntos donde se intentaba siempre evitar errores durante el desarrollo de las actividades del
ERP. Hubo tanto la comunicacin verbal como la escrita como mtodo de difusin del mensaje.
El liderazgo determin la direccin exitosa de todas las fases del ERP. Todos los directivos estuvieron directamente involucrados en el proyecto, debatiendo soluciones conjuntas y auto
motivndose.
Tabla 48. (Continuacin) Interrelaciones entre variables. Caso2, Supermetal.
- Mayor transformacin de negocios- Mayor capacidad de informacin
GC. Gestin del Cambio


Pg.: 134

4.2.7.1.
Pg.: 135
La Estrategia ERP en Supermetal y los Beneficios del Sistema.
La primera experiencia de Supermetal con la iniciativa ERP sirvi para aprender que la magnitud de
lo que puede significar dicha iniciativa conlleva a la necesidad de una visin estratgica del ERP
bastante ms amplia que una simples eleccin y puesta en marcha de un sistema. De la primera
experiencia comentan los directivos de la empresa:
Est claro que se hubisemos planificando mejor inicialmente nuestro proyecto, estableciendo
medidas de rendimiento, y objetivos de negocios esperados, con la adopcin del ERP, seguramente,
como mnimo sabramos qu grado de alcance obtuvimos, cmo podramos mejorar, y seguramente
evitaramos elegir una solucin no idnea a nuestras necesidades. Pero, s que es difcil evaluar los
beneficios estratgicos de la implantacin (...)
La empresa desarroll su estrategia ERP en base a dicho aprendizado con la idea clara de un
enfoque estratgico del ERP, donde las prioridades estratgicas claramente actuaron como la base
en la cual se estableci todos los requisitos, objetivos, actividades, y medidas de rendimiento. Las
prioridades estratgicas fueron la base de la planificacin estratgica del ERP (E1), ya que sirvi de
referencia en sobre qu basarse a la hora de planear todas las fases del ERP y permitir desde el
inicio una orientacin a resultados. De mismo modo, los resultados tal como se muestran en la
Tabla 64, demostraron que la prioridades afectaron la revisin de los procesos de negocio (PRE01),
asumida en este estudio como la mini reingeniera que realiz la empresa, aprovechando los
procesos que se realizaban con algn grado de optimizacin para mejorarlos con el objetivo de
atender a unas prioridades predefinidas. Las prioridades permitieron realizar una revisin de
procesos optimizada en el sentido de atender a lo que la empresa estaba buscando como mejora
sustancial de hacer sus negocios. De igual modo, se detect en el anlisis de los datos, que las
prioridades estableci unos requisitos del ERP bastante claros en el sentido de atender necesidades
inmediatas de mejora de los procesos de negocio, permitiendo tener claro en la seleccin del ERP
(PRE02) qu requisitos eran importantes tener en cuenta en la solucin a elegir. Toda la gestin del
proyecto ERP (IMP01) se realiz teniendo como base las prioridades estratgicas que guiaron todas
las actividades del proyecto, estableciendo una orientacin a resultados bastante clara y
comprendida por los miembros del proyecto, dando mayor fluidez al proyecto.
Como ejemplo, la empresa diseo todas las actividades de la implantacin escalada de los mdulos
teniendo en cuenta los objetivos de mejora basados en unas prioridades. As que el proyecto
contemplaba la mejora del servicio al cliente como fundamental, donde los mdulos de produccin
tenan la misin de atender la fiabilidad requerida de los movimientos de stock, disminucin del
tiempo de espera de pedido, y errores de pedido controlados tanto en la implantacin del mdulo de
produccin como de gestin de compras y ventas.
Se comprob que la adaptacin del proyecto (IMP02) sigui las directrices establecidas de las
prioridades estratgicas, donde la adaptacin se realizaba tanto de sistema a travs de sus
posibilidades de configuracin, como de la empresa en adaptarse al sistema, siempre y cuando no
comprometiera dichas prioridades. Un ejemplo claro, fue la cuestin de las comisiones de ventas,
que era una actividad crucial, ya que los representantes eran los verdaderos clientes, y haba antes
mucho trabajo manual de clculos que provocaba errores constantes e insatisfaccin. La empresa no
poda absorber las posibilidades del sistema estndar, siendo que tuvo que realizar una pequea
adaptacin a medida que estuvo prevista en la pre-implantacin, en la seleccin del ERP.
La revisin del ERP sigui todo lo establecido previamente, siendo que hubo siempre una base de
comparacin para ver los resultados del sistema, a travs de la revisin del ERP (POST01). Qued

Pg.: 136
evidenciado que la orientacin del proyecto daba como consecuencia resultados que en mayor o
menor medida buscaban solucionar necesidades previamente establecidas en la estrategia ERP.
Los esfuerzos de integracin siguieron la misma base en el sentido de cumplir con los objetivos
estratgicos de la empresa, siendo que dichos esfuerzos se centraban sobretodo en dar continuidad
en el logro de unos resultados basados en unas prioridades estratgicas. Como ejemplo, la empresa
supo desde el inicio de la implantacin del mdulo de produccin, que la ejecucin y seguimiento
de la produccin necesitaban mucho ms agilidad de la que se estaba logrando sin la captura de
datos en planta. As que emprendi como primero esfuerzo de integracin interna, la captura de
datos en planta para permitir la ejecucin y seguimiento de la produccin en tiempo real.
La existencia de unas prioridades estratgicas permiti aumentar los beneficios del ERP en
Supermetal tanto de forma directa como indirecta a travs de su impacto en las dems variables del
modelo propuesto. La empresa supo aprovechar el saber exactamente lo qu tena que mejorar
prioritariamente, haciendo con que toda la iniciativa ERP tuviese una orientacin clara desde su
inicio hasta la fase de post-implantacin. Se identific una mayor automatizacin de los procesos de
negocios afectando distintas rea como compras, ventas, y produccin, reduciendo el ciclo de
produccin, dando mayor fiabilidad de los datos del sistema, y eliminando tareas repetitivas y
redundantes del proceso. La capacidad de informacin fue optimizada ya que la empresa tuvo un
mejor servicio al cliente e informacin fiable para la toma de decisiones de negocio. La
transformacin de los negocio fue evidente en la medida en que el equipo interno tuvo en manos un
sistema capaz de promover un cambio sustancial en la forma de ejecutar los procesos, dando
margen al crecimiento de forma ilimitada, la base de clientes y posibles clientes fue aumentada en
funcin de la versatilidad lograda en la produccin y ventas. La empresa era capaz de programar la
produccin contra unas previsiones de venta ms realista y fiable, permitiendo tanto la reduccin de
stocks y a la vez el cien por cien de servicio al cliente.
En cuanto a la planificacin estratgica del ERP (E2), se comprob el impacto de esta variable en la
revisin de los procesos (PRE01) para determinar las actividades y competencias necesarias en
dicha revisin, donde la empresa identific la necesidad de conocer de forma ms completa los
procesos principales que representaban la oportunidad de mejora en funcin de sus prioridades. Las
habilidades en gestin de procesos fueron entendidas como estratgica para desarrollar la capacidad
de optimizar los procesos en la fase de pre-implantacin. Luego, de mismo modo, se detect
interacciones entre la planificacin estratgica del ERP (E2) y la seleccin del ERP en el sentido de
establecer requisitos concretos del nuevo sistema, enfoque de proyecto del proveedor, y sobretodo
la importancia de la TI en la empresa desde un punto de vista estratgico. Desde el inicio,
Supermetal tuvo claro las necesidades de inversiones y polticas concretas de TI como forma de
mejora de su negocio.
Los resultados comparativos de la variable E2, con la gestin del proyecto ERP (IMP02) han
demostrado que todas las actividades del proyecto estuvieron apoyadas por una planificacin
estratgica del ERP (E2). Las habilidades de gestin del proyecto se tuvieron en cuenta desde el
inicio, siendo que la empresa desarroll una concienciacin de la necesidad de enfoque de proyecto
que se vio reflejada en la gestin del Proyecto. Como ejemplo, la empresa estableci como uno de
los requisitos de los posibles proveedores una metodologa clara de implantacin basada en criterios
de enfoque de gestin de proyecto. Luego, internamente el comit de direccin de la empresa
compona todos los directivos de la empresa, siendo que propusieron directrices claras del enfoque
estratgico de la gestin del proyecto que estara basada en una planificacin estratgica de TI.

Pg.: 137
Desde la planificacin estratgica del ERP (E2), la empresa estableci los niveles de adaptacin
tanto de la empresa como del ERP, en base a unos criterios de costes, tiempo y oportunidad. Los
resultados comparativos entre E2 y la adaptacin del ERP, demostraron la necesidad que tuvo la
empresa en establecer directrices clara en cuanto a los esfuerzos de adaptacin que ayudaron a
conocer el sistema a elegir desde el inicio, los procesos internos y con eso realizar una combinacin
de esfuerzos apostando por la no adaptacin a medida profunda del nuevo sistema.
Se concluy que la planificacin estratgica del ERP, estableci los resultados principales
consecuentes de las fases pre-implantacin e implantacin, que eran fundamentales controlar en la
post-implantacin. La eficacia de las competencias estratgicas del ERP (Stratman y Aleda, 2002)
fueron determinantes en la revisin del ERP (POS02), en el sentido de controlar unos indicadores
principales como resultado de la implantacin del ERP. Los esfuerzos de integracin estuvieron
condicionados por las competencias establecidas en la planificacin estratgica del ERP (E2) que
influyeron tanto en la capacidad de integrar el sistema como en aumentarla para maximizar los
beneficios del ERP. El compromiso de la alta direccin establecido en la estrategia ERP, se verific
como siendo importante para seguir optimizando el sistema en la post-implantacin.
Los beneficios del ERP en Supermetal sufrieron la influencia de las competencias estratgicas
determinadas en la planificacin estratgica del ERP (E2). De forma directa, se pudo comprobar
que dichas competencias permitieron aumentar la automatizacin del sistema porque dio a la
empresa las bases para realizar una revisin de procesos acertadas en el sentido de promover
mejoras significativas en la planificacin, ejecucin y control de la produccin, as como una
gestin de ventas ms gil por permitir un menor tiempo de procesamiento del pedido, a la vez que
reducir los errores por falta de producto.
4.2.7.2.
La Pre-implantacin y los Beneficios del Sistema en Supermetal.
Los resultados del anlisis de los datos demostraron que la revisin de los procesos de negocio
(PRE01) tuvo un rol decisivo en la especificacin de los requisitos del nuevo sistema, donde la
seleccin del ERP (PRE02) dependi totalmente del resultado de dicha revisin y el establecimiento
de las necesidades de la empresa. Como ejemplo, los procesos principales propuestos dentro de las
prioridades estratgicas, requeran ms estudios que una simple lista de necesidades. La empresa
detect durante la revisin de los procesos que la sistemtica de costes aplicada careca de un
criterio ms dinmico y de fcil actualizacin. Algo que en un principio, la empresa supuso tenerlo
controlado, ya que los precios de venta se basaban en estos costes. As que se estableci requisitos
de flexibilidad del nuevo sistema en cuanto al control de los costes de los productos.
La revisin de los procesos de negocio fue determinante en facilitar las labores de gestin del
proyecto (IMP01). El hecho de hacer una revisin previa los procesos permiti concentrar los
esfuerzos, optimizar la gestin en si del proyecto reduciendo plazos y consumo de los recursos, ya
que se saba previamente qu actividades eran necesarias realizar en la adecuacin del nuevo
sistema a la empresa en base a una revisin previa de los procesos principales de Supermetal.
La adaptacin del ERP (IMP02) estuvo condicionada por la revisin de los procesos al mismo
tiempo en que se adaptaba el nuevo sistema. Se comprob que la capacidad en detectar una
necesidad de revisin de procesos ya durante la implantacin fue determinante en optimizar los
procesos a travs del nuevo sistema. Como ejemplo, la empresa tuvo que revisar los procesos
relacionados con la gestin de ventas cuando detect que el diseo inicial podra ser optimizado por
nuevas funcionalidades del ERP, como las estadsticas de ventas en funcin de diferentes

Pg.: 138
parmetros que permita una toma de decisiones ms gil y acertada, y el control de los stocks en
tiempo real que eliminaban la necesidad de controles manuales y aumentaba la precisin de las
previsiones.
Los esfuerzos de integracin estuvieron condicionados por las revisiones continuas de los procesos
en el sentido de promover iniciativas de integracin tanto interna como externamente. La empresa
detect por ejemplo, la necesidad de mejora del control de ejecucin de la produccin, revisando los
procesos en el sentido de viabilizar una captura de datos en planta, donde dicha revisin implicaba
que la ejecucin de la produccin la hara los propios encargados de cada sector de la fbrica en vez
de concentrarse todo en el supervisor de produccin.
La revisin de los procesos de negocio (PRE02) fue de suma importancia para maximizar los
beneficios del ERP. En la automatizacin, la gestin comercial, y gestin de produccin, pas de los
controles manuales y sistemas aislados, a tener toda la informacin en tiempo real y fiable que
permiti realizar los procesos de forma ms rpida. A travs de la revisin de los procesos se pudo
identificar las mejoras en el aspecto de la capacidad de informacin, donde el nuevo sistema daba
muchas facilidades de obtencin de informacin para la toma de decisiones que se incorpor sobre
la marcha en las revisiones constantes de cada fase del ERP. La transformacin de los negocios
ocurri tambin en la medida en que la empresa detectaba mejoras importantes de proceso, el
equipo aumentaba sus conocimientos y capacidades de procesos, gestin de proyecto, y sistemas,
permitiendo una evolucin a largo plazo importante en la visin que la empresa pas a adoptar tras
la iniciativa ERP, a travs del proceso de aprendizado que supuso cada fase de dicha iniciativa.
Se pudo comprobar que la variable seleccin del ERP (PRE02) forz la revisin de los procesos en
la medida en que el proceso de seleccin daba indicaciones sobre cmo mejorarlos. Fue como si el
proceso en si, sirviera de benchmarking para promover las mejoras internas. Como ejemplo se vio
la cuestiones como la gestin de los stocks que propona unos aprovisionamientos en funcin de la
demanda, que la empresa en un primer momento plante realizar previsiones sin tener en cuenta los
casos en que se podra aprovisionar en funcin del ciclo de produccin de los componentes y del
producto fabricado internamente. La empresa trabaja con mucha subcontratacin, siendo
fundamental una planificacin adecuada para evitar tanto la falta como el exceso de stocks.
La seleccin del ERP impact directamente en la gestin del proyecto ya que dicha seleccin
permiti a Supermetal elegir la que mejor se adecuara en funcin de mltiples dimensiones de
criterio que no incluy solamente aspectos tcnicos y de proceso, sino el econmico, como los
costes totales del proyecto y tiempo de implantacin. La empresa pudo encontrar un equilibrio
ptimo en este sentido disponiendo de una solucin idnea a la vez que factible desde el punto de
vista econmico. Tambin, no hubo dudas de que la seleccin acertada facilita las actividades de
gestin del proyecto, ya que previamente ya se intent controlar todas las necesidades tanto de
sistemas como de procesos internos, donde la gestin del proyecto (IMP01) se concentr
simplemente en poner en marcha, dar formacin, y adaptar el sistema sobretodo.
La empresa pudo desarrollar las acciones de adaptacin del ERP (IMP02) con una flexibilidad dada
por el sistema que fue crucial en el logro de un equilibrio entre adaptacin del sistema versus la
organizativo. El sistema estndar dispuso de los escenarios de negocios configurables bsicos que
permiti a la empresa decidir entre alternativas de ejecucin de los distintos procesos en diferentes
reas sin comprometer los objetivos del proceso.
La eleccin acertada de la solucin impact directamente en los beneficios del sistema, ya que el
potencial de automatizacin fue considerablemente satisfactorio en las reas de compra, ventas, y

Pg.: 139
produccin, siendo que el nuevo sistema permiti automatizarlos tanto la gestin de pedidos
evitando los errores de antes, como planificar la demanda y realizar una gestin de operaciones
mucho ms integrada internamente que antes, ahorrando tiempo y evitando fallos de planificacin.
La empresa pudo notar inmediatamente la diferencia entre el tener control de stocks, por ejemplo,
en tiempo real, y no tenerlo. La seleccin acertada tambin permiti tener la capacidad de optimizar
la capacidad de informacin, disponiendo al cliente informacin precisa sobre los pedidos, dando
informacin para la toma de decisiones de forma ms fiable, y aumentando la capacidad de
respuesta de la empresa. Ha quedado evidente el impacto de un sistema de la naturaleza de los ERPs
en la transformacin de los negocios, donde la eleccin acertada fue fundamental en este sentido
para la formacin de un equipo altamente capaz en optimizar procesos verticales a travs del ERP.
4.2.7.3. La Implantacin y los Beneficios del ERP en Supermetal.
Durante la gestin del proyecto (IMP01) se comprob la necesidad constante de revisar los procesos
de negocio (PRE01), por la deteccin de oportunidades de mejora dada por el nuevo sistema, o por
ajustes necesarios en los planteamientos iniciales realizados en la pre-implantacin. Como ejemplo
del primero caso, la empresa opt por utilizar el sistema de tarifas propuesto por el nuevo sistema,
ya que la idea inicial segua una sistemtica de clculos manuales que suponan varios das para
actualizar cada tarifa. Con el nuevo sistema, la empresa actualizaba sus tarifas en cuestin de
minutos en base a familia de producto y de clientes, donde se practicaban los clculos que otrora se
hacan manualmente, y que en la revisin de los procesos se haba optado por seguir hacindolo.
Luego como ejemplo de ajustes necesarios detectados en la gestin del proyecto, se verific que el
sistema de planificacin contra stock o contra pedido, en realidad no se consumara en la prctica,
ya que la planificacin de la produccin seguira una previsin de demanda en base a las ventas del
ao anterior. As que la empresa decidi cambiar el planteamiento inicial para realizar la
planificacin en base a la previsin donde tuvo que crear mecanismos de generacin de planes en
base a unos pedidos estndares de almacn que en realidad eran la previsin para un determinado
perodo.
Los resultados demostraron que la gestin del proyecto orientada a resultados permiti a la empresa
buscar la optimizacin de los procesos ya durante la implantacin donde el equilibrio entre la
adaptacin organizativo versus adaptacin del ERP fue una realidad (Hong y Kim, 2002). La
empresa busc establecer unas directrices mnimas en el sentido de evitar la adaptacin a medida
del sistema por razones de costes y tiempo del proyecto que segua un plan ambicioso originado de
la necesidad de empezar pronto visto el fracaso de la primera tentativa. Como ejemplo, la empresa
siempre busc conocer a fondo las diferentes formas de plantear la sistemtica de pago de
comisiones a los representantes hasta tomar la decisin de realizar la adaptacin a medida de esta
actividad, siendo que la aprobacin de la adaptacin a medida que se decidi al final estuvo
condicionada por la garanta del proveedor de que la misma no afectara la gestin del proyecto y
los plazos de implantacin establecidos. Al mismo tiempo, cuando se intent adaptarse al sistema
buscando las posibilidades de adaptacin y explotacin de los datos para obtener informacin que
no estaba montada en la versin estndar del sistema, donde se comprob la importancia del
proveedor en dar alternativas en el sentido de posibilitar que la informacin para toma de decisiones
est disponible de forma fcil y fiable en el sistema.
La gestin del proyecto en Supermetal, desarrollada en conjunto con su proveedor fue considerada
un xito en el sentido de potenciar los beneficios del ERP. La empresa cumpli con los objetivos de
automatizacin, donde los stocks, la gestin de ventas, y la gestin de produccin pasaron a ser ms
dinmicas con datos fiables y alto nivel de automatizacin de la ejecucin de los procesos verticales

Pg.: 140
en las distintas reas. La informacin fue altamente potenciada en la gestin del proyecto porque
sobre la marcha se detectaban necesidades de informacin tanto para mejorar servicio al cliente,
como para dar soporte a la toma de decisin rpida por parte de la empresa. La transformacin de
los negocios fue evidente ya que se pas del control manual y deficiente con un equipo de trabajo
poco integrado y actuando de forma aislada, a tener la informacin integrada, un equipo altamente
capacitado en mejora de procesos, y con conocimiento creciente de la configuracin y operacin del
nuevo sistema.
4.2.7.3.
La Post-implantacin y los Beneficios del ERP en Supermetal.
La revisin del ERP (POST01) provoc la necesidad de revisin de procesos de negocio (PRE01),
ya que los resultados de dicha revisin indicaron las necesidades de mejora del sistema, desde las
ms triviales hasta las ms importantes y urgentes. En cuanto a la importancia de la revisin del
ERP en la post-implantacin comenta el supervisor de produccin:
La revisin del ERP fue de gran importancia en Supermetal porque permiti evaluar la situacin
real del nuevo sistema en marcha y conocer los problemas tanto de manejo, como de procesos, y
las mejoras emergentes. Sin la revisin podramos coger el riesgo de viciar el nuevo sistema y
crear serios problemas de fiabilidad de los datos y disminuir el grado de satisfaccin de los
usuarios en cuanto al nuevos sistema que acabbamos de poner en marcha.
La empresa detect durante la revisin del ERP, que se segua utilizando el mdulo de produccin
solamente para emitir rdenes de produccin, sin emplear las posibilidades de planificacin del
nuevo sistema. Con lo cual, hubo que comprobar la situacin de los procesos relacionadas con esta
actividad, e incrementar el nivel de formacin de los usuarios para definitivamente aplicar el
sistema de planificacin automatizado del nuevo sistema.
Los resultados demostraron que hubo la necesidad de revisar procesos (PRE01) tras los resultados
de la revisin del ERP, donde la empresa detect tanto las oportunidades de mejora como errores de
concepto a la hora de montar los procesos verticales en el nuevo sistema. Como ejemplo, la cuestin
de la ejecucin de la produccin que empleaba un sistema de secuencia y fases de elaboracin
nicos para cada producto, y que se propuso clasificar y transfrmalos en genricos en funcin de la
similitud entre los procesos de fabricacin de los producto. Eso permiti evitar crear una secuencia
para cada producto como se vena haciendo en la post-implantacin, y sustituir por una sistemtica
ms amplia de codificacin y aprovechamiento de las secuencias y fases de elaboracin.
Se comprob la revisin del ERP como siendo importante en aumentar los beneficios del ERP, ya
que permiti detectar mejoras inmediatamente tras la puesta en marcha del sistema y corregir fallos
que afectaban el rendimiento ptimo del sistema. La optimizacin en la fase de post-implantacin
fue permitir que todos los resultados esperados realmente estuviesen atendidos, corrigiendo aquellos
que no presentaban resultados mnimos satisfactorios.
Los esfuerzos de integracin del ERP (POST02) se concentraron en establecer mecanismos de
integracin interna en una primera etapa, caminando para un planteamiento futuro de integracin
con la cadena de valor a la cual actuaba Supermetal. Las acciones de integracin obligaron a la
revisin de los procesos de negocio en el sentido de acoplar dichos esfuerzos de integracin con los
procesos existentes. Como ejemplo, la captura de datos en planta que tuvo como objetivo
automatizar el control de ejecucin de la produccin exigi la revisin de los procesos de
produccin en el sentido de adaptar la nueva sistemtica de ejecucin a los procesos actuales,
siendo que las actividades que realizaban una sola persona, ahora se concentraban en tareas

Pg.: 141
separadas por secuencias y fases, donde se informaban cantidades de cada fase del proceso de
manufactura, y se empleaba una sistemtica totalmente automatizada con lectores de cdigo de
barras para las rdenes de produccin y avance de fases y tres terminales de captura ubicados en las
diferentes reas de la produccin.
La necesidad de adaptacin del ERP fue evidente en los esfuerzos de integracin, siendo que fue
necesario realizar procedimientos almacenados de base de datos, ejecutados por el sistema de
captura que grababa directamente en las tablas del mdulo de produccin, las entradas de producto
acabado, descuento de materia prima, y cmputo de uso de los recursos.
Una nueva revisin del ERP fue necesaria una vez implantado las iniciativas de integracin del
ERP, siendo que dicha revisin se aplic segn el impacto de la integracin en las reas en que
directamente estaban interrelacionadas, as como en el mbito general de todas reas y mdulos del
sistema.
Se comprob claramente que la integracin del ERP fue decisiva en aumentar la automatizacin de
los procesos, en el caso especfico, de produccin, eliminando definitivamente los controles
manuales que se hacan, reduciendo los fallos de control, y dando mayor fiabilidad a los datos de
produccin. Al mismo tiempo la informacin se generaba en tiempo real dando mayor rapidez en la
toma de decisiones lo que permita informar de forma rpida y precisa, las fechas de entrega al
cliente. La transformacin de negocios fue evidente en la medida en que los usuarios ya se
consideraban expertos en ERPs, y buscaban conocer los lmites de la integracin como iniciativa de
maximizacin de los beneficios del sistema.
4.2.7.4.
La Gestin del Cambio y los Beneficios del ERP en Supermetal.
No hubo duda en cuanto a la importancia de la gestin del cambio en todas las fases del ERP y
directamente en los beneficios del sistema. La experiencia fallida inicial que tuvo Supermetal, sirvi
en la peor de las situaciones para evitar los mismos errores que ocurrieron en la primera tentativa.
El compromiso fue clave en cada fase del ERP e impact de forma positiva en la maximizacin de
los beneficios del sistema. La empresa emprendi una concienciacin de los directivos en el sentido
de que los mismos participasen de forma activa en todas las fases del ERP que ayud a mantener el
equipo motivado, con un liderazgo participativo y proactivo, buscando resultados reales en cada
fase del ERP.
La comunicacin fue importante en todas las fases del ERP e impact directamente en los
beneficios ya que la comunicacin fluida en el equipo de implantacin evit errores de
parametrizacin, consensos de planteamiento de los procesos, y difusin rpida y clara de las
modificaciones de procesos, y de sistema para todos los involucrados.
El liderazgo fue de importancia clave en la motivacin y control de la resistencia al cambio por
parte de los usuarios del nuevo sistema, donde los lderes eran directivos que se dedicaban a hacer
propaganda del sistema y sus beneficios, difundiendo la necesidad de participacin y
colaboracin de toso los involucrados.
4.2.8. Conclusiones del Caso1. Supermetal.
En base al anlisis de los datos realizado anteriormente se pudo comprobar que la maximizacin de
los beneficios del ERP en Supermetal fue una realidad, sobretodo porque la empresa tuvo una
primera experiencia que les permitieron replantear el enfoque de la iniciativa ERP dando ms

Pg.: 142
profesionalidad e importancia de lo que en principio estaban planteando. El estudio permiti

realizar una replicacin lineal (Yin, 1994), donde los datos analizados devolvieron resultados
similares al propuesto en el modelo de maximizacin de los beneficios del ERP.
Entre la interrelaciones propuestas en el modelo conceptual, no se pudo observar interacciones en la
revisin de los procesos de negocios (PRE01) y la revisin del ERP (POST01). Se entiende que ms
estudios de caso con replicacin lineal son necesarios para aclarar dichas relaciones para su
posterior replanteamiento y reformulacin del modelo. No se detect ninguna influencia de que una
revisin de procesos pueda afectar la revisin del ERP. Aunque en la inversa s que se detect
interrelaciones como explicado anteriormente. Las especulaciones iniciales son de que dicha
revisin es una actividad dinmica que se hace en todas las fases, pero que en ningn momento
afecta la revisin del ERP porque dicha revisin por si sola, ya es una consecuencia de la revisin
del ERP. Ha habido dudas durante la realizacin del estudio de caso si la variable revisin del ERP
ms que una dependiente sera una variable de control en el modelo propuesto, donde ms una vez
se hace necesario realizar ms estudios de caso en este sentido.
De mismo modo se verific que la seleccin del ERP es una consecuencia, y no un moderador que
afecte los resultados de la revisin, sino lo contrario. Es decir, la revisin del ERP puede revelar que
la solucin elegida presenta deficiencias cruciales para la maximizacin de los beneficios del
sistema, aunque la seleccin del ERP (PRE02) no puede revelar si la revisin del ERP depende de la
seleccin en si.
La variable adaptacin del ERP aumenta las especulaciones de que la revisin del ERP sera una
variable de control, ya que igualmente al comentado en los anteriores casos, dicha adaptacin
genera unas repercusiones que no tiene relacin con la revisin de una forma intrnseca, sino ms
bien una consecuencia que se evala en la revisin del ERP.
En cuanto a la revisin del ERP y la gestin del proyecto que tambin no se detectaron
interrelaciones, estuvo claro durante el estudio que hay una condicin de tiempo que evita dichas
interrelaciones, ya que la revisin siempre se hace tras la implantacin. Se evit confundir el
seguimiento de la gestin del proyecto y sus resultados con la revisin del ERP en la postimplantacin, ya que la segunda era de carcter mucho ms ampliado que el simples seguimiento
del proyecto.
4.3.
INFORME DE ESTUDIO DE CASOS INDIVIDUAL. CASO 2: SALAZONES S.A.

4.3.1. Salazones S.A. La Empresa.
Salazones S.A.25 es una empresa del sector alimentario localizado en la Comunidad Valenciana, con
30 empleados y facturacin anual de 20 millones de euros. Los productos fabricados son los
derivados del pescado donde la empresa realiza desde el despiece del pescado (atn, bacalao,
anchoa, bonito, etc.) hasta el envase y comercializacin del producto. El producto principal de
25
Se emplear un nombre ficticio para mantener por razones de privacidad solicitado por la empresa participante del
estudio.

Pg.: 143
Salazones S.A. es la mojama de atn. Se trata de la especialidad de la casa, donde la empresa ha

desarrollado procesos de produccin pioneros e exclusivos que conllevan en caractersticas nicas
para el producto muy apreciado por sus clientes. La empresa maneja una cartera aproximada de 300
clientes, siendo que la gran parte son mayoristas26.
Las competencias principales de la empresa que representan su diferenciacin en el mercado frente
a sus competidores son el dominio de los procesos de fabricacin exclusivos e nicos que permiten
obtener productos de alta calidad y tambin su alta capacidad de actuacin en la cadena de
suministro, donde la empresa posee alianzas estratgicas con sus proveedores que les permiten
obtener ventajas nicas en la obtencin de la materia prima primordial en sus procesos de
fabricacin que es el pescado.
La empresa en los ltimos tres aos ha sufrido una transformacin radical en todas las facetas de
sus operaciones, tanto a nivel interno con la implantacin del APPCC (Anlisis de Peligros y Puntos
Crticos de Control) cmo en alianzas estratgicas que les han permitido dominar el mercado de
compra de determinadas materias primas, aparte del cambio radical en sus procesos de negocio,
pasando de ser una empresa con alto ndice de informalidad, a tener los procesos de negocio
bastante automatizados y coordinados de forma sistemtica. La empresa ha pasado del riesgo de
perder la licencia de actuacin a tener la distincin de empresa de referencia en la implantacin del
APPCC otorgada por los inspectores responsables de la zona. Hubo transformaciones notables
desde las instalaciones fsicas hasta la forma de trabajar y actuar de los distintos colaboradores de la
empresa.
La empresa posee un organigrama bastante comprimido compuesto de un director general, un
director financiero, un supervisor administrativo y un supervisor de produccin. Dicha
caractersticas confirma lo propuesto por Huin y otros, 2002; Huin y otros, 2003; Huin, 2004
(2002), donde sostiene en sus estudios que las PYMEs poseen pocos niveles jerrquicos, y los
lmites entre departamento no estn claramente definidos, ya que los directivos y supervisores
pueden tener roles multidisciplinares dentro de la empresa. Por ello, en Salazones S.A. el gerente
financiero fue responsable de liderar la iniciativa ERP actuando desde la gestin de la cadena de
suministro hasta la fabricacin. Durante las observaciones directas realizadas en la empresa nos
dimos cuenta de que, a lo que menos se dedic este gerente fue a la gestin financiera, ya que esta
en primer lugar, no significaba una prioridad estratgica inmediata, y en segundo lugar su carcter
de liderazgo intenso sobre el equipo le hizo meterse con todas las reas impactantes en la iniciativa
ERP. Otro impacto de esta caracterstica de las PYMEs confirmadas en el presente estudio fue la
inviabilidad en aplicar encuestas como medio de evidencias cuantitativo Eisenhardt, 1989 por el
nmero reducido de implicados directamente en la iniciativa ERP dentro de la empresa.
La empresa emprendi la iniciativa ERP sobre el ao de 2004, donde decidi finalmente implantar
un sistema integrado interfuncional, los denominados sistemas ERP. La Ilustracin 14 demuestra la
cronologa de la iniciativa ERP en la empresa, donde se ve que inicialmente la empresa implant los
mdulos de gestin comercial y contabilidad (2004/2005) y ms adelante el mdulo de produccin
(2005/2006). El anlisis de las variables propuestas en el presente trabajo se contrast entre el
perodo especificado en la Ilustracin 15, donde en 2003 la empresa puso en marcha el reemplazo
de sus sistemas obsoletos, y desencaden todas las acciones relacionadas con la iniciativa ERP.
26
El 70% dos clientes son mayoristas y el restante minoristas.

Pg.: 144
Ilustracin 15. Cronologa de la Iniciativa ERP en Salazones S.A.
Sin lugar a duda se podra confirmar la existencia de ciclos virtuosos y viciosos (K van Helden y K
van Helden, 2002) en la iniciativa ERP en Salazones S.A., donde la empresa inicialmente
experiment una fase de mucha voluntad y euforia en cuanto a las posibilidades de mejoras
sustanciales en la forma en como estaban gestionando los procesos de negocio, tal como se muestra
en el Grfico in 3. Luego, durante la implantacin vinieron los problemas tpicos de la
implantacin, tanto de orden tcnico como las incompatibilidades de sistemas, como de
organizacin y gestin del proyecto, donde el equipo experiment dificultades internas y externas
con el equipo de la consultora de implantacin. Los problemas principales. Luego, cuando los
problemas de ndole tcnica, de gestin de proyecto y da propia gestin del cambio fueron
solucionados, con el sistema en marcha, la empresa definitivamente empez a comprobar los
resultados positivos inmediatos y la visin de crecimiento e integracin sin lmites que supondra el
nuevo sistema implantado, donde las expectativas fueron aumentando significativamente entre el
equipo de direccin de la empresa.
4.3.2. La Estrategia ERP en Salazones S.A.
La estrategia ERP en Salazones S.A. se desarroll teniendo como base las prioridades estratgicas
relacionadas con las necesidades de produccin, que al fin y al cabo terminan por determinar las
bases en las cuales se apoyarn la empresa en la iniciativa ERP. La empresa no realiz una
planificacin estratgica mnima para determinar dnde deseaba llegar con la iniciativa ERP y

Pg.: 145
cmo. A travs de la consulta in situ de las documentaciones referente al proyecto ERP, no se

encontr ninguna evidencia clara relacionada con la Estrategia ERP. Sin embargo necesario
matizar que en la mente de los directores de la empresa haba una idea sobre qu objetivos se
deseaba alcanzar con la iniciativa ERP y de alguna manera quizs un tanto informal se estableci el
plan a seguir. Tal cmo aclara uno de los directivos responsables de la implantacin:
No haba un plan, sino una idea, un borrador, algo en mente, pero no era algo que estuviera claro
y por escrito.
Lo ms importante era tener el control de la produccin y la trazabilidad, mejorar el control de la
gestin de ventas, salidas, entradas, ventas, el programa anterior era ms reducido y fallaba, se
buscaba mejorar como un todo. Prioridades eran la fabricacin y trazabilidad integrada con la
gestin comercial.
Durante el desarrollo de las distintas fases de la iniciativa ERP se comprob que la falta de una
estrategia acertada y claramente definida afectaron el desarrollo del proyecto de implantacin y la
comprobacin de los resultados del sistema, ya que las actividades y responsables no estaban
claramente definidos as como que no haba medidas para evaluacin del sistema una vez en
marcha.
4.3.2.1.
E1 - Las Prioridades Estratgicas de Salazones S.A.
El contraste de la variable E1-Prioridades estratgicas se evidenci la existencia de unas

prioridades no formalmente definidas comprobadas a travs de las entrevistas realizadas con todos
los participantes de la iniciativa ERP. Dichas prioridades se encajara dentro de la propuesta de
Bajwa y otros, 2004 (2004), donde se verific que una prioridad clara era la mejora sustancial de los
procesos de negocios motivada por las presiones por cambiar el status quo. La empresa estuvo muy
presionada por los organismos de sanidad en cuanto al cumplimiento de normas del sector
alimentario que se echaba en falta en la empresa, donde el control de la trazabilidad de los
productos fue un factor clave motivador del establecimiento de la mejora continua como una
prioridad estratgica potenciada por el uso del nuevo sistema ERP.
Empleando diferentes fuentes de evidencia como la observacin directa, las entrevistas y el anlisis
de la documentacin y registros de archivos, tal como se ve en la Tabla 35, se comprob que la
empresa en ningn momento estableci un plan formalizado en cuanto a las prioridades
estratgicas. Las entrevistas por ejemplo, revelaron que los directivos de la empresa tenan en su
mente unos objetivos de mejora continua como, automatizar tareas, controlar la fabricacin y la
trazabilidad de los productos, y reducir costes a travs de la mejor gestin de los inventarios. Sin
embargo dichas prioridades no tenan un plan que dictaminase cmo alcanzarlo, qu medidas de
rendimiento se aplicaran, o en qu nivel contribuira a la faceta de automatizar, informar y
transformar (Chand y otros, 2005, 2005).
La Tabla 35 demuestra los resultados del anlisis de la variable E1, donde se manifest en primer
lugar un factor emergente que fue la caracterstica informal de la empresa, anteriormente destacada,
a la hora de determinar las prioridades estratgicas de la iniciativa ERP. Eso sera como el tener una
idea de los que es importante priorizar mas en ningn momento formalizarla o divulgarla a los
responsables de la iniciativa ERP. Se confirm el fuerte impacto de las decisiones de produccin en

Pg.: 146
las empresas industriales (Somers y Nelson, 2003, 2003), siendo que toda la iniciativa ERP y sus
prioridades estaban vinculadas a las necesidades de produccin. La produccin es el sistema
nervoso central alrededor de lo cual gira toda la iniciativa ERP en las empresas industriales, lo que
no es distinto en el caso de Salazones S.A.

Elementos
Pg.: 147
No previsto
Entrevistas
Anlisis
Documentos
y
Registros
Informalmente definidas (tema emergente)
Idea en mente de las prioridades Falta de documentos y
estratgicas
registros que evidencie unas
prioridades claramente
definidas
Necesidades de
Produccin
Produccin era el foco principal de la motivacin y

prioridad estratgica de la iniciativa ERP
Fuerte impacto de las decisiones

de Produccin Reduccin de
costes a travs de
Varios documentos de anlisis

de procesos de fabricacin
evidenciando la fuerte
importancia dada a la
produccin.

status quo
El sistema anterior era obsoleto y presentaba fallos

importantes aparte de la no integracin con
produccin. Haba un afn de cambio radical en
todas las facetas de la gestin de la empresa y los
directivos aprovecharon las presiones de los
organismos de sanidad para desencadenar dicho
cambio.
- El sistema anterior era obsoleto

y fallaba
- Necesidad de ser ms gil
Ningn
documento
evidenciando un anlisis de
situacin y plan para el cambio
Difusin ERP en el
sector obligaba a la
bsqueda de la
actualizacin
La empresa estuvo investigando los competidores,

principalmente en cuanto a la integracin con
produccin y su control.
Nuestros competidores emplean

sistemas modernos de gestin
Investigaciones en sitios Web y

consultas de competidores
(benchmarking)
Bsqueda de la mejora
proporcionada por un
nuevo sistema
La empresa deposit toda su confianza en la

empresa consultora encargada de la implantacin
del sistema, y en ella estaba concentrada sus
expectativas de mejoras sustanciales de los procesos
de negocios como un todo.
Se entenda que los stocks altos, el control manual
de varias tareas operacionales, significaban una
fuente de incremento de costes que se buscaba
reducir con el nuevo sistema
La empresa estaba buscando la excelencia de la gestin
de sus procesos de negocios. Ya que tenan mucha
experiencia y control del arte de fabricar productos da
calidad diferenciada.
Se confiaba mucho en las

aportaciones de un nuevo
sistema ERP
Documentos de propuesta del

proveedor firmado por el
cliente
Se pensaba en reduccin de
costes a travs de reduccin de
stocks
Hojas Excel para control de

stock deficientes
Mejora de la calidad implantacin

del APPCC (Anlisis de Peligros y
Puntos Crticos de Control)
Norma Sanidad
Anlisis
de
toda
la
documentacin
APPCC
evidencia la influencia del
sistema en todos los controles
Costes
Calidad

Tabla 49. Cadena de Evidencias. E1 Prioridades estratgicas, Caso1: Salazones S.A.
Pg.: 148

Pg.: 149
En cuanto al elemento presiones para cambiar el status quo (Bajwa y otros, 2004, 2004),
efectivamente Salazones S.A. tenan ya un sistema no integrado y obsoleto, juntando con unas
carencias especficas de la gestin comercial y financiera, ms las presiones externas de mercado, y
lo comentado antes del marco central que era la produccin, la empresa se vio casi forzada a
adoptar un sistema de las caractersticas de los ERPs. Segn comenta el director financiero:
Era un cambio ms que necesario, buscar un sistema ms moderno para controlar nuestros
procesos teniendo en vista nuestras necesidades de produccin y de gestin.
Tal como demostrado en la Tabla 49, la empresa vena investigando cmo sus competidores estaban
modernizando sus sistemas, principalmente en lo relacionado a la mejora de los servicios, lo que
conllev a la realizacin de un verdadero benchmarking con vistas a plantear los cambios
necesarios a travs de la iniciativa ERP. Definitivamente la presin competitiva pudo ser
interpretada como un motivador y una prioridad en el sentido de hacer frente a la competencia en el
sector del pescado en Salazones S.A.
Tal como comentado en el capitulo 3, varios autores proclaman la mejora a travs de la iniciativa
ERP Beard y Sumner, 2004; Davenport, 2000; Perreault y Vlasic, 1998donde Salazones puso toda
su confianza en este criterio como una prioridad en el sentido de mejorar sus procesos de negocio.
Lo que seguramente provoc a la vez, la total dependencia de la empresa en las competencias de la
empresa consultora de implantacin, siendo que el anlisis de los datos revel dicha dependencia en
un elevado grado, ya que como dicho antes la empresa no sabia exactamente dnde querra llegar y
cmo un sistema ERP podra contribuir en este sentido.
Otra realidad detectada en el anlisis de los resultados, ha sido el afn por reduccin de costes que
tuvo Salazones S.A., pensando en las aportaciones que la iniciativa ERP podra dar. Aunque, como
dicho antes, nada estaba del todo aclarado en trminos de prioridades estratgicas, la empresa pens
que su gran taln de Aquiles eran los inventarios, donde esfuerzos importantes fueron dedicados
en el sentido de: primero controlarlos, segundo analizar la informacin de este nuevo control
automatizado para despus tomar las acciones de optimizacin.
La empresa estaba fuertemente presionada por los organismos de sanidad pblica, siendo que el
APPCC, ms que un lujo, era una exigencia de este organismo pblico. Sin duda, represent una
oportunidad para la mejora de la calidad, ya que a travs del nuevo sistema ERP se automatiz la
planificacin, ejecucin y control de la produccin, incluyendo un sistema importante de control de
la trazabilidad, cosa que antes simplemente no exista.
En el subcaptulo de interrelaciones entre las distintas variables componentes de las hiptesis
planteadas en el estudio, se presentan el resultado de los anlisis del impacto de la variable E1 en
las dems variables propuestas en el modelo de maximizacin de los beneficios del ERP.
4.3.2.2.
E2 La Planificacin Estratgica de Salazones S.A.
El anlisis de los datos referentes a la variable E2 - Planificacin Estratgica del ERP como
hiptesis planteada de influencia en la optimizacin de todas las fases de la iniciativa ERP, tal como
verificado antes, la no existencia de una prioridades estratgicas provocaron a la vez la falta de unos
objetivos claramente definidos y de una planificacin adecuada. La planificacin era algo
prcticamente inexistente desde el punto de vista de la organizacin sobre cmo la empresa

Pg.: 150
alcanzara los objetivos definidos con la iniciativa ERP. Tal como asumen el director financiero y el
supervisor administrativo:
No haba un plan, sino una idea, un borrador, algo en mente, pero no era algo que estuviera
claro. Con un plan de trabajo, con ideas y objetivos claros, el proyecto sera desarrollado de forma
ms rpida.
El anlisis de las evidencias relacionadas con la variable E2, revelaron que ms que la ausencia de
una planificacin esta se desarroll de forma bastante desorganizada y poco profesional. La Tabla
36 demuestra las anlisis de los elementos verificados en la planificacin estratgica de la iniciativa
ERP (Stratman y Aleda, 2002), comparando las distintas fuentes de evidencias y verificando cada
elemento de la variable E2.
La Planificacin estratgica de TI en Salazones S.A. tal como se concluye en las distintas fuentes de
evidencia era inexistente. Se confi mucho en el potencial del proveedor como responsable de
reestructurar toda la plataforma de TI desde en las cuestiones de hardware, software e redes. La
empresa tuvo mucha dificultad en planear de qu manera la iniciativa ERP podra conllevar a unos
resultados concretos de optimizacin de procesos de negocios que culminasen en beneficios reales
para la empresa. El hecho de toda la responsabilidad en este sentido estuviera en manos del
proveedor de las solucin ERP supuso en gran medida una vulnerabilidad en cuanto a la eleccin de
la plataforma tecnolgica e de soluciones lo ms idneas segn la problemtica de la empresa. Por
ejemplo, se detectaron durante las fases de la iniciativa ERP deficiencias de redes sustanciales para
el rendimiento del sistema. El mdulo de produccin era de una casa externa a los dems mdulo
que s pertenecan a la misma empresa, lo que signific problemas de integracin, gestin de
reclamaciones y mejora futuras.
El compromiso de la alta direccin de la empresa se planific de una manera en que caus muchas
dudas al equipo en cuanto al xito de la iniciativa ERP. El hecho de que uno de los directivos
simplemente se pusiera al margen de todo el proceso, fue interpretado por el equipo como una falta
de creencia en que el sistema realmente pudiera dar los resultados que se estaban buscando.
Consecuentemente las fases siguientes se vieron afectadas por la falta de direccin acertada de
proyecto y de equipo, perjudicando significativamente los beneficios de informar y transformar en
la optimizacin de dichos beneficios.
Salazones S.A. tuvo muchas dificultades en organizar el proyecto y desarrollar capacidades de
gestin de proyecto. Tanto los directivos que eran responsables por la iniciativa ERP como el
equipo no definieron claramente los objetivos a lograr, las tareas, responsables, plazos y medidas de
rendimiento. Eso provoc retrasos en todas las facetas del proyecto, falta de orientacin,
responsabilidad, y capacidad de evaluacin de los resultados sobre la marcha. Cuando la eleccin
del proveedor ERP estaba concluida, toda la gestin del proyecto se qued a cargo de la consultora
de implantacin que a la vez, sigui con las mismas dificultades, ya que en Salazones S.A. no haba
ningn sentido de planificacin del proyecto. Hubo en varios momentos una verdadera confusin en
cuanto a los objetivos del proyecto, las prioridades, que hizo con que el equipo empezase a entrar en
el ya comentado ciclo vicioso acompaado de prdida de motivacin y creencia en el xito del
emprendimiento realizado.
Los procesos de fabricacin en cuanto al modus operandi de las distintas clases de productos y sus
procesos estaban bastante controlados y se tena cierta claridad sobre de qu manera se podra sacar
ms rendimiento a travs de un sistema informatizado de control de la produccin. Como ejemplo la
empresa una vez realizaba despieces del pescado comprado, saba que podra mejorar los controles

Pg.: 151
de mermas y rendimiento de los productos resultantes en cuanto a su calidad y cantidad. Todo eso
se hacia de forma bastante manual e intuitiva, lo que era bastante susceptible de errores y
desviaciones. Con un nuevo sistema de control integrado de la produccin, se buscaba obtener
dichas informaciones de forma ms precisa y rpida, siendo que en cada partida de produccin ya se
pudiera saber sus rendimientos y el acumulado en distintos perodos. Por otro lado la empresa no
tuvo claro la influencia de la planificacin de su cadena de valor en sus procesos internos, ya que si
las compras se hacan por oportunidad de mercado, y no por la demanda, cmo coordinar el sistema
para proveerlo de capacidades de planificacin de la produccin en funcin de dicha condicin,
como ejemplo. Luego los stocks de producto final 27 no tenan bien definido su punto de stock,
siendo que las desviaciones eran constantes por falta y por exceso de producto. Los pedidos sufran
retrasos bsicamente por dos razones: primero por la cuestin anterior de los stocks y luego por la
mala gestin de la preparacin de dichos pedidos que causaba errores y mucho trabajo manual de
preparacin de albaranes y listas de pedidos. La revisin de procesos en base a problemticas como
estas, habra de ser una prioridad inmediata que no se realiz en ninguna fase de la iniciativa ERP.
La planificacin de la formacin que se considera en el modelo propuesto como un elemento clave
de la planificacin estratgica fue el ms destacado como punto deficiente en todas las etapas del
ERP. La direccin de la empresa en el mpetu de intentar hacer todo con el mnimo de uso de
recursos y sin comprometer cantidades importantes del presupuesto previsto, dedic muy poco
tiempo la preparacin del equipo, formacin preliminar y complementaria del ERP. El equipo en
todo momento reclamaba ms formacin, o que la falta de esta impeda la optimizacin del sistema.
Se detect en la fase de post-implantacin que determinadas actividades como la planificacin de la
produccin, simplemente no se estaba haciendo con el sistema nuevo. Tambin los pedidos a
almacn y la coordinacin de entregas tampoco. Se evidencia claramente el perjuicio que podra
significar la falta de planificacin y realizacin de formacin adecuada. (, 2003; Davenport, 2000;
M.Somers y Nelson, 2002c)
27
Varios productos podran permanecer almacenados por tiempo indefinido en contenedores grandes. Luego se podra
envasarlos para venta al pblico segn previsiones basadas en historial de ventas que culminaran con la delimitacin de
un punto de stock para estos productos.

Elementos
Planificacin
estratgica de
TI.
Compromiso
de la alta
direccin.
Habilidades de
gestin de
proyecto.
Habilidades de
procesos de
negocio.
En cuanto a los procesos de produccin la empresa

os tena bastante claro de cmo ejecutarlos y
controlarlos. El problema estaba en la integracin
de los procesos, cuando el ciclo empezaba desde la
recepcin del pedido, hasta el post venta al cliente.
El saber analizar las interrelaciones para proponer
mejoras fue lo ms dificultoso para la empresa.
Controlbamos bien el cmo

fabricar, pero no sabamos cmo ver
mas all de la produccin y entender
los aspectos de la gestin comercial
principalmente, que impactaban en
la gestin de la demanda,
preparacin y entrega de pedidos y
cumplimiento de plazos.
Formacin
ERP.
Se comprob claramente que la empresa ni

siquiera entenda el concepto del ERP. Ellos
interpretaban todo como el programa que
debera solucionar sus problemas. Al mismo
tiempo la formacin fue totalmente sobre la
marcha suponiendo una deficiencia capital a la
hora actuar en las distintas fases de la iniciativa
La planificacin de la formacin fue

quizs el mayor problema que
tuvimos, desde el inicio no pudimos
obtener el mximo rendimiento del
sistema, ya que la direccin no
querra dedicar horas y recursos
para tal.
en
Pg.: 152

Observacin directa
Entrevistas
Era inexistente. Todo bastante hablado pero poco
Ausencia de plan, haban ideas pero
No se encontr ningn documento o registro que
concretado, se not claramente la tendencia en
nada que estuviera claro. Se podra
evidenciara la existencia de una planificacin
desviarse de los objetivos principales, ausencia de
haberlo hecho de forma ms
estratgica de TI.
control, y del saber cmo llegar, y de qu manera.
organizada y concreta.
Hubo muchos desencuentros que causaron
retrasos y retrabajo en todas las fases de la
iniciativa ERP.
El compromiso de la alta direccin fue bastante
Entrevistando a los supervisores
No se detectaron actas de reunin, o declaracin
deficiente. Uno de los directivos simplemente no se
estos argumentaron que la alta
de intenciones de la direccin, o cualquier
involucr y el otro se involucraba solamente
direccin en varios momentos
documento evidenciando el compromiso de la alta
cuando vea que el rumbo de la iniciativa ERP no
importantes, se lavaron las manos,
direccin
era correcto o los resultados no llegaban. Esta
dejndonos bastante descubiertos en
cuestin fue crucial en la optimizacin de los
cuanto a las decisiones adecuadas
beneficios del sistema.
que podramos haber adoptado en
cada fase.
Eran bastante deficientes. Tuvieron muchas
Falta de habilidades de organizacin, Se evidenci documentos de proyecto provenientes
dificultades en alocar los recursos humanos en
conocimientos de herramientas de
de la empresa consultora de implantacin. Ningn
cada fase del proyecto, definir y dar seguimiento a
gestin de proyectos.
documento o registro que permitiera analizar las
las tareas, y sobretodo obtener resultados y
habilidades de gestin del proyecto.
medidas de rendimiento
Se identific variada documentacin referente a
los procesos de fabricacin y control de le
produccin (en hojas Excel). Algunos documentos
se comprob no tenan en cuenta que por ejemplo,
de nada servia controlar stocks con hojas Excel
estticas, si en realidad lo ms importante era
entender la demanda para equilibrarlos o por
ejemplo, controles de entrega de pedido montados
en agendas de Outlook que no tenan ninguna
relacin con la planificacin de la produccin. Era
muy comn el retraso en las entregas.
Se verific en los correos intercambiados entre la
consultora y la empresa el rechazo a todas las
ofertas de formacin. No se evidenci ninguna
documentacin con una planificacin de la
formacin.

ERP
Tabla 50. Cadena de Evidencias. E2 Planificacin estratgica, Caso1: Salazones S.A.
Pg.: 153

Pg.: 154
4.3.3. La Fase de Pre-implantacin en Salazones S.A.

La pre-implantacin en Salazones S.A. fue marcada por la total presencia de la posicin de los
potenciales proveedores ERP en cuanto a los planteamientos de las aportaciones de la solucin a
elegir como a la revisin de procesos con vistas a la mejora continua. Los procesos internos estaban
relativamente controlados desde el punto de vista de procesos de fabricacin. Un tema que se
consider de significativa importancia fue las expectativas de mejora de procesos de negocios
relacionados con la gestin comercial (compras y ventas) y la gestin financiera. Se por un lado la
empresa insisti que la fabricacin era el foco central y gran motivador de la bsqueda de una
solucin ERP, por otro la empresa entendi que la gestin comercial y financiera poco margen haba
para la mejora. Es decir, el nuevo sistema seguira haciendo lo mismo que el sistema antiguo, quizs
con pequeas mejoras. Eso signific la no revisin completa de los procesos de compras, ventas, y
gestin financiera. Consecuentemente el proceso de seleccin del proveedor estuvo muy centrado
en las necesidades de produccin. De mismo modo se perdi la oportunidad de identificar mejoras
importantes entendiendo el sistema como un todo integrado. A travs de las observaciones directas
se comprob un problema de concepto en cuanto al entendimiento de lo integrado que debe ser los
procesos desde compras hasta el post ventas.
En cuanto a la seleccin del ERP, la empresa estuvo totalmente dependiente de lo que les podran
ofrecer los distintos proveedores. El guin lo defini dichos proveedores, donde la empresa
plante sus necesidades ms bien de forma genrica sin centrarse en puntos especficos de los
procesos o en requisitos imprescindibles de un sistema ERP. La empresa tena en mente los
problemas originados por el sistema antiguo ms las necesidades de produccin que juntas dieron la
idea de las caractersticas deseadas del nuevo sistema. A continuacin se analizan los datos
obtenidos de la comprobacin de los elementos de las dos variables Revisin de procesos de
negocios (PRE01) y - Seleccin del proveedor ERP (PRE02).
4.3.3.1.
PRE01. La Revisin de los Procesos de Negocio.
En esta variable se verific el grado revisin preliminar de los procesos con vistas a identificar las
necesidades principales y mejoras de procesos a lograr a travs de la iniciativa ERP. El anlisis de la
Tabla 37, permite concluir que la revisin se realiz de forma bastante limitada, centrndose en las
necesidades de produccin, sumndose a los problemas del sistema antiguo que se pretenda
eliminar con el nuevo sistema.
La documentacin de los procesos de negocio (Perreault y Vlasic, 1998), en Salazones S.A. se
concentr en los procesos de fabricacin. Con vistas a las exigencias de la certificacin APPCC,
mencionada anteriormente, la empresa tuvo bastante en cuenta dichos procesos, a la vez que
entendi que en las dems reas todo era cuestin de mejoras funcionales de un nuevo sistema a
implantar. Se entenda que ya estaba todo claro en la gestin comercial y financiera, y ningn
esfuerzo en el sentido de documentar dichos procesos fue realizado. El documentar los procesos no
era una prctica habitual en Salazones S.A., y dicha prctica empez a desarrollarse con las
normativas de sanidad.
Los esfuerzos para determinar los requerimientos del nuevo sistema en todos los niveles
organizativos (Perreault y Vlasic, 1998), estuvo marcado por la importancia que tena la produccin
y su perfecto control en el mbito de la planificacin, ejecucin, y control. Todos los esfuerzos de
requerimientos se concentraron en determinar qu necesidades tena la fabricacin para que

Pg.: 155
cumpliera el nuevo sistema. En las dems reas, Salazones S.A. actu mas bien de forma pasiva en
cuanto a qu necesidades mejorar en compras, ventas, gestin financiera y de almacenes, donde se
entendi que lo principal era tener claro lo de la produccin, y las dems reas difcilmente habra
margen de mejora que no fuera migrar a un sistema ms moderno y libre de fallos, que era el
principal problema del anterior.
Se tuvo claro en todo momento que la adaptacin era un esfuerzo mutuo entre el nuevo sistema y
los requisitos de la empresa. Siempre la empresa apost por la no adaptacin a medida y de hecho,
no realiz ninguna. Todas las exigencias se centraron en acoplar el ERP a las necesidades de la
empresa como principal objetivo, y luego adaptarse al sistema cuando fuera conveniente hacerlo.
Durante la revisin de los procesos de negocio la bsqueda por los puntos crticos de los procesos
que podran ser mejorados estuvo condicionada por decisiones muy localizadas relacionadas con
produccin y de funcionalidades que podra aportar un nuevo sistema ERP. Las empresa tena de
manera general una idea sobre qu rea se podran mejorar, aunque definitivamente no plasm
dicha idea en una revisin de procesos global con vistas a sacar requerimientos de sistema, mejoras
de procesos y sus competencias principales de procesos como mecanismo de soporte en la seleccin
del nuevo sistema.
La organizacin del proyecto ERP estuvo muy centralizada y poco compartida con el equipo de
implantacin, de forma bastante intrigante incluso. El director financiero solamente comunic las
directrices generales cuando el proyecto ya estaba en marcha. Tal como comenta el supervisor
administrativo:
La organizacin de proyecto fue deficiente, fuimos muy a trompicones, no hubo un buen
planning de organizacin/implantacin, empezamos y luego no hubo buena coordinacin y el
tiempo se nos venia encima, no se involucr desde el inicio, las personas adecuadas.
El proyecto de implantacin empezaba con clara deficiencias de coordinacin y estuvo totalmente
dependiente de la consultora de implantacin, que al fin y al cabo termin por actuar como el agente
de presin para que las actividades pudiesen seguir su rumbo adecuado. La empresa en realidad, no
estaba acostumbrada a organizar y gestionar proyectos, donde los objetivos y actividades estaban
siempre en la mente de los directivos y casi nunca compartido y comunicado de forma adecuada a
todos los involucrados. Segn comentaba uno de los responsables del rea comercial:
Es lo ms importante la preorganizacin del proyecto, ya que es donde se empieza a definir qu
problemas puede dar el programa, ya que se est adaptando a una empresa en concreto, y sobre
la marcha seguramente saldrn los problemas que tpicamente son previsibles. Por ejemplo en
nuestro caso tenemos la casustica de que una misma materia prima puede tener varios productos
resultantes (Se refiere al despiece de la materia prima atn y el bacalao), donde claramente existe
una cierta complejidad a la hora de adaptar el sistema a nuestras necesidades. El proyecto nuestro
he visto bastante positivo, la planificacin se hizo bien hecha, lo que pasa es que se implanta en
una fbrica que est en funcionamiento, coincidi con una poca en que haba mucho trabajo, con
perodo de vacaciones del personal, y no se optimiz al 100% la disponibilidad del recurso de
personal necesario para el proyecto. Luego se sabe que cuando se implanta un sistema, los meses
siguientes a la implantacin son para verificar y corregir los problemas que van surgiendo de esta
implantacin.

Elementos
Observacin directa
Documentacin
de los procesos
(Perreault y
Vlasic, 1998)
Pg.: 156
Entrevistas
Se detect en todo momento la preocupacin en

documentar los procesos de fabricacin de los
productos. En la gestin comercial y financiera, as como
en la gestin de almacenes no haba ninguna
documentacin sobre cmo se realizaban los procesos de
negocios. Todos los procesos se realizaban en base a la
experiencia del personal empleando tcnicas de tentativa
y error cuando detectaban necesidades de mejora.
La empresa se concentr en verificar las deficiencias del
sistema anterior, y las necesidades de produccin como
base para la determinacin de los requerimientos del
nuevo sistema.
- No haba documentacin de los procesos en la

gestin comercial. En la fabricacin s que se tena
todos los procesos documentados.
- Emplean los diagramas de flujo, APPCC, se
explican todos los procesos de fabricacin.
Se pudo analizar documentos y

registros que revelaron la
presencia de significativa cantidad
de documentacin de los procesos
de fabricacin de los productos,
principalmente en los
procedimientos del APPCC.
- Un pequeo estudio con el equipo de trabajo,

enfocando cmo seran las necesidades y requisitos a
controlar por un sistema de control de la fabricacin.
- Se tenan las ideas claras de las cosas que se
necesitaban
- Estaban documentados las necesidades de forma no
tan perfeccionada
- Se analiz varios borradores de

posibles configuraciones de un
nuevo sistema de control de la
produccin.
- Ninguna documentacin que
abarcase los procesos en su
totalidad fue encontrado.
Decisiones de
adaptacin
organizativo
versus
adaptacin de
software
estndar (Hong y
Kim, 2002; JenHer Wu y YuhMin Wang, 2003;
Yen y Sheu,
2004)
La empresa estaba decidida a adaptarse al nuevo

sistema, sin hacer uso de desarrollos a medida del
sistema. Sin embargo, en todo el momento la empresa
estaba intentando tener claro que el nuevo sistema
pudiera efectivamente atender sus necesidades, aunque
como dicho antes ni todos los requisitos en todos los
niveles organizaciones y procesos estuviesen
razonablemente documentados y estudiados hasta el
punto de se generar propuestas de mejora.
- La idea era hacer un programa a medida (a travs

de la parametrizacin) y que se ajustara a las
necesidades de la empresa, haban muchos
programas estndares que no cumplan con nuestras
necesidades.
- Faltaba conocimiento y experiencia de la solucin
elegida, se adapt 100% a las funcionalidades del
sistema.
- Est claro que hay necesidades prioritarias como
por ejemplo el control del inventario que estaba
totalmente descontrolado, y que se llevaba de forma
manual. Se han hecho modificaciones sobre la
marcha.
No
exista
ninguna
documentacin que evidenciara los
requerimientos internos versus
funcionalidades
del
sistema.
Tampoco registro que detectasen
las necesidades de adaptacin o
adaptacin a medida.
Organizacin del
proyecto ERP
Somers y Nelson,
2003
La organizacin del proyecto fue de alguna manera

centralizada por el director financiero que era el lder
mximo de la iniciativa ERP. Hasta que no se puso en
marcha la implantacin, el equipo no se enter de cules
eran los objetivos concretos de la iniciativa ERP, y cmo
se organizara el proyecto de implantacin.
- La direccin dijo como querra que funcionara el

programa, pero los informticos adaptaron segn
entendieron,
- la gestin de proyecto fue deficiente, fuimos muy a
trompicones, no hubo un buen planning de
organizacin/implantacin, empezamos y luego no
hubo buena coordinacin y el tiempo se nos venia
encima, no se involucr desde el inicio, las personas
adecuadas.
Los Actas de reunin, y correos

electrnicos intercambiados entre
consultora de implantacin y la
empresa
evidenciaron
la
centralizacin de la organizacin
del proyecto casi de forma
impositiva por parte del gerente
financiero, sumado a la poca
organizacin en si del proyecto que
Anlisis de
requerimientos
en todos los
niveles
organizativos.
(Perreault y
Vlasic, 1998;
She-I Chang,
2004)

- Haba una idea de organizacin inicial del proyecto,

con responsable nico que era el gerente financiero
Tabla 51. Cadena de Evidencias. PRE01. Revisin de los procesos de negocios, Caso1: Salazones S.A.
Pg.: 157
se qued a cargo de la empresa

consultora de implantacin.

Pg.: 158
Tal como comenta el responsable comercial de la empresa, en un primer momento l considera que
la planificacin estuvo bien hecha, lo que contradice las versiones de los dems entrevistados.
Intentando verificar el por qu de dicha discrepancia, se comprob que el comercial por estar la
mayor parte del tiempo fuera de la empresa, no se involucr demasiado con dicha organizacin del
proyecto, siendo que su visin de esta cuestin podra estar distorsionada cuando comparada con los
resultados de las entrevistas con los dems participantes. De cualquier forma, e intentando no
distorsionar los datos recogidos, una vez se fija ms atentamente a sus respuesta en cuanto la
organizacin se ve que segn va detallando los acontecimientos, s que se detectaron problemas que
quizs se podra haber evitado con una mejor planificacin.
4.3.3.2.
PRE02 - La Seleccin del Proveedor ERP (PRE02) en Salazones S.A.
La seleccin del proveedor ERP estuvo marcada por la bsqueda de un sistema moderno, que
atendiera a unos requisitos concretos, prcticamente todos de produccin, dentro de unos lmites de
presupuestos establecidos. La existencia de un mtodo de seleccin ms bien se podra afirmar que
fue bastante genrica. Los requisitos del sistema estuvieron concentrados en las deficiencias que se
pretenda eliminar del sistema antiguo, as como las necesidades de produccin que se destacaron
anteriormente. Se barajaron varias posibilidades, incluso la posibilidad de tener un sistema hecho a
medida, que luego enseguida se descart, por la inviabilidad tcnica y econmica. Un total de
cuatro soluciones fueron analizadas.
El criterio empleado para conocer las soluciones planteadas fueron las reuniones preliminares
procedida de una demostracin de producto. En ningn caso se simularon los procesos de negocios
principales en las soluciones planteadas. Salazones S.A. lleg a visitar otras empresas que utilizaban
los sistemas ERP que se estaban barajando la adquisicin, siendo que consideraron estas visitas
como una buena referencia sobre las capacidades de los sistemas.
Tras las varias soluciones planteadas, la empresa decidi por adquirir el ERP de la empresa Exact
Software llamado Dimoni 6. Este producto era bastante conocido en el mercado espaol, la
empresa de origen holandesa acababa de adquirir lo que en su da fue la empresa Dimoni,
hacindose cargo de la cuenta la empresa de consultora Samadi Consulting, con mucha experiencia
en implantacin de la solucin Dimoni 6. El producto contemplaba el mdulo de gestin comercial,
ms la gestin financiera, gestin de almacenes, y el mdulo de produccin. Este ltimo se trataba
de un producto integrado de Dimoni llamado Kaivalia. Era un producto ms que enlazado, ms bien
integrado con Dimoni, ya que generaba sus tablas directamente en el motor de base de datos, y
empleaba las conexiones ODBC para generar las transacciones con la gestin comercial.
Todo el proceso de seleccin estuvo concentrado en manos de la direccin de la empresa, ms
precisamente el director general y el director financiero, en ningn momento participaron del
proceso de seleccin los dems involucrados directos en la iniciativa ERP. Fatalmente esa decisin
acarre a varios problemas de requerimientos no contemplados durante la fase de seleccin del ERP
que conllevaron a una adaptacin casi forzosa al nuevo sistema. La Tabla 38 resume el contraste de
las evidencias recogidas para la variable seleccin del proveedor ERP (PRE02) donde se verifican
los datos de los elementos analizados de dicha variable.

Elementos
Requerimientos
de negocio
versus perfil del
proveedor y
funcionalidades.
(Perreault y
Vlasic, 1998;Wei
et al.,
2004;Umble et
al., 2003)
Mtodo de
seleccin del
proveedor.
(Umble et al.,
2003;Edward
Bernroider y
Stefan Koch,
2000)
Pg.: 159

Observacin directa
Entrevistas
Registros
La empresa no tuvo una lista de
requerimientos en mano. Fueron
bastante abiertos en cuanto a lo que
podran ofrecer las soluciones
propuestas, eso s siempre teniendo en
mente los requisitos de produccin y
la experiencia con el sistema antiguo.
No hubo demostraciones simulativas
de los procesos de negocios de la
empresa, siendo que la empresa se
content con presentaciones generales
de soluciones y la palabra de la
consultora que afirmaba poder
atender a sus necesidades.
No hubo un mtodo de seleccin
claramente identificado. La empresa
recibi visitas de los potenciales
proveedores elegidos a travs de
indicaciones de sus asesores, se
hicieron demostraciones genricas de
producto y reuniones para concretar
temas tcnicos y econmicos. Tambin
se realizaron visitas a otras empresas
que utilizaban los sistemas propuestos.
- Cremos tener un o
modelo estndar de
trabajo, vimos unas
demos de Dimoni que se
aplicaban a la nuestra
problemtica.
- Se tenan las ideas
claras de las cosas que se
necesitaban
- Estaban documentadas
las necesidades de forma
no tan perfeccionada.
- Tuvimos referencias de
otros usuarios, y
demostraciones in sito.
- La direccin centraliz
el proceso de seleccin,
sin involucrar las
personas que luego
trabajaran directamente
con el programa.
Borradores de
requerimientos de
produccin evidenciaron la
preocupacin en tener ms
o menos controlado los
requisitos de esta rea. En
las dems no hubo unos
requerimientos
predefinidos, ya que la
empresa entendi que
posea procesos de negocios
bastante estndares como
para analizarlos con
profundidad.
El anlisis de
documentacin de
propuestas de proveedores
ERP demuestra que el
proceso estuvo muy
condicionado por lo que
ofrecan los proveedores en
cuanto a la forma de
presentar y conocer las
distintas soluciones.
Tabla 52 Cadena de evidencias PRE02. Seleccin del Proveedor, Caso1. Salazones S.A.
La empresa se abstuvo de realizar un mapa de requerimientos para utilizar como mecanismo de

comparacin con las necesidades. No qued caracterizada ninguna solucin vertical en la cual la
empresa hubiera tenido como posible proveedor, todas las posibles soluciones eran bastante abiertas
en cuanto a sus experiencias en los distintos sectores de la industria y la empresa tuvo ms
dificultad a la hora de entender la mecnica de funcionamiento de algo que se presentaba de forma
bastante abierta. Por ejemplo, en la produccin misma, no se pudo ver previamente en la fase de
pre-implantacin y seleccin del proveedor cmo dichas soluciones resolveran la cuestin de los
mltiples resultantes posibles de una misma materia prima. Eso conllev a varios desencuentros a la
hora de poner en marcha el sistema ya que no se saba como adecuar funcionalidad con los
procesos. De igual modo, no se explot tanto a nivel de funcionalidades como de requerimientos las
posibilidades de la gestin comercial que es clave en el negocio de Salazones S.A., en la medida en
que la gestin de compras requiere mucho dinamismo por las compras por oportunidad, diferentes
unidades de manipulacin de artculos control de lotes y de datos tcnicos de las caractersticas del
pescado y de las pesca del mismo. La falta de una aproximacin entre lo ofrecido y lo requerido
significaba empezar muy descubiertos en cuanto al conocimiento de procesos por parte de la
consultora de implantacin como de funcionalidades por parte de Salazones S.A.
El mtodo de seleccin del proveedor emple mtodos no estructurados con presentaciones de
producto reuniones de compromiso, y visita a algunas empresas que utilizaban las soluciones
planteadas. Se obtuvo informacin valiosa de las visitas, sobretodo en la cuestin de la satisfaccin,
respuesta del proveedor, y facilidad de uso. Sin embargo, poca informacin se tuvo sobre la
verticalidad de la aplicacin para el sector alimentario del pescado, ya que las visitas fueron
realizadas en empresa de sectores diferentes. Las presentaciones de producto fueron genricas, sin
detenerse en cuestiones especficas de los procesos de Salazones S.A., los requerimientos que
estaban ms o menos claro en la mente de los dos directivos de la empresa fueron planteadas con
algn detalle de simulacin, pero sin profundizar en ningn requisito. Todas las funcionalidades

Pg.: 160
planteadas fueron dadas por asumidas por el proveedor aunque no garantizadas a travs de una
simulacin mnima durante la fase de seleccin del proveedor.
4.3.4. La Fase de Implantacin en Salazones S.A. (IMP01)
En la fase de implantacin, Salazones S.A. definitivamente estuvo en manos de la consultora de
implantacin. Varios aspectos de la gestin del proyecto fueron definidos de forma muy genrica y
cmo comentado antes en la organizacin del proyecto, de forma bastante centralizada en manos del
gerente financiero. Toda la gestin del proyecto en cuanto a las tareas, plazos, y seguimiento
estuvieron a cargo de la consultora de implantacin que en la medida en que iba avanzado el
proyecto intentaba organizar los pasos siguientes teniendo en contra una fuerte resistencia por parte
de equipo interno, por motivos relacionados con la poca experiencia en gestin de proyectos as
como la falta de planificacin de proyecto. Lejos de buscar una visin tendenciosa de la gestin del
proyecto, lo ms importante del anlisis de los resultados de esta variable ha sido en qu grado la
empresa se aprovech de esta para maximizar los beneficios del sistema ERP. Si no existiera
ninguna gestin en este sentido, simplemente a da de hoy se dira que el proyecto haba sido un
fracaso total. Sin embargo, el anlisis de esta as como de todas la variables se concentran en el
conocer cmo Salazones S.A. actu en cada fase de la iniciativa ERP. En el caso de la gestin del
proyecto fue muy importante la cuestin de la tcnica empleada para la puesta en marcha del
sistema, de qu manera la empresa gestion las actividades del proyecto y cmo emple las horas
disponibles de formacin en preparar el equipo para obtener el mximo rendimiento en cada
actividad de la puesta en marcha del sistema. Con eso, hubo muchos problemas de gestin del
tiempo, tareas, seguimiento y distribucin de responsabilidades y de horas de formacin. Todos los
entrevistados fueron unnimes en comentar que las horas de formacin fueron pocas y mal
distribuidas y perjudic en mucho en rendimiento del sistema. La cuestin de la formacin ha sido
presentada de forma bastante extendida como factor crtico de xito de la iniciativa ERP (, 2003;
Fui-Hoon Nah y otros, 2001; Hong y Kim, 2002; Loh y Koh, 2004; M.Somers y Nelson, 2002b;
Umble y otros, 2003) y ms una vez el presente estudio estresa la comprobacin de dicho factor. La
Tabla 39/40/41, expone los resultados del anlisis de los datos recogidos con relacin a la variable
gestin del proyecto (IMP01).
La adaptacin del ERP (IMP02) se podra afirmar que se desarroll de una manera mejor en
comparacin con la gestin del proyecto ya que la empresa estuvo bastante dispuesta a adaptarse al
ERP estndar. Al mismo tiempo los problemas de adaptacin vinieron a raz de que poco se conoca
sobre integracin de procesos y qu aportaciones traera la visin de integracin. De mismo modo,
el desconocimiento de las posibilidades del nuevo sistema. Como ejemplo ya comentado
anteriormente, la preparacin de pedidos simplemente se segua haciendo a mano, primero por el
desconocimiento de que el sistema se encargaba de generarlos, planificar la produccin en el caso, o
simplemente informar de las existencias. Poca atencin se dio en la optimizacin de los plazos de
entrega a travs de una mejor coordinacin desde el pedido hasta la entrega. Todo este proceso se
segua haciendo de forma bastante manual y separada. La planificacin automtica de la produccin
contra pedidos empez a ser tratada en la post-implantacin, por el desconocimiento de las
capacidades del sistema. En la Tabla 56 sigue el anlisis de los resultados de la recogida de datos de
la variable adaptacin del ERP (IMP02)

4.3.4.1.
Pg.: 161
IMP01. La Gestin del Proyecto ERP en Salazones S.A.
Segn demuestran los resultados del anlisis de los datos de la variable gestin del proyecto
(IMP01), en la Tabla 39, la metodologa de implantacin estuvo totalmente a cargo de la consultora
de implantacin. Lo que de alguna manera dificult aplicar una metodologa en particular fue la
falta de experiencia de Salazones S.A. en la gestin de proyectos, enfoque hacia los resultados y
sinergia de equipo, siendo que la consultora tuvo sus dificultades en el momento de intentar seguir
de forma adecuada su metodologa. La propia consultora aunque la tuviese, careca de detalle y a la
vez de sencillez. Resultaba complicado muchas veces convencer al equipo interno de la necesidad
de revisar procesos con el objetivo de determinar las mejoras para la parametrizacin adecuada del
sistema. A la vez que si se asume que el equipo actuaba de forma pasiva a la hora de ayudar en
cuanto al seguir un guin, al tener un sistema de implantacin, era de se esperar que no leyesen la
documentacin del proyecto, que no informara detalles crticos previos, y que tuviese falta de
organizacin de equipo.
Los datos, en cuanto a su manejo comprensin y montaje, supuso problemas en la medida en que el
anlisis previo de los procesos se hacia de forma no satisfactoria. Como ejemplo, la codificacin de
artculo se tuvo que rehacer al completo ya que la original no atenda a las caractersticas de
segmentacin definida, no tenan lgica, y por consecuencia, hubo una polucin del fichero de
artculos ya que no se podran borrarlos, por el hecho de haber operaciones generadas con los
mismos. La activacin de los productos que requeran control de trazabilidad era una exigencia del
nuevo sistema que no se tuvo en cuenta al inicio, ya que la implantacin fue escalada 28, lo que
provoc algo de retrabajo para activar internamente dicha caracterstica del artculo. Las
comprobaciones.
Las herramientas de planificacin empleadas estuvieron a cargo de la consultora de implantacin.
Salazones S.A. no tena experiencia con la gestin de proyectos, y la coordinacin y uso de
herramientas de gestin les resultaba algo nuevo al equipo interno. En muchos casos, durante la
implantacin se ech en falta la capacidad de organizar la informacin de los resultados de la
gestin del proyecto que conllev a la prdida de la cadena de eventos que generaban por ejemplo,
una incidencia a ser corregida. La consultora intent de forma ms o menos organizada emplear
herramientas como los diagramas de Gantt, plantillas de seguimiento, que al final no dieron los
resultados deseados por la falta de uso por parte del equipo interno.
Sin lugar a duda, la formacin careci de tiempo, enfoque y organizacin. Los datos de las
entrevistas evidenciaron aparte del descontentamente, interesantes planteamientos sobre cmo se
podra haber realizado una formacin adecuada cmo comenta el responsable de la gestin
comercial y de almacenes:
La formacin es otra de las bases para que el sistema funcione, ya que de nada sirve el sistema estar preparado si las
personas no est preparadas para utilizarlo. Creo que hizo falta ms formacin, sacar cada responsable de cada rea,
con cursos rpidos, para que cada un supiera los roles que iba desempear con el nuevo sistema, y a lo mejor aportar
ideas antes de poner en marcha el proyecto, para aprovechar al mximo las funcionalidades del sistema ERP.
28
Se implant primero la gestin de compras y ventas, gestin financiera y luego el mdulo de produccin.

Elementos
Pg.: 162
Observacin directa
Entrevistas
Metodologa de
Estuvo bajo control y responsabilidad del proveedor.
- No haba metodologa clara, sino que la consultora
Documentos relativos a la gestin
implantacin.
La empresa solicit que toda la direccin del proyecto
de implantacin marc en todo momento los pasos a
del proyecto como: diagramas de
la marcara la consultora de implantacin.
seguir, y nos adaptamos y propusimos los cambios
gantt, informes de seguimiento de
segn nuestras necesidades
proyectos, e informe de incidencias
generadas por la consultora de
implantacin, demuestra que todo
estuvo bajo el control de esta.
Tratamiento de
Hubo un seguimiento tanto de la consultora como del
- Detectamos varios problemas que se arreglaron
El anlisis de los registros e
datos (conversin, equipo interno de la empresa. Los problemas surgieron
sobre la marcha
informes que se iba sacando del
exactitud,
en muchas ocasiones cuando la estructura ya estaba
- Cuando era un problema de programa se
nuevo sistema, demostraron que la
facilidad de
montada, lo que conllev a retrabajos y prdida de
arreglaba, cuando era un problema de formacin, se
mayora de los problemas eran por
manejo).
tiempo y recursos. Haba problemas de configuracin de llamaba el soporte tcnico que solventaba los errores
motivos de falta de anlisis
los datos, como por ejemplo la activacin del control de
por falta de formacin.
preliminares. Por ejemplo, el
lotes en ficha de artculo o la codificacin de los
clculo de los costes iba en funcin
artculos que estaban mal planteadas.
del coste de las compras en ficha
de artculo y de las entradas que se
estaban haciendo hasta entonces y
no se cambi con la puesta en
marcha.
Herramientas de
La consultora empleada conceptos de gestin de
- No empleamos ninguna herramienta de
Se encontraron anotaciones en
planificacin.
proyectos utilizando herramientas como MS Project,
planificacin. La gestin del proyecto y su
papel que hacia el gerente
por ejemplo. Ningn sistema de indicadores de
seguimiento estaba bajo control de la consultora de
financiero
cuando
estaba
rendimiento fue empleado por ninguna de las partes.
implantacin y del gerente financiero que
gestionando el proyecto con la
Todo el seguimiento se realiz con el sistema en
determinaban los rumbos del proyecto y su control.
consultora, pero que no se
marcha. Se detect el uso de mtodos rudimentales de
convertan en un acta o un plan de
planificacin como el hablar sin generar escritos de las
accin por ejemplo.
conclusiones de seguimiento del proyecto por ejemplo, y
anotaciones en papel
Formacin.
A la formacin se observ en todas las fases del
- No hicimos la formacin como hubiramos querido. El anlisis de los registros
proyecto haber sido un problema principalmente por el Se hizo sobre la marcha y luego a travs de consultas
relacionados con la formacin,
escaso tiempo dedicado a ella. Todo se hizo sobre la
al soporte telefnico del proveedor, que no era
cmo partes de consultora,
marcha y haba un problema principal que era ms que suficiente.
comparados con llamadas al
el saber manejar el nuevo sistema, faltaba entender el
- Hizo falta ms formacin personalizada con cada
soporte tcnico evidencia que el
concepto del mismo.
responsable de rea.
tiempo dedicado fue poco cuando
comparado con la magnitud y
complejidad del proyecto. Hay
muchos registros de consultas de
soporte poco habitual cuando la
formacin se hace de forma
adecuada.
Tabla 53. Cadena de Evidencias. IMP01 Gestin del proyecto ERP. Caso1, Salazones S.A.

Elementos
Pg.: 163
Observacin directa
Entrevistas
Testeo.
El testeo del sistema se hizo a travs de comprobaciones - El testeo se hizo a travs de los resultados de las
Registros de los datos obtenidos del
de rendimiento, a travs del uso y feedback de los
comprobaciones diarias del uso del sistema. Algunas
sistema revelan el anlisis realizado por
usuarios, comprobaciones de los movimientos, clculos
correcciones fueron necesarias en la parametrizacin los responsables de rea de sus distintas
y funcionamiento del sistema a travs del uso diario,
y enfoque de la implantacin para atender nuestras
actividades comparadas con los
reportando incidencias a la consultora de implantacin. necesidades
resultados del sistema, como: Informes
Se realizaron comprobaciones fsicas de stocks contra el - La frecuencia de testeo es importante, a lo mejora
de ventas, financieros, de stocks, de
sistema para evaluar tanto la fiabilidad de los datos
podramos estar utilizando solamente parte de las
seguimiento de la produccin, entre
como las habilidades de los usuarios en utilizar de
capacidades del sistema que conviene explotar y
otros. Hay registro de incidencias
forma correcta el sistema.
comprobar de forma peridica.
controlados por la consultora de
implantacin, siendo que internamente
la empresa no documentaba de forma
explcita los resultados del testeo del
sistema
Gerencia
de El soporte de la direccin consisti en asignar, de los
- La gerencia del proyecto fue en todo caso bastante
Anlisis de documentos no revelan la
proyecto (soporte dos directivos principales, uno que sera responsable.
omisa en el sentido de dar soporte en todas las fases
existencia de una gerencia de proyecto
de la direccin).
Este estuvo varios meses junto con la consultora de
del ERP, como bastante incisiva a la hora de exigir
por parte de la empresa. Por parte de
implantacin, intentando dar vida al proyecto, siendo
resultados, como por ejemplo los informes de
la consultora, se encuentran planes de
que cuando puso en marcha el proyecto se tuvo en
gerencia desde el nuevo sistema.
actividades, seguimientos, diseos que
cuenta solamente sus ideas. Luego sobre la marcha se
demuestran alguna tentativa de gestin
tuvo que cambiar muchos detalles importantes,
de proyecto.
principalmente las relacionadas con produccin. Sin
lugar a duda el soporte, por haber sido centralizado y
con poca participacin directa de los directivos podra
haber sido mejor gestionado.
Comunicacin
Comunicacin totalmente verbal en la empresa. No se
La comunicacin era verbal siempre. Hubo veces que - Escasa documentacin o registros
(interdepartamen tena la costumbre de apuntar, generar actas de
tuvimos problemas de comunicacin, por ejemplo
relacionados con la comunicacin entre
tal, con los
reuniones, informes de seguimiento o algo parecido.
cuando creamos artculos en el sistema nuevo, el rea el equipo interno, evidencian que la
consultores de
Entre consultora y la empresa, la comunicacin era
de ventas entenda determinados artculos como
misma era casi totalmente verbal.
implantacin).
verbal y por escrita. El canal era siempre abierto,
producto final, siendo que en fabricacin sera una
- De la consultora con la empresa
siendo que la empresa podra comunicarse con los
pieza, lo que generaba conflicto a la hora de crear
haban, informes de seguimiento,
consultores de forma bastante fcil. Los consultores
escandallos y manipular materiales.
informacin tcnica por escrito, e
siempre intentaban facilitar dicha comunicacin para
Con la consultora era tambin verbal y recibamos
informe de incidencias, aunque dicha
evitar problemas de atasco en el curso del proyecto o
informacin relacionada con el proyecto de forma
comunicacin tambin era bastante
problemas relacionados con informacin incorrecta.
escrita y por correo electrnico.
verbal.
Tabla 54. (Continuacin) Cadena de Evidencias. IMP01 Gestin del proyecto ERP. Caso1, Salazones S.A.

Elementos
Experiencia de la
consultora
de
implantacin.
Documentacin
de procesos de
negocio
(corrientes
y
futuros).
Benchmarking de
procesos
de
negocio (Revisin
de procesos de
negocio)
Orientacin hacia
los resultados.
Pg.: 164
Observacin directa
Entrevistas
Consultores con mucho dominio del sistema ERP a
- Cada consultor actuaba de una
Las credenciales verificadas de la consultora avalaban
implantar, con razonable experiencia en gestin de
forma particular en el cul nos
su capacidad de conocimiento y experiencia con el
proyectos. Se comprob la necesidad de sinergia entre
adaptbamos o tenamos problemas
sistema ERP adoptado (Dimoni), habiendo hecho ms
consultores ya que un se dedica a la gestin, el otro a la
para entender y dar seguimiento al
de doscientas implantaciones. No se tuvo constancia de
produccin o a la contabilidad, para que todo el sistema proyecto.
experiencia en la industria del pescado, y s en el sector
est efectivamente integrado, y que las acciones por un
- La consultora conoca bien el
alimentario en general.
lado no comprometan las dems reas en cuanto a
sistema, pero quizs no tanto los
rendimiento, funcionalidad y precisin de los datos.
procesos de produccin nuestros
Se document muy poco los procesos. A penas se vea
algo en produccin, en gestin nada, y en gestin de
stocks y financiera prcticamente nada tambin. La
empresa no tena el hbito de documentar los procesos
ni siquiera en su forma ms sencilla.
La consultora en cambio, facilit un dossier con la
configuracin elementar de varios procesos de negocios,
como la gestin de compras, ventas, produccin y
control de la trazabilidad
La empresa se aprovech de funcionalidades
disponibles en el sistema, como por ejemplo las
llamadas OPAS que eran la personalizacin por el
usuarios del comportamiento y contenido de las
operaciones de compras y ventas que permita agregar
informacin adicional personalizada que antes se hacia
a mano. La empresa estuvo investigando los
competidores y tuvo la ayuda de asesores en la revisin
y mejora de procesos
La orientacin era bien ms a poner en marcha de una
vez el sistema, que plantear qu resultados se requeran
de la implantacin. El responsable de la direccin, el
director financiero divagaba mucho pero no lideraba el
proyecto con dicho enfoque sino de una forma bastante
abierta. Se plante resultados, como logra el control
total de la produccin, trazabilidad, mejorar la gestin
de compras y ventas.
- Tuvimos documentacin de
procesos de produccin principales y
nada ms.
- La consultora nos facilit
documentacin relativa a la
implantacin que en algunos casos
empleamos para consultas.
- Cuando se detectaba algo en el
sistema nuevo que supona una
mejora lo cambibamos segn el
sistema nuevo.
- Se hizo varias revisiones y
modificaciones sobre la forma
tradicional de ejecutar los procesos y
sobre la marcha en la implantacin.
- se querra conocer mermas, tener
trazabilidad, exprimir al mximo
el sistema, conocer resultados de
ventas, etc.
Se encontraron documentos que evidencian los procesos

de fabricacin y tambin se tuvo acceso al documento
tcnico con los procesos principales explotados en la
implantacin preparados por la consultora de
implantacin.
La consultora de implantacin tambin dispuso de un
documento genrico de propuesta de proyecto que
contena informacin general sobre requisitos y
aportaciones del nuevo sistema
Se consultaron pginas Web de los competidores para
hacer benchmarking del sistema de trazabilidad,
sistema de etiquetaje, entre otros.
Las constancias de revisin de procesos no se
documentaron en muchos casos, en otras, la consultora
detall la mejora en documentos y en el dossier de
implantacin.
La documentacin sobre las directrices de orientacin
hacia los resultados era inexistente.
Se encontraron registros de anlisis, informes del
sistema que demostraban el rendimiento de este,
correcciones y peticiones de mejora

Protocolo
proyecto
(actividades
proyecto).
del
de
Totalmente condicionado por los esfuerzos de la

consultora de implantacin. Por parte de la empresa,
no hubo un protocolo definido
- Sin guin predefinido, bamos por

nuestra experiencia y por los
planteamientos de la consultora.
Tabla 55. (Continuacin) Cadena de Evidencias. IMP01 Gestin del proyecto ERP. Caso1, Salazones S.A.
Pg.: 165
Toda la documentacin y registros que evidencie un

protocolo de la implantacin son de la consultora de
implantacin.

Pg.: 166
Gran parte de los problemas en montar el sistema de forma adecuada a travs de la parametrizacin,
y los errores estuvieron relacionados con la falta de formacin. En la produccin, por ejemplo,
simplemente no se utilizaban varias funcionalidades porque no se conoca cmo funcionaba. La
planificacin de la produccin, como ya comentado antes, se sigui haciendo de forma manual, el
seguimiento de las rdenes de produccin, de mismo modo no se estaba ejecutando, hasta el punto
en que la produccin, lo que hacia efectivamente era descontar materiales y entrar producto final en
almacenes, lo que era muy poco para lo que se estaba planteando en trminos de mejoras
consistentes en los procesos de fabricacin. La formacin fue responsable de muchos problemas de
optimizacin del ERP ya que el desconocimiento generaba una explotacin muy a bajo de las
posibilidades del sistema. Se detect la necesidad de realizar tanto formacin como planificarla de
forma personalizada por rea contemplando las interacciones de procesos.
El testeo del sistema se realiz de manera no sistematizada donde los usuarios iban verificando la
eficacia de los datos, estabilidad, y fiabilidad a travs de los resultados del trabajo diario durante la
implantacin escalada de los distintos mdulos. El testeo en muchos casos era una comprobacin de
datos de ventas, compras, stocks, trazabilidad, la facilidad en conseguirlos, y el rendimiento o
velocidad del sistema. Mejoras y correcciones han sido efectuadas segn se iba informando. La
consultora de implantacin no realiz, a su vez, un testeo sistematizado, sino que lo dej a cargo de
la empresa. Haba un riesgo en este sentido, ya que cualquier fallo importante, conllevara en
grandes perjuicios de tiempo, recursos y fiabilidad del sistema. El testeo, en este caso, debera de
haber ayudado a identificar correcciones y mejoras, ya que varias de la peticiones de los usuarios,
en muchos casos, no era precisamente un fallo, sino algo que no estaba parametrizado o que habra
que montar de otro manera. Mas una vez, se pudo confirmar la importancia de la revisin de los
procesos de negocio para evitar laborales adicionales en este sentido.
La gerencia de proyecto estuvo condicionada por los esfuerzos de la consultora de implantacin. En
varios momentos durante la gestin del proyecto, se ech en falta la capacidad de coordinacin del
equipo interno y de la consultora, ya que el equipo se vea un tanto cuanto perdido en cuanto a qu
prioridades perseguir, en cmo manejar el tiempo, ya que este era casi siempre escaso, y interactuar
de forma ms productiva tanto internamente como externamente. La labor del director financiero en
este sentido estuvo muy condicionada por su perfil centralizador, que se daba ms por su falta de
conocimiento de las capacidades del equipo que por su inters propio en actuar de tal manera 29. Se
verific que la buena gerencia de proyecto tambin requera conocimiento de las herramientas de
gestin de iniciativa ERP.
La comunicacin hablada, si por un lado dinamiza varios aspectos de la gestin del proyecto, como
la interaccin entre el equipo interno y entre la consultora, por otro hace con que se pierda la cadena
de informacin en varios momentos importantes donde se definen las interacciones de proceso.
Como ejemplo, durante la gestin del proyecto, ocurri en ms de una ocasin la necesidad de
rehacer determinada actividad, porque en su da cuando se habl de ago en concreto no hizo una
especie de registro de las convenciones pactadas que implicaron el hacer cosas por separado
impidiendo la ejecucin correcta de algunos procesos. Como ejemplo, citando un caso de ejecucin
de un proceso de ventas, los pedidos que se hacen por telfono, el rea de ventas muchas veces no
lo entraba en el sistema, sino que comunicaba verbalmente sobre el pedido o lo apuntaba de forma
manual. Como consecuencia, haba riesgo de fallar la preparacin de este pedido, o la planificacin
de la produccin, teniendo como resultado un retraso en la entrega. En los aspectos relacionados
con la propia implantacin hubo casos en que ventas defini un criterio de clasificacin de los
29
El director financiero se dio cuenta de lo capacitado y motivado que estaba el equipo en la medida en que avanzaban
las actividades de la iniciativa ERP. Poco a poco fue dejando en manos del equipo la coordinacin del proyecto.

Pg.: 167
productos no consensuado con produccin, que como consecuencia generaba confusiones en el

manejo interno de producto.
La adaptacin del ERP se realiz de forma intensa durante la implantacin misma. La falta de
revisin de los procesos implic en ms trabajo de adaptacin por suponer que determinados
procesos se realizaran de una manera y resultar que en la prctica se hara de otro. Como ejemplo
est la cuestin de los mltiples resultantes. En la fase de revisin de los procesos de negocio se
saba cmo se ejecutaba un despiece, pero en ningn caso una simulacin dentro del nuevo sistema.
Eso conllev a varias pruebas empleando el criterio tentativa error hasta llegar al sistema ms
optimizado de controlarlo en el sistema ERP. Mucho de la adaptacin que se hizo en la
implantacin se concentr en la produccin, dado el carcter singular que presenta esta rea en
Salazones S.A. Se verific la necesidad de conocer exactamente tanto el nuevo sistema como los
procesos de negocio, donde la interaccin consultor y empresa es decisiva (Daniel Robey, 2002;
Kumar y otros, 2003)
La experiencia de la consultora de implantacin fue decisiva en la gestin del proyecto en la medida
en que hacia falta el perfecto conocimiento del sistema y experiencia de implantacin. La
consultora elegida estaba acreditada por las ms de doscientas implantaciones realizadas del sistema
propuesto en veinte aos de experiencia. Por otra lado, la experiencia en el sector alimentario, y
ms especficamente en la pesca, no era el punto fuerte de la consultora, que tuvo que aprender en la
medida en que avanzaba la implantacin, y tuvo el apoyo de una consultora especializada en
requisitos de sanidad para atender a los aspectos de trazabilidad que se controlara a travs del ERP.
Al mismo tiempo, la intervencin de diferentes consultores segn el mdulo que se estaba
implantando, conllev a la necesidad de perfecta sinergia entre consultores y el equipo interno. En
varias ocasiones hubo problemas en este sentido ya que lo que montaba un consultor debera tener
bien planeado en cuanto al impacto en los procesos interrelacionados. Se confirma la necesidad de
gestionar la relacin con la consultora por parte de la empresa de forma efectiva. (Daniel Robey,
2002)
Durante la implantacin, la necesidad de documentar los nuevos procesos e invocar los vigentes fue
una necesidad real (Kumar y otros, 2003; Perreault y Vlasic, 1998). Lo poco que haba de
documentacin de produccin, por ejemplo, ayud bastante a la hora de replantear cmo se ajustara
el ERP para la empresa. En cambio, el hecho de que en la gestin comercial, dicha documentacin
fuera escasa, dificult el tener la base para adaptar los procesos actuales al ERP. Para los procesos
nuevos ejecutados con el nuevo ERP, la consultora prepar documentacin referente a los ms
elementales e importantes para las prioridades que tena Salazones S.A. en la implantacin. Toda la
documentacin adicional se trataba de los manuales de uso del nuevo ERP.
Salazones S.A. estuvo investigando cmo sus competidores actuaban en cuanto al control de la
trazabilidad, informacin tcnica de producto identificacin. En cuanto a procesos internos de
negocio, la fuente natural para la revisin y mejora de procesos estuvo concentrada en la consultora
de implantacin. La experiencia de estos en gestin ms las posibilidades de mejora aplicables con
el nuevo sistema, hicieron con que la empresa revisara los procesos durante la implantacin, en la
medida en que nuevos procesos se iban detectando. (Davenport, 2000; Hong y Kim, 2002; Koch,
2001). Los resultados demostraron tambin que la presencia de la accesoria externa en rea
financiera, de prevencin de riesgos laborales, y de implantacin de APPCC, supuso unas fuentes
adicionales de inspiracin y ayuda para la revisin y mejora de procesos durante la implantacin del
sistema. Como ejemplo, varios consejos del asesor financiero fueron aplicados a la gestin
comercial, en cuanto a la sistemtica de facturacin y contabilizacin de operaciones, lo que
permiti dinamizar estos procesos aprovechando las posibilidades que brindaba el nuevo sistema.

Pg.: 168
Las accesorias nos ayudaron a mejorar nuestros procesos de negocio de manera importante. Sin
la ayuda de estos, muchos de los objetivos nuestros no hubiesen sido logrados.
La orientacin hacia los resultados fue una asignatura pendiente en Salazones S.A. Las tentativas de
establecer un orden en el proyecto que estipulase objetivos claros en cuanto a resultados signific
mucha dificultad para el equipo, que en varios momentos estuvieron un tanto cuanto perdidos en
cuanto al rumbo del proyecto. estuvieron muy oscuros en cuanto. El control y monitorizacin del
proyecto (Esteves y otros, 2004), fueron bastante catico en Salazones S.A. y no permiti tener en
todo el momento las actividades, plazos, tareas, y responsabilidades perfectamente controladas. Con
relacin a estos problemas el responsable comercial se defendi argumentando que la implantacin
coincidi con una poca en que haba mucho trabajo, personal de vacaciones, y falt algo de
optimizacin de recursos humanos principalmente. Con lo cul no hay duda de que la excelencia del
proyecto con un plan agresivo pero realizable (Umble y otros, 2003), hubiera sido la mejor forma de
garantizar el control y orientacin hacia los resultados en el proyecto de implantacin de Salazones
S.A.
Un protocolo del proyecto de contenido y directrices claras y a la vez simples y realizables
(Perreault y Vlasic, 1998) fue difcil de lograr durante la fase de implantacin, en la gestin del
proyecto. La empresa tuvo mucha dificultad en crear y seguir un guin preestablecido, siendo que
en varias situaciones se escapaban el sentido comn por parte de los lderes lo que haca con que el
proyecto no avanzar sino que provocaba un estancamiento con consecuentes perjuicios en cuanto a
tiempo, costes, y optimizacin de recursos.
4.3.4.2.
IMP02. La Adaptacin del ERP en Salazones S.A. (IMP02).
Como comentado en el anlisis de la variable gestin del proyecto (IMP01), la adaptacin del ERP
en Salazones S.A. no fue tan dolorosa como se podra prever. La empresa asumi que debera
adaptarse al sistema a la vez que intent sacar de las posibilidades del sistema, todo lo necesario
para adecuarlo a sus procesos de negocio. En el anlisis de los resultados demostrados en la Tabla
42, se verific que mucho de lo que el sistema podra dar para solventar problemas de adecuacin y
ajustes, se qued limitado por un lado, por la falta de conocimiento del sistema ERP por parte de la
empresa, y por otro, por la falta de profundo conocimiento de los procesos de negocio de la
empresa, principalmente los de produccin, por parte de la consultora de implantacin 30. En cuanto
a la adaptacin a medida, la abstencin en aplicarla supuso unas ventajas en tiempo y costes de
proyecto. (Keng, 2004; Somers y Nelson, 2003)
Los desajustes detectados estuvieron dentro de tres categoras mencionadas en el marco terico: de
datos, de procesos, y de resultados (Soh y otros, 2000d). La empresa decidi adaptarse totalmente al
sistema ERP estndar, y acept en varios casos, las deficiencias del sistema en atender la ejecucin
de unos procesos concretos como por ejemplo, la ausencia de funcionalidades importantes para
30
En este punto, como testigo principal por haber sido el responsable de la implantacin del mdulo de produccin, se
verific que la especializacin en un sector como el del pescado, supondra mayor capacidad en dar soluciones
verticales para la problemtica de Salazones (S.A.). Al mismo tiempo es difcil buscar esa verticalidad a travs de
aplicaciones ERP estndares, ya que una consultora o un integrador de soluciones casi siempre se dedica a diferentes
sectores. Se entiende que como contrapartida a esta evidencia, la visin disciplinada de procesos, donde el saber ver con
claridad los procesos de negocios y sus interrelaciones ayuda en gran medida a optimizarlos de forma coherente a travs
del ERP, aunque la especialidad en el sector no sea el punto fuerte de la consultora de implantacin.

Pg.: 169
Salazones S.A. en la gestin de ventas 31. La revisin de procesos provocada por la necesidad de
adaptacin en este caso de ejemplo qued comprobada, siendo que la empresa depositaba su
confianza en el crecimiento de la aplicacin ERP por parte del fabricante aadiendo las
funcionalidades nuevas para atender requisitos concretos de los procesos de la empresa.
Elementos

Observacin directa
Entrevistas
Anlisis
Documentos
Registros
Adaptacin de
procesos de
negocio (que
implique volver
a revisar los
procesos de
negocio).
Varias revisiones de procesos fueron

necesarias en la fase de implantacin
para que la empresa se adaptara al
nuevo sistema. Dichas adaptaciones
se concentraron en la gestin
comercial y en la produccin. Algunas
adaptaciones supusieron una mejora
de procesos, y otras una solucin
parcial a una deficiencia asumida por
la empresa
Desajustes de
datos, de
procesos, y de
resultados Soh y
otros, 2000c
Hubo problemas de consistencia y

fiabilidad de datos que implic en
necesidad de adaptacin del sistema a
travs de manejo de consultas a la
base de datos e informes. De mismo
modo, los errores de uso provocaban
inconsistencias de datos, que se
solucion con la adaptacin de la
empresa al sistema ERP.
La empresa tuvo que adaptarse a
procesos ms estndares en el ciclo de
produccin para evitar trabajo extra y
manual.
Algunos resultados de funcionalidades
esperadas tuvieron que ser ajustados
por parte del proveedor ERP por no
atender a lo esperado como el control
de los contenedores de
almacenamiento de producto que era
catico con el nuevo sistema y que fue
mejorado durante la implantacin,
- Nos adaptamos al cien

por cien al ERP y
tuvimos problemas con
las problemticas no
resueltas, donde
soluciones parciales o
manuales fueron
empleadas. Al mismo
tiempo que mejoramos
procesos en funcin de la
capacidad del sistema.
- La consultora necesit
conocer a fondo nuestros
procesos de negocio
principalmente en
produccin para poder
montar el sistema segn
nuestras necesidades
- Tuvimos problemas de
consistencia, facilidad de
manejo y fiabilidad en el
tratamiento de datos del
sistema ERP nuevo, que
se solventaron en parte
por nuestra adaptacin o
por modificaciones
hecha por la consultora
de configuracin.
- Algunos procesos
tuvimos que revisar ya
que no tenan sentido
con el nuevo sistema.
- Algunos resultados del
ERP lo exigimos que lo
revisara el proveedor ya
que no estaban de
acuerdo con lo esperado.
La entrada de datos de
documentos muy
compleja de utilizar fue
un ejemplo, que se
mejor con adaptaciones
del ERP y nuestra.
- Constancia de varias peticiones

de ajustes del ERP fueron
encaminadas a la consultora de
implantacin.
- Se verificaron documentacin
referente al seguimiento de
modificaciones de configuracin
para atender a requisitos
especficos que no funcionaron
adecuadamente en la
parametrizacin inicial.
- Constancia de registros que
evidencian el mejor control de los
productos de compra/venta a
travs de generacin de orden de
produccin, que no se hacia antes.
- Se verificaron informes
anteriores y actuales con el nuevo
y el viejo sistema. Se evidenci las
modificaciones para solventar
problemas de consistencia y
fiabilidad en el control de tinas de
salazn.
- Se verificaron los controles en
papel de la produccin que eran
muchos y bastante dispersos, que
luego se unific con una orden
nica de produccin sacada del
mdulo de produccin.
- Varios documentos y registros,
como informes, correos
electrnicos, consultas de base de
datos evidencian adaptaciones de
ambas partes durante la
implantacin del sistema.
Tabla 56. Cadena de evidencias IMP02. Adaptacin del ERP. Caso1, Salazones S.A.
31
La empresa tena una determinada clase de artculos que eran como si fuera unos Kits que denominaban cajas de
navidad. Dentro de dichas cajas haban productos de diferentes IVAs, que al definir el artculo caja como un nico
artculo o conjunto, el sistema no permita desglosar el IVA al 7% y al 16%. As que la consultora propuso una
verdadera maniobra para no tener que entrar cada componente de la caja de navidad en las lneas de documentos de
ventas. Se mont un sistema a travs de factores constantes en la ficha del artculo caja que contena los porcentajes de
cada de cada tipo de IVA, y al sacar la impresin de un albarn o factura, se calculaba el IVA desglosado de la caja a
nivel de formato solamente. Luego internamente, habra que modificar las bases y aadir los tipos de que faltasen
manualmente. Se trataba de una solucin muy limitada, pero que era la nica que se podra aplicar en aquel momento.

Pg.: 170
El esfuerzo de adaptacin fue mutuo. Tanto el proveedor ERP como Salazones S.A. tuvieron que
realizar alteraciones de sistema, de procesos, de datos, y de resultados para atender a los requisitos
esperados. Algunos procesos tradicionales fueron cambiados para poder aprovechar las capacidades
del sistema. As como, la consultora tuvo que tener flexibilidad para dar soluciones a aquellos
procesos que efectivamente deberan de ser mantenidos. Siempre prevaleci la adaptacin a travs
de la parametrizacin del sistema, en ningn caso la adaptacin a medida. As como Salazones S.A.
siempre consider revisar los procesos que realmente significaban una mejora por el nuevo sistema,
o por no haber una solucin sin adaptacin a medida. La empresa tuvo problemas con la solucin
ERP en la medida en que el sistema por ser estndar, tena unos conceptos no tan ajustables
internamente. No se tuvo claro si la eleccin del paquete ERP fue la ms idnea, ya que hubo
muchos huecos entre los procesos de negocio de la empresa y lo que podra dar el sistema. Se
comprob de mismo modo que dicho hueco entre funcionalidades y procesos internos se
solventaban en la medida en que haba una adaptacin de los usuarios, de los datos, y de los
procesos tal como proponen Hong y Kim (2002).
Los desajustes de datos, de procesos, y de resultados propuesto por Soh y otros (2000) significaron
la necesidad de adaptacin de la empresa al ERP para evitar el fracaso del sistema. Todo eso como
consecuencia de los resultados de la fase de pre-implantacin, donde la revisin de los procesos y
su simulacin en los posibles proveedores ayudaran a reducir significativamente estos tipos de
desajustes. Adems, desde el inicio se comprob que la empresa tuvo clara que la estrategia en
cuanto a la adaptacin del sistema ero la de no desarrollarlo a medida (A.N.Parr y G.Shanks, 2000),
con lo cual esa decisin aumenta la responsabilidad en conocer exactamente en qu medida el
hueco entre procesos internos y el sistema ERP afectan la maximizacin de los beneficios del
sistema.
4.3.5. La Fase de Post-implantacin en Salazones S.A.
En la post-implantacin, Salazones S.A. se concentr especialmente en evaluar resultados concretos
como la trazabilidad y la gestin de stocks. Los problemas tpicos de inestabilidad, fallos del
sistema, errores por introduccin errnea de datos vinieron a la luz en este momento. Varias
gestiones en conjunto con la consultora de implantacin fueron necesarias para hacer con que el
nuevo sistema ERP efectivamente diera los mnimos resultados esperados. Las dos variables
propuestas: la Revisin del ERP (POST01) y la Integracin de procesos a travs del ERP (POST02)
fueron objeto de verificacin en esta fase del anlisis de los resultados.
La Tabla 43 demuestra los resultados de los datos analizados de la fase de post-implantacin del
ERP. En cuanto a la Auditoria ERP, dichos resultados demuestran que las comprobaciones se
realizaron en la medida en que se iban adentrando a las funcionalidades del sistema, lo que
condicionaba muchas veces a la deteccin tarda de un problema que conllev a la aplicacin de
soluciones intermediarias que no significaban una solucin definitiva en si. Como ejemplo, la
cuestin de la creacin de almacenes, que en un primer momento se plante utilizar almacenes
externos y cuando el sistema ya estaba en marcha, result que muchas entradas y salidas de
productos tenan configuraciones automticas de movimientos segn parametrizacin, que supuso
entradas y salidas en almacenes incorrectos, ya que no vala ms los externos. Las comprobaciones
se concentraron en el anlisis de los movimientos, clculos, mecnicas de funcionamiento,
estabilidad y velocidad de procesamiento de datos en el entorno de red, siendo que el guin fue la
prctica, lo que sala da tras da, sin haber una serie de requisitos previos a comprobar.

Pg.: 171
Ya los esfuerzos de integracin de procesos estuvieron condicionados por la deteccin de un

problema claramente originado por la no integracin, tanto de aplicaciones como de procesos.
Como ejemplo, se vio en la prctica la cuestin del etiquetado automtico de los productos que fue
una necesidad planteada en la post-implantacin, siendo que tras la puesta en marcha del sistema, la
empresa estaba haciendo el etiquetado de forma bastante laboriosa, ya que no tenan una
etiquetadota en la sala de empaquetado al vaco, integrado con el sistema ERP para disponer de toda
la informacin de la etiqueta en tiempo real. Esta necesidad fue un esfuerzo de integracin tanto de
procesos como de aplicaciones, donde se realiz una pequea aplicacin con interfaz amigable a los
usuarios del etiquetado para facilitar el trabajo de identificacin.
4.3.5.1.
POST01. Revisin del ERP en Salazones S.A.
En la Tabla 43/44 se demuestran los resultados el anlisis de los dataos de la Revisin del ERP,
donde se comprob que los niveles de errores reportados fueron pocos, aunque importantes. Dichos
errores en su mayora estaban relacionados con la falta de conocimiento del sistema por parte de los
usuarios. Errores de consistencia de informes de ventas, stock, y de seguimiento de la produccin
fueron los ms comunes. Al verificar las causas, la gran mayora eran por la falta de configuracin
del sistema, o por entrada de datos de forma incorrecta, o mismo la fasta de dato importante para
realizacin de un determinado control o clculo. Como ejemplo, el control de los costes de
produccin que dependan de la indicacin de dichos costes en la ficha del artculo y en las lneas de
los documentos de compra que no se estaba haciendo porque no se hizo nunca antes. La mayor
parte de lo fallos tambin estuvieron concentrados en produccin, ya que el mdulo era un
desarrollo de una casa externa al de los dems mdulos del ERP, que conllevaron a la realizacin de
ajustes sobre la marcha durante la implantacin y post-implantacin. Los errores se podran haberse
reducido sustancialmente por el empleo de un plan de formacin adecuado y por un sistema con
mayor estabilidad que el ofrecido.
Los indicadores de rendimiento no era algo que estuviera claramente especificado sino que era algo
que estaba en la mente de los directivos y usuarios clave. Eso provoc una falta de claridad en saber
cules eran las prioridades ms importantes y cmo controlar los resultados para que dichas
prioridades fuesen atendidas. En varias ocasiones, especialmente en produccin, la empresa estuvo
bastante desorientada, llegando a pensar los usuarios que no saban lo que les estaba dando como
resultado el sistema. Durante un buen tiempo en la post-implantacin, se dedicaron exclusivamente
a lanzar rdenes de produccin manualmente en lo que se llamaba Cuadro de Fabricacin sin
realizar cualquier tipo de planificacin, lo que limitaba significativamente el potencial del sistema.
Todo por una cuestin de planificacin poco acertada de formacin, gestin del proyecto y una
estrategia clara en la iniciativa ERP.
La Seguridad en todas sus facetas se desarroll de forma bastante arriesgada en el sentido de que no
haba control de accesos, la red estuvo desprotegida hasta el punto en que perdieron datos de su
servidor de base de datos. El sistema de copias de seguridad era bastante improvisado, sin sistema
de grabacin automtica en cinta. La seguridad fue un tema que trajo problemas a la empresa una
vez no establecida una poltica sencilla tal como era necesario pero a la vez eficaz.

Elementos
Observacin directa
Nivel de errores
reportados.
Los niveles de errores del sistema fueron pocos, aunque

importantes, tales como errores aplicacin que echaban fuera el
usuario del ERP. Luego, donde ms se concentraron los errores
fue en la entrada de forma errnea de datos en el sistema, por la
falta de conocimiento y dominio del mismo. Hubo muchos
problemas de concepto de los procesos que no fueron bien
concebidos en las fases anteriores, y para corregirlos, casi siempre
supondra rehacer la estructura de un mdulo entero.
De mismo modo la empresa no tuvo claro cmo sacar la
informacin del sistema y se dio cuenta que faltaban muchos
informes personalizados que tuvieron que solicitar.
Indicadores de La empresa no tena indicadores de rendimiento claramente
rendimiento.
definidos, con lo cual no tena las bases para evaluar el
rendimiento del sistema. Como consecuencia, se fueron dando
cuenta de que no estaban explotando todo el potencial del sistema,
y que los fallos ocurridos en ningn momento se tuvo en cuenta
que pudieran ocurrir, as como no saban en qu nivel se
encontraba el rendimiento que estaban sacando del sistema.
Soporte
del El soporte del proveedor en la post-implantacin consisti en
proveedor ERP. facilitar las consultas telefnicas y la conexin remota para
solucin de problemas que la empresa recus por tener miedo en
dar acceso externo a su sistema. La presencia de consultores fue
constante en lo primeros meses para ajustar temas especifico de
los procesos que no se estaban ejecutando adecuadamente en
nuevo sistema y ver procesos emergentes como consecuencia del
uso del nuevo ERP.
Seguridad.
Pg.: 172
Anlisis de los Datos. Fuentes de evidencia POST01. Revisin del ERP.

Entrevistas
La seguridad no fue un tema central durante todas las fases de la

iniciativa ERP. La empresa tuvo problemas en este sentido a nivel
global, ya que lleg a perder datos de un servidor entero por
supuesta presencia de virus que no se supo cmo se origin su
entrada en la red privada de la empresa. Todos los usuarios
tuvieron acceso a todas las funcionalidades del sistema y de la red
independiente de usarlo o no, lo que supuso un problema
- Fallos detectados encaminados al proveedor,

muchos de ellos era por falta de conocimiento
del sistema nuevo.
- Errores graves del sistema tuvieron que ser
corregidos a travs de actualizaciones.
- Faltaba muchos informes que no pudimos
obtener con el sistema estndar y tuvimos que
pagar aparte.
- La direccin marc unos objetivos que no

eran claros, mas que fue por donde nos
basamos.
- Querramos mejorar una serie de procesos,
en compras, ventas, y produccin que s
notamos la mejora, pero que no sabemos
cuantificar a qu nivel podramos estar
logrando o si realmente lo estbamos.
- Tuvimos el soporte telefnico y la presencia
del consultor para la solucin de problemas y
anlisis de nuevas necesidades de proceso
detectadas a posteriori.
- No hubo una poltica de seguridad, siendo

que confiamos totalmente que no hacia falta
controlar accesos y uso del sistema. Por otro
lado tuvimos problema con la proteccin de la
red, donde tras perder datos por la existencia
de virus, pasamos a controlarlo mejor.
Tabla 57. Cadena de evidencias POST01. Revisin del ERP. Caso1, Salazones S.A.
Anlisis de los registros de consultas al

proveedor revelaron la cantidad mayor
de fallos ocasionados por la falta de
conocimiento del sistema y de
planteamientos de procesos.
Algunos documentos revelaron que las
peticiones tpicas de los usuarios eran
con relacin al obtener informacin del
sistema, los informes y formatos,
haban muchos registros de esta
naturaleza
- Ningn documento, ni por parte de la
consultora, ni por parte de Salazones
S.A., evidencia la existencia de
indicadores especficos para la
iniciativa ERP o estratgicos de
negocios relacionados con el ERP.
Los registros de consulta revelaron que
los problemas detectados fueron
solucionados de forma relativamente
rpida. Solamente cuando se trataba de
un problema del ncleo del sistema,
hacia falta esperar una nueva versin
del sistema para corregirlo, lo que si
supona un contratiempo importante
para la empresa.
- Ningn documento encontrado que
revele la existencia de una poltica de
seguridad.
- Se comprob a travs de la
verificacin de varios informes de
gerencia que todos los usuarios tenan
acceso a todo el contenido, y tambin
podan ejecutar cualquier operativa del
sistema.

Elementos
Observacin directa
Pg.: 173

Entrevistas
Calidad de los La evaluacin se hizo totalmente sobre la marcha en

datos.
el da a da durante la post-implantacin. Las
comprobaciones se centraban en comprobar
movimiento de stocks fsicos contados comparado con
el sistema, verificacin de las operaciones realizadas
por el sistema en la gestin comercial y contabilidad.
Todo segn iban saliendo temas que careciera de
investigacin ms profundizada. De lo contrario no se
evaluaba a fondo dicha calidad de datos.
Mantenimiento
El mantenimiento del sistema estuvo totalmente a
del sistema.
cargo de la consultora de implantacin que no tena
un programa claro para realizar dicha labor. Las
actualizaciones no eran programadas, no hubo plan
de seguridad, las mejoras tampoco fueron
gestionadas, las incidencias s haban control.
- Comprobamos el control de
almacenamiento de productos
semielaborados que funcion bien
- Comprobamos stocks
. Operaciones de Ventas
. Y segn iban saliendo temas, nos
concentrbamos en estudiar ms a fondo
si el sistema estaba funcionando bien
- Documento y registros de informes de stocks, control de

contenedores de producto semielaborado y otros informes
de ventas revelaron que la empresa emple esfuerzos en la
comprobacin de la calidad de los datos.
- Ninguna evidencia detectada de un anlisis sistematizado
de la calidad de los datos.
- Estaba todo a cargo de la consultora de

implantacin
- Las actualizaciones, las hacamos segn
bamos demandando funcionalidades
nuevas o por fallos del sistema
- Anlisis de la base de datos de consultas de Salazones

S.A. al proveedor revelan que todo la gestin del
mantenimiento del sistema estaba a cargo del proveedor.
- No existe ninguna documentacin, Newsletter, o
cualquier otro tipo de comunicacin que informase de las
novedades de las actualizaciones.
Nuevos procesos Se detectaron nuevos procesos de negocio en la postde

negocio implantacin que fueron acoplados al nuevo sistema.
detectados.
La mayora de los nuevos procesos tuvieron su origen
en las funcionalidades nuevas y capacidad del nuevo
sistema en proponer formas distintas de realizar los
procesos de negocio de Salazones S.A. Un ejemplo, fue
la planificacin de stocks bajo punto de stocks que
generando automticamente las necesidades de
produccin y compras que antes se hacia a ojo,
entre otros nuevos procesos detectados
Usabilidad.
La empresa se dispuso a adaptarse a la mecnica de
manejo del sistema. En varias ocasiones hubo
reclamaciones en cuanto a la usabilidad del sistema en
los distintos mdulos que tuvieron que ser asumidos
por la empresa. Al mismo tiempo que haban
operativas en que les agradaban el planteamiento
propuesto por el sistema
Costes
del Los Costes superaron el presupuesto inicial definido
proyecto.
en cifras importantes. Gran parte del aumento de los
costes estuvieron relacionados con el tiempo de
implantacin que se extenda de forma descontrolada.
Hubo un retraso de casi dos aos en relacin al
previsto.
- Los nuevos procesos significaron en su

mayora mejoras que nos proporcionaba
el nuevo sistema.
.- Tambin detectamos la necesidad de
revisar nuestros procesos internos para
ajustarnos a las exigencias de Sanidad y
de competitividad, con lo cul era
fundamental la capacidad del sistema en
dar posibilidades en este sentido
- Registros de peticiones de mejora fueron analizados en

donde se comprob mejoras de procesos, a travs de la
disponibilidad de las funcionalidades del nuevo sistema.
- Se comprob en dichos registros que eran correos
electrnicos intercambiado entre proveedor y Salazones
S.A., la existencia de peticiones no atendidas.
- Tuvimos problemas con mecnicas de

funcionamiento complejas con muchos
pasos para llegar al final da ejecucin.
- Al mismo tiempo nos gustaba otras
operativas en las cuales las veamos
bastante cmodas de manejar.
- El anlisis de la base de datos del proveedor de las

consultas realizadas por Salazones revelaron varias
peticiones de mejora del sistema en cuanto a la usabilidad.
- El anlisis del tiempo de ejecucin de las operativas de
compras y ventas dieron resultados satisfactorio en cuanto
a la facilidad de manejo
- Los costes fueron mayores que lo

presupuesto en funcin de las horas de
consultora que aumentaba, parte por la
falta de organizacin del proyecto, y por
distintos problemas que supuso ms
horas de lo previsto.
- El anlisis comparativo del presupuesto inicial

establecido por el Proveedor y las factura de consultora y
servicios indican que el resultado fue mayor que lo
previsto.

Tiempo
proyecto.
del
Tabla 58. (Continuacin) Cadena de evidencias POST01. Revisin del ERP. Caso1, Salazones S.A.
Pg.: 174

Pg.: 175
La auditoria de la calidad de los datos estuvo condicionada por el tipo de dato e informacin que la
gerencia deseaba obtener, aparte de las verificaciones de las transacciones internas del programa.
Toda la comprobacin de la calidad de los datos se hizo segn se detectaba algo diferente, siendo
que en algunos casos se perdi completamente la capacidad de anlisis, por fallos de configuracin
o desconocimiento del sistema por parte de los usuarios. La consultora de implantacin fue bastante
pasiva en cuanto a la comprobacin de la calidad de los datos, ya que la dej totalmente a cargo de
Salazones S.A., donde los problemas cuando se detectaban, casi siempre eran imposibles de
corregir sin un replanteamiento de parametrizaciones y reenfoque del diseo de implantacin. Un
ejemplo claro fue por ejemplo el clculo de los costes de produccin ya comentado anteriormente, y
el control de los stocks cuyos datos en todas sus dimensiones, se comprobaron no ser fiables.
La empresa podra haber exigido ms del proveedor en cuanto a una poltica clara y bien gestionada
de mantenimiento del sistema, ya que dicho servicio supona un coste del veinte por cien del valor
total del paqueta anualmente. Tanto la empresa como el proveedor no tuvieron claro dicha poltica
donde ser perdi tiempo por ejemplo en la solucin de fallos y disponibilidad de nuevas operativas
que vena a solucionar fallos detectados en la post-implantacin del ERP. Como ejemplo, el
proveedor tard casi un ao en informar y facilitar una actualizacin de software. Lo que demuestra
la pasividad de ambas partes.
La deteccin de nuevos procesos de negocio fue una realidad en la post-implantacin del ERP,
donde la auditoria ERP demostr que dichos procesos nuevos estuvieron casi siempre relacionados
con las nuevas posibilidades del nuevo ERP, asociadas a las exigencias de competitividad y de los
organismos de control. La deteccin de nuevos procesos supuso una oportunidad para aumentar el
sentido de la mejora continua de procesos, siendo que la empresa segn iba incrementando su nivel
de conocimiento y aprendizaje del nuevo escenario post ERP, fue sacando mayor rendimiento. Lo
que s estuvo claro durante el anlisis de los resultados de la variable Auditoria ERP, fue que la
rapidez y eficacia con que se detectaban e implantaban nuevos procesos podra haber sido mayor si
en las fases anteriores, determinados factores expuestos antes hubiesen sido optimizados. Como
ejemplo, la empresa tard casi un ao e medio en descubrir las ventajas de emplear las
funcionalidades de la planificacin de la produccin como forma de agilizar el ciclo productivo y
reducir los tiempos de forma importante.
Se comprob la necesidad de adaptacin mutua en cuanto a la usabilidad del sistema y el impacto
de este en la satisfaccin de los usuarios (Calisir y Calisir, 2004). En todo el proceso de aprendizaje
del sistema fue necesario ms que practicar las operativas, entender el concepto en el cual se basaba
la mecnica de funcionamiento del ERP. Los usuarios propusieron cambios en la usabilidad del
sistema en varias ocasiones como demostraron los resultados de las consultas realizadas al
proveedor de esta naturaleza, siendo que en versiones posteriores, siempre se vean puesta aquellas
que se aplicaban de forma amplia, no solamente a Salazones S.A., que era cuando el fabricante
aceptaba realizar modificaciones. La usabilidad es una cuestin que se valora en la pre-implantacin
del ERP donde la empresa en este sentido no lleg a realizar ningn anlisis especfico.
El anlisis comparativo de la propuesta inicial firmada con todos los resultados ofrecidos por el
proveedor comparado con la suma de las facturas totales hasta la finalizacin del proyecto de
implantacin y puesta en marcha evidencia costes significativamente superiores a la propuesta
inicial. Se ver reflejado claramente los resultados de la no optimizacin de las actividades de la
iniciativa ERP planteado en el modelo de investigacin donde la extensin demasiada de tiempo,
gestin de recursos y enfoque de resultados no aplicados, suponen costes elevados de la iniciativa
ERP. Como ejemplo, la cuestin de las hora dedicadas a la formacin, fue algo bastante curioso, si

Pg.: 176
en un principio, la empresa recort el tiempo dedicado a la formacin, o utiliz el criterio de

formacin sobre la marcha, por un lado, necesit mucho ms tiempo de lo previsto en la gestin del
proyecto por la falta de dominio del sistema por parte de los usuarios, y por otro tuvo la empresa
que recurrir a nuevas jornadas de formacin porque el proyecto lleg a un estado de
estancamiento por la falta de destreza de los usuarios en manejar el nuevo sistema.
4.3.5.2.
POST02. La Integracin de Procesos de Negocios en Salazones S.A.
Los esfuerzos de integracin interna fueron una realidad en Salazones S.A. en la medida en que los
usuarios iban mejorando sus conocimientos sobre los procesos de negocio y sobre el sistema ERP.
Algunas ideas de integracin fueron planteadas para futuro como la cuestin de la implantacin de
soluciones de movilidad para control de almacenes y preparacin y entrega de pedidos, as como
otras que ya fueron implantadas como el etiquetado automtico integrado con el ERP y el TPV 32 en
la tienda tambin integrado con el ERP.
Los actores de la cadena de valor no juntaban las condiciones favorables para una integracin de
procesos de negocios como soluciones B2B y B2C por ejemplo. Los proveedores de Salazones S.A.
poseen poca automatizacin de sus procesos de negocio que permitan la integracin a la vez que lo
mismo pasa con clientes que utilizan por ejemplo, medios tradicionales para realizar sus pedidos
como el telfono o el fax. El anlisis de los datos referentes al perfil de clientes, proveedores y
colaboradores demuestra que sus perfiles representan una limitacin importante en los esfuerzos de
integracin. Al mismo tiempo, se entiende que la empresa podra haber emprendido iniciativas
primarias de integracin, como la creacin de portales que permitiese sentar las bases para una
integracin en un esfuerzo gradual, cosa que no se dio en la empresa. La Tabla 45 demuestra los
resultados del anlisis de los elementos referentes a la variable Integracin (POST02) en Salazones
S.A.
Elementos
Fuerzas
de
integracin
(cadena
de
valor).Fernand
o
Gonzlez
Ladrn
de
Guevara., 2001
Esfuerzos de
integracin.
Mejora
continua.
Nuevos
procesos
negocios.
de

Observacin directa
Entrevistas
Los esfuerzos de integracin externa
- Tanto nuestros
- Se verificaron documentos relativos
estuvieron claramente limitado por la
proveedores como nuestros
a la sistemtica de pedidos adoptados
caractersticas de los actores del uso limitado
clientes utilizan recursos de
por los clientes (telfono y fax)
de TI para la gestin de sus procesos de
TI limitados que
- La pgina Web de la empresa est en
negocios, as como las iniciativas tmidas de
condicionan la integracin
construccin
Salazones en desencadenar esfuerzos de
de nuestra cadena de valor
- Documentos de proveedores
integracin
- Tenemos una Web pblica
demuestran las caractersticas de uso
en prueba todava donde la
de sistemas antiguos en MS-DOS por
idea es disponer todo el tipo
ejemplo.
de consultas sobre
- Se verific el sistema de etiquetado
productos, trazabilidad, y
automtico integrado con el ERP y
hasta llegar al que sera la
tambin documentos y registros de las
realizacin de un pedido.
operaciones del TPV.
- Internamente hemos ya
emprendido acciones de
integracin de nuestro ERP
con otros sistemas
dedicados.
Los esfuerzos de mejora continua empleaban
- Comunicamos al
- Documentos de propuestas de
una sistemtica abierta donde no se
proveedor nuestras
desarrollo preparado por el proveedor
documentaban las mejoras para su estudio y
necesidades de mejora y
son las nicas evidencias de mejora
generacin de propuestas. El proveedor s que
este nos la detalla en una
continua realizada en la empresa.
demostr tener sistemtica para ofertar las
propuesta
- Pruebas en el sistema con un antes y
mejoras, siendo que indicaba un pequeo
un despus evidencian la mejoras
estudio de cada mejora adjunto a la propuesta
realizadas.
econmica. Las mejoras vena segn las
necesidades detectadas del da a da
comunicadas verbalmente al proveedor
Tabla 59. Cadena de evidencias POST01. Integracin. Caso1, Salazones S.A.

32
Terminal Punto de Venta.

Pg.: 177
El sector industrial al que pertenece Salazones S.A. empieza a sufrir transformaciones importantes
provocadas por las normativas de control de origen y trazabilidad de los productos. En vista de esta
nueva realidad las empresas empiezan a ver la TI como una va para atender las normativas de
forma gil y consistente. Sin embargo, el proceso de adhesin a las TI de las empresas del sector
pesquero sigue a pasos lentos si comparado con otros sectores de la industria. As que los esfuerzos
de integracin en la cadena de valor de Salazones S.A. estn condicionados por la capacidad de esos
actores en adoptar las TIs como mecanismo de integracin de procesos hacia la cadena de valor. Los
proveedores de Salazones S.A. en su mayora estn en los inicios de la adopcin de TI y
cumplimento de normativas gubernamentales, ya que el anlisis de los documentos y registros de
entrega de mercanca por ejemplo, revelaron que la empresa tiene muchas dificultades en obtener
toda la informacin exigida por los organismos de sanidad en lo referente al origen y trazabilidad de
las materias primas y productos del pescado. Visto este escenario, a su vez la empresa considera
actualmente bastante limitada la capacidad de integracin con su cadena de suministro.
Con los clientes ocurre algo similar a los proveedores y colaboradores. Los clientes aun estn
empezando a plantearse el uso de la TI en sus negocios, cuando se analizan los clientes mayoristas
que componen el 85% de la cartera de clientes de la empresa. Se comprob que simples
herramientas como el envo de la factura electrnica o pedidos realizados de forma automtica no
son una prctica comn. Las observaciones directas realizadas durante la recogida de datos revelan
que la empresa, no puso en marcha esfuerzos consistentes en el sentido de convencer a sus clientes
de las ventajas de uso de las TI en la integracin de procesos de negocio, como la gestin de
pedidos, facturacin y cobro electrnico por ejemplo. Se comprob que Salazones S.A. no posee
iniciativas claras de integracin, y simples evidencias tale como el estado actual de su Web
corporativa o el ndice de envo de facturas por correo electrnico por ejemplo, demuestran que la
empresa no realiz esfuerzos significativos en este sentido, lo que se considera como una forma de
disminuir el potencial de optimizacin de las posibilidades del ERP en la integracin con sus
clientes.
Los esfuerzos internos de integracin se concentraron bsicamente en aumentar el nivel de
integracin con produccin, donde algunas actividades que se seguan haciendo de forma poco
automatizada ya en la post-implantacin fue objeto de mejora, entre ellos el sistema integrado de
identificacin comentado anteriormente. La empresa mont una especie de show room de sus
productos que se destinaban a atender los clientes minoristas y ensear los productos a los clientes
mayoristas, siendo que esta tienda demandaba una integracin con el ERP de gestin de stocks, de
ventas y contabilizacin de las ventas que se logr en la post-implantacin.
Los esfuerzos de mejora continua estuvieron presentes aunque la empresa no estableci de forma
concreta, las prioridades en este sentido, ya que dichas mejoras se fueron proponiendo o realizando
sobre la marcha. La empresa tuvo dificultad en llevar a cabo mejoras teniendo en vista su alta
dependencia del proveedor a la hora de buscar nuevas funcionalidades por explorar. En varias
ocasiones la espera por la visita de un consultor, o la falta de conocimiento avanzado del sistema en
la post-implantacin, impidi el avance de las mejoras a travs de nuevos procesos detectados que
requeran revisin.
4.3.6. La Gestin del Cambio en Salazones S.A.
El anlisis de la variable Gestin del Cambio (GC) y tal como comentado al principio y expuesto en
la Ilustracin 14, se comprob la existencia de ciclos virtuosos y viciosos en las distintas fases del

Pg.: 178
ERP (Frederic y Peter, 2000d; K van Helden y K van Helden, 2002). La construccin de lo que se
defini como coalicin en el marco terico (Koch, 2001), se desarroll de forma bastante
perjudicada cuando se evidencia la centralizacin de las actividades del ERP en manos de un nico
directivo. Segn fue avanzando el proyecto de implantacin y en la post-implantacin, dicha
centralizacin fue sustituida por ms autonoma y delegacin del trabajo a realizar. Eso hizo con
que aumentara la motivacin del equipo, ya que se permiti llevar a cabo las actividades segn la
experiencia de cada miembro de cada rea de la empresa. La Tabla 46 muestra el anlisis de los
datos de dicha variable donde se verifican los niveles de compromiso variando segn las fases del
ERP. La comunicacin se verific haber estado concentrada en la forma verbal, lo que caus varios
problemas de errores de concepto y criterio a la hora de parametrizar el ERP, por ejemplo.
Elementos

Entrevistas
Anlisis
Documentos
y
Registros
La comunicacin era esencialmente verbal.
Era totalmente verbal.
No se detect ningn
Hubo problemas importantes por no
Difcilmente
documento que evidenciara de
utilizar medios escritos de comunicacin y
documentbamos algo para
manera clara tratarse de una
por esa no se lo ms fluida y clara posible.
unificar el mensaje,
comunicacin por parte de la
Problemas de parametrizacin incorrecta,
Tuvimos problemas de
empresa. Por parte de la
o mal uso del sistema, o procesos no
diferentes naturalezas por
consultora, algunos correos
claramente entendidos por todos lo
eso. Era algo que
electrnicos a un o varios
involucrados tuvieron su origen en las
claramente podramos
destinatarios daban nota de
deficiencias de comunicacin
mejorar
algo importante sobre la
implantacin y uso del sistema
por ejemplo.
El liderazgo tuvo como caracterstica el
Tuvimos el mando duro de
Las evidencias recogidas de los
carcter exigente del responsable de la
nuestro gerente que nos
documentos intercambiados
iniciativa ERP por parte de la empresa, a la exigi que logrsemos
entre la consultora de
vez que fue cambiando segn iba
implantar el nuevo sistema
implantacin y la empresa
avanzando las fases, donde este actu de
y obtener los resultados
demostraron que todo el
forma ms dinmica, delegando tareas,
planteados.
liderazgo estuvo concentrado
comunicndose con los responsables de
en manos del director
cada rea e incentivando el equipo
financiero en la fase de preimplantacin e inicios de la
implantacin y ms adelante la
comunicacin de seguimiento
estuvo concentrada en manos
de cada representante de cada
rea.
El compromiso vari segn las distintas
Todos estaban
No se detect documentos o
fases del ERP. En los inicios el equipo no
comprometidos con el
registros que evidencie este
crea en el xito, tena dudas sobre su
proyecto en alguna medida
elemento. El nivel de
capacidad, de la consultora y del lder del
aunque se podran haberse
compromiso fue algo que se
proyecto, lo vean muy complicado
involucrado ms en todas
determin en funcin de las
las fases del ERP.
conversaciones, actitudes y
acciones de los miembros del
proyecto.
Observacin directa
Comunicacin
(tipo, orientacin,
tcnicas) K van
Helden y K van
Helden, 2002
Liderazgo.
Compromiso (de
grupo e
individual).
Tabla 60. Cadena de evidencias GC. Gestin del Cambio. Caso1, Salazones S.A.
De todos los posibles elementos a estudiar en la Gestin del Cambio (GC), hubo que concentrarse
en aquellos que ms se destacasen en la iniciativa ERP en Salazones S.A. Otros elementos
planteados en el marco terico sobre esta variable como el aprendizaje, o la transferencia del
conocimiento son temas bastante ms profundos como para tratarlos como elemento de una gestin
del cambio, tal como se plante al inicio del trabajo en el marco terico.
Se concluy a travs del anlisis de los resultados que el nivel de resistencia al cambio estuvo
condicionado por los problemas de liderazgo, del compromiso, y de problemas de comunicacin
adecuada en todas las fases del ERP. En los ciclos virtuosos y viciosos del ERP, se comprueban la
influencia de estos elementos, como por ejemplo la coincidencia de que los problemas de
comunicacin del equipo se centraban sobretodo en los debates de los temas tcnicos (Fqqric y
Peter, 2000; K van Helden y K van Helden, 2002). De mismo modo se comprob que loa agentes
de cambio que en este caso eran los directivos responsables mayores de la empresa y de la

Pg.: 179
iniciativa ERP fallaron a la hora de comunicar y diseminar la iniciativa ERP como una estrategia de
cambio acertada y de mejora sustancial de los procesos de negocios verticales de la empresa.
(Thomas y Miguel, 2001)
La comunicacin esencialmente verbal y escasa provoc desconciertos en el equipo de proyecto en
el cual se perdan en las determinadas fases del proyecto. Como ejemplo de la comunicacin
deficiente se verific durante la pre-implantacin la falta de conocimiento total de cul era la
solucin elegida, directrices generales del proyecto y el enfoque de prioridades que solamente se
pudo concretar sobre la marcha, empleando el concepto de tentativa error, que a su vez, supuso
mucha pierda de tiempo y resultados en la optimizacin de los beneficios que se esperaban del
sistema. En cuanto a los temas tcnicos, en varias ocasiones se tuvo que rehacer configuraciones o
alta de datos de ficheros maestros en vista de la falta de conocimiento de todos los usuarios del
esquema de configuracin y de procesos definido.
El compromiso tanto de equipo como de los directivos en todas las fases del ERP se verific tratarse
de una faceta de la gestin del cambio que variaba segn el estado de nimo del equipo con relacin
a la iniciativa ERP. Aunque los directivos apoyasen la iniciativa ERP, al mismo tiempo estuvieron
ausentes en varios momentos cruciales dejando en manos del equipo de ejecucin decisiones
importantes en cuanto al rumbo del proyecto y resultados de la post-implantacin. As que
asumiendo la importancia del compromiso de la alta direccin (Stratman y Aleda, 2002), se
considera que esta podra haber sido realizada de forma ms contundente y que la falta de este
compromiso impidi en las distintas fases del ERP, buscar el sentido de la obtencin mxima de los
resultados el ERP provocando descontentamientos que generaron la resistencia al cambio.
El liderazgo se desarroll de manera bastante autoritaria en la pre-implantacin, y de forma ms
abierta y participativa en la implantacin y post-implantacin. El gerente responsable tard ms de
seis meses en comprender que el xito de la iniciativa ERP dependa de la participacin de todo el
equipo con poder de decisin en aquellas actividades tcticas de la ejecucin de sus procesos. Toda
la fase de pre-implantacin se desarroll sin cualquier participacin directa de los dems miembros
del equipo, lo que caus resistencia al cambio, de mismo modo que antes, y retrasos en el desarrollo
de las actividades del proyecto. En las fases posteriores, de forma curiosa, el director financiero fue
obligado casi, a cambiar su estilo de liderazgo ya que el proyecto simplemente no avanzaba. As que
el motivar las persona, guiar la organizacin de los roles y tareas haciendo el personal trabajar
(Pernille y Jeremy, 2002), pudo ser realizado de forma ms contundente por el lder del proyecto lo
que significara mantener el personal centrado en objetivos, coordinar las actividades y mantener la
motivacin.
4.3.7. Interrelaciones entre Variables. La Maximizacin de los Beneficios del ERP en
Salazones S.A.
Visto los anlisis de los resultados de cada variable dependiente propuesta en el modelo de
maximizacin de los beneficios del ERP, se comprueba en este apartado el impacto de dichas
variables en la variable independiente que es los beneficios del ERP. Tal como demostr los
resultados del anlisis de los datos, Salazones S.A. es un estudio de caso que evidencia los
resultados de una iniciativa ERP no acertada, una vez se asume, en base al modelo propuesto la
importancia e impacto de las variables propuestas del modelo conceptual establecido en la
maximizacin de los beneficios. Tal como se afirma, Salazones S.A. fue un estudio de caso que
permiti realizar una replicacin terica (Yin, 1994), donde los resultados fueron contrarios al
modelo propuesto. Para demostrar el sistema de replicacin empleado en base a los resultados del

Pg.: 180
anlisis de los datos, se tom por base las interrelaciones propuestas en la Tabla 30 del captulo 3,
para analizar las interrelaciones detectadas en el anlisis de los datos que se traducen en la Tabla
47/48, que son los resultados de las interrelaciones del Caso1, Salazones S.A., que son las
relaciones entre las variables del modelo conceptual.

Seleccin del ERPPRE02. PRE01. Revisin de procesos de negocio Planificacin EstratgicaE2. Prioridades EstratgicasE1.
Variables
E1.
Prioridades
Estratgicas
(E1)
Pg.: 181
E2. Planificacin
Estratgica
PRE01. Revisin de
procesos de negocio
PRE02. Seleccin
del ERP
IMP01. Gestin del

proyecto
IMP02. Adaptacin
del ERP
POST01. Revisin
del ERP
POST2. Integracin
(E1) La falta de
unas prioridades
claramente
definidas
afectaron a la
planificacin
(E1) La revisin de
procesos no centr
las acciones en las
competencias
principales en base a
unas prioridades
definidas
(E1) No se pudo
establecer claramente
los requerimientos ya
que no haban unas
prioridades
(E1) El proyecto no
tena un objetivo fin
claro y comprendido por
todos los miembros del
equipo
(E1)
La adaptacin sigui
ms las directrices
del sistema en
comparacin con los
procesos.
(E1)
La evaluacin de los
resultados no tena
ninguna base de
objetivos e
indicadores que
medir.
(E1)
Iniciativas
espontneas sin
vnculo con la
estrategia de negocio.
(E1)
- Qu procesos
automatizar.
- Qu mejoras en la
capacidad de informar.
- Cmo transformar los
negocios.
(E2)
La falta de habilidad
de procesos dificult
la realizacin de una
revisin de procesos
adecuada.
(E2)
No se defini
adecuadamente los
requisitos del ERP
por la falta de
planificacin
estratgica
(E2)
No se defini las
habilidades de gestin
de proyecto,
compromiso del equipo,
y orientacin a
resultados
(E2)
La falta de
habilidades de
procesos de negocio
requeridas y
definidas en la
planificacin
estratgica,
impidieron la
perfecta adaptacin.
(E2)
No hubo indicadores
mnimos para realizar
la revisin del ERP.
(E2)
Los esfuerzos de
integracin se
limitaron por la falta
de habilidad de
procesos y
planificacin de TI.
(E2)
- Menor nivel de
automatizacin
- Falta de enfoque en el
objetivo informar
- Transformacin catica
de negocios.
(PRE01)
La no revisin de los
procesos impidi el
establecimiento de
los requisitos del
ERP.
PRE01
La no revisin de
procesos oblig a
realizarlos sobre la
marcha suponiendo
mayores costes y tiempo
al proyecto.
PRE01
Dificult la
adaptacin del
sistema por no
haberse revisado los
procesos
previamente,
forzando la
adaptacin
organizativa.
PRE01
Se detect que la
revisin de los
procesos no afectan a
la revisin del ERP,
sino lo contrario
PRE01
La revisin no
adecuada afect las
posibilidades y
enfoque de
integracin.
PRE01
- Reduzco la
automatizacin
- Reduccin de
resultados del objetivo
informar
- Menos transformacin
de negocios.
PRE02
PRE02
La seleccin acertada
permitira realizar una
gestin del proyecto ms
eficaz y organizado.
PRE02
permitira aumentar
el potencial de
adaptacin del
sistema a los
procesos de negocio
de la empresa
PRE02
PRE02
del ERP permitira
aumentar las
posibilidades de
integracin del ERP.
PRE02
- Reduccin de la
capacidad de
automatizar
- Reduccin de la
capacidad de informar
- Reduccin de la
(E2)
(E2)
PRE01
PRE01
PRE02
PRE02
PRE01
(PRE02)
Una seleccin ms
acertada aumentara
el potencial de
revisin de los
procesos.
Beneficios

IMP01
IMP01
IMP01
Durante IMP01 se
perdi la posibilidad
de aprovechar al
mximo los nuevos
procesos
detectndolos
y
ponindolos
en
marcha
para
la
mejora de procesos
actuales.
La
formacin
fue
limitada.
IMP01
IMP01
IMP01
IMP01
Pg.: 182
IMP01
Se
detect
la
adaptacin total a los
procesos estndares
del
sistema
sin
explotar
sus
capacidades
de
configuracin para
adaptacin del ERP a
la
empresa.
Formacin limitada
IMP01
- Reduccin de la
capacidad
de
automatizar
- Reduccin de la
capacidad
de
informar
- Transformacin de
negocios
condicionada por las
limitaciones de la
capacidad
de
gestionar el proyecto.
Tabla 61. Interrelaciones entre variables. Caso1 Salazones S.A.
POST01. Revisin del ERP ERP.IMP02. Adaptacin del
Variables
33
E1.
Prioridades
Estratgicas
IMP02
E2. Planificacin
Estratgica
PRE01. Revisin de
procesos de negocio
PRE02. Seleccin
del ERP
IMP01. Gestin del

proyecto
IMP02
IMP02
Limit la revisin de
procesos
por
prevalecer
la
adaptacin
organizativa frente a
la adaptacin del
ERP.
IMP02
IMP02
Increment los plazos
iniciales del proyecto y
su seguimiento por la
necesidad de adaptacin
organizativo al ERP en
vez del equilibrio entre
las dos33.
POST01
POST01
(POST01)
Los
resultados
de
la
Revisin del ERP
afectan la revisin de
los
procesos
de
de identificar los
fases del ERP e
nueva revisin de
algunos procesos.
POST01
IMP02
IMP02. Adaptacin
del ERP
POST01
Se verific que la
revisin del ERP
hubiera indicado las
necesidades
de
Adaptacin.
POST01. Revisin
del ERP
POST02.
Integracin
Beneficios
IMP02
No se detect la
influencia de IMP02
en POST01.
IMP02
IMP02 dio las bases
para la integracin
necesaria tanto de
procesos
internos
como externos que
no se aprovech del
todo en POST02
IMP02
- Reduccin del potencial
de automatizacin
- Reduccin de la capacidad
de optimizar la informacin
- Transformacin discreta
de negocios.
POST01
POST01
POST01
- reduccin del potencial de
automatizacin
- reduccin de la capacidad
de informar
de los negocios.
EL hecho de que no
se hizo la revisin del
ERP
de
forma
ostensiva signific el
no conocimiento de
las necesidades de
integracin
originadas de la
iniciativa ERP.
La adaptacin del ERP en el marco terico, y en el modelo conceptual se entendi como siendo la adaptacin a medida (desarrollos a medida), para adaptacin del ERP a
los procesos de negocio de la empresa. Sin embargo, los resultados demostraron que la baja explotacin de la capacidad de configuracin o parametrizacin del sistema,
constituye un problema de no adaptacin del ERP a la organizacin Hong y Kim, 2002. En Salazones S.A. se explot de manera poco eficaz dichas posibilidades por
diferentes razones, tales como la falta de conocimiento del sistema por parte del usuario, y la falta de conocimiento de los procesos de negocio de la empresa por parte de los
consultores de implantacin.
CambioGC. Gestin del POST02. Integracin.

POST02
POST02
(POST02)
Se
comprob
que
POST02 obliga a la
PREE01 para la
bsqueda
de
la
mejora de procesos y
su extensin
POST02
POST02
POST02
Los esfuerzos de
integracin obligan a
la
adaptacin
constante del ERP en
ambos
lados
(personas
y
sistemas).
POST02
No
se
detect
influencia
de
POST02 en POST01
Pg.: 183
POST02
GC
- El compromiso tuvo altibajos, provocando resistencia al cambio.
- La comunicacin podra haber sido ms clara, objetiva y combinando varias formas de comunicacin, lo que provoc desconocimiento de los objetivos, actividades, y seguimiento en todas las
fases del ERP aumentando la resistencia al cambio.
- El liderazgo fue autoritario en la pre-implantacin, cambiando a ms participativo en las fases siguientes. Se hubiera motivado el equipo desde el principio con un liderazgo bastante abierto,
motivador, y carismtico.
Tabla 62. (Continuacin) Interrelaciones entre variables. Caso1 Salazones S.A.
POST02
de automatizar procesos
verticales de la cadena de
valor
de informar
de los negocios.
POST02
valor
de informar
de los negocios.

Pg.: 184
Los resultados agrupados en la Tabla 47/48 demuestran que en algunas facetas de la iniciativa ERP,
Salazones S.A. supo aprovechar en determinado grado las ventajas en tener las actividades del ERP
claramente diseadas y ejecutadas segn los patrones del modelo conceptual de maximizacin del
ERP propuesto. Por otro lado, en determinados momentos, la empresa tuvo dificultades en obtener
el mximo beneficio del sistema en cada fase por razones claramente verificadas de bajo
optimizacin de los factores expuestos en el modelo conceptual.
En cuanto a la Estrategia ERP, contrastando la variable E1, en cual se confirm la cuestin de la
informalidad a la hora de establecer las prioridades estratgicas de la empresa Mabert y otros,
2003b, donde Salazones S.A. en ningn momento tuvo un plan estratgico formalmente establecido
que incluyera las prioridades y objetivos de la iniciativa ERP. Ya entre las variables que no se pudo
contrastar aunque previstas en el modelo conceptual, segn se expone en la Tabla 30 del presente
trabajo, se destacan la cuestin estratgica y la integracin del ERP, donde los datos recogidos de
Salazones S.A. no son reveladores en el sentido de esclarecer la relacin entre la variable E1 y la
Integracin del ERP (POST1). Eso se debe en primer lugar, al carcter informal que se comenta de
la estrategia ERP de la empresa, y en segundo lugar por la escasez de evidencias que aclarasen
dicha interrelacin.
Como se ve en la Tabla 47 el impacto de la variable E1 en los beneficios fue claramente
evidenciado en todas las fases del ERP. La ausencia de un enfoque estratgico del ERP impidi la
definicin de objetivos claros que afectaron todas las fases, y consecuentemente impidi a la
empresa optimizar los beneficios ya que los mismos ni siquiera estaban concretamente definidos.
En toda la iniciativa ERP no se supo exactamente qu automatizar, cmo hacerlo, qu posibilidades
daba el nuevo sistema en este sentido, y que nivel de transformacin de negocios la empresa podra
esperar con la iniciativa ERP. En cuanto las prioridades en si que podran desencadenar la iniciativa
ERP, de forma informal, tal como dicho varias veces, se pudo comprobar a travs de las
conversaciones con los directivos y supervisores las presiones por el cambio (Bajwa y otros, 2004),
donde los directivos sentan la necesidad intrnseca de cambiar, aunque no lo tuviera del todo
esclarecido las motivaciones estratgicas, como obtener ventajas competitivas o mejoras
sustanciales de procesos de negocio (Beard y Sumner, 2004; Somers y Nelson, 2003). Otra
prioridad detectada de forma indirecta a travs de las conversaciones con los involucrados y
observaciones directas revelaron que las decisiones de mejora de la gestin de operaciones de
produccin (Somers y Nelson, 2003; Yen y Sheu, 2004), fueron una prioridad estratgica
intrnsicamente establecida. No qued evidenciado la tendencia de difusin del ERP como un
motivador o una prioridad en el sentido de que la empresa estuviera mirando hacia el
comportamiento del mercado y competidores en la difusin de los sistemas ERP (Beard y Sumner,
2004; Davenport, 2000). En lo que se refiere a la explotacin del sistema (Beard y Sumner, 2004;
Davenport, 2000; Perreault y Vlasic, 1998), s qued evidenciado la apuesta que hizo la empresa en
el aprovechar todo lo que se supona, podra dar el nuevo sistema.
Los resultados del anlisis de la variable E1 demostraron que las prioridades estratgicas
contribuyeron en la maximizacin de los resultados principalmente por no aclarar las bases en las
cuales se apoyaban toda la iniciativa ERP.
La variable E2 es impact en los resultados del ERP en la medida en que la empresa no supo
controlar los objetivos del ERP en cuanto a su definicin, de lo que realmente era importante para la
empresa, en la produccin y gestin comercial y de almacenes, siendo que a la hora de comprobar
resultados concretos no se tuvo la fuente de comparacin que eran dichos objetivos. Eso supuso una
reduccin en el nivel de automatizacin porque la empresa no tena el baremo de donde estaba y
donde querra llegar, siendo que los resultados de la recogida de datos analizados anteriormente

Pg.: 185
revelaron que el nivel de automatizacin fue reducido si comparado con las posibilidades del
sistema. La falta de habilidad en los procesos de negocios Stratman y Aleda, 2002 fue un claro
limitador en la revisin de procesos de negocios (PRE01) y de la integracin (POST02), donde la
empresa no supo revisar el diseo de ellos en el sentido de promover mejoras basadas en unos
objetivos. Entre los objetivos estratgicos previamente establecidos Beretta, 2002 se confirm que
la empresa en la estrategia ERP no defini claramente cuestiones como habilidades de gestin de
proyectos, la bsqueda del compromiso de todo el equipo, y una fuerte orientacin hacia los
resultados que impactaron a la hora de adaptar el ERP (IMP02). La falta de objetivos estratgicos
afect directamente la maximizacin de los beneficios, ya que limit la capacidad en automatizar
sobretodo los procesos de la gestin de produccin integrada con la gestin comercial y de
almacenes, tal como se coment en el anlisis de los datos. De mismo modo la informacin
suministrada por el nuevo sistema era de menor fiabilidad, y difcil de consolidar ya que el diseo,
afectando los resultados de disponer de informacin gil y fiable al cliente y tambin las previsiones
Chand y otros, 2005. La transformacin de los negocios como la obtencin de expertos en sistemas
y procesos se qued limitada por la falta de objetivos que fomentara las acciones en el sentido de
formar expertos va transferencia del conocimiento, aprendizaje con programas de formacin
enfocados y optimizado.
La revisin de los procesos de negocios (PRE01) fue algo que no se hizo previamente tal como lo
propuesto en el modelo conceptual. La empresa emple la prctica de la tentativa error a la hora de
elegir (PRE02) y adaptar el sistema. De mismo modo la falta de visin de procesos y su constante
revisin impidi realizar los esfuerzos de integracin (POST02) de forma optimizada ya que las
necesidades se vea desde un nico punto de vista solamente sin tener en cuenta la visin de
interfuncionalidad, tal como visto en el anlisis de los datos. Sin la capacidad de revisin de
procesos, que como visto antes fue afectada por la falta de habilidades de procesos (E2), la
automatizacin se realiz de forma bastante limitada y en determinadas situaciones de forma aislada
enfocada a determinada rea o proceso simplemente, como visto en la produccin, comprometiendo
la reduccin de los tiempos, costes, y mejora de procesos. La informacin muchas veces no estaba
integrada obligando a los directivos sacar varios informes para obtener una nica informacin. La
documentacin de procesos Perreault y Vlasic, 1998 puesto como elemento de anlisis de esta
variable era escasa y casi no se revisaba. El anlisis de requerimientos o la auditoria del ERP
Perreault y Vlasic, 1998; She-I Chang, 2004 no se realiz durante la fase de pre-implantacin. Las
decisiones de adaptacin en ambas vas (Hong y Kim, 2002; Jen-Her Wu y Yuh-Min Wang, 2003;
Yen y Sheu, 2004), y en ningn momento en la pre-implantacin la empresa emple cualquier tipo
de esfuerzo de organizacin previa del proyecto de implantacin Somers y Nelson, 2003. Por estas
razones los beneficios del sistema estuvieron comprometidos en las tres facetas establecidas: en la
automatizacin, capacidad de informar, y la transformacin de negocios Chand y otros, 2005.
La seleccin del ERP (PRE02) comprometi los beneficios del ERP en Salazones S.A., tal como
confirmado en el anlisis de los datos a la vez que impidi conocer exactamente cules eran las
necesidades (PRE01) y cmo las soluciones propuestas podran atenderlas (Perreault y Vlasic,
1998; Umble y otros, 2003; Wei y otros, 2004). El sistema elegido presentaba limitaciones
evidentemente no conocidas previamente, sino detectadas en la adaptacin del ERP (IMP02) donde
la empresa tuvo que adecuarse en detrimento de poder adaptar el sistema en situaciones donde
estaba claro que el proceso actual debera de permanecer tal como era en su condicin original. Esa
no adecuacin podra se evitada en la seleccin del ERP y permitira por lo menos saber si algn
esfuerzo de adaptacin a medida era necesario y en qu medida. En ningn momento durante la
investigacin se evidenci un mtodo para seleccionar el ERP, siendo que la ausencia de una
sistemtica mnima dej la empresa un tanto a ciegas en cuanto a la evaluacin de requisitos clave
del sistema (Edward Bernroider y Stefan Koch, 2000; Umble y otros, 2003). Consecuentemente el

Pg.: 186
poder de automacin y cumplimiento de objetivos de mejoras de procesos, como la reduccin de

tiempos de procesamiento, y calidad de los datos, por ejemplo estuvieron condicionados por las
limitaciones del sistema que se detectaron en la fase de implantacin. Los objetivos de atender
necesidades del cliente se limitaron a las funcionalidades del sistema que una vez limitada,
relucieron el potencial de incrementar los resultados en este sentido. Un ejemplo citado
anteriormente fue la cuestin de las cajas de navidad, cuyo componente el sistema nuevo no
desglosaba el I.V.A., obligando a realizar un trabajo manual considerable y aumentando las quejas
de clientes errneas. Una vez evidenciado la expectativa de la empresa en crecer con el sistema
(Beard y Sumner, 2004; Davenport, 2000; Perreault y Vlasic, 1998), una vez se detect sobre la
marcha dichas limitaciones la faceta transformar se qued comprometida, ya que en muchos casos
no supuso mejora sino regresin si comparado con lo que ya haba antes. La posibilidades de
innovar en los procesos, de mismo modo, estuvo condicionada por la capacidad del sistema y sus
limitaciones.
La comprobacin de la variable gestin del proyecto (IMP01) revel las dificultades que tuvo la
empresa en coordinar el proyecto por las razones anteriormente comentadas en E1, E2, PRE01,
donde la empresa de nuevo emple la prctica de la tentativa error, en la gestin del proyecto, la
formacin estuvo bastante deficiente, las tareas y plazos poco coordinadas, el liderazgo dificultoso,
y la resistencia al cambio incrustada en el equipo, provocando un ciclo vicioso. Los nuevos
procesos detectados durante la gestin del proyecto no fueron aprovechados para promover la
mejora de procesos, siendo que la empresa estuvo totalmente condicionada por la capacidad del
sistema y todo lo nuevo que podra ofrecer. La formacin fue un serio problema para Salazones
S.A., donde ningn testeo de hardware, software y base de datos se realiz de forma idnea (Keng,
2004). No hubo una metodologa claramente definida ni por parte de la empresa, ni tampoco por
parte de la consultora de implantacin, provocando muchos errores, confusiones, fallos, y
consecuente retraso del proyecto. Nicola Gibson y otros, 1999; Pernille y Jeremy. La seleccin
adecuada de consultores con experiencia en produccin fue determinante en IMP01 (Kumar y otros,
2003), donde la empresa experiment varios cambios de consultores por ese motivo. Entre las
actividades de la gestin del proyecto (IMP01), algunas se evidenciaron haber sido desarrolladas,
pero el seguimiento era algo que fall en varias ocasiones provocando retrasos, fallos de
configuracin, entre otros problemas (Perreault y Vlasic, 1998). Lo ms importante, y descubierto
en esta investigacin con relacin a la gestin del proyecto fue el impacto de esta en la adaptacin
del sistema, ya que en las actividades de la puesta en marcha, cuando se considera las actividades de
parametrizacin, se comprob que la empresa no supo explotar las posibilidades de configuracin
del sistema segn los demandan los procesos de negocios. Eso ocurri por dos razones principales:
primero la poca formacin recibida por los supervisores encargados de la puesta en marcha, y
segundo por la falta de conocimiento sobre los procesos de negocio de la empresa por parte de los
consultores. Es decir, los problemas de no adecuacin del ERP estuvieron fundamentalmente
influenciados por estas dos razones, ms que por la no adecuacin del sistema, aunque en algunos
procesos haba una clara limitacin del sistema. Adicionalmente a lo propuesto por Hong y Kim
(2002), se entiende la importancia de considerar estas dos cuestiones como una fuente para los
problemas de adecuacin tanto del sistema como de la empresa.
La gestin del proyecto (IMP01) desarrollada segn las condiciones expuestas reduzco la capacidad
de automatizar en cuanto a la reduccin de tiempos, obtencin de datos consistentes, y tiempo de
procesamiento. Consecuentemente se comprometera objetivos de atender necesidades de clientes,
como la agilidad de respuesta, errores de pedidos, y quejas relacionadas con datos e informacin del
sistema. La innovacin se qued limitada por la falta de conocimiento mutuo de procesos y de
sistemas, donde la empresa no pudo aumentar de forma significativa la productividad y promover
transformaciones significativas como la creacin de expertos en procesos y sistemas de negocio.

Pg.: 187
La adaptacin del ERP (IMP02) estuvo tambin condicionada por las dos cuestiones comentadas en
el prrafo anterior, en cuanto a los problemas de la poca formacin y conocimiento del sistema por
parte de la empresa como de la falta de conocimiento de los procesos de negocios por parte de la
empresa consultora encargada de la implantacin. La empresa concentr todos los esfuerzos de
adaptacin en las capacidades del sistema que a la vez estaban limitadas por su poco conocimiento
del sistema, mientras la consultora experimentaba mucha dificultad en adaptar el sistema sobretodo
en produccin y algunos procesos de la gestin comercial y de inventario. De los desajustes
verificados, se detect tanto los de datos, como de procesos, as como de resultados (Soh y otros,
2000p). Los datos no eran consistentes o se mostraban de forma separada por dentro del sistema
obligando a buscarlos de distintas maneras para obtener un solo resultado de informacin al final.
Por otro lado, los procesos base de la gestin de produccin y comercial, presentaban resultados
diferentes con relacin a lo esperado, como por ejemplo, la planificacin de la produccin que no
daba muchas facilidades a la hora de prever la demanda, por ejemplo, donde la funcionalidad
estndar obligaba a calcular manualmente los histricos de venta para generacin de unos mnimos
y mximos, y aunque la informacin de alguna manera estaba dentro del sistema, resultaba bastante
complejo su consolidacin, obligando estresar las opciones de listado o desarrollo especficos para
tratar la informacin contenida dentro del sistema. El grado de adaptacin a medida que no se
defini en la pre-implantacin (A.N.Parr y G.Shanks, 2000), no fue tampoco definido en la IMP02,
ya que la empresa decidi adaptarse totalmente al sistema anteponindose el sistema ante los
procesos de negocios (Keng, 2004). Se pudo concluir que los beneficios de la no adaptacin a
medida fueron los plazos que no se vieron comprometidos, y la reduccin de los costes del
proyecto. No vio reflejado en el anlisis de los datos las ventajas de la integracin del sistema por el
hecho de no hacer desarrollos a medida (Injazz, 2001), en el cual se entiende que dichos beneficios
no estn del todo relacionados con esta condicin.
La adaptacin del ERP impact en los beneficios del ERP en la medida en que no se pudo optimizar
y a la vez equilibrar los esfuerzos de adaptacin mutua. Como comentado antes, la baja explotacin
de las posibilidades de parametrizacin del sistema sumadas al poco conocimiento del sistema por
parte de los usuarios, afect de forma sustancial la obtencin del equilibrio ptimo que permitira
aumentar el rendimiento del sistema y la mejora de procesos. En la faceta automatizar se confirm
que no hubo reduccin de errores de procesamiento de datos, sino lo contrario por la falta de
conocimiento y poca formacin sobre el sistema. La mejora en la respuesta no fue tan percibida por
los clientes, donde hubo evidencias de reclamaciones por factura mal concebidas en cuanto a los
clculos que deba de realizar. La reduccin de costes va reduccin de mano de obra en ningn
caso fue un resultado de la adaptacin del ERP, donde la empresa mantuvo la misma plantilla, y
tuvo adems que contratar ms personal para disminuir la carga de trabajo que llevaban lo
supervisores. La innovacin queda evidente que no se pudo lograrla por las razones comentadas del
poco conocimiento de los usuarios y poca experiencia de los consultores en los procesos de la
empresa.
Los esfuerzos de revisin del ERP (POST01) obligaron a la empresa revisar algunos procesos que
no estaban del todo bien concebidos para funcionar dentro del nuevo sistema. La falta de
indicadores y orientacin a los resultados evidenciados en E1 y E2, no permitieron contrastar los
resultados de la implantacin con unos objetivos e indicadores de rendimiento. Se comprob que la
revisin del ERP hubiera ayudado a la empresa en los esfuerzos de adaptacin del sistema. La
empresa tuvo que contentarse con las funcionalidades bsicas puestas en marcha ya que no tena
parmetros de evaluacin as como indicadores para medir y dar seguimiento a los resultados del
ERP (Chand y otros, 2005). Se encontr tambin que en la revisin del ERP cuando se evala el

Pg.: 188
rendimiento del soporte del proveedor ERP, dicho soporte es mucho ms que un SAT34 o realizar
actualizaciones. La empresa tuvo que contactar al proveedor para la realizacin de informes,
revisin de resultados reales del ERP que requeran ajustes, as como nuevas peticiones de
funcionalidades disponibles en el sistema, pero que no se saba cmo utilizarlas. Qued evidente
que una ves puesto en marcha el nuevo sistema, la empresa abandon el sistema anterior
informatizado, pero no abandon los controle hechos de forma manual y que deberan estar metidos
dentro del ERP. (Marinos et al., 2001; Injazz, 2001). Los resultados demuestran que la no revisin
del ERP significa perder la oportunidad de mejora y corregir fallos. La empresa hizo una pobre
explotacin del sistema, ya que no saba lo que se estaba haciendo bien y lo que se estaba haciendo
mal. Como consecuencia la capacidad de automatizar mejorando los tiempos, calidad de los datos, y
procesamiento rpido estuvieron a bajo de las expectativas de la empresa. Ninguna mejora
significativa para el cliente, y la innovacin condicionada por la falta de indicadores que permitiese
evaluar la situacin del nuevo sistema implantado.
Los esfuerzos de integracin forzaban una pronta revisin de los procesos para permitir identificar
mejoras importantes a travs de los dos mecanismos de integracin. Los resultados demostraron que
la empresa lo emple de forma bastante espordica, siempre cuando los procesos de negocio tras la
puesta en marcha no seguan un flujo adecuado, o la lentitud de ejecucin de un proceso era
evidente, siendo que en varias ocasiones se tuvo que replantear una integracin ya hecha por faltar
una interrelacin clave en los procesos integrados, tal como comentado en el anlisis de los datos.
En cuanto a la fuerzas de la cadena de valor, uno de los elementos analizados, se verific que la
cadena de valor en la que acta Salazones S.A., est en sus inicios en lo que se refiere al empleo de
TI en la integracin de procesos de negocio. Esta situacin dificult a la empresa poner en marcha
acciones de integracin tanto con sus clientes como con sus proveedores. Si embargo, tal como
expuesto antes, la empresa no desencaden ninguna accin con el objetivo de fomentar dicha
integracin en su red de negocios. Considerando una de las hiptesis de que los esfuerzos de
integracin posibilitan la maximizacin del ERP, en el caso de Salazones S.A., estuvo limitado por
la falta de iniciativa de la empresa en poner en marcha proyectos de esta naturaleza. En realidad,
bastante tuvo la empresa con poner en marcha el sistema ERP, la empresa no estaba preparada aun
para llevar a cabo proyectos de integracin en su cadena de valor, siendo que internamente la
empresa desarroll pequeas acciones expuestas anteriormente. La empresa no aplic ningn
concepto de integracin de aplicaciones empresariales (Lester A.Singletary, 2004), y se confirm
que los esfuerzos de integracin pasaban por una revisin tanto de procesos como de infraestructura
de TI (Marinos y Zahir, 2001). En cuanto a los beneficios del ERP, la automatizacin no pudo en
ningn caso ir ms all de los procesos internos, la informacin, tal como disponer a los clientes de
consultas y ventas en lnea, por ejemplo, podra haber sido una forma de maximizar los beneficios
del ERP, y la transformacin de negocios podra ir ms all de disponer de capacidades de procesos
internos, dotando la empresa de conocimiento y aprendizado en los esfuerzos de integracin
externa.
La gestin del cambio (GC) fue una mxima en toda la iniciativa ERP. Las habilidades de gestin
de personas y de equipo fueron determinantes para optimizar cada fase del ERP. La formacin de
una coalicin en la iniciativa ERP (Koch, 2001), fue tan importante como las habilidades de
procesos y de gestin de proyecto. Se comprob que el liderazgo )John Gunson y otros, 2004;
Pernille y Jeremy, 2002; Wang y otros, 2005), que al principio fue bastante centralizador y poco a
poco ms abierto, impidi al equipo trabajar de forma ms conjunta, creyendo en el xito de la
iniciativa ERP.
El compromiso tanto individual como de grupo se vio afectado por las decisiones de la direccin
con relacin a las responsabilidades, clareza de objetivos, participacin y delegacin de poder al
34
SAT. Servicio de Atencin al Cliente.

Pg.: 189
equipo. Los ciclos viciosos (K van Helden y K van Helden, 2002), que se dieron en la fase de
implantacin del ERP fueron por la falta de confianza del equipo en las decisiones de la direccin.
Las competencias del ERP de los directivos de naturaleza organizativo (Frederic y Peter, 2000c),
fueron bastante limitadas, lo que dificult la gestin del cambio de forma menos complicada para la
empresa. La percepcin de los usuarios en relacin al ERP fue algo interesante y se observ que las
funcionalidades que resultaban ser de fcil manejo y que estaban claramente comprendidos haca
con que lo usuarios tuviesen una percepcin positiva del ERP. En cambio, lo mdulo ms complejos
y de difcil manejo como el de produccin causaban un efecto inverso provocando insatisfacciones
a los usuario que impidi la bsqueda de mayor rendimiento. (Salmeron y Herrero, 2005)
La comunicacin esencialmente verbal provoc confusiones y retrabajo en todas las fases del ERP.
Se comprob que una comunicacin fcil, fluida y bien difundida entre todos los participantes
directos e indirectos de la iniciativa ERP mejorara mucho la optimizacin de las diferentes
actividades en todas las fases del ERP. (Sarker y Lee, 2003)
La gestin del cambio (GC) afect los beneficios del ERP de forma indirecta, como siendo una
variable de control en el modelo de investigacin propuesto. Eso ocurre porque los efectos de los
elementos analizados como el compromiso, el liderazgo, y la comunicacin afectaron cada variable
dependiente del modelo propuesto, siendo que no qued evidenciado el efecto directo de la GC en
los beneficios del ERP. Ms estudios haran falta para comprobar dicho resultado, aparte de aadir
ms elementos de estudio de esta variable que por razones de limitacin de tiempo no se incluyeron
en el presente estudio.
4.3.8. Conclusiones del Caso1. Salazones S.A.
El presente estudio de caso permiti realizar una replicacin terica (Yin, 1994), del modelo
conceptual de maximizacin del ERP. Los resultados indican la necesidad de revisar el modelo
terico en lo referente a algunas interrelaciones propuestas:
al impacto de la estrategia (E1) en la integracin (POST02);

la relacin propuesta entre la revisin de procesos de negocio (PRE01) y la revisin
(POST01) que no qued evidenciada, donde se esperaba encontrar interrelaciones en este
sentido;
La relacin entre la seleccin del ERP (PRE02) y la revisin (POST01) que los resultados
revelaron no haber interaccin entre las dos variables;
La adaptacin (IMP02) y la revisin (POST01);
La revisin (POST01) y la gestin del proyecto (IMP01).
Los resultados indicaron no haber relacin entre dichas variables, siendo que el estudio de caso, fue
revelador y esclarecedor en el sentido de sedimentar las relaciones posibles. Ms estudios son
necesarios para esclarecer no solamente estas relaciones sino las dems que se comprobaron a
travs del sistema de replicacin elegido.
El estudio del caso de Salazones S.A. demostr que la empresa no explot en toda su plenitud las
capacidades y beneficios del ERP. La empresa actualmente sigue funcionando con su ERP, y
reconoce que aprovecha de forma parcial el sistema. Hay casos en que ni siguiera es posible
optimizar porque determinados procesos se montaron bajo una visin incorrecta de la forma ms
idnea de trabajo. Por ejemplo, la cuestin de la planificacin de la produccin, requiere un ao

Pg.: 190
ms de datos del sistema para dar informacin sobre el historial de ventas, en base a estos datos, la
empresa tendra que calcular de forma separada, los historiales de ventas, y obtener los puntos de
stocks de productos y semielaborados, para luego indicarlos al ERP. Eso porque en la seleccin del
ERP, no se consider esta funcionalidad como requisito, en la revisin de los procesos, tampoco se
contempl la cuestin de la planificacin de la demanda, lo que supondra empezar desde cero para
optimizarla.
Los resultados demostraron que es posible llevar a cabo la iniciativa ERP controlando las
actividades de cada fase de forma optimizada desde el inicio. Tener una estrategia ERP claramente
definida, una fuerte orientacin hacia los resultados, una colacin de equipo, y seguimiento
detallado de las actividades y oportunidades de mejora, hacen con que la iniciativa ERP sea una
fuente de mejoras importantes de los procesos de negocio de la empresa, aumentando las
posibilidades de automatizarlos, tener la informacin de forma fiable y rpida y promover la
transformacin organizativo en el sentido de innovar en los procesos dando prioridad a la mejora
constante.
El estudio tambin ha demostrado la complejidad involucrada en iniciativas de esta naturaleza,
donde entra en juego tanto los procesos, como prioridades de negocios, habilidades del staff
ejecutivo de una forma bastante intensa. Efectivamente, la iniciativa ERP es mucho ms compleja
de lo que en un principio se pueda imaginar, si se asume que cada empresa conoce sus procesos, ya
que mejorarlos o plasmarlo dentro de los sistemas ERP es reto importante y que tal como se
entiende en el presente estudio se puede hacer de forma ms optimizada o no.
Finalmente, los resultados obtenidos del estudio de Caso1 de Salazones S.A. ha significado una
oportunidad de obtener datos valiosos en el sentido de aumentar el conocimiento sobre la naturaleza
de estos sistema en las empresas y sirve de base importante para profundizar y comparar con ms
datos empricos de ms estudios que se pretenden llevar a cabo para refinar el modelo de
4.4.
INFORME DE ESTUDIO DE CASOS INDIVIDUAL. CASO 3: GULOSEIMAS

LTDA.

Pg.: 191
4.4.1. Guloseimas Sociedad Limitada (GSL). La Empresa.

GSL35 es una empresa del sector alimentario localizado en la Comunidad Valenciana, en la
Provincia de Valencia, fundada en 1993, teniendo en su cuadro de colaboradores un total de 100
trabajadores. Las ventas divulgadas de la empresa para el ao 2005 fueron de aproximadamente 3,6
millones de euros al ao, con valores similares para el ao 2006. La empresa posee tambin una
divisin de negocios destinada a la distribucin de productos alimentarios de consumo final con una
gama de productos de ms de cinco mil tems36.
La lnea de productos de la empresa comprende la fabricacin y comercializacin de toda clase de
productos de pastelera y panadera tanto en dulce como en salado. Sus instalaciones industriales
estn dotadas de equipos modernos de panadera con un alto nivel de automatizacin. Las
capacidades y habilidades principales de la empresa que representan su diferenciacin en el
mercado frente a sus competidores son el dominio de los procesos de fabricacin, los costes
reducidos de produccin, un mercado bastante desarrollado con clientes fidelizados, y una cadena
de distribucin estructurada para atender toda la Comunidad Valenciana. La calidad y el precio son
las principales caractersticas valoradas por los consumidores, y que viene siendo la preocupacin
principal de la empresa desde hace varios aos desde su fundacin. Los clientes de GSL son los
perfiles de negocio compuesto por las panaderas, supermercados de pequeo tamao,
distribuidores de productos de panadera, y en menor escala, clientes consumidores finales. El
mayor porcentaje de las ventas se concentran en los supermercados y panaderas. El rea geogrfica
de la empresa se concentra en la Comunidad Valenciana.
En cuanto a su organizacin centrada en los procesos de gestin de la produccin, la empresa no
posee sistema de calidad implantado, y actualmente sigue persiguiendo la acreditacin de
denominacin APPCC (Anlisis de Peligros y Puntos Crticos de Control) con el objetivo de
cumplir normativas exclusivas del organismo de Sanidad Pblica. De hecho, segn palabras de la
gerentes general de la empresa, fue necesario una serie de inversiones en los ltimos tres aos
debido a las intensificaciones de las inspecciones de sanidad, que pasaron a exigir cada vez ms
controles rgidos de la garantas del producto fabricado, que culminaron en la inversin en cmaras
nuevas, plantas climatizadas, maquinaria automatizada, y formacin intensiva en buenas prcticas
de manipulacin de materias prima en cuanto a la higiene y limpieza para los trabajadores de
fbrica. Como ejemplo del nivel de exigencia fue el control exigido de la cadena de fro para una de
las lneas de productos ms importantes de la empresa que son los productos congelados de
panadera, donde el organismo de Sanidad exigi el total control desde los procesos de
almacenamiento de la materia prima, fabricacin, almacenamiento de producto final, y entrega en
camiones con temperatura controlada.
Como realidad comprobada en los tres estudios de caso en profundidad que contemplan esta
investigacin, la empresa posee un organigrama comprimido compuesto de un gerente general, un
director de produccin, un supervisor de ventas, y un tcnico contable financiero. Dicha
caractersticas confirma lo propuesto por (Huin y otros, 2002; Huin y otros, 2003; Huin, 2004
(2002), donde sostiene en sus estudios que las PYMEs poseen pocos niveles jerrquicos, y los
lmites entre departamento no estn claramente definidos, ya que los directivos y supervisores
pueden tener roles multidisciplinares dentro de la empresa. Por ello, en GSL el supervisor de ventas
35
Se emplear un nombre ficticio por razones de privacidad solicitado por la empresa participante del estudio. El
investigador principal en este trabajo, colabor en la implantacin del mdulo de gestin de ventas a travs de sistemas
de movilidad que siguen operativos en la actualidad.
36
La empresa de distribucin no es objeto de estudio en esta investigacin.

Pg.: 192
fue el responsable de liderar la iniciativa ERP actuando en todas las reas de la empresa. El
seguimiento realizado a travs de la observacin directa durante el trabajo de campo demostr que
la participacin del gerente general era ms bien casual, cuando necesitaba algo del sistema o
cuando intervena como representante de la empresa en las reuniones peridicas que se hacan para
seguimiento y tentativa de arranque del sistema.
La iniciativa ERP en GSL comenz en el ao 2003 cuando la empresa identific las necesidades de
cambios en sus procesos de gestin transaccionales, en los cuales los sistemas vigentes se volvan
obsoletos y de difcil adaptacin a los cambios constantes del entorno de negocio. La ilustracin 16
demuestra el inicio con unas necesidades internas de cambio motivadas por sistemas de gestin no
integrados y obsoletos, de adaptacin complicada a las nuevas demandas de la competitividad en el
negocio de GSL. La empresa desarroll un plan de inversin en base a una lnea de crdito atractiva
para financiacin total de la renovacin de su infraestructura de hardware, redes, y software, que
result en la firma del acuerdo para implantacin del nuevo sistema y renovacin total de dicha
infraestructura en los inicios del ao 2004. La empresa contratada se encarg de todo, desde la
compra de una impresora, hasta la configuracin de la red cableada e inalmbrica, a parte de lo
fundamental que era la implantacin del ERP.
La consultora encargada armoniza los estudios iniciales internos de requisitos de negocios por
cumplir con el nuevo sistema y su adaptacin, y sobre la mitad del ao 2004 empieza la
implantacin con los mdulos de gestin comercial, contabilidad, y produccin de forma simultnea
con distintos representantes de cada rea, liderados por el supervisor de ventas.
Ilustracin 16. Cronologa de la Iniciativa ERP en GSL

Pg.: 193
En el ao 2005 empiezan a surgir las dificultades que se concentraban sobretodo en la rigidez 37 del
nuevo sistema que no permita flexibilidad de adaptacin a los escenarios de negocios de la
empresa. La desmotivacin se intensifica, los plazos se extendan de forma descontrolada, diversos
fallos del diseo de los procesos son detectados y la solucin inicialmente pasaba por unos
desarrollos a medida que la empresa no estaba dispuesta a aceptarlos en cuanto a su coste y tiempo
de implantacin. As que en esta iniciativa ERP no se detect la existencia de ciclos virtuosos y
viciosos K van Helden y K van Helden, 2002, sino ms bien una iniciativa que empez de forma
prometedora pero que en la prctica simplemente no se consum, sin tiempo para que la gente
involucrada pudiera auto motivarse y seguir adelante.
O resultado final de todo el esfuerzo emprendido fue la desistencia de seguir utilizando el nuevo
sistema, en la fase de post-implantacin en el ao de 2006, siendo que la empresa decidi optar por
empezar de nuevo con otra solucin y de otro proveedor encargado tambin de la consultora. La
empresa s mantuvo en marcha su sistema de movilidad que contemplaba un mdulo para la gestin
de ventas y stocks realizada con terminales conectados a travs de una red inalmbrica interna. Este
sistema tras dos aos de intenso trabajo, se pudo poner en marcha de una manera satisfactoria,
considerando su dependencia de un sistema ERP que a penas funcionaba.
4.4.2. La Estrategia ERP en GSL.

La investigacin realizada en GSL confirm el impacto de las necesidades de produccin a la hora
de definir la estrategia ERP. La empresa buscaba una integracin de su produccin con todas las
dems reas de la empresa, aumentar el control tanto de la planificacin, como de la ejecucin de la
produccin y sus costes, que antes lo haca de manera deficiente y costosa considerando el tiempo
que necesitaban para conseguir la informacin de diferentes sistemas que a su vez provean
informacin de manera poco fiable. Al mismo tiempo la gestin comercial necesitaba modernizarse
en el sentido de que sus equipos y software se volvan obsoletos y sin soporte, ya que el 90% de las
entregas y reposicin de ventas se realizaban con el sistema de movilidad que tenan desde haca
varios aos. Por otro lado qued evidente la falta de objetivo en cunto a qu nivel de colaboracin
tendra el ERP para unos logros estratgicos para el negocio de la empresa. Al mismo tiempo la
existencia de una estrategia de negocios no estaba declarada, donde las observaciones directas
revelaron ms bien unas ideas informales guardadas en la mente de los directivos, que algo
formalizado y declarado a todos los trabajadores de la empresa. Esta impresin tambin se verifica
en las palabras del gerente general de la empresa:
Claro que tenemos nuestra idea de negocio y sabemos donde tenemos de llegar, aunque todo eso
no est formalizado, es decir, no seguimos ninguna lnea o metodologa en este sentido.
4.4.2.1.
37
E1 - Las Prioridades Estratgicas de GSL
El sistema elegido era de una casa de software multinacional cuya arquitectura no permita altos niveles de
parametrizacin, como por ejemplo, la contabilidad que segua el modelo francs, y no era posible establecer escalados
de precios, combinar precios por cantidad, entre otras caractersticas concretas del negocio de Guloseimas Ltda.

Pg.: 194
Entre las variables independientes definidas, la variable E1-Prioridades estratgicas contrastada

en GSL evidenci el carcter informal y a su vez poco esclarecedora de la estrategia de negocio de
la empresa y su impacto y expectativas esperadas de la adopcin del ERP.
De lo que se pudo verificar a travs del anlisis de los actas de las reuniones de la direccin de la
empresa y la consultora encargada de la implantacin, se verifica unas necesidades de mejora de
procesos motivada por la necesidad de seguir los caminos dictados por la competencia, y promover
un cambio del status quo. Bajwa y otros, 2004 (2004). De igual modo que en el caso de Salazones
S.A., la empresa estaba sufriendo con las presiones del organismo de sanidad que estaba exigiendo
ms control de los procesos de fabricacin y trazabilidad, con lo cual la gestin y cumplimiento de
tales requisitos exiga por obligacin la automatizacin de las transacciones a travs de un sistema
de la naturaleza de los ERPs. La empresa tambin vio como una prioridad estratgica el poder
aprovechar el cambio que supondra la adopcin del ERP como una oportunidad caracterizada como
una prioridad en el sentido de lograr ventajas competitivas en el saber explotar el conjunto de
nuevas aplicaciones que haca parte del nuevo sistema.
La presencia de un plan formalizado de la estrategia no qued evidenciada en base a las entrevistas,
anlisis de la documentacin y registros archivados, con lo que queda reforzada la idea de la
informalidad en cuanto a las prioridades y el propio plan estratgico en si. Las tres facetas asumidas
en el modelo conceptual propuesto de la contribucin final del nuevo sistema en cuanto a la
automatizacin, informacin y transformacin, no qued reflejado de ningn modo en la iniciativa
ERP, (Chand y otros, 2005). En la Tabla 63/64 se demuestran los resultados del anlisis de la
variable E1, en donde se comprueba la naturaleza informal y poco definida de las prioridades
estratgicas de la empresa, y la confirmacin del fuerte impacto de las necesidades de produccin
(Somers y Nelson, 2003, 2003), en las necesidades e inquietudes que la empresa pretendi resolver.

Elementos
No previsto
Necesidades de
Produccin

status quo
Difusin ERP en el
sector obligaba a la
bsqueda de la
actualizacin
Pg.: 195
Entrevistas
- Poco definida y de manera totalmente informal.
Una idea general de prioridades, Todos los documentos revisados no
sin relacin con la estrategia de
hacen mencin a una orientacin
negocio.
estratgica de las prioridades de E1.
- Produccin era el pilar por donde se concentraban
los cambios previstos a travs de nuevo sistema.
- Las exigencias de cumplimento de normativas
impulsaron el cambio de los procesos de gestin de la
produccin. Se requera ms informacin que
debera ser obtenida de forma ms rpida y fiable de
lo habitual.
- Los sistemas anteriores eran obsoletos, sin soporte
del fabricante.
- La competencia posea un parque informtico
bastante avanzado cuando comparado al de GSL.
- Perdidas de tiempo sustanciales en ejecutar las
gestiones por errores de inconsistencia de los datos,
doble trabajo, etc.
Siempre mencionaron la necesidad de como mnimo

equiparase con la competencia, ya que estos estaban
ms modernizados que GSL. Deseaban estar en la
vanguardia en cuanto al ofrecer mejor servicio al
cliente con el uso de la TI.
Tabla 63. Cadena de Evidencias. E1 Prioridades estratgicas, Caso 3: GSL
La produccin era el foco central

de las prioridades estratgicas no
declaradas formalmente.
Mucho de la documentacin de anlisis

de necesidades se concentraban en la
necesidad de integracin, mejora,
agilidad, y automatizacin de los
procesos de gestin de la produccin.
- Sistema obsoleto.
- Los proveedores no daban
soporte.
- Necesitbamos un cambio
radical donde depositamos toda
confianza en la adopcin del
nuevo sistema.
- Pensbamos ser importante
equiparar con la competencia o
superarla en cuanto a la rapidez
y facilidad de atencin al cliente.
- Los competidores estn por
delante de nosotros.
- Queremos estar en la vanguardia
de la tecnologa para un mejor
servicio al cliente.
- El informa de anlisis de necesidad se

concentraba en los sistemas obsoletos
hasta entonces, y la necesidad de
eliminar errores y trabajo doblado
requerido.
Algn registro comprobado de visitas a

ferias del sector, e informes del anlisis
de necesidad reforzaba la idea de estar
en lo ltimo en cuanto al uso de la TI.

Elementos
Pg.: 196
Entrevistas
Bsqueda de la mejora La empresa esperaba obtener el mximo de mejoras Estuvimos muy confiados en
Entre los acuerdos con los proveedores
proporcionada por un sustanciales a travs de lo que consideraba ser una
nuestra capacidad de conocer
figuraba la formacin intensiva en las
nuevo sistema
necesidad el desarrollar un alto nivel de
bien el sistema para
herramientas del nuevo sistema, como
comprensin y uso intensivo del sistema como
aprovecharlo al mximo.
por ejemplo cursos de formacin en
fuente de mejora de sus procesos transaccionales de
Reporting y formacin intensiva
negocios.
adicional de uso del sistema.
Costes
Era una gran preocupacin el descontrol de los
Era una prioridad central
Aplicaban hojas de clculo para
stocks y su coste, as como las mermas de
mejorar el control de nuestros
inventario y sistema de cuento a mano
produccin. Se hacan inventarios semanalmente
stocks, y conocer nuestros costes
de los stocks.
por roturas sistemticas de stocks
de produccin.
Calidad
La preocupacin por la calidad era ms bien para Nos fiamos mucho de nuestra
Anlisis de registros de los controles del
atender a unos clientes fieles a los productos de GSL y calidad.
APPCC, y ms algunos Actas de
tambin garantir los procesos de produccin exigidos El APPCC (Anlisis de Peligros y
reuniones junto al asesor para este
por sanidad.
Puntos Crticos de Control) es una
asunto de la empresa revelaron que
de nuestras prioridades ya que
algunos imputs de esta normativa
queremos estar siempre
dependan de la capacidad de gestin de
cumpliendo los requisitos del
la produccin que se pretenda mejorar
organismo de sanidad.
Tabla 64. Continuacin. Cadena de Evidencias. E1 Prioridades estratgicas, Caso 3: GSL

Pg.: 197
Las para cambiar el status quo (Bajwa y otros, 2004, 2004) en GSL vino sobretodo por la
obsolescencia de los sistemas aislados que posean, que incluso ya no disponan de soporte de los
fabricantes. Como ejemplo dado por el supervisor comercial:
Nuestro sistema de ventas por uso de aparatos porttiles no tiene el soporte del fabricante y
tampoco del desarrollador del software. Eso supuso grandes problemas a la hora de realizar
mantenimientos, ya que estas aplicaciones son muy especficas y no encontramos nada que las
pueda sustituir de manera rpida y fiable. Los aparatos una vez rotos, no podemos repararlos,
tenemos alguna mquinas que son pieza de museo y otras que estn con reparaciones hecha de
improviso para poder seguir utilizndolas.
Tal como demuestra la Tabla 63 las presiones externas eran ms en el sentido de equipararse con la
competencia o superarla que propiamente entender y aplicar el ERP de manera acertada en el
sentido de lograr resultados verdaderamente positivos en cuanto as las inquietudes inicialmente
planteadas concentradas en la produccin y gestin de los stocks. Haba una apuesta contundente en
aprovechar el nuevo sistema para hacer mejor que cualquiera en el sentido de maximizar sus
prestaciones para aumentar la agilidad de las transacciones a la vez que lograrla de manera fiable.
Los resultados de esta recogida de datos revelaron unas prioridades concretas bastante abiertas y de
cierto modo vacas en cuanto a su consistencia y existencia de mecanismos controlados para lograr
estos objetivos concretos, quedando en manos de la suerte o habilidad de los consultores de
implantacin hacer con que el nuevo sistema atendiera unas necesidades concretas esperadas tal
como se coment en el anlisis de la variable E1.
Las acciones de la competencia en cuanto a ser un motivador de la adopcin del ERP se comprob
como un motivador de la iniciativa ERP en GSL (Beard y Sumner, 2004; Davenport, 2000;
Perreault y Vlasic, 1998). La empresa tuvo claramente la intencin de inicialmente equipararse y a
medio plazo superar las prestaciones a sus clientes a travs del uso de la TI. Revisando la Tabla 63,
comprobamos el resultado del anlisis de los datos relacionado al elemento presiones por cambiar,
en donde la fuerte competencia era una mxima en el sector alimentario y para GSL era
fundamental seguir la senda del crecimiento incluso potenciado por la modernizacin intensa de sus
operaciones de gestin, razn por la cual se apost firmemente por el ERP y todos los cambios que
supuso su adopcin.
Uno de los elementos planteados en la variable E1, la preocupacin por la mejora de los costes fue
una directriz bsica planteada como prioridad aunque, de igual modo, no claramente definida en
cuanto a los medios en los cuales el nuevo sistema contribuira a dicha reduccin de costes. Los
stocks eran el taln de Aquiles de la empresa:
Hacemos inventario general todas las semanas! Sabemos que esa situacin es muy peligrosa
para nuestro negocio y esperamos mejorar con el uso de los sistemas de gestin de stocks que
permiten controlarlos utilizando nuestros terminales de movilidad y el nuevo sistema de cdigo de
barras que controla tipo de embalaje, lote y cantidades.
Tal como comenta el director de produccin, la empresa tena altos costes de inventarios
ocasionados por la falta de control de este y tambin por una planificacin deficiente de la demanda
de produccin que supona un riesgo elevado en se tratando de productos perecederos. Las mermas
eran un problema importante sobretodo porque no se conoca su cantidad, en qu condiciones
ocurra, y a que costes, ya que una merma elevada, simplemente se correga con la compra de ms
materia prima que a su vez se acumulaba si la condicin para haber ms mermas no se daba

Pg.: 198
subsecuentemente. Las previsiones no eran acertadas ms bien porque los datos y la informacin no
eran fiables.
En cuanto a las iniciativas de mejora y calidad, el anlisis de los datos reflejados en la Tabla XX
demuestra una preocupacin por mantener el nivel de calidad que la empresa entenda ser un
diferencial de sus productos ante la competencia y a su vez atender a unos requisitos de normativas
de sanidad cuya presin aumentaba a cada da en el sentido de incrementar los controles de
produccin y garanta de procesos de gestin y control de la trazabilidad fiables. El nuevo sistema
tena la misin de permitir un control dinmico, rpido y eficiente de la trazabilidad que se hara a
travs de los nuevos terminales porttiles con lectores de cdigo de barras que se encargaban de
todo el control.
Finalmente la variable E1 fue comprobada en el anlisis de los datos como siendo una inquietudes
difundidas de manera no sistmica, lo que supuso mucha dificultad a la hora de establecer en qu
medida el nuevo sistema cumplira con las necesidades establecidas en base a dichas inquietudes.
La informalidad perjudic de forma significativa qu pretenda la empresa con la iniciativa ERP y
qu prioridades realmente eran definitivamente las ms importantes en el cual el nuevo sistema a su
vez se presentaba como el principal actor para el logro de resultados importantes en el sentido de
atender a unas prioridades concretas. Ms adelante se verifica ms profundamente el impacto de
esta condicin de la variable E1 en las dems variables del modelo conceptual propuesto de
4.4.2.2.
E2 La Planificacin Estratgica de GSL.
La Planificacin Estratgica en GSL, que se identifica como la variable E2, supuso a la empresa el
coordinar sus objetivos de negocios de una manera poco acertada, en el sentido de que la empresa
no tuvo en cuenta realizar dicha planificacin de manera organizada. Las actas de reuniones en los
que participaron la empresa consultora revelaron la no existencia de un foco estratgico en las
actividades previstas para la iniciativa ERP. Dicho enfoque ms se podra ver algo reflejado en la
cabeza de los directivos de la empresa, que de alguna manera intentaban trasmitir en las reuniones y
charlas que tenan con el equipo de supervisores y consultores, sus ideas algo relacionadas con el
sentido de planificacin estratgica del ERP. Tal como argumenta el supervisor de ventas:
Nuestra planificacin estratgica no la realizamos de manera organizada. Sabemos de manera
general lo que tenemos que hacer para lograr algunos resultados, pero sabemos que dichos logros
ni siempre lo alcanzamos y cuando lo hacemos muchas veces pagamos un precio ms alto de lo que
realmente deberamos. El enfoque dado en nuestra intencin de adoptar el ERP estaba ms bien
condicionado por lo que el sistema pudiera solucionar en cuanto a unos problemas conocidos
desde siempre con nuestros sistemas existentes desde hace varios aos.
As que tal como comentado por el supervisor de ventas se apost fuertemente por la capacidad del
proveedor ERP en dar soluciones contundentes y de manera organizada para las inquietudes
planteadas por la empresa, haciendo con que dicha planificacin fuera algo evidente y que ayudara
a potenciar el logro de unos objetivos definidos a fin y al cabo, por el proveedor ERP. Como
ejemplo, la empresa tena unas ideas de la manera en cmo organizara sus familias de artculos que
tuvo que ser remodelado completamente por el proveedor ERP, ya que este propuso una forma
bastante ms modernas con posibilidades de emplear los sistemas de codificacin por cdigo de
barras llegando a controlar incluso los lotes de fabricacin con la lectura de dichos cdigos. La
empresa consideraba la mejora del control de produccin como una prioridad en su plan de

Pg.: 199
implantacin del nuevo sistema, siendo que al mismo tiempo se detectaba una deficiencia sustancial
en la forma en que se gestionaban los stocks, que al final se consider como lo prioritario ya que era
donde la empresa tena sus mayores prdidas a nivel econmico.
Eso signific la necesidad de dar forma a la manera en como la empresa planteaba sus necesidades
por parte de la consultora, lo que ni siempre es posible ya que la visin de la consultora era de
sistema, es decir, el poner en marcha un sistema ERP capaz de solventar unos problemas concretos
de sus procesos transaccionales que a su vez contribuiran al logro de unos resultados estratgicos.
La cuestin fue que dicha planificacin en este sentido dependa de la sinergia alcanzada en GSL
entre el equipo interno y externo que segn los resultados del anlisis de los datos, no se obtuvo de
manera satisfactoria. La Tabla 65 revela los resultados del anlisis de los elementos estudiados de la
variable E2 (Stratman y Aleda, 2002), donde las diferentes fuentes de evidencia revelaron la
existencia de una planificacin estratgica con carencias de enfoque estratgico.
En estudio de los elementos de la variable E2 revelan en cuanto al compromiso de la alta direccin
de la empresa, revel una falta de comprensin por parte de la direccin de la empresa de la
necesidad de involucrarse de manera incisiva en la definicin de la estrategia ERP. Los directivos
cuando intentaron actuar, ya no haba tiempo para corregir el rumbo de la iniciativa ERP que
culmin con los resultados catastrficos de prdidas sustanciales en todos los niveles.
Las habilidades de gestin del proyecto se concentraron igualmente que en los casos anteriores en la
capacidad del proveedor ERP de promover las condiciones para una gestin de proyecto adecuada.
Al mismo tiempo GSL no supo aprovechar de manera contundente la oportunidad de dar un
enfoque estratgico a su iniciativa ERP en base a unas premisas a confrontar y dar seguimiento
durante la gestin del proyecto. Como ejemplo, toda la organizacin del proyecto que como dicho
antes se concentr en manos de la consultora de implantacin, tuvo un enfoque meramente de
sistemas, siendo que la consultora de implantacin tuvo una preocupacin en la puesta en marcha
del sistema en detrimento de contrastar los resultados del nuevo sistema con unos objetivos de
negocios previamente planificados.
En cuanto a las habilidades de procesos de negocio se detect en el anlisis de los resultados unos
conocimientos muy avanzados en cuanto a las necesidades especficas de cada rea de la empresa,
pero sin tener en cuenta el impacto de determinadas actividades departamentales en todas las dems
reas de le empresa. El concepto interfuncional 38 era algo no comprendido por la empresa, lo que
demand la necesidad de revisar los anlisis internos de la empresa de necesidades a cumplir por el
nuevo sistema, una vez la consultora se puso a desarrollar los trabajos de preparacin para la puesta
en marcha del nuevo sistema.
Los conocimientos mnimos previos al arranque de la gestin del proyecto sobre los ERPs basado
en una formacin inicial no fueron considerados por la empresa, ya que el nuevo sistema tena
como misin facilitar el trabajo en cuanto al manejo y cumplimiento de funcionalidades. La apuesta
por la capacidad intuitiva del ERP asociada a la experiencia de la consultora no fue suficiente para
dar las bases del nuevo concepto del ERP para GSL. La formacin intensiva desde un punto de vista
estratgico en la planificacin , 2003; Davenport, 2000; M.Somers y Nelson, 2002a, fue una
necesidad detectada posteriormente en la fase de post-implantacin donde la iniciativa ERP sufra
su decadencia.
38
El concepto interfuncional aparece en los trabajos de De Guevara (2001), Giner Muos y otros, 2005; Javier Muoz
Giner y otros, 2004, donde los autores proponen la naturaleza de los sistemas ERPs como siendo de carcter integrador
que posibilita ver la organizacin de una manera interrelacionada entre las distintas reas, lo que supone una visin y un
enfoque de procesos.

Elementos
Pg.: 200

Observacin directa
Entrevistas
Planificacin
Se desarroll de forma poco organizada. En
No planteamos una planificacin
Los registros, actas e informes de consultora,
estratgica de
determinados momentos hubo un enfoque
formal. Ms bien hablbamos en
revelaron un enfoque de sistemas, siempre se trat
TI.
puramente de sistemas, en otros de intereses
nuestras reuniones y presentbamos
temas relacionados con funcionalidades por
aislados de las distintas reas. No haba el sentido
nuestras intenciones que
atender, problemticas de la forma de trabajar, no
de comn en saber cmo llegar a sus objetivos.
implcitamente buscaban atender a las se obtuvo evidencias de una planificacin
expectativas de nuestro negocio.
estratgica organizada.
Compromiso
GSL no comprendi la importancia del respaldo de Los lderes de proyecto entrevistados,
Las actas de reunin de seguimiento no
de la alta
la alta direccin. Los lderes de proyecto, los
comentaron que la presencia de los
presentaban la participacin de los directivos. En
direccin.
consultores y usuarios finales, no tenan la
directivos solamente en las reuniones
la fase de pos implantacin, se hizo muchas
confianza en el cambio, en el nuevo sistema y en las de emergencia, significaban
reuniones para intentar salvar el proyecto, donde
intenciones de la empresa de promover unas
reacciones tardas al rumbo del
ah apareca algn directivo.
supuestas mejoras, nunca explcitamente
proyecto y una seal clara de poco
Ningn registro u otro documento analizado
declaradas.
compromiso que provoc una falta de
revelaron la participacin directa de la alta
orientacin del equipo sobre qu
direccin de la empresa.
camino seguir.
Habilidades de Se concentr demasiado en manos de la consultora Tuvimos problemas de organizacin
Los informes de seguimiento demostraron una
gestin de
de implantacin que a su vez tena una visin de
del proyecto en base a unos objetivos
preocupacin en atender funcionalidades, control
proyecto.
sistema, es decir, el poner en marcha el ERP. Los
claramente definidos. No sabamos
de errores, y obsesin por arrancar los diferentes
esfuerzos en coordinar las tareas del proyecto y
por donde ir, siendo que no bast con
mdulos. No se encontraron evidencias de
evaluar los resultados se revelaron un fracaso, en
implantar el sistema (enfoque de
planificacin de proyecto.
la medida en que el equipo no tena claro qu
sistema) tuvimos que deshacer cosa
enfoque dar al proyecto.
varias veces.
Habilidades de Haba un profundo conocimiento en cada
Conocamos bien nuestras actividades Haba alguna documentacin sobre los procesos
procesos de
departamento de sus actividades y procesos
y sobre la marcha detectamos la
transaccionales de empresa, pero de forma escasa.
negocio.
transaccionales, sin embargo, el impacto de dichos necesidad de cambiarlos para atender
Mucho del diseo era muy centrado en
procesos departamentales y las dems reas qued las expectativas de otras reas de la
funcionalidades que faltaban en el sistema actual,
evidente solamente durante la puesta en marcha
empresa.
sin tener en cuenta las necesidades generales de
de los diferentes mdulos. La empresa aprendi
todo un proceso transaccional. El anlisis de la
sobre la marcha el tener en cuenta la visin
consultora de implantacin daba alguna idea de la
interfuncional de los diferentes de las diferentes
necesidad de cumplir requisitos interfuncionales.
actividades.
Formacin en El concepto de ERP en la empresa en la
Tuvimos que aprender durante la
No hubo ningn documento o registro que
ERP.
Planificacin estratgica era nulo. Los diferentes
implantacin sobre la filosofa de los
evidenciara una formacin introductoria en los
actores pensaban en mdulos o aplicaciones
ERPs para acoplar a nuestras
sistemas ERPs.
aisladas que solucionaran unos problemas
necesidades departamentales.
concretos de cada departamento
Tabla 65. Cadena de Evidencias. E2 Planificacin estratgica, Caso 3: GSL

Pg.: 201
4.4.3. La Fase de Pre-implantacin en GSL.

En GSL, toda la fase de pre-implantacin estuvo condicionada por requisitos especficos de
funcionalidades concretas de cada departamento por un lado, y funcionalidades ejemplares de los
distintos proveedores candidatos a suministrar el nuevo sistema. Haba un conocimiento bastante
amplio de toda la problemtica diaria de las transacciones de negocios clave de la empresa que
carecan de solucin. Al mismo tiempo en la revisin de los procesos, internos PRE01, se realiz de
forma aislada en las diferentes reas de la empresa con vistas a atender necesidades concretas de
cada departamento de la empresa. Eso sin duda, provoc un problema de falta de conexin entre
las diferentes actividades que provocaban procesos interrumpidos, conllevando a la duplicacin de
actividades que deberan alimentar simplemente los subprocesos siguientes y que a su vez eran
dependientes de otros. Como ejemplo, la gestin comercial, en compras se realizaban dichas
compras con codificacin interna, luego al recibir el material dicha codificacin dependa de una
bsqueda por nombre del artculo, ya que el proveedor utilizaba las suyas, conllevando un tiempo
de procesamiento de las entradas muy por encima de lo aceptable, pero que el rea de compras no lo
tuvo en cuenta. El rea de produccin controlaba los stocks de materia prima de forma totalmente
independiente de la gestin de compras, y ventas, lo que provocaba incongruencias importantes y
roturas de stocks, los inventarios eran semanales. La revisin de los procesos efectivamente no
estuvo lo suficientemente documentados siendo en la mayora de los casos, se tuvo que entrevistar a
los distintos actores, o simplemente adoptar las funcionalidades estndares del nuevo sistema.
La seleccin del proveedor PRE02, fue confusa por varias razones. La primera fue porque la
empresa no tena claro sus objetivos con la iniciativa ERP (estratgico), lo que supuso un enfoque
equivocado concentrado en cubrir funcionalidades y no procesos transaccionales completos en su
ciclo. Segundo, la empresa no aplic ninguna metodologa para seleccin del proveedor, ni siquiera
una lista de requisitos, una visin pura de unos problemas supuestamente importantes pero que al
final no representaban ni el diez por cien de lo que realmente supondra atender en su plenitud
necesidades reales de los procesos de GSL. Los resultados del anlisis de los datos revelaron que en
la seleccin del ERP fue uno de los puntos clave del fracaso de la iniciativa ERP en GSL. El sistema
finalmente elegido era totalmente incongruente con las necesidades reales de la empresa, ya que
posea una filosofa distinta al escenario de la PYMEs espaolas a la vez que no era flexible en
canto a sus posibilidades de parametrizacin (Soh y otros, 2000b). A continuacin se revisan en
detalle los resultados del anlisis de los datos referentes a las dos variables den estudio de la fase de
pre-implantacin.
El estudio de las dos variables de la fase de pre-implantacin, PRE01 y PRE02 demostr el impacto
tanto del factor estratgico del ERP enfatizado en esta investigacin, como la falta de un control
sobre las necesidades ms inmediatas en base a una revisin acertada de los procesos de negocios
que a su vez supusieron problemas tanto a la hora de seleccionar la solucin ms idnea como las
fases siguientes de la iniciativa ERP, y que se pretende profundizar a continuacin en los apartados
dedicados a cada una de las variables en cuestin de este subcaptulo.
4.4.3.1.
PRE01. La Revisin de los Procesos de Negocio en GSL.
GSL estructur su revisin de procesos de negocios en base a una lista de necesidades funcionales
esperadas donde el sistema anterior presentaba carencias. Dicho enfoque se verific tanto en las
observaciones directas como en el anlisis de la documentacin referente a lo que seran los
procesos transaccionales de la empresa. Como ejemplo, durante el anlisis de la documentacin

Pg.: 202
entre ellas los informes de necesidades detectados por cada departamento, se comprob que dichas
necesidades primero contenan un resumen de lo que no haca el sistema actual y que era la razn
por la cual algunas actividades no se obtenan el resultado esperado, para luego describir una
determinada funcionalidad que se consideraba la idnea para resolver una problemtica concreta. Al
mismo tiempo durante las reuniones departamentales se mantenan debates intensos sobre el
impacto que podra haber al tener en cuenta solamente aspectos departamentales, siendo que al
mismo tiempo la falta de visin de procesos del equipo supuso un problema para tener claro las
soluciones desde un punto de vista de integracin de los procesos de la empresa. La Tabla 66
expone a travs de las diferentes fuentes de evidencia, los resultados del anlisis de la variable
PRE01.
Todo lo relacionado con la documentacin de los procesos de negocios (Perreault y Vlasic, 1998),
en GSL dicha documentacin era ms bien centrada en funcionalidades tal como se comenta en la
Tabla 66. Los procesos de negocios no haban sido objeto de estudio por parte de la empresa en el
sentido de comprenderlos desde un punto de vista interfuncional, con las diferentes reas
interactuando entre si y consecuentemente dependientes una de la otra. La empresa tena un enfoque
departamental de sus procesos, donde cada responsable se centraba en los problemas de su rea en
cuestin, aunque en muchos casos dichos problemas eran provocados por la falta de integracin
interna de las diferentes reas. Como ejemplo, el departamento de compras que teniendo que
realizar las compras de manera optimizada en cuanto a los costes, obligaba la gestin de almacenes
tener controlado la cuestin de los stocks contemplando los excesos de un componente especfico,
ya que para compras convena comprarlos en grandes cantidades y para la gestin de almacenes lo
ideal sera tener el menor inventarios posible como meta de la direccin de la empresa incluso. Por
otro lado produccin dependa de la fiabilidad de los stocks y de la gestin de ventas para planificar
la produccin, siendo que eran comunes los retrasos de pedidos, o produccin en exceso por falta de
sincronismos en la gestin de las tareas entre las distintas reas de la empresa. El anlisis de los
resultados no revelan una preocupacin de la empresa en el sentido de documentar dichos procesos
teniendo en cuenta las dependencias, y el proceso completo en s, desde su inicio hasta su fin, sino
ms bien actividades aisladas de cada departamento de la empresa.
Para la determinacin de los requerimientos de sistema en todos los niveles organizativos (Perreault
y Vlasic, 1998), GSL centr sus necesidades en base a las deficiencias detectadas en el sistema
anterior. Dichos requerimientos no tuvieron en cuenta factores como rendimiento, flexibilidad del
nuevo sistema a travs de una alta capacidad de parametrizacin, o posibilidades de crecimiento
escalado del sistema.
La idea era cubrir unas deficiencias que tenamos con el sistema anterior que estaba obsoleto no
permita una adaptacin a los nuevos retos de negocios que enfrentaba la empresa.
Segn comenta el supervisor de ventas, al mismo tiempo en que se detectaba la incapacidad del
sistema anterior, al establecer requisitos del nuevo sistema tan poco se especificaba dicha capacidad
de adaptacin como siendo un requisito del nuevo sistema.
La adaptacin organizativo versus adaptacin de software era algo que la empresa definitivamente
tuvo claro que el nuevo sistema debera cumplir las necesidades a travs de funcionalidades
estndar. Dicha premisa aument aun ms la responsabilidad a la hora de seleccionar la solucin
que efectivamente fuera capaz de resolver las diferentes necesidades, al mismo tiempo que
posibilitaba, en principio, mantener los esfuerzos presupuestarios dentro de unos lmites
preestablecidos. La empresa manifest buena voluntad en adaptarse al sistema desde que sus
funcionalidades fuesen de mismo modo atendidas, aunque de forma diferente de lo esperado. Un

Pg.: 203
problema evidente fue traducir al nuevo sistema, o simplemente explicar a los posibles proveedores
sus necesidades, al mismo tiempo que estos, tambin tenan dificultades en transmitir la solucin
propuesta, considerando que dicha solucin pasara por modificar la forma de trabajar de la
empresa.
Siguiendo la premisa de uno de los elementos propuestos para la variable PRE01, se entiende la
necesidad de establecer unas directrices generales bsicas para la gestin del proyecto ERP Somers
y Nelson, 2003. En este sentido, GSL tuvo problemas por la falta de una visin de proyecto a la
hora de organizar la manera en cmo el sistema sera puesto en marcha en la empresa. Segn
coment el gerente general de la empresa:
Reconocemos que tuvimos problemas con la organizacin de nuestro proyecto ERP en el sentido
de que el tiempo que dedicamos a organizarlo fue escaso, y la manera en cmo estbamos
organizando no era la ms adecuada. Unas bases slidas para lo vendr a ser la implantacin,
consideramos ser de importancia crucial, para que el proyecto vaya a buen fin.
Con eso, la empresa tuvo problemas que se reflejaron claramente en la gestin del proyecto durante
la implantacin del ERP, ya que unas responsabilidades no fueron definidas, la orientacin a
resultados no contemplada, y la organizacin del proyecto no tena el enfoque ms adecuado para
permitir lograr agilidad, y resultados convincentes en las diferentes fases de la implantacin y postimplantacin.

Elementos
Observacin directa
Pg.: 204
Entrevistas
Documentacin
de los procesos
(Perreault y
Vlasic, 1998)
La documentacin era escasa y en muchos casos

enfocados a describir los problemas funcionales y
posibles soluciones.
- Documentamos las necesidades detectadas en base a

las deficiencias con las cuales nos encontrbamos en
la rutina de trabajo documentados.
- Tenamos algunos conflictos cuando no definamos
claramente el impacto de cada actividad en todos los
dems departamentos de la empresa.
Los informes de la empresa y actas de

reuniones entre la empresa y la
consultora de implantacin revelaron un
enfoque de sistema a la iniciativa ERP.
Anlisis de
requerimientos
en todos los
niveles
organizativos.
(Perreault y
Vlasic, 1998;
She-I Chang,
2004)
Qued limitado a un conjunto de funcionalidades que se

deseaba alcanzar con la adopcin de un nuevo sistema.
Se limit a las reas donde se crea que haban carencias
en el sistema anterior, siendo que otros niveles
organizativos, como la direccin, produccin, y gestin
de almacenes, no se tuvo en cuenta en este anlisis.
- Qued condicionado en alguna medida a las

peticiones de los usuarios ms crticos al sistema
anterior.
- La lista de requisitos facilitada al

proveedor ERP, era totalmente centrada
en funcionalidades que no cubra el
sistema anterior.
Decisiones de
adaptacin
organizativo
versus
adaptacin de
software
estndar (Hong y
Kim, 2002; JenHer Wu y YuhMin Wang, 2003;
Yen y Sheu,
2004)
La empresa optaba claramente por el software estndar

y claramente se observaba un control en cuanto al
presupuesto que estaban dispuestos a dedicar a la
iniciativa ERP, donde la adaptacin a medida no era
algo que ayudara a cumplir con las expectativas de
coste. La empresa entendi los desembolsos de la
iniciativa ERP como siendo un gasto y no una inversin.
- Nos preocupaban los presupuestos.

- Buscamos un software estndar y la adaptacin a
medida, la evitamos al mximo, ya que no estbamos
dispuestos a superar los montantes previstos para el
proyecto.
- Estuvimos dispuestos a adaptarnos al nuevo sistema
desde que cumpliera con las expectativas que
tenamos de un nuevo sistema.
Organizacin del
proyecto ERP
Somers y Nelson,
2003
La organizacin se hizo en base al trabajo conjunto

entre diferentes representantes de cada rea. Por otro
lado, dicha organizacin no emple ningn enfoque de
gestin de proyecto, lo que indicaba un problema a la
hora de realizar los objetivos, y ejecutar un seguimiento
adecuado de dicho proyecto.
- Se revis unos informes enviados a la

que fue posteriormente la consultora de
implantacin en el cual se comprob la
existencia de una lista de requerimientos
principales basado en carencias del
sistema anterior, el documento hacia
referencia a la necesidad de lograr
dichas funcionalidades con la solucin
estndar, a la vez que la consultora envi
algunos informes dando alternativas que
consideraban como siendo mejores
prcticas, o simplemente porque la
solucin no lo resolva claramente una
otra operativa concreta.
Los documentos relacionados a las
reuniones eran actas. En la revisin de
esos documentos, no se encontraron unas
definiciones de
objetivos,
plazos,
resultados,
responsabilidades,
y
mecanismos de seguimiento.
La empresa estaba dispuesta a adaptarse al nuevo

sistema desde que no tuviera que cambiar sus mtodos
de trabajo.
- Nos reunamos peridicamente para intentar

organizar la manera cmo bamos organizarlo, pero
s que no tuvimos en cuenta unos objetivos claros,
una asignacin de tarea y tambin un seguimiento
del proyecto en si.

Tabla 66. Cadena de Evidencias. PRE01. Revisin de los procesos de negocios, Caso 3: GSL
Pg.: 205

4.4.3.2.
Pg.: 206
PRE02 - La Seleccin del Proveedor ERP (PRE02) en GSL.
Durante la seleccin del proveedor, GSL estuvo condicionada a la manera en cmo haba definido
sus necesidades. Considerando que las actividades anteriores como el enfoque estratgico, y la
revisin previa de los procesos de negocios no tuvieron los resultados que se pudiera considerar
como los ms idneos, la empresa se depar con una situacin en la cual el proceso de seleccin se
concentr en conocer lo que no haba en la empresa, que eran las mejores prcticas propuestas
por cada solucin presentada. Las funcionalidades demandadas por GSL en las cuales la empresa
concentr todo el esfuerzo de requerimientos e incluso de orientacin para la seleccin del
proveedor ERP, era una lista que contena los problemas detectados en el uso del sistema actual, tal
como comentado anteriormente, que a su vez no cubra todas las necesidades de la empresa a nivel
estratgico, con una visin interfuncional al que vendra a ser el nuevo sistema ERP.
Por ello, la empresa organiz reuniones con cuatro soluciones que a priori cumplan con unas
condiciones previas impuestas relacionadas con el presupuesto previsto para la iniciativa ERP.
Durante estas reuniones, los diferentes proveedores exponan sus productos de manera genrica, sin
contemplar un supuesto concreto de los procesos transaccionales de GSL. Cada proveedor se
centraba evidentemente en lo que consideraba ser su ventaja en comparacin con las dems
soluciones, aunque dichas ventajas no fuesen necesariamente una necesidad para la empresa. Al
final quedaron dos soluciones, donde la empresa solicit alguna demostracin ms personalizada,
una solucin era cien por cien de desarrollo local, aunque la empresa era una multinacional que
haba comprado la empresa que desarroll el producto, y la otra era una multinacional fabricante de
software que propuso un producto desarrollado en Francia y traducido al castellano. La solucin
vencedora fue esta ltima, donde la empresa confi totalmente en la empresa encargada de la
implantacin de que sera la solucin que mejor se encajara a la empresa. Los criterios de seleccin
no fueron definidos de manera lgica, sino ms bien de manera aleatoria, segn los planteamientos
que iban saliendo en las reuniones, eso s concentrado en funcionalidades requeridas que no estaban
siendo atendidas por el sistema anterior. La Tabla 67 especifica los resultados para los elementos
verificados en la variable PRE02.
Elementos

Observacin directa
Entrevistas
Registros
Requerimientos
de negocio
versus perfil del
proveedor y
funcionalidades.
(Perreault y
Vlasic, 1998;Wei
et al.,
2004;Umble et
al., 2003)
Los requerimientos de negocios

fueron sustituidos por los
requerimientos funcionales, sin tener
en cuenta una amplia mejora de los
procesos transaccionales de la
empresa como un todo, sino ms bien,
requerimientos especficos de los
departamentos.
Nos concentramos en
cubrir una carencias de
funcionalidades que
tenamos con el sistema
anterior. No hubo una
relacin directa entre los
requerimientos de
negocio y las
funcionalidades.
Los informes de GSL sobre

las diferentes soluciones, se
concentraban en
funcionalidades cubiertas o
no, claramente se
comprueba que no existi
una extensin de dichas
funcionalidades al
cumplimiento de unos
requerimientos de negocio.
Mtodo de
seleccin del
proveedor.
(Umble et al.,
2003;Edward
Bernroider y
Stefan Koch,
2000)
No hubo mtodo. La empresa se

reuni con cada posible proveedor y
toda la organizacin estuvo a cargo de
estos. Era cmo si la empresa no
supiera lo que estaba buscando. Luego
se preguntaban por las
funcionalidades y con todo finalizaban
la reunin.
Dejamos a cargo de los

proveedores exponer sus
productos, luego en
privado nos reunamos y
sacbamos unas
impresiones. Al final
confiamos en la solucin
propuesta por una
consultora que se
encarg de la
implantacin de la
solucin ofrecida.
No se identific ninguna
documentacin que
reflejara un mtodo para la
seleccin del ERP.

Pg.: 207
Tabla 67 Cadena de evidencias PRE02. Seleccin del Proveedor, Caso 3. GSL.
Los requerimientos de negocio comparado con las funcionalidades y perfil del proveedor (Perreault
y Vlasic, 1998;Wei et al., 2004;Umble et al., 2003), tuvieron un enfoque meramente funcional,
donde los requerimientos de negocios no fueron considerados como siendo de importancia a la hora
de establecer las funcionalidades requeridas del nuevo sistema. Es decir, fueron tratados de forma
independiente. Los resultados del anlisis de los datos reflejados en la Tabla 67 demostraron en
cierta medida una falta de interrelacin entre funcionalidades y requerimientos de negocio, es decir,
el ejecutar una operacin en el nuevo sistema debera permitir una integracin con las dems reas
de la empresa de tal manera que el conjunto de datos fuese el mismo, las tareas no fuesen
repetitivas, y que los datos so fuesen insertados en el sistema de forma duplicada. Como ejemplo, la
empresa identific la necesidad de mejorar la cuestin de las clasificaciones de las familias de
productos para facilitar la gestin de la produccin. Cuando se reunieron todas las reas, dicha
propuesta no era compatible con las necesidades de ventas, siendo que este conflicto se verific
justo a la hora de seleccionar el proveedor, donde la empresa tuvo que redimensionar esta y otras
necesidades para armonizarlas en toda la organizacin.
La empresa no estableci un mtodo de seleccin para el ERP. Todo el proceso estuvo condicionado
por lo que proponan los posibles proveedores, y sobre cuestiones que emergan sobre la marcha,
segn iban avanzando con las presentaciones. La primera presentacin fue la ms difcil, tanto que
la empresa convoc otra presentacin para salir de dudas. Segn iban conociendo las soluciones
avanzaban en el conocimiento sobre cuestiones que ni siquiera haban sido planteadas, y que los
propios proveedores iban dando la luz sobre un posible camino a seguir. El resultado de la seleccin
se podr comprobar en las fases siguientes de la iniciativa ERP, donde claramente qued
evidenciado que la solucin elegida no fue la ms idnea y caus problemas de adaptacin bastante
serios para GSL que culmin en resultados desastrosos.

Pg.: 208
4.4.4. La Fase de Implantacin en GSL.

De igual modo a los estudios de casos anteriores, GSL concentr toda la fase de implantacin en
manos de su consultora de implantacin. La fase de implantacin tal como se observa en la
Ilustracin 16, fue la fase que ms tiempo demand de toda la iniciativa ERP, con un tiempo de ms
de dos aos, cuando la previsin inicial era de un ao como mximo. Hubo varios problema de
adecuacin de la infraestructura de hardware, redes, y software que sumados a los problemas de
adaptacin del sistema hicieron con que la implantacin fuese bastante problemtica. En esta fase la
empresa empez a dudar seriamente del nuevo sistema, lo que era ilgico si se considerara que la
fase de pre-implantacin tuviese un resultado aceptable.
La gestin del proyecto (IMP01), se realiz de manera complicada en el sentido en que la gestin de
los recursos, las actividades del proyecto y el seguimiento no fueron realizados de manera
coordinada. Las fechas de conclusin de cada actividad, nunca fueron cumplidas, donde las razones
eran los problemas funcionales y tcnicos del nuevo sistema, la falta de recursos, y en algunos
momentos el descrdito de los implicados en el proyecto. Lo comenta el supervisor de produccin:
Haba momentos en que no aclarbamos tanto en comprender cmo querramos configurar el
sistema, como la manera en que este posibilitaba configurarlo. Eso en algunos momento nos caus
un poco de decepcin en general y quizs contribuy para que el proyecto no tuviera los resultados
esperados.
Este sentimiento fue compartido de forma general en todos los niveles de participacin de los
involucrados en la iniciativa ERP. La falta de liderazgo contundente sin lugar a duda comprometi
el mantener el rumbo adecuado para la fase de implantacin del ERP. Dicho liderazgo no fue
asumido por la direccin como una necesidad propia, sino que entendan los directivos que era de
responsabilidad de los supervisores poner en marcha el sistema, as como era responsabilidad de
ellos y de la consultora cualquier fracaso relacionado con la iniciativa ERP. Dicho enfoque, hizo
con que el equipo se sintiera de alguna manera poco atendidos en cuanto al soporte de la direccin.
La adaptacin del ERP (IMP02) se desarroll de una manera en la cual se busc una adaptacin
total al sistema estndar y sus capacidades de configuracin. Alguna adaptacin a medida puntual
fue realizada en el sentido de tener algunas necesidades concretas resueltas como por ejemplo la
cuestin de que el mismo producto podra se vendido con diferentes tipos de paquetes y cantidad,
siendo que al mismo tiempo la empresa no querra tratarlos como productos a parte, sino
controlarlos de manera independiente haciendo referencia al mismo cdigo de artculo, incluso en el
control de los lotes de fabricacin. Para ello, fue necesario desarrollar un sistema a medida que
internamente controlara a travs de una codificacin especfica los tipos de unidades del artculo y
las existencias por lote, por cantidad total, por cajas, por paquetes, etc.
Por otro lado los esfuerzos de adaptacin en la produccin eran bastante complejos, ya que la
empresa no tena una idea contundente de la manera en que debera de montar, y tan poco se daba
por satisfecha de las sugerencias de la consultora de implantacin. En muchas situaciones el
proceso de configuracin del sistema se qued bloqueado por la falta de acuerdo mutuo entre el
equipo interno, la consultora, y la falta de funcionalidades del sistema. Definitivamente la solucin
elegida presentaba problemas serios de no adaptacin a la problemtica de GSL, lo que supuso un
problema importante a la hora de configurarlo para atender a las necesidades de la empresa. El caso
de la gestin financiera, por ejemplo, era totalmente basado en el sistema francs que era rgido y
no contemplaba las diferentes posibilidades que podran existir en la forma de gestionar la

Pg.: 209
contabilidad, cartera, y activos en general de la empresa. Hubo un serio problema de adaptacin que
su vez impidi la empresa de siquiera obtener el mnimo de funcionalidades en algunos mdulos del
sistema. A continuacin se verifica con detalle el resultado del anlisis de los datos referente a
IMP01 e IMP02 en la fase de implantacin.
4.4.4.1.
IMP01. La Gestin del Proyecto ERP en GSL.
La gestin del proyecto se desarroll totalmente a cargo de la consultora de implantacin. Hecho

que fue comn tambin en otros estudios y comentado anteriormente. La empresa dependa de la
consultora en cuanto a la definicin de los objetivos del proyecto, el uso de una metodologa de
gestin de proyecto, as como el seguimiento de las diferentes tareas y plazos del proyecto
propuesto. Durante toda la gestin del proyecto, la empresa no logr obtener un control sobre este
que le permitiera evaluar la situacin en cada momento para poder planificar acciones subsecuentes.
En muchas situaciones fue necesarios hacer reuniones frecuentes, ya que todo el equipo iba bastante
perdido en cuanto a la situacin del proyecto. La Tabla 68/69/70 contiene los resultados del anlisis
de las tres diferentes fuentes de datos consultados durante la fase de recogida de datos en GSL,
donde se comprob una gestin de proyecto un tanto cuanto catica, ya que los esfuerzos de la
empresa consultora en realizar una gestin eficaz, se vean comprometidas por la falta de
organizacin y control de los recursos dedicados la gestin del proyecto en si. En muchas
situaciones el equipo no poda ejecutar sus tareas por estar involucrado en otros problema ajenos a
la implantacin, siendo que la cuestin fundamental fue la disciplina en saber cundo se tena que
dedicar tiempo para el proyecto y seguirlo con todo el empeo necesario.
Como se ve en la Tabla 68/69/70, aunque la consultora de implantacin intentara establecer una
metodologa especfica para la implantacin, su aplicacin fue bastante escasa en la medida que la
dependencia de la disciplina por parte de la empresa haca con que faltara el control adecuado de las
diferentes actividades que podra comprender dicha metodologa. Al final lo que se vio fue una
estructura catica donde los mdulos eran todos montados a la vez y luego se quedaban parado
esperando a que estuviera otro mdulo de lo cual dependan. Los problemas de implantacin se
concentraron en la gestin comercial. La empresa tena un sistema de auto venta que se coment
anteriormente, que consista en realizar, ventas, cobros, y gestin de inventarios a travs de un
terminal porttil, en este caso, PDAs. El mdulo de auto venta tard 14 meses en ponerse en marcha
y todos los dems mdulo dependan de l. Lo que ocurri en un primer momento, fue que no se
contaba con la posibilidad de que hubiera este problema, siendo que se avanz todo lo relacionado
con la implantacin, formacin y carga de datos en los dems mdulos. Una vez llegado el
momento en que dichos mdulos dependan del de auto ventas, tuvieron que pararlo a la espera del
mismo, lo que conllev a tener que rehacer la formacin, reconfigurarlos, y en el caso de la
produccin, casi hubo que empezar de nuevo, ya que mucho de lo que estaba hecho no contemplaba
las necesidades que vendran a continuacin que eran las relacionadas con el mdulo de auto venta.
Todos los elementos analizados durante la recogida de los datos en GSL fueron identificados como
siendo efectivamente los ms significativos en la gestin del proyecto (IMP01), lo que se pretende
aclarar con mayor detalle a continuacin en la Tabla 68/69/70 y su anlisis.

Elementos
Pg.: 210
Observacin directa
Entrevistas
Metodologa de
La consultora de implantacin intent aplicar una
No tuvimos una metodologa de implantacin nuestra
Los documentos analizados
implantacin.
metodologa de implantacin que se vio limitada por la
sino que lo dejamos para la consultora aplicar la que
revelaron la existencia de hojas de
dificultad en hacer con que el equipo interna la
considerase la adecuada en nuestro caso.
proyecto, con Gantts y detalle de
aplicara. La implantacin de los mdulos fue
tareas y fechas, sin embargo, el
simultnea, y al mismo los mdulos eran dependientes,
seguimiento posterior fue nulo,
donde mucho trabajo fue perdido cuando tuvieron que
donde los informes de seguimiento
esperar aquellos que no se haban terminado.
comparados con la planificacin
base no cuadraban en cuanto a las
tareas cumplidas, fechas,
responsabilidades y registro de
cualquier desvo.
Tratamiento de
Se aplic varias mecnicas de importacin de datos que
Encontramos problemas con la fiabilidad de los datos
Los informes y actas de reunin
datos (conversin, conllevaron a un esfuerzo importante por parte del staff importado al nuevo sistema, donde dedicamos muchas
relacionados con el proyecto
exactitud,
tcnico de la consultora de implantacin. Muchos
horas en rehacer la importacin, comprobar
presentaban los problemas de la
facilidad de
traspasos requirieron demasiado tiempo y recursos en
manualmente la exactitud de los datos y tambin,
importacin de los datos, e
manejo).
su montaje y comprobacin, lo que extendi de forma
tuvimos problemas para manejar el nuevo sistema en
indicaban posibles acciones para
no prevista los costes de implantacin asumidos por la
cuanto a la forma en que se nos presentaba la
mejorar las consulta a la
consultora de implantacin. Mucho trabajo incluso
informacin. Por ejemplo, las consultas de facturas no informacin. Se verific que los
manual se dedic para la comprobacin de los datos
se podra hacer por fecha, o por tipo, lo que supona
informes y partes de consultora
importados al nuevo sistema, la empresa tuvo mucha
un tiempo mayor para localizarla que incluso en el
contenan muchas hors dedicadas
dificultad en manejar la forma en que se pasaba a
sistema antiguo.
a la comprobacin de los datos.
acceder a la informacin en el nuevo sistema.
Herramientas de
La consultora, empleaba MS Project para organizar y
No aplicamos ninguna herramienta de gestin de
Se comprob en el fichero en MS
planificacin.
gestionar el proyecto, aunque su alimentacin en el da
proyecto ya que consideramos que la consultora de
Project la existencia de un plan
a da no se vio reflejada en dicho sistema de gestin de
implantacin controlara todos los pasos necesarios
general del proyecto con, tareas y
proyecto.
para la implantacin con una tcnica ya
fechas,
pero
que
no
era
experimentada.
actualizado ni completado.
Formacin.
La formacin se hizo sobre la marcha segn avanzaban No conocamos lo suficiente el nuevo sistema. Tuvimos Comparando los partes de
en el proyecto. Definitivamente se podra atribuir
problemas para adaptarnos a l, ya que el
consultoras, se verific que las
varios problemas de adaptacin del ERP a la falta de
desconocimiento hacia ms complicado aplicar
horas dedicadas a la formacin
conocimiento de la solucin elegida. La formacin en
nuestra problemtica segn las nuevas
eran inferiores incluso a lo
ciertos mdulos no era suficiente para que los
funcionalidades y capacidades de parametrizacin del
previsto.
Los
informes
de
diferentes lderes de rea pudiesen atender las
sistema.
seguimiento no establecieron las
necesidades de parametrizacin, as como aplicar las
acciones referentes a la formacin.
nuevas funcionalidades al da a da de trabajo con el
Se verific que los usuarios
nuevo sistema.
tuvieron que aprender sobre la
marcha durante la implantacin.
Tabla 68. Cadena de Evidencias. IMP01 Gestin del proyecto ERP. Caso 3, GSL.

Elementos
Pg.: 211
Observacin directa
Entrevistas
Testeo.
Todas las pruebas realizadas durante la implantacin
Testeamos algunos mdulos, en los cuales tuvimos
Los informes de seguimiento analizados
presentaban fallos importantes que impedan el avance
muchos problemas que incluso retrasaron el avance
indicaban necesidades de correcciones
de las actividades de la gestin del proyecto. Las
del proyecto de implantacin. Luego, cuando el
va parches que provocaban retrasos en
pruebas en algunos mdulos como por ejemplo el de
sistema se puso en marcha surgieron problemas de
la gestin del proyecto. Varios informes
contabilidad y gestin de inventarios fueron escasos,
inconsistencia de datos y errores no detectados en la
de seguimiento indicaban errores de
siendo que tras la puesta en marcha del sistema se
fase de test del nuevo sistema.
consistencia de datos que requeran
detectaron errores graves del sistema que dependan de
revisin y nueva fase de pruebas tras la
actualizaciones para corregirlos.
puesta en marcha del nuevo sistema.
Gerencia
de El soporte fue definitivamente nulo. Los supervisores se No tuvimos el apoyo necesario de la direccin.
Los informes de la gestin del proyecto
proyecto (soporte vieron solos en toda la iniciativa ERP y cuando
Caminamos solos en muchas situaciones, siendo que
solo mencionan el nombre de los
de la direccin).
entraron en juego los directivos ya era tarde para
la direccin solamente exiga los resultados, sin
directivos para cuestiones crticas como
salvar el proyecto.
necesariamente estar acompandonos en los
de pago, o problemas muy crticos que
problemas que encontrbamos a cada da para poner
paraban el proyecto, detectados ya en
en marcha el nuevo sistema.
la fase de decadencia de la gestin del
proyecto cuan no se poda ya hacer
mucho por salvarlo.
Comunicacin
La comunicacin se realiz de manera informal, incluso El plan de comunicacin no fue eficaz del todo ya que
No se detect ninguna documentacin
(interdepartamen algunos cambios realizados en determinadas reas que
tuvimos problemas en produccin en varias ocasiones,
que hiciera referencia a un sistema de
tal, con los
afectan a su vez a otras, provocaron problemas por
cuando aplicbamos un cambio en la gestin
comunicacin mnimamente preparado
consultores de
desconocimiento de la nueva forma de realizar las
comercial sin comunicar previamente dicho cambio
para dar nfasis al proyecto ERP y sus
implantacin).
diferentes transacciones en el nuevo sistema. Un plan
que afectaba produccin de forma directa.
ventajas y beneficios.
de comunicacin fue algo inexistente en la empresa. Los
usuarios finales muchas veces se enteraban de que
haba un sistema nuevo justo en el da de empezar a
trabajar con l y sin ninguna formacin previa.
Tabla 69. (Continuacin) Cadena de Evidencias. IMP01 Gestin del proyecto ERP. Caso 3, GSL

Elementos
Experiencia de la
consultora
de
implantacin.
Pg.: 212
Observacin directa
Entrevistas
Para la consultora de implantacin, se trataba de la
Nos dimos cuenta despus que era la
Analizando los registros de incidencias, se comprob que
primera implantacin que tenan con el nuevo sistema
primera implantacin de nuestro
algunas eran de fcil solucin y que solamente dependa de
ERP. Aunque tuviesen mucho conocimiento de otros ERPs, proveedor del sistema que elegimos.
un mayor conocimiento del sistema. Luego, los problemas
esta falta de control total del nuevo sistema supuso un
Tuvimos problemas a la hora de
de falta de funcionalidades, muchas veces tenan que ser
grande problema a la hora de hacer frente a los problemas
resolver las diferentes situaciones donde solventadas, segn los registros de consultas realizadas por
de falta de alternativas de configuracin del nuevo sistema, el sistema no cubra nuestras
la consultora, a travs de una peticin al fabricante de
que conllev en algunos casos a la necesidad de desarrollar necesidades o cuando haba un error,
software que muchas veces rechazaban las peticiones.
a medida. Luego el tiempo de resolucin de los problemas
ya que el tiempo de respuesta era mayor
que iban surgiendo fue bastante mayor que si la empresa
por la falta de control del sistema por
tuviese ms experiencias con el sistema adoptado por GSL. parte de la consultora.
Documentacin de
procesos
de
negocio (corrientes
y futuros).
La documentacin de los procesos revisados y aplicados al

nuevos sistema era inexistente.
No documentamos los procesos

revisado, siendo que mantuvimos toda
la informacin centralizada en el
sistema ERP,
No se encontraron registros de documentacin de los

procesos revisados.
Benchmarking de
procesos
de
negocio (Revisin
de procesos de
negocio)
Pocas funcionalidades del nuevo sistema fueron

aprovechadas por la empresa. En la mayora de los casos
de detectaron una carencia de funcionalidades
curiosamente ya en la fase de gestin del proyecto.
Externamente, la empresa no tuvo contacto con otra
empresa que estuviera utilizando el mismo sistema para
conocer las impresiones de usuario del nuevo sistema. A
nivel externo la empresa investig sobretodo los sistema de
auto venta de la competencias, mejorando y creyendo que
el nuevos mdulo de auto ventas sera novedoso en todos
los sentidos en el mercado.
Hubo una bsqueda constante por solucionar los procesos
transaccionales del da a da que el sistema anterior no lo
resolva. La empresa no estableci ningn mecanismo para
la medicin de los resultados del ERP, siendo que durante
la implantacin tampoco haba un anlisis de los
resultados logrados en cada fase.
Aplicamos muy pocas funcionalidades

estndares y supuestamente nuevas. En
nuestro caso, claramente fuimos
detectando poco a poco de que el
sistema no era el adecuado para nuestro
modelo de negocio.
No hay registros de benchmarking interno a travs del

nuevo sistema y externos. Se comprob dentro del nuevo
sistema algunas funcionalidades que el cliente prefiri
aplicar la metodologa del sistema, aunque no del todo de
acuerdo con ella, siendo ms una cuestin de adaptacin al
nuevo sistema, ya que los plazos del proyecto no permitan
profundizar demasiado en termas concretos de alternativas
de funcionalidades.
Nos concentramos en resolver los

problemas del sistema anterior y no
hubo un sistema de medicin para
evaluar los resultados del nuevos ERP.
No se encontr ninguna documentacin que haga

referencia a una orientacin clara hacia resultados. Los
informes de consultora evaluados se concentraban
principalmente en la resolucin de problemas encontrados
en el sistema anterior a travs del nuevo ERP.
Orientacin hacia
los resultados.

Protocolo
proyecto
(actividades
proyecto).
del
de
La empresa no estableci ningn protocolo para el

proyecto al mismo tiempo que dej a cargo de la
consultora cualquier accin en este sentido. Esta por su
vez, intent sin xito seguir un protocolo, donde no hubo
contundencia por parte de GSL en seguir dicho protocolo.
No aplicamos ningn, y sin que nos

diramos cuenta que la consultora de
implantacin, tenda a querer aplicarlo,
aunque tuvimos dificultades en seguir
dicho protocolo.
Tabla 70. (Continuacin) Cadena de Evidencias. IMP01 Gestin del proyecto ERP. Caso 3.
Pg.: 213
Los registros analizados demostraron que la consultora s,

tena un sistema estructurado con pasos a seguir para
cumplir con la diferentes actividades de la gestin de
proyecto. Sin embargo, los informes de seguimiento
siempre hacan referencia a la falta de cumplimiento de los
pasos a seguir por parte de la empresa que a su vez
generaban trabajo adicional para mantener el control del
proyecto.

Pg.: 214
Segn los resultados del anlisis de los datos expuestos en la Tabla 68, una metodologa de
implantacin que permitiera establecer un orden en cuanto a la ejecucin de todas las actividades de
la gestin del proyecto fue algo que lo intent coordinar la consultora encargada de la implantacin
del sistema. Sin embargo, hubo mucha dificultad en el sentido de hacer con que el lder de proyecto
de GSL convenciera a todo el equipo de la necesidad de aplicar dicha metodologa. La consultora
tena un plan de implantacin que en teora debera permitir la implantacin escalada de los
diferentes mdulos que compona el ERP. Por otro lado hubo problema con el enfoque dado a la
implantacin ya que los mdulos de produccin, gestin financiera y gestin de inventario tuvieron
que esperar a que estuviera en marcha el sistema de gestin comercial que a su vez se retras y en
muchas situaciones hubo que redisear la parametrizacin del sistema segn iban surgiendo
necesidades provocadas sobretodo por el mdulo de la gestin comercial.
El tratamiento de los datos se dio tanto a nivel de comprobacin del resultado de los traspasos de
datos realizados para los diferentes mdulos como tambin la comprobacin de los resultados de las
transacciones realizadas por el sistema. La empresa trabaj con una base de datos de prueba para
realizacin de la comprobacin de los datos, antes de volcar todo el traspaso de datos a una base de
datos definitiva. Varios problemas tcnicos fueron detectados durante las pruebas, siendo que la
mayor parte de los mismos se concentraban por la falta de adaptacin del nuevo sistema, a la forma
considerada ms idnea para ejecutar los diferentes procesos transaccionales. En cuanto a
usabilidad, el sistema presentaba limitaciones importantes en la bsqueda en los diferentes ficheros,
que resultada poco operativa, la rigidez del sistema que no permita configurar las ventanas, las
columnas y vista segn las necesidades de los diferentes usuarios, entre otras funciones tpicas de
un sistema ERP que en el elegido por GSL, no resultaba del todo cmodo. El traspaso de los datos
al final se tuvo que realizar en algunos casos, en un tiempo muy superior al previsto, lo que supuso
un retraso importante en la puesta en marcha del nuevo sistema. Los comentarios del gerente
general de la empresa reflejaban las impresiones negativas sobre el nuevo sistema que se vea a
nivel general en la empresa, y que se vieron aumentadas durante la fase de implantacin.
Empezamos a darnos cuenta durante la implantacin de que el nuevo sistema no era
necesariamente la solucin que realmente esperbamos. Muchos problemas fueron detectados en la
implantacin, tanto de errores como de falta de adaptacin o posibilidades de tenerlo configurado
segn nuestras necesidades. Las dificultades que tuvimos en la implantacin nos causaron dudas
sobre la continuidad del proyecto, aunque al final intentamos seguir adelante.
La empresa no emple ninguna herramienta de planificacin que les permitiera gestionar la
implantacin de una manera ms eficiente de la efectivamente lograron. La consultora de
implantacin, como comentado en la Tabla 68, intent aplicar algo de metodologa, pero tuvo
dificultades en convencer el equipo interno de la empresa de las ventajas en utilizar dichas
herramientas. Como se verific en el anlisis de los datos, alguna planificacin se realiz al
principio, aunque el seguimiento posterior no fue realizado de forma satisfactoria hasta un punto en
que pudiera saber exactamente en qu punto de la gestin del proyecto se encontraba la empresa en
cada momento dado.
La formacin aunque haya sido realizada tanto sobre la marcha como tambin especfica para los
usuarios principales, se depar con el problema de la espera a que estuviera implantado el mdulo
de gestin de ventas y auto venta. Los usuarios principales terminaron por olvidar los
conocimientos obtenidos con la formacin. Al mismo tiempo las horas dedicadas no fueron del todo
satisfactorias, donde los argumentos del departamento de soporte eran que muchos de los problemas
eran por falta de formacin. Hubo un problema serio en alguna medida, relacionado con la falta de
experiencia y conocimiento adecuado por parte de la consultora de implantacin, siendo que ms

Pg.: 215
tarde se comprob que la eleccin habra sido forzada por parte del gerente comercial de la
consultora de implantacin, por cuestiones suyas de negocios, creyendo que la solucin elegida
fuera la ms idnea. Los consultores no estaban preparados para dar la formacin y consultoras
adecuadas al cliente, ya que hacia poco tiempo estaban trabajando con la solucin, aunque los
mismos tenan mucha experiencia en implantaciones ERP, y al final se valieron de esta para sacar
adelante la implantacin.
El testeo del sistema fue realizado muy rpidamente en la fase de pruebas, siendo que la empresa no
tuvo tiempo suficiente de hacerla de una manera consistente por el tema de la espera de la gestin
comercial comentado anteriormente. Hubo un problema serio de rendimiento, fiabilidad, y
consistencia que solamente se vieron reflejados en el arranque definitivo del ERP, causado
claramente por el testeo realizado de forma muy rpida y no conclusiva.
La gerencia de proyecto en GSL estuvo a cargo del gerente general de la empresa, que a su vez
deleg todo el liderazgo del proyecto al supervisor de ventas. Eso provoc un sentimiento de falta
de soporte de la alta direccin, ya que los otros directivos de la empresa estuvieron totalmente al
margen de toda la iniciativa ERP, y que como se ver ms en adelante, cuando actuaron, ya no haba
tiempo para salvar dicha iniciativa.
La comunicacin, como visto en la Tabla 68, present problema sobretodo cuando se intentaban
lanzar los diferentes mdulos que a su vez afectaban a los mdulos interrelacionados. Algunos
usuarios reclamaron que los cambios realizados en un rea les afectaban negativamente, y encima
no se les consultaron para saber si podra existir una alternativa, o para que simplemente se tuviera
informado de los cambios. Por ejemplo, la nueva codificacin de los artculos afectaban a la
produccin de forma directa, sin embargo, los responsables por la gestin comercial, al cambiarlo
no tuvieron en cuenta los productos fabricados y sus diferentes fases hasta el producto final, lo que
implic en la produccin el tener que establecer una nueva codificacin de los semielaborados, que
no agradaba a los trabajadores de la produccin porque no facilitaba la identificacin, como
previsto antes, de manera fcil de dichos semielaborados.
La consultora de implantacin tuvo problemas para adaptar el sistema a las necesidades de GSL,
primero por la rigidez en si, del nuevo sistema, y luego por la falta de experiencia en implantaciones
del mismo sistema en otras empresas. Era la primera implantacin para todos los consultores
involucrados del sistema ERP en cuestin, y aunque tenan varios aos de experiencia en
implantaciones de otros sistemas ERP, el tener que conocer el nuevo sistema para adaptarlo a GSL
supuso un trabajo complejo, y de resultados dudosos, ya que no se saba claramente qu camino
seguir segn los problemas que iban surgiendo. Hubo casos en que la salida aparentemente era la
adaptacin a medida, siendo que luego, muchas algunas veces tras ya haber realizado dicha
adaptacin a medida, se daban cuenta de que la solucin no era la adaptacin a medida, sino alguna
funcionalidad estndar hasta entonces desconocida. Estos problemas comprometieran tanto los
resultados del sistema, como los plazos previsto para la gestin del proyecto ERP.
La documentacin del proceso era inexistente. Hubo necesidad de explicar los mismos procesos
transaccionales varias veces ya que ni mismo los propios responsables los tenan claro. No hubo
punto de partida, se empez con una idea de cmo debera funcionar y tras la puesta en marcha, ni
el nuevos sistema daba la posibilidad de documentar los procesos, ni la empresa tuvo en cuenta
realizar la documentacin de los procesos transaccionales finales tras la puesta en marcha del
sistema.

Pg.: 216
La empresa tena informacin sobre cmo la competencia estaba adoptando las nuevas tecnologas
de la informacin y telecomunicaciones para mejorar sus procesos de negocio. Hubo informacin
recogida sobre los sistemas de auto venta utilizados por la competencia, y las soluciones ERPs
adoptadas por algunos competidores. Por otro lado, la empresa no tuvo informacin o siquiera
consult otras empresas que tuviesen el mismo sistema elegido en marcha para poder sacar
informacin relevante para su proyecto y hacer benchmarking. La adopcin del ERP fue en este
sentido realizada en base a la confianza establecida con la consultora de implantacin. Al mismo
tiempo, la empresa no se interes en verificar de qu forma podra aprovechar los conocimientos de
la competencia para aplicarlos a su problemtica de procesos de negocios, y mejorarlos con el
nuevo sistema segn sus posibilidades.
Una orientacin hacia los resultados era algo implcitamente claro en la mente de los directivos,
pero poco divulgado de forma controlada para el equipo de proyecto. Tal como comentado antes, la
actuacin de los directivos en este sentido vino demasiado tarde, en el sentido de salvar la iniciativa
ERP en la empresa.
La consultora de implantacin, en las primeras reuniones, habl e intent establecer un protocolo
mnimo para la gestin del proyecto. Sin embargo, hubo dificultad en seguirlo, por la falta de
convencimiento por parte de la empresa y tambin de claridad en el sentido de establecer un
protocolo razonable para la gestin del proyecto.
4.4.4.2.
IMP02. La Adaptacin del ERP en GSL.
GSL tuvo claro en todo momento que la iniciativa ERP tena como uno de sus pilares el solventar
los problemas que tena con el sistema anterior a travs de una solucin estndar. La razn
fundamental para dicha decisin se basaba en los altos costes y plazos extendidos que podran
suponer la adaptacin a medida de un sistema ERP. La empresa estableci un presupuesto base para
la iniciativa ERP totalmente financiada va instituciones bancarias que les permita sacar provecho
de unas lneas de crdito especificas para la modernizacin de las TICs en las PYMEs con lo cual
era muy importante para la empresa mantener dichos presupuestos dentro la financiacin
contratada, ya que no dispona de recursos propios inmediatos para la financiacin de su iniciativa
ERP.
As que la adaptacin del sistema ERP consisti en lograr todas las funcionalidades requeridas a
travs de las posibilidades dadas por el nuevo sistema de parametrizacin. Los problemas
encontrados en la adaptacin del ERP estuvieron centrados en la mala eleccin del sistema que poco
a poco se iba revelando como no adecuado para la problemtica de los procesos transaccionales de
GSL. Los esfuerzos de parametrizacin siempre encontraban la barrera de la falta de
funcionalidades o posibilidades de establecer un patrn de configuracin en lnea con las
necesidades planteadas por GSL. Por otro lado, y de manera curiosa, los encargados por parte de la
empresa de coordinar dicha parametrizacin no tenan el conocimiento adecuado del sistema para
lograr una capacidad adecuada de analizar las posibilidades del ERP y configurarlo segn lo
requerido. La consultora de implantacin tuvo que realizar esta labor y dejar en manos de los
usuarios principales todo el diseo final de parametrizacin ya configurado. Siempre, tras estresar
las posibilidades de parametrizacin, la empresa encontraba una falta de funcionalidades clave para
los objetivos funcionales determinados para el nuevo sistema. La Tabla 71 resume el anlisis de los
resultados de la recogida de datos relacionados con la variable IMP02, donde se detallan los
resultados para cada elemento estudiado de dicha variable. Se comprob que la no adaptacin a
medida, entendida como una necesidad para evitar altos costes y tiempos extendidos (Keng, 2004;

Pg.: 217
Somers y Nelson, 2003), termin por ser la nica salida para la empresa conseguir resultado
mnimos aceptables. Los resultados de la adaptacin del ERP se concentraron en la bsqueda por
soluciones a los problemas de datos, de procesos (transaccionales), y de resultados del ERP (Soh y
otros, 2000r), donde en mucos casos, la salida fue la adaptacin a medida que supuso varias
consecuencias que se comentan en adelante.
Elementos

Observacin directa
Entrevistas
Anlisis
Documentos
Registros
Adaptacin de
procesos de
negocio (que
implique volver
a revisar los
procesos de
negocio).
Varias revisiones fueron necesarias,

movidas sobretodo por la falta de
funcionalidades del nuevo sistema
que obligaba a intentar adaptarse de
una manera alternativa al sistema,
perdiendo mucho en agilidad a la
hora de realizar las diferentes
transacciones.
Intentamos adaptarnos al
nuevo sistema sobretodo
porque el mismo no
posibilitaba la
configuracin segn los
planteamientos
funcionales que tenamos
para las distintas reas
en los diferentes
mdulos.
Desajustes de
datos, de
procesos, y de
resultados Soh y
otros, 2000n
Problemas de consistencia, fiabilidad

de las transacciones, y errores del
sistema fueron encontrados de manera
asustadora durante la implantacin,
siendo que la mayora haca mencin
a la tentativa de adaptar el sistema
para cumplir una funcionalidad que
no exista en el paquete estndar.
Hubo fallos en nuestros

controles de inventarios,
transacciones de la
gestin comercial, y el
sistema de contabilidad se
hacia de una manera
totalmente diferente de la
manera en que la
pretendamos. Todo eso
supuso un gran problema
para seguir adelante con
la implantacin.
- Se revisaron algunas
solicitaciones de trabajos por
parte del cliente a la consultora
de revisin de parametrizacin, y
procesos para intento de
adaptacin al nuevo sistema.
- Algunas incidencias reportadas
por la consultora estaban
relacionadas con la falta de
funcionalidades del sistema, y que
forzaba a su vez una adaptacin
de los procesos de negocio.
- Los informes de la consultora
analizados, demuestran la
existencia de varias incidencias
relacionadas con los fallos de la
ejecucin de transacciones, y de
resultados establecidos y no
logrados por el nuevo ERP.
Tabla 71. Cadena de evidencias IMP02. Adaptacin del ERP. Caso 3, GSL
Los resultados del anlisis de los datos representados en la Tabla 71, reflejan las dificultades
encontradas por GSL para adaptarse al ERP, de mismo modo que el nuevo sistema presentaba
deficiencias en disponer de capacidades de parametrizacin suficientes para atender a los requisitos
de negocio de GSL. Como ejemplo de los problemas de adaptacin en ambos sentidos, la empresa
necesitaba cosas simples como poder filtrar las facturas por fecha, nmero, o vendedor, y realizar
esta simples operacin era algo demasiado complejo, aparte de no dar los resultados en cuanto a la
rapidez a la hora de realizarlas. La empresa definitivamente se vio bastante desorientada cuando se
dieron cuenta del sistema francs de contabilidad, que era totalmente cerrado a los conceptos
aplicados en aquel pas a la vez que no permita adaptacin al sistema empleado en empresa. Se
observ que ms que el sistema en s, el problema era la falta de alternativas a la hora de
contabilizar, mientras que otros sistemas ERP permiten por lo menos algunas configuraciones segn
la prctica observada en los diferentes sectores de la industria aun considerando las reglas de la
normativa vigente sobre la misma. Otro problema de adaptacin por parte de la empresa se
concentr en la implantacin del mdulo de produccin. La empresa nunca haba tenido un sistema
de planificacin de la produccin, con perspectivas de control estricto de los materiales tanto a nivel
de existencias como a nivel de control de mermas, rentabilidad y estrategia de compras. Al equipo
encargado de la implantacin del mdulo les result muy complicado asimilar una nueva forma de
gestionar la produccin, ya que se dieron cuenta que la implantacin del mdulo supona un
incremento de trabajo, por lo menos en los inicios, por las actividades requeridas para tal, y que

Pg.: 218
nunca se haban desarrollado. Poco a poco se vieron inmersos en la complejidad, y con la excusa de
la espera del mdulo de gestin de auto venta, prcticamente abandonaron la implantacin del
mdulo, hasta el trmino del proyecto. En este caso la adaptacin del sistema no se logr en la
medida en que se avanzaba con la experiencia y contacto con el nuevo sistema (Hong y Kim, 2002),
ya que la empresa iba encontrando todo tipo de barrera cada vez que intentaba avanzar con la
implantacin.
Los desajustes de datos, procesos, y discrepancia de resultados, fueron detectados en cada actividad
clave de la gestin del proyecto. La empresa tuvo problemas con el traspaso de los datos,
funcionalidades no resueltas en la prctica, que comprometieron los resultados de la implantacin,
desarrollos a medida supusieron retrasos, aumento de los costes, y prdida de la integracin total
propuesta por el ERP. Como ejemplo, el proceso de importacin de los datos se hizo varias veces,
por fallos en los primeros intentos. El sistema presentaba problemas de rendimiento con lentitud en
la realizacin de las transacciones, obligando al aumento de la capacidad de procesamiento de los
servidores, la base de datos de auto venta sumada a la de produccin tuvo un crecimiento
exponencial de un giga bite a la semana, siendo que toda la programacin de inserciones en la base
de datos tuvo que ser revisada. Algunos problemas en dicha base de datos no tuvieron solucin,
como por ejemplo, un simples borrado de una orden de produccin no se lograba conseguir por un
fallo desconocido en el sistema de invocacin a la base de datos va ODBC 39, en fin, varios
problemas provocaron un retraso sustancial de la fase de implantacin con resultados desastrosos en
el todo.
4.4.5. La Fase de Post-implantacin en GSL.
En vista de todos los problemas experimentados durante las fases anteriores de la iniciativa ERP,
GSL, aun as, lleg a tener una fase de post-implantacin. Eso signific la puesta en marcha
definitiva de la gestin comercial con el mdulo faltante de gestin de auto venta, que representa el
noventa por ciento de las ventas de la empresa, sobretodo en cuanto a la facturacin, ya que con el
sistema de auto venta diseado, se realizaban presupuestos, pedidos, albaranes, y facturas; gestin
de cobros, gestin de almacenes con posibilidad de realizar inventario en tiempo real, listados de
liquidacin, y sistema de sincronizacin con el ERP va red inalmbrica interna, con varias antenas
instaladas en puntos especficos por todos los almacenes de la empresa.
En esta fase la empresa experiment serios problemas con el mdulo de auto venta, que les costaron
muchas horas de trabajo doble de comprobacin, recuento de los stocks, y correcciones manual de
operaciones procesadas de manera errnea. El mdulo de produccin, nunca lleg a funcionar,
siendo que la empresa tena problemas graves con la gestin de los stocks, ya que la entrada de
producto final, semielaborados, y materias primas, se realizaban a mano, y con fallos importantes,
que se contradecan con los de la gestin de almacenes en tiempo real lograda con los terminales
remotos dotados de lectores de cdigo de barras, que permitan el control total de los stocks.
El anlisis de las dos variables estudiadas en esta fase, la revisin del ERP (POST01), y la
integracin de los procesos de negocios (POST02), demostraron que primero, la revisin del ERP
evidenci todos los problemas detectados en las fases anteriores, que conllevaron al fracaso de la
iniciativa ERP en GSL, y segundo que la integracin de los procesos de negocio hubiera tenido
mayor xito de todas las reas de la empresa estuviese realmente volcada en lograr resultados
contundentes de integracin. Los resultados de la fase de post-implantacin que se detallan a
39
ODBC: On Line Database Connection. Estndar utilizado por los sistemas gestores de base de datos para intercambio
de la informacin.

Pg.: 219
continuacin demuestran un problema sistmico englobando la falta de cohesin de todo el equipo,

acompaado, de falta de capacidad de gestin y liderazgo por parte de la direccin de la empresa, y
4.4.5.1.
POST01. Revisin del ERP en GSL.
Con el mdulo de produccin pendiente de implantar, la empresa arranca en definitivo el nuevo

sistema. El nivel de errores, problemas de adaptacin, o necesidad de revisiones de procesos, se
desencaden de manera simultnea con la puesta en marcha en definitivo. Los mismos problemas
detectados en la implantacin volvieron a darse en la post-implantacin, siendo que casi a diario se
requera la presencia de un tcnico o consultor para solventar problemas que iban surgiendo sobre la
marcha. Dichos problemas tenan como causa, fallos del sistema, errores de montaje de informes,
fallos de redes, y transacciones realizadas de manera errnea por el sistema de auto venta. Todo eso
supuso un desgaste inmensurable por parte de la empresa y consultora que contribuyeron
definitivamente para el fracaso final de la iniciativa ERP.
La Tabla 72/73 detalla los resultados del anlisis de los datos de la variable POST01 en base a los
elementos estudiados, revelando que en la fase de post-implantacin, GSL comprob lo
problemtico que le resultaba sacar adelante la iniciativa ERP, y lo difcil que era obtener
rendimiento del nuevo sistema. Claramente se pudo observar que en un entorno de total falta de
confianza por parte del equipo, potenciada por la falta de apoyo por parte de la alta direccin de la
empresa, fue la gran causante de fracaso de la iniciativa ERP que definitivamente se desencaden
en la post-implantacin. La empresa tuvo serios problema para coordinar una estrategia ERP, como
ya comentado anteriormente, y los resultados de la revisin del ERP demostraron claramente el
impacto de las distintas variable independientes propuestas en los resultados que estaban
experimentando la empresa.
Las transacciones ejecutadas por el nuevo sistema no estaban del todo estables, principalmente
porque el mdulo de auto venta presentaba problemas a la hora de procesar dichas transacciones
comerciales en el sistema central. La fabricacin no se puso en marcha, lo que provoc un doble
trabajo por parte de la empresa que culmin en una situacin insostenible, colaborando para el
desastre final que tuvo el nuevo sistema en funcionamiento.

Elementos
Observacin directa
Nivel de errores
reportados.
Pg.: 220

Entrevistas
Los niveles de errores provocados sobretodo por el mdulo de

auto venta eran muy por encima de lo aceptable, provocando
retrabado en casi toda la gestin comercial realizada a diario, con
un volumen de transacciones superior a 300 facturas procesadas y
contabilizadas a diario.
- hubo fallos de toda la naturaleza

concentradas en el mdulo de auto venta, que
nos complic en mucho la cantidad de
retrabajo que tuvimos que realizar para
corregir a mano todo lo que sala mal.
Las consultas al SAC de la consultora

analizados, todas hacen referencia a
fallos relacionados con el mdulo de
auto venta, y a los desarrollos hechos a
travs de procedimientos almacenados
atacando directamente la base de datos
para realizacin de alguna transaccin
hecho a medida.
Algunos errores del sistema se daban sobretodo por la necesidad

de tocar internamente la base de datos para ejecutar operaciones
necesarias pero que no eran estndares, donde la posibilidad de
errores de esta naturaleza era bastante mayor que si estuvieran
disponibles algunas funcionalidades de manera estndar.
Indicadores de No haba indicadores de rendimiento en la empresa. Simplemente,
rendimiento.
sobre la marcha, se comprobaba que todo funcionaba segn lo que
a cada usuario pudiera detectar en base a sus conocimientos y
experiencias.
- Detectamos errores en las transacciones que

supona varias horas dedicadas tanto a
comprobar como corregir a mano dichos
errores. No nos fibamos del sistema, y eso era
un problema.
- Establecimos que cada usuario fuera
probando y sobre la marcha, reportar los fallos
encontrados.
Soporte
del El soporte del fabricante a la consultora era muy deficiente, ya
proveedor ERP. que el producto en si era extranjero, y la adaptacin al escenario
de las organizaciones espaolas presentaba claros fallos, como
mencionado antes. Luego la consultora, siempre estuvo pendiente
de la implantacin y soporte dedicando personal a tiempo
completo durante varias semanas para apoyar la postimplantacin. Lo que a su vez no serva del todo, ya que los
problemas eran bastante graves, y no se solucionaban solo con
soporte.
Seguridad.
La empresa no control ningn tema relacionado con la seguridad,
tan concentrados estuvieron en solventar los problemas
principales de los fallos del auto venta, por ejemplo, que
consideraron como una no prioridad la seguridad. Aunque lo
mnimo s que hubo, como todo lo relacionado con la seguridad de
red.
- Notamos que el fabricante no daba todo el

soporte que necesitaban los consultores que
siempre reclamaban de ellos. Luego hubo
buena voluntad por parte la consultora de
implantacin en solucionar los problemas que
iban surgiendo segn bamos avanzando con el
conocimiento del sistema.
Se verificaron documentos electrnicos

de la consultora, sobre consultas
pendientes por parte del fabricante, y
consultas no resueltas. Tambin se
comprob la existencia de partes de
visita de muchas horas dedicadas a
soporte en la post-implantacin.
- No tuvimos tiempo de estudiar con

profundidad los temas relacionados con la
seguridad, ya que tenamos mucho trabajo con
otras cuestiones que nos estaban incomodando
y que consideramos ser ms urgente.
- Confiamos en que cada usuario del sistema
hara buen uso del mismo.
- Se comprob a travs de informe del

tcnico de sistemas, que se implant
antivirus en todas las mquinas, que
todos los usuarios tenan acceso total a
todos los mdulos del ERP.
Tabla 72. Cadena de evidencias POST01. Revisin del ERP. Caso 3, GSL
- Ningn documento hace referencia a

unos indicadores de rendimiento para
la revisin del ERP.

Elementos
Observacin directa
Pg.: 221

Entrevistas
Calidad de los Los datos en todos los mdulos arrancados no eran

datos.
fiables y requeran mucha comprobacin y
correcciones en la post-implantacin.
Tuvimos mucho trabajo por tener que estar

comprobando todo y corrigiendo a mano los
fallos de transacciones.
Los registros de incidencias indicaban problemas de

fiabilidad de las transacciones.
Mantenimiento
del sistema.
La consultora tuvo problemas para obtener las

nuevas versiones porque tardaban mucho y no
corregan los fallos importantes. Luego el soporte, que
estuvo a cargo de la consultora de implantacin tena
total disponibilidad, aunque no era suficiente para
salvar la iniciativa ERP de todos los problemas
detectados en la post-implantacin
Nuevos procesos La empresa, como no estaba logrando avanzar con el
de
negocio sistema en el sentido de lograr beneficios del mismo,
detectados.
no fue capaz de detectar oportunidades de mejora de
procesos o nuevos procesos emergentes del nuevo
sistema.
Estuvimos contentos con la consultora de

implantacin en cuanto al soporte dado,
aunque en muchos casos no se podan
solucionar los problemas porque eran
demasiado complejos como para
solucionarlos solo con soporte.
Los registros analizados de soporte de la consultora

indicaban muchas horas, se hacan un control casi a
diario del rendimiento del sistema y situacin de los
problemas encontrados y solucionados o no.
Ni siquiera pudimos resolver los problemas

encontrados a diario tras la puesta en
marcha.
No hay registros de nuevos procesos detectados u

oportunidades de mejora de procesos.
Usabilidad.
Fue difcil aceptar la mecnica de trabajo del

sistema. No podamos hacer simples filtrados
en las bsquedas o una ms elaborada. Las
ventanas no eran del todo amigables, y
tuvimos que generar informes para todo, ya
que la informacin no era fcilmente
recuperable dentro del sistema.
Los costes efectivamente estuvieron por
encima de lo que en principio planeamos.
Aun siendo cerrado el proyecto.
Se verificaron registros de muchos informes realizados

con el fin de suplantar problemas de bsqueda (no
impriman los informes, solo consulta). Haba varias
sugerencias y reclamaciones relacionadas con la
usabilidad del nuevo sistema.
El proyecto nunca acab del todo y los plazo

de descontrolaron completamente.
La suma de horas totales dedicadas era casi el triple de

lo previsto.
Era muy problemtica, los usuarios no se senta del

todo cmodos en usar el sistema, las bsquedas eran
complicadas y poco funcionales, el manejo bastante
pesado.
Costes
proyecto.
del Los costes superaron las previsiones iniciales, ya que

el proyecto era cerrado y las horas finales se
triplicaron. Hubo incluso problemas de pago, ya que
la empresa no vea resultados, y la consultora no
perciba los valores acordados en el contrato.
Tiempo
proyecto.
del Los tiempos fueron muy superiores a lo previsto y no

hubo como optimizarlos ya que los problemas crecan
exponencialmente.
Tabla 73. (Continuacin) Cadena de evidencias POST01. Revisin del ERP. Caso 3, GSL
Se verificaron varios partes de horas de la consultora

sin coste, y que suponan las horas adicionales no
previstas en el proyecto original. Se comprobaron
registros de necesidad de aumentar recursos no previsto
originalmente, como la compra de perifricos y
hardware.

Pg.: 222
Los niveles de errores reportados eran excesivamente altos para una fase de post-implantacin. Los
resultados demostraron que la verdadera depuracin del sistema se hizo en la fase de postimplantacin. Los problemas eran demasiados complejos de solucionar y requeran muchas horas
de verificacin, considerando que el sistema ya est funcionando en el entorno real de trabajo.
Como ejemplo, lo comentado varias veces, de los problemas con el mdulo de auto venta, cuyo
sistema de sincronizacin con la base de datos que haca va red inalmbrica no generaba las
facturas de ventas correctamente el sistema, donde faltaban lneas del documento, los totales no
cuadraban, o simplemente las unidades de medida que no calculaban bien al pasar al sistema
central, aunque en las PDAs se vean correctas. Muchas de las consultas eran tambin por errores de
desarrollos hechos a medida que truncaban la base de datos e no realizaba la transaccin
correspondiente de forma correcta. Mucho trabajo de soporte se tuvo que dedicar en la tentativa de
resolver estos tipos de problema.
La empresa simplemente no tena ningn indicador de rendimiento para medir en la postimplantacin. Lo que provoc una falta de criterio a la hora de evaluar el sistema, siendo que
muchos errores, o mismo problemas funcionales se detectaban tarde dems, aparte de los que ni
siquiera se llegaban a conocer en el tiempo.
El proveedor, como se describe en la Tabla 72/73, tuvo problemas con el fabricante del software que
era lento en la respuesta a los problemas, y cuando el problema se centraba en la estructura de datos,
por ejemplo, en la mayora de los casos no tenan solucin. Era bastante complejo explorar las
supuestas capacidades de integracin del sistema, ya que el fabricante, por haber desarrollado a
medida un producto extranjero, en la verdad, no lo conoca del todo a nivel estructural para dar un
apoyo adecuado en los desarrollos sobre su plataforma. La consultora de implantacin tuvo en todo
momento buena disposicin en dar soporte total a GSL, aunque no era suficiente, ya que los
problemas solo aumentaban con el tiempo.
El sistema tena serios problemas de fiabilidad de las transacciones que comprometan la calidad de
los datos. Muchos de los problemas tenan su causa raz en la parametrizacin equivocada,
inestabilidad interna de los mdulos, y falta de formacin de los usuarios, que ejecutaban las
operativas de manera errnea. Mucho trabajo tuvo que dedicar GSL para intentar corregir, y el estar
a todo momento verificando una simples transaccin de generar una factura, para la empresa les
hacia inviable seguir con el nuevo sistema.
El mantenimiento del sistema por parte del fabricante era bastante lento en cuanto a las
actualizaciones para correcciones de los errores que iban surgiendo. Eso signific que determinados
fallos podran tardar meses en solucionarlo, si la solucin dependa del fabricante exclusivamente.
Por otro lado, la consultora de implantacin puso a disposicin de GSL un equipo exclusivo de
consultores y tcnicos para dar seguimiento a la post-implantacin, lo que no fue del todo til, ya
que los problemas se agravaban segn pasaban los das, y dicho equipo no era capaz de dar las
soluciones a un problema que tena sus orgenes ya desde el inicio de la iniciativa ERP.
La empresa no fue capaz de detectar nuevos procesos de negocios en la post-implantacin porque
tena demasiados problemas en estabilizar el nuevo sistema, no habiendo posibilidad de tener dicha
disposicin ya que el propio futuro del nuevo sistema era dudoso en esta fase de la iniciativa ERP.
La oportunidad de mejora de proceso era algo difcil de conseguir considerando los problemas
estructurales que impedan realizar las transacciones bsicas con el nuevo sistema. Tal como
comenta el supervisor de ventas:

Pg.: 223
No fuimos capaces ni siquiera de poner en marcha el sistema del todo bien, as que detectar
nuevos procesos era algo impensable hasta entonces.
La adaptacin al sistema en cuanto a la usabilidad no ocurri de forma gradual como se podra
esperar, en la medida en que los usuarios iban utilizando el nuevo sistema Calisir y Calisir, 2004.
Aunque los usuarios iban cogiendo la prctica en cuanto a la forma de operar el nuevo sistema, no
se vea a los usuarios cmodos en el manejo del mismo, habiendo incluso varias peticiones de
mejora y reclamaciones en cuanto a la usabilidad del mismo. Algunos usuarios tuvieron que recibir
jornadas de formacin, solo de manejo del sistema, otros evitaban utilizarlo delegando a otros las
tareas que implicaban realizar consultas o transacciones en el nuevo ERP. Los problemas de
usabilidad se centraban sobretodo en la forma de realizar bsquedas dentro del sistema, ya que
dicho proceso era bastante complejo, requiriendo demasiado tiempo para hacerlo. La empresa tuvo
que generar informes solo para las consultas que no podan hacer. Por ejemplo, una simples
bsqueda de facturas procesadas, era imposible buscarla segn la combinacin de criterios como
nmero, fecha, cliente, artculo, etc. Una vez se necesitaba modificar algo, la identificacin de la
factura a cambiar por si sola ya tardaba demasiado tiempo.
Los costes se extendieron en una magnitud preocupante, ya en la fase de post-implantacin. Las
horas previstas, tal como demostrado en la Tabla 72/73, superaban las previsiones, aun
considerando el proyecto cerrado con la consultora de implantacin. La empresa fue detectando
necesidades de perifricos como impresoras, lectores de cdigo de barras, antenas para la red
inalmbrica; y hardware, como un servidor nuevo para soportar el mdulo de auto venta y el de
produccin, que solamente se detect casi al final de la implantacin, cuando las pruebas iniciales
revelaban nuevas necesidades no planteadas desde el inicio. Era como si tanto la consultora como
GSL no tuviesen claro desde el inicio la dimensin de la iniciativa ERP en cuanto a las necesidades
de infraestructura de hardware y redes, haciendo con que reaccionasen segn iban avanzando.
La revisin del ERP revel que los tiempos iniciales previstos para el proyecto se superaron casi el
triple de lo previsto. Tanto la consultora como la empresa estuvieron atascadas en los problemas que
se acumulaban segn se avanzaban en el proyecto, y al mismo tiempo, la organizacin interna del
proyecto no fue tan coordinada como lo esperado, donde el equipo tuvo dificultades para establecer
una lnea de trabajo y un ritmo adecuado para cumplir con los plazos de manera razonable. Un
factor clave en cuanto al control de los tiempos previstos que se verific durante la gestin del
proyecto fue el liderazgo y el apoyo de la alta direccin, que en este caso fue desempeado de una
manera regular por parte de los directivos, lo que hizo con que el equipo de alguna manera no
tuviera claro el rumbo a dar al proyecto.
4.4.5.2.
POST02. La Integracin de Procesos de Negocio en GSL.
La integracin de los procesos de negocio (POST02) en GSL fue algo que se intent lograr en
alguna medida, primero con la integracin del mdulo de auto venta al sistema ERP, y la posibilidad
de emplear el mismo sistema para integrar otra divisin de negocios de la empresa que se dedicaba
a la distribucin de productos alimentarios. Sin embargo, aunque la empresa lo tuviera claro dichas
necesidades inmediatas de integracin, la primera tard casi dos aos en conseguirla poner en
marcha y aun as con varios problemas, y la segunda no siquiera se logr obtener. La empresa
siempre busc una adaptacin del sistema a sus procesos de negocios, a la vez que en alguna
medida aceptaba las mejores prcticas propuestas tanto por la consultora como por el sistema en
forma de funcionalidades. La Tabla 74 demuestra los resultados del anlisis de esta variable en base

Pg.: 224
a los dos elementos planteados que son: las fuerzas de integracin de la cadena de valor y los
esfuerzos de integracin, y la mejora continua a travs de la revisin constante de los procesos de la
empresa. Esta ltima, como se ver, ni siquiera fue llevada a cabo, ya que el equipo de proyecto
apoyado por la consultora no logr siquiera los resultados mnimos esperados como beneficio del
ERP.
Elementos
Fuerzas
de
integracin
(cadena
de
valor).Fernand
o
Gonzlez
Ladrn
de
Guevara., 2001
Esfuerzos de
integracin.
Mejora
continua.
Nuevos
procesos
negocios.
de

Observacin directa
Entrevistas
Se centraron en la integracin del mdulo de
Nos centramos en el auto
Loa actas e informes del proyecto
de auto venta en principio, con expectativas
venta con todos los
especificaban claramente la
de integrar otras divisiones de negocio. El
problemas que tuvimos al
integracin del mdulo de auto venta
mdulo de auto venta fue totalmente
final logramos ponerlo en
con el ERP, ala vez que estableca
desarrollado a medida, y tard casi dos aos
marcha, aunque no era del
como una prioridad, el aprovechar los
en integrarse con el ERP. La integracin con
todo estable.
esfuerzos de integracin para lograr
otras divisiones de negocio no se lleg a
una integracin con otra divisin de la
conseguir.
empresa comercializadora, entendida
como un potencial beneficio a lograr
La empresa no desarroll ningn esfuerzo de
mejora continua centrado en la revisin y
optimizacin de sus procesos transaccionales.
La necesidad principal de poner en marcha el
ERP y estabilizarlo termin por dejar en
segundo plano dichas iniciativas.
Estuvimos en todo momento

centrados en estabilizar el
sistema y conseguir una
fiabilidad que permitiera
seguir adelante con el
mismo.
No se encontr ninguna
documentacin que evidenciase
cualquier esfuerzo de revisin de
procesos o mejora continua.
Tabla 74. Cadena de evidencias POST01. Integracin. Caso 3, GSL
La fuerzas de integracin compuesta por los actores de la cadena de valor de GSL, que motivasen
unos esfuerzos de integracin en el sentido de integracin de dicha cadena, fue algo barajado
sobretodo cuando la empresa se comparaba frente la competencia. Al mismo tiempo, el mercado en
que actuaba la empresa no era tan maduro en cuanto a la adopcin de las TICs en general, pero con
perspectivas interesantes de crecimiento a largo plazo. La empresa cuando estudiaba la competencia
se dio cuenta por ejemplo que el reto de tener un sistema que auto venta, que en este caso en el
sector de distribucin de productos con entrega y ventas directas, era algo clave para el negocio, la
modernizacin que intentaba lograr GSL era pionera en el sentido de controlar todo el proceso de
auto venta desde el control de stocks de los furgones, pasando por la venta en puerta del cliente,
emisin de los documentos, y cobros. El sistema era innovador frente a la competencia en el sentido
en que permita con una nica lectura de un cdigo de barras controlar los datos del artculo,
precios, descuentos especficos, y trazabilidad total. Algo que cost todo el tiempo mencionado
antes, pero que al final s se logr. El problema estuvo centrado primero en los problemas de
sincronizacin con la base de datos del sistema central, y segundo con las limitaciones y fallos del
ERP en si. Tal como comenta la gerente general de la empresa.
nuestro sistema de auto venta es nico en el mercado, ya que lo hicimos a la medida y en base a
lo que considerbamos innovador frente a nuestros competidores. Pudimos lograr la agilidad que
querramos, al mismo tiempo que evitar los errores provocados por el vendedor-repartidor, ya que
todo era automtico y empezaba con una simple lectura de un cdigo de barras. El problema fue lo
que nos cost ponerlo en marcha, su estabilidad, y la respuesta del ERP interno, que no era
efectivamente lo que esperbamos en los mismos trminos de agilidad, flexibilidad y capacidad de
respuesta.

Pg.: 225
La empresa se qued satisfecha con los resultados del mdulo de auto ventas, hasta el punto en que
cuando plante la desestimacin del proyecto, intent mantener el mismo mdulo en marcha.
La empresa no tuvo tiempo de llevar a cabo ningn esfuerzo de mejora continua a travs de la
revisin de los procesos en la post-implantacin. Mucho trabajo tuvieron para lograr estabilizar el
sistema, y este esfuerzo pona en segundo plano cualquier otra accin de mejora. GSL esperaba, de
igual modo que en los casos anteriores, crecer con el sistema, y con la nueva visin interfuncional,
lograr unas mejoras sustanciales en todas las reas. Dicha intencin se vio bloqueada por una
combinacin de factores que impidieron lograr unos beneficios concretos en este sentido.
4.4.6. La Gestin del Cambio en GSL.
En cuanto a la variable gestin del cambio (GC), no se observ ciclos virtuosos y viciosos Frederic
y Peter, 2000b; K van Helden y K van Helden, 2002, tal como se observa en el Grfico ___. La
empresa entr en un ciclo de motivacin seguido de una desestimacin total de la iniciativa ERP, tal
como estaba establecida, no habiendo tiempo para que el equipo se auto motivara en el tiempo.
Si que se verific un ambiente dificultoso quizs por la falta de cohesin alrededor de un objetivo
comn Koch, 2001, que impidi lograr un entorno ms ameno a la iniciativa ERP, ya que la
propuesta inicial era de una modernizacin de sus infraestructuras de TICs, de manera importante,
potenciada sobretodo por el ERP. En la Tabla 75, se observan los resultados de la variable GC,
centrados en los elementos: comunicacin, liderazgo, y compromiso. La comunicacin formalizada
y organizada fue algo difcil de establecer en GSL, ya que a su vez el liderazgo y compromiso de la
alta direccin, no fue lo suficientemente adecuado para coordinar e interferir en las distintas fases
de la iniciativa ERP. Tal como se ve en la Tabla 75 , la empresa tuvo dificultades en vender a toda
la empresa las ventajas y beneficios del ERP que justificasen los esfuerzos conjuntos e individuales
necesarios para llevarla a cabo. En este sentido, el proceso del cambio fue algo que definitivamente
comprometi toda la iniciativa ERP, y que se pretende esclarecer a continuacin.

Elementos
Pg.: 226

Entrevistas
Anlisis
Documentos
y
Registros
Un sistema de comunicacin eficaz que
Nuestro mtodo de
No se encontr documentos
permitiera mantener un flujo nico de
comunicacin no fue del
que comunicasen claramente a
informacin sobre cada paso de la
todo satisfactorio, lo que en
los usuarios finales los pasos
iniciativa ERP fue algo que se echo en falta
muchas situaciones nos llev
importantes del proyecto y su
y reclamado por los usuarios finales y
a cometer errores que
rumbo. El equipo se basaba en
miembros del proyecto. Muchos fallos
comprometan plazos, el
actas elaboradas por la
estaban relacionados con problemas de
sentimiento de los usuarios
consultora, que ni siempre
comunicacin, y qued evidente en cada
hacia el ERP, y los
especificaba de una manera
fase.
beneficios en si que
clara lo que sera una
esperbamos conseguir.
comunicacin que pudiera ser
extendida a toda la empresa.
Eran ms bien temas tcnicos
y seguimiento de incidencias
en muchos casos.
Se ech muy en falta un lder carismtico
No tuvimos un lder nato
Los documentos verificados no
capaza de convencer a toda la empresa
para comandar nuestro
evidencian la figura del lder ,
sobre los objetivos con relacin al ERP que
proyecto ERP. Quizs
ya que en los actas se hacia
se esperaban traducir en beneficios. En
debamos asumir como un
referencia solamente al cargo
varias situaciones crticas se observ que
problema que efectivamente
ocupado por cada miembro del
cada miembro o hacia caso omiso o tomaba comprometi los resultados
equipo, sin mencionar quin
decisiones por su cuenta y riesgo, lo que
finales logrados.
era el lder del proyecto ERP.
desvirtuaba lo previsto inicialmente con la
iniciativa ERP.
El compromiso declarado era bastante
El compromiso fue total en
No se detect documentos o
elevado, pero el compromiso real en todos
los inicios de la iniciativa
registros que evidencie este
los niveles se vea mermado segn iba
ERP, y segn avanzbamos
elemento. El nivel de
pasando el tiempo. Los miembros del
s que notamos un bajn
compromiso fue algo que se
equipo se pasaban responsabilidades entre
general en los miembros que
determin en funcin de las
si en vez de buscar soluciones conjuntas a
sin duda comprometi los
conversaciones, actitudes y
las barreras encontradas en las distintas
resultados globales del
acciones de los miembros del
fases del ERP.
sistema que dependa de la
proyecto.
capacidad de cada miembro
de dar el mximo para
lograr unos resultados que
esperbamos con el nuevo
sistema.
Observacin directa
Comunicacin
(tipo, orientacin,
tcnicas) K van
Helden y K van
Helden, 2002
Liderazgo.
Compromiso (de
grupo e
individual).
Tabla 75. Cadena de evidencias GC. Gestin del Cambio. Caso 3, GSL.
La Tabla 75 demuestra los resultados del anlisis de los datos recogidos en el estudio de GSL
relacionados con la gestin del cambio. La comunicacin, era algo que definitivamente debera de
funcionar con un mnimo de criterio en GSL. Cada departamento de la empresa, encargado de sus
tareas diarias, por tradicin, trabajaban de una manera independiente, siendo que la interaccin se
realizaba segn la iniciativa de cada departamento en solicitar que alguna actividad fuera realizada
teniendo en cuenta lo que viniera antes o despus. Con el nuevo sistema, dicha interaccin se
realizaba de forma autnoma en la ejecucin de las transacciones del ERP, lo que demandaba un
entendimiento previo en el diseo de la parametrizacin, y desarrollos previstos para el sistema. La
mentalidad independiente de cada departamento provoc problemas de comunicacin que en
muchos casos signific el tener que rehacer determinada tarea del proyecto o hasta mismo redisear
toda la parametrizacin del un mdulo. En apartados anteriores de este estudio de caso, se
mencion la cuestin de la codificacin de los artculos segn los diferentes tipos de unidades en la
gestin comercial, que no estaba nada claro para el departamento de produccin, al mismo tiempo
que este ltimo haba establecido una codificacin nueva para los semielaborados que la gestin
comercial los vea en el fichero de artculos pero que no saban exactamente lo eran. Todo eso
provocaba errores al proceder el control de los inventarios, o hasta mismo elaborar un documento
de compra o venta en el nuevo sistema.
Al mismo tiempo, la comunicacin relacionada con todas las fases de la iniciativa ERP que
permitiera introducir nuevos conceptos de ejecucin de los procesos transaccionales a travs del

Pg.: 227
nuevo sistema, no se realiz de manera acertada, segn las observaciones directas y entrevistas
realizadas con los usuarios finales del sistema. La empresa tuvo problemas en hacer creer a todos en
la empresa de las ventajas y beneficios que se esperaban alcanzar con el ERP, y que requera la
implicacin de todos los usuarios involucrados en el uso del sistema. La responsabilidad de la
comunicacin entendida como tarea de responsabilidad de la alta direccin de la empresa a travs
del lder del proyecto Thomas y Miguel, 2001, no fue realizada con la eficacia requerida para una
iniciativa de la envergadura del ERP.
En el principio de la iniciativa ERP, la empresa experiment un alto nivel de compromiso de todo el
equipo involucrado. Segn iban surgiendo las barreras en cada fase de dicha iniciativa, los
miembros del equipo de proyecto en muchas situaciones se abstenan de actuar y dar un empuje
para que la implantacin siguiera adelante, por ejemplo. Las responsabilidades en determinado
momento de la implantacin, cuando no se encontraban soluciones a los problemas presentados, se
intentaban delegar a otro departamento o entre los miembros del equipo de proyecto directamente
involucrados en la implantacin. La alta direccin de la empresa, que se entiende como siendo los
que primeramente asumen la iniciativa ERP como su responsabilidad (Stratman y Aleda, 2002), no
mantuvieron dicho compromiso durante todas las fases de la iniciativa ERP, y en varias situaciones
se comprob que el equipo se quedaba solo para tomar decisiones que ms adelante se les atribuan
el fracaso.
El gerente general de la empresa asumi la responsabilidad de liderar la iniciativa ERP en sus
inicios. Sin embargo, quizs por causas relacionadas con el carisma, y capacidad natural de
convencer a todo el equipo, dicho liderazgo fue decreciendo segn avanzaban las fases, hasta que el
gerente deleg toda la responsabilidad al supervisor de ventas. A este se le vea con muchas ganas e
interese en ver el la iniciativa llegar hasta su fin y a buen puerto. Con eso, no hubo la participacin
y apoyo directo de ningn directivo de la empresa, y el liderazgo llevado a cabo por el supervisor de
ventas no fue del todo capaz de hacer a todo el equipo creer en el ERP lo suficiente necesario para
potenciar la iniciativa ERP y propagarla en toda la empresa. La organizacin de la tareas a realizar,
delegacin y seguimiento de las mismas Pernille y Jeremy, 2002, no se pudo realizar de una manera
coordinada, por la falta de dicho liderazgo.
4.4.7. Interrelaciones entre Variables. La Maximizacin de los Beneficios del ERP en GSL.
En este apartado, se pretende interrelacionar las variables independientes propuestas con la variable
dependiente Beneficios del ERP. En este estudio de caso, de obtuvo lo que se define como la
replicacin terica, donde los resultados encontrados fueron contrarios al modelo conceptual
propuesto Yin, 1994. Para este anlisis se utiliza, de mismo modo que en los casos anteriores, la
Tabla 30 expuesta en el captulo 3. Esta tabla permite establecer la reduccin de los datos, necesaria
para una visualizacin de estos, de manera que permita organizar dichos resultados comparativos y
obtener una base para las conclusiones del estudio. (Miles y Huberman, 1994)
El estudio de caso de GSL demostr un modelo de iniciativa ERP que se consider no idneo para
la maximizacin de los beneficios del sistema, ya que los resultados de dicha iniciativa no fueron
satisfactorios en ninguna de las facetas planteadas en lo que se defini como beneficios del sistema,
propuesto en el modelo conceptual. La empresa desestim la iniciativa ERP, en la fase de postimplantacin, por creer que el sistema no era adecuado a sus necesidades. Dicha decisin por si sola
contradice lo propuesto en el modelo conceptual, que en la fase de pre-implantacin, establece que
la idoneidad del sistema se define muy previamente durante la seleccin del ERP, donde la empresa
debe de tener la condiciones adecuadas para concluir si el sistema propuesto efectivamente atiende

Pg.: 228
a las expectativas en cuanto a los beneficios que supuestamente se defiende como premisa para la
adopcin de los sistema ERP como solucin de TI para la integracin de los procesos
transaccionales de empresa. A continuacin, se detallan la interrelacin de las distintas variables,
con el correspondiente anlisis de cada una de las interrelaciones propuestas.

Seleccin del ERPPRE02. PRE01. Revisin de procesos de negocio Planificacin EstratgicaE2. Prioridades EstratgicasE1.
Variables
E1.
Prioridades
Estratgicas
(E1)
Pg.: 229
E2. Planificacin
Estratgica
PRE01. Revisin de
procesos de negocio
PRE02. Seleccin
del ERP
IMP01. Gestin del

proyecto
IMP02. Adaptacin
del ERP
POST01. Revisin
del ERP
POST2. Integracin
(E1)
Compromete E2,
ya que la empresa
no tena unas
prioridades
definidas.
(E1) La revisin de
los procesos no tuvo
como base E1.
(E1) No se pudo
establecer claramente
los requerimientos ya
que no haba unas
prioridades.
(E1) El proyecto no
tena un fin establecido
se bas en cumplir
funcionalidades de cada
rea.
(E1) Impact en la
orientacin dada a la
adaptacin que fue
bsicamente
funcional por la
ausencia de E1.
(E1) Se ech en falta

una base para realizar
POST01.
(E1)
Se ech en falta una
orientacin en los
esfuerzos de integracin
que no tena una
orientacin hacia unas
prioridades estratgicas.
(E1)
- Falta de enfoque de
procesos.
- Disminucin de la
- Falta de las
condiciones necesarias
para la transformacin
de negocio.
(E2)
(E2)
(E2)
La Revisin de
procesos careci de
organizacin y
enfoque.
(E2)
No hubo criterios
estratgicos
claramente definidos
para la seleccin del
ERP
(E2)
Se ech en falta las
habilidades necesarias
para llevar a cabo el
proyecto, as como su
organizacin.
(E2)
La adaptacin no
logr dar resultados,
ya que estuvo
orientada desde el
punto de vista
funcional solamente.
(E2)
No hubo una base
con criterio para
evaluar los resultados
del ERP.
(E2)
La falta de planificacin
de TI y habilidad de
procesos comprometi
los esfuerzos de
integracin.
(E2)
- Menor nivel de
automatizacin
- Falta de enfoque en el
objetivo informar
- Transformacin catica
de negocios.
PRE01
PRE01
PRE01
(PRE01)
procesos impidi el
establecimiento de
los requisitos del
ERP.
PRE01
La no revisin de
procesos oblig a
realizarlos sobre la
marcha suponiendo
mayores costes y tiempo
al proyecto.
PRE01
La falta de revisin
de los procesos,
implic en
dificultades a la hora
de adaptar el ERP.
PRE01
Se detect que la
revisin de los
procesos no afectan a
la revisin del ERP,
sino lo contrario
PRE01
procesos de negocio
supuso una
desorientacin en los
esfuerzos de integracin.
PRE01
- Reduzco la
automatizacin
- Reduccin de
resultados del objetivo
informar
- Menos transformacin
de negocios.
PRE02
PRE02
(PRE02)
La limitacin del
ERP causada por la
seleccin inadecuada
impidi la revisin
de los procesos de
negocio, con vistas a
las esperadas mejores
prcticas del nuevo
sistema.
PRE02
PRE02
La seleccin no
adecuada provoc
retrabajo, retrasos, y
mayores costea al
proyecto, dificultando la
gestin del proyecto.
PRE02
Estuvo la adaptacin
condicionada por la
falta de adecuacin
del sistema que a su
vez no tuvo un
proceso de seleccin
adecuado.
PRE02
No se detect la
influencia de PRE02
en POST 01.
PRE02
Todas las iniciativas de
integracin estuvieron
fuertemente limitadas
por la falta de
adecuacin del sistema
en disponer de
mecanismos
facilitadores de la
integracin.
PRE02
- Reduccin de la
capacidad de
automatizar
- Reduccin de la
capacidad de informar
- Reduccin de la
Beneficios

IMP01
IMP01
IMP01
La
gestin
del
proyecto tuvo al
principio un enfoque
funcional, y luego las
tentativas de salvar
los
problemas
surgidos, lo que
impidi la revisin
de
los
procesos
aprovechando tanto
el nuevo sistema,
como los procesos
emergentes.
IMP01
IMP01
Pg.: 230
IMP01
IMP01
IMP01
La
gestin
de
proyecto con enfoque
funcional dificult la
adaptacin del ERP
en la realizacin de
las transacciones de
manera coordinada
entre las diferentes
reas,
impidiendo
una adaptacin en
ambos sentidos tanto
del ERP como de la
empresa.
No se detectaron
interacciones entre
IMP02. Adaptacin
del ERP
POST01. Revisin
del ERP
POST02.
Integracin
Beneficios
IMP02
IMP02
No se detect la
influencia de IMP02
en POST01.
IMP02
El sistema tenia
limitaciones
en
cuanto
a
sus
posibilidades
en
facilitar los esfuerzos
de integracin
IMP02
- Reduccin del potencial
de automatizacin
de optimizar la informacin
de negocios.
POST01
La falta de revisin
del ERP supuso una
prdida
de
la
capacidad
de
adaptacin
del
sistema para atender
a
las
nuevas
demandas de los
usuarios.
POST01
POST01
POST01
- reduccin del potencial de
automatizacin
- reduccin de la capacidad
de informar
de los negocios.
IMP01
- Reduccin de la
capacidad
de
automatizar
- Reduccin de la
capacidad
de
informar
- Transformacin de
negocios
condicionada por las
limitaciones de la
capacidad
de
gestionar el proyecto.
Tabla 76. Interrelaciones entre variables. Caso 3 GSL.
POST01. Revisin del ERP
IMP02. Adaptacin del ERP.
Variables
E1.
Prioridades
Estratgicas
IMP02
POST01
E2. Planificacin
Estratgica
PRE01. Revisin de
procesos de negocio
IMP02
IMP02
La adaptacin del
ERP tuvo enfoque
funcional, con poca
flexibilidad
de
adaptacin
organizativo,
suponiendo
una
menor
capacidad
para
revisin
y
adaptacin
de
procesos de negocio
POST01
Los resultados de la
Revisin del ERP
afectan la revisin de
los
procesos
de
de identificar los
fases del ERP e
nueva revisin de
algunos procesos.
POST01
PRE02. Seleccin
del ERP
IMP02
IMP01. Gestin del

proyecto
IMP02
La poca flexibilidad del
sistema
y
las
dificultades en cuanto al
dominio de los procesos
tuvo impacto negativo
en la GC
POST01
IMP02
No se detect ninguna
influencia de POST01
en IMP01.
La no revisin
ERP
limit
capacidad
identificacin de
necesidades
Integracin.
del
la
de
las
de
CambioGC. Gestin del POST02. Integracin.

POST02
POST02
POST02
Los
escasos
esfuerzos
de
integracin, limitaron
de mismo modo las
iniciativas
de
revisin de procesos,
ya que no se tuvo en
cuenta la integracin
POST02
POST02
POST02
La falta de enfoque
en los esfuerzos de
integracin limit la
capacidad
de
adaptacin
del
sistema.
POST02
No
se
detect
influencia
de
POST02 en POST01
Pg.: 231
POST02
GC
- El escaso compromiso de la alta direccin, demostr afectar a todas las fases del ERP y las variables en estudio, aumentando la resistencia al cambio.
- Hubo claros problemas de comunicacin en todas las fases del ERP, que supuso retrabajo, aumento de tiempos y costes, causando insatisfaccin entre los usuarios en todas las fases
mencionadas.
- La falta de liderazgo fue determinante en la conduccin de la iniciativa ERP en todos sus fases, suponiendo un gran problema para el equipo que se vio desorientado en varios actividades de la
iniciativa ERP y en el objetivo del mismo.
Tabla 77. (Continuacin) Interrelaciones entre variables. Caso 3 GSL.
POST02
valor
de informar
de los negocios.
GC
valor
de informar
de los negocios.

Pg.: 232
En el estudio de caso presentado de la empresa GSL, como se pudo comprobar en los diferentes
apartados expuestos en este informe individual, es un estudio que demuestra un caso de fracaso en
la iniciativa ERP, donde el grado de aprovechamiento del ERP en generar unos beneficios fue
bastante pobre cuando comparado con las expectativas iniciales de la empresa. Con la aplicacin
del mtodo propuesto en los estudios de caso, la replicacin terica expuesta en estudio demuestra
un total contraste con el modelo propuesto, siguiendo la base de los resultados contrarios al modelo
encontrados en dicho estudio (Yin, 1994). En la Tabla 76/77, se observan los resultados de las
interacciones propuestas en el modelo conceptual de maximizacin de los beneficios del ERP,
donde se pretende a continuacin exponer un anlisis sobre los resultados expuestos en dicha Tabla.
La estrategia ERP en GSL prcticamente no se vio reflejada en toda la iniciativa ERP, quedando
solamente algo de informalidad (Mabert y otros, 2003b), en la manera en como los directivos
escasas veces declaraban sus intenciones en cuanto a la iniciativa como un todo.
Los resultados de las interrelaciones entre las variables, demostr que E1 tuvo impact en todas las
dems independientes, y tal como planteado en el modelo un impacto directo en los beneficios del
sistema. Los beneficios esperados del sistema no fueron establecidos de una manera formal y clara,
donde la empresa definitivamente no saba donde pretenda llegar con la iniciativa ERP. Las
motivaciones para que la empresa llevara a cabo su iniciativa ERP, se verificaron que s estaban
centradas en la bsqueda por una mejora general de los procesos transaccionales internos de la
empresa, que estaban soportado por sistemas aislados y ya obsoletos (Beard y Sumner, 2004;
Somers y Nelson, 2003). Las presiones por el cambio forzado por el mercado en que actan tambin
fue un gran motivador de la iniciativa ERP, confirmndose dicha motivacin como siendo una
mxima en las empresas que buscan mejoras de procesos a travs del ERP Bajwa y otros, 2004. La
funcin produccin tuvo un enfoque central, y la propuesta inicial del proveedor ERP para
solucionar los problemas de los procesos de produccin fue uno de los grandes motivadores para
que la empresa se decantase por la solucin elegida (Somers y Nelson, 2003; Yen y Sheu, 2004). En
toda la iniciativa ERP, la empresa bas todo el diseo de la implantacin con la expectativa de que
la produccin a partir de entonces estuviera totalmente integrada con las dems reas de la empresa.
La difusin del ERP (Beard y Sumner, 2004; Davenport, 2000), uno de los elementos planteados en
el modelo conceptual, no se revel como siendo uno de los factores clave de la estrategia ERP en
GSL, donde la tendencia de difusin de los sistemas interfuncionales en el mercado era del
conocimiento de la empresa, pero sin un peso especfico en la decisiones relacionadas con la
iniciativa ERP. Finalmente los resultados del anlisis de las interrelaciones entre las variables,
expuesto en la Tabla 76/77, revelaron un impacto directo de dicha variables en todas las dems
propuestas en el modelo, y en el caso de GSL, visto que la empresa tuvo dificultades en establecer
unas prioridades estratgicas de manera formal y clara, el impacto en los beneficios del ERP fue
evidente ya que disminuy la capacidad de informar, de automatizar, y de transformacin de
negocios, una vez se concluye que en el modelo propuesto dichas variables independientes
propuestas impactan efectivamente sobre estos beneficios.
La variable E2 (planificacin estratgica), tal como expuesto en la Tabla 76/77 provoc deficiencias
de organizacin de la revisin de los procesos de negocio, ya que la misma no estuvo apoyada por
una planificacin a nivel estratgico en la cual se basara dicha revisin. Una evidencia clara de la
influencia de dicha influencia de E2 sobre PRE01 fue el anlisis de necesidades hecho en base a
carencias funcionales del sistema identificado de forma separada por cada rea, mencionado
anteriormente. La falta de visin interfuncional de los procesos como consecuencia de una carencia
de habilidades en gestin de procesos de negocio (Stratman y Aleda, 2002), provoc una revisin de
procesos un tanto catica sin el conocimiento del impacto de las diferentes actividades en las
diferentes reas. Los objetivos estratgicos (Beretta, 2002), de mismo modo que en casos anteriores
no fueron explcitamente definidos y comunicados a toda la empresa, sino que era algo ms bien

Pg.: 233
establecido a nivel de direccin en las mentes de cada uno de los directivos, lo que provoc una
falta de claridad al equipo a la hora de ejecutar la revisin de los procesos de negocio (PRE01).
Adems, la ausencia de una planificacin estratgica implic en una gestin de procesos catica, sin
un fin especfico que no fuera cumplir funcionalidades. Tanto la adaptacin (Hong y Kim, 2002;
Jen-Her Wu y Yuh-Min Wang, 2003; Yen y Sheu, 2004), como la revisin del ERP (Perreault y
Vlasic, 1998; She-I Chang, 2004), no tuvieron las bases necesarias para orientar los esfuerzos en el
sentido de hacer con que el sistema cumpliera con unas necesidades estratgicas con la intencin de
llegar a un fin comn.
El anlisis de otro elemento de la variable PRE01, la documentacin de los procesos (Perreault y
Vlasic, 1998), revel una dificultad de la empresa en establecer mecanismos para organizar sus
procesos con el objetivo de dicha documentacin sirviera de base para realizar una revisin de los
procesos de forma organizada. La organizacin del proyecto en si (Somers y Nelson, 2003), se hizo
con poca organizacin en el sentido de posibilitar una gestin de proyectos adecuada, disminuyendo
la oportunidad de maximizar los beneficios del sistema en todas sus facetas: la automatizacin,
capacidad de informar, y la transformacin de negocios. (Chand y otros, 2005)
Los resultados de las interacciones entre las variables demuestran que la seleccin del ERP fue
clave en el rumbo de la iniciativa ERP en GSL, tal como previsto en el modelo conceptual, varios
factores condicionan una seleccin adecuada del sistema, donde las variables estratgicas
propuestas y comentadas anteriormente impactaron en cuanto a las deficiencias y falta de claridad
presentado por GSL durante la seleccin. La revisin de los procesos que no pudo ser realizada de
manera coordinada e eficaz, de mismo modo caus dificultades a la hora de seleccionar el sistema.
La falta de unos requisitos claros en la seleccin del sistema (Perreault y Vlasic, 1998; Umble y
otros, 2003; Wei y otros, 2004), impidi a la empresa seleccionar la mejor solucin ERP. El sistema
elegido present problemas sistemticos durante la implantacin y post-implantacin, que podran
ser totalmente controlados en la seleccin del ERP. Como ejemplo, la cuestin de la usabilidad que
tal como comentado anteriormente, era demasiado pobre en cuanto a las posibilidades de explotar la
aplicacin en el sentido de facilitar el manejo, bsquedas, y tener las consultas y transacciones
realizadas de manera optimizada. Los beneficios del ERP fueron claramente disminuidos por la
seleccin no adecuada del sistema en todas sus facetas, ya que no permita a la empresa explotar al
mnimo unas necesidades transaccionales clave para su negocio.
La existencia de un mtodo para la seleccin del ERP (Edward Bernroider y Stefan Koch, 2000;
Umble y otros, 2003) no fue evidenciada durante la recogida y anlisis de los datos, donde se
comprob que la ausencia de dicho mtodo supuso un problema para la empresa logra elegir la
seleccin que mejor se adecuara a su problemtica de negocio. As capacidades de mejorar la
automatizacin con menores tiempos de procesamiento, se vieron reducidas por las limitaciones
tcnicas del sistema, al mismo tiempo que la capacidad de informar se encontr con la barrera de la
usabilidad poco optimizada el sistema finalmente elegido, donde se establece en el modelo
conceptual propuesto que dichos requisitos deben estar controlados previamente en la seleccin del
sistema. La transformacin de los negocios que se esperaba logra con una seleccin adecuada del
nuevo sistema se vio condicionada de mismo modo por la deficiencias del nuevo sistema cuya
seleccin evidentemente tuvo problemas de especificacin de requisitos y mtodo para su adecuada
ejecucin.
La gestin del proyecto (IMP01), otra variable clave de la fase de implantacin se vio afectada tanto
por la Estrategia ERP (E1, E2) como por las variables propuestas de la pre-implantacin (PRE01,
PRE02), anteriormente comentados en el anlisis de los resultados. Al mismo tiempo, la gestin del
proyecto se realiz de tal manera que el estar centrado exclusivamente en los aspectos funcionales
del sistema supuso dificultades a la hora de establecer nuevas revisiones de proceso y tambin

Pg.: 234
detectar nuevos procesos de negocio no inicialmente contemplados. Eso se dio por el hecho de que
la empresa desarroll la gestin del proyecto con todo el impacto de las variables anteriores ms las
tentativas de parametrizacin del sistema de forma un tanto catica, donde cada rea de la empresa
estaba aislada en si misma, sin posibilidad establecer una visin interfuncional, capaz de
transmitir una visin de procesos integrada que cumplira con unos objetivos estratgicos
previamente definidos. Como resultado de este entorno catico mencionado, la formacin se hizo
de manera poco organizada, si contemplar todos los involucrados, y de forma gradual segn el
avance de la implantacin. La formacin dada al inicio, luego era olvidad porque no se pona en
prctica, ya que la organizacin del proyecto de implantacin no tuvo en cuenta los tiempos
adecuado para la realizacin de la misma.
Una metodologa para la gestin del proyecto intent plasmarla la consultora encargada de la
implantacin. Dicha metodologa en si fue difcil de ponerla en prctica ya que algunos aspectos de
ella no estaban claramente definidos como por ejemplo, quin sera el responsable de la ejecucin
de cada una de las distintas tareas, y el seguimiento que se hara de dichas tareas. Aunque siendo
aspectos bsicos de una gestin de proyecto, tal como se ve en la Tabla 76/77, se pudo comprobar a
travs de la observacin directa y los registros del proyecto, que la empresa no controlaba del todo
bien, quin sera el responsable de realizar las distintas actividades del proyecto, y tampoco el
seguimiento era realizado. Todo eso provocaba retrasos, que a su vez implicaban en acelerar la
implantacin en si, dejando para tras la oportunidad de profundizar en cuestiones clave de la
implantacin como la ejecucin de las transacciones en los diferentes mdulos y su impacto en las
dems reas con las debidas pruebas para certificarse del buen funcionamiento tanto de la
parametrizacin elegida cuanto de la ejecucin en si de la operativa. Luego, las posibilidades dadas
por las mejores prcticas obtenidas del software estndar del proveedor elegido no fueron
exploradas del todo, ya que la empresa no tuvo el tiempo y el empeo necesario en este sentido.
Las habilidades y experiencia de los consultores de implantacin (Kumar y otros, 2003), se
revelaron como siendo de gran importancia para el enfoque dado a la gestin del proyecto, en la
cual se basaba en gran parte en concentrar en manos de esta las responsabilidades de arranque del
sistema, direccin de proyecto y posibles mejoras inmediatas a travs del nuevo sistema. En este
sentido los resultados demostraron que el hecho de que los consultores encargados tenan el recto de
implantar por primera vez el sistema elegido en un proyecto real influy en cuanto al poder de
explotacin de las funcionalidades del sistema, pero que dado la experiencia que tenan dichos
consultores los mismo pudieron dar soluciones vlidas a travs de desarrollos a medida sencillas
hechas a travs de la explotacin de la base de datos, dando soluciones que en principio el nuevo
sistema no dispona.
Las actividades de la gestin de proyecto, tuvo una gestin basada en el establecer unas lneas
generales a seguir, contando con la capacidad de cada miembro del proyecto de controlar sus
responsabilidades y entregables que deberan de disponer segn unas fechas definidas en las
reuniones. Los resultados demostraron que dicho enfoque forz a un descontrol del proyecto en
cuanto a las fechas por cumplir, ya que el seguimiento fue deficiente, y en varias situaciones el
proyecto tuvo retrasos por el no seguimiento y cumplimiento de los plazos establecidos. El sistema
elegido, tal como comentado antes, no presentaba las condiciones para atender a los requisitos de
negocio de la empresa. Por curioso que pueda parecer este hecho, la empresa confi en la consultora
de implantacin que dicho sistema sera el ms adecuado para GSL, y el resultado en este sentido
fue insuficiente como para permitir una maximizacin de los beneficios de un sistema de la
naturaleza de los ERPs. La capacidad de automatizar se qued limitada comprometiendo la
capacidad de reduccin de tiempos, precisin de los datos, y menores tiempos de procesamiento. A
los clientes finales, el impacto de las transformaciones promovidas por la implantacin del ERP no
fue percibido ni positivo ni negativamente, ya que la empresa segua con su sistema antiguo

Pg.: 235
operando durante la implantacin del ERP. La capacidad de transformacin de negocios qued

afectada por los resultados poco satisfactorios que se iban logrando como resultado de la gestin del
proyecto, ya que no se logr la innovacin que permitiera a toda la empresa ver en el sistema una
fuente de transformacin de negocios significativa.
La adaptacin del ERP (IMP02) tuvo sus limitaciones en la poca formacin dedicada en la fase de
implantacin del sistema, que culmin en una menor capacidad de explotar las posibilidades del
nuevo sistema. Al mismo tiempo, y como analizado anteriormente, la empresa realiz una revisin
de procesos bastante limitada y concentrada en resolver funcionalidades, que a su vez no
permitieron combinarlas con las mejores prcticas del ERP y obtener nuevos procesos adaptados a
los requisitos de negocio. La empresa tuvo problemas de adaptacin relacionados con tratamiento
de datos, de procesos, y de resultados no conforme con lo esperado (Soh y otros, 2000a). Aunque la
empresa prioriz a la adaptacin organizativo frente a la adaptacin del ERP, algunas desarrollos a
medida fueron imprescindibles para seguir con la implantacin del sistema. Dichas desarrollos a
medida se concentraron en la gestin comercial sobretodo, donde los mdulos de auto venta, la
gestin de los artculos tuvieron que ser totalmente retocados para atender algunos requisitos no
contemplados, tales como las diferentes posibilidades de embalaje y cantidades para cada producto,
y el mdulo de auto venta que fue prcticamente un desarrollo a medida. Por lo tanto, la capacidad
de automatizar se limit por las dificultades de adaptacin en ambos lados, es decir, tanto
organizativo como del ERP, donde la empresa controlaba de manera bastante general los procesos
interfuncionales, cuyo anlisis de los registros no indicaron la existencia de una revisin
formalizada que permitiera obtener base para la adaptacin del ERP. La capacidad de
transformacin en este caso se vio reducida por estar condicionada a las limitaciones mencionadas
tanto el ERP como la empresa, siendo que la innovacin y aprendizado no fueron alcanzados a un
nivel ptimo durante la fase de implantacin del sistema.
La revisin del ERP (POST01) (Chand y otros, 2005), se concentr bsicamente en la tentativa de
resolucin de los problemas encontrados durante la implantacin del ERP y que se extendieron en la
fase de post-implantacin. Por ello, la empresa experiment dificultades a la hora de identificar
nuevos procesos que conllevasen a una nueva revisin de estos con vistas a la optimizacin del ERP
y sus beneficios esperados. La ausencia de indicadores de resultados que tal como lo propuesto en
el modelo conceptual, se debera de haber establecido en la Estrategia ERP, provoc una falta de
base para la evaluacin de los resultados del ERP. La empresa tuvo que dedicar todos sus esfuerzos
en solventar los problemas arrastrados de las fases anteriores de un enfoque no estratgico del ERP,
que culmin en una seleccin no adecuada del sistema, la no revisin de los procesos de manera
eficiente, y la gestin del proyecto con dificultades de control y seguimiento, sumndose a la poca
formacin dedicada al sistema y en el dominio de la visin de procesos. La consecuencia de los
resultados de las fases anteriores comprobadas en base al modelo, se vieron reflejadas en la revisin
del ERP, donde la empresa empez a hacerse con la idea de que su iniciativa ERP estaba yendo por
un camino equivocado. La no realizacin de dicha revisin se vio reflejada en la falta de orientacin
de los esfuerzos de integracin, y mejoras del sistema, reduciendo la capacidad de automatizar e
informar. La empresa segua haciendo doble trabajo por ejemplo, porque el mdulo de produccin
no acababa de encajar en la mecnica deseada por la empresa, siendo que para mantener en
funcionamiento dicho mdulo hacia falta una persona a tiempo completo introduciendo datos de
produccin. Este problema debera de haber sido detectado en la revisin del ERP, donde
claramente se comprob la necesidad de tener una captura de datos en planta, ya que la cantidad de
transacciones realizadas de produccin era demasiada elevada como para controlar manualmente.
La no revisin adecuada del ERP en este caso supuso una disminucin acentuada de la capacidad de
automatizar, informar y la transformacin de negocios, ya que se comprob que la empresa ni
siquiera saba de la gravedad de la situacin hasta que detectaba errores importantes tanto de las
transacciones como de diseo y ejecucin de los procesos transaccionales.

Pg.: 236
Los esfuerzos de integracin llevados a cabo en la fase de post-implantacin, tuvieron el objetivo de

resolver problemas que en principio deberan estar resueltos en la solucin estndar. Como ejemplo,
la empresa tuvo que redisear junto con la consultora todo el mdulo de auto ventas con su
integracin con el sistema ERP, ya que la solucin de auto venta que no era del mismo fabricante
del ERP, simplemente no estaba hecha para realizar la carga de transacciones requeridas en las
actividades de auto venta de la empresa. Al mismo tiempo, la tentativa de salvar la iniciativa ERP
en esta fase ofusc cualquier esfuerzo de integracin del ERP, ya que la empresa no estaba logrando
estabilizar el sistema. As que la capacidad de aumentar la automatizacin, con menores costes de
transaccin, y el disponer de la informacin de la manera gil fue comprometida por los esfuerzos
reducidos de integracin. Tambin, no se detect la realizacin de nuevas revisiones de proceso con
vistas a la ejecucin de proyectos o mini proyectos de integracin en la fase de post-implantacin
desde el punto de vista de las aplicaciones instaladas. Luego, en la infraestructura de TI, la empresa
realiz cambios relacionados con el aumento de la capacidad de red, sobretodo de la red
inalmbrica utilizada en la sincronizacin de los terminales porttiles con el sistema ERP interno, y
tambin se detect en post-implantacin, la necesidad de aumentar la capacidad de hardware con la
adquisicin de un nuevo servidor exclusivo para la movilidad, reforzando lo propuesto en cuanto a
la naturaleza de los esfuerzos de integracin que son tanto de aplicaciones como de infraestructura
de TI. (Marinos y Zahir, 2004)
La gestin del cambio (GC) en GSL fue introducida y percibida de distintas maneras en las
diferentes reas de la empresa. Los resultados reflejados en la Tabla 76/77, demuestran una
influencia de la misma en todas las variables propuestas en el modelo propuesto, siendo que las
percepciones de los usuarios iban cambiando segn los resultados y las dificultades de adaptacin
percibidas durante la iniciativa ERP. La cuestin de tener un equipo estrictamente unido (Koch,
2001), en todas las fases del ERP, se comprob ser de difcil logro, ya que cada rea tenda a
anteponer cuestiones muy especficas del trabajo propio de cada sector de la empresa, sin tener en
cuenta el impacto de sus esfuerzos en una visin interdependiente e interfuncional, propias de una
visin de procesos de todas las actividades de la empresa. La capacidad de liderazgo del equipo de
mando de iniciativa ERP influy de manera determinante en la forma en que se gestionaron las
distintas fases del ERP (John Gunson y otros, 2004; Pernille y Jeremy, 2002; Wang y otros, 2005).
Los directores no se involucraron lo suficiente en la iniciativa ERP, dando en todo momento el
soporte necesario para que el equipo pudiera hacer frente a las barreras impuestas por una iniciativa
de esta naturaleza. Eso provoc una desorientacin en el equipo, siendo que en varias ocasiones
cada rea tomaba sus decisiones sin tener el visto bueno del comit de implantacin. Una evidencia
obtenida durante las observaciones directas fue el caso de la creacin de nuevos artculos para tratar
exclusivamente los semielaborados de la fabricacin, y que eran desconocidos por la gestin de
ventas, siendo que lo estaban utilizando de manera equivocada. Los ciclos virtuosos y viciosos (K
van Helden y K van Helden, 2002), no estuvieron presentes en la iniciativa ERP como demostrado
anteriormente en la Ilustracin 16, ya que la empresa experiment un gran entusiasmo al principio
que se difumin poco a poco segn iban avanzando la diferentes fases del ERP. El staff directivo de
GSL no estaba capacitado para liderar una iniciativa de la naturaleza de los ERPs, comprometiendo
las exigencias de una gestin del cambio requerida en este tipo de iniciativa. (Frederic y Peter,
2000a)
Las percepciones de los usuarios (Salmeron y Herrero, 2005), fueron distintas segn iban
avanzando las diferentes fases del ERP, siendo que en un primer momento, no se plantearon tantas
dificultades de manejo, y de ejecucin de las transacciones de modo a facilitar el trabajo del da a
da. Ya en la post-implantacin, cuando efectivamente el conocimiento de los usuarios eran ya
suficientes como para tener una idea clara de las dimensiones que se podra alcanzar con el ERP, los

Pg.: 237
usuarios empezaron a tener una visin negativa ya que eran capaces de detectar las deficiencias
importantes que tena el sistema elegido cuya solucin era muy difcil de lograr.
Los problemas de comunicacin se acentuaron cuando dicha comunicacin era entre as diferentes
reas de la empresa, ya que en varias ocasiones hubo errores de parametrizacin o de enfoque de los
procesos que interfirieron claramente en las reas correlacionadas, el los casos en que las decisiones
no estaban comunicadas a todas las reas (Sarker y Lee, 2003). Consecuentemente se verific que
dicho problemas de comunicacin afectaron tanto la posibilidad de maximizar la capacidad de
automacin e informacin del sistema como la reduccin de los tiempos de ejecucin de las tareas
de los procesos transaccionales, as como disponer de la informacin en tiempo real y de fcil
interpretacin y precisa, para la toma de decisiones.
4.4.8. Conclusiones del Caso 3. GSL.
El presente informe individual de estudio de caso de GSL permiti realizar una replicacin terica
(Yin, 1994), de igual modo que el estudio presentado anteriormente de Salazones S.A., donde los
resultados encontrados fueron contrarios al modelo conceptual propuesto, confirmando que en el
caso, la maximizacin de los beneficios del ERP, tambin se vio reducida. La metodologa aplicada
al presente estudio prev la necesidad de hacer emerger la teora en base a los resultados del
anlisis de los datos recogidos en el trabajo de campo (Eisenhardt, 1989). El estudio de caso de
GSL fue desarrollado en un perodo de tiempo de tres aos, donde la metodologa aplicada tiene
como fin permitir esclarecer en base a hechos observados en la realidad (Eisenhardt, 1989; Yin,
1994), los factores que contribuyen o no para la maximizacin de los beneficios de un sistema ERP.
La interacciones preestablecidas en el modelo conceptual tienen la finalidad de dar una indicacin
sobre qu tipo de comparaciones se podra realizar entre las variables propuestas en el modelo. Los
resultados encontrados en el Caso 3, de la empresa GSL, demostraron que algunas interrelaciones
inicialmente propuestas no fueron detectadas en el anlisis de la recogida de los datos:
Entre PRE01 (revisin de procesos) y POST01 (revisin de ERP), ninguna evidencia

demuestra la relacin entre estas dos variables, sino que se detect que durante la postimplantacin, la empresa tuvo que revisar algunos procesos, sobretodo lo relacionado con la
gestin de ventas, aunque no habiendo realizado una revisin formal del ERP, el da a da
revel la necesidad de resolver algunos problemas de falta de fiabilidad de los datos, errores
de transacciones, causadas por un enfoque incorrecto dado a dicho proceso transaccional.
No hubo relacin evidenciada en los resultados entre PRE02 (seleccin del ERP) y POST01
(revisin del ERP). La seleccin del ERP siendo o no la ms idnea no tuvo relacin directa
con POST01, ya que esta ltima se basaba en la revisin formalizada del resultado de la
iniciativa ERP, cuando los usuarios ya estaban manejando el nuevo sistema, donde los
indicadores previstos para dicha revisin no tienen relacin con un sistema en s, sino ms
bien como la forma que la empresa logra los beneficios del sistema. S que el hecho de que
el sistema elegido por GSL no terminaba de cumplir con unas expectativas concretas, pero el
impacto ocurri de forma indirecta. El modelo propuesto establece POST01 como el acto de
la realizacin de la revisin del ERP como siendo una variable decisiva para la
maximizacin de los beneficios del ERP por permitir rever todas las cuestiones importantes
de la iniciativa ERP en base a unos indicadores para la continua mejora del sistema.

Pg.: 238
La gestin del proyecto (IMP01) de mismo modo que PRE02 no tuvo impacto directo en la
revisin del ERP por razones similares, la revisin en s, no depende de la gestin del
proyecto sino que los resultados de dicha revisin pueden evidenciar una buena o mala
gestin de proyecto.
Se identific una no relacin directa entre la adaptacin del ERP (IMP02) y la revisin del
ERP, aunque previsto en las indicaciones iniciales del modelo propuesto. La revisin del
ERP, de igual modo que en las anteriores relaciones no detectadas, es independiente de la
adaptacin del ERP.
La revisin del ERP (POST01) no afect a la gestin del proyecto tal como indicado en
principio en el modelo propuesto, ya que la revisin ocurre siempre cuando se termina el
proyecto, siendo que cualquier necesidad detectada en la revisin del ERP puede conllevar a
la ejecucin de nuevos proyectos ERP.
Los esfuerzos de integracin del ERP no se revelaron tener relacin con la revisin del ERP.
Lo que refuerza la caracterstica particular de la variable POST01 que cumplira la funcin
especfica de garantizar que los beneficios del ERP estn siendo logrados en la postimplantacin, para permitir a la empresa una capacidad de controlar el sistema en el sentido
de detectar fallos, identificar oportunidades de mejoras e integraciones.
Los resultados del estudio de caso de la empresa GSL representaron una situacin tpica en la cual,
una empresa pierde la oportunidad de obtener resultados superiores de su iniciativa ERP. La
empresa GSL, desde el punto de vista de su avance y preparacin para una modernizacin de su
estructura de TI, tena todas las condiciones en cuanto a personal capacitado, infraestructura, y
recursos econmicos. Por otro lado, se verific un problema de gestin de la iniciativa ERP, en
todas las fases propuestas, que aunque para la empresa no estaba del todo claro que esta deficiencia
fuera la causa mayor del fracaso de su iniciativa, s fue decisiva para la falta de enfoque estratgico
del ERP, una planificacin centrada en los objetivos de negocio, culminando en una revisin de
procesos de negocios inicial que permitiera establecer unos requisitos slidos exigidos para una
solucin ERP. Los resultados de estas deficiencias fueron una seleccin de ERP inadecuada para las
necesidades de GSL, problemas para la definicin de prioridades estratgicas como base para
enfoque de una gestin de proyecto, donde los resultados esperados estuvieron bastante por debajo
de las posibilidades.
La empresa GSL finalmente abandon definitivamente su proyecto ERP en el ao de 2006,
tomando la decisin de mantener su solucin de auto venta que haba sido integralmente
desarrollada a medida, decantndose por un cambio radical, empezando por la seleccin de una
nueva plataforma ERP. Segn se observ en entrevistas en la fase post-implantacin, cuando ya se
saba de esta decisin, la empresa, s tena unas ideas renovadas en cuanto al qu esperar de una
iniciativa ERP, pero los fallos fundamentales como un enfoque estratgico, una revisin interna de
los procesos, que permitiera una seleccin adecuada de una solucin, seguida de una gestin de
proyecto apoyada en una planificacin estratgica, nada de esto pareca sedimentado en la cpula
directiva. Lo que podra se el preludio de un nuevo fracaso.

Pg.: 239
5. CONCLUSIONES Y EVOLUCIN.
En esta parte final, se presentan los resultados obtenidos en el estudio a travs de una tcnica
definida como anlisis cruzada de casos (Yin, 1994). Luego, se especifican las interrelaciones
previstas en el modelo conceptual que no fueron confirmadas en el anlisis de los resultados, con
las posibles causas. A continuacin se exponen el modelo conceptual basado en los resultados de los
estudios realizados aplicando una de las premisas segn el mtodo de investigacin elegido que
consiste en el hacer emerger la teora en base a los resultados de campo. (Eisenhardt, 1989; Miles y
Huberman, 1994; Yin, 1994)
Un apartado de las conclusiones fue dedicado a las posibles lneas de estudio que pueden surgir en
base a los resultados de la aplicacin emprica del modelo de maximizacin de los beneficios del
ERP. Finalmente, se expuso las aportaciones y limitaciones del estudio y futuras indicaciones de
posibles direcciones para la investigacin propuesta.
5.1. ANLISIS CRUZADO DE CASOS.
El objetivo del anlisis cruzado de casos fue permitir comparar los diferentes resultados de los tres
estudios aplicando patrones de comparacin entre las distintas variables, en base al modelo
conceptual propuesto. A travs de las replicaciones obtenidas en cada estudio de caso individual
(Yin, 1994). Dicho anlisis pretendi contribuir en garantizar la fiabilidad de los resultados,
permitiendo realizar diferentes niveles de inferencia en base a las interacciones propuestas en el
modelo conceptual propuesto. En los tres estudios se pudo comprobar las necesidades de cambio
esperadas con la adopcin del nuevo sistema. Aunque con diferentes perspectivas en cuanto al
enfoque de la iniciativa ERP, las empresas estudiadas buscaron de alguna manera optimizar sus
procesos transaccionales movidos por la necesidad de cambios impuesta por la naturaleza dinmica
de los negocios en la actualidad, para hacer frente a sus competidores, e intentar aadir valor a los
productos y servicios ofertados (Beard y Sumner, 2004; Davenport, 2000; Perreault y Vlasic, 1998).
En ambos estudios se detectaron una fuerte apuesta por las capacidades del sistema en permitir una
mayor agilidad de los negocios, reduccin de costes, y ventajas competitivas. (Beard y Sumner,
2004; Davenport, 2000)
Con vistas a la maximizacin de los beneficios del ERP, los resultados del anlisis cruzado de casos
permitieron obtener conclusiones definitivas en cuanto al impacto de las variables propuestas en el
modelo de propuesto. El caso de Supermetal en este sentido, permitiendo una replicacin lineal,
tuvo unos resultados optimizados de su iniciativa ERP, habiendo un contraste bastante prximo de
lo propuesto en el modelo terico con los resultados del pertinente estudio. Se consider en cierta
medida, que mucho de los resultados se debieron a una experiencia negativa en las dos primeras
fases de su primer intento de llevar a cabo la iniciativa ERP, donde la empresa, tuvo que desistir y
empezar de nuevo. En el caso de Salazones S.A., la empresa tuvo dificultades en llevar a cabo su
iniciativa ERP con un enfoque estratgico desde el inicio de dicha iniciativa. En las fases de preimplantacin y post-implantacin, la empresa tuvo serias dificultades en lograr estableces
prioridades, seleccionar la solucin ms adecuada a su negocio, as como establecer una gestin de
procesos mnimamente organizada. El tipo de liderazgo un tanto cuanto impositivo provoc cierto
incmodo en el equipo, y que se comprob claramente cuando dicho liderazgo dej de existir ya en

Pg.: 240
la fase de post-implantacin. Los resultados verificados de Salazones S.A. demostraron que la

optimizacin del sistema estuvo comprometida en por las acciones llevadas a cabo en las dos
primeras fases del ERP, diferentemente de Supermetal que logr dar un enfoque que les permiti
obtener beneficios inmediatos del sistema, siendo que haba un margen de aprovechamiento tanto
de sistema como organizativo (IMP02), donde la empresa empezaba a vislumbrar unos resultados
superiores para futuro.
El caso de GSL contrastado con el de Supermetal, son claramente opuestos. GSL tuvo una iniciativa
ERP con una visin un tanto cuanto simplista en cuanto al comprender el impacto de un sistema de
dicha naturaleza tanto a nivel de sistema como a nivel organizativo. Tal como comentado en el
estudio individual, GSL se concentr simplemente en solventar unos problemas funcionales que se
presentaban con el sistema anterior, sin considerar cualquier iniciativa de revisin de procesos que
posibilitase una optimizacin de procesos significativa. La empresa tuvo problemas para llevar a
cabo su gestin de proyecto, ya que la falta de enfoque estratgico y claridad en cuanto a los
objetivos de su iniciativa, provocaron retrabados, mayores tiempos y costes, con una seleccin
equivocada que consecuentemente supuso un fracaso total de la iniciativa ERP. Los resultados
contrastados en el anlisis cruzado de casos, permiten concluir que si en el caso de Salazones S. A.
la empresa poco a poco fue asumiendo el rol del ERP para la transformacin de su negocio,
sobretodo en la post-implantacin, dicho visin no termin por estar clara en la mente de los
directivos y lderes de la iniciativa ERP en GSL. A continuacin se exponen los resultados del
anlisis cruzado de los tres estudios presentados para cada una de las variables e interacciones
propuestas en el modelo conceptual.
5.1.1. Anlisis Cruzada de Casos. Variable Prioridades Estratgicas (E1).
La Tabla 78 establece las relaciones definitivas como resultado del anlisis cruzado de casos. Como
se puede comprobar, dado el sistema de replicacin elegido, se obtiene las tendencias esperadas del
modelo de replicacin en base al diseo de estudio de casos propuesto en el Captulo
correspondiente a la metodologa de la presente investigacin. Como parte de este anlisis
definitivo se obtuvo unos resultados comparativos de los tres estudios de caso aplicado para la
comprobacin del modelo en el cual se comenta a continuacin el resultado de las interacciones de
cada variable independiente y su impacto en la maximizacin de los beneficios de los sistemas ERP.
Las Prioridades estratgicas (E1) tuvieron su impacto en diferentes variables del estudio propuesto
como se observa en los resultados comparativos de los tres casos vistos en la Tabla 78. Supermetal
bas su iniciativa ERP integralmente en unas prioridades claramente definidas que actuaron de base
para establecer las directrices principales de toda su iniciativa ERP. En su caso, Supermetal fue
capaz de establecer los requisitos de seleccin del nuevo sistema en base a dichas prioridades,
apoyando su gestin de proyecto en el cumplimiento de unas prioridades estratgicas prioritarias
para el negocio, tomando la misma como base para evaluar, y optimizar tanto procesos, como
sistemas, preparando una verdadera plataforma para crecimiento continuo proporcionado por
sistemas, procesos, y personas con coordinacin. Todo eso result en mayores beneficios en todas
las facetas propuestas del mismo como la alta capacidad para automatizar procesos transaccionales,
eliminando el trabajo redundante y repetitivo, la capacidad de generacin de informacin era algo
real ya que todas las transacciones de negocio estaban centralizadas en un nico sistema, y la
transformacin de negocios fue evidente en la manera en cmo los directivos difundieron por toda
la empresa una verdadera revolucin en la forma de gestionar sus procesos transaccionales de
negocio. En el caso de Salazones S.A., la empresa desarroll de manera bastante informal sus
prioridades (E1), siendo que tanto en la planificacin estratgica (E2) como en la revisin de

Pg.: 241
procesos y seleccin del ERP se identific signos de falta de claridad en cuanto a qu objetivos
iniciales la empresa pretenda atender con el nuevo sistema y que tuviera impacto en su negocio.
Salazones se apoyo totalmente en su sistema para realizar las transformaciones de negocios
necesarias dejando de lado la oportunidad de realizar la verdadera transformacin interna de sus
procesos transaccionales de negocios, limitando de manera considerable su capacidad de
optimizacin, automatizacin puestos como beneficios potenciales del ERP. No caso de GSL
cuando se analiza la cuestin de la existencia de unas prioridades estratgicas los resultados
demostraron una verdadera escasez de dichas prioridades, limitando de forma definitiva la
capacidad de optimizacin de procesos, gestin de proyecto eficaz que pusiera el mismo dentro de
unos resultados mnimanente aceptables, optimizando los beneficios del ERP. La iniciativa ERP en
si en GSL era un barco sin rumbo lo que culmin en resultados catastrficos llevando a la
empresa empezar de nuevo.

IMP01. Gestin del
Seleccin del ERPPRE02. PRE01. Revisin de procesos de negocio Planificacin EstratgicaE2.. Prioridades EstratgicasE1.
Variables
E1. Prioridades
Estratgicas
(E1)
E2. Planificacin
Estratgica
(E1)
PRE01. Revisin de
procesos de negocio
(E1)
PRE02. Seleccin del

ERP
(E1)
IMP01. Gestin del

proyecto
(E1)
IMP02. Adaptacin del

ERP
(E1)
Pg.: 242
POST01. Revisin del

ERP
(E1)
POST2. Integracin
(E1)
Beneficios
(E1)
Soport E1.
Actu como
base para PRE01.
Permiti establecer
requisitos.
Actuacin como base

Para IMP01.
Adaptacin centrada en prioridades.
Fue la base de
POST01.
Actu como base

para POST02.
AUTO / CAPINFO /
TRANSNEG
Falta de
Claridad.
No centrada en
competencias.
Falta de claridad
en los requisitos.
Falta de objetivos
claros para IMP01.
Adaptacin centrada en el sistema.
Falta de indicadores y objetivos.
Iniciativas espontneas de POST02.
AUTO / CAPINFO /
TRANSNEG
Falta de
Prioridades.
Falta de
Prioridades.
Falta de enfoque
Estratgico.
Ausencia de objetivos
Para IMP01.
Puramente
funcional.
Falta de base de
medicin.
Iniciativas desorientadas de POST02.
AUTO/ CAPINFO/
TRANSNEG
(E2)
(E2)
(E2)
Determin esfuerzos revisin .
(E2)
Directrices claras
de solucin ERP.
(E2)
Base para la organizacin IMP01.
(E2)
Permiti el equilbrio en IMP02.
(E2)
Determin actividades POST01.
(E2)
Estableci princpios
para POST02.
(E2)
AUTO / CAPINFO /
TRANSNEG
Falta de habilidad
Procesos.
Falta de requisitos
claros de sistema.
Falta definicin de
habilidades p/ IMP01.
Falta habilidades
procesos.
Falta de indicadores mnimos.
Falta de habilidades
procesos y TI.
AUTO / CAPINFO /
TRANSNEG
Falta de organizacon y enfoque.
Falta de criterios
estratgicos
claramente definidos.
(PRE01)
Necesidades y
requisitos claramente definidos.
Falta de habilidades y
organizacin para
IMP01.
(PRE01)
Referencia para la mejora
de procesos.
Falta de E1
acertada, puramente funcional.
(PRE01)
Permiti establecer el
equilibrio en la
Adaptacin del ERP.
Falta de base de
medicin con criterio.
(PRE01)
Falta de habilidades
de procesos y TI
afectaron POST02.
(PRE01)
Permiti identificar
las oportunidades de
integracin.
AUTO/ CAPINFO/
TRANSNEG
Falta de PREE01
impidi establecer
requisitos.
Mayores costes y
tiempos.
Forz la adaptacin
organizativo.
No detectado.
Integracin limitada, falta

de enfoque de
integracin
AUTO / CAPINFO /
TRANSNEG
Falta de PREE01
impidi establecer
requisitos.
Mayores costes y
tiempos.
Dificultades de
adaptacin de
procesos.
No detectado.
Desorientacin esfuerzos
integracin.
AUTO/ CAPINFO/
TRANSNEG
(PRE02)
La seleccin adecuada
reduzco tiempos y
costes.
(PRE02)
Solucin escalable y
facilitadora de la
integracin.
(PRE02)
AUTO / CAPINFO /
TRANSNEG
Mayores costes, tiempos,

menos organizacin.
(PRE02)
La flexibilidad de
parametrizacin
posibilit el equilibrio
en la adaptacin.
Adaptacin de
sistema limitada.
AUTO / CAPINFO /
TRANSNEG
Mayores costes y
tiempos.
Adaptacin de
sistema limitada.
Iniciativas de integracin
limitadas
por el sistema.
Iniciativas de integracin
limitadas
por el sistema.
(IMP01)
(PRE01)
(PRE02)
(PRE01)
(PRE02)
(PRE01)
(PRE02)
Enfoque de
metodologa/demos
iniciales como
aprendizado.
Revisin de procesos
limitada.
(PRE02)
Revisin de procesos
limitada.
(IMP01)
(IMP01)
(IMP01)
Proporcion una
optimizacin de
procesos.
Optimizacin de
procesos limitada.
Optimizacin de
procesos inexistente.
(IMP01)
(IMP01)
(IMP01)
Permiti establecer y
equilibrar esfuerzos
de adaptacin.
Capacidad de
adaptacin limitada.
Adaptacin
meramente funcional
No detectado.
(PRE02)
(IMP01)
(PRE01)
AUTO / CAPINFO /
TRANSNEG
AUTO/ CAPINFO/
TRANSNEG
(IMP01)
AUTO / CAPINFO /
TRANSNEG
AUTO / CAPINFO /
TRANSNEG
AUTO/ CAPINFO/
TRANSNEG

proyecto.
Pg.: 243
Tabla 78. Anlisis cruzada de Interrelaciones entre Casos.

IMP02. Adaptacin del ERP.
Variables
E1. Prioridades
Estratgicas
(IMP02)
E2. Planificacin
Estratgica
(IMP02)
PRE01. Revisin de
procesos de negocio
(IMP02)
Mayor optimizacin
de procesos.
PRE02. Seleccin del

ERP
(IMP02)
Optimizacin limitada.
POST02. Integracin. POST01. Revisin del ERP

GC. Gestin del Cambio
(POST01)
(POST01)
Mayor optimizacin
de procesos.
(POST01)
Adaptacin funcional
provoc mayores
tiempos y costes.
(POST01)
Mayor optimizacin de procesos.
(POST02)
(POST02)
Optimizacin de
(POST02)
Mayor optimizacin
de procesos.
IMP02. Adaptacin del

ERP
(IMP02)
(POST02)
Mayor optimizacin de procesos.

Optimizacin de
(POST02)
POST01. Revisin del

ERP
(IMP02)
No detectado.
Mayores tiempos y
costes por la falta de
equilibrio de la
adaptacin.
Optimizacin de
procesos limitada.
(POST01)
IMP01. Gestin del

proyecto
(IMP02)
Equilibrio de adaptacin
versus tiempos del
proyecto.
No detectado.
No detectado.
(POST01)
Aumenta los
esfuerzos de
adaptacin.
Aumenta los
esfuerzos de
adaptacin.
Menor capacidad
de adaptacin.
(POST02)
Aumenta los
esfuerzos de
adaptacin.
Aumenta los
esfuerzos de
adaptacin.
Menor capacidad
de adaptacin.
(POST01)
POST02. Integracin
Beneficios
(IMP02)
Evidencia las
necesidades de
integracin
(IMP02)
AUTO / CAPINFO /
TRANSNEG
Directrices de
integracin claras pero
no aprovechadas
por la empresa.
AUTO / CAPINFO /
TRANSNEG
Esfuerzos de integracin
limitados.
AUTO/ CAPINFO/
TRANSNEG
(POST01)
Evidencias las
necesidades de
integracin
Menor capacidad para
identificar esfuerzos
de integracin.
Reducida capacidad
de Integracin
(POST02)
(POST01)
AUTO / CAPINFO /
TRANSNEG
AUTO / CAPINFO /
TRANSNEG
No detectado.
AUTO/ CAPINFO/
TRANSNEG
(POST02)
AUTO / CAPINFO /
TRANSNEG
No detectado.
AUTO / CAPINFO /
TRANSNEG
No detectado.
AUTO/ CAPINFO/
TRANSNEG
(POST02)
GC
Fuerte c comprometimiento + Comunicacin eficaz + Liderazgo proactivo permitieron una gestin fluida de las diferentes fases de la iniciativa ERP.
GC
AUTO / CAPINFO /
TRANSNEG
Compromiso limitado + Comunicacin no objetiva + Liderazgo limitado al principio dificultaron el logro de una gestin fluida de las diferentes fases de la iniciativa ERP.
AUTO / CAPINFO /
TRANSNEG
Escaso Compromiso+ Problemas de Comunicacin + Falta de Liderazgo, comprometieron de forma decisiva la gestin eficiente de las diferentes fases de la iniciativa ERP.
AUTO/ CAPINFO/
TRANSNEG
Tabla 79. Continuacin. Anlisis cruzada de Interrelaciones entre Casos.

Nomenclatura:
AUTO
Automatizacin
Supermetal
Salazones S.A.
GSL

CAPINFO
TRANSNEG
Capacidad de Informacin
Transformacin de Negocios
Cdigo Elementos Beneficios de los sistemas ERP.
Pg.: 244

Pg.: 245
La capacidad de explotacin del sistema y sus beneficios fueron una mxima explotada por las tres
empresas estudiadas, donde consideraron como una oportunidad el poder explotar el sistema para
alcanzar beneficios nicos de mejora de sus procesos transaccionales (Beard y Sumner, 2004;
Davenport, 2000; Perreault y Vlasic, 1998). Ninguna de la empresas llevaron a cabo una
planificacin estratgica formalmente establecida (Mabert y otros, 2003b). Solamente en el caso de
Supermetal, en el segundo intento tuvo unas directrices estratgicas bsicas establecidas no
llegando a ser toda una planificacin estratgica en si. En ambos estudios se detectaron las
presiones competitivas y de cambio del status quo como los motivadores de la iniciativa ERP
(Bajwa y otros, 2004), siendo la difusin del ERP en los distintos sectores de sus industrias una
realidad que las mismas deseaban seguir Beard y Sumner, 2004; Davenport, 2000. En ambos casos
las empresas eran conscientes de que la eficiencia operacional con la reduccin de los costes,
aumento de la calidad, y fiabilidad de entregas, as como una gestin gil (Gerald, 2003; Thomas
H.Davenport y Laurence Prusak, 1997; Thomas, 2003b; Yen y Sheu, 2004), eran los ingredientes
estratgicos a perseguir en su iniciativa ERP, aunque Salazones S.A. y GSL no lograron plasmar
dichas necesidades en unas prioridades concretas como base para los objetivos del ERP y la
maximizacin de sus beneficios.
5.1.2. Anlisis Cruzada de Casos. Variable Planificacin Estratgica (E2).
En ambos estudios, los resultados demostraron la ausencia de una planificacin estratgica del ERP
realizada de manera sistemtica con impacto en el negocio y en las iniciativas de TI. Supermetal
realiz un anlisis general basado en elementos tradicionales de ROI, y otros indicadores
financieros, faltando ampliar de forma considerable los resultados esperados del ERP con objetivos
de alto rendimiento y satisfaccin de nuevo sistema en marcha (Mabert y otros, 2003b; Yen y Sheu,
2004). Los resultados comparativos de los tres estudios demuestran una falta de enfoque estratgico
del ERP (Gerald, 2003; Somers y Nelson, 2003), en el caso de Salazones S.A. y GSL y un enfoque
estratgico mnimo en Supermetal que aun as les permiti lograr resultados contundentes de su
segunda odisea hacia el logro de resultados reales de su iniciativa ERP. En el caso de Supermetal y
Salazones S.A. qued evidenciado un compromiso estratgico a largo plazo con la iniciativa ERP
(Davenport, 2000), en el segundo, un compromiso logrado en la fase de post-implantacin, en el
primero desde el inicio. Dicho compromiso les permite disponer de iniciativas a medio y a largo
plazo con vistas a la optimizacin continua de los procesos transaccionales de negocio. En el caso
de GSL, dicho compromiso fall desde el inicio y tampoco estaba clara para la empresa en la postimplantacin la verdadera importancia de la iniciativa ERP en la transformacin de negocios.
Tal como se observa en la Tabla 78, en Supermetal, la planificacin estratgica de ERP (E2) les
permiti equilibrar esfuerzos de adaptacin tanto organizativos como de sistema, controlar la
gestin de proyectos en cuanto a plazos y costes, establecer una base para llevar a cabo iniciativas
de integracin acorde con los objetivos de negocio, as como poder evaluar con indicadores los
resultados del ERP. Todo eso se tradujo en beneficios aumentados en ambas facetas, tanto en la
automatizacin de procesos, como en la capacidad de informacin y transformacin, tal como
detallado en el captulo del estudio de caso individual de Supermetal, lo que signific una alta
capacidad de obtener resultados ptimos de su iniciativa ERP. En el caso de Salazones, la no
planificacin estratgica del ERP, no les permiti conocer por ejemplo las carencias de
competencias requeridas para llevar a cabo una iniciativa de la naturaleza de los ERPs Jeff y Aleda,
2002b, donde la falta de habilidad en procesos por ejemplo comprometi la revisin de procesos.
Salazones S.A. no estableci en su planificacin estratgica unas directrices mnimas de orientacin
de requisitos de sistema, quedndose vulnerable a las soluciones planteadas por los posibles
proveedores. La falta de planificacin estratgica del ERP en Salazones S. A. tambin les impidi

Pg.: 246
establecer una orientacin objetiva y realista del proyecto, equilibrio de adaptacin del sistema, y
base para esfuerzos de integracin, culminando efectivamente en una menor capacidad de
maximizar los beneficios del sistema tambin reflejados en el captulo del estudio de caso
individual. En la misma Tabla 78 se verifica la gestin catica a nivel estratgico en GSL en cual la
empresa no tuvo una planificacin que permitiera una mnima capacidad de coordinacin de las
fases del ERP, culminando en tiempos demasiados extendidos para la gestin del proyecto, una
visin puramente funcional del ERP, impidiendo cualquier esfuerzo de revisin y optimizacin de
procesos, culminando con una visin de integracin poco acertada de su iniciativa ERP. El resultado
final como comentado en captulo anterior dedicado a GSL fue la desestimacin total de su
iniciativa ERP, con ningn logro convincente a nivel de beneficios del ERP que requiri un
replanteamiento de su iniciativa en todos los niveles aun as, sin garantas de que los mismos errores
no ser repetan.
Las habilidades o elementos tcnicos verificados en la planificacin estratgica del ERP (Stratman y
Aleda, 2002) demostraron que Supermetal obtuvo respaldo en el aprendizado inicial en su primero
intento para resguardarse de repetir fallos relacionados con la falta de control de esos elementos
como las habilidades de procesos, gestin, compromiso y liderazgo, por ejemplo, al paso que las
dems empresas estudiadas no la tuvieron plenamente controlada hasta la mitad del camino como el
caso de Salazones S.A. y en ningn momento en el caso de GSL. Los resultados revelaron el
impacto de estas habilidades y requisitos que la planificacin estratgica debera controlar para
dotar al personal de las capacidades imprescindibles para llevar a cabo la iniciativa ERP. En ambos
estudios no se detectaron el control de los riesgos relacionados con la iniciativa ERP, como los
mencionados en el captulo de la revisin terica, problemas de adaptacin organizativo, fallos de
las transacciones de datos, cambios de procedimientos y procesos, etc. (Eveline y Anthony, 2001).
Todas las empresas estudiadas emplearon la tentativa y error como forma de controlar los posibles
riesgos, a excepcin de Supermetal que conoca los riesgos de adaptacin, de ajustes y consistencia
de datos, actuando en la planificacin con medidas para controlar dichos riesgos, donde result en
la mayor capacidad de maximizar el rendimiento del sistema, ya que cada paso de la implantacin
haba sido previamente validado antes de la puesta en marcha.
5.1.3. Anlisis Cruzada de Casos. Variable Revisin de Procesos de Negocio (PRE01).
La revisin previa de los procesos de negocio en Supermetal fue clave para lograr los requisitos
adecuados para su sistema ERP, permitir la gestin de proyecto optimizada, equilibrar los esfuerzos
de adaptacin organizativo versus de sistema, as como saber en qu medida emplear los esfuerzos
de integracin. En todo momento en las distintas fases de la iniciativa ERP, Supermetal recurri a la
revisin de procesos identificando nuevos procesos, durante la gestin del proyecto o mejoras en la
fase de post-implantacin. Dicho ciclo permiti unas capacidades nicas de maximizar resultados y
la empresa obtuvo una transformacin de negocios evidente ya que la cultura de procesos estaba
definitivamente asumida por el equipo directivo de la empresa. El caso de Salazones S.A. demostr
una actuacin pasiva por parte de la empresa con relacin a la optimizacin de sus procesos, ya que
la empresa confi plenamente en la capacidad del sistema de transformar sus procesos de negocios
con funcionalidades ejemplares tpicas de esos sistemas. Con eso, Salazones perdi la oportunidad
de enfocar en s mismo los esfuerzos de transformacin de procesos, culminando en una falta de
requisitos claros para la seleccin del ERP, tal como se ve en la Tabla 78, esfuerzos de adaptacin
desequilibrados concentrados en la adaptacin organizativo al ERP. La empresa supo corregir este
problema en la post-implantacin, donde los esfuerzos de integracin claramente reflejaron un
anlisis con vistas a la optimizacin de procesos proporcionando unos resultados animadores en
cuanto al potencial de lograr el mximo rendimiento del sistema. La revisin de procesos en GSL
fue inexistente como visto en los resultados contrastados en la Tabla 78, donde la seleccin del ERP

Pg.: 247
fue pasiva, la gestin de proyecto tuvo retrasos por falta de claridad en la parametrizacin del
sistema, y una visin puramente funcional comprometi los esfuerzos de optimizacin de procesos
y la adaptacin del ERP en ambos sentidos. Los beneficios en cuanto a la automatizacin, capacidad
de informacin y transformacin de negocios en el caso de GSL estuvieron fuertemente
comprometidos por esta carencia de visin de procesos en todas las reas de la empresa. Se pudo
constatar que la revisin del ERP definitivamente es la clave tanto para dar agilidad en la puesta en
marcha del sistema, como para determinar cmo la empresa desea ejecutar las diferentes
transacciones, permitiendo acoplar al sistema a las necesidades de dichos procesos en vez de una
adaptacin al sistema por parte de la empresa.
Tanto Supermetal como Salazones enfocaron su iniciativa ERP con vistas a establecer las bases para
la integracin (C.Jones y Price, 2004), siendo Supermetal de forma ms clara y objetiva, y
Salazones de manera ms abierta. Eso les permitieron ahorrar tiempos y recursos, ya que no
necesitaron redisear su arquitectura de TI para lograr las condiciones necesarias para a integracin
de TI. En el caso de GSL la empresa estuvo desacertada en cuanto a la comprensin de la naturaleza
integrada que debera de tener su arquitectura de TI, lo que les llev a replantearlo en la postimplantacin con todas las prdidas que pudiera conllevar dicho rediseo. En ambos estudios las
empresa optaron por la revisin de procesos en vez de la reingeniera radical de los procesos como
forma econmicamente viable para logar resultados rpidos de cambio que supuso la iniciativa ERP.
(Curran y Ladd, 2001; Perreault y Vlasic, 1998; Shi-Ming y otros, 2004)
5.1.4. Anlisis Cruzada de Casos. Variable Seleccin del ERP (PRE02).
En la seleccin del ERP (PRE02) se observ el contraste entre los tres casos en cuanto al enfoque e
importancia dedicado por parte de cada empresa a esta etapa de la iniciativa ERP. Supermetal tuvo
el aprendizado de su primer intento que les ayud de manera definitiva a establecer una
metodologa formal para la seleccin del ERP. Y Salazones S.A., tal como se observa en la Tabla
del anlisis cruzado de los datos, la seleccin se qued limitada a lo que iban obteniendo de los
posibles proveedores, es decir, la primera presentacin estaban totalmente desestructurados en
cuanto a qu requisitos evaluar, y en las siguientes aprovecharon las funcionalidades ejemplares
propuestas por los anteriores como requisitos a las siguientes. El caso de GSL demostr la obsesin
de la empresa por los aspectos relacionados con funcionalidades concretas que de ninguna manera
reflejaban una transformacin de procesos de negocios para adherir a la iniciativa ERP.
En el caso GSL, la empresa logr resultados superiores con la seleccin del ERP ya que consigui
obtener los mejores resultados en cuanto a la capacidad del sistema de proporcionar la optimizacin
de los procesos a travs de la revisin de los procesos, una gestin de proyecto eficaz ya que no
hubo problemas de adaptacin o fallos que comprometiesen el proyecto, as como una alta
capacidad dada por el sistema de permitir emprender esfuerzos importantes de integracin. El caso
de Salazones S. A. qued demostrado que la empresa al inicio del proyecto ERP no tena claro de
qu manera acoplar el nuevo sistema dentro de los modelos de procesos transaccionales que tenan.
La empresa tuvo que concentrarse fuertemente en la adaptacin organizativo para hacer frente a las
carencias del sistema elegido en las reas donde necesitaba funcionalidades muy verticales
caractersticas de su sector de actuacin. El resultado fue una reduccin de la capacidad de lograr
mximo beneficios del sistema ya que el mismo posea limitaciones imposibles de resolver va
parametrizacin. El caso de GSL no hubo ningn sistema mnimamente organizado para la
seleccin del ERP, provocando una fuerte dependencia de la consultora encargada de la
implantacin cuyos intereses limitaron enormemente el poder disponer de una solucin vlida para
GSL. Como resultado la empresa no pudo beneficiarse de la optimizacin de procesos va
funcionalidades ejemplares del sistema elegido, la gestin de proyecto sufri fallos de sistema, de

Pg.: 248
diseo, conllevando a costes elevados para el proyecto, y los esfuerzos de integracin estuvieron
limitados por la falta de capacidades del sistema elegido. Las consecuencias en este caso fueron la
utilizacin de un sistema que no atenda las necesidades de GSL, con beneficios muy por debajo de
lo esperado.
Una de las interacciones previstas en el modelo conceptual propuesto no fueron comprobados va
anlisis de los datos de ambos estudios, que la influencia de la seleccin del ERP en la revisin de
los procesos. Las causas para la no existencia de esta relacin fueron que la seleccin no establece
ninguna interaccin con unos resultados evaluados en la post-implantacin sino ms bien son una
consecuencia del mismo. La metodologa de investigacin elegida en este caso ha permitido hacer
emerger un nuevo modelo conceptual tal como esperado en base a resultados contrastados de forma
contundente a travs de las diferentes fuentes, y dicho modelo revisado es parte de los resultados
esperados de la investigacin y de la metodologa propuesta (Eisenhardt, 1989). El anlisis cruzado
de casos permiti comprobar la importancia de la seleccin del ERP como forma de garantizar
resultados optimizados en forma de beneficios del ERP tanto en la capacidad de automatizar, como
en la de informar, y la transformacin de negocio. No es posible aprovechar capacidades de
automatizacin, por ejemplo, de un sistema que no se adecua a los procesos de negocio de la
empresa (Somers y Nelson, 2003). Como comentado anteriormente solamente Supermetal ejecut
una comparacin de requerimientos de negocio con el perfil del proveedor y funcionalidades de
software para encontrar la mejor solucin (Perreault y Vlasic, 1998; Umble y otros, 2003; Wei y
otros, 2004). Como resultado Supermetal fue capaz de optimizar al mximo las prestaciones de un
sistema que definitivamente se adecuaba bastante bien a las necesidades de la empresa con poca
necesidad de adaptacin organizativo. El establecimiento de una metodologa formalizada de
seleccin del ERP, basada en transformar objetivos estratgicos de negocios en requerimientos de
sistema (Edward y Stefan, 2001; Perreault y Vlasic, 1998; Umble y otros, 2003), no fueron una
mxima en ninguno de los casos estudiados, aunque Supermetal s estableci unas directrices
mnimas que les ayud a decidir con seguridad sobre el sistema ms idnea en el segundo intento de
su iniciativa ERP.
5.1.5. Anlisis Cruzada de Casos. Variable Gestin del Proyecto (IMP01).
Como una de las variables propuesta en el modelo de maximizacin de los beneficios del ERP, la
gestin del proyecto fue entendida como una variable de importancia clave en el logro de resultados
ptimos en la iniciativa ERP. Los resultados comparados demuestran que una mala gestin de
proyecto puedo provocar un fracaso del ERP en la empresa, reflejado en la manera como GSL
realiz esta gestin, y los resultados a bajo del esperado durante la gestin del mismo en Salazones
hasta llegar en la post-implantacin, cuando la empresa se dio cuenta que podra dar la vuelta a una
situacin comprometedora. Los directivos de Supermetal estaban tan seguros sobre qu era
fundamental en la gestin de proyecto que consiguieron terminarlo dentro de los plazos y costes
previstos con un enfoque agresivo en cuanto a los tiempos, lo que demostr la influencia de a buena
gestin facilitada por los otros factores contrastados en este estudio.
Durante la gestin del proyecto en Supermetal, la empresa aprovech dicha gestin para aprovechar
las oportunidades de mejora y revisar los procesos con el objetivo de optimizarlos, los esfuerzos de
adaptacin estaban perfectamente equilibrados donde la correcta organizacin del proyecto permiti
obtener una adaptacin de sistema a los procesos de negocio de la empresa y una adaptacin
organizativo buscando aprovechar las funcionalidades ejemplares del nuevo sistema. La gestin de
proyecto acertada en Supermetal les permiti centrar los esfuerzos de integracin dejando la base de
la implantacin preparada para las actividades subsecuentes. Los beneficios de una gestin de
proyecto para Supermetal fueron mucho ms que controlar los tiempos y costes, sino una

Pg.: 249
experiencia de aprendizado con transformacin de negocios, y todas las propuestas de

automatizacin cumplidas, capacitando a la empresa desarrollar subproyectos para la gestin de la
informacin. En el caso de Salazones S.A. la empresa tuvo problemas para lograr unos resultados
contundentes de su gestin de proyecto, donde la empresa no supo del todo identificar
oportunidades de mejoras y los tiempos, plazos y costes se extendieron de forma descontrolada por
la organizacin deficiente de dicha gestin. La capacidad de adaptacin puesta como clave en la
Tabla 78, en anlisis cruzado de casos, refuerza lo concentrado que estuvo en la adaptacin
organizativa todos los esfuerzos en este sentido provocado en gran parte por el sistema, y tambin
porque la empresa no tuvo claro por qu camino seguir en cuanto a sus propias necesidades. Los
resultados fueron una menor capacidad de automatizacin, ya que mucho trabajo qued pendiente
en la post-implantacin con nuevos proyectos, y la capacidad de informacin estuvo limitada por la
dependencia de mdulos no arrancados en la gestin de proyecto, la transformacin de negocios en
esta fase del ERP no qued reflejada.
El caso de GSL fue ms demostraron los resultados un total descontrol de la gestin del proyecto,
con nula capacidad de optimizacin en la gestin de proyecto, la adaptacin comprometida por las
deficiencias del nuevo sistema y por la falta de claridad en la arquitectura de procesos propuestas, la
empresa no poda siquiera plantear o sentar bases para unos esfuerzos de integracin dado la
situacin catica en que se encontraba la gestin del proyecto, reflejado claramente en la postimplantacin, con una capacidad de optimizacin de beneficios totalmente comprometida en todas
las facetas propuesta en el modelo conceptual de maximizacin de beneficios. Como comentado en
el estudio individual, la empresa desestim por completo su iniciativa ERP sin garantas de que
recomenzara de manera optimizada una nueva iniciativa ERP.
El aspecto social y de personas (Keng, 2004), estuvo controlado en Supermetal con una alta
direccin bastante conciente del impacto del ERP en su organizacin, desarrollando trabajos
contundentes de concienciacin del equipo involucrado. Salazones tambin era conciente de este
factor aunque los resultados no demostraron acciones en este sentido. En el caso de GSL, la
empresa gestion de manera bastante catica el factor humano durante la implantacin provocando
serios problemas de compromiso para hacer avanzar la implantacin en la gestin del proyecto. En
este sentido la combinacin de factores organizativos y tcnicos (Esteves y otros, 2004; Nicola
Gibson y otros, 1999; Pernille y Jeremy, 2002), fue decisiva para Supermetal saber controlar todos
los aspectos de la gestin del proyecto en contraposicin a las dificultades experimentadas por las
otras empresas estudiadas.
En todos los estudios qued evidenciado el rol crucial que poseen los consultores de implantacin
para una gestin de proyecto acertada (Kumar y otros, 2003; Skok y Legge, 2002). En Supermetal,
la consultora encargada de la gestin del proyecto conoca de forma profunda el sistema con larga
experiencia en gestin de proyecto de aquella naturaleza, facilitando ante todo el trabajo de todo el
equipo de proyecto. En los otros dos casos, ambas empresa posean consultores experimentados
ms que no dominaban el sistema a implantar provocando retrasos en proyecto, por retrabajo, y el
resultado no era el ms idneo si sumando a las deficiencias en si del sistema adoptado en el caso
de GSL sobretodo.
Durante la gestin del proyecto los esfuerzos por mantener un plan de comunicacin eficiente, la
formacin adecuada, y el control y monitorizacin del proyecto (Esteves y otros, 2004) fueron
efectivamente importantes para una gestin de proyecto eficaz, caracterizado por la experiencia
verificada en el caso de Supermetal, y contrastado en los casos de Salazones S.A. y GSL que
tuvieron muchos problemas con relacin al controle de estos factores clave de la gestin del
proyecto. Toda la gestin del proyecto en ambos casos tuvieron el enfoque de implantacin de una
solucin estndar evitando al mximo la adaptacin a medida como forma de garantizar los

Pg.: 250
resultados mximos esperados del sistema, donde se refuerza una caracterstica de la PYME de
optar por la adaptacin organizativo en vez de la adaptacin a medida, opcin esta adoptada en
muchos casos por las grandes empresas. (Mabert y otros, 2003a)
Los trabajos de testeo del sistema en cuanto a consistencia de las transacciones, precisin de los
datos, y nivel de errores reportados (Shi-Ming y otros, 2004), fueron factores crticos y sirvieron de
parmetro para evaluar los resultados de la gestin del proyecto durante la implantacin, donde
Supermetal logr controlarlos desde el inicio, Salazones S. A. al final de la fase de implantacin, y
GSL lo tuvo totalmente descontrolado inclusive en la post-implantacin. Los resultados
demostraron la necesidad de garantizar que el sistema funciona de forma estable como forma de
garantizar la aceptacin de los usuarios y avanzar en los resultados esperados.
5.1.6. Anlisis Cruzada de Casos. Variable Adaptacin del ERP (IMP02).
Uno de los grandes dilemas detectados en los tres estudios realizados fue el saber cmo equilibrar la
adaptacin organizativo versus adaptacin del ERP. Como descrito anteriormente, el software
estndar fue la apuesta de las tres empresas investigadas, apoyadas en la capacidad de
parametrizacin del sistema como forma de obtener el debido ajuste del sistema a los procesos de
negocios transaccionales de estas empresas. La Tabla 78 demuestra que en el caso de Supermetal, la
adaptacin del ERP implic la revisin de procesos de negocio tanto en cuanto la opcin por la
optimizacin en si como para ajustarse a una funcionalidad que no representaba exclusivamente la
forma de ejecucin de determinados procesos. Al mismo tiempo, dicha adaptacin para Supermetal,
supuso en la mayora de los casos el logro de un resultado similar al esperado de la forma
tradicional, o una mejora proporcionada por las funcionalidades ejemplares del nuevo sistema. Se
pudo observar el impacto de la adaptacin del ERP en os tiempos y costes de la gestin del
proyecto, ya que una adaptacin organizativo podra llevar ms tiempo para hacerse efectiva que
una adaptacin de sistema. Al mismo tiempo qued evidente el rol del equilibrio de la adaptacin
del ERP para Supermetal en el disponer de la base para a integracin del ERP, ya que es sistema era
el que debera proporcionar las condiciones en su rol de sistema principal de la empresa. Supermetal
pudo en este sentido lograr un equilibrio capaz de garantizar los beneficios en si del sistema en sus
mximas prestaciones, sabiendo cmo controlar las necesidades de adaptacin en ambas
direcciones. Ya el caso de Salazones S.A. qued evidente la tendencia a la adaptacin organizativo
donde la empresa, dado que el sistema no dispona de funcionalidades verticales fundamentales para
su negocio tuvo que buscar una salida en la adaptacin organizativo provocando una prdida de
oportunidad de optimizacin va revisin de procesos, la gestin del proyecto se vio acarreada de
mayores tiempos y consecuentes costes, donde los esfuerzos de integracin se limitaban a las
capacidades del sistema que evidentemente presentaba carencias en reas importantes de la
empresa. El resultado fue unos beneficios reducidos en la capacidad de automatizar, informar, y en
la transformacin de negocios que qued condicionada integralmente al sistema.
El caso de GSL no fue muy diferente de lo de Salazones S.A., la empresa tuvo que adaptarse al
sistema en varias situaciones mencionadas en el estudio individual de casos, privndose de unas
necesidades fundamentales para la ejecucin correcta de sus procesos de negocios. En algunos
casos, simplemente hubo alternativas de ningn modo que no fuera la adaptacin a medida, y en
otros casos simplemente se tuvo que realizar trabajo a mano por falta de soluciones a las
limitaciones planteadas en la implantacin. Los resultados fueron una optimizacin limitada de
procesos, mayores tiempos y costes de proyecto, y esfuerzos de integracin comprometidos por un
sistema limitado. Los beneficios del ERP no se vieron reflejados para los usuarios del sistema que
tenan que resolver muchos trabajos de forma manual, cuando el sistema ya estaba en marcha.

Pg.: 251
Los resultados del anlisis cruzado refuerzan la idea de la no adaptacin a medida con una fuerte
adaptacin organizativo y de procesos al nuevo sistema (Injazz, 2001; Somers y Nelson, 2003).
Aunque por si sola no garantizan el xito en si. En ningn momento ambas empresa plantearon el
grado de adaptacin a medida aceptable (A.N.Parr y G.Shanks, 2000; Soh y otros, 2000o), ya que
tuvieron claro en todo momento que la nica forma de obtener xito era a travs de la solucin
estndar con posible adaptacin de procesos al sistema. El problema en este caso fue primero la
gran responsabilidad a la hora de seleccionar no solamente la solucin idnea sino la que fuera casi
un vertical de cada industria, al mismo tiempo que aument las necesidades de formacin y gestin
del cambio para la adaptacin organizativo.
Los desajustes del ERP en el caso de GSL fueron importantes tal como comentado en el estudio
individual de casos, la empresa tuvo problemas sin soluciones por operativas no adaptada a la
realidad del mercado espaol, confirmando la necesidad de los proveedores dominaren esta cuestin
en pases cuyos procesos poseen mayor complejidad que en otros. (Soh y Sia, 2004; Soh y otros,
2000q)
5.1.7. Anlisis Cruzada de Casos. Variable Revisin del ERP (POST01)
La variable Revisin del ERP actu de forma definitiva en la identificacin de resultados reales de
la iniciativa ERP en todas las empresas, incluso en las que no la realizaron de manera sistemtica.
Como se puede comprobar en la Tabla 78, tanto Supermetal como Salazones S.A. obtuvieron mayor
capacidad de optimizacin de procesos tras realizar la revisin del ERP, identificando mejoras y
necesidades de ajustes importantes para el mximo rendimiento del sistema. En el caso de
Supermetal, la empresa tuvo que plantearse nuevas revisiones de proceso en base a los resultados de
la revisin del ERP que revelaron necesidades de aprovechar funcionalidades ejemplares del
sistema a la vez que corregir fallos detectados por los usuarios segn avanzaban en la experiencia
de uso. La revisin del ERP en Supermetal les permiti obtener informacin rica sobre las
necesidades de integracin que a su vez aumentaran los beneficios del sistema. En el caso de
Salazones Rom los resultados comparativos revelaron una mayor necesidad de revisar procesos de
negocio con fines de optimizacin de procesos, ya que como comentado anteriormente, la empresa
se centr fuertemente en la adaptacin organizativa por desconocer las posibilidades del sistema y
por las propias limitaciones del mismo en algunas funcionalidades verticales. Salazones S.A.
decidi entonces aprovechar al mximo las prestaciones del sistema para lograr mayor rendimiento
del mismo, a la vez que identific en los resultados de la revisin del ERP oportunidades de
integracin valiosas para aumentar la automatizacin de procesos de negocio. En el caso de GSL, la
empresa no realiz la revisin del ERP, ya que tuvo que concentrar esfuerzos en resolver los
problemas sistemticos del ERP tras la puesta en marcha del mismo. La empresa no realiz ninguna
revisin de procesos en base a resultados de revisin del ERP, y los esfuerzos de integracin
seguan la misma lnea del enfoque dado por la empresa de concentrarse en aspectos funcionales en
vez de la estrategia, las personas, los procesos y el sistema en si.
En ambos casos, los resultados demostraron la existencia de actividades mucho ms profundas que
la simple visin de mantenimiento con soluciones a consultas, o actualizaciones. Varias revisiones
subsecuentes, subproyectos y ajustes especficos fueron desarrollados en esta fase para garantizar el
pleno funcionamiento del ERP a su mximo rendimiento. (She-I Chang, 2004). Dado la
complejidad que supone todo el cambio de plataforma de TI existente con la puesta en marcha, en
ambos casos se detectaron la necesidad de tener sistemas dobles actuando, como el anterior al
ERP para garantizar los niveles de servicio en una fase de adaptacin final de usuarios y
consistencia general del nuevo sistema, incluso en la post-implantacin (Marinos et al., 2001;
Injazz, 2001). Se comprob tambin a travs del anlisis cruzado de los casos que ambas empresas

Pg.: 252
tuvieron como necesidad bsica trabajar para mantener el sistema vivo en la post-implantacin
diseminando la cultura ERP por toda la organizacin (Yusuf y otros, 2004). Este trabajo fue bastante
bien desarrollado por Supermetal en la post-implantacin llegando a dedicar incluso horas
adicionales de formacin sobretodo en las nuevas funcionalidades que surgan con las
actualizaciones del sistema. En el caso de Salazones S.A, la empresa asumi de forma definitiva en
la post-implantacin la importancia del ERP para ellos, desarrollando subproyectos tanto de
integracin como de formacin adicional en su ERP. El caso de GSL fue una situacin donde no se
pudo llevar a cabo ninguna actividad de post-implantacin ya que la iniciativa ERP estaba
seriamente comprometida en esta fase.
Ninguna de las empresas estudiadas dispuso de un mecanismo controlado para gestionar las
actividades de las post-implantacin a travs de los resultados de la implantacin con el uso de
documentacin de los casos o incidencias, as como de oportunidades de mejoras detectadas.
(Thomas Huber y Hubert Osterle, 2000). En ambos estudios las empresa actuaron de manera directa
a travs de una comunicacin con la empresa encargada del soporte del ERP para desarrollar dichas
actividades que en este caso eran s totalmente controladas por las consultoras encargadas de la
manutencin del mismo.
En la revisin del ERP, tanto Supermetal como Salazones S.A. desarrollaron alguna actividad
centrada en comprobar los resultados del proyecto ERP, resolucin de incompatibilidades y planes
de contingencia, comprobacin de los beneficios alcanzados, y evaluacin del aprendizado y
crecimiento organizacin con transformacin de negocios (Nicolaou, 2004). En el caso especfico
de Salazones S.A. los resultados demostraron segn la Tabla 78, que los esfuerzos de revisin
podran haber sido estresados en el sentido de comprobar la eficacia de la ejecucin de procesos
revisados con el nuevo sistema. La empresa se concentr ms en el uso, sin un trabajo ms
profundo de comprobacin, que de alguna manera disminuy su capacidad de optimizacin del
ERP, as como identificar vas de integracin con el mismo fin.
5.1.8. Anlisis Cruzada de Casos. Variable Integracin del ERP (POST02).
Las iniciativas de integracin en Supermetal y Salazones S.A. tuvieron el principal objetivo de
automatizar procesos que el sistema ERP en s dependa de desarrollos verticales existentes o por
desarrollar para ejecutar aquellas actividades muy especficas del negocio de cada organizacin. En
el estudio de caso de Supermetal, se puede comprobar el impacto de la variable Integracin en
revisin de procesos de negocio con vistas a una optimizacin de procesos promovida por los
esfuerzos de integracin llevados a cabo por la empresa. La necesidad de adaptacin del ERP
aument en la medida en que las actividades de integracin demandaban nuevas funcionalidades va
parametrizacin, mdulos adicionales dedicados a la integracin por parte del fabricante ERP, o
simplemente una adaptacin de procesos de negocio para atender un objetivo comn de mejora y
rendimiento del ERP. Como consecuencia Supermetal supo aprovechar las ventajas de realizar
actividades de integracin con su sistema ERP que a su vez aument la automatizacin de procesos,
contribuy a facilitar la arquitectura de la informacin con un nico sistema controlando todos los
dems como centro nervioso de la arquitectura de TI, aparte de proporcionar experiencias
innovadores para los usuarios promoviendo la integracin de negocios. El caso de Salazones S.A.
fue gradual en el sentido de que solamente en la fase de post-implantacin la empresa tuvo claro
qu lnea seguir en cuanto a sus esfuerzos de integracin. Aun as supo aprovechar de forma
consistente las ventajas de la integracin logrando automatismos importantes en las transacciones a
nivel general. La empresa tuvo que realizar revisiones de procesos en el sentido de aprovechar
funcionalidades necesarias para la integracin as como la adquisicin de nuevos mdulos del ERP
especficos para subproyectos de integracin. Los resultados fueron una mayor agilidad en los

Pg.: 253
procesos transaccionales de la empresa, unida a una innovacin de procesos importante en reas de

reglamentos de sanidad, explicados en el estudio individual de Salazones S.A. La empresa
experiment transformaciones de negocios importantes promovidas por los esfuerzos de integracin
del ERP. En el caso de GSL la empresa tuvo sus beneficios y reducidos ya que ningn proyecto de
integracin fue llevado a cabo que no fuera el mdulo de auto venta que tuvo de ser desarrollado a
medida integrado con el ERP, pero que tendra que haber sido logrado como una solucin estndar
de movilidad. La empresa definitivamente estaba trabajando con sistemas paralelos tanto antiguos
como manuales en la post-implantacin entre otras razones por la falta de enfoque de integracin.
La oportunidad de revisin de procesos objetivando la optimizacin qued limitada as como el
aumento de la necesidad de la adaptacin organizativo para hacer frente a las aun existentes islas de
informacin y sistemas.
En los tres estudios de casos elaborados para esta investigacin, las empresas posean ambiciones
profundas de integracin, y su visin de integracin ms bien se centraba en dar la agilidad
necesaria al negocio. Por consiguiente, las empresas buscaron la estandarizacin de los datos,
funciones, y tambin de los procesos con el fin de disponer de un nivel de integracin basado en la
centralizacin, tanto de infraestructura como de software Thomas Huber y Hubert Osterle, 2000.
Entre las diferentes estrategias de integracin, tanto Supermetal como Salazones S.A. optaron por
disponer de una unidad de datos unificada, integrando los sistemas verticales necesarios con
desarrollos especficos. Marinos y Zahir, 2001
5.1.9. Anlisis Cruzada de Casos. Variable Gestin del Cambio (GC).
El modelo propuesto en esta investigacin establece la actuacin de la variable Gestin del Cambio
en todas las fases de la iniciativa ERP. Dentro de los elementos seleccionados para el presente
estudio, los resultados demuestran que en ambos estudios, el comprometimiento de la alta direccin
y del equipo de proyecto, la comunicacin realizada de forma eficaz e intensa, ms las capacidades
de liderazgo, fueron determinantes para permitir que las personas pudiesen desarrollas las diferentes
actividades de cada fase de manera optimizada. El caso de GSL por ejemplo revel un entorno de
no participacin directa de la alta direccin de la empresa, culminando en una falta de liderazgo y
creencia del equipo de proyecto en los resultados del ERP. A la vez que en Supermetal, visto la
experiencia inicial de fracaso, ya haban aprendido la leccin en cuanto a la importancia de la
participacin directa de la alta direccin en todas las fases del ERP. En Salazones S.A., el proceso
fue gradual, donde en los inicios los directivos se abstuvieron de participar directamente de las
actividades diarias del proyecto en si, eso supuso problemas para obtener la direccin correcta de
las diferentes actividades y afect a la motivacin del equipo. Al final de la fase de implantacin,
inicio de la post implantacin, la empresa se dio cuenta de esta cuestin y los directivos pasaron a
involucrarse directamente
5.2. REVISIN DEL MODELO DE MAXIMIZACIN DE LOS BENEFICIOS DE LOS
SISTEMAS ERP.
Los resultados contrastados a travs de los estudios individuales de caso seguidos del anlisis
cruzado de los mismos revelaron la necesidad de regenerar el modelo conceptual propuesto en base
al estudio terico de los sistemas ERP. Dicha revisin es parte de la metodologa propuesta y
comentada en varias ocasiones que especifica como criterio para la generalizacin de los resultados,
obtener la retroalimentacin de los datos de campo como forma de garantizar unos resultados
fiables en la construccin de nueva teora sobre el rea de estudio Eisenhardt, 1989; Guy Par,
2002; Miles y Huberman, 1994; Yin, 1994. Siguiendo dicha premisa, los resultados del trabajo de

Pg.: 254
campo revelaron interacciones que se han hecho realidad segn el anlisis de datos del estudio en
cuestin. Concretamente, las interacciones no detectadas se concentraron en la variable Revisin del
ERP (POST01), siendo que en los tres estudios realizados, se repitieron la misma condicin,
reforzando la no relacin entre POST01 y determinadas variables propuestas en el modelo.
La Tabla 80 estratifica las relaciones no detectadas en los tres estudios realizados, donde las
interacciones previstas en el modelo conceptual deberan de ser revistas. Al mismo tiempo nuevas
interacciones fueron comprobadas en el trabajo de campo, y de mismo modo contribuyen para la
revisin del modelo conceptual. Los tres estudios de casos realizados son resultados de una trabajo
de entre dos y tres aos de recogida de datos en las tres fases establecidas de la iniciativa ERP,
donde a travs de la metodologa de estudios de caso se busc la generacin de una nueva teora
sobre los factores que implican en la maximizacin de los beneficios de una sistema de la naturaleza
de los ERPs. El trabajo extendido en este sentido ha permitido trabajar con una cantidad sustanciosa
de mltiples fuentes de evidencias con la idea de poder garantizar la fiabilidad y repetibilidad de los
resultados en las mismas condiciones establecidas para el modelo propuesto.
POST01. Revisin del ERP
Variable
.
POST02. Integracin POST01. Revisin del ERP
IMP02. Adaptacin del ERP IIMP02. Adaptacin del ERP
PRE01. Revisin de procesos de negocio
Variable
Resultados
Los resultados no demostraron una relacin directa entre esas
dos variables. Las razones han sido la independencia de POST01
de haber o no PRE01. POST01 parece actuar ms bien como
una variable de control, donde si se revisa el ERP, se aumenta en
mucho la capacidad de detectar fallos, oportunidades, y
determinar el nivel de satisfaccin de los usuarios finales como
forma de encontrar.
Esta no relacin entre IMP02 y POST01 se debi a la naturaleza

independiente de POST01 (actuando como una variable de
control ms que una independiente).
La relacin directa entre IMP02 y POST02 se debi al hecho de

que las adaptaciones del ERP y organizativos, evidenciaron
necesidades de Integracin, en los tres estudios, se comprob
que la revisin del ERP provocaba los esfuerzos, y que cuando la
misma no ocurra de manera consistente, la integracin del ERP
se desvirtuaba en cuanto a su fin.
POST01. Revisin del ERP. IMP02. Adaptacin del ERP.
POST02. Integracin
POST02. Integracin

Pg.: 255
Se comprob la interaccin en ambas direcciones, donde en este

caso, los esfuerzos de integracin demandaban la necesidad de
realizar nuevas adaptaciones del ERP y adaptaciones
organizativos.
No se evidenci en los tres estudios la influencia de POST02 en

POST01. POST01 ms una vez demuestra su actuacin
independiente de las dems variables. Estableciendo solamente
una relacin directa con la Estrategia ERP.
Tabla 80. Interrelaciones no detectadas e interrelaciones nuevas (no previstas).
La relacin detectada, tal como se observa en la Tabla 80, exigi el actuar con cuidado para no distorsionar
los resultados de campo. La naturaleza de la metodologa adoptada permiti encontrar la influencia directa
existente en la Integracin del ERP (POST02) y la Adaptacin del ERP (IMP02) que no estuvo contemplado
en el modelo terico inicial. Dichos resultados se observaron, como se puede ver, en ambas direcciones, lo
que confirma la dependencia entre ambos. En el caso de Supermetal, la empresa tuvo que realizar
adaptaciones tanto a nivel organizativo como del ERP que afectaron al enfoque dado a los esfuerzos de
integracin. Dichas adaptaciones comentadas en el captulo del estudio individual de caso, permitieron
equilibrar adaptacin de ERP y de organizacin versus integracin, haciendo con que los esfuerzos tanto de
sistemas como de personas estuviesen con un nivel elevado de coordinacin entre si.
Las interacciones previstas y no comprobadas en los resultados del trabajo de campo, se debieron sobretodo
a la naturaleza independiente de la variable Revisin del ERP (POST01). En los tres estudios realizados,
qued evidente la relacin directa con la estrategia ERP, ya que esta una vez determinando los objetivos e
indicadores mnimos para la monitorizacin en las distintas fases, suponan el poder realizar una revisin
consistente de los resultados del ERP. En el caso de Salazones S.A: y GSL, ambas empresas no desarrollaron
un trabajo definitivo en este sentido que permitiera saber dnde estaran llegando con la iniciativa ERP, lo
que provoc una revisin del ERP carente de base de evaluacin, mermando las posibilidades de detectar
fallos, as como oportunidades de optimizacin de procesos.
Los resultados de las interacciones negativas en el trabajo de campo ms las nuevas comprobadas en los
resultados de la investigacin, permiten establecer un nuevo modelo de maximizacin de los beneficios del
ERP que se expone en la Ilustracin 17. En dicha Ilustracin, se verifican las nuevas relaciones entre
variables en color destacado, y se eliminan las relaciones cuyos resultados fueron negativos. El nuevo
modelo de maximizacin del ERP establece de esta manera una apertura a una nueva teora que busca
establecer cules las condiciones que favorecen la obtencin de unos beneficios optimizados al mximo
cuando se llevan a cabo iniciativas ERP. Dicho modelo como resultado de una exhaustiva revisin de la
teora sobre los ERPs, sumada a trabajo de campo involucrando tres estudios de casos realizados en un
perodo de casi tres aos han permitido profundizar de manera sustancial en la forma en como las PYMEs
gestionan su iniciativa ERP. En dicho modelo, se observan los resultados de una estrategia ERP definida
sumada a unas actividades en distintas fases que el modelo consideran claves en la iniciativa ERP y que su
ejecucin con o menor acierto son claves en los resultados esperados de un sistema interfuncional integrado
Giner Muos y otros, 2005, que son los denominados ERPs.
En el resultado del modelo propuesto, muchas de las interacciones persistieron confirmando las hiptesis
tericas establecidas en su mayor parte. Luego en la variable POST01, los resultados de campo permitieron

Pg.: 256
posicionarla de una manera en la que definitivamente interacta tanto con las dems variables independientes
como en la dependiente, en el caso los beneficios del ERP. Adems, tal como se ve en la Ilustracin 17,
qued confirmada la influencia de la Gestin del Cambio (GC) en todas las fases del ERP y en los beneficios
directos del sistema, lo que refuerza los diferentes trabajos realizados sobre esta rea que se centran en los
aspectos organizativos y de personas que al fin y al cabo siguen siendo los responsable por el xito o fracaso
de cualquier iniciativa de TI. Fernando Gonzlez Ladrn de Guevara., 2001; Frederic y Peter, 2000i;
K van Helden y K van Helden, 2002; Koch, 2001

Pg.: 257

Ilustracin 17: Modelo de Maximizacin de los Beneficios de los Sistemas ERP. Resultados contrastados.
Pg.: 258

Pg.: 259
El modelo definitivo muestra el rol del enfoque estratgico confirmando su impacto en las diferentes fases
del ERP, as como en los beneficios directos del sistema, lo que confirma la necesidad de enfocar la iniciativa
ERP desde el punto de vista estratgico como forma de lograr unos beneficios directos de dicha iniciativa.
Los beneficios del ERP como, como variable dependiente, se comprobaron que se logro es el resultado de un
trabajo persistente que se realiza a medio plazo, segn los resultados de los tres casos investigados, donde su
maximizacin depender de una combinacin de factores que culminan en acciones que favorecen unos
beneficios aumentados del sistema. En el modelo propuesto se puede confirmar claramente la influencia de
las variables propuestas en dichos beneficios y el impacto de su aplicacin tanto en mayor como en menor
medida, y la interdependencia en realizarlas como forma de obtener resultados superiores de tal iniciativa.
5.2.1. La estrategia ERP.

Los resultados de los tres estudios permiten concluir que la estrategia ERP es un factor clave en la
maximizacin de los beneficios del sistema, ya que permiten el establecimiento de unas directrices
y planificacin estratgicas que guiarn la iniciativa ERP desde la pre-implantacin hasta la postimplantacin. Tal como demuestra los resultados del Caso1, Salazones S.A. tuvo bastante reducida
su capacidad de optimizacin del sistema ya que la iniciativa ERP no tuvo un enfoque estratgico
de negocio en la empresa. En el caso de Supermetal, influenciada por una primera experiencia
desafortunada, la empresa estableci unas directrices estratgicas de forma contundente desde el
inicio de la adopcin del sistema, hasta la post-implantacin del nuevo sistema.
En cuanto a las motivaciones estratgicas (E1), para la adopcin del sistema se comprob que en los
dos estudios las empresas apostaron fuertemente por el valor del ERP como base para el logro de
ventaja competitiva (Beard y Sumner, 2004; Davenport, 2000). En gran medida, el xito estuvo
relacionado con el enfoque de mejora de procesos en el caso de Supermetal, en vez del enfoque de
funcionalidades que se tuvo en Salazones en la pre-implantacin, y en la implantacin. (Beretta,
2002)
Los resultados del anlisis individual de los tres casos reforzaron el rol singular de la produccin en
las prioridades estratgicas, donde se comprob que en ambos casos todas la decisiones tuvieron
como base la produccin, el impacto de dichas decisiones en las reas de produccin y la capacidad
de establecer directrices que respetasen las necesidades de produccin (Somers y Nelson, 2003; Yen
y Sheu, 2004). Tal como comentado en los anlisis individuales, el rea principal a ser atendida por
el sistema era la produccin, siendo primordial el cumplimiento de requisitos base de los procesos
de negocio relacionados con la produccin. El grado de presin para cambiar el status quo forzado
por los actores de la cadena de valor, en los dos casos, dichas presiones se revelaron moderada
(Bajwa y otros, 2004). Las dos empresas investigadas ms bien estaban interesadas en un cambio
para mejoras sustanciales de la automatizacin de los procesos rutinarios de la empresa en un
primer momento, siendo que finalmente Supermetal tuvo un enfoque estratgico de procesos que
permiti ir ms all de la simples actualizacin de sistemas antiguos o de un enfoque de
funcionalidades, a la vez que Salazones S.A. supo entender mejor las posibilidades de explotacin
del sistema en la post-implantacin (Beard y Sumner, 2004; Davenport, 2000; Perreault y Vlasic,
1998; Thomas, 2003a). Las dos empresas no tuvieron como prioridad estratgica el estar al orden
del da en cuanto a la difusin de los ERPs en sus sectores Beard y Sumner, 2004; Davenport, 2000,
sino que entendieron las prioridades estratgicas como algo mucho ms relacionado con mejoras de
procesos internos visto desde una perspectiva muy particular en cada empresa. Es decir, cada
empresa entenda sus procesos de negocios internos y sus necesidades como algo bastante
especfico como para creer que los sistemas ERPs fuesen un estndar de la industria con garantas
para solucionar sus necesidades de mejora de procesos.

Pg.: 260
En el caso de Supermetal, la empresa trabajaba con previsiones de demanda que requeran una
cierta capacidad de obtencin de datos fiables para la planificacin de dicha demanda y puesta en
marcha de la planificacin de la produccin. Eso provoc una necesidad, como prioridad estratgica
de un sistema flexible, dinmico, con ejecucin de transacciones en tiempo real y con alta precisin
de los datos, requerimientos que persigui en toda la iniciativa ERP (Yen y Sheu, 2004). En el caso
de Salazones S.A., la empresa tena un sistema de produccin basado en procesos en el cual la
produccin se desarrollaba ms bien por optimizacin de los procesos y recursos de produccin en
base a unas oportunidades de mercado. Por ejemplo, la escasez de bacalao, como materia prima
base para la produccin de sus variedades industrializadas, conllevaban a la compra por
oportunidad, donde grandes cantidades de bacalao eran almacenadas en cmara para su uso hasta su
consumo final, considerando solamente el mercado interno de consumo. La empresa, iba
procesando dicho bacalao en funcin de una demanda, pero los semielaborados les interesaban
procesarlos tan pronto tuviesen la materia prima base, para mantener un mnimo de stocks tanto de
semielaborados como de producto final. Como consecuencia, una prioridad estratgica primordial
era tener la capacidad de flexibilizar los diferentes tipo de elaboracin plasmando en un mdulo de
control de produccin con caractersticas de permitir mltiples semielaborados de una misma
operacin, en un claro enfoque de procesos. En caso de GSL la empresa de mismo modo que
Salazones S.A., realizaba su estrategia de compras basada en las cantidades ptimas a nivel de
precio y contenciones para posible escasez de materias primas. (Yen y Sheu, 2004)
En cuanto a la planificacin estratgica del ERP (E2), se pudo concluir que en los dos casos el
grado de formalidad en dicha planificacin fue inexistente en el caso de Salazones S.A., y bastante
simples y enfocado en el caso de Supermetal con cierto grado de formalidad (Mabert y otros,
2003b). Los resultados en ambos casos fueron contrarios justamente por la falta de una
planificacin clara en el Caso1, a cambio de una planificacin mnima bastante acertada en cuanto a
los beneficios que esperaban alcanzar con el nuevo sistema. El caso de Supermetal demostr que el
logro de unos beneficios optimizados del nuevo sistema se viabilizan en cuanto la estrategia de
negocio se enlaza con la estrategia ERP, ya que dichos beneficios en Supermetal fueron muy
superiores en el mismo perodo de tiempo cuando comparado con Salazones S.A. que tuvo un
enfoque puramente tecnolgico del ERP. (Somers y Nelson, 2003, Gerald, 2003). En la
planificacin estratgica del ERP en los dos casos, tanto en Supermetal como en Salazones S.A. que
se hizo ms bien de forma no explcita, las decisiones de produccin son la base en que se apoya
toda la planificacin estratgica del ERP Somers y Nelson, 2003; Yen y Sheu, 2004. En GSL, la
empresa desarrollaba su planificacin de manera poco coordinada, lo que frecuentemente
demandaba la necesidad de rehacer clculos y previsiones. En realidad, los resultados del estudio de
Caso de GSL demostraron que la empresa realizaba su planificacin de manera repetitiva, es decir,
no tenan en cuenta las condiciones del mercado, la competencia, oportunidades de mejora de
procesos detectadas en su estrategia de negocios, lo que les hacia repetir ms de lo mismo siempre,
bajo el riesgo de mantener o empeorar sus resultados si la competencia y las condiciones del
mercado impusiesen niveles superiores de competitividad a travs de la innovacin de procesos de
negocios.
Dentro de la planificacin estratgica del ERP se comprob en ambos casos la apuesta firme por la
capacidad de transformacin de los negocios entendida como una ventaja competitiva para ambas
empresas fue la base de sustentacin en el cual se apoyaron ambas empresas en su iniciativa ERP
(Beard y Sumner, 2004; Davenport, 2000; Perreault y Vlasic, 1998). Contrariamente a lo propuesto
en la literatura, el ERP fue entendido como una va para alcanzar resultados concretos de beneficios
de negocio, y no simplemente un facilitador. Los resultados indicaron beneficios concretos
obtenidos a travs del ERP, tanto en Supermetal donde dichos objetivos estuvieron bastante ms

Pg.: 261
modelados, como en Salazones S.A., donde en la puesta en marcha se pudo notar mejoras
importantes aunque sin el potencial de optimizacin deseado. Los resultados de los dos casos
analizados demuestran que el ERP por s solo no representa una ventaja competitiva, pero su
explotacin sedimentada en una fuerte orientacin estratgica s pueden suponer ventajas
competitivas importantes (Beard y Sumner, 2004; Davenport, 2000; Perreault y Vlasic, 1998). El
ejemplo mayor fue el tiempo de entrega del pedido en Supermetal que se reduzco de cinco das
mnimo para 6 horas, dependiendo de la cantidad, donde segn los representantes eran tiempo
bastante mejores que la competencia.
Las habilidades de TI, enfoque de proyecto, y las habilidades en procesos de negocio fueron
requisito fundamentales en todas las fases del ERP en el garantizar un equipo preparado con un
proyecto mnimo enfocado a resultados (Stratman y Aleda, 2002). En Supermetal dichas habilidades
fueron definidas en la planificacin estratgica del ERP y potenciadas en todas las fases, siendo que
el enfoque de proyecto y resultados unido a unas habilidades y visin de procesos permiti a la
empresa obtener una capacidad superior de gestionar cada fase de manera optimizada.
Los resultados han dado una idea clara de la importancia de tratar la iniciativa ERP como una
iniciativa estratgica dentro de la estrategia global de la empresa. Las prioridades estratgicas
potenciaron la capacidad de automatizacin de procesos verticales de forma importante, ya que
previamente se sabe cul es la direccin a seguir dentro de dichas prioridades, el estudio permiti
considerar lo que se defini como estrategia ERP, como siendo una variable dependiente de fuerte
efecto tanto sobre las dems dependientes como en los beneficios. La faceta informacin del
llamado cuadro de mando del ERP propuesto por Chand y otros (2005), signific unas posibilidades
adicionales importantes de desde el inicio establecer objetivos de mejora de la satisfaccin del
cliente a travs de la mejora en la eficacia de la informacin, as como de la mejora en la capacidad
de obtener informacin fiable para la toma de decisiones internamente. La estrategia ERP permite
transformar los negocios desde el inicio de la iniciativa ERP, donde la empresa crea un ambiente de
coalicin nico para llevar adelante todas las actividades referentes al nuevo sistema.
5.2.2. La Fase de Pre-implantacin.
Los resultados de los tres estudios llevados a cabo en el trabajo permitieron comprobar el rol
decisivo de la revisin de los procesos de negocios (PRE01) y la seleccin del ERP (PRE02), en
todas las fases definidas y en los beneficios finales del sistema. Los resultados comparativos
demuestran que en ambos casos las empresas no plantearon la integracin ya en la fase de preimplantacin en la revisin de los procesos C.Jones y Price, 2004), sino ms bien durante la
seleccin del ERP como funcionalidades futuras deseadas del sistema, y en la post-implantacin. En
el caso de Supermetal, la empresa no condicion sus procesos a las funcionalidades del sistema,
siendo que un desarrollo a medida mnimo existi en este caso, y las posibilidades de
parametrizacin del sistema se explotaron para la adaptacin del mismo a los procesos de la
empresa (Koch, 2001). Cuando los resultados demuestran que hubo una adaptacin de la empresa al
ERP, en realidad se est hablando de un sistema que tiene la capacidad de adecuarse casi en la
totalidad a las necesidades de la empresa, siendo que la adaptacin ms bien se relaciona con la
mecnica de funcionamiento del sistema, usabilidad, hbitos nuevos, y la gestin de un cambio en
funcin de lo nuevo que representaba el sistema. En Salazones, hubo problemas en este sentido ya
que la empresa no hizo una revisin de procesos de negocio adecuada para permitir establecer
requerimientos mnimos del sistema. Hecho que se observ tambin en GSL. Eso caus problemas
de falta de adaptabilidad por parte del sistema nuevo por no contemplar funcionalidades especficas
no establecidas inicialmente por la empresa Christina Soh y otros, 2000.

Pg.: 262
Los resultados de ambos estudios comparados demostraron que la reingeniera es algo inviable en el
entorno de una PYME, y que la revisin de los procesos para su mejora y adaptacin a nuevos
escenarios de negocios es ms bien la ms adecuada en la mayora de la veces. La reingeniera
ocurri de forma bastante blanda en ambas empresas donde se busc evitarla o reducirla al mximo
A.N.Parr y G.Shanks, 2000; Jen-Her Wu y Yuh-Min Wang, 2003; Beard y Sumner, 2004). Los
motivos fueron la cuestin del coste, tiempo, y complejidad en empezar desde cero, siendo que casi
siempre los procesos sufrieron una evolucin gradual en vez de un cambio radical. En el caso de
Salazones S.A. la empresa hizo justo lo revs de lo recomendado por Perreault y Vlasic (1998),
optando por primero adoptar el nuevo sistema para luego adaptar sus procesos, lo que gener
incompatibilidades solamente detectadas en la implantacin y post-implantacin del sistema, y que
en muchos casos signific el bajo rendimiento en la obtencin de los beneficios esperados del
sistema. Ya en el caso de Supermetal, la empresa tuvo claro los procesos principales cmo habra
que mejorarlos y cmo acoplarlos en el entorno de TI evitando sorpresas en las distintas fases de la
iniciativa ERP. Aunque en el entorno de las PYMES, los pocos niveles jerrquicos y la
concentracin de actividades, donde los directivos ocupan funciones e intervienen en distintas reas
(Huin, 2004), el anlisis de requerimientos mnimos fueron evidenciados en Supermetal, y en
Salazones S.A., todava menos acciones en este sentido, siendo que dicho anlisis impact tanto a la
hora de seleccionar el nuevo sistema como a la hora de conocer la situacin actual de los procesos
para identificar puntos crticos de mejora (Perreault y Vlasic, 1998; She-I Chang, 2004)
Los resultados permiten concluir que la revisin de los procesos de negocio en la pre-implantacin
del ERP son responsables por los primeros esfuerzos de maximizacin del ERP, ya que estipulan
desde muy pronto qu procesos requieren atencin en base a una prioridades estratgicas definidas,
qu nivel de automatizacin es necesario, cmo se podr mejorar la capacidad de informacin para
el cliente final, y usuarios internos, y es el inicio de la transformacin de los negocios, donde los
involucrados empiezan a dominar las habilidades de procesos y de sistemas.
La seleccin del ERP se destac como una variable definitivamente clave en la maximizacin de los
beneficios del sistema, por los diferentes productos existentes en el mercado, con promesas de
resultados dudosos, la poca experiencia de la empresa consultora en la solucin ofrecida en otros
casos, los costes elevados de implantacin, y lo principal que es la mxima adecuacin del sistema a
las necesidades de las empresas. Supermetal tuvo una primera experiencia fracasada donde el
principal problema fue la solucin elegida que simplemente no funcionaba, aparte de que se confi
todo el proceso en manos de sus proveedores de hardware, dando por hecho que se cumpliran los
requerimientos. El aprendizado sirvi para Supermetal emplear otra filosofa en su segunda etapa en
la iniciativa ERP. En Salazones S.A., se comprob que por no haberse hecho la revisin de los
procesos, los requerimientos se basaron en las insatisfacciones con el sistema utilizado hasta
entonces, sin ningn enfoque de procesos, lo que gener problemas de adaptacin que no se
pudieron solucionar simplemente contribuyendo para el uso limitado de las capacidades de un
sistema de la naturaleza de los ERPs (Somers y Nelson, 2003) La decisin por los proveedores
locales estuvieron condicionados en ambos casos por el soporte local y dominio de particularidades
y sistemtica de ejecucin de procesos de negocio nicos del pas. (Jacques, V y Alannah, 2002)
La metodologa de implantacin en Supermetal en la segunda arrancada fue elaborada con criterio,
siguiendo actividades cmo la investigacin del mercado, visitas para toma de datos, demostracin
genrica de las soluciones candidatas, demostraciones personalizadas, y finalmente reunin para
armonizacin de requerimientos y firma del proyecto Perreault y Vlasic, 1998; Umble et al., 2003);
Edward y Stefan, 2001; Wei et al., 2004)

Pg.: 263
5.2.3. La Fase de Implantacin.

Los resultados del estudio realizado permiten concluir que la fase de implantacin definitivamente
debe de tener un enfoque de proyecto orientado a procesos (Esteves y otros, 2004; Nicola Gibson y
otros, 1999). En el caso de Supermetal, la empresa tuvo que delimitar las actividades de la
implantacin de manera organizada para permitir un seguimiento adecuado y cumplimento de los
objetivos de la implantacin. Solamente un enfoque de proyecto puede dotar a la empresa de
capacidades de controlar de forma estricta el rendimiento de la implantacin y permitir que los
resultados sean efectivamente logrados. De los elementos estudiados en la gestin del proyecto se
puede concluir que el ms incisivo es la formacin, donde en ambos estudios fue determinante para
capacitar a los miembros del proyecto del conocimiento necesario para potenciar los beneficios del
ERP. (Mabert y otros, 2003a; Pernille y Jeremy, 2002; Stratman y Aleda, 2002; Umble y otros,
2003)
Las actividades de la gestin del proyecto tales como la instalacin, montaje del piloto, testeo de
datos en cuanto a su consistencia y precisin, son fundamentales para la adecuada gestin de lo que
son las tareas principales a cumplir en la gestin del proyecto (IMP01) (Mabert y otros, 2003a;
Pernille y Jeremy, 2002; Stratman y Aleda, 2002; Umble y otros, 2003). En muchas situaciones
durante la gestin del proyecto, debido a las restricciones de recursos, tanto Supermetal con
Salazones S.A. tendieron a posponer o minimizar las comprobaciones necesarias en la fase de
implantacin para garantizar los resultados mximos del nuevo sistema, lo que signific dejar de
lado algunas capacidades, principalmente cuando se deseaba potenciar la capacidad de informar,
siendo que en muchos casos la comprensin de la forma en cmo el sistema trataba los datos era
una tarea que demanda su tiempo y que las empresas no estaban depuestas a dedicarlo en un
principio, pero que al final lo dedicaron en doble, por las inconsistencias que se deberan de haber
controlado en los inicios.
El dominio de los procesos de negocios fue fundamental en ambos casos, siendo que durante la
gestin del proyecto, la tarea principal hacer con los procesos finales fuesen optimizados. Hubo
problemas iniciales con la falta de conocimiento el impacto del ERP en los procesos y viceversa,
siendo que, tanto los consultores como los responsables de proyecto de la empresa, tuvieron que
saber equilibrar, en lo que se defini en la fase de implantacin como la adaptacin del ERP. (Skok
y Legge, 2002).
Otro elemento clave de la gestin del proyecto fue el compromiso de la alta direccin, donde se
confirm que la participacin activa de la alta direccin en las actividades de la implantacin es
crucial para garantizar el soporte, dar motivacin, y mantener el rumbo correcto de la gestin del
proyecto.
5.2.4. La Fase de Post-implantacin.
En la fase de Post-implantacin, las conclusiones obtenidas siguen en la lnea de lo propuesto en el modelo
de maximizacin de los beneficios de los sistemas ERP en cuanto a la importancia de dicha fase en la
consolidacin del sistema en la empresa y su aceptacin . La revisin del ERP en dicha fase permite
establecer claramente la situacin post-implantacin dando indicaciones slidas sobre las oportunidades de
mejora de procesos, y correccin de fallos, permitiendo el uso optimizado del sistema y una capacidad de
respuesta contundente en cuanto a las debilidades detectadas en este Nicolaou, 2004; She-I Chang, 2004.
En los esfuerzos de integracin, los resultados del anlisis cruzado de casos permitieron concluir que los
esfuerzos de integracin fueron demandados en la post-implantacin, considerando que en ambos estudios

Pg.: 264
las empresas no enfocaron dichos esfuerzos desde la estrategia ERP. La Integracin tuvo su enfoque en
resolver aquellas operaciones en las cuales se demandaban sistemas especficos transaccionales integrado
con el ERP como el caso de GSL y sus aplicaciones de movilidad. En otras situaciones la integracin con
sistemas de captura de datos en planta, en la produccin fueron demandados, ya que la peculiaridad de cada
sistema de produccin con su complejidad demandaba proyectos de integracin especficos en cada caso. La
solucin de problemas Dechow y Mouritsen, 2005 tambin fue la razn de realizar esfuerzos de integracin
en Salazones S.A. y en GSL.
5.2.5. La Gestin del Cambio.

El modelo propuesto en esta investigacin establece la actuacin de la variable Gestin del Cambio
en todas las fases de la iniciativa ERP. Dentro de los elementos seleccionados para el presente
estudio, los resultados demuestran que en ambos estudios, el comprometimiento de la alta direccin
y del equipo de proyecto, la comunicacin realizada de forma eficaz e intensa, ms las capacidades
de liderazgo, fueron determinantes para permitir que las personas pudiesen desarrollas las diferentes
actividades de cada fase de manera optimizada. El caso de GSL por ejemplo revel un entorno de
no participacin directa de la alta direccin de la empresa, culminando en una falta de liderazgo y
creencia del equipo de proyecto en los resultados del ERP. A la vez que en Supermetal, visto la
experiencia inicial de fracaso, ya haban aprendido la leccin en cuanto a la importancia de la
participacin directa de la alta direccin en todas las fases del ERP. En Salazones S.A., el proceso
fue gradual, donde en los inicios los directivos se abstuvieron de participar directamente de las
actividades diarias del proyecto en si, eso supuso problemas para obtener la direccin correcta de
las diferentes actividades y afect a la motivacin del equipo. Al final de la fase de implantacin,
inicio de la post implantacin, la empresa se dio cuenta de esta cuestin y los directivos pasaron a
involucrarse directamente en todas las actividades dando el soporte necesario para el avance de las
diferentes actividades.
5.3.
CONTRIBUCIONES, LIMITACIONES Y EVOLUCIN

MAXIMIZACIN DE LOS BENEFICIOS DEL ERP.
DEL MODELO
DE
5.3.1. Contribuciones.
Determinar los factores que permitan obtener el xito en una iniciativa de la naturaleza de los ERPs
han sido ampliamente difundidos en varios trabajos de investigacin revisados en el trabajo terico
realizado para la investigacin propuesta (Adel, 2001; Bradford y Florin, 2003; Fui-Hoon Nah y
otros, 2001; Loh y Koh, 2004). Sin embargo ningn estudio concreto fue realizado en el sentido de
determinar cmo dichos factores crticos combinados permitiran obtener un alto rendimiento del
sistema ERP. Algunos estudios como la propuesta de la revisin del ERP en la post-implantacin
permiti establecer la necesidad de comprobar los resultados del ERP (Nicolaou, 2004). Mientras
que una forma de medir era necesaria para establecer el nivel de beneficios logrados con el sistema
propuesto (Chand y otros, 2005). En el presente trabajo, la principal contribucin fue el permitir
combinar las diferentes perspectivas, la de los factores crticos de xito, ms la revisin del ERP
sumada a los mecanismos e indicadores para medirlo, obteniendo un modelo que permita identificar
de qu manera se puede optimizar los resultados de la adopcin de un sistema ERP. Las
combinaciones de estas tres premisas, que fueron objeto de investigaciones anteriores suponen la

Pg.: 265
posibilidad de establecer una plataforma definitiva para resolver los problemas especficos de la
adopcin de sistemas de informacin de la naturaleza de los ERPs.
Otra contribucin obtenida en base a los resultados de la investigacin fue la posibilidad de conocer
el escenario de las empresas industriales, en el caso, de la Comunidad Valenciana, con tres estudios
en profundidad que dieron una visin determinante en cuanto a las estrategias de la PYME para
llevar a cabo sus iniciativas ERP. La adopcin del ERP en las PYMEs es cada vez ms comn,
siendo que dicha adopcin tiende a alcanzar valores absolutos plenos, ya que cada vez ms las
aplicaciones de negocio son modulares, integradas y escalables, donde los diferentes proveedores de
ERP estn enfocando el mercado de la PYME como un mercado definitivamente importante,
sobretodo el espaol. As que, los resultados de la investigacin y el modelo resultante tambin,
pueden ser aplicados en las PYMEs como modelo de desarrollo de metodologa de implantacin,
para realizar seguimiento de las fases, monitorizar los resultados, dotar a la PYME de capacidades
de establecer prioridades de integracin, y definitivamente aumentar los beneficios de la adopcin
de su sistema integrado de informacin.
Una vez confirmado la caracterstica nica de las PYMEs en cuanto a su organizacin, desarrollo de
su estrategia operacional y la necesidad de mltiples roles atribuidos a los directivos (Huin y otros,
2003), el modelo propuesto permite establecer una base para la adopcin del ERP y control de sus
fases de forma nica direccionada a las PYMEs, con el objetivo principal de proveer las
condiciones para que las empresas puedan efectivamente lograr beneficios superiores de sus
sistemas. Cuando se considera que pocos estudios enfocan la manera en como la empresa aprovecha
las oportunidades de optimizacin de procesos transaccionales a travs del ERP, el modelo
propuesto puede servir de base para que la PYME aplique conceptos nuevos relativos a su visin de
las TICs, una vez que si una visin pragmtica y meramente funcional, impide el logro de
resultados diferenciados, la visin ampliada y propuesta en este modelo tiene como reto el poder
cambiar el enfoque dado a las iniciativas de TI en las PYMEs, intentando convencer de las ventajas
de la aplicacin de una visin sistmica, con base estratgica y control de todas las fases de la
Iniciativa, as como el comprender y actuar en los aspectos organizativos y de personas, como
forma de garantizar no solamente el xito, sino el xito en medidas efectivamente superiores. Estas
son las premisas ms destacables en la cual se bas el trabajo de investigacin realizado, donde el
modelo resultante podr servir de soporte para las empresas interesadas en iniciativas ERPs con
resultados optimizados.
5.3.2. Limitaciones y Evolucin del Modelo de Maximizacin de los Beneficios del ERP.
El estudio realizado sobre la maximizacin de los beneficios del ERP presenta unas limitaciones
que, como en cualquier otro estudio, deben estar especificadas para que sus resultados puedan ser
ponderados, mejorados y tambin cuestionados en cuanto a su validad. Las limitaciones detectadas
en ningn caso se entienden que comprometan la validad de los resultados obtenidos de la
investigacin. Se identific como un gran recto el proponer un estudio de esta naturaleza, ya que
dicho estudio se apoy en gran medida, en trabajos anteriores, como se verifican en la revisin
terica, donde hubo una labor de compilacin de los elementos de cada variable propuesta de forma
bastante intensa. Por lo tanto, una limitacin del estudio est en su capacidad de proponer los
elementos definitivamente importantes para el estudio de cada variable en las hiptesis planteadas
en el modelo propuesto. Ms estudios podran ser realizados, muchos de ellos podran apoyarse en
los factores crticos de xito (Ehie y Madsen, 2005; Fui-Hoon Nah y otros, 2001; Hong y Kim,
2002; Motwani y otros, 2005; Umble y otros, 2003), para extraer otros elementos o combinaciones

Pg.: 266
de elementos que hagan parte de unos estudios adicionales de interacciones entre dichos factores
crticos y los resultados efectivos de la iniciativa ERP. Un estudio que contuviera un conjunto
mayor de variables y elementos de anlisis, definitivamente hara con que el modelo resultante
fuera inviable de contrastar con resultados de campo. El equilibrio en este sentido es un recto que
quizs en el presente trabajo no estuvo totalmente controlado. Es necesario realizar ms estudios
que justifiquen la iniciativa ERP como mecanismo de transformacin de negocios (Chand y otros,
2005), y las condiciones en las cuales, una PYME puede definitivamente estructurar su estrategia de
negocio con su estrategia de TI, considerando la importancia de la segunda para el logro de unos
objetivos de negocios.
Una posible limitacin del estudio realizado, puede ser la cantidad de casos propuesta. En realidad,
los tres estudios realizados fueron estudios en profundidad, donde el hecho de que el autor de esta
investigacin haya participado directamente de alguna manera, supuso la oportunidad de acumular
mucha informacin que se transformaron en datos con nivel de profundidad y riqueza suficientes
para permitir validarlos en los resultados de la investigacin. Los resultados de los tres estudios
estn basados en la colecta de datos masiva en un perodo de tres aos consecutivos. Lo que
permiti contrastar cada fase de la iniciativa ERP con profundidad ya que los resultados iniciales,
pudieron ser verificados en perodos posteriores. La caracterstica de la metodologa elegida permite
volver a recuperar y tratar aquellos datos que demuestren cualquier inestabilidad durante el anlisis
de los mismos. Ms estudios de casos pueden ser realizados para permitir los diferentes tipos de
replicacin, as como aumentar la cantidad de evidencias de diferentes empresas pequeas y
medianas, donde una base ms amplia para la generalizacin de los resultados del modelo propuesto
puede surgir.
Ms estudios podran ser realizados en el sentido de comprender en profundidad el rol de los
aspectos organizativos, como el impacto de la gestin del cambio, intercambio del conocimiento y
aprendizado permiten obtener resultados optimizados de las iniciativas del tipo ERP, donde el
presente estudio se limit a la gestin del cambio. Dicha estrategia evidentemente se debi a que el
modelo en si debera ser lo suficientemente conciso como para permitir un anlisis preciso de los
resultados para la validacin del estudio, donde la complejidad aumentaba en la medida en que se
incorporaban ms variables y elementos de estudio, lo que supuso un recto en alguna medida elegir
la perspectiva del estudio de manera a que definitivamente un modelo para la maximizacin de los
beneficios del ERP fuera factible en cuanto al contraste de sus variables.
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cycle. Information & Management 41[2004], 257-278. 22-12-2002f.
96.
cycle. Information & Management 41[2004], 257-278. 22-12-2002g.
97.
cycle. Information & Management 41[2004], 257-278. 22-12-2002h.
98.
cycle. Information & Management 41[2004], 257-278. 22-12-2002i.
99.
cycle. Information & Management 41[2004], 257-278. 22-12-2002j.
100.
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ACM 43[4], 47-51. 2000b. 2003b.
126.
ACM 43[4], 47-51. 2000p. 2003p.
127.
ACM 43[4], 47-51. 2000l. 2003l.
128.
ACM 43[4], 47-51. 2000r. 2003r.
129.
ACM 43[4], 47-51. 2000c. 2003c.
130.
ACM 43[4], 47-51. 2000d. 2003d.
131.
ACM 43[4], 47-51. 2000k. 2003k.
132.
ACM 43[4], 47-51. 2000e. 2003e.
133.
ACM 43[4], 47-51. 2000. 2003.
134.
ACM 43[4], 47-51. 2000m. 2003m.
135.
ACM 43[4], 47-51. 2000f. 2003f.
136.
ACM 43[4], 47-51. 2000a. 2003a.
137.
ACM 43[4], 47-51. 2000q. 2003q.
138.
ACM 43[4], 47-51. 2000n. 2003n.
139.
ACM 43[4], 47-51. 2000g. 2003g.
140.
ACM 43[4], 47-51. 2000h. 2003h.

Pg.: 276
141.
ACM 43[4], 47-51. 2000j. 2003j.
142.
ACM 43[4], 47-51. 2000i. 2003i.
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Wei and Wang. A comprehensive framework for selecting an ERP system. International
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158.
Wei et al. An AHP-based approach to ERP system selection. International Journal of

Production Economics In Press, Corrected Proof. 2004.
159.
Yen et al. A synergic analysis for Web-based enterprise resources planning systems.
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160.
Yen and Sheu. Aligning ERP implementation with competitive priorities of manufacturing
firms: An exploratory study. International Journal of Production Economics In Press,
Corrected Proof. 2004.
161.
Yin. Case Study Research. Design and Methods. Foster. 2[5], 1-171. 1994. EEUU, Sage
Publications Inc.
162.
Yusuf et al. Enterprise information systems project implementation: - A case study of ERP in
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Zoonky Lee. An ERP implementation case study from a knowledge transfer perspective.
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Pg.: 278
7. ANEXOS.
7.1. ANEXO I. LISTA DE REFERENCIAS PUBLICADAS EN REVISTAS CIENTFICAS CON INDICACIN DE LA METODOLOGA
EMPLEADA.
ID
Ttulo
Autores
Ao
Publicacin
Metodologa
Enhancing the Rigor of Qualitative Research: Application of a

296 Case Methodology to Build Theories of IT Implementation
Guy Par;
2002 The Qualitative Report (Magazine)
Case Study
Practical considerations in case study research: the

292 relationship between methodology and process
McDonnell A;Jones ML;Read S.
2000 Journal of Advanced Nursing
Case Study
288 The dynamics of contextual forces of ERP implementation
Nandhakumar J;Rossi M;Talvinen J;
2005 Journal of Strategic Information Systems
Case Study
Going beyond 'misfit' as a reason for ERP package

286 customisation
Light B;
2005 Journal of Computers in Industry
Case Study
A balanced scorecard based framework for assessing the

285 strategic impacts of ERP systems
Chand D;Hachey G;Hunton J;Owhoso

V;Vasudevan S;
Case Study
Critical factors for successful ERP implementation: Exploratory Motwani J;Subramanian R;Gopalakrishna
284 findings from four case studies
P;
Case Study
Organizational And National Issues Of An Erp Implementation

282 In A Portuguese Company
Esteves J;Pastor J;Carvalho J;
2004 Universidad de Catalua
Case Study
Enhancing the Rigor of Qualitative Research: Application of a

281 Case Methodology to Build Theories of IT Implementation
Par G;
2002 The Qualitative Report
Case Study
Theory Testing Using Case Studies in Business-to-Business

278 Research - Issues for the 1990s
Johnston WJ;Leach MP;Liu AH;
Journal of Industrial Marketing

1999 Management
Case Study
Information security considerations in IS/IT outsourcing

275 projects: a descriptive case study of two sectors
Khalfan AM;
International Journal of Information

2004 Management
Case Study
Identifying critical issues in enterprise resource planning (ERP)

269 implementation
Ehie IC;Madsen M;
2005 Computers in Industry (Journal)
Survey
Enterprise resource planning systems, management control

267 and the quest for integration
2005 Accounting, Organizations and Society
Case Study
Dechow N;Mouritsen J;

Pg.: 279
Proceedings of the 32nd Hawaii

International Conference on System
Sciences - (Paper)
Proceedings of the 33rd Hawaii
Sciences (Paper)
Sciences - 2000
Sciences (Paper)
Proceedings of the 34th Hawaii
Sciences (Paper)
Sciences (Paper)
Sciences (Paper)
Sciences (Paper)
Sciences (Paper)
Enterprise Resource Planning: A Business Approach to

260 Systems Development
Nicola Gibson;Christopher P.Holland;Ben

Light;
1999
259 Templates ? Instruments for Standardizing ERP Systems
Thomas Huber;Hubert Osterle;
2000
Understanding the Plant Level Costs and Benefits of ERP: Will

258 the Ugly Duckling Always Turn into a Swan?
Thomas F.Gattiker;Dale L.Goodhue;
2005
257 A Taxonomy of ERP Implementation Approaches
A.N.Parr;G.Shanks;
2000
Tailoring ERP Systems: A Spectrum of Choices and their

256 Implications
L.Brehm;A.Heinzl;M.Markus;
2001
ERP Problems and Application Integration Issues: An

255 Empirical Survey
M.Themistocleous;Z.Irani;R.O'Keefe;R.Paul
;
2001
254 An Examination of ERP User Satisfaction in Taiwan
J.-H.Wu;Y.-M.Wang;M.-C.Chang-Chien;W.C.Tai;
2002
Designing Effective Incentive-Oriented Outsourcing Contracts

253 for ERP Systems,
K.-M.Bryson;W.Sullivan;
2005
Rethinking ERP-Outsourcing Decisions for Leveraging

252 Technological and Preserving Business Knowledge
J.Dibbern;L.Brehm;A.Heinzl;
2002
Enterprise Resource Planning Experience in Taiwan: An

251 Empirical Study and Comparative Analysis
Jen-Her Wu;Yuh-Min Wang;
2003 IEEE (Paper)
250 Learning to Use ERP Technology: A Causal Model
Boudreau M;
ERP Life Cycle Implementation, Management and Support:

249 Implications for Practice and Research
She-I Chang;
247 ERP System Adoption - Does the Size Matter?
Sanna Laukkanen, Sami Sarpola, Petri

Hallikainen
2003 IEEE (Paper)

2004 Sciences (Paper)
Critical factors for successful implementation of enterprise

241 systems
Fui-Hoon Nah F;Lee-Shang La J;inghua

Kuang;
2001 Business Process Management Journal
Theorethical
Modeling use of enterprise resource planning systems: a path

239 analytic study
Shantanu Bagchi;Hivraj
Kanungo;Subhasish Dasgupta;
European Journal of Information

2003 Systems
Survey
Edward Bernroider;Stefan Koch;
Proc. of the Sixth Americas Conference

on Information Systems (AMCIS 2000),
2000 pp. 1022-1028 (Paper)
Survey
Differences in Characteristics of the ERP System Selection

238 Process between Small or Medium and Large Organizations
Case Study
Case Study
Case Study
Case Study
Theorethical
Survey
Survey
Theorethical
Theorethical
Survey
Grounded
Theory
Delphi
Survey

Pg.: 280
235 Revisiting ERP Systems: Benefit Realisation
Paul Hawking;Andrew Stein;Susan Foster;

Enterprise information systems project implementation: - A

230 case study of ERP in Rolls-Royce
Yusuf Y;Gunasekaran A;Abthorpe MS;
International Journal of Production

2004 Economics
Case Study
Evaluating Enterprise Resource Planning (ERP) Systems

229 using an Interpretive Approach
Skok W;Legge M;
Knowledge and Process Management

2002 Journal
Case Study
Unleashing the integration potential of ERP systems: the role

227 of process-based performance measurement systems
Beretta S;
Case Study
Barker T;Frolick MN;
2003 Information Systems Management
Case Study
Dalal N;
Grossman T;Walsh J;
2004 Communications of AIS (Journal)

Case Study
Theorethical
Bajwa DS;Garcia JE;Mooney T;
Journal of Computer Information

2004 Systems
Case Study
Gefen D;
Journal of Management Information

2004 Systems
Case Study
Shi-Ming H;Yu-Chung H;Houn-Gee

C;Cheng-Yuan K;
Martinsons MG;
Journal of Computer Information

2004 Systems
2004 Communications of the ACM
Theorethical
Theorethical
Nicolaou AI;
2004 Journal of Information Systems
Theorethical
Nicolaou AI;
2004 Journal of Information Systems
Survey
Gefen D;Ragowsky A;
Information Systems Management

2005 (Journal)
Survey
225 Erp Implementation Failure: A Case Study

Project Proof: Erp-Enabled Process Reengineering At J.D.
221 Edwards & Company
220 Avoiding The Pitfalls Of Erp System Implementation
An Integrative Framework For The Assimilation Of Enterprise
Resource Planning Systems: Phases, Antecedents, And
218 Outcomes
215
212
210
209
What Makes an ERP Implementation Relationship Worthwhile:

Linking Trust Mechanisms and ERP Usefulness
Transplanting The Best Practice For Implementation Of An Erp
System: A Structured Inductive Study Of An International
Company
Erp In China: One Package, Two Profiles
Reply to Discussion of: Firm Performance Effects in Relation
to the Implementation and Use of Enterprise Resource
Planning Systems
Firm Performance Effects in Relation to the Implementation

207 and Use of Enterprise Resource Planning Systems
A Multi-Level Approach To Measuring The Benefits Of An Erp
204 System In Manufacturing Firms
ALIGNING ERP SYSTEMS WITH INTERNATIONAL
203 STRATEGIES
Tacit Knowledge Sharing During ERP Implementation: A Multi202 Site Case Study
201 Ensuring Erp Implementation Success
What Happens After Erp Implementation: Understanding The
Impact Of Inter-Dependence And Differentiation On Plant199 Level Outcomes
Madapusi A;D'Souza D;
Survey
Theorethical
King WR;

Information Resources Management
2005 Journal
Information Systems Management
2005 (Journal)
Jones MC;
Case Study
Theorethical
Gattiker TF;Goodhue DL;
2005 MIS Quarterly (Journal)
Survey
Matching industrialised timber frame housing needs and

196 enterprise resource planning: A change process
Bergstrom M;Stehn L;

2005 Economics
Case Study
An institutional perspective on sources of ERP package195 organisation misalignments
Soh C;Sia SK;
Case Study

Dominant actors, political agendas, and strategic shifts over

193 time: a critical ethnography of an enterprise systems..
Lee JC;Myers MD;
Three domains for implementing integrated information
systems: redressing the balance between technology, strategic
192 and..
Wainwright D;Waring T;
183 A comprehensive framework for selecting an ERP system
Wei CC;Wang MJJ;
Pg.: 281

International Journal of Information
2004 Management
International Journal of Project
2004 Management
Estudio
Etnogrfico
Theorethical
Theorethical
The role of social and intellectual capital in achieving

Lengnick-Hall CA;Lengnick-Hall
182 competitive advantage through enterprise resource planning..
ML;Abdinnour-Helm S;
Enterprise resource planning survey of Swedish manufacturing
178 firms
Olhager J;Selldin E;
Journal of Engineering and Technology

2004 Management
European Journal of Operational
2003 Research
ERP implementation failures in China: Case studies with

177 implications for ERP vendors
Xue Y;Liang H;Boulton WR;Snyder CA;

2005 Economics
Case Study
Salmeron JL;Herrero I;
Computer Standards & Interfaces

2005 (Journal)
Survey
Wang E;Chou HW;Jiang J;

2005 Management
Survey
An AHP-based methodology to rank critical success factors of

176 executive information systems
The impacts of charismatic leadership style on team
cohesiveness and overall performance during ERP
175 implementation
Caracterizacin de los procesos de Aprendizaje Organizativo y

su relacin con las Tecnologas de la Informacin. Aplicacin
174 al Sector Textil Hogar de la Comunidad Valenciana.
Fernando Gonzlez Ladrn de Guevara.;
Theory of constraints-based methodology for effective ERP
173 implementations
Ioannou G;Papadoyiannis C;
Critical elements for a successful enterprise resource planning
172 implementation in small-and medium-sized enterprises
Strategic alignment and enterprise systems implementation:
170 the case of Metalco
Learning from adopters' experiences with ERP: problems
168 encountered and success achieved
167 Risk factors in enterprise-wide/ERP projects
Learning to Implement Enterprise Systems: An Exploratory
161 Study of the Dialectics of Change
An ERP implementation case study from a knowledge transfer
159 perspective
Lessons from enterprise resource planning implementations in
158 Ireland - towards smaller and shorter ERP projects
Key lessons from the implementation of an ERP at Pratt &
154 Whitney Canada
2001 Universidad Politcnica de Valencia

2004 Research
Theorethical
Survey
Survey/Case
Study
Case Study
Loh TC;Koh CL;

2004 Research
Theorethical
Gerald GG;
2003 Journal of Information Technology
Case Study
Markus ML;
Sumner M;

Case Study
Case Study
Daniel Robey JWR;
Journal of Management Information

2002 Systems
Case Study
Zoonky Lee JL;
Case Study
Frqdqric A;Peter O';
Case Study
Case Study
Andre T;Celine B;Claude RD;

2005 Economics
Quality of postimplementation review for enterprise resource

151 planning systems
Nicolaou AI;
International Journal of Accounting

2004 Information Systems
Case Study
Vicious and virtuous cycles in ERP implementation: a case

147 study of interrelations between critical success factors
K van Helden;K van Helden;
European Journal of Information

2002 Systems
Case Study

Pg.: 282
A taxonomy of players and activities across the ERP project

144 life cycle
M.Somers T;Nelson K;
2002 Information & Management (Journal)
Survey
Enterprise Resource Planning and Organizational Knowledge:

143 Patterns of Convergence and Divergence
Richard Baskerville;Suzanne
Pawlowski;Ephraim Mclean;
1998 www.ittoolbox.com
Case Study
The implementation of enterprise resource planning packages

136 in different organisational and national cultures
Krumbholz M;Maiden N;
2001 Information Systems (Journal)
Causal Case
Study
O'Leary DE;
See Pui Ng C;Gable GG;Chan T;

2002 Journal of Systems and Software
Theorethical
Case Study
Newell S;Huang JC;Galliers RD;Pan SL;
2003 Information and Organization (Journal)
Case Study
Somers TM;Nelson KG;

2003 Research
Survey
Enterprise resource planning: Managing the implementation

122 process
Mabert VA;Soni A;Venkataramanan MA;

2003 Research
Survey
Pre-implementation attitudes and organizational readiness for

121 implementing an Enterprise Resource Planning system
bdinnour-Helm S;Lengnick-Hall
ML;Lengnick-Hall CA;

2003 Research
Survey (Single
unit)
Enterprise resource planning: Implementation procedures and

120 critical success factors
Umble EJ;Haft RR;Umble MM;

2003 Research
Case Study
Sarker S;Lee AS;
Case Study
Bradford M;Florin J;

Survey
Kumar V;Maheshwari B;Kumar U;
2003 Technovation (Journal)
Survey
Knowledge-based tool for planning of enterprise resources in

108 ASEAN SMEs
Huin SF;Luong LHS;Abhary K;
Robotics and Computer-Integrated

2003 Manufacturing (Journal)
Seeking strategic advantage in the post-net era: viewing ERP

103 systems from the resource-based perspective
Beard JW;Sumner M;
The Journal of Strategic Information

2004 Systems
Knowledge management across the enterprise resource

128 planning systems life cycle
125 An ERP-client benefit-oriented maintenance taxonomy
Implementing enterprise resource planning and knowledge
management systems in tandem: fostering efficiency and
124 innovation complementarity
The impact of strategy and integration mechanisms on
enterprise system value: Empirical evidence from
123 manufacturing firms
Using a case study to test the role of three key social enablers
113 in ERP implementation
Examining the role of innovation diffusion factors on the
implementation success of enterprise resource planning
111 systems
An investigation of critical management issues in ERP
implementation: emperical evidence from Canadian
110 organizations
Case Study
Anisis de
Contenido
(Terico)
Aligning ERP implementation with competitive priorities of

94 manufacturing firms: An exploratory study
Yen HR;Sheu C;
92 An AHP-based approach to ERP system selection
Wei CC;Chien CF;Wang MJJM;

2004 Economics
2004 Economics
An extension of the technology acceptance model in an ERP

86 implementation environment
moako-Gyampah K;Salam AF;
2004 Information & Management
Survey
The relation of interface usability characteristics, perceived

usefulness, and perceived ease of use to end-user satisfaction
85 with enterprise resource planning (ERP) systems
Calisir F;Calisir F;
2004 Computers in Human Behavior (Journal)
Survey
Case Study
Case Study

Managing deployment of ERP systems in SMEs using multi84 agents

Reductionism and complex thinking during ERP
77 implementations
Pg.: 283
Huin SF;

2004 Management
Terico
Thomas W;Miguel PC;
Survey
76 Planning for ERP systems: Analysis and future trend
Injazz JC;
Case Study
Organizational memory and the completeness of process

75 modeling in ERP systems
Eveline VS;Anthony W;
Terico
74 ERP selection process in midsized and large organizations

Change management strategies for successful ERP
72 implementation
Bernroider E;Koch S;
Survey
Adel MA;
Terico
71 BPR and ERP: Realising a vision of process with IT

Benchmarking the benefits and barriers of application
70 integration
Koch C;
Case Study
Marinos T;Zahir I;
2001 Benchmarking (Journal)
Case Study
A qualitative study of the influencing factors on the decision

66 process for acquiring ERP software
Jacques C;Alannah H;
2002 Qualitative Market Research (Journal)
Case Study
Internal supply chain planning determinants in small and

62 medium-sized manufacturers
Huin SF;Luong HS;Abhary K;
International Journal of Physical

2002 Distribution & Logistics Management
Case Study
51 Managerial Competences for ERP Journeys
Pernille K;Jeremy R;
2002 Information Systems Frontiers (Journal)
Estudio
Etnogrfico
Enterprise resource planning systems and organizational

50 change: transforming work organization?
Richard H;
2002 Strategic Change (Journal)
Terico
Enterprise resource planning (ERP) competence constructs:

49 Two-stage multi-item scale development and validation
Stratman JK;Aleda VR;
2002 Decision Sciences (Journal)
Survey
C.Jones M;Price RL;
Journal of Organizational and End User

2004 Computing
Case Study
Keng S;
2004 Journal of Database Management
Terico
Toni MS;Klara N;Jahangir K;
2003 Decision Sciences (Journal)
Survey
Organizational Knowledge Sharing in ERP Implementation:

34 Lessons from Industry
Enterprise resource planning (ERP) implementation
33 methodologies
Confirmatory Factor Analysis of the End-User Computing
30 Satisfaction Instrument: Replication within an ERP Domain*
ERP systems and the strategic management processes that
28 lead to competitive advantage
24 AITEX - Soluciones ERPs para las PYMES del Sector Textil
A synergic analysis for Web-based enterprise resources
21 planning systems
Enterprise resource planning systems: comparing firm
20 performance of adopters and nonadopters
The impact of ERP on supply chain management: Exploratory

12 findings from a European Delphi study
Yen DC;Chou DC;Chang J;
Information Resources Management

2003 Journal
2002 SOCOTE - Revista
Computer Standards & Interfaces
2002 (Journal)
Hunton JE;Lippincott B;Reck JL;

Survey
2003 Delphi
European
Journal of
Operational
Research
Kalling T;
AITEX;
Akkermans HA;Bogerd P;Yucesan E;van

Wassenhove LN;
Case Study
Survey
Terico

Pg.: 284
9 ERP Adoption by European Midsize Companies
Everdingen YV;Hillegersberg JV;and Waarts

E;
Survey
8 Cultural Fits an Misfits: Is ERP a Universal Solution?
Soh C;Sia Siew Kien;And Joanne Tay-Yap;
Case Study
Esteves J;Pastor J;
Communications of the Association for

Anisis de
Contenido
(Terico)
Hong KK;Kim YG;
Survey
Mabert VA;Soni A;Venkataramanan MA;
2003 Omega (Journal)
Survey
Rajagopal P;
Survey
Enterprise Resource Planning Systems Research: An

6 Annotated Bibliography
The critical success factors for ERP implementation: an
5 organizational fit perspective
The impact of organization size on enterprise resource
planning (ERP) implementations in the US manufacturing
4 sector
An innovation--diffusion view of implementation of enterprise
resource planning (ERP) systems and development of a
3 research model*1

Pg.: 285
7.2. ANEXO II. MODELO DE CARTA DE PRESENTACIN PARA LAS EMPRESAS

VISITADAS.
Camino de Vera s/n Valencia.
C.P.: 46022
Tel: 963 877 007
Fax: 963 879 009
05 de Junio de 2006,
En Atencin a la Empresa Participante:
Este presente escrito es una introduccin sobre la realizacin de una investigacin en el campo de las
Tecnologas de Informacin, ms precisamente, sobre los sistemas ERP (Enterprise Resource Planning
Planeacin de los Recursos Empresariales), que es la adopcin de los sistemas ERPs en la pequea y
mediana empresa de la Comunidad Valenciana.
El estudio tiene como objetivo principal conocer cmo las empresas maximizan los beneficios de los
sistemas ERPs, concretamente, conocer el impacto de las actividades realizadas por las empresas en las
distintas fases del ERP en la maximizacin de los beneficios esperados del sistema. Sobre cada fase del ERP,
interesa estudiar el impacto de algunos factores predefinidos que se especula, afectan el rendimiento del
sistema, y que se describen a continuacin:
1. La fase de pre implantacin del ERP (Revisin de los procesos de negocio, seleccin del ERP),
2. La fase de implantacin (gestin del proyecto, adaptacin del ERP)
3. La fase de post implantacin. (Auditoria ERP, integracin del ERP)
Al mismo tiempo, se plantea la estrategia ERP, como un factor ms en las distintas fases mencionadas en
cuanto al impacto de las prioridades estratgicas y la planificacin estratgica en las distintas fases
definidas. De mismo modo, se busca conocer cmo la gestin del cambio afecta a los factores anteriormente
descritos.
Por lo tanto, solicito vuestra participacin en este estudio, y ruego conceder vuestro tiempo, paciencia, y
experiencia para realizacin de entrevistas. Vuestra cooperacin es la ms importante aportacin para que el
estudio de caso que se est llevando a cabo en cinco empresas distintas, pueda lograr elucidar la propuesta
de modelo conceptual de la maximizacin de los beneficios del ERP.
Deseo expresar los ms sinceros agradecimientos por vuestra participacin.
Atentamente,
________________________________________
Paulo Andr da Conceiao Menezes
Doctorando. Depto Organizacin de Empresas.
Universidad Politcnica de Valencia

Pg.: 286

Pg.: 287
7.3. ANEXO III. MODELO DE CUESTIONARIO CON PREGUNTAS ABIERTAS UTILIZADO COMO BASE PARA LAS
ENTREVISTAS.
C.P.: 46022
Tel: 963 877 007
Fax: 963 879 009
Caso
N
Entrevistado N
Fecha
Tiempo
Nombre Entrevistado
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Tel.
Cargo
1. INTRODUCCIN:
Objetivo de la entrevista: Aprender ms sobre cmo la empresa maximiza los beneficios de los sistemas ERP, en cual se establecen unas fases que se definen como la
pre implantacin, implantacin, y post implantacin del ERP. Se desea conocer cmo la estrategia de negocio y la estrategia ERP acta en cada fase de la iniciativa
ERP, bien como saber de qu manera acta la gestin del cambio en todas las fases propuestas y en la estrategia ERP.
1.1. Datos del entrevistado:

Cunto tiempo trabaja en la empresa?
Qu cargos ha ocupado? y cul es su cargo
actual?
1.2. Datos de la empresa:
Sector de la industria:
Facturacin anual: Confirmar
N Empleados:
Mercado actuacin:
1.3. Datos del sistema ERP, Infraestructura y Servicios:

Proveedor ERP:
A medida
Externo
Proveedor ERP: Samadi Consulting

Mantenimiento ERP:
Prov.
Externo
Equipo interno
Tiempo total de implantacin: 2 aos
N de puestos:
Plataforma:
Servidor Base de datos:

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C.P.: 46022
Tel: 963 877 007
Fax: 963 879 009
2. Estrategia ERP.
Cmo se desarroll la estrategia de la empresa con
relacin a la iniciativa ERP?
Cmo la empresa
estratgicas?
enfoc
sus
prioridades
Cmo la empresa estructur la planificacin

estratgica del ERP?
Cmo la empresa entiende la influencia de la

estrategia ERP en los beneficios del sistema?
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Pg.: 289

C.P.: 46022
Tel: 963 877 007
Fax: 963 879 009
3. Pre implantacin.
3.1Cmo se desarroll la revisin de procesos de
negocio?
Cmo la empresa documenta los procesos y las
mejoras?
Cmo la empresa equilibra los esfuerzos de
adaptacin del ERP a los procesos de negocio de la
empresa y los esfuerzos de adaptacin de procesos
al sistema ERP?
Cmo la empresa pre organiza el proyecto ERP?
Cmo la empresa Seleccion el proveedor ERP?
Cmo la empresa perfil los requerimientos de
negocio con a funcionalidades del ERP?
Cmo la empresa desarroll y aplic su mtodo de
seleccin del ERP?
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C.P.: 46022
Tel: 963 877 007
Fax: 963 879 009
4. Implantacin.
Cmo la empresa desarroll su proyecto de
implantacin?
Cmo se realiz el programa de Formacin?
Cmo gestion los aspectos tcnicos de la
implantacin?
Cmo se hizo el testeo del sistema ERP en la
implantacin?
Cmo se gestion la calidad y orientacin de
resultados del sistema?
Cmo la empresa especific las actividades del
proyecto?
Cmo la empresa adapt el ERP?
Cmo la empresa identific la necesidad de volver
a revisar los procesos de negocio para adaptarse al
ERP?
Cmo la empresa control los desajustes de datos,
de procesos, y de resultados?
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Pg.: 291

C.P.: 46022
Tel: 963 877 007
Fax: 963 879 009
5. Post Implantacin.
Cmo la empresa comprob los resultados
inmediatos tras la puesta en marcha del sistema?
Cmo se gestion los errores y reclamaciones de
usuarios tras la puesta en marcha del sistema?
Cmo la empresa estableci las polticas de
seguridad, calidad de datos, mantenimiento del
sistema, y usabilidad del ERP?
Cmo la empresa actu al detectar nuevos
procesos de negocio tras la puesta en marcha del
sistema?
Cmo la empresa entiende su papel y las fuerzas
de la cadena de valor?
Cmo la empresa acta en los esfuerzos de
integracin interna y externa del sistema?
Cmo gestiona la empresa los problemas de
integracin?
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Pg.: 292

C.P.: 46022
Tel: 963 877 007
Fax: 963 879 009
6. Gestin del Cambio.

Cmo la empresa control el comprometimiento
individual y de grupo hacia la iniciativa ERP?
Cmo la empresa control el comportamiento
individual y de grupo hacia la iniciativa ERP?
Cmo se gestion la comunicacin durante la
iniciativa ERP?
Cmo se gestion las tendencias reduccionistas
durante la iniciativa ERP.
Cmo se desarroll el liderazgo?
Cmo la empresa centr sus esfuerzos de
aprendizaje?
Cmo la empresa centr sus esfuerzos de
transferencia de conocimiento?
Cmo la empresa control los efectos de la cultura
organizacional en todas las fases del ERP?
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Pg.: 293

C.P.: 46022
Tel: 963 877 007
Fax: 963 879 009
7. Maximizacin de los beneficios del ERP.

Cmo los beneficios son potenciados o
perjudicados por los eventos de la estrategia ERP?
Cmo los beneficios son potenciados o

disminuidos por los eventos de las fases del ERP
(pre
implantacin,
implantacin,
y
post
implantacin?
Cmo la empresa aument los beneficios del
objetivo automatizar
objetivo informar?

objetivo transformar?
Pgina 293 de 293

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TRABAJO DE INVESTIGACIN.

PAULO ANDR DA CONCEIAO MENEZES.

Objetivos Estratgicos del ERP...........................................................................................................20

2.3.4. Particularidades en las PYMEs......................................................................................................23

2.7.4. Perspectiva del Usuario.................................................................................................................66

Procedimientos del Trabajo de Campo................................................................................................96

ANLISIS DE LOS RESULTADOS.........................................................................................................97

La Fase de Pre-implantacin en Supermetal................................................................................108

IMP01. La Gestin del Proyecto ERP en Supermetal........................................................................113

La Fase de Post-implantacin en Supermetal..............................................................................120

PRE01. La Revisin de los Procesos de Negocio en Supermetal.......................................................108

La Fase de Implantacin en Supermetal.......................................................................................112

E1. Las Prioridades Estratgicas de Supermetal................................................................................101

POST01. La Revisin del ERP en Supermetal..................................................................................121

La Gestin del Cambio en Supermetal.........................................................................................125

4.2.8. Conclusiones del Caso1. Supermetal...........................................................................................136

La Fase de Pre-implantacin en Salazones S.A...........................................................................147

PRE01. La Revisin de los Procesos de Negocio..............................................................................147

La Fase de Implantacin en Salazones S.A. (IMP01)..................................................................152

E1 - Las Prioridades Estratgicas de Salazones S.A..........................................................................140

IMP01. La Gestin del Proyecto ERP en Salazones S.A...................................................................153

La Fase de Post-implantacin en Salazones S.A..........................................................................161

POST01. Revisin del ERP en Salazones S.A...................................................................................162

La Gestin del Cambio en Salazones S.A.....................................................................................167

La Fase de Pre-implantacin en GSL...........................................................................................190

IMP01. La Gestin del Proyecto ERP en GSL..................................................................................197

La Fase de Post-implantacin en GSL.........................................................................................205

PRE01. La Revisin de los Procesos de Negocio en GSL.................................................................190

La Fase de Implantacin en GSL.................................................................................................196

E1 - Las Prioridades Estratgicas de GSL.........................................................................................183

POST01. Revisin del ERP en GSL..................................................................................................206

La Gestin del Cambio en GSL....................................................................................................212

Conclusiones del Caso 3. GSL......................................................................................................223

Actualmente las atenciones estn centradas en la integracin de la cadena de suministro

La hiptesis general de esta investigacin se centra en determinar la influencia de unos

En este primer captulo del trabajo de investigacin se realiza la justificacin de la misma, se

dicha integracin, destacndose la reduccin del tiempo de puesta en marcha de un nuevo

Excelencia en la Gestin del

Se entiende la necesidad de comprender las actividades o factores crticos del ERP en

dentro de la organizacin y en la forma de intercambiar informacin. El dominio organizativo

Ilustracin 2. Modelo estratgico para la integracin de sistemas de informacin. Fuente: (Wainwright y

EL ENFOQUE ESTRATGICO DE LOS SISTEMAS ERP.

La estrategia de negocio est fuertemente relacionada con la organizacin, tecnologa y

Motivaciones y Prioridades Competitivas Estratgicas de la Iniciativa ERP

Diseo de productos de alto rendimiento: nuevos materiales, precisin, y gran

Consistencia de la Calidad: La frecuencia en que se atiende las especificaciones

Adaptacin a medida: la habilidad de satisfacer las necesidades nicas de los

volumen: la habilidad de operar de forma rentable variando los niveles de

Uso de las ms recientes tecnologa de informacin:

La Planificacin y Competencias Estratgicas para el ERP.

Muchas compaas no conducen un anlisis formal o planificacin estratgica previamente a

Valor del Sistema

Elementos Tcnicos y de Gestin

Objetivos Estratgicos del ERP.

Riesgos De Proyectos ERP.

Resolucin de fallos y retrabajo.

Estrategias para minimizar los riesgos

Fracaso en redisear los procesos de negocio.

Compromiso para redisear los procesos de negocio.

Fracaso en seguir un amplio rediseo de la organizacin

Compromiso de la alta direccin para reestructurar y

Uso efectivo de estrategias para contratar y retener el

Falta de expertos de negocio internos.

Obtener analistas de negocio con conocimiento de