Potonclolldod crootlvo do

lo comunlcoclon lntorno
on ol torcor soctor*
JOSE MARlA LA PORTE
Recibido: 12,11,2004
Aceptado: 15,02,2005
Lste texto corresponde a la
ponencia presentada por el au-
tor en Comunia, Buenos Aires,
21 de octubre de 2004.
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Rosumon
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Kc uords. |ntcrnc| ccnnuniccticn, tnir
scctcr, crcctitit.
JOSE MARlA LA PORTE
DocLor en comunicacion por la Universidad de Navarra, es especialisLa en comuni-
cacion insLiLucional para NC, de la Universidad de la SanLa Croce (Roma), donde
Lambin desempena el cargo de direcLor de esLudios en la IaculLad de Comunica-
cion Social InsLiLucional.
Correo elecLronico: laporLe_usc.urbe.iL
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Jos Morio Lo Porto
Ll tercer sector ha crecido enormemente desde los ltimos anos del siglo XX,
y se presenta en el siglo XXI como una uente de riqueza para las naciones: los
Lstados no llegan a cubrir todas las necesidades sociales, y han aorecido
legislaciones que permiten el nacimiento y desarrollo de este sector: un con-
junto de ONG, asociaciones e instituciones sin animo de lucro que nacen
ruto de la iniciatia de los ciudadanos, con el objetio de desarrollar una
misin social.
Ls cierto que algunas uerzas polticas, empresas comerciales o sericios de
inteligencia se han serido de este tipo de organizaciones como canal para
llear a cabo el desarrollo de un tipo de obb, comercial e ideolgico, o como
arma para interenir en la poltica interna de otras naciones. Sin embargo,
otras muchas instituciones del tercer sector han adquirido un prestigio por su
independencia y eectiidad. Ademas, los organismos internacionales que con-
ceden ondos a los pases en as de desarrollo preieren canalizar las ayudas
econmicas a tras de instituciones sin animo de lucro que operan en un
ambito determinado y que permiten que se ejerzan procedimientos de con-
trol, algo mas dicil en instituciones polticas de pases con gran inestabilidad
y recuentes cambios sociales.
Ln el caso de Argentina, el oluntariado ha crecido considerablemente en los
ltimos anos, y se hablaba en 2002 de 3,5 millones de oluntarios con cierto
grado de compromiso, y mas del doble cuando se anadan tambin los que
realizaban una accin de oluntariado esporadica.
1
De ellos, cerca de 1,2 mi-
llones colaboraban con instituciones religiosas, como Caritas.
lntroducclon
1
Cr. Lncuesta Gallup Argentina, Buenos Aires 2002,
se realiz en ebrero de 2002 con una muestra na-
cional de 1.035 personas mayores de 1 anos. 1am-
bin cr. Hay seiscientos mil chicos solidarios en el
pas, a `aciv, 8-VII-2002, Lstiman que hay 3,5 mi-
llones de oluntarios que ayudan a los demas, Carv,
25-VIII-2002.
Sin duda alguna estas instituciones,
acostumbradas a operar con ondos
econmicos ajenos y con el trabajo
de oluntarios, se encuentran con el
permanente desao de aproechar
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Potonclolldod crootlvo do lo comunlcoclon lntorno on ol torcor soctor
esos recursos para dar una continuidad a su misin en el tiempo, sin permitir
que la precariedad de sus orgenes determine un in anticipado. Los recursos
econmicos y humanos se inierten en una misin social, que tiene el atractio
del sericio al bien comn y se concreta en un ambito, como un sector econ-
mico desaorecido, la educacin de un pas, las ctimas de un tipo de ener-
medad o el desarrollo de la cultura.
Para hablar de comunicacin interna es preciso concretar qu es comunica-
cin institucional y cuales son las particularidades de las instituciones sin animo
de lucro que determinan su modo propio de comunicar. De este modo, es
mas acil constatar el papel que ocupa la comunicacin interna en el conjunto
de la institucin y su relacin con el resto de los elementos.
La cnmunicacin intcrna cn su cnntcxtn: tcrminn!nga
A eectos de nuestro estudio sera poco operatio analizar con detalle las
dierentes corrientes y propuestas en torno al concepto de comunicacin
institucional. Por ello trataremos de emplear una deinicin suicientemen-
te amplia como para superar las discusiones entre la isin del marketing,
la de la publicidad y la de las relaciones pblicas. La entaja de hablar de
comunicacin institucional es que el trmino comunicacin` abarca am-
bitos mas amplios que el de la estricta relacin con los clientes o con los
periodistas, e introduce actores que repercuten en el gobierno estratgico
de la institucin.
Comunlcuclon lnstltuclonu|
Podramos deinir comunicacin
institucional como aqulla realizada de
modo organizado por una institucin
o sus representantes, y dirigida a las
personas y grupos del entorno social
en el que desarrolla su actiidad. 1ie-
ne como objetio establecer relacio-
nes de calidad entre la institucin y
los pblicos con quienes se relaciona,
adquiriendo una notoriedad social e
imagen pblica adecuada a sus ines
y actiidades

,Laporte, 2002,.
Proundizar breemente en la deini-
cin nos ayudara a entender el lugar
que ocupa la comunicacin interna
dentro de la estrategia comunicatia de
toda la organizacin. Ln primer lugar,
se insiste en que es una comunicacin
organizada, es decir, la institucin
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Jos Morio Lo Porto
trata de comunicar de un modo uni-
tario, integrando los empleados -y
en nuestro caso los oluntarios-
como un sujeto unitario. Por ello, la
comunicacin institucional en senti-
do propio no la realizan los emplea-
dos indiidualmente, sino la institu-
cin o sus representantes, aunque los
oluntarios y los empleados, en su
modo de actuar y de comunicar con
los destinatarios de los sericios,
transmitan de modo indirecto la per-
sonalidad de la organizacin.
Ln segundo lugar, los representantes
oiciales son los que transmiten lo que
la institucin es, por la delegacin
expresa recibida para comunicar en
nombre de la institucin. 1ambin los
dirigentes tienen una autoridad que
da alor signiicatio a sus declara-
ciones, aunque no tengan el cargo de
comunicadores oiciales. Ln este sen-
tido, es importante subrayar que las
exigencias de la representatiidad en
las instituciones de ambito comercial
se mantienen en el tercer sector. Ll
director de comunicacin de una
multinacional no realiza airmaciones
gratuitas o expone ideas propias
como si ueran de la empresa por-
que estara presentando como oiciales
opiniones que son personales. Ll car-
go que ocupa le impone un modo
concreto de comunicar, y sabe que
una declaracin supericial puede pro-
ocar un descenso brusco de la co-
tizacin de las acciones en la bolsa o
una demanda impreista por parte de
los clientes. Con el mismo proe-
sionalismo debe uncionar una institu-
cin sin animo de lucro, a pesar de que
puedan existir las lgicas diergencias
internas en algunas cuestiones.
Ln tercer lugar, la comunicacin
institucional se dirige al pblico con
quien se relaciona la institucin. Por
ello, antes de proponer una adecua-
da estrategia de comunicacin es ne-
cesario determinar cuales son los
pblicos o los conjuntos homogneos
de personas con quienes se entra en
contacto, y qu tipo de relacin se
establece con ellos. A nuestro enten-
der, no es del todo posible equiparar
la relacin que una marca de ropa tie-
ne con un cliente a la relacin que exis-
te entre un donante de sangre y la
asociacin promotora de las dona-
ciones. Ln un caso, la relacin es de com-
pra-enta, una cliente compra unos
pantalones o un estido de una marca
concreta con la idea de utilizarlos en
ocasiones especiales o en situaciones
que requieren una elegancia discreta,
no ostentosa. Por tanto, se exige una
calidad en proporcin al precio pa-
gado. Algunos planteamientos con
perspectia de marketing analizan del
mismo modo, en uncin de la oer-
ta y la demanda, instituciones y rela-
ciones del ambito vovrofit, pudiendo
llegar a er la donacin de sangre
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Potonclolldod crootlvo do lo comunlcoclon lntorno on ol torcor soctor
como una oerta de la asociacin que
satisace la necesidad del sujeto de ha-
cer algo altruista. Pensamos, sin em-
bargo, que el tipo de relacin que se
establece con el donante es esencial-
mente dierente a la comercial, y que
lo que lo llea a donar sangre no es
simplemente la satisaccin de un im-
pulso, aunque el deseo de hacer el bien
se encuentre presente en todas las per-
sonas. Lo mismo se podra decir de
los que gracias a una asociacin, en
contra de su deseo inicial, consiguen
desterrar su dependencia del alcohol.
1ambin en el caso de instituciones
religiosas el tipo de relacin a mas
alla del propuesto por la oerta-de-
manda, porque inolucran las conic-
ciones mas ntimas y personales, y se
generan relaciones dierentes.
2
Ln el ondo, las empresas se dan
cuenta de que hay mas elementos,
ademas del econmico, que inluyen
en su prestigio como marca: un taller
de automiles eiciente donde, ru-
to de la conianza y del sericio, no
2
Por lo que respecta a instituciones con una identidad
religiosa concreta, existen presiones que proienen de
los organismos pblicos que orecen ondos, pero no
parece una buena estrategia renunciar a la propia mi-
sin simplemente para obtener recursos econmicos.
Algunas organizaciones han conseguido crear puentes
de dialogo basados en dos aspectos: 1, la identidad reli-
giosa iene ya dada desde el nacimiento de la organiza-
cin y no es algo que se elige una ez esta ormada, por
tanto, no es negociable, 2, los alores religiosos no son
obstaculo sino que garantizan la posibilidad de buscar y
establecer relaciones con personas que no los compar-
ten, pero que los respetan ,Vanderwood, 2004: 239-262,.
se realizan mas arreglos de los nece-
sarios, y donde se cobra un precio
adecuado, adquiere un prestigio que
a mas alla de la instalacin de las
piezas en s. Un comportamiento
poco tico dana la institucin y, aun-
que quiza prooca una ganancia ma-
yor a corto plazo, a largo plazo ge-
nera una insatisaccin de los clientes
y una reduccin de su nmero.
Ln cuarto lugar, junto a la necesidad
de analizar el tipo de relacin, parece
clae tambin realizar un catalogo de
los grupos de personas que son suje-
tos de esas relaciones, enumerar lo que
en ingls muchos llaman .taeboaer.:
instituciones similares a la nuestra,
empleados, oluntarios, autoridades
ciiles y sanitarias, destinatarios de los
sericios y sus amilias, comunidades
donde acta la institucin, donantes,
entre otros.
Ln el caso de instituciones religiosas el
aspecto espiritual iene subrayado de
un modo explcito, y el nculo que se
establece tiene un caracter mas perdu-
rable que los establecidos por otro tipo
de instituciones, pero siempre se ha
de buscar la creacin y el manteni-
miento de relaciones de calidad, que
superan la relacin entendida como
mera transaccin.
Cuando se habla de una imagen
pblica adecuada a los ines de la
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Jos Morio Lo Porto
institucin, queremos decir que no
cualquier imagen pblica, aunque sea
positia, la beneicia. Ls necesario
articular de modo integrado lo que
la institucin es realmente, lo que dice
que es y el modo en que iene
percibida por los diersos pblicos,
empezando por el interno. Para po-
der comunicar el proesionalismo de
una institucin que, por ejemplo, re-
parte alimentos a personas necesita-
das, no basta comunicarlo, es nece-
sario que lo que se comunica se ajus-
te a la realidad. Ln otro caso, si se
pretende erradicar la droga en una
seccin de la ciudad y la institucin
no es ista con buenos ojos por los
habitantes, no puede renunciar a su
misin para conseguir a toda costa el
consenso popular.
Las deiniciones de las instituciones sin animo de lucro aran mucho en un-
cin de la diersidad de las distintas culturas, y por ello muchos autores han
preerido cenirse al aspecto legal: aquellas que por no tener una inalidad de
lucro estan exentas del pago de impuestos. Lsta es una deinicin til desde el
punto de ista practico, pero las leyes aran segn las naciones, y parece opor-
tuno centrarse en lo que la organizacin es en s. No pagar impuestos es una
consecuencia de la aportacin social que la organizacin realiza en uncin de
su naturaleza, por ello no parece que sea una deinicin adecuada. Ademas, en
algunos lugares existen organizaciones pblicas estatales con ese reconocimiento,
o instituciones que adoptan la rmula jurdica forrofit porque no existe otra
posible, pero todos los ingresos que se obtienen se inierten en la misin
social. A eectos de este trabajo nos centramos en las iniciatias sociales no
gubernamentales, y excluimos los organismos y entes pblicos, aunque tengan
un marcado caracter social, y aunque omenten instituciones que promuean
lnstltuclon sln unlmo de |ucro
Comunicacin institucional, por tan-
to, signiica comunicar la identidad de
una institucin. Una empresa de au-
tomiles y un banco de alimentos
tienen dierencias que no son acciden-
tales sino que pertenecen a la natura-
leza de la institucin, a su razn y
modo de ser. Lsa naturaleza deter-
mina de un modo esencial la manera
de comunicar, es decir, la comunica-
cin institucional no es un mero con-
junto de tcnicas que se aplican de
igual modo a las diersas institucio-
nes como si ueran contenedores o
trajes que siren uniersalmente: la
naturaleza de cada institucin aporta
un modo de comunicar que es espe-
cico, aunque utilice tcnicas comu-
nes a otras.
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Potonclolldod crootlvo do lo comunlcoclon lntorno on ol torcor soctor
alores o mejoras sociales. Las instituciones pblicas o gubernamentales, del
niel que sean ,internacionales, nacionales, regionales, locales,, tienen particula-
ridades propias que a nuestro juicio diieren de las instituciones sin animo de
lucro nacidas de la iniciatia personal.
Por ello, pensamos que una posible deinicin de institucin sin animo de lucro,
centrada en su naturaleza especica, sera la aportada por Vernis ,199: 108,, aun-
que la completemos con alguna particularidad: una entidad constituida para prestar
sericios que mejoren o sostengan la calidad de ida de la sociedad, ormada por
personas que aportan su trabajo oluntario para liderarla, no dedicada al lucro
personal de ninguno de sus miembros, y que tiene un caracter no gubernamental`.
A esta deinicin se le pueden anadir dos matices: a, las personas que trabajan en
una vovrofit pueden ser oluntarios o empleados, pues aunque la misin sea
social, para poder sacarla adelante con proesionalidad se exige la calidad de un
trabajo remunerado, b, es necesario tener en cuenta los alores que impulsan la
institucin, que Melandri ,1996: 251-252, llama inalidad tica`, y que son
el punto de reerencia de Hudson cuando la expresin alue-led
organizations` para reerirse a las entidades del tercer sector ,1995: 33 y 39,.
Lntre los importantes elementos que es necesario tener en cuenta para disenar
la estrategia de comunicacin interna en una organizacin del tercer sector, se
encuentran algunas caractersticas propias que determinan unos modos con-
cretos de comunicar. Por lo que respecta a la naturaleza organizatia cabe
distinguir cuatro caractersticas que nacen del tipo de responsabilidad asumida
con los diersos pblicos:
1. La misin social implica una responsabilidad ante los ciudadanos, li-
bremente asumida por parte de la institucin, hasta que decide cance-
larla, adaptarla o transormarla en otra misin dierente con responsa-
bilidades sociales distintas.
3
La lucha contra el paludismo en rica, por
ejemplo, es una misin social que implica una responsabilidad en el
ambito sanitario. Si una vovrofit decide interenir en este aspecto, en-
tonces debera adoptar un procedimiento de actuacin responsable, en
3
Ll asociacionismo en Italia ha surido proundos cam-
bios en el siglo XX, cambios que han obligado a ml-
tiples asociaciones a adaptar su misin y sus caracters-
ticas de uncionamiento ,Pancaldi, 2003: 694-02,.
el que se incluyen protocolos de cali-
dad sanitaria, procedimientos de tra-
bajo en la relacin con las casas ar-
macuticas y con los laboratorios de
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inestigacin, inanciacin transparente, entre otros. Adquiere con la
sociedad de cada nacin un compromiso que debe respetar, y por ello
es responsable ante la sociedad cuando acta sin respetar la tica.
2. La bsqueda del bien comn a tras de una misin social crea tambin
una relacin con el Lstado, que es quien normalmente llea a cabo la
organizacin y el control del tercer sector, por medio de mltiples instru-
mentos, como leyes u organismos pblicos. La independencia necesa-
ria de la organizacin, aunque sea internacional, no puede ignorar sus
nculos con las autoridades pblicas de los lugares en los que inter-
iene, a pesar de que se trate de pases, regiones o municipios con una
gran degradacin social o con acos de poder.
3. Ll origen de los ondos es una particularidad importante, porque la
mayora de los ingresos obtenidos procede de donaciones, cuotas
asociatias o inanciacin pblica de proyectos concretos. De todas
ormas, hay rmulas mixtas, como las cooperatias sociales que en-
den sus productos y obtienen beneicios que luego inierten totalmente
en la institucin, o undaciones que reciben donaciones y las inierten
en el mercado de alores para dedicar a la accin social los beneicios
bursatiles que reciben peridicamente. Ln muchos lugares, los Lstados
y las instituciones pblicas se han conertido en el origen mas impor-
tante de los ondos, puesto que la Unin Luropea, por ejemplo, o las
Naciones Unidas inancian proyectos importantes, apoyandose en ins-
tituciones vovrofit para poder llearlos a cabo con una lexible y eicaz
capacidad operatia. La institucin, entonces, asume responsabilidades
concretas mediante la gestin adecuada de ondos que son de la so-
ciedad y que uelen a ella transormados en sericios.
4. Ll lmite entre pblicos internos y externos no tiene lneas deinidas en
las empresas comerciales, pues tericamente dentro de los internos po-
dran incluirse los accionistas, los empleados, los proeedores, las em-
presas que proporcionan asesoramiento ,abogados, consultora,, los
empleados de otras empresas que orman parte del mismo grupo, etc.
Ln las instituciones sin animo de lucro sucede lo mismo, con la particu-
laridad anadida de los donantes y de los oluntarios. Algunas institucio-
nes que promueen la donacin de sangre, por ejemplo, consideran a
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sus donantes pblicos internos, a pesar de que sean millares, y de que el
contacto con ellos se produzca un nmero limitado de eces en un
ano. Los oluntarios, por otro lado, son uno de los actios mas im-
portantes de las instituciones del tercer sector, aunque necesiten con
recuencia el complemento de personal especializado y retribuido eco-
nmicamente para poder dar continuidad a su labor. Por lo general, las
instituciones sin animo de lucro comunican pblicamente la propor-
cin de los ingresos que se inierten en su misin social y la proporcin
que se destina al mantenimiento de la estructura y al personal, pues es
un ndice que releja el grado de burocratizacin y de eicacia de la
inersin de los ondos.
Por lo que respecta al ncleo originario de la organizacin, es posible distin-
guir tres actores que permiten mantener su uerza atractia y de alor agre-
gado inicial:
1. La motiacin principal de una institucin del tercer sector esta ligada
a los alores que se desean diundir y a los problemas que se procuran
resoler, por ello, es posible utilizar los conceptos de oerta y deman-
da, pero no con la concepcin estrictamente econmica, pues la moti-
acin de muchas instituciones supera los moldes conceptuales econ-
micos. Algunas instituciones religiosas, por ejem-
plo, han sido acusadas de no resoler el problema
econmico de los pases donde interienen, cuan-
do en realidad esa no es su misin, sino la del
Lstado. Lsta acusacin carece de undamento
porque mide todas las misiones de las organiza-
ciones sin animo de lucro desde parametros es-
trictamente inancieros. Sin duda, la motiacin
religiosa se encarna en proyectos que crean inraestructuras, educan a
las personas y permiten la mejora de su condicin social, pero la eicacia
de su misin no se puede reducir a parametros econmicos. 1ampoco
se puede realizar ese analisis con instituciones que atienden a enermos
terminales, diunden la cultura gastronmica, promueen museos, bus-
can la proteccin del medio ambiente y de los animales o restauran
obras de arte. Sin duda, es necesario medir la aportacin a la sociedad
para alorar la eicacia de la organizacin, pero utilizando criterios que
Lo motlvoclon prlnclpol do
uno lnstltuclon dol torcor
soctor osto llgodo o los voloros
quo so dosoon dllundlr , o los
problomos quo so procuron
rosolvor.
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Jos Morio Lo Porto
corresponden a la misin propia.
4
Ln el caso de una empresa se habla
del impacto sobre la ocupacin, de la retribucin, condiciones de higiene
y seguridad, ormacin, entre otras. Ln el caso de una institucin vov
rofit se habla, por ejemplo, de la reduccin de pacientes con una deter-
minada enermedad, del nmero de drogadictos que consiguen la
reinsercin en la sociedad, de la mejora de las condiciones de higiene en
una regin.
2. La misin de la institucin sin animo de lucro se desarrolla en un ambi-
to de donacin solidaria, que atrae oluntarios y empleados. Los alo-
res que sustentan a la misin deben ser los ejes sobre los que se conigu-
ra, pues los alores compartidos son la uerza que permite mantener
unida a la organizacin, por ello es necesario reorzarlos a tras de la
comunicacin interna, buscar puntos de ista comunes, omentar el
sentido de equipo y de pertenencia, construir consenso ,Kouzes y
Posner, 2003: 125-134,.
3. Los oluntarios y empleados, cuando deciden trabajar para una institu-
cin, adquieren oluntariamente un nculo con la misin y no pueden
aislarse de ella. Lse nculo exige no slo compartir los alores, sino un
paso mas: el compromiso interior con ellos, es decir, estar dispuesto a
sacriicarse para llearlos a cabo, an cuando supongan una renuncia a
necesidades personales. Ll tiempo podra disminuir el sentido de este
compromiso si no se reuerza de manera peridica, tambin a tras
de la comunicacin interna.
4
Ln este sentido se esta diundiendo el concepto de
balance social`, entendido como el resultado de lo
que aportan las organizaciones a la sociedad, sean em-
presas o instituciones sin animo de lucro ,Hinna, 2002:
413-456,.
Concepto de comunlcuclon lnternu
Cuando se habla de comunicacin in-
terna no todos entienden lo mismo.
Algunos autores se reieren a los ca-
nales a tras de los cuales se transmi-
ten los mensajes, es decir, al sistema
interno de comunicacin, a la red.
Otros hacen reerencia a las implica-
ciones que tienen las relaciones
interpersonales en el trabajo, el proce-
so por el que se toman las decisiones
o el modo en que luye la comunica-
cin. 1odos ellos son aspectos impor-
tantes, pero no deben concebirse
como totalizantes, pues la comunica-
cin interna es, en el ondo, una parte
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Potonclolldod crootlvo do lo comunlcoclon lntorno on ol torcor soctor
de la estrategia comunicatia, ligada
a la direccin de las instituciones. Se
centra en la relacin con los pbli-
cos internos y trata de crear la at-
msera de conianza adecuada para
promoer la eicacia del trabajo y
aunar las oluntades en torno a una
inormacin eicaz.
Ic insiiiucicn q su |cngucjc
Para conocer el tipo de comunicacin adecuado a cada organizacin en su
accin comunicatia, pensamos que es til asimilar las organizaciones a las
personas. Una abogada, un cocinero, un directio de banca, una propietaria
de una tienda de moda, un primer mi-
nistro y un taxista se expresan con len-
guajes diersos dentro de la misma len-
gua, el castellano en el caso de Argenti-
na. Nos sorprendera que una abogada
se explicase con el lenguaje de un taxis-
ta, o que un cocinero hablase como si
estuiera de rente al parlamento. No se
trata de distinciones peyoratias, pues la
mayor o menor categora de las perso-
nas no esta determinada por el tipo de
empleo o los bienes que poseen, sino por lo que ellas son en s mismas. Ll
lenguaje releja una parte de nuestra personalidad. De igual modo, las institu-
ciones del tercer sector utilizan los mismos principios de comunicacin, pero
con particularidades dierentes segn su identidad y su ambito de actuacin:
las instituciones que trabajan en el ambito sanitario deben articular su comuni-
cacin en torno a los conocimientos mdicos y a la incidencia social de su
actiidad, lo cual implica haber proundizado en ambitos como el sentido del
dolor, las relaciones amiliares, la educacin o la higiene. Sin duda, ese discur-
so comunicatio se adaptara al tipo de pblico que se tiene delante, pues no es
lo mismo hablar con las autoridades municipales, que con enermos de
Alzheimer o con las amilias de drogadictos, pero el ondo comunicatio es el
mismo y responde a la identidad de la organizacin. Para garantizar esa con-
tinuidad es preciso que la institucin articule un discurso interno y que sepa
proponer su identidad de modo atractio, empezando por sus propios em-
pleados y oluntarios.
El longuojo rollojo uno porto do
nuostro porsonolldod. Do lguol
modo, los lnstltuclonos dol torcor
soctor utlllzon los mlsmos
prlnclplos do comunlcoclon, poro
con portlculorldodos dllorontos
sogun su ldontldod , su omblto do
octuoclon.
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Jos Morio Lo Porto
Lse discurso interno que se articula debe a su ez adaptarse a la edad de la
organizacin. Las personas no se expresan y relacionan del mismo modo
cuando tienen pocos anos de ida o cuando son ancianas. Lso sucede tam-
bin en las organizaciones del tercer sector: en los inicios, su inexperiencia
inluye en el modo de presentarse, quiza con una comunicacin ingenua, pero
muy eicaz en determinados sectores. Ls una ase en la que la creatiidad de la
organizacin, su juentud y los aspectos personales se encuentran a lor de
piel, pues la estructura es apenas incipiente. Cuando la institucin crece y ad-
quiere madurez, no puede seguir articulando su discurso de igual modo que
antes, pues su eicacia probablemente sera mayor que en los inicios, y un
discurso improisado podra transmitir lo contrario: que la calidad del seri-
cio no ha mejorado y que sigue como en los comienzos. Por ejemplo, en la
atencin de ctimas de catastroes, una institucin madura debe comunicar
con un lenguaje proesional adecuado, que supere el lenguaje sentimental y
combatio de sus primeras interenciones.
Ln este sentido, diersos autores han proundizado en las edades de las insti-
tuciones sin animo de lucro, y han constatado tambin los peligros del creci-
miento. Cuando la institucin es joen posee poca capacidad operatia y ex-
periencia, el uncionamiento es in-
ormal, es dicil medir la calidad de
los sericios y las unciones estan
excesiamente ligadas a las perso-
nas. Lxiste, por el contrario, un gran
compromiso con la misin y un
entusiasmo que dan lexibilidad y
isibilidad a la organizacin. Cuan-
do las instituciones crecen pueden
llegar a una excesia ormalizacin
y burocratizacin, que asixia de ma-
nera progresia la misin social, y
que se traduce tambin al lenguaje impersonal con el que se comunica. Para
eitar que la madurez signiique prdida de lexibilidad operatia, puede ser
til considerar la institucin sin animo de lucro como una empresa amiliar
que crece, cuyo uturo depende del traspaso progresio de propiedad a las
nueas generaciones: la incorporacin de sabia nuea es clae para desarrollar
la institucin y articular su discurso.
Cuondo lo lnstltuclon croco , odquloro
moduroz, no puodo sogulr ortlculondo
su dlscurso do lguol modo quo ontos,
puos su ollcoclo proboblomonto soro
mo,or quo on los lnlclos, , un
dlscurso lmprovlsodo podrio
tronsmltlr lo controrlo: quo lo colldod
dol sorvlclo no ho mojorodo , quo
slguo como on los comlonzos.
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Potonclolldod crootlvo do lo comunlcoclon lntorno on ol torcor soctor
8ipc|cri!c!
Ll crecimiento de las instituciones,
desde esta perspectia, necesita una
objetiacin sinttica de la misin y
un desarrollo de los procesos para
garantizar su uncionamiento en el
tiempo, a pesar de que cambien las
personas que la dirigen. Nacimiento
y crecimiento, juentud y madurez,
se relacionan con lexibilidad y bu-
rocracia en las organizaciones. Si la
lexibilidad y el grado de inormali-
dad son excesios, la misin no pue-
de desarrollarse en el tiempo con ei-
cacia, al igual que una persona adulta
no puede desarrollar un trabajo ei-
caz si se comporta como si uera un
adolescente. Por el contrario, si la
burocratizacin es desmesurada, la
institucin enejece prematuramente
y se incapacita de manera progresia
para responder a nueas oportuni-
dades de crecimiento.
Ln el ondo, ambos extremos hacen
reerencia a lo que podemos llamar
la bipolaridad de las instituciones,
compuesta por los elementos estruc-
tural y personal. No podemos oli-
dar que las personas, con sus gran-
dezas y sus limitaciones, dan ida a
las instituciones, toman decisiones,
resuelen problemas, crean una at-
msera de trabajo, impregnan con
su personalidad las tareas que reali-
zan en la organizacin. Ll elemento
personal es clae para el xito de la
organizacin y no es posible hablar
de sta como si uera un ente imper-
sonal, donde no inluyesen los ani-
mos, el entusiasmo, la atmsera de
tensin, los deseos de realizacin in-
diiduales. Por ello diersas ciencias
han estudiado el componente huma-
no de las organizaciones. Lnoques
desde la psicologa del trabajo, el
orgaviatiova bebarior, los recursos
humanos, o la sociologa de la em-
presa, pretenden subrayar cmo in-
luye el componente humano en la
eicacia de las organizaciones, a in
de encontrar as para potenciar sus
capacidades.
5
Por otro lado, se encuentra el ambito
organizatio o estructural: las orga-
nizaciones, para garantizar una esta-
bilidad y una calidad operatia desa-
rrollan procesos de actuacin, jerar-
quas internas, modelos de unciona-
miento, canales de comunicacin, ca-
denas de mando, sedes materiales, que
en cierto sentido materializan` su
misin y la concretan, a tras de
objetios y planes especicos.
5
Por lo que se reiere a aprendizaje y motiacin,
por ej empl o, ase Stroh, Northcrat y Neal e
,2002: 59-85,.
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Jos Morio Lo Porto
Sin duda, cada organizacin es dier-
sa y tiene sus particularidades de un-
cionamiento, pero esa tensin entre
persona y proceso debe articular
tambin la comunicacin interna: se
trata de adaptar la creatiidad indii-
dual a las exigencias organizatias, de
modo que stas potencien la creati-
idad de cada uno, sin dejar que los
procesos la sooquen o la adormez-
can. Ln el ondo, se trata de combi-
nar incertidumbre y preisin, pro-
gramacin e inspiracin, persona y
estructura organizatia.
Pntcncia!idad dc !a cnmunicacin intcrna
Lu conflunzu en e| e]erclclo de |u dlrecclon
La direccin se ejerce combinando los aspectos estructurales y humanos
para hacer progresar a la institucin en una direccin concreta. Lo que
permite conciliar ambos elementos es una isin precisa y un trabajo en
equipo basado en la conianza: es decir, debe generarse un ambiente que
potencie el conocimiento de las expectatias de la institucin respecto a
nuestro trabajo, y un cuadro objetio que permita preer el comportamien-
to de la institucin respecto a empleados y oluntarios. La incertidumbre, si
proiene de la organizacin, destruye la conianza y genera barreras
comunicatias. La conianza supone un conocimiento anticipado de la res-
puesta de la persona a la que se cona una tarea. La conianza es ruto de la
coherencia en el comportamiento, que permite anticipar una accin utura
del interlocutor, de ah el inters en determinar el origen, la diusin y la
eriicacin de la conianza.
Allert y Chatterjee ,199,,
6
opinan que el grado de conianza desarrollado
entre las personas de la organizacin tiene su origen en el modo en que los
directios han planteado la comunicacin dentro de la misma, cirando el
xito de los directios no slo en su habilidad para ormular una isin, escu-
char, comunicar y educar, sino en la capacidad para desarrollar, mantener y
6
Para estos autores las organizaciones que sobreien
en el mercado han sabido crear un clima de conianza
dentro de ellas, que aorece la lexibilidad y la rela-
cin entre los distintos componentes, y las capacita
para adaptarse a circunstancias cambiantes ,Allert y
Chatterjee, 199: 15-1,.
consolidar de relaciones con quienes
trabajan. La misin social de un ente
sin animo de lucro crea un marco de
relaciones con un alto grado de con-
ianza, donde es preciso equilibrar la
eiciencia y la satisaccin emocional,
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Nmero 12 2005
Potonclolldod crootlvo do lo comunlcoclon lntorno on ol torcor soctor
el aspecto racional y el emotio, como en el caso de una institucin que atien-
da a enermos mentales y ayude a sus amilias.
Pero la conianza debe responder a la isin antropolgica sobre la que se
sustentan los alores de la institucin. Cuando los estudios se centran demasia-
do en el proceso para crear conianza sin proundizar en las causas, se hace
demasiado hincapi en las habilidades personales y los talentos necesarios para
generarla, cuando en realidad la clae esta en el cmo se ejercitan esos talentos
y cuales son las motiaciones que los mantienen: generar conianza no es el
resultado de ensamblar una serie de piezas o de poner juntas una serie de
habilidades, sino la puesta en practica de alores especicos a tras de habi-
lidades personales. Si un empleado o oluntario sabe que su superior se com-
porta de un modo concreto simplemente porque desea generar conianza y
no por unas motiaciones mas altas ligadas a la misin de la organizacin
,como el respeto por la dignidad de los demas,, esa conianza es mera tcnica,
y no erdadero alor que se irradie a toda la institucin. Los alores tienen
tanto peso en las instituciones sin animo de lucro, que no basta crear procesos
de acuerdo con esos alores, sino estar proundamente conencido de ellos.
No olidemos que esos alores undamentan el compromiso inicial de em-
pleados y oluntarios, ligado al atractio de la misin ,Laporte, 2003: 86-8,.
rgunos de goblerno comunlcuclon
Segn los pases y las diersas legis-
laciones, las estructuras de las insti-
tuciones sin animo de lucro cambian.
Aquellas que tienen gran tamano con
recuencia disponen de un presiden-
te y un consejo de administracin,
que dan las directrices generales y
ejercen mecanismos de control. Con
recuencia se busca a personas im-
portantes o con posibilidades de re-
presentar de modo atractio a la
organizacin: se buscan mdicos
prestigiosos, premios Nobel, deen-
sores de los derechos humanos, l-
deres de opinin, para ocupar car-
gos en el consejo de administracin,
tambin llamado boara, con el in de
dar reliee social a la institucin. Lste
consejo suele ser muy til en las la-
bores de bsqueda de ondos y i-
nanciacin, pues esta integrado por
interlocutores adecuados para re-
presentar la organizacin ante los
poderes pblicos o ante posibles
donantes.
Ln un segundo niel se encuentran
los rganos ejecutios, que toman
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P "% Nmero 12 2005
Jos Morio Lo Porto
decisiones de acuerdo con las direc-
trices generales que se les han dado.
Normalmente cuentan con un presi-
dente y un consejo, compuesto por
los responsables de cada sector
organizatio. A su ez, cada uno de
ellos tiene diersos empleados a su
cargo y distintos nieles jerarquicos
por debajo, en uncin de la gran-
deza y extensin de la organizacin:
una institucin humanitaria interna-
cional tendra muchos mas grados je-
rarquicos que la biblioteca de una
undacin educatia promoida en
un barrio de la ciudad. Ln algunos
casos se crean ederaciones, como
por ejemplo los bancos de alimen-
tos: nacen en diersas ciudades, con
organismos y autonoma propios, y
luego se adhieren a una ederacin
que les ayuda a ser eicaces al com-
partir la inormacin, el conoci-
miento y los recursos.
Por ltimo, se encuentran las perso-
nas que coordinan de modo eecti-
o los sericios que los oluntarios y
empleados orecen a la organizacin.
Son los inmediatos superiores de los
oluntarios, de las unidades que an
a la bsqueda de donantes de sangre
o de quienes se desplazan al lugar de
una catastroe. Segn el tipo de or-
ganizacin y las modalidades de un-
cionamiento, la comunicacin esta
mas o menos descentralizada. Ln al-
gunos casos, hay responsables con-

Nadler subraya la necesidad de tener una adecuada

inormacin y cultura organizatia que permita desa-
rrollar la institucin desde los rganos de gobierno
,Nadler, 2004: 102-111,.
cretos por cada proyecto y no tanto
por areas. De este modo, los dispen-
sarios mdicos en una regin arica-
na, por ejemplo, pueden depender de
la misma persona, que los coordina
y se ocupa de hacerlos mas eicaces.
Lsta persona encarna` la institucin
y sus alores en el lugar del que se
trata, y debe saber transmitirlos a
empleados y oluntarios.
Ll gobierno de las instituciones se
ejercita de modo escalonado, aunque
las tendencias actuales impulsan a re-
ducir al mnimo los escalones para
potenciar la lexibilidad. Lse ejerci-
cio escalonado del poder a desde los
aspectos mas genricos hasta los mas
especicos. Ln la cpula de la organi-
zacin se discute la misin, la estrate-
gia, cuestiones basicas comunes para
todos.

Los organismos sucesios

aplican esas directrices en sus respec-
tios ambitos, hasta llegar material-
mente a la distribucin de un medi-
camento contra la malaria por parte
de un oluntario. Las actiidades que
concretan la misin estan relaciona-
das con los ltimos nieles jerarqui-
cos, mientras que las decisiones es-
tratgicas mas genricas se relacionan
con los maximos organismos y con
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Potonclolldod crootlvo do lo comunlcoclon lntorno on ol torcor soctor
los intermedios. La comunicacin que
baja en cascada de un niel a otro
debe ser eicaz y adaptarse a las par-
ticularidades de cada niel ejecutio.
Ln ese gobierno escalonado desde
las cuestiones mas indeterminadas
hasta las mas especicas, es posible
distinguir: 1, lneas globales de actua-
cin, 2, ambito en el que se determi-
nan las aplicaciones estratgicas de las
lneas globales de actuacin, 3, pol-
ticas de uncionamiento, 4, lneas de
actuacin ordinaria, 5, practicas
estandarizadas, 6, guas de conducta
,Hodgetts y \ortman, 195: 160,.
Aunque las areas de decisin y com-
petencia parezcan claras, el problema
se plantea cuando se debe delimitar a
quines corresponden, qu personas
o departamentos se responsabilizan de
ellas dentro de la organizacin. Hay
unciones que conllean el seguimien-
to y la direccin de otras. Los ambi-
tos superiores implican mayor poder
y control de la institucin en su con-
junto, y los ineriores tienen un cierto
dominio sobre las posibilidades de
implementacin de toda decisin.
Ambos son esenciales y por ello se
deben combinar mecanismos de con-
trol con espacios para la libre deci-
sin e iniciatia de los subordinados.
Los oluntarios necesitan un tipo de
control dierso pero igualmente eec-
tio que el aplicado al resto de los
empleados, y tambin una delimita-
cin clara de competencias.
Ln la coordinacin de las tareas del
tercer sector existen algunas barreras
comunicatias tpicas:
a, La distancia geograica y men-
tal es una de las barreras mas
recuentes. Ln algunos casos se
debe a que la sede de una or-
ganizacin se encuentra en un
pas y los proyectos en otro.
Los directios se inquietan
porque no se realizan algunos
protocolos del modo adecua-
do, o se enan con retraso los
datos, o los trabajos se reali-
zan con excesia lentitud. Por
eso espolean con uerza a los
que all trabajan mediante men-
sajes y comunicaciones menos
agradables conorme se pro-
longan los tiempos de realiza-
cin. Quienes estan
coordinando los proyectos di-
rectamente se en incapacita-
dos para explicar a la sede central
que cada dos das alta la luz,
que las lluias torrenciales se han
lleado la mitad del hospital
construido y que no era posi-
ble eitarlo, que en la aduana
los guardias les han requisado la
mitad de las medicinas, etc. Para
eitar estos cortocircvito. comu-
nica-tios muchas instituciones
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P "' Nmero 12 2005
Jos Morio Lo Porto
han comenzado a realizar la ro-
tacin de sus empleados y o-
luntarios: stos trabajan un
tiempo en la sede central para
entender los procesos necesa-
rios de coordinacin, y los em-
pleados de la sede central
pasan un tiempo en las sedes
de los proyectos para enten-
der mejor las diicultades. Lo
mismo sucede cuando la insti-
tucin es pequena: cinco co-
medores populares en la
perieria de Buenos Aires pue-
den carecer de coordinacin
porque para ir de uno a otro
es necesario cruzar toda la ciu-
dad, y quienes trabajan en la
sede central no creen necesa-
ria una isita por el hecho de
estar en la misma ciudad. Con-
iene subrayar ademas que la
distancia puede ser no slo
geograica sino mental, es decir,
incapacidad para comprender
las necesidades comunicatias
y su papel en la ejecucin del tra-
bajo propio y ajeno.
b, La atribucin de mritos. Los
lderes locales con recuencia
desean atribuirse los mritos
de la interencin humanitaria
ante las personas de esa peque-
na sociedad, presentando
como propio un proyecto que
ha sido inanciado y desarro-
llado por una organizacin. A
eces las ONG se encuentran
con personajes locales que de-
sean utilizarlas para ines pro-
pios. Lsto sucede con el jee
de una tribu en una aldea leja-
na de rica central, y con el
concejal de un barrio popular
de la capital, para eitar esto,
la institucin debe saber co-
municar su proyecto sin inmis-
cuirse en la poltica local,
aunque su presencia pueda
proocar malentendidos inei-
tables.
1ambin los donantes pueden desear
que se les atribuyan los mritos de
una determinada interencin, y es
importante buscar el equilibrio por-
que si la donacin esta demasiado
mediatizada y dirigida a una mejora
de la imagen, quiza no interese acep-
tarla. Cuando las empresas buscan a
toda costa una presencia casi ener-
miza, la accin social iene percibida
como una actitud postiza y el pbli-
co se da cuenta de que las empresas
slo piensan en las entas y en su
imagen, no en el bien que pueden
hacer a la sociedad.
c, Las diicultades del personal
para entender qu tipo de co-
municacin interna es intere-
sante y cual es su papel en la
comunicacin interna de la
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Potonclolldod crootlvo do lo comunlcoclon lntorno on ol torcor soctor
organizacin. Los nieles su-
periores deben identiicar la
inormacin estratgica que
deben transmitir a los nieles
ineriores, y buscar el modo
mas adecuado para hacerlo. A
su ez, los nieles ineriores
deben identiicar qu tipo de
inormacin es releante para
que sea transmitida a los nie-
les superiores y enriquecer as
los conocimientos de los di-
rectios de la institucin.
Crlterlos puru decldlr como potenclur |u
comunlcuclon lnternu
De Narbonne ,1991: 2 y 109, subraya la importancia de la comunicacin
externa, y concibe las estructuras internas como motores que generan inor-
macin hacia el exterior. 1rata de analizar los procesos de la inormacin de
origen externo que se diunde dentro de la institucin, y la inormacin que
procede de la organizacin y se diunde uera de ella. Ln este sentido es
posible aunar los criterios de comunicacin interna en torno a dos perspecti-
as: la organizacin como destinataria de inormacin y la organizacin como
generadora de inormacin ,La Porte, 2003: 160 y ss.,.
1. Ln cuanto destinataria de inormacin, la institucin vovrofit recibe
ininitud de mensajes desde el entorno en el que se muee. Algunos de
esos mensajes proienen de instituciones o de medios de comunica-
cin, otros tienen un caracter mas personal pero no por ello menos
importante: las inormaciones recibidas por clientes, personal de otras
instituciones, destinatarios de los sericios.
La organizacin debe crear instancias que desarrollen su capacidad receptia
para captar la inormacin que iene del exterior, y para sintetizar y juzgar la
alidez de los contenidos de esa comunicacin. Para ello existen dos as:
a, Recoger la inormacin de inters para los empleados y oluntarios
que haya sido diundida por los medios de comunicacin y diundir-
la, a su ez, internamente. Un modo de llearlo a cabo son los ao..iere.
distribuidos entre el personal ,especialmente los cuadros directios,,
que dan a conocer las inormaciones aparecidas en los medios de
comunicacin sobre la organizacin o el sector donde sta trabaja.
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Jos Morio Lo Porto
1ambin podran serir libros y publicaciones del sector
8
o contenidos
de canales teleisios o radionicos.
Ll problema es determinar los modos de seleccionar, atribuyendo importan-
cia a cada inormacin segn su contexto, sin dar mayor reliee a algo que
puede ser mas inmediato pero irreleante, es decir, estas noticias slo son un
indicatio mas y as debe ser considerado. Si los directios dan excesio peso
a los problemas relejados en el ao..ier de prensa, y los consideran nico
parametro para juzgar la actiidad de la organizacin, el ao..ier de comunica-
cin pierde su utilidad porque se adentra en ambitos que no le son propios.
Un ejemplo seran los archios de noticias sobre el sector vovrofit, que se
almacenan y clasiican de acuerdo con unos parametros de inters en la biblio-
teca de un centro que atiende emigrantes.
b, Recoger la inormacin aliosa para la organizacin que llega a tras
del trato personal de los oluntarios y empleados con su entorno labo-
ral. La opinin de los destinatarios de los sericios, los comentarios de
los beneactores o las diicultades para desarrollar determinados pro-
gramas pueden ayudar a la toma de decisiones en los nieles superiores.
Para ello es necesario educar a oluntarios y empleados en detectar las
inormaciones que puedan ser releantes para la organizacin. Pero
ademas, deben ser capaces de transmitirlas, es decir, tambin presupo-
ne un canal o conducto de comunicacin a tras del cual puedan trans-
mitir ese conocimiento.
2. Ln cuanto a la inormacin que se genera dentro de la organizacin, adap-
tando algunas ideas de De Narbonne ,1991: 2 y 109,, podemos distin-
guir en las estructuras de los entes sin animo de lucro enmenos olunta-
rios e inoluntarios que generan o son uente de inormacin.
Los enmenos oluntarios de la estructura seran proyectos, preisiones y
datos de uncionamiento de la organizacin, del mismo modo que las ca-
8
Por ejemplo, Raorto `aiovae .va covaiiove
ae`vfavia e ae`.aoe.ceva, Lurispes-1eleono Azurro,
Roma, 2003.
ractersticas de los empleados o sus
logros seran enmenos oluntarios
creados por los indiiduos. Lntre los
enmenos oluntarios se encuen-
tran los sistemas que almacenan in-
ormacin y tienen capacidad de
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Nmero 12 2005
Potonclolldod crootlvo do lo comunlcoclon lntorno on ol torcor soctor
diundirla.
9
Poseer inormacin supone la capacidad de abstraer y adquirir
conocimientos a partir de ella, por tanto, la diusin de inormacin en la
institucin potencia la diusin de conocimientos. De ah que la adquisicin de
conocimiento no es responsabilidad nica de la direccin, se debe exigir a
todos los empleados y oluntarios de los diersos nieles jerarquicos la res-
ponsabilidad por el aprendizaje personal -adquisicin de conocimientos- y la
aplicacin de ese aprendizaje al trabajo propio. Para 1obin ,1996: 15, 186 y
ss.,, las companas no aproechan suicientemente los recursos de conoci-
miento y las capacidades de la organizacin. Lsta idea se puede aplicar a las
instituciones sin animo de lucro, donde existe una dispersin mayor de cono-
cimientos, y un nmero de personas que dedica tiempo parcial, estableciendo
mayores relaciones con los usuarios del sericio que con los demas olunta-
rios o empleados. 1ambin se puede obserar el problema desde otra pers-
pectia: las empresas comerciales son conscientes de que mas de la mitad de
los conocimientos y las habilidades de los empleados no redunda en aor de
la organizacin y se emplean en actiidades extraproesionales. 1eniendo en
cuenta que una de esas actiidades es el oluntariado, las organizaciones del
tercer sector tienen que plantearse cmo conseguir que sus oluntarios em-
pleen ese alto porcentaje de conocimientos que no utilizan directamente en su
actiidad proesional. Por ello, las vovrofit deben aprender a identiicar, cap-
turar y diseminar conocimientos y capacidades de sus oluntarios para acili-
tar el enriquecimiento de la organizacin a tras de un eectio compartir. Un
modo adecuado de crear una cadena de conocimiento es hacer uso de la
tecnologa para almacenar inormacin, de conocimiento con eectos intra y
extrainstitucionales, organizados en tres areas:
1. a.e ae aato. cov fvevte. ae covocivievto ivtervo. Base de datos sobre el personal
de la organizacin vovrofit ,experiencia proesional, estudios, trabajos
realizados, y sus conocimientos ,especialidades,, como si uera un inen-
tario de actios intelectuales de la organizacin: qu conocimientos inte-
lectuales tiene cada miembro de la institucin y qu parte de ellos podra
diundirse al resto del personal como medio de enriquecimiento y mejo-
9
La creacin de sistemas se considera como un en-
meno oluntario en cuanto stos han sido disenados
por un grupo de personas dentro de la organizacin.
Ll sistema que almacena inormacin en s no es
oluntario, pero s las personas que lo crearon.
ra institucional. Por ejemplo, en una
organizacin de proteccin del me-
dio ambiente, los conocimientos so-
bre erosin, extincin de especies o
catastroes naturales de determinados
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P #! Nmero 12 2005
Jos Morio Lo Porto
oluntarios pueden ser uente de ideas para toda la institucin si se reco-
gen en las bases de datos y se diunden los aspectos mas tiles. Las orga-
nizaciones vovrofit tendran al alcance de la mano -gracias a esta base de
datos- un medio de mejorar el proesionalismo de los que trabajan en la
organizacin, eitando la alta de conexin con la realidad y el excesio
idealismo. 1ambin se pueden incluir otros contenidos de inters general:
declaraciones oiciales de la organizacin en cuestiones de misin, identi-
dad, historia y estructura, protocolos de trabajo, biograas y otograas
de los principales directios, inormaciones sobre programas, produc-
tos, sericios, etc., estadsticas sobre recursos, presupuestos, sericios
orecidos, grupos de pblicos re-
lacionados con la organizacin, l-
neas generales de actuacin ante
problemas actuales, opinin de los
principales dirigentes sobre esos
problemas, explicacin de cmo
la organizacin maneja actualmen-
te problemas similares, descrip-
cin en proundidad de los p-
blicos internos de la organizacin y de los medios existentes para comu-
nicarse con ellos, determinacin de las actuaciones de los empleados,
usuarios y oluntarios en torno a esos problemas.
2. .rcbiro ae fvevte. eterva. ae covocivievto. Inentario de los conocimientos y
las personas releantes que estan relacionadas con la organizacin, pero
no orman parte de ella, como empresas armacuticas en el caso de una
institucin de lucha contra el cancer, o expertos de gran prestigio en el
area geograica donde se trabaja. 1ambin se incluiran reerencias y ea-
luaciones de artculos de publicaciones industriales y proesionales, noti-
cias sobre la institucin publicadas o diundidas por los medios de co-
municacin, inormaciones sobre cursos de especializacin, congresos,
organizaciones similares, puntos de reerencia proesionales dnde ad-
quirir conocimientos, uentes de inormacin en la internet, reistas espe-
cializadas del tercer sector. Ln cualquier caso, son importantes las ree-
rencias de agencias proesionales de comunicacin que han trabajado en
el sector vovrofit, consultores o puntos de reerencia similares, listado y
analisis de los periodistas que cubren las inormaciones del area social en
Los FHBEJ dobon oprondor o
ldontlllcor, copturor , dlsomlnor
conoclmlontos , copocldodos do sus
voluntorlos poro locllltor ol
onrlquoclmlonto do lo orgonlzoclon o
trovs do un oloctlvo comportlr.
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Potonclolldod crootlvo do lo comunlcoclon lntorno on ol torcor soctor
la que trabaja la organizacin, grupos organizados que apoyan o se opo-
nen a la organizacin, resultados de sondeos de opinin pblica, listas de
agencias gubernamentales con descripciones sobre su modo de uncio-
nar, copias de las disposiciones legislatias mas signiicatias, partidas de
presupuesto gubernamentales.
3. Cevtro ivtervo ae forvaciv , veaio. tecvico. ae arevaia;e. Archio de opor-
tunidades de aprendizaje que orece la organizacin: biblioteca propia,
cursos en una uniersidad, conerencias a satlite, seminarios.
10
Si se
desea ormar de modo continuo a empleados y oluntarios parece
oportuno desarrollar este aspecto con la misma proesionalidad con
que se desea orecer un sericio de calidad a los usuarios. Puesto que
suelen suponer un costo considerable, las instituciones vovrofit po-
dran buscar medios aanzados slo para momentos puntuales, me-
diante la colaboracin de otras instituciones o de empresas que los
tengan y los cedan para actiidades con ines sociales.
Dentro del ambito de enmenos inoluntarios que generan inormacin se
encontraran los incidentes, deectos de produccin, rumores, campanas hos-
tiles contra la organizacin, accidentes, pequenos acontecimientos sociales, etc.
Lstos sucesos pueden acontecer en una organizacin y se conierten de or-
ma inoluntaria en contenido de noticias que se diunden externa o interna-
mente. Aunque se trate de enmenos inoluntarios, la organizacin tiene que
disenar modalidades para arontarlos en el momento en que aparecen.
Dcsarrn!!n dc !a cnmunicacin intcrna
10
La bilioteca del Uicio Studi e Documentazione della
Caritas di Roma, por ejemplo, es una uente de apren-
dizaje para los oluntarios y empleados de la institu-
cin, que pueden utilizarla cuando deseen, del mismo
modo que las grandes empresas comerciales dispo-
nen de bibliotecas internas para sus empleados.
Como hemos isto, la comunicacin
interna es parte integrante de la di-
reccin estratgica de una organiza-
cin. Al ser parte de su comunicacin
institucional, ocupa un puesto de pri-
mer orden en las decisiones directi-
as. Si no se adapta a las necesidades
organizatias o simplemente no se
perila como arma estratgica, la co-
municacin interna se conierte en una
barrera o en un conjunto de canales
acos de contenido, que seran utili-
zados aleatoriamente, sin propsito
determinado, guiados por necesida-
des personales o problemas concre-
tos, no por una isin coordinada.
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Jos Morio Lo Porto
Por tanto, no delinear una estrategia
de comunicacin interna, no decidir,
en el ondo supone ignorar un ele-
mento esencial.
Ll departamento de comunicacin, en
muchas organizaciones, coordina to-
das las relaciones comunicatias con
los pblicos, incluido el pblico inter-
no. Cuando una organizacin tiene
dimensiones reducidas, quiza no dis-
ponga de un departamento concreto,
pero es coneniente que s determine
quin realizara esas tareas porque son
excesiamente importantes como para
abandonarlas: el diseno de los planes
comunicatios permite dar una ima-
gen unitaria a la ertiente social de la
organizacin, existente en cada una de
sus actiidades.
Ll departamento de comunicacin es
capaz de analizar los lujos de comu-
nicacin de la organizacin y trazar
un diseno para alinearlos con los ob-
jetios y las necesidades de los direc-
tios en sus relaciones con el resto
del ente vovrofit. Lse diseno normal-
mente es bidireccional, pues tambin
estudia las necesidades y opiniones de
los empleados, oluntarios, socios y
beneactores, descubriendo el tipo de
inormacin que esperan recibir.
Ll diseno comunicatio proporcio-
nado por el departamento, los pro-
cesos, los canales, la comunicacin
interna, omentan la unidad interna y
la cohesin, y potencian un ambito
de creatiidad entre quienes trabajan.
Ls decir, omentan la creatiidad para
resoler problemas y para encontrar
nueas oportunidades de desarrollo.
Ln el ondo, es lo mismo que sucede
en las grandes empresas, que para so-
breiir necesitan omentar la creati-
idad, la capacidad de encontrar so-
luciones a las necesidades de los clien-
tes y descubrir nueas areas de ex-
pansin.
Puesto que la ertiente comunicatia
esta presente en cada ambito de la
organizacin, algunos de los instru-
mentos mas utilizados para omen-
tar la creatiidad contienen aspectos
organizatios y comunicatios al mis-
mo tiempo como, por ejemplo, la
rotacin en los puestos de trabajo, los
concursos de creatiidad dentro de
la organizacin, las tormentas de
ideas`, la propuesta de problemas
que exigen cambiar de un unierso
mental a otro, el cultio de las capa-
cidades artsticas de los oluntarios,
el intercambio inormal de ideas en
contextos no laborales, el contacto
directo con los destinatarios de los
sericios, la realizacin de actiida-
des ldicas, entre otros.
Ll departamento de comunicacin,
entre otras unciones, diunde la in-
ormacin que proiene desde la
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Potonclolldod crootlvo do lo comunlcoclon lntorno on ol torcor soctor
cpula de la organizacin, gestiona la
percepcin interna de las areas socia-
les donde interiene la organizacin,
gestiona los procesos comunicatios
internos, coordina los sistemas y se
comporta como propulsor de la co-
municacin institucional, empezando
por los pblicos internos.
Contrlbuclon creutltu de |u comunlcuclon lnternu
Ll omento y desarrollo de la creatiidad son una garanta del crecimiento de
la institucin sin animo de lucro. La creatiidad eita burocratizar y ormalizar
las relaciones, y da un sentido de noedad a las actiidades que se realizan,
aunque sean cclicas. 1ambin dota a la organizacin de una energa ital que
potencia en el ambiente de trabajo nueos modos innoatios de llear a
cabo las tareas y nueas oportunidades para impulsar la misin.
La comunicacin interna interiene en diersas eseras que actan como ele-
mentos desencadenantes de creatiidad: contexto emotio y de relacin, pro-
cesos de ejecucin, marcos conceptuales, conocimiento, talentos.
1. Contexto emotio y de relacin. Ln primer lugar, el modo de realizar
la comunicacin interna ayuda a crear un ambiente especico de traba-
jo, que se complementa con el modo de obrar y relacionarse de las
personas. Lse ambiente intangible es real, pues all se discuten de modo
inormal las decisiones, nacen amistades o antagonismos, se crea un
sentido unitario de equipo o una ragmentacin disgregadora. La co-
municacin puede aorecer estos procesos de modo consciente o
inconsciente.
2. La comunicacin sobre procesos de ejecucin potencia una tendencia
interna, un modo habitual de resoler los problemas, que a eces se
estandariza dando cierta rigidez a la institucin, pues cada ez que apa-
recen nueos actores se interpretan como un problema que hay que
resoler o canalizar hacia un proceso ya existente y rutinario, y no como
una nuea oportunidad.
3. Marco conceptual para arontar un problema. Si no se eligen cuida-
dosamente, los contenidos de la comunicacin interna podran crear
un unierso conceptual cerrado, un mundo donde slo existen los
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elementos contenidos en esos mensajes, un mundo del que no es posi-
ble salir para orecer soluciones a los problemas. Los empleados y
oluntarios llegan a pensar de un modo uniorme y a entender el com-
promiso con la organizacin de modo pasio, no actio. Se corre el
peligro de resoler los problemas siempre con las mismas soluciones
dadas hasta ese momento, sin buscar nueas as uera del unierso
mental creado inconscientemente por la institucin. Ln el ondo, bus-
cando la unidad, se puede llegar a perder italidad y creatiidad.
4. La inormacin en s, el conocimiento. Ll contenido de los mensajes
no siempre comunica porque conorme crece la institucin puede ad-
quirir un grado de impersonalizacin excesiamente grande. De este
modo, se ae.carga inormacin en el sistema, se llenan de mensajes los
canales de comunicacin interna hacindoles uncionar a un ritmo e-
loz, pero con poca eicacia porque los contenidos son cada ez mas
irreleantes. Antes de comunicar algo internamente es preciso pensar a
quin interesa esa inormacin y por qu. Lsto eita que a tras del
correo electrnico o en otros canales de comunicacin interna se trans-
mitan estadsticas, otograas, comunicados, sin el marco conceptual
adecuado para interpretarlas. Para que la inormacin sea til interna-
mente muchas eces es necesario traducirla`. Ln este sentido, es nece-
sario no identiicar inormacin y conocimiento. Un artculo que anali-
za el tercer sector en una reista especializada no interesa a toda la
organizacin, sino a los cuadros directios, quiza al resto de la organi-
zacin podra serir solamente un parrao que resuma lo que all se
dice. De este modo se eita que los canales de comunicacin se con-
iertan en inmensos archios, en autnticos rerteaero. de conocimientos,
porque con recuencia all an a parar contenidos sin un propsito con-
creto, inormacin que se ae.carga en el sistema, porque hipotticamente
podra ser til a alguno de los usuarios, en sentido impersonal. Con tanta
inormacin irreleante el canal se obtura poco a poco y los conocimien-
tos estratgicos pasan cada ez con mayor diicultad, inmersos en una
corriente constante de mensajes sin sentido.
Contemplando los diersos ambitos, es importante desarrollar mecanismos que
transormen la inormacin en conocimiento y, a su ez, instrumentos que con-
iertan el conocimiento en inormacin que puede a su ez ser comunicada,
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Potonclolldod crootlvo do lo comunlcoclon lntorno on ol torcor soctor
interpretada y transormada en conocimiento. Las experiencias de un mdico
al rente de un hospital en un campo de reugiados pueden ser muy tiles para
el desarrollo de centros similares en otros pases. Para ello es necesario trans-
ormar esos conocimientos de la experiencia en inormacin que se pueda
sintetizar y transmitir para que se conierta en conocimientos para quienes la
conozcan.
5. 1alentos. La comunicacin interna puede potenciar la creatiidad por-
que trata de crear un clima de trabajo y orecer las herramientas con-
ceptuales necesarias para salir de los moldes, innoar, buscar nueas
as a problemas perennes. Ln el ondo no se trata simplemente de
potenciar sino de educar tambin los talentos creatios de los emplea-
dos y oluntarios. Potenciar solamente no basta, porque existen perso-
nas con un alto grado de genialidad, con talentos excepcionales, pero
incapaces de ponerlos al sericio de un equipo. Lducar esos talentos
signiica saber adaptarlos al contexto, a las necesidades de la organiza-
cin, y no concebir las ideas propias como soluciones absolutas a los
problemas, sino como propuestas -quiza geniales- que pueden ser
enriquecidas y adaptadas por otros empleados o oluntarios.
Ls cierto que los genios son admirados en la literatura, en las ciencias, en las
artes plasticas, en la poltica de las naciones. Pero la genialidad es tan excepcio-
nal que slo produce grandes resultados cuando las personas que la poseen
tienen caracter y oluntad para sacar-
les partido. Por ello, el desarrollo de
las organizaciones con recuencia lo
llean a cabo personas un poco me-
nos geniales, pero con capacidad de
sacar mayor ruto a su mas reducida
inspiracin, con orden y trabajo pro-
longado. Ln este sentido, la comuni-
cacin interna debe potenciar la le-
xibilidad, el contexto enriquecedor y
ariado que de modo inexplicable y
casi aleatorio prooca la inspiracin en los empleados y oluntarios, la chispa
que da luz a problemas insolubles, a as de dialogo hasta entonces impracti-
cables. Ls cierto que no es acil medir los resultados de una estimulacin de
Lo comunlcoclon lntorno dobo
potonclor lo lloxlbllldod, ol contoxto
onrlquocodor , vorlodo quo do
modo lnoxpllcoblo , cosl olootorlo
provoco lo lnsplroclon on los
omploodos , voluntorlos, lo chlspo
quo do luz o problomos lnsolublos, o
vios do dlologo hosto ontoncos
lmproctlcoblos.
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Jos Morio Lo Porto
este tipo, pero parte de la estrategia de la comunicacin interna consiste en
crear las condiciones comunicatias que permiten el desarrollo del pequeno
genio que existe en cada miembro de la organizacin
Trubu]o en equlpo, trubu]o en red
Las posibilidades tecnolgicas actua-
les han permitido que el trabajo en
equipo se transorme en un erda-
dero trabajo en red, donde la pre-
sencia real iene sustituida por una
presencia irtual. Sin duda, todas las
organizaciones necesitan de la coor-
dinacin, del trabajo en equipo que
permite aportar a cada miembro sus
mejores capacidades a la misin. Lse
trabajo en equipo con recuencia se
realiza entre personas que se encuen-
tran en el mismo niel jerarquico de
la organizacin, aunque para proyec-
tos concretos se reproduzca la estruc-
tura jerarquica de la institucin con
un menor nmero de personas.
La identidad propia de cada institu-
cin permite disenar una metodolo-
ga especica del trabajo en equipo.
Los nieles de coordinacin y la a-
riedad de actiidades determinan la
recuencia y modalidad. Los miem-
bros de una ederacin de bancos de
alimentos, por ejemplo, tienen una
gran autonoma y el trabajo en equi-
po es esporadico, o en torno a pro-
yectos concretos para los que cada
uno aporta una parte de las tareas.
Una asociacin humanitaria de m-
dicos que ayudan en pases con dii-
cultades econmicas, necesitara un
compacto trabajo en equipo para des-
tinar los recursos y para generar a su
ez el trabajo en equipo dentro de
cada proyecto concreto.
La tecnologa puede potenciar enor-
memente el trabajo en equipo y la
creatiidad indiidual si sabe adap-
tarse a la naturaleza y las necesidades
de la organizacin. Ln pases con es-
caso desarrollo tecnolgico no es
posible incorporar la internet a la
metodologa del trabajo en equipo,
hasta que no se abaraten los costos
de la teleona a satlite. Por ello sera
desproporcionado e ineicaz adap-
tar a estas naciones los mismos pro-
cesos de trabajo que se emplean en
otros lugares con enormes posibili-
dades. Ln este sentido, no siempre
tecnologa es sinnimo de eicacia,
pues los canales de comunicacin
deben serir a la organizacin, y el
hecho de que existan no implica ne-
cesariamente que mejoren el trabajo
realizado. Ln algunos casos se dise-
na una tecnologa sin tener en cuen-
ta las particularidades organizatias,
y sta se conierte en un obstaculo
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Potonclolldod crootlvo do lo comunlcoclon lntorno on ol torcor soctor
que rena la creatiidad y gua los
procesos en otra direccin: los em-
pleados y oluntarios, por ejemplo,
acaban adaptando su modo de ac-
tuar a un programa inormatico con-
creto en ez de que el programa se
adapte a las necesidades de quien lo
tendra que utilizar. Lo mismo suce-
de con algunos adelantos tecnolgi-
cos que siren a determinadas insti-
tuciones pero son un peso muerto
para otras.
Por este motio, pensamos que la
organizacin debe descubrir cuales
son los criterios adecuados para de-
sarrollar un trabajo en red, sin pensar
que el sistema resuele por s mismo
los problemas comunicatios. Cuan-
do se habla del trabajo en red a e-
ces se entiende como una multiplica-
cin de contactos que en s misma
permite una mayor productiidad.
Sin embargo, el trabajo en red no
debe concebirse como mera multi-
plicacin de contactos al mismo ni-
el porque se corre el peligro de
uncionalizar las actiidades y hacer-
las perder su peso especico, igua-
lando todos los elementos que hay
en juego, sin distinguir la dierencia
de relaciones, la especiicidad de los
mensajes y la utilizacin adecuada del
tiempo. Para sacar erdadero parti-
do al trabajo en red, parece oportu-
no guiarlo desde al menos cuatro
ambitos de prioridades:
11
a, Prioridad de contenidos: la
imagen de la red tiende a mos-
trarnos al mismo niel todos
los contenidos que circulan den-
tro de los canales. Los conteni-
dos, sin embargo, son distintos
y tienen un peso especico.
Lxisten inormaciones coni-
denciales sobre drogadictos
que se desean rehabilitar, sobre
ondos cuyo origen es poco
claro, sobre datos mdicos, que
exigen un modo particular de
comunicacin y que en algunos
casos se producen en un ambi-
to oral. Los contenidos, por
tanto, deben guiar el modo ade-
cuado de moerse dentro del
trabajo en red.
b, Prioridad de nieles: con re-
cuencia la red es menos tupi-
da entre personas que traba-
jan al mismo niel porque se
ocupan de sacar adelante las
responsabilidades que tienen a
su cargo en los nieles inerio-
res. Una concepcin ormalista
de red exigira igualdad de
contactos y de intercambios
11
Las prioridades en el desarrollo de la misin y la satis-
accin en el trabajo son dos actores importantes para
la retencin de los empleados en el tercer sector ,Brown
y \oshioka, 2003: 5-18,.
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Jos Morio Lo Porto
con los miembros del propio
niel y con los miembros de
los nieles ineriores, porque en
el concepto de red se da ma-
yor espacio a la comunicacin
transersal y menor a la jerar-
quica. Pero el concepto orma-
lista-igualitario de red debe in-
tegrarse dentro del organigra-
ma de la institucin porque
corre el peligro de diuminar
los lmites de las competencias
y tratar los diersos elementos
de la red como si tuieran el
mismo rango. A este respecto
puede serir el concepto de
una red que se desarrolla en cr-
culos concntricos, que corres-
ponderan a la estructura de
gobierno.
c, Prioridad de relaciones: multi-
plicar las posibilidades de rela-
cin no es en s mismo positio,
ya que puede desarrollarse una
red de relaciones indierentes,
que no son realmente eicaces
para el trabajo en equipo. La
relacin con los oluntarios, con
los donantes y con los emplea-
dos tiene una prioridad sobre
otro tipo de relaciones. Sera des-
proporcionado que el presiden-
te de un museo dedicase excesi-
o tiempo a las personas que se
ocupan de las instalaciones y a
las asociaciones culturales, inir-
tiendo apenas unos minutos en
los donantes de obras de arte o
en los oluntarios que realizan
las isitas guiadas y la promo-
cin del museo en las escuelas.
Debera dedicar mas tiempo a
estos ltimos y desarrollar un
adecuado trabajo en equipo, ca-
paz de potenciar la misin pro-
pia de educacin a tras de la
cultura. Lo mismo sucedera si
se dedica una proporcin de
tiempo excesia a relaciones con
personas que no tienen una rela-
cin directa con nuestro trabajo,
pero que ienen alimentadas por
las posibilidades tecnolgicas del
correo electrnico.
d, Prioridad de canales: cuando
se habla de red, pensamos que
no es apropiado identiicarla
con un sistema especico de
comunicacin, o con determi-
nados canales tecnolgicos,
como la internet, por ejemplo.
Ls cierto que la internet ha re-
olucionado el concepto de
comunicacin, de espacio y
tiempo, y que ha permitido el
desarrollo del trabajo en red.
Pero si se adopta el paradig-
ma del trabajo en red ligado a
un sistema concreto, se diiculta
que la organizacin pueda
emplear el mismo concepto
con sistemas dierentes que
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Potonclolldod crootlvo do lo comunlcoclon lntorno on ol torcor soctor
podran aparecer en el uturo,
o con sistemas menos desarro-
llados pero mas tiles para la
comunicacin en situaciones
concretas. Ln muchas abricas
con tecnologa aanzada se
utilizan canales de comunica-
cin tradicionales, reuniones y
carteleras de anuncios, pues los
empleados ejercen un trabajo
manual y no utilizan la com-
putadora. Sera poco eicaz
crear una cuenta de correo
electrnico para cada uno de
ellos y utilizarla como medio
de comunicacin interno.
1ambin sucedera lo mismo
en un hospital donde mdicos
y enermeras trabajan con ma-
quinaria aanzada pero no uti-
lizan la computadora a diario.
Ll concepto de red, por tanto, no
puede uniicar los canales y supri-
mir la ariedad porque las circuns-
tancias especicas de los diersos
pblicos exigen un tipo de canal de-
terminado. Las reuniones semana-
les de los oluntarios de una insti-
tucin educatia pueden llearse a
cabo por telono, con la modali-
dad que permite incorporar a la
conersacin de modo simultaneo
a grupos de personas en diersas
ciudades: basta un moderador que
coordine la reunin y saque partido
a la red de relaciones que se estable-
ce telenicamente. Las ideocon-
erencias y otro tipo de instrumen-
tos tambin multiplican las capaci-
dades de un trabajo en equipo, re-
duciendo las barreras geograicas y
psicolgicas entre sus miembros.
Ap|lcuclon de |os prlnclplos
Los aspectos senalados suponen reconocer los lmites del trabajo en red, preci-
samente para no absolutizarlo y para lograr un mayor rendimiento de l. Las
caractersticas del trabajo en equipo son las lneas maestras que deben guiar la
utilizacin de la tecnologa para el trabajo en red. La red debe acilitar los pro-
cesos creatios del trabajo en equipo, de igual modo que el sistema nerioso y
circulatorio ayudan al uncionamiento del cerebro humano sin suplantarlo.
Ll trabajo en red tiene una importancia decisia en el ambito del vovrofit
porque muchos oluntarios disponen de un tiempo muy reducido y la tecno-
loga les permite romper barreras de tiempo y espacio, disenando, por ejem-
plo, una pagina web a doscientos kilmetros de distancia, o ayudando desde
otro pas a una interencin quirrgica urgente realizada en un campo de
reugiados, gracias a una conexin a satlite.
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Jos Morio Lo Porto
12
Ln este sentido puede ser til senalar la capacidad
de los directios para generar y acilitar el conoci-
miento ,Salipante y Aram, 2003: 129-150,.
Para que la aplicacin del trabajo en red pueda ser eicaz parece oportuno
senalar al menos tres criterios integradores:
1. Coordinacin centralizada: para que la red uncione necesita una cen-
tral de energa, una persona que lidera el grupo y lo alimenta con ideas,
gestionando de un modo adecuado las aportaciones de los distintos
miembros.
12
Una red tupida, sin un centro estratgico, multiplica la com-
plejidad y reduce la eicacia.
2. Protocolos de actuacin: el diseno de unos procedimientos de trabajo
en red permite anticipar y resoler diicultades semanticas, temporales,
tecnolgicas y organizatias. Para ello es necesario encontrar el balance
adecuado que garantice la creatiidad indiidual dentro del proceso.
3. Creacin y diusin de conocimiento: el trabajo en red tiene como obje-
tio crear las condiciones para estimular las relaciones entre las perso-
nas que orman un equipo. De este modo se genera conocimiento
dentro de la organizacin, un conocimiento que a mas alla de la suma
de conocimientos de los miembros de un equipo, porque ruto de la
interaccin se han generado nueas ideas. La red serira no slo como
estimulador sino tambin como canal diusor de los conocimientos
creados
Podemos concluir senalando que las posibilidades del trabajo en red son enor-
mes, especialmente en el sector sin animo de lucro. Ll desao esta en saber
adaptarlo a las necesidades de la institucin, en saber reinentarlo, guiandolo
desde los alores que lo sustentan.
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Potonclolldod crootlvo do lo comunlcoclon lntorno on ol torcor soctor
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