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UNA MI RADA HOL STI CA A LOS PROCESOS

A HOLISTIC LOOK TO THE PROCESSES



Ernesto Arce
Universidad del Mar, Escuela de Ingeniera, Avenida Libertad #579, La Serena - Chile
(e-mail: ernesto.arce@udelmar.cl)



RESUMEN
El presente artculo corresponde a una revisin general sobre los aspectos conceptuales relacionados con los
procesos de negocios y particularmente su relacin con la organizacin. Adems, se hace una revisin a los
aspectos notacionales los cuales son el sustento para la diagramacin y especificacin de los procesos. En
primer lugar, se realiza una revisin del concepto de lo que es un proceso, para lo cual se tomaron distintas
fuentes de informacin, las cuales tratan sobre este tema. Posteriormente, se hace un vnculo entre la
organizacin, sus servicios y los procesos, con el propsito de destacar que actualmente una organizacin para
lograr diferenciarse y por tanto tener un valor agregado, es recomendable hacer una revisin y una optimizacin
de todos aquellos procesos que sustentan el modelo de negocios.


This article is a general revision on the conceptual aspects related to the business processes and particularly its
relationship with the organization. In addition, we review the notational aspects which are the sustenance for
the layout and specification of the processes. The paper first reviews the concept of what is a process, for those
different sources of information were taken, which deal with this issue. Later, a link is done among the
organization, its services and processes in order to emphasize that nowadays, an organization to make a
difference and get an added value, it is advisable to make a revision and an optimization of all those processes
that support the business model.


Palabras claves: procesos; BPM; BPMN; optimizacin
Keywords: processes; BPM; BPMN; optimization
















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I NTRODUCCI N

En Chile a mediados de enero del 2012 comenz a regir, en el rea de la telefona mvil, un servicio que se
conoce como portabilidad numrica. Lo anterior implic que las empresas que ofrecen el servicio de telefona
comiencen a estructurar y gestionar estrategias competitivas las cuales impliquen: retener y atraer clientes a sus
respectivas empresas. Para ello, a juicio del autor de este artculo, se requerir dar prioridad a un aspecto
estratgico en la organizacin: Los procesos.

En el tercer Workshop Business Process Management Chile (agosto 2010), Sigifredo Laengle (docente del
Departamento Control de Gestin y Sistemas de Informacin, U de Chile), mencion un ejemplo relacionado con
la banca y el otorgamiento del crdito hipotecario. Sobre el particular indic que el otorgamiento de crdito
hipotecario, en general, presenta una oferta en la tasa de inters la cual tiene variaciones mnimas entre las
distintas entidades bancarias, sin embargo, el valor agregado que un cliente identificar o incidir en su
eleccin, sern los servicios que la entidad bancaria le ofrezca. Por ejemplo, un tiempo de respuesta breve en
determinar la factibilidad del otorgamiento del crdito, disponer de informacin en lnea del estado del crdito,
acceder a las plizas de seguro, acceso al borrador de la escritura por nombrar algunos servicios.

De acuerdo a lo comentado, este artculo pretende hacer una revisin holstica al tema de los procesos, y
particularmente en lo que se conoce como Business Process Management (BPM), la gestin de los procesos de
negocios. Por otra parte, est el desarrollo tecnolgico el cual es un socio estratgico para toda organizacin, el
cual para BPM resulta un aspecto clave en el xito de su aplicacin en la organizacin.

ASPECTOS CONCEPTUALES

Un primer aspecto a tratar es el concepto de proceso. Segn Zaratiegui (1999), los procesos corresponden a
secuencias ordenadas y lgicas de actividades de transformacin, que parten de unas entradas (inputs) los
cuales generan una salidas (outputs) los cuales corresponden al logro de resultados que se entregan a quienes
los han solicitado (clientes). Por otra parte Freund et al. (2011), menciona que un proceso es una
concatenacin lgica de actividades, a travs del tiempo y lugar, impulsadas por eventos que cumplen un
determinado fin. Rivera y Hernndez (2010), hacen una interesante diferencia entre el concepto de proyecto y
proceso; sobre lo que es un proyecto menciona: Es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado nico; mientras que sobre proceso indica que son medidas y actividades
interrelacionadas realizadas para obtener un conjunto especfico de productos, resultados y servicios. Adems,
indica que entre los elementos vinculados con un proceso se tienen:

- Entradas
- Tcnicas
- Herramientas y equipos
- Salidas (productos, resultados o servicios).
- Activos organizacionales
- Indicadores de desempeo

Rivera y Hernndez (2010), sealan que la diferencia entre un proceso y un proyecto radica en que un proceso
entrega un resultado o salida repetible (existe un ciclo), mientras que un proyecto se destaca por un resultado
nico, aunque ambos apunten a obtener productos, resultados o servicios.

Finalmente, se encuentra el punto de vista de Bravo (2010), quien sobre el particular aporta interesantes
opiniones sobre lo que es un proceso. Una primera aproximacin, se refiere a que bajo la mirada sistmica un
proceso es una totalidad que cumple un objetivo completo, til a la organizacin y que agrega valor al cliente.
El mismo autor, seala que desde un punto de vista estructural (componentes) un proceso es un conjunto de
actividades, interacciones y recursos con una finalidad comn: Transformar las entradas en salidas que
agreguen valor a los clientes. Como corolario Bravo indica que los procesos le dan vida a la organizacin, algo
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similar a lo que indica Zaratiegui (1999), quien indica que los actualmente los procesos constituyen la base
operativa de las organizaciones y por tanto constituyen la base estructural de una empresa.

Como corolario de este marco conceptual, es factible inferir que un proceso es similar al concepto de caja negra
(Figura 1).

Una caja negra, integra varios de los aspectos que los autores referenciados sealan sobre este concepto. En
primer lugar, se identifican entradas (qu se requiere) y salidas (qu se obtiene), es decir, las materias primas
las cuales pasarn por una transformacin, lo que culminar con un resultado (producto o servicio). Otro
aspecto inherente de la caja negra, es la abstraccin (fijar la mirada en lo relevante y obviar los detalles del
cmo) en este caso surge el concepto de las distintas actividades que se realizan dentro o pertenecen al
proceso, las cuales con una adecuada sinergia permiten llegar al resultado o logro del proceso.

Fig. 1: Proceso visto como Caja Negra (Fuente: http://margaespinoza.com/?p=111. Consultado en octubre 2011)

Todo proceso debe tener un objetivo (razn de ser) el cual es la base para poder evaluarlo. Lo anterior, es un
aspecto relevante ya que el control de un proceso implica comparar lo programado con lo realizado, por tanto
en este contexto, es factible aplicar algn tipo de KPI (Key Performance Indicator), es decir, una mtrica la cual
permita validar el cumplimiento de los objetivos; el control conduce a otro plano importante dentro de un
proceso: La mejora continua. Al existir actividades, aparecen los recursos, medios por los cuales se desarrollan o
llevan a cabo las actividades. En este mbito se tienen recursos econmicos, tecnolgicos, materiales (insumos)
e incluso recursos no tangibles como la creatividad. Otro elemento importante dentro de este anlisis es el
denominado dueo o responsable del proceso, aquella persona la cual vela o est a cargo por el cumplimiento y
el normal desarrollo del proceso, y quien coordina con otros intervinientes o participantes de las diversas
actividades del proceso; aun cuando no se ha mencionado, un proceso es una instancia que cruza
horizontalmente a la organizacin y por tanto a diversos actores de la misma. Por ltimo, y en funcin a lo
sealado por los autores en el marco terico est el valor agregado hacia quien est dirigido el proceso, en este
aspecto se pueden mencionar algunos ejemplos: Un proceso con menos grasa (ms liviano, ms dinmico),
con menos burocracia, ms eficiente o un proceso moderno. Finalmente, lo mencionado en este prrafo queda
ilustrado en la Figura 2.

Fig. 2: Vista General de un Proceso
(Fuente: http://rafazplanificacion.blogspot.com/2010/07/gestion-por-procesos.html. Consultado en octubre 2011)
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LOS PROCESOS Y LA ORGANI ZACIN

En el artculo de Zaratiegui (1999), indica que los mercados sufren constantes cambios los cuales exigen a las
empresas continuas innovaciones de sus productos. Por ejemplo, hoy algunas empresas ofrecen a sus clientes,
la posibilidad de descargar programas especficamente para tablet o smarthpone, lo cual es una seal de que el
servicio considera aspectos tecnolgicos los cuales los clientes valorarn (ver Figura 3).

Fig. 3: Promocin de un servicio para Smartphone (Fuente: http://www.df.cl. Consultado en octubre 2011)

Lo anterior, implica que las empresas deben abordar el tema de la innovacin, apuntando particularmente a sus
procesos. Dentro de los tipos de procesos en una organizacin se tienen: Procesos estratgicos, procesos
operativos y procesos de soporte. Los primeros destinados a definir y controlar las metas de la empresa, sus
polticas y estrategias. Ejemplos de este tipo se procesos son: establecimiento de polticas, establecimiento de
metas y objetivos. Los procesos operativos, son aquellos que estn destinados a llevar a cabo las acciones que
permiten desarrollar las polticas y estrategias definidas por la empresa con respecto al servicio que se le ofrece
al cliente. De lo comentado surge una interrogante: cmo mejorar u optimizar un proceso de negocios?

La optimizacin en los procesos es un aspecto relevante, y particularmente importante en la mejora de la
productividad. Sigifredo Laengle, en el Tercer Workshop de BPM Chile (agosto 2010), expuso una metodologa
sobre cmo realizar una mejora de los procesos de negocios. En el evento, Laengle indic que la mejora de un
proceso estaba relacionada con el concepto de mejora continua, en donde se introducen cambios
(incrementales) los cuales debieran ir generando cambios esperados. Para ello se parte de una premisa general
a nivel de procesos, en donde existen dos situaciones claves: As Is y To Be, es decir como es actualmente el
proceso (As Is) y como debiera ser ste (To Be). Para explicar lo indicado, se har referencia a un ejemplo que
expuso Laengle, sobre el proceso de otorgamiento de crdito hipotecario (OCH).

El objetivo de la optimizacin del proceso, se centra en disminuir el ciclo de vida del proceso, es decir, disminuir
el nmero de das necesarios para el otorgamiento del crdito. Suponiendo que el proceso actualmente tarda 45
das, se desea disminuir el ciclo a 30 das. Para ello Laengle plantea, ir paso a paso; Un primer paso se
relaciona con la solicitud del crdito (formulario) que debe llenar el cliente, para ello se harn ciertas mejoras
al respecto, por ejemplo que el formulario sea entendible de manera que el cliente tenga claro que es lo que
debe completar, solicitar la informacin necesaria (nica), el acceso o disponibilidad del formulario sea lo ms
expedito para el cliente. Lo anterior, corresponde a una prctica que se conoce como estandarizacin, es decir,
un medio de informacin nico, comprensible y manejable. Una vez hecho este primer cambio, se procede con
introducir el cambio, se procede a medir (mejor la situacin actual?) y ver que sucedi. Para efectos del
ejemplo, el cambio logr una disminucin de dos das, con lo cual de 45 das se baj a 43 das el ciclo completo
del proceso. En una segunda pasada, se aplicar una estandarizacin mediante tecnologas de la informacin
con lo cual el ciclo completo disminuy de 43 das a 30 das.

Lo anterior muestra, cmo a travs de la mejora continua, y el ir avanzando paso a paso, se va logrando una
optimizacin del proceso. El ejemplo descrito, se basa en la metodologa conocida como SIPaC (Standarization,
I nformation Design, Parallelization y Capacity Planing). Sobre SIPac, Gutirrez y Marchessi (2009), en su tesis
indican una descripcin de esta metodologa la cual se resume en la Tabla 1.


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Tabla 1: Resumen de la metodologa SIPaC

Etapa Descripcin
Estandarizacin Se refiere a las mejoras relacionadas con la documentacin
utilizada en los distintos procesos.
Integracin Se relaciona con las mejoras de ndole de soporte
tecnolgico, para aquellas actividades que agreguen valor al
negocio.
Paralelizacin Se relaciona directamente con la reduccin de los tiempos
del proceso. Aquellas actividades del negocio que
actualmente se realizan de manera secuencial, puedan
realizarse de forma paralela y as eliminar dependencias.
Capacidad En esta mejora, se agrupan todas las ideas o propuestas
vinculadas con los recursos (personas, tecnologas u otros).


LA NOTACIN BPMN

Un aspecto relevante en la especificacin de procesos guarda relacin con su representacin. BPMN (Business
Process Modeling Notation), es una notacin grfica que describe la lgica de los pasos de un proceso de
negocio. Segn Freund et al. (2011), BPMN se focaliza en el modelamiento de procesos, y su importancia radica
en que es un estndar internacional (reconocimiento), es independiente de cualquier metodologa de modelado
de procesos, constituye un medio por el cual disminuye la brecha entre los procesos de negocios y la
implementacin de los mismos.

Como este artculo tiene un fin ms bien introductorio del tema, se mostrar un ejemplo de un proceso de
crdito, particularmente cuando un cliente hace la solicitud para adquirirlo. La Figura 4 muestra una primera
aproximacin correspondiente al proceso mencionado.

Fig. 4: Diagrama Proceso de un Crdito
(Fuente: http://www.bizagi.com/docs/BPMNbyExampleSPA.pdf. Consultado en octubre 2011)

En el esquema de la Figura 4, se aprecian diferentes elementos los cuales permiten describir y entender el
comportamiento del proceso. En este caso se identifican:

Tareas: Las cuales son las actividades bsicas del proceso (sus acciones). Se representan mediante un
rectngulo. Una tarea puede ser atmica (simple) o corresponder a un subproceso (compuesto).

Eventos: Los cuales indican el inicio o fin del proceso.

Compuertas: Se representan mediante un rombo cuya funcin es la divisin en el camino del proceso. Para
este caso en particular, es pertinente mostrar los distintos tipos de compuertas existentes como se aprecia en la
Figura 5.
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Fig. 5: Tipos de Compuertas
(Fuente: http://www.bizagi.com/docs/BPMN_Guia_de_Referencia_ESP.pdf. Consultado en octubre 2011)

En el caso del proceso de la figura 4, se aprecia una compuerta del tipo XOR, es decir, con varias alternativas de
las cuales slo una es la considerada. Una variante del mismo proceso, lo constituye la tarea Verificacin
Informacin Solicitante, la cual ser modelada como un subproceso (rectngulo con un signo mas). En este caso
el modelo del proceso se representa de la siguiente manera (Figura 6):

Fig. 6: Especificacin de un Subproceso
(Fuente: http://www.bizagi.com/docs/BPMNbyExampleSPA.pdf. Consultado en octubre 2011)
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Este subproceso, tienes las mismas caractersticas y funcionalidades que un proceso normal, solo que esta vez
se especifica como el detalle de un proceso mayor como es la Verificacin Informacin. El subproceso
correspondiente se muestra en la esquema siguiente (Figura 7):

Fig. 7: Diagrama del subproceso Verificacin
(Fuente: http://www.bizagi.com/docs/BPMNbyExampleSPA.pdf. Consultado en octubre 2011)


CONCLUSIONES

Los procesos actualmente constituyen la piedra angular en una organizacin. Para que sta funcione, es
necesario ir al core de la misma, por tanto el revisar el qu ofrecemos, cmo lo ofrecemos, cul es
nuestro valor agregado son premisas que obligan a analizar y revisar los procesos de negocios que una
organizacin posea.

Por otra parte, est un actor relevante en el tema de los procesos: Las Tecnologas de Informacin, las cuales
constituyen actualmente un socio estratgico para los procesos de negocios y particularmente para las
organizaciones, de all que exista una presencia fuerte de la tecnologa en la mejora de los mismos. Sin
embargo, es necesario tener presente ciertas condiciones de optimizacin para que los procesos constituyen una
mejora o una optimizacin, lo cual se vea reflejado en los servicios que una organizacin ofrece o entrega a sus
respectivos clientes. Sobre el particular Laengle, seal en el Worshop de BPM en el ao 2010, que las
condiciones necesarias para lograr una optimalidad en los procesos son: Econmicamente factible, tcnicamente
factible y empricamente factible (recurso humano) lo cual es una muestra de un tringulo equiltero
(condiciones) el cual ante un cambio de al menos una de las condiciones, implica el no disponer de un proceso
ptimo.

Finalmente, respecto al tema notacional de los procesos, se revis como stos se representan de manera
grfica, lo cual permiti pasar de una idea lgica a una representacin a escala de cmo se ve o representa un
proceso, es decir, manejar un lenguaje ingenieril lo cual le da un carcter formal a la expresin visual de los
procesos.



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REFERENCIAS

1. Bravo, J . (2010); Gestin de Procesos. Santiago: Evolucin (pp. 25-28).

2. Freund, J .; Rucker, B.; Hitpass, B. (2011); BPMN 2.0 Manual de Referencia y Gua Prctica. Santiago: BPM
Center (pp. 1-2).

3. Gutirrez F.; Marchessi C. (2009); Tesis: Diseo de un Modelo de Desarrollo de Proyectos Estratgicos
Utilizando Metodologa BPM. Manuscrito no publicado (p. 62).

4. Rivera, F.; Hernndez, G. (2010); Administracin de Proyectos, Gua para el Aprendizaje. Mxico: Pearson.

5. Zaratiegui, J .R. (1999); La Gestin por Procesos: Su Papel e Importancia. http://www.bmg.cl/articulos/La%
20gestion%20por%20procesos%20su%20papel%20e%20importancia.pdf. (Nota: % equivale a un espacio en
blanco). Fecha de consulta: 10/10/2011