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EL DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA FAMILIAR GALLEGA

Emilio Ruzo Sanmartn, oeemiruz@lugo.usc.es
Fernando Losada Perez, oenando@lugo.usc.es
Mara Gmez Barreiro, miriamgb@lugo.usc.es
Universidad Santiago de Compostela


ABSTRACT
El trabajo que se expone a continuacin se centra en el estudio del diseo organizativo de la empresa familiar en Galicia. Se estudia el grado de
descentralizacin que se presenta en este tipo de empresas a medida que van creciendo, en base al anlisis de los puestos directivos con los que nos
encontramos ms frecuentemente, as como su nivel de formacin y su pertenencia o no a la familia.
PALABRAS CLAVE: empresa familiar gallega, perfil organizativo, anlisis de correspondencias mltiples.


1. INTRODUCCIN
La empresa familiar constituye uno de los pilares bsicos de la economa como generadora de riqueza, conformando un
entramado econmico y social con innumerables potencialidades que deben ser estudiadas en profundidad. Se estima que entre el 65% y
el 85% de las empresas existentes en los pases con economa de mercado son familiares (Estados Unidos, el 85%; Alemania, el 82%;
Blgica, el 69%; Finlandia, el 63%; Espaa, entre el 60% y el 70%) Las estimaciones sobre el empleo generado por este tipo de empresas
vara segn los pases, pero las menos optimistas lo sitan en torno al 60%. Por otra parte, en Estados Unidos, segn el ranking de la
revista Fortune, el 40% de las 500 empresas ms grandes son de carcter familiar; mientras que en Espaa, el Instituto de la Empresa
Familiar seala que el 17% de las 1.000 mayores empresas son familiares.
Una empresa familiar no es diferente a cualquier otra empresa, salvo en un aspecto muy importante: la propiedad o el control de la
empresa est en manos de una familia y, por lo general, son los miembros de dicha familia los que ocupan los puestos decisivos de la
compaa. Esta dimensin familiar diferencia a estas empresas de todas las dems y hace de la empresa familiar una institucin
emocional, de modo que el fundador puede verse atrapado cuando los valores y objetivos de empresa y familia, muchas veces
contradictorios, se solapan. Las normas de la familia en cuanto a seleccin de personal, compensacin econmica, valoracin de los
individuos y formacin de los mismos no coinciden con las normas de la empresa en general, y esto afecta inevitablemente a la estructura
de este tipo de organizaciones.
La familia es, ante todo, una institucin emocional y por ello, los negocios familiares son una mezcla de costumbres familiares y
necesidades empresariales. Los niveles de confianza y lealtad existentes dentro de la familia afectan al desarrollo del negocio. Muchos
autores coinciden en afirmar que una empresa familiar fuerte constituye un importante competidor en el mercado. Y no porque los
miembros de la familia trabajen mejor o ms horas que el resto de los trabajadores (aunque generalmente lo hacen), sino porque
constituyen una red intangible de emociones y valores. Esta solidaridad familiar proporciona a la empresa el fondo de fortaleza necesario
para superar las peores crisis del mercado (Le Van, 2003), pero tambin afecta al diseo organizativo de este tipo de empresas.

2. ACOTACIN DEL CONCEPTO DE EMPRESA FAMILIAR
Cualquier trabajo de investigacin que gire en torno a este tipo de organizaciones se encuentra con una primera dificultad: acotar
el concepto de empresa familiar. Todava hoy no existe una definicin de empresa familiar generalmente aceptada, es un concepto en
constante cambio en el que se pueden considerar empresas de muy diferentes caractersticas. Algunos autores se han centrado en el grado
de propiedad o direccin que posee la familia (Rosenblatt, et al., 1985; Daily y Dollinger, 1992; Sharma et al.; 1997); otros autores se
centran bsicamente en la transferencia generacional (Ward,1987; Gallo y Garca Pont, 1989); una minora aade el criterio del tamao en
la definicin de empresa familiar (Daily y Dollinger, 1993).
Desde un punto de vista prctico, para intentar salvar esta dificultad, la mayora de los autores coinciden en que, si en una
empresa se dan las dimensiones de propiedad (o participacin significativa de la familia en el capital social); poder (participacin activa
de la familia en la gestin de la empresa); y continuidad (intencin de que la empresa contine en manos de la familia); se puede afirmar
que se trata de una empresa familiar (Cabrera y Garca, 1999). No obstante, y an considerando que se cumplan las tres dimensiones
anteriores, siguen existiendo serias dificultades para limitar el concepto de empresa familiar, ya que no resulta fcil establecer el
porcentaje que debe poseer la familia, qu grado de parentesco se considera, si la participacin de la familia en la empresa debe implicar
labores de gestin, etc. (Snchez-Crespo y Snchez, 2001).
En nuestro trabajo hemos considerado, con el nimo de obtener una panormica lo ms exhaustiva posible de la empresa familiar
gallega, los siguientes criterios a la hora de definir este tipo de empresas, teniendo en cuenta la distincin entre empresarios individuales y
formas societarias:

1.- Empresarios individuales, autnomos o personas fsicas.
En este mbito, para que la actividad se considere realizada por una empresa familiar, hemos considerado necesario que exista
personal asalariado, con independencia del nmero, vinculacin con el propietario o tipo de contrato. De esta forma, se eliminan del
estudio una gran parte de los negocios en los que, sus propietarios inician o continan pequeas actividades empresariales, con la nica
finalidad de cubrir sus necesidades econmicas inmediatas y, tal vez, conseguir algn dinero por el traspaso del negocio cuando se
acerque el final de su vida activa; pero sin intencin o sin capacidad de desarrollar la empresa de manera importante y, por tanto, sin el
objetivo claro de que su negocio llegue a transformarse en un buen medio para el futuro de sus hijos y nietos (Gallo, 1993). Se entiende,

2
al cumplirse la exigencia de que el empresario individual o autnomo contrate asalariados, que existe cierta intencin de continuidad o
transferencia generacional, caracterstica fundamental de este tipo de empresas.

2.- Formas Societarias.
En este mbito hemos incluido todo tipo de formas de sociedad, esto es, sociedades limitadas, annimas, colectivas, comunidades
de bienes y asimiladas, que cumplan alguna de las siguientes condiciones:
1.- El 51% de su capital est en manos de una sola persona.
2.- El 51% de su capital est en manos de un grupo familiar, entendiendo por tal, la vinculacin entre sus miembros hasta un nivel de
consanguinidad de tercer grado.
3.- El 35% de su capital est en manos de una persona o grupo familiar que se encarga de la gestin directa de la sociedad y no est en
manos de otra persona o grupo familiar un porcentaje igual o superior al 35%. Se ha elegido este porcentaje porque, an estando lejos
de la mayora absoluta del capital, constituye ms de un tercio del mismo y, adems, el control ejecutivo de las operaciones de la
empresa otorga una influencia suplementaria que, entendemos, compensa parcialmente la disminucin exigida de la posesin del
capital.

3. EL DISEO ORGANIZATIVO DE LA EMPRESA FAMILIAR
Como ya hemos visto, las empresas familiares se caracterizan por una estructura organizativa especfica debido a que hay
miembros de la familia implicados en la empresa y a que existen determinados objetivos que la familia propietaria persigue. Las que se
encuentran en las fases iniciales de su desarrollo adoptan estructuras simples, con sistemas unitarios de control y comunicacin y una
direccin individual. Si logran sobrevivir, generalmente empiezan a diferenciar su estructura en varias unidades funcionales o lneas de
produccin, con un nivel creciente de gerentes de nivel medio, un mayor control formal, sistemas de recursos humanos y procesos ms
descentralizados.
Es importante para que el diseo organizativo de cualquier empresa familiar tenga xito tener en consideracin no slo las
necesidades de la empresa (relacionadas con su tamao, el sector en el que se desenvuelve, los medios de produccin con los que cuenta,
sus estrategias presentes y futuras); sino tambin de forma importante, la personalidad de la familia, sus valores, los motivos por los se
desea mantener la empresa, los roles de cada miembro familiar, etc. (Ayala , 2003).
Si la empresa familiar no es capaz de desarrollar su organizacin, creando estructuras para dirigir y controlar la empresa, que
adems permitan a los miembros de la familia seguir las vas correctas para solucionar los conflictos, desaparecern la unidad y el
compromiso (dos de las fortalezas esenciales de la empresa familiar), lo que conducir a la imposibilidad de la empresa para competir en
el mercado y, por tanto, a su desaparicin.
Un diseo organizativo correcto posibilita que las decisiones sobre la evaluacin y ascenso de sus miembros sean objetivas. Dicha
imparcialidad es especialmente necesaria cuando parte de los empleados son miembros de la familia.
La organizacin necesita renovarse de forma continuada, hacer frente a los nuevos desafos y proyectar la empresa hacia el futuro.
Las empresas familiares que han tenido xito pasan por varios perodos de renovacin que incluyen importantes cambios de estrategia y
estructura. No hay que esperar a que se produzca una crisis para poner en marcha una renovacin. Las principales transiciones se pueden
prever y planificar. Una familia no puede satisfacer por s sola todas las necesidades de la empresa. Por tanto, abrir las puertas a ideas
creativas y a la aportacin de asesores y directivos no familiares es decisivo, sobre todo, en aquellos casos en que ningn miembro de la
familia posee las aptitudes y capacidades para asumir el liderazgo. Sin embargo, la transicin desde el estricto control del empresario
hacia la formacin de un equipo de profesionales competentes es difcil para cualquier empresa. La renovacin no debe implicar
solamente contratar un nuevo director general, sino en muchas ocasiones un importante cambio de valores que suponga cuestionarse: la
planificacin estratgica, el desarrollo del equipo de direccin y la participacin familiar (J affe, 1995).

3.1. Adecuacin de la estructura a la estrategia
Para lograr la continuidad de la empresa familiar tan importante es la estrategia como el desarrollo de la organizacin, es decir, el
crecimiento en capacidades directivas. Si la empresa familiar no evoluciona, no crea puestos de carcter directivo y, las vacantes que
pudieran producirse por personas que se jubilan, no resultarn atractivas para incorporar directivos jvenes y capaces, pues stos quieren
trabajar all donde tienen posibilidades de desarrollo profesional. De hecho puede suceder que los miembros de la familia ms formados,
busquen esa oportunidad de desarrollo en otros lugares y que sean los menos competentes los que se incorporen a la empresa familiar, con
lo cual puede llegarse a que sta termine siendo el "refugio" de los menos capacitados (Gallo y Mel, 1998). Si no hay iniciativa
estratgica, la organizacin envejece y no incorpora directivos capaces. Al mismo tiempo, si en la empresa no hay directivos preparados y
motivados difcilmente se producir su revitalizacin estratgica. No caer en este crculo vicioso y, si se ha cado, saber salir de l, es una
de las responsabilidades ms importantes de quienes ejercen el gobierno y la direccin de la empresa familiar.
La necesidad de que la estructura de responsabilidades de la empresa se acomode con precisin a su estrategia es un aspecto
conocido por la direccin general y suficientemente demostrado. El proceso por el que se logra la imprescindible adecuacin entre
estructura y estrategia no suele ser sencillo y puede revestir formas distintas, segn las caractersticas de los distintos tipos de empresas.
Un grupo de empresas peculiar es el formado por aquellas empresas familiares en las que trabajan dos o ms generaciones de la familia.
Para Gallo (1995), la estructura de responsabilidades de las empresas familiares, especialmente cuando estn en segunda o tercera
generacin, tiene el riesgo de ser el resultado de las necesidades de la familia y no el resultado de las necesidades para la consecucin de
la estrategia. De hecho en las empresas familiares se dan con frecuencia tipos errneos de estructuras como los siguientes:
- Estructura "duplicada", como resultado de generar poder a base de duplicar responsabilidades o de subdividir ms all de lo
necesario.

3
- Estructura "querencial", por permitir que algunos miembros de la familia se inventen reas de trabajo y responsabilidades que no son
necesarias para la implantacin de una estrategia competitiva, pero si son la respuesta a sus preferencias personales.
- Estructura "de rbol genealgico" en la que se sigue el orden de apellidos, generaciones y edades a la hora de asignar niveles
jerrquicos en el organigrama de la empresa.
- Estructura "tribal", como resultado de asignar y reservar determinadas responsabilidades a cada una de las diversas ramas de la
familia.
- Estructura "policial", en la que cada miembro importante de la familia tiene sus propios sistemas de informacin y control, y su
propio grupo de personas leales, para enterarse de lo que los dems hacen en la empresa, bien porque no le informan, bien porque
piensa que le esconden informacin o que las otras personas no trabajan acertadamente.
- Estructura "de suplentes", como resultado de reservar responsabilidades para miembros de la familia que no estn todava en
condiciones de desempearlas, manteniendo en calidad de suplentes, al frente de las mismas a directivos que no son de la familia.
En los perodos en los que no hay suficiente adecuacin entre la estrategia y la estructura, surgen una serie de problemas en el
desempeo y asignacin de responsabilidades, que suelen desembocar en una crisis estructural.
Gallo y Lacueva (1997) analizan las principales etapas en el ciclo de adecuacin entre estructura y estrategia de las empresas
familiares y distinguen cinco perodos:
1.- Perodo fundacional, en el que existe un planteamiento estratgico claro y adecuado concebido por los fundadores.
2.- Perodo inicial de sucesin, en el que ms miembros de la familia tienen responsabilidades y la estructura de control e informacin
tiende a parcelarse (cada uno quiere controlar lo suyo).
3.- Perodo de desarrollo adecuado de la empresa, en el que los sucesores actan de forma competente adaptando acertadamente la
estructura a la estrategia y no permitiendo que el poder legal que por parentesco pueda corresponder a los herederos de los fundadores,
interfiera la calidad de su proceso de direccin general.
4.- Perodo de retroceso, en el que los sucesores no actan con competencia profesional, perdiendo calidad en la estrategia y en la
adecuacin de la estructura de responsabilidades a la estrategia. En muchas ocasiones la empresa contina sin presentar crisis profundas
por la inercia de la generacin anterior. Pero a veces este perodo acaba en empeoramiento, venta, cierre, o lucha de poder.
5.- Perodo de crisis estructural, que se superpone en mayor o menor grado con el perodo de sucesin. En este perodo hay una lucha por
el poder para gobernar la empresa entre quienes poseen el poder legal. A veces se acaba estableciendo reglas claras para formular la
estrategia, y a veces se producen cambios en la composicin del capital, separaciones, nuevas asociaciones, siendo importante el cambio
para salir de la inercia en la que est inmersa la empresa.
Pero debemos concluir que, en las empresas familiares la estructura de responsabilidades es muy estable y ha sufrido pocos
cambios a lo largo del tiempo, bien porque la evolucin de su estrategia es pequea y lenta, bien porque aunque la estrategia evolucione,
la estructura no se acopla suficientemente. Da la impresin de que las empresas familiares son menos sensibles a la necesidad de cambios
en la estrategia, por tener tendencia a hacer de la estructura un fin, en vez de utilizarla como un medio.

3.2. Directivos familiares o no familiares: profesionalizacin de la empresa familiar.
La empresa familiar espaola todava est lejos de tener la organizacin profesionalizada que sera necesaria en un entorno
competitivo como el actual (Trigo y Amat, 2001). Daily y Dollinger (1992) han comparado empresas de direccin familiar con empresas
de direccin profesional ajena a la familia y sus resultados confirman que existen diferencias estructurales y de procesos entre ambos tipos
de empresas. As, las empresas gestionadas por directivos profesionales son ms grandes en trminos de nmero de empleados, llevan
ms aos operando y presentan una mayor utilizacin de sistemas de control interno formales en contraposicin a las empresas de
direccin familiar. Sin embargo, los resultados muestran que estas ltimas obtienen mayores puntuaciones en eficiencia (tasas de
crecimiento en ventas, mrgenes, etc.). Estas diferencias probablemente se deban a los diferentes estilos y grado de motivacin que
presentan los directivos profesionales frente a los propietarios/fundadores de las empresas. Para Dyer (1986), la denominada cultura
profesional est basada en el logro y la motivacin individual, de ah que los directivos profesionales puedan perseguir estrategias de
crecimiento ms por seguridad y ventajas personales, que por motivos de rentabilidad, que son los que al fin y al cabo interesan.
En especial, el problema de la profesionalizacin afecta a las empresas con menores ventas y tamao de plantilla, que se
caracterizan por una reducida formalizacin del proceso estratgico a largo plazo, una estructura organizativa personalista con elevado
grado de centralizacin en las decisiones y elevada dependencia del lder familiar, una limitada incorporacin de gerentes profesionales,
una reducida formacin universitaria y de gestin del gerente, familiares y equipo directivo y una limitada utilizacin habitual de
consultores por parte de la alta direccin (Amat, 1998). La poltica de retribucin no suele estar vinculada a criterios de mercado y
eficacia, y en muchas ocasiones, se remunera a los miembros de la familia de forma diferente a los dems; por debajo de mercado, por
considerar que al ser la empresa de su propiedad, recibirn su compensacin ms adelante; o bien, por encima de mercado, porque se
considera que lo necesitan para vivir holgadamente. Para evitar conflictos y no alentar la falta de motivacin de los empleados, sera
recomendable formular un plan de retribuciones y compensaciones basado en definiciones claras de los puestos y en criterios de
rendimiento. No obstante, debido a la tendencia de las empresas familiares a basar los salarios de los miembros de la familia en
consideraciones personales, reformar su estructura de recompensas suele ser un autntico reto (Ayala, 2003).
A veces, este problema est motivado por la tendencia de las empresas familiares a asignar responsabilidades directivas a
miembros de la familia que no estn suficientemente capacitados o de no exigirles en su actuacin el nivel de profesionalidad que se les
debera exigir (Gallo y Mel, 1998). Dado que no todas las personas disponen de las mismas cualidades y conocimientos, debemos
conocer la correlacin existente entre las capacidades de las personas y los requisitos de las tareas a ellas encomendadas. Evaluar a los
directivos segn las necesidades de la empresa puede ser de gran utilidad para garantizar la eficacia de la futura accin empresarial. Pero,
hay que tener en cuenta que, en las empresas familiares, el conocimiento de los directivos como tales, se halla extraordinariamente
mediatizado por su conocimiento como miembros del clan familiar, cuando se trata de parientes. Entre los miembros de una familia, las

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emociones propias de toda convivencia, sumadas a los sentimientos, preferencias subjetivas y estereotipos familiares, constituyen un
componente importante de lo que cada uno se entiende que es (Arquer, 1979).
Por otra parte, motivar a los directivos para que hagan aquello que de ellos se espera constituye una de las facetas ms importantes
de la alta direccin. Hay que detectar las necesidades de cada uno de ellos y emprender acciones motivadoras concretas para satisfacerlas.
En las empresas familiares, los factores motivacionales suelen ser muy distintos segn se refieran a los miembros de la familia o a
directivos que no lo son. El miembro de la familia que desea entrar a trabajar en la empresa, en general, sabe que no encontrar el mismo
grado de dificultad que encontrara quien no lo sea. Consecuentemente no es preciso que se esfuerce previamente, ni que se prepare, ni
que se forme, aunque, por supuesto, puede hacerlo.
A medida que aumenta el tamao de la empresa, crece el porcentaje de puestos directivos. Los puestos directivos ms frecuentes
son creados por necesidades de especializacin en las empresas de cierto tamao, puesto que son ocupados por personas con estudios
superiores que no suelen ser miembros de la familia. Pero este proceso de progresiva descentralizacin puede verse ralentizado por el
miedo del lder/fundador a perder el control en su negocio, que no slo tiene que ver con aspectos puramente relacionados con la empresa,
sino con la idea de que la retirada de la empresa conducir a cambios desfavorables en el papel central que tiene en su familia. Si partimos
del papel central que la empresa familiar representa como smbolo y rasgo de identidad del lder/fundador, nos puede resultar ms fcil
comprender las dificultades del empresario a la hora de delegar su autoridad. Resulta significativo que la mayor parte de los lderes de
empresas familiares tienden a conservar el control de la propiedad hasta el fin (Prez et al., 2002). Y esta es, en muchas ocasiones, la
causa de la desaparicin de las empresas familiares, ya que cuando se produce por fin el relevo, el sucesor natural es demasiado mayor
para aportar nuevas energas y proyectos, con lo que simplemente contina el mismo proyecto inicial.
Estudios realizados en relacin a los puestos de direccin que normalmente existen en empresas familiares muestran que en la
mayora de las empresas existe el puesto de director gerente y, en general no suele tener estudios superiores siendo casi siempre
desempeado por un miembro de la familia (Monreal, et al., 2002).
En relacin a otros puestos directivos intermedios (departamentos administrativo-finaciero), la mayora de las empresas que
cuentan con estos puestos, ms complejas y descentralizadas, son desempeados por especialistas que no pertenecen a la familia. Otros
puestos como el de director de personal, jefe de compras y director comercial si son ocupados en muchas ocasiones por miembros de la
familia.

4. ESTUDIO EMPRICO: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DE LA EMPRESA FAMILIAR GALLEGA
El presente trabajo de investigacin se enmarca dentro del Estudio sobre la Empresa Familiar Gallega, al amparo de un convenio
firmado por la Consellera de Familia e Promocin do Emprego, Muller e Xuventude (Xunta de Galicia) y la Universidad de Santiago de
Compostela. En este trabajo se analiza la estructura organizativa de la empresa familiar gallega a partir de una encuesta a una muestra
representativa de empresas societarias ubicadas en la Comunidad Autnoma de Galicia, ya que los autnomos no tienen una estructura
organizativa. Tambin se examinar la formacin de los individuos que ocupan cada puesto, as como su relacin con la familia.
Finalmente, despus de realizar un estudio descriptivo previo, se proceder a aplicar un anlisis de correspondencias mltiples, con la
final de establecer los diferentes perfiles existentes dentro de la empresa familiar gallega en funcin de su estructura organizativa.

4.1. Obtencin de los datos
Teniendo en cuenta la ausencia de una base de datos oficial que permitiese conocer con exactitud el nmero de empresas
familiares existentes en la Comunidad Autnoma Gallega, se utiliz como punto de partida se utiliz una base datos proporcionada por el
Instituto Galego de Estadstica, que inclua un total de 58.634 sociedades con sede social en la Comunidad Autnoma gallega.
Como paso previo a la realizacin del muestreo se efectu una depuracin de la citada base de datos, eliminando aquellas
empresas que no tenan personal asalariado, las Administraciones Pblicas, las asociaciones, las fundaciones, las agrupaciones y,
finalmente, aquellas que no disponan de informacin de contacto. El resultado de este proceso de depuracin nos llev a un total de
34.205 empresas, que constituy la poblacin objeto de estudio, ante la imposibilidad de identificar dentro de sta poblacin el nmero de
empresas familiares. Para la estratificacin de la muestra, adems de la variable provincia, se tuvo en cuenta la variable sector,
considerando la Clasificacin Nacional de Actividades Econmicas (CNAE). El trabajo de campo se realiz entre el 10 y el 26 de marzo
del 2003, a travs de encuesta telefnica mediante el sistema CATI, obteniendo un nmero final de 507 sociedades familiares.
De este modo, el estudio realizado respondi a los parmetros que se muestran en la ficha tcnica de la muestra:

Tabla 1. Ficha tcnica de la muestra
Universo
Empresas societarias familiares. El universo est formado por
34.205 sociedades.
mbito Comunidad Autnoma de Galicia
Tamao muestral 507 encuestas telefnicas
Error muestral (mximo) 4,41%
Nivel de confianza 95,5% (k=2) para el caso ms desfavorable p=q=0,5
Procedimiento de muestreo
Muestreo aleatorio polietpico con estratificacin por
provincias y sector. Afijacin proporcional al nmero de
individuos en cada estrato.
Trabajo de campo Marzo 2003

A continuacin se realiza la descripcin de la muestra obtenida en base a las variables utilizadas para realizar el presente trabajo
de investigacin

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4.2. Anlisis descriptivo de la muestra
En este apartado se realiza un anlisis descriptivo de la estructura organizativa de la empresa familiar gallega, as como la
formacin acadmica de los individuos que ocupan puestos de responsabilidad en la misma y su grado de parentesco con la familia
propietaria de la empresa.
En la figura 1 se muestra el porcentaje de empresas que posee cada uno de los puestos directivos considerados (director gerente,
director de personal, director administrativo-financiero, director comercial, director tcnico y jefe de compras), el porcentaje de los
empleados de cada puesto que posee estudios superiores y, finalmente, el porcentaje de los empleados de cada puesto perteneciente al
entorno familiar.

Figura 1. Empresa familiar gallega: organigrama directivo tipo.


El primer dato revela una referencia de la complejidad de la organizacin y el grado de descentralizacin, puesto que estas
funciones sern realizadas por el gerente en el caso que no exista dicho puesto en la organizacin. Se puede apreciar que, sin tener en
cuenta el puesto de director gerente, el puesto ms frecuente es el de director administrativo-financiero, quizs por el grado de
especializacin necesaria para realizar esta labor. Por el contrario, en el lado opuesto se encuentran los puestos de jefe de compras y de
director tcnico, quizs debido a que no aparecern en aquellas empresas no productivas. Asimismo, se puede apreciar que el porcentaje
de personal con estudios universitarios permanece constante en todos los puestos, siendo el ms bajo en el caso del director gerente y el
ms alto el del director administrativo-financiero, lo que puede justificarse en este caso por la necesidad de mayor especializacin que en
otros puestos de la organizacin. Finalmente, llama la atencin que el 85,4% de los gerentes son personal perteneciente a la familia, lo
cual puede resultar lgico, principalmente en aquellas empresas de tamao pequeo, donde el director gerente realiza varias funciones
dentro de la organizacin.
Una asociacin que parece evidente es la existente entre el tamao de la empresa y la existencia de puestos directivos (grfico 1).
En todos los casos el porcentaje es mayor cuanto ms elevado es el tamao de la empresa. Como tambin es natural, el puesto en que la
diferencia es ms estrecha es el caso del director gerente ya que en el caso de las empresas pequeas ms bien se trata de un responsable
que ocupa varias funciones dentro de la empresa.

Grfico 1. Empresa familiar gallega: tamao y tipo de puestos.
Director
Gerente
Director de
personal
Director
Advo.-
Financiero
Director
comercial
Director
Tcnico
J efe de
compras
Pequeas
Grandes
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%


DIR. GERENTE
Existe: 81,3%
Est.sup: 45,5%
Familiar: 85,4%

DIR. PERSONAL
Existe: 7,1 %
Est.sup: 61,1 %
Familiar: 20 %

DIR. ADVO-FINAN.
Existe: 29,6%
Est.sup: 54,4 %
Familiar: 39,9%

DIR. COMERCIAL
Existe: 9,9%
Est.sup: 52%
Familiar: 29,2%

DIR. TCNICO
Existe: 14,4%
Est.sup: 49,3%
Familiar:20,6%

J EFE COMPRAS
Existe: 4,9%
Est.sup: 44%
Familiar: 20,8%

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Otro dato interesante es la relacin existente entre el tamao de la empresa y la presencia de un individuo perteneciente al entorno
familiar en cada puesto (grfico 2). De este modo se puede comprobar como a medida que aumenta el tamao de la empresa se tiende a
que el director gerente no sea un familiar, posiblemente por la necesidad de individuos con una mayor cualificacin, necesaria para
gestionar una empresa mayor y ms compleja. Esta tendencia tambin puede apreciarse en los dems puestos, siendo destacable el caso
del director administrativo-financiero, que casi triplica el porcentaje de empresas con familiares que estn en ese puesto en empresas
pequeas respecto a los que estn en grandes. La explicacin, como en el caso anterior, se debe a que el aumento de la empresa dificulta
su gestin financiera, por lo que se recurre a personas no familiares que presenten un mayor grado de cualificacin.

Grfico 2. Empresa familiar gallega: tamao y puestos directivos desempeados por familiares.
Director
Gerente
Director de
personal
Director Advo.-
Financiero
Director
comercial
Director
Tcnico
J efe de
compras
Grandes
Pequeas
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%


Finalmente, considerando el porcentaje de directivos con estudios pertenecientes al entorno familiar puede apreciarse que, salvo
en el caso del director de personal, si el puesto est ocupado por individuos no pertenecientes al entorno familiar la formacin poseda es
superior. Las diferencias son mayores en el caso del jefe de compras y del director gerente. La lgica a esta situacin puede encontrarse
en el hecho de que cuando la empresa decide contratar a una persona ajena a la familia para cubrir un puesto especfico se buscan
candidatos que renan el mayor grado de cualificacin especfica posible.

Grfico 3. Empresa familiar gallega: directivos con estudios superiores pertenecientes a la familia.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Director
Gerente
Director de
personal
Director
Advo.-
Financiero
Director
comercial
Director
Tcnico
J efe de
compras
Familiares
No familiares




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4.3. Perfil organizativo de la empresa familiar gallega: aplicacin de un Anlisis de Correspondencias Mltiples (ACM)
En este apartado se aplic una tcnica de anlisis multivariante, el Anlisis de Correspondencias Mltiples (ACM), con la
finalidad de establecer diferentes patrones organizativos de la empresa familiar gallega en funcin del volumen de facturacin de la
empresa (considerada en este caso como variable proxy del tamao) y de los diferentes puestos organizativos presentes en la estructura de
la empresa. La justificacin del empleo de esta tcnica se debe a la posibilidad de analizar simultneamente dos o ms variables sobre un
conjunto de individuos con la finalidad de resumir informacin (Lvy y Varela, 2003), constituyendo un poderoso instrumento cuando el
investigador tiene que trabajar con datos cualitativos (Luque, 2000), como es este caso. Especficamente, cuando las modalidades de cada
variable cualitativa son mutuamente excluyentes y exhaustivas, caractersticas que se verifican en este caso, es posible utilizar el ACM
(Lvy y Varela, 2003). En definitiva, se trata de un mtodo multivariante eminentemente descriptivo, muy til para el investigador, sobre
todo en estudios de carcter exploratorio (Luque, 2000).
La aplicacin del ACM requiere que los datos estn dispuestos en una tabla disyuntiva completa, de n filas y s columnas, donde s
es el nmero de variables cualitativas (en este caso, nivel de facturacin
1
, existencia de gerente, existencia de director de personal,
existencia de director administrativo-financiero, existencia de director comercial, existencia de director tcnico y existencia de jefe de
compras) y n el nmero individuos, dando lugar a una tabla de n filas y s columnas. Con este punto de partida el ACM permite definir
similitudes y disimilitudes entre modalidades de varias variables a partir de la descomposicin de la
2
, permitiendo el agrupamiento de
las categoras que se encuentran relacionadas y su representacin grfica en un espacio dimensional.
El anlisis de correspondencias consiste en realizar un doble anlisis de componentes principales sobre las nubes de puntos-fila y
de puntos-columna a partir de esta representacin, ponderando cada punto de la nube por su masa y utilizando la mtrica de la distancia
2

en el clculo de las distancias en lugar de la distancia euclidea, ms apropiada en este tipo de anlisis, dado el carcter cualitativo de las
variables (Lvy y Varela, 2003). De este modo, puesto que el anlisis de correspondencias es centrado, ya que calcula las distancias entre
las filas o entre las columnas respecto a los centros de gravedad, a partir de las distancias y de las masas de cada modalidad es posible
calcular la inercia de una modalidad, de una variable y, finalmente, la inercia total de una nube, concepto que representa, en cada caso,
una medida de la dispersin de una nube de puntos. Al igual que en el caso del anlisis de componentes principales se trata de explicar la
dispersin de la matriz de varianzas-covarianzas (que aqu se denomina matriz de inercia) a travs del menor nmero posible de factores,
pero realizando el anlisis para las filas y para las columnas. De este modo, se procedi a generar la descomposicin de la inercia, con la
finalidad de determinar el nmero de dimensiones necesarias para poder explicar la mayor proporcin de dispersin posible
2
(tabla 2):

Tabla 2. ACM: descomposicin de la inercia explicada por cada factor.
DIMENSIN
Valores
singulares
Autovalores Inercia % Inercia
1 0,63196 0,39937 23,3% 23,3%
2 0,38754 0,15019 8,8% 32,1%
3 0,38429 0,14768 8,6% 40,7%
4 0,38326 0,14689 8,6% 49,2%
5 0,37958 0,14408 8,4% 57,6%
6 0,37877 0,14347 8,4% 66,0%
7 0,35405 0,12535 7,3% 73,3%
8 0,33426 0,11173 6,5% 79,8%
9 0,31219 0,09746 5,7% 85,5%
10 0,29786 0,08872 5,2% 90,7%
11 0,29463 0,08681 5,1% 95,8%
12 0,26934 0,07255 4,2% 100,0%
1,71429 100,0%

A pesar de que no existen reglas fijas para la eleccin del nmero de factores, considerando los criterios de que se debe elegir
aquella solucin que explique un porcentaje de informacin suficiente para el investigador (Luque, 2000) y de que no se obtengan
ganancias marginales significativas derivadas de la consideracin de dimensiones adicionales, se ha optado por la solucin de 6
dimensiones, que explican el 66% de la inercia total. A continuacin se muestran los autovalores, la inercia y el estadstico
2
para la
solucin elegida (tabla 3).

Tabla 3. ACM: descomposicin de la inercia explicada por cada factor (solucin final).
DIMENSIN
Valores
singulares
Autovalores Inercia % Inercia
1 0,63196 0,39937 35,3% 35,3%
2 0,38754 0,15019 13,3% 48,6%
3 0,38429 0,14767 13,0% 61,6%
4 0,38326 0,14688 13,0% 74,6%
5 0,37958 0,14408 12,7% 87,3%
6 0,37877 0,14346 12,7% 100,0%

1
Puesto que la mayor parte de las empresas tenan un nmero de empleados inferior a 10 (72,8%), se consider la facturacin anual como variable proxy
del tamao de la empresa para realizar el ACM, al presentar modalidades con un mayor poder de discriminacin entre las diferentes empresas analizadas.
2
El ACM se realiz sobre una submuestra de 478 sociedades familiares (error muestral mximo 4,54%), dado que 29 empresas no haban contestado a la
cuestin relativa al nivel de facturacin.

8
A continuacin puede extraerse informacin sobre las medidas de discriminacin de las diferentes variables (tabla 4):

Tabla 4. ACM: medidas de discriminacin de las variables.
DIMENSIN
VARIABLE LEYENDA 1 2 3 4 5 6
Director gerente GER 0,273 0,052 0,051 0,000 0,001 0,006
Director de personal PERS 0,400 0,015 0,003 0,005 0,014 0,005
Director administrativo - financiero ADM 0,367 0,044 0,045 0,006 0,000 0,001
Director comercial COM 0,537 0,002 0,002 0,044 0,000 0,000
Director tcnico o de produccin TEC 0,434 0,001 0,014 0,005 0,018 0,000
Jefe de compras COMP 0,441 0,047 0,021 0,004 0,004 0,002
Nivel de facturacin FACT 0,345 0,891 0,898 0,964 0,973 0,990

Aquellas variables cuyas modalidades tengan elevadas medidas de discriminacin sobre una dimensin tendrn coordenadas muy
diferentes entre s sobre dicho eje. De este modo, se aprecia que la dimensin que ofrece una mayor discriminacin sobre las variables de
prcticamente todas las variables es la dimensin 1, de modo que las restantes nicamente ofrecen un nivel de discriminacin significativo
sobre las modalidades de la variable relativa al nivel de facturacin. Puesto que la finalidad de este anlisis es exploratoria, de modo que
no se pretende utilizar estas dimensiones como base para anlisis posteriores, en base a lo anterior y con la finalidad de ofrecer una
interpretacin intuitiva de los resultados obtenidos en relacin al perfil organizativo de la muestra analizada se ha optado por representar
grficamente las dos primeras dimensiones. Como ya se ha observado, estas dimensiones son las que presentan un mayor poder de
discriminacin entre las modalidades de las variables (sobre todo la dimensin 1) y las que recogen una mayor proporcin de la inercia
total (casi el 50%). De este modo, a partir de las coordenadas correspondientes, en el grfico 4 se representan las modalidades de las
variables en cada dimensin, con la finalidad de realizar una descripcin de las asociaciones detectadas.

Grfico 4. ACM: representacin grfica de las categoras de cada variable.
-3 -2 -1 0 1
Dimensin 1 (35,3%)
-2
-1
0
1
2
3
D
i
m
e
n
s
i

n

2

(
1
3
,
3
%
)
GER-Si
GER-No
PERS-Si
PERS-No
ADM-Si
ADM-No
COM-Si
COM-No
TECN-Si
TECN-No
COMP-Si
COMP-No
F-25
F-50
F-100
F-500
F-1000
F-2000
F+2000


9
Las conclusiones en relacin a las similitudes o disimilitudes que pueden extraerse de la interpretacin del grfico son las que
mostrarn los perfiles de empresas familiares que pueden identificarse en funcin de sus rasgos organizativos, como se explica a
continuacin. Como puede apreciarse, teniendo en cuenta que la variable proxy del tamao empleada en el anlisis ha sido el nivel de
facturacin, se pueden detectar diferentes asociaciones de empresas de diferentes tamaos con la existencia de diferentes puestos
organizativos en la estructura de la empresa. En primer lugar, las empresas de menos de 300 mil euros de facturacin (F-25 y F-50) se
asocian con todas las modalidades de inexistencia de puestos directivos. Las empresas entre 300 mil y 3 millones de euros de facturacin
(F-100 y F-500) hacen referencia a las primeras modalidades en base al tamao que presentan puestos directivos, concretamente, director
gerente y director administrativo-financiero. Las empresas con un nivel de facturacin entre 3 y 6 millones (F-1000) aaden a esta
estructura organizativa el puesto de director tcnico o de produccin. Finalmente, nicamente las empresas de ms de 6 millones de
facturacin (F-2000 y F+2000) se asocian con estructuras organizativas que incorporan todos los puestos analizados, aadiendo las
figuras de director comercial, director de personal y, finalmente, jefe de compras.

CONCLUSIONES
La estructura organizativa ms frecuente de la empresa familiar gallega es la que nicamente presenta un gerente que se encarga
de todo, que ocupa todos los puestos dentro de la organizacin. En caso de incorporar nuevos elementos siempre tienen preferencia los
individuos pertenecientes a la familia, independientemente de su formacin. Sin embargo, en el caso de incorporar individuos no
pertenecientes al entorno familiar siempre se buscarn candidatos con la mayor cualificacin posible, con la finalidad de dotar de una
mayor profesionalizacin a la estructura directiva de la empresa.
Por otra parte, tal y como se desprende del anlisis realizado, en base a la creciente complejidad organizativa derivada de
empresas familiares con un mayor volumen de operaciones, a medida que se incrementa la dimensin se van incorporando nuevos puestos
directivos a la estructura organizativa, con la finalidad de que esta cpula directiva sea capaz de absorber un mayor nmero de tareas. Las
pautas detectadas en base a los perfiles observados son los que se muestran a continuacin:
- Empresas familiares con facturacin anual inferior a 300 mil euros: ausencia de puestos directivos.
- Empresas familiares con facturacin anual entre 300 mil y 3 millones de euros: incorporacin de los puestos de director gerente y
director administrativo-financiero.
- Empresas familiares con facturacin anual entre 3 y 6 millones de euros: incorporacin del director tcnico o de produccin.
- Empresas familiares con facturacin anual superior a 6 millones de euros: incorporacin de los puestos de director comercial,
director de personal y jefe de compras.
Este hecho puede dar lugar a varias explicaciones. En principio, puede considerarse que las empresas familiares dan respuesta a la
creciente complejidad organizativa derivada de una mayor dimensin a travs de la incorporacin de puestos directivos adicionales. Sin
embargo, es necesario comparar los perfiles organizativos de las empresas familiares con los de empresas no familiares, con la finalidad
de detectar diferencias estructurales. De este modo, en el caso de existir diferencias podramos encontrarnos ante el hecho de que las
empresas familiares no responden eficientemente, desde el punto de vista organizativo, a las necesidades planteadas por la mayor
complejidad de la organizacin, cuestin que deberan tener en cuenta para disear estructuras organizativas ms ajustadas a sus
necesidades.
Finalmente, resulta de inters resaltar, como futura lnea de investigacin, la necesidad de analizar cules son las variables que
influyen en la existencia de determinados puestos directivos en la empresa familiar, el origen familiar o no de dichos puestos y,
finalmente, el nivel de formacin de los individuos que los ocupan, con la finalidad de determinar posibles influencias contextuales
(culturales, sectoriales, etc.) en la configuracin estructural de las empresas familiares gallegas.

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