El Departamento de Recursos Humanos

UNIVERSIDAD ALAS PERUANAS ADMINISTRACIN Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1 EL REA DE RR - HH

1. EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

El departamento de recursos humanos tiene su origen en determinados trabajos de naturaleza
administrativa que se llevan a cabo en las empresas, como los trmites de seleccin de los
trabajadores, la realizacin de contratos, nminas y seguros sociales, etc.
Este departamento sola estar integrado en el departamento de administracin, algo todava
frecuente en empresas pequeas o con muy pocos trabajadores.
A medida que una empresa crece, surge la necesidad de crear un departamento que no solo se
ocupe de cuestiones administrativas, sino de aspectos relacionados con la psicologa, sociologa y
las tcnicas de organizacin de los recursos humanos.
En toda organizacin existe un rea destinada al personal, que puede ser conocida como
departamento de personal o de recursos humanos. En este departamento se organizan, dirigen,
coordinan, retribuyen y estudian las actividades de los trabajadores de una empresa.
En la actualidad, la poltica de gestin de los recursos humanos en la empresa tiene una gran
importancia, que se basa en el reconocimiento a los trabajadores como uno de los activos ms
importantes para conseguir los objetivos marcados por la organizacin.
Un departamento de recursos humanos se organiza a partir de dos factores principales:
El tamao y la actividad de la empresa.
En este departamento se puede haber uno o varios niveles jerrquicos, segn el nmero de
personas que lo compongan y del total de trabajadores de la empresa. Por lo general, existe un

director del departamento del que dependen diferentes secciones, y cada una de ellas est
formada por personal especializado en funciones concretas.
En la figura vemos un organigrama parcial de una empresa, donde aparece, entre otros el
departamento de recursos humanos.

Figura. Organigrama de una empresa

2. ORGANIZACIN DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
La gestin de personal de la empresa influye en la estructura y funciones del departamento de
recursos humanos y en todo el funcionamiento de la empresa. La forma de organizar y gestionar el
personal viene determinada por lo que se denomina cultura empresarial, que es el conjunto de
valores compartidos, formas de pensar y normas que determinan el comportamiento de las
personas que prestan sus servicios en la empresa.
A continuacin veremos algunas de las formas de organizacin del departamento de recursos
humanos ms habituales.
2.1 ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL
En la empresa se crean una serie de departamentos a los que se asigna unas funciones
concretas; estos departamentos, establecidos as de forma oficial, constituyen lo que se conoce
como organizacin formal.
La organizacin formal sirve esencialmente para fijar un campo de actuacin a cada persona y
asignarle unas tareas y unos objetivos cuya ejecucin ser controlada por el superior jerrquico.

La organizacin formal define los niveles de jerarqua ya las conexiones entre los componentes
de la empresa, y tambin establece canales y procedimientos de comunicacin entre las distintas
reas de la empresa, y tambin establece canales y procedimientos de comunicacin entre las
distintas reas de la empresa. Es decir, todos conocen la posicin que ocupan en la empresa.
Paralelamente a la organizacin formal surgen, de forma espontnea y debido a las relaciones
personales, los canales de comunicacin, los lderes, etc., una organizacin paralela que se conoce
como organizacin informal.
Para que una empresa funcione correctamente hay que tener en cuenta la organizacin informal
al establecer la organizacin formal (tabla 1.1)
Por ejemplo, cuando se nombre a un jefe de departamento se intentar que sea la persona que
ejerce mayor influencia en el grupo; o, por ejemplo, en el caso de que exista un grupo de trabajo
con buenas relaciones personales y que est muy unido, se procurar no disolverlo.

Tabla 1.1 Diferencias entre organizacin formal e informal

2.2 ORGANIZACIN JERRQUICA
Es un sistema basado en la autoridad del jefe, al que la alta direccin indica los objetivos para
que se responsabilice de ellos.
En estos sistemas la comunicacin es descendente, esto es, de la direccin hacia los cuadros
medios, y de ellos hacia los subordinados, que son meros ejecutores de las rdenes que reciben de
la direccin.

La organizacin jerrquica establece distintos niveles, de mayor a menor categora. Debido a que
cada mando slo puede dirigir a un nmero limitado de empleados, el crecimiento de la empresa
requiere la creacin de diversos departamentos gestionados por mandos intermedios.
En la figura 1.2 se puede observar, de forma grfica, que pueden conformar distintos
departamentos de la direccin de recursos humanos.

2.3 DIRECCIN POR OBJETIVOS

La direccin por objetivos consiste en subdividir los objetivos generales de la empresa, en un
determinado periodo, en objetivos parciales que se asignan a cada departamento o rea de la
empresa, que tendr autonoma suficiente para alcanzarlos.

Una modalidad de la direccin por objetivos es la direccin participativa por objetivos. Es una
frmula contrapuesta a la anterior y mucho ms moderna; se trata de sistemas participativos
descentralizados en los que se trabaja por objetivos. Dichos objetivos se negocian entre la
direccin y los responsables de cumplirlos, de modo que los objetivos han sido previamente
aceptados por quienes tienen que conseguirlo.

La divisin de la empresa en diferentes departamentos se conoce como departamentalizacin.
Esta divisin en departamentos se representa de forma grfica mediante organigramas (figura 1.2)

Figura 1.2 Departamentos de la direccin de recursos humanos


3. FUNCIONES DEL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS:
Las funciones que se desarrollan en el departamento de recursos humanos varan de una
empresa a otra, dependiendo de la dimensin y de la actividad a la que se dedique la entidad.
En las empresas pequeas, las funciones de este departamento se ejecutan en pocas secciones y,
con frecuencia, algunas tareas son encomendadas a otras empresas, como consultoras, asesoras,
gestoras, etc.
En las grandes empresas, el departamento de recursos humanos puede ser muy complejo, y
dividirse en secciones que se encargan de actividades diferentes.
Las funciones que se realizan en la mayora de los departamentos de recursos humanos son las
que describimos a continuacin.
1. FUNCIN DE EMPLEO.
Esta funcin comprende las actividades relacionadas con la planificacin de la plantilla,
seleccin y formacin del personal.
Citamos a continuacin las tareas principales que corresponden a esta funcin:
planificacin de plantilla:
La planificacin de plantilla es un proceso que pretende anticipar el movimiento de
personas dentro de la empresa.
Este proceso pretende tambin cualificar y cuantificar el nmero de personas que
optimizan los resultados a corto, medio y largo plazo.
La empresa evoluciona de manera dinmica y debe prever esta evolucin como intentar
conocer de antemano sus necesidades futuras.
Con la planificacin se busca adecuar oportunamente a las personas con sus puestos de
trabajo.
Si no hay una buena planificacin la empresa puede pasar por situaciones crticas ya que
aumentan los costes.

Si hay una falta de previsin se producen retrasos en la deteccin de las necesidades
latentes en la empresa o desconocerlas.
Etapas de la planificacin de personal:
1. Anlisis y diagnstico actual del conjunto de personas que forman la empresa: Donde
se recoge informacin cualitativa y cuantitativa en todas las partes que forman la
estructura de la empresa.
2. Formulacin de objetivos de la direccin de personal: Deben ir de la mano los objetivos
y misin de la organizacin.
3. Previsin de la evolucin de la plantilla: Se tienen en cuenta los factores que
determinan la reduccin, crecimiento y redistribucin de las plantillas (internas o
externas).
4. Desarrollo de planes y programas: Se llevan a cabo de acuerdo a los objetivos
marcados y previsiones realizadas.
La poltica de personal puede ser percibida por los integrantes de la empresa de dos
maneras:
De forma implcita: Que es el resultado de la cultura empresarial.
De forma explcita: Es la respuesta a un anlisis y diagnstico objetivo del entorno que
rodea a la empresa.
5. Requisitos que debe cumplir una poltica de seleccin de personal:
Claridad: La poltica de seleccin de personal debe estar formalmente definida, como
que sea explcita.
Afinidad y uniformidad: Entre la poltica de seleccin del personal, la concepcin y
objetivos de la empresa.
Coherencia: Con la poltica social y legislacin laboral vigente.
Flexibilidad: Se debe adaptar a cada nivel admitiendo correcciones y matices para cada
caso concreto.

Comunicacin: Debe ser conocida por todas las personas interesadas y transmitida
mediante todos los medios de comunicacin interna de la empresa.
DESCRIPCIN DE LOS PUESTOS DE TRABAJO:
Siempre fue as, por tradiciones y debido a la divisin del trabajo y la consecuencia
especializacin funcional, las necesidades de RRHH de la organizacin. Cualitativas y
cuantitativas se determina mediante un esquema de descripciones y especificaciones. La
descripcin de puestos muestra una relacin de las tareas, obligaciones y responsabilidades
del puesto. Mientras que las especificaciones de puestos proporcionan los requisitos para su
ocupante. As los puestos se ocupan de acuerdo con estas descripciones y especificaciones,
las caractersticas personales de quien ocupe deben de ser compatibles con las
especificaciones de este mientras que la funcin, o contenido del puesto de trabajo tambin
se sealan en su descripcin.
Las necesidades bsicas de recursos humanos para la organizacin se establecen
mediante un esquema de descripcin y especificacin de cargos, debido a la divisin del
trabajo y a la consiguiente especificacin de funciones. La descripcin del cargo se refiere a
las tareas, los deberes y las responsabilidades del cargo, en tanto que el anlisis del cargo se
ocupa de los requisitos que el aspirante necesita cumplir. Por tanto, los cargos se proveen de
acuerdo con esas descripciones y anlisis. El ocupante del cargo debe tener caractersticas
compatibles con las especificaciones del cargo y el papel que deber desempear es el
contenido del cargo registrado en la descripcin. Es necesario que se analicen y se describan
los cargos, para conocer su contenido y sus especificaciones, con el fin de poder administrar
los recursos humanos empleados en ellos. El concepto de cargo se basa en nociones
fundamentales:
Tarea: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta el ocupante del cargo.
Atribucin: es el conjunto de actividades individuales que ejecuta la persona que ocupa el
cargo. Funcin: es un conjunto de tareas (cargos por hora) o atribuciones (cargos por meses).
Cargo: es un conjunto de funciones con posicin definida dentro de la estructura
organizacional. Ubicar un cargo en el organigrama implica definir cuatro aspectos: el nivel
jerrquico, el departamento, el superior jerrquico y los subordinados.

Por consiguiente, un cargo puede definirse como un conjunto de funciones que ocupa
una posicin formal dentro del organigrama. Todo cargo tiene uno o ms ocupantes, que son
las personas designadas para ejercer las funciones especficas del cargo, as como la
autoridad y la responsabilidad inherentes a la posicin que el cargo ocupa en el organigrama.
DESCRIPCIN DE CARGOS:
Es un proceso que consiste enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que
lo diferencian de los dems cargos que existen en la empresa; es la enumeracin de detallada
de las atribuciones o tareas del cargo (que hace el ocupante), la periodicidad de la ocupacin
(cuando lo hace), los mtodos aplicados para la ejecucin de las atribuciones o tareas (por
que lo hace).
Un cargo puede ser descrito como una unidad de la organizacin, que consiste en un
conjunto de deberes y responsabilidades que lo distinguen de los dems cargos. Los deberes
y responsabilidades de un cargo corresponden al empelado que lo desempea, y
proporcionan los medios con que los empleados al logro de los objetivos en una empresa.
Un cargo es la reunin de todas aquellas actividades realizadas por una sola persona,
que pueden unificarse en un slo concepto y ocupa un lugar formal en el organigrama.
En resumen, la descripcin de un cargo est orientada hacia el contenido de los
cargos, es decir, hacia los aspectos intrnsecos de los cargos.
ANLISIS DE CARGOS:
Una vez que se identifica el contenido de un cargo (aspectos intrnsecos), se pasa
analizar el cargo en relacin con los aspectos extrnsecos, es decir, con los requisitos que el
cargo exige a su ocupante.
La descripcin de cargos y anlisis de cargos estn estrechamente relacionados en su
finalidad y en el proceso de obtencin de datos; a pesar de esto estn perfectamente
diferenciados entre s: la descripcin se preocupa por el contenido del cargo, en tanto que el
anlisis pretende estudiar y determinar todos los requisitos, responsabilidades comprendidas
y las condiciones que el cargo exige, para poder desempearlo de manera adecuada. Este

anlisis es la base para la evaluacin y la clasificacin que se harn de los cargos para efectos
de comparacin.

ESTRUCTURA DEL ANLISIS DE CARGOS:
El anlisis de cargos determina cuales son los requisitos fsicos e intelectuales que
debera tener el ocupante para el desempeo adecuado del cargo, cuales son las
responsabilidades que el cargo impone y en qu condiciones debe desempearse el cargo.
Por lo general, el anlisis de cargos se refiere a cuatro reas de requisitos, aplicados
casi siempre a cualquier tipo o nivel de cargo.
1- requisitos intelectuales.
2- requisitos fsicos.
3- responsabilidades implcitas.
4- condiciones de trabajo.
Cada una de sta reas est dividida en varios factores de especificaciones. Los
factores de especificaciones son puntos de referencia que permiten analizar una gran
cantidad de cargos de manera objetiva.
Requisitos Intelectuales: tienen que ver con las exigencias del cargo, en lo que hace
referencia a los requisitos intelectuales que el aspirante debe poseer para poder desempear
el cargo de manera adecuada. Los factores de especificacin son los siguientes:
1- Instruccin bsica.
2- Experiencia bsica anterior.
3- Adaptabilidad al cargo.
4- Iniciativa necesaria.
5- Aptitudes necesarias.

Requisitos fsicos: tienen que ver con la cantidad y continuidad de energa y esfuerzos fsicos
y mentales requeridos, y la fatiga provocada, y tambin con la complexin fsica que necesita
el ocupante para desempear el cargo adecuadamente.
1- Esfuerzo fsico necesario.
2- Capacidad visual.
3- Destreza o habilidades.
4- Complexin fsica necesaria.
Responsabilidades implcitas: se refiere a la responsabilidad que el ocupante del cargo tiene,
adems del trabajo normal y de sus atribuciones, con la supervisin del trabajo de sus
subordinados, con el material, con las herramientas o equipos, con el patrimonio de la
empresa, etc.
1- Supervisin de personal.
2- Material, herramientas o equipos.
3- Dinero, ttulos o documentos.
4- Contactos internos o externos.
5- Informacin confidencial.
Condiciones de trabajo: se refiere a las condiciones ambientales del lugar donde se
desarrolla el trabajo y sus alrededores, que puede hacerlo desagradable, molesto o sujeto a
riesgos, exigiendo al ocupante del cargo una fuerte adaptacin para mantener su
productividad y rendimiento.
1- Ambiente de trabajo.
2- Riesgos.
Mtodos de descripcin y anlisis de cargos
La descripcin y anlisis de cargos son responsabilidad de lnea y funcin de staff. El
analista de cargos puede ser un funcionario especializado de staff, como el jefe de

departamento en que est localizado el cargo, como tambin puede ser el propio ocupante
del cargo. Los mtodos que ms se utilizan en la descripcin y anlisis de cargos son:
1- Observacin directa.
2- Cuestionario.
3- Entrevista directa.
4- Mtodos mixtos.
Mtodo de observacin directa
Es uno de los mtodos ms utilizados, tanto por ser le ms antiguo como por su
eficiencia. El anlisis del cargo se efecta mediante la observacin directa dinmica del
ocupante del cargo, en pleno ejercicio de sus funciones, en tanto que el analista de cargos
anota los puntos clave de su observacin va acompaada de entrevista y discusin con el
ocupante o con su supervisor. La participacin del analista de cargos en la recoleccin de
informacin es activa, la del ocupante es pasiva.
Mtodo del cuestionario
El anlisis se realiza solicitando al personal que llene un cuestionario de anlisis de
cargos, o que responda preguntas relacionadas con todas las indicaciones posibles acerca del
cargo, su contenido y sus caractersticas.
La participacin del analista de cargos en la recoleccin de datos es pasiva, la del
ocupante es activa.
Mtodo de la entrevista
Es el enfoque ms flexible. Si est bien estructurada puede obtenerse informacin
acerca de todos los aspectos del cargo, de la naturaleza y la secuencia de las diversas tareas
que comprende el cargo, y de los porque y cuando. Permite comparar la informacin
obtenida por medio de los ocupantes de otros cargos similares y verificar las incoherencias de
la informacin. Garantiza una interaccin frente a frente entre el analista y el empelado. Lo
cual permite la eliminacin de dudas y desconfianzas.

La participacin del analista y del ocupante es activa.
Mtodos mixtos
Para contrarrestar las desventajas y obtener el mayor provecho posible de las
ventajas. Los mtodos mixtos son combinaciones de dos o ms mtodos de anlisis. Por
ejemplo:
-Cuestionario y entrevista, ambos con el ocupante del cargo.
-Cuestionario con el ocupante y entrevista con el supervisor.
-Cuestionario y entrevista, ambos con el supervisor.
-Observacin directa con el ocupante y entrevista con el supervisor etc.
Etapas del anlisis de cargos
Etapa de planeacin
Fase en la que se plantea todo el trabajo de anlisis de cargos, es casi una fase de
oficina y de laboratorio. Requiere de algunos pasos, muchos de los cuales pueden suprimirse
dependiendo de la situacin en que se encuentra la definicin de cargos de la empresa:
1- Determinacin de los cargos que van a describirse
2- Elaboracin del organigrama de cargos
3- Elaboracin del cronograma de trabajo, especificando por donde se iniciar el programa de
anlisis
4- Eleccin del (de los) mtodo (s) de anlisis que va(n) a aplicarse. Los mtodos ms
adecuados se escogen segn la naturaleza y las caractersticas de los cargos que se
analizarn. Por lo general, se eligen varios mtodos.
5- Seleccin de los factores de especificaciones que se utilizarn en el anlisis, sobre la base
de dos criterios:

a) Criterio de universalidad: los factores de especificaciones deben estar presentes en
la totalidad de los cargos que se analizarn o, al menos, en el 75% de ellos, para que
puedan cotejarse las caractersticas ideales de los ocupantes.
b) Criterio de discriminacin: los factores de especificacin deben variar segn el
cargo.
6- Dimensionamiento de los factores de especificaciones: determinar su lmite de variacin
dentro del conjunto de cargos que se pretende analizar. Es necesario dimensionarlos para
poder determinar que segmento de su totalidad servir para analizar determinado conjunto
de cargos.
7- Gradacin de los factores de especificaciones: consiste en transformarlos de variables
continuas a variables discontinuas. Se gradan para facilitar su aplicacin. Por lo general, el
nmero de grados de un factor de especificaciones se sita entre 4,5, o 6.
Etapa de preparacin
1- Reclutamiento, seleccin y entrenamiento de los analistas de cargos.
2- Preparacin del material de trabajo.
3- Disposicin del ambiente.
4- Recoleccin previa de datos.
La etapa de preparacin puede ser simultnea a la de planeacin.
Etapa de ejecucin
1- Recoleccin de los datos sobre los cargos mediante el (los) mtodo (s) de anlisis
elegido(s).
2- Seleccin de los datos obtenidos.
3- Redaccin provisional del anlisis.
4- Presentacin de la redaccin provisional al supervisor inmediato, para que la ratifique o la
rectifique.

5- Presentacin de la redaccin definitiva del anlisis de cargo para la aprobacin.
Objetivos de la descripcin y el anlisis de cargos
La aplicacin de los resultados del anlisis de cargos es muy amplia.
Los objetivos del anlisis y descripcin de cargos son muchos, y constituyen la base de
cualquier programa de recursos humanos, entre ellos se puede citar:
Ayudar a la elaboracin de los anuncios, elegir donde debe reclutarse, etc., como base para
el reclutamiento del personal
*Determinar el perfil ideal del ocupante del cargo, como base para la seleccin de
personal.
*Suministrar el material necesario segn el contenido de los programas de
capacitacin, como base para la capacitacin de personal.
*Determinar las franjas salariales, como base para la administracin de salarios.
*Estimular la motivacin del personal, para facilitar la evaluacin de desempeo y
verificar el mrito funcional.
*Servir de gua del supervisor en el trabajo con sus subordinados, y gua del
empleado para el desempeo de sus funciones.
*Suministrar datos relacionados con higiene y seguridad industrial.
C. DEFINICIN DEL PERFIL PROFESIONAL DE LOS CANDIDATOS A UN PUESTO DE TRABAJO:
CONCEPTO DEL CARGO
La palabra cargo designa un conjunto de tareas especficas que deben ejecutarse y, por lo
general, implica una relacin entre dos o ms personas.
CONCEPTO DE DISEO DEL CARGO
El diseo de cargos es la especificacin del contenido, de los mtodos y de las relaciones
de cargo, en el sentido de cumplir requisitos tecnolgicos, empresariales, sociales y personales
del ocupante del cargo. Disear un cargo implica:

1- Establecer el conjunto de tareas que el ocupante del cargo deber desempear
(contenido del cargo)
2- Determinar cmo debe ser desempeado ese conjunto de tareas (mtodos y procesos
de trabajo)
3- Definir a quien deber informar el ocupante del cargo (responsabilidad)
4- Precisar a quien deber supervisar o dirigir el ocupante del cargo (autoridad)
En general, el diseo de los cargos en una empresa se encargan algunos organismos de
ingeniera industrial o de organizacin y mtodos. Los cargos de las reas administrativas,
financiera y mercadolgica son diseados generalmente por la gerencia respectiva.
El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos
individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.
MODELOS DE DISEO DE LOS CARGOS
El diseo de cargos es la manera como los administradores proyectan los cargos
individuales y los combinan en unidades, departamentos y organizaciones.
A grandes rasgos, pueden distinguirse tres modelos bsicos de diseo de cargos:
MODELO CLSICO O TRADICIONAL DE DISEO DE LOS CARGOS
Utilizado por los ingenieros pioneros de la teora administrativa. Su enfoque de la
administracin cientfica destaca que, mediante mtodos cientficos, pueden proyectarse cargos
y entrenar a las personas para obtener la mxima eficiencia. Se estableca una separacin entre
pensamiento (gerencia) y actividad (obreros): los cargos se proyectan segn el modelo de hacer
y no de pensar, y el entrenamiento en el cargo, estaba restringido a las habilidades especficas
necesarias para la ejecucin de las tareas. El punto de vista dominante era que cuanto ms
simples y repetitivas fueran las labores, mayor sera la eficiencia del trabajador.
La administracin cientfica tenda a proyectar lo siguiente:
1- Encontrar la mejor manera para que las personas se movieran, se localizaran y se
enfrentaran fsicamente con una tarea.

2- Dividir los cargos en tareas repetitivas y de fcil asimilacin.
3- Arreglar los instrumentos y los equipos de manera que minimicen el esfuerzo y la
prdida de tiempo.
4- Construir el ambiente de la fbrica de manera que el ruido, la ventilacin y otras
condiciones de apoyo no reduzcan la eficiencia.
5- Proyectar instrumentos especiales para cargos especficos, que reduzcan las acciones
innecesarias.
6- Eliminar todas las actividades que produzcan fatiga y que no estn relacionados con la
tarea ejecutada.
La idea que subyace en este enfoque clsico es clara: el trabajador y su cargo son
tratados como mquinas. Se desarrolla el concepto de la lnea de montaje. Los beneficios que se
esperaban inicialmente con la racionalizacin del trabajo no han llegado a realizarse por
completo.
Cada ocupante se relaciona exclusivamente con su superior. La programacin y el flujo
secuencial del trabajo son responsabilidad del superior. El empleado, dentro de este modelo, no
est particularmente interesado ni es capaz de ejercer autodireccin y autocontrol. Slo se
espera que l se interese por lo que hace en la medida en que tiene una remuneracin que,
adems, debe estar siempre de acuerdo con su desempeo.
VENTAJAS ESPERADAS
-Funciones que implican los cargos pueden aprenderse rpidamente, lo que requiere poco
entrenamiento.
-Los cargos pueden ser ocupados por personas no capacitadas pero que estn disponibles y con
bajos salarios.
-Los trabajadores pueden ser cambiados de puesto, debido a las pocas habilidades que se
requieren y a la facilidad de entrenamiento.
-Los trabajadores no se sienten fsicamente cansados debido a la mecanizacin.

-El establecimiento de patrones permite mayor facilidad en el control de la calidad; tambin se
minimiza la probabilidad de error.
-La mecanizacin hace que pueda proveerse la produccin.
-La administracin ejerce el control sobre los trabajadores en tal grado que pueden ser
supervisados mediante la observacin.
RESULTADOS REALES
-Los ahorros en el costo de entrenamiento no llegan a materializarse por causa de la elevada
rotacin de personal.
-Los altos ndices de ausentismo requieren trabajadores extras. Esto eleva los costos laborales.
-Debido al trabajo en lnea de montaje y a su naturaleza insatisfactoria, es necesario pagar altos
salarios para que las personas acepten los cargos en lnea.
-Debido a la falta de compromiso de los trabajadores ocurren substanciales problemas de
calidad.
-Debido a la rotacin del personal se elevan los costos de reclutamiento y seleccin de los
trabajadores.
-Los problemas de supervisin aumentan la distancia entre el trabajo y la administracin.
MODELO HUMANISTA DE LAS RELACIONES HUMANAS
El diseo de cargo no difiere mucho del modelo clsico. El modelo humanista tiende a
centrarse ms en el contexto del cargo y en las condiciones en que se desempea. La persona
que ocupa el cargo recibe atencin y consideracin en lo que se refiere a sus necesidades, y no es
tratado como mquina.
Este modelo permite una mayor interaccin entre las personas y sus superiores y la
participacin en algunas decisiones acerca de las tareas de la unidad, como medio de satisfacer
las necesidades individuales y de aumentar la moral del personal. Permite el desarrollo de
relaciones entre colegas y deja margen para algunas oportunidades de desarrollo individual. El
superior debe organizar un grupo de trabajo cohesionado y de apoyo, promover una atmsfera

amigable y cooperativa, independientemente de la condicin de trabajo, y minimizar los roces
entre los empleados.
MODELO SITUACIONAL O CONTINGENCIAL
El administrador debe alcanzar altos niveles de desempeo mediante la aplicacin de la
capacidad creativa y de autodireccin y autocontrol de los empleados de su departamento, a la
vez que les proporciona oportunidades para satisfacer sus necesidades individuales. El
administrador no slo debe consultar a sus subordinados para tratar de satisfacer las necesidades
de participacin, de consideracin y de importancia, sino que tambin debe crear mecanismos
mediante los cuales la contribucin de los individuos pueda mejorar el funcionamiento del
departamento.
El cargo debe disearse para que rena cuatro dimensiones profundas:
1- Variedad
2- Autonoma
3- Identificacin con la tarea
4- Retroalimentacin
Cuanto ms presentes estn estas cuatro dimensiones profundas en el diseo de un
cargo, mayor ser la satisfaccin del ocupante en relacin con el contenido de su tarea y, en
consecuencia, mayor ser su productividad. Los mtodos tradicionales y humansticos disponen
que el cargo debe proyectarse para un ambiente estable.
En el mtodo de recursos humanos, el proyecto del cargo es explcitamente dinmico y
se basa en su continua ampliacin y en el enriquecimiento de tareas. Este crecimiento individual
se considera como una inversin de capital que debe ser recuperado por la organizacin. El
modelo de recursos humanos hace nfasis en la autodireccin y el autocontrol, y refleja la
aceptacin de los cambios y de los nuevos desafos. Es un modelo que requiere planeacin
conjunta de los objetivos, programas y procedimientos departamentales entre el supervisor y el
subordinado.

El diseo de cargo dentro del modelo de recursos humanos se anticipa al cambio y
aprovecha todos sus beneficios en circunstancias que exijan flexibilidad y adaptacin creativa a
nuevos problemas u objetivos, sobre todo cuando el ambiente es turbulento y los cambios en los
objetivos y en la tecnologa son frecuentes.
El problema de la satisfaccin intrnseca en el cargo
Hay tres condiciones bsicas que hacen que un cargo contenga factores motivacionales o
que causen satisfaccin:
1- Que el individuo se sienta responsable por el xito o el fracaso de su tarea
2- Que el trabajo que se realiza tenga bastante significacin para su individuo
3- Si las dos condiciones anteriores estn presentes, el empleado estar apto para
recompensares por su buen desempeo mediante la Retroalimentacin que puede venir
de la labor que realiza o de algn otro empleado.
Enriquecimiento de los cargos
Para que un cargo presente retos constantes, Herzberg propone el enriquecimiento del
cargo. McGregor haba definido ya un concepto ligeramente diferente de ampliacin del cargo
como medio para llevar significacin al trabajo e innovacin, para poder animar la aceptacin de
responsabilidad de los niveles inferiores de la organizacin, adems de ofrecer oportunidades de
satisfaccin de las necesidades sociales e individuales.
Para Herzberg, el enriquecimiento del cargo consiste en ampliar la responsabilidad, los
objetivos y el desafo de las tareas del cargo. El enriquecimiento del cargo puede ser lateral
(adicin de responsabilidades en el mismo nivel) o vertical (adiccin de responsabilidades de
nivel gradualmente ms elevado).
Si bien el enriquecimiento del cardo produce efectos convenientes y positivos, tambin
puede generar efectos colaterales inconvenientes.
Lo que se espera del enriquecimiento del cargo no es slo el mejoramiento de las
condiciones de trabajo de los asalariados, sino tambin un aumento de productividad y una
reduccin de la rotacin y el ausentismo. Hay muchos factores implcitos en el tema, pero el

principal es que si la organizacin no est suficientemente madura y concientizada para poner en
marcha un programa sincero y autntico de enriquecimiento de cargos, es mejor no intentarlo.
Calidad de vida en el trabajo
La calidad de vida en el trabajo representa el grado de satisfaccin de las necesidades que
logran los miembros de la empresa mediante sus experiencias en ella.
La calidad de vida en el trabajo afecta actitudes personales y comportamientos
importantes para la productividad individual, como motivacin para el trabajo, adaptabilidad a
los cambios en el ambiente de trabajo, creatividad y voluntad de innovar, o aceptar los cambios.
La calidad de vida en el trabajo reconcilia dos posiciones antagnicas: de un lado, la
reivindicacin de los empelados en cuanto al bienestar y la satisfaccin en el trabajo; de otro, el
inters de las empresas en cuanto a los efectos sobre la produccin y la productividad. La calidad
de vida en el trabajo no est determinada slo por las caractersticas individuales o situacionales
sino por la actuacin sistmica de estas caractersticas individuales y empresariales.
El desempeo del cargo y el clima empresarial representan factores importantes en la
determinacin de la calidad de vida en el trabajo.
D. SELECCIN DE PERSONAL.
El reclutamiento y la seleccin de personal son dos fases de un mismo proceso:
consecucin de recursos humanos para la organizacin, El reclutamiento tiene como objetivo
especifico suministrar la materia prima para la seleccin: los candidatos. El objetivo especifico
de la seleccin es escoger y clasificar los candidatos ms adecuados para satisfacer las
necesidades de la organizacin.
Concepto de seleccin
Escoger entre los candidatos reclutados a los ms adecuados para ocupar los cargos
existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el rendimiento del
personal. Buscar solucionar dos problemas:
-Adecuacin del hombre al cargo
-eficiencia del hombre en el cargo

El criterio de seleccin se fundamenta en los datos e informacin que se posean respecto
del cargo. El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino tambin un
pronstico de la capacidad de las personas para aprender a realizar una tarea como en la
ejecucin de ella, una vez aprendida. La seleccin se configura bsicamente como un proceso de
comparacin y decisin, puesto que, de un lado esta el anlisis y las especificaciones del cargo,
y del otro, candidatos profundamente diferenciados entre s.
La seleccin como proceso de comparacin:
La seleccin debe mirarse como un proceso de comparacin entre dos variables: las
exigencias del cargo y las caractersticas de los candidatos. La primero variable la suministra el
anlisis y descripcin del cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicacin de tcnicas de
seleccin.
La comparacin es tpicamente una funcin de staff.
A travs de la comparacin, el organismo de seleccin (staff) presenta ante el organismo
solicitante los candidatos aprobados en la seleccin. La decisin de escoger, aceptar o rechazar
es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.
La seleccin como un proceso de decisin:
El organismo de seleccin (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte
los candidatos aprobados durante el proceso de comparacin. Como proceso de decisin, la
seleccin de personal implica tres modelos de comportamiento:
-Modelo de colocacin: hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta
por l. El candidato presentado debe ser admitido sin objecin alguna.
-Modelo de seleccin: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden ocurrir dos
alternativas: aceptacin o rechazo. Si se rechaza sale del proceso.
-Modelo de clasificacin: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias
vacantes. Las caractersticas de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo
exige.

Ocurren dos alternativas: el candidato puede ser aceptado o rechazado. Si es rechazado entra a
concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten. La empresa considera que el
candidato puede ser colocado en el cargo ms adecuado a las caractersticas del candidato.
BASES PARA LA SELECCIN DE PERSONAS
Recoleccin de informacin acerca del cargo
Puede hacerse a travs de:
Anlisis del cargo: inventario de los aspectos intrnsecos (contenidos del cargo) y extrnsecos
(requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo) del cargo. En consecuencia el proceso de
seleccin se concentra en la bsqueda y evaluacin de esas exigencias y en las caractersticas de
los candidatos que se presentan.
Aplicacin de la tcnica de los incidentes crticos: consiste en anotar todos los hechos y
comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor
desempeo en el trabajo. Esta tcnica busca identificar las caractersticas deseables y las no
deseables en los nuevos candidatos.
Anlisis de solicitud de empleo: consiste en la verificacin de los datos consignados en la
solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y caractersticas que el
aspirante al cargo debe poseer.
Anlisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compaas los candidatos,
requisitos y caractersticas de un cargo que va a crearse en la empresa.
Hiptesis de trabajo: una prediccin aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con
relacin al ocupante, en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse.
La informacin que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma
en una ficha de especificaciones o ficha profisiogrfica, que debe contener las caractersticas
psicolgicas y fsicas necesarias para que el aspirante pueda desempearse satisfactoriamente en
el cargo considerado. Con base en esta ficha, el organismo de seleccin puede establecer las
tcnicas de seleccin ms adecuadas al cargo.
Eleccin de las tcnicas de seleccin

Una vez obtenida la informacin acerca del cargo del aspirante, y elaborada la ficha
profisiogrfica, el paso que sigue es la eleccin de las tcnicas de seleccin mas adecuadas al
caso
Entrevista de seleccin
Es el factor que ms influye en la decisin final respecto de la aceptacin o no de un candidato al
empleo. Debe ser dirigida con gran habilidad y tacto para que realmente pueda producir los
resultados esperados. La entrevista es un sistema de comunicacin ligado a otros sistemas en
funcin de cinco elementos bsicos:
La fuente: el candidato
El transmisor: el instrumento de codificacin que transforma el mensaje en palabras, gestos o
expresiones
El canal: en la entrevista hay al menos dos las palabras y los gestos
El instrumento para descifrar: los receptores de la informacin pueden interpretar (descifrar) los
mensajes de manera diferente
El destino: a quien se pretende transmitir el mensaje
Entrevistar es probablemente, es el mtodo que ms se utiliza en la seleccin, no obstante que
en este proceso hay demasiada subjetividad.
Etapas de la entrevista de seleccin
La entrevista puede perfeccionarse si se tiene en cuenta algunos principios, La mejor manera de
disear tales principios es hacer el seguimiento de las funciones que ocurren en el desarrollo de
la misma.
Preparacin: La entrevista de seleccin debe ser planeada para determinar:
-Los objetivos especficos de la entrevista
-El mtodo para alcanzar los objetivos de la entrevista

-La mayor cantidad posible de informacin del candidato entrevistado Es necesario que el
entrevistador se informe respecto de los requisitos para ocupar el cargo, para que pueda
comprobar la adecuacin de las caractersticas personales del aspirante.
Ambiente: Puede ser de dos tipos:
*Fsico: el local de la entrevista debe ser confortable y slo para ese fin.
*Psicolgico: el clima de la entrevista deber ser ameno y cordial. Una buena entrevista
implica considerar varios aspectos entre los cuales se destacan:
-La atmsfera debe ser agradable y la sala limpia, confortable, aislada y sin mucho ruido.
-En ella slo deben estar el entrevistado y entrevistador.
-En la sala de espera debe haber suficiente sillas, diarios y revistas.
-El propsito de la entrevista debe ser determinado con anticipacin
-El estudio previo de la informacin relacionada con la funcin y el candidato.
Desarrollo de la entrevista:
Constituye la entrevista propiamente dicha. Implica dos personas que inician un proceso de
relacin interpersonal, cuyo nivel de interaccin debe ser bastante elevado. El entrevistador
enva estmulos (preguntas) al candidato, con el fin de estudiar las respuestas y reacciones en el
comportamiento (retroalimentacin), para poder elaborar nuevas preguntas (estmulos), y as
sucesivamente.
As como el entrevistador obtiene la informacin que desea, debe proporcionar la que el
aspirante requiere para tomar sus decisiones.
La entrevista es dirigida cuando el entrevistador sigue un desarrollo establecido previamente.
Este proceso es sencillo, fcil y rpido.
La entrevista es libre o no dirigida hay un derrotero preestablecido.
La entrevista dirigida es criticada ya que restringe y limita la actuacin del entrevistador, mientras
que la entrevista libre es criticada porque su coherencia es relativamente baja. Como el

entrevistador tiene que preocuparse por no omitir nada, la evaluacin del candidato se hace
menos eficiente.
Una parte importante de la entrevista consiste en darle informacin de la empresa y de la
vacante existente.
Hay dos aspectos significativos:
*Contenido de la entrevista: el conjunto de informacin que el candidato suministra de s mismo.
* Comportamiento del candidato: la manera cmo reacciona.
El entrevistador debe abordar los dos aspectos que estn estrechamente relacionados.
Las condiciones indispensables en una entrevista son dos: inteligencia normal, carecer de
prejuicios y estar dispuesto a la autocrtica.
>Terminacin de la entrevista
* El entrevistador debe hacer una seal clara que indique el final de la entrevista.
* El entrevistado tiene que recibir algn tipo de informacin referente a lo que debe hacer en el
futuro.
Evaluacin del candidato: A partir del momento en que el entrevistado se marcha, el
entrevistador debe iniciar la tarea de evaluacin del candidato. Al final deben tomarse ciertas
decisiones: aceptado o rechazado. Los datos que el candidato aporta y la manera como se
comporta ayudan a proyectar una imagen de l. En rigor, no puede establecerse aspectos
concretos para el registro de las impresiones, pues la entrevista es un acto.
Pruebas de conocimiento o de capacidad
Tienen por objetivo evaluar el grado de nociones, conocimientos y habilidades adquiridos
mediante el estudio, la prctica o el ejercicio.
i) Segn la manera como la prueba se aplica pueden ser:
1- Orales
2- Escritas

3- De relacin
ii) Segn el rea de conocimiento pueden ser:
1- Generales: cuando tienen que ver con nociones de cultura o conocimientos generales
2- Especficas: cuando indagan conocimientos tcnicos directamente relacionados con el
cargo.
iii) Segn la manera como se elaboran las pruebas escritas, pueden ser:
1- Tradicionales, de tipo desertativo, expositivo
2- Objetivas, mediante pruebas objetivas
3- Mixtas, se utiliza tanto la forma tradicional como la objetiva
1- Las pruebas tradicionales o subjetivas abarcan pocos tems, poseen pocas pruebas formuladas
en el momento del examen y exigen respuestas largas. Sus principales deficiencias son la poca
extensin del campo que examinan y la subjetividad de la calificacin. 2- Las pruebas objetivas
poseen mayor nmero de preguntas, abarcan un rea grande de conocimiento del candidato y
exigen respuestas breves y precisas, bien definidas en su forma y contenido.
3- Las pruebas de carcter mixto constan, por lo general, de una parte objetiva en forma de test y
de otra en forma de preguntas disertativas.
Diseo de pruebas
Pasos a seguir:
-Buscar la colaboracin de expertos en tcnicas de evaluacin.
-Definir el objetivo de la prueba y su nivel de dificultad.
- Analizar las reas que deben examinarse.
- Discriminacin de los temas que deben examinarse distribuidos por el nmero de tem

- Clasificar los tems en funcin del nivel de dificultad

- Construir cierto nmero de tems (el doble de lo necesario)
- Dar dimensiones precisas a la prueba (la ideal es dar tiempo libre para la primera
aplicacin)
- Elaborar las normas de aplicacin
- La impresin debe ser ntida y correcta y la disposicin armnica y organizada
tems para el diseo de pruebas
Pueden escogerse varios tems
*Alternativas sencillas: (verdadero o falso). Hay 50% de probabilidad de acertar al azar.
Estimula la adivinacin. Es difcil organizar una fase que absolutamente falsa o verdadera,
por lo tanto se da alguna pista de la respuesta correcta. Sera necesario elaborar muchas
preguntas para conseguir una medida ms eficiente, su empleo es desaconsejable.
*De complementacin: es necesario estar seguro que slo hay una respuesta correcta.
*Evocacin (preguntar): permiten gran variacin y se adoptan a casi todo tipo de
conocimiento. No dan ninguna pista al candidato, impiden la adivinacin. Las preguntas
se deben formular de manera que las respuestas queden perfectamente determinadas
con relacin al contenido. Permites observar la capacidad para presentar y organizar los
conocimientos.
*Apareamiento (asociacin): sirve para medir la capacidad para reconocer y asociar
nociones y conocimientos relacionados. Los temas deben ser cortos y estar resumidos en
pocas palabras o smbolos.
*Ordenacin: se utiliza mucho en las pruebas de historia. Se pide al candidato que
ordene cronolgicamente una serie de datos. La cantidad de conocimientos que puede
evaluarse es pequea.
*Eleccin mltiple: es el ms utilizado. Generalmente tiene 3,4 o 5 alternativas, una
correcta y las otras verosmiles o falsas, pero siempre posibles. Uno de los problemas es
que no permite graduar la dificultad de los tems.

PRUEBAS PSICOMTRICAS
Es una medida objetiva y estandarizada de una muestra de comportamiento. En general
se refiere a la cantidad de aquellas capacidades, aptitudes, intereses o caractersticas del
comportamiento del candidato. Para intentar generalizar como se manifestar el
comportamiento en determinada forma de trabajo. Se basan en las diferencias individuales que
pueden ser fsicas, intelectuales y de personalidad, y analizan como y cuanto vara la aptitud del
individuo con relacin al conjunto de individuos, tomado como patrn de comparacin. Aptitud
es la potencialidad o predisposicin de la persona para desarrollar una habilidad o un
comportamiento. Es innato, y debidamente ejercida a travs de la prctica se transforma en
capacidad. Capacidad es la habilidad real de la persona en determinada actividad o
comportamiento, y se adquiere a partir del desarrollo de una aptitud mediante el entrenamiento
o la prctica. Por consiguiente, una prueba de conocimiento o de capacidad ofrece un diagnstico
real de las habilidades del candidato, en tanto que una prueba de aptitud proporciona un
pronstico futuro de su potencial de desarrollo.
Pruebas de personalidad
Analizan los diversos rasgos determinados por el carcter (rasgos adquiridos) y por el
temperamento (rasgos innatos).Se denominan genricas o psicodiagnsticas cuando revelan los
rasgos generales de personalidad en una sntesis global, y especfica cuando investigan
determinados rasgos o aspectos de la personalidad como equilibrio emocional, inters,
frustraciones, etc.
Tcnicas de simulacin
El aspirante es sometido a una situacin de dramatizacin de algn acontecimiento
generalmente relacionado con el futuro papel que desempeara en la empresa, suministrando
una expectativa ms realista acerca de su comportamiento futuro en el cargo.
EL PROCESO DE SELECCIN
El paso siguiente es determinar las tcnicas de seleccin que debern aplicarse. Por lo
general se empelan ms de una. Entre las principales se encuentran:

*Seleccin de una sola etapa: las decisiones se basan en los resultados de una sola prueba o una
nota compuesta que abarque las pruebas aplicadas.
*Seleccin secuencial en dos etapas: permite al responsable de la seleccin seguir probando
siempre que tenga duda de aceptar o rechazar al candidato. Se exige una decisin definitiva
despus de la segunda etapa.
*Seleccin secuencial entre etapas: incluye una secuencia de tres decisiones tomadas con base
en tres tcnicas de seleccin.
La estrategia de seleccin secuencial siempre es superior a la seleccin en una sola etapa.
La principal ventaja de los planes secuenciales es la disminucin en el costo de la obtencin de la
informacin. Los mtodos secuenciales son muy recomendables, sobre todo cuando las pruebas
implican demasiado costo.
Evaluacin y control de los resultados
Algunas medidas de rendimiento del subsistema de reclutamiento y seleccin son:
Costo de las operaciones de reclutamiento y seleccin
Costo por admisin
Costo por admisin por fuente de reclutamiento
Total de admisiones
Total de admisiones por fuente de reclutamiento
Calidad por fuente
Beneficios por fuente y eficiencia de la fuente.
No obstante su aparente costo de operacin, los resultados de la seleccin producen
ahorro a las empresas y aumento de la productividad. Algunos indicadores genricos pueden
proporcionar una evaluacin de los resultados de la seleccin:
Acoplamiento del hombre al cargo y satisfaccin con el empleo
Rapidez del nuevo empleado para integrarse y adaptarse a sus funciones

Mejoramiento del potencial humano
Reduccin de la rotacin del personal
Mayor rendimiento y productividad
Mejoramiento en las relaciones humanas
Menor inversin y esfuerzo en capacitacin, debido a la mayor facilidad para aprender.
Una de las maneras de evaluar el rendimiento del proceso de seleccin es utilizar el cociente de
seleccin
C.S. = (N de candidatos admitidos / N de candidatos examinados) X 100
A medida que el cociente de seleccin disminuye, aumentan su eficiencia y su selectividad.
E. FORMACIN DE PERSONAL:
DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS
Los procesos de desarrollo de personas incluyen las actividades de entrenamiento,
desarrollo de personal y desarrollo organizacional.
Representan inversiones efectuadas en las personas.
La Administracin de Recursos Humanos tiene cinco (5) subsistemas a saber:
Subsistema de provisin de Recursos Humanos
Subsistema de aplicacin de Recursos Humanos
Subsistema de mantenimiento de Recursos Humanos
Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos
Subsistema de control de Recursos Humanos
Nos ocuparemos ahora del Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos que como ya
dijimos mas arriba esta formado por: El Entrenamiento
=El Desarrollo de personal

=El Desarrollo organizacional
En todo tipo de organizaciones las personas (los seres humanos) se destacan por ser el
nico elemento vivo e inteligente, por su carcter eminentemente dinmico y por su potencial de
desarrollo.
Los dos primeros estratos o sea el entrenamiento y el desarrollo de personal se basan en
la denominada psicologa industrial, en tanto que los estratos ms amplios del desarrollo
organizacional se basan en la psicologa organizacional. O sea los dos primeros estratos tratan el
aprendizaje individual en tanto que el estrato mas amplio o sea el desarrollo organizacional
aborda la manera como aprenden y se desarrollan las organizaciones.
APRENDIZAJE
La personalidad humana esta constituida por dos factores importantes: el hereditario y el
ambiental (aprendizaje).
El aprendizaje es el proceso que permite a los individuos adquirir conocimiento de su
ambiente y sus relaciones en el transcurso de su vida. El aprendizaje se produce cuando se
modifica el comportamiento dela persona, en respuesta a una experiencia anterior. El
aprendizaje es un cambio o modificacin permanente del comportamiento de un individuo que
tomo como base su experiencia. El aprendizaje es un concepto relacionado con la practica, el
refuerzo, la retencin y el olvido.
1. El aprendizaje obedece a la ley del efecto. Segn la ley del efecto, la persona tiende a repetir
el comportamiento que produce resultados o efectos positivos y a eliminar el comportamiento
que no corresponde a las expectativas. Una recompensa obtenida de inmediato produce un
aprendizaje mas rpido que una recompensa retardada o aplazada.
2. El aprendizaje obedece a la ley del estimulo. La recompensa estimula el aprendizaje. Si la
recompensa es grande, el aprendizaje tiende a ser mas rpido y efectivo; por el contrario, si es
pequea, no atrae ni mantiene la atencin de la persona.
3. El aprendizaje obedece a la ley de la intensidad. La intensidad de los ejercicios y de las
practicas determina el aprendizaje.

4. El aprendizaje obedece a la ley de la frecuencia. La frecuencia de las prcticas y los ejercicios
tiende a servir de refuerzo al aprendizaje.
5. El aprendizaje obedece a la ley de la continuidad. Si la prctica y el ejercicio no son constantes,
el aprendizaje da paso al olvido.
6. El aprendizaje obedece a la ley del descongelamiento. Aprender algo nuevo significa olvidar
por supuesto algo viejo que exista en nuestra memoria.
7. El aprendizaje obedece a la ley de la complejidad creciente. El proceso de aprendizaje debe
comenzar por los aspectos ms sencillos, inmediatos y concretos y encaminarse, de manera
paulatina, hacia los ms complejos, mediatos y abstractos.
El aprendizaje sera mejor y surtira ms efecto si se consideraran estas condiciones:
producir efecto, estimular con recompensa inmediata, intensificar las prcticas y volverlas
frecuentes y constantes para asegurar la continuidad de lo aprendido, descongelar viejos
paradigmas y estndares de comportamiento, as como tener en cuenta la complejidad creciente
de lo que debe aprenderse. Si se pretende cambiar algn comportamiento individual u
organizacional, estos aspectos son fundamentales.
Evaluacin de los procesos de desarrollo de las personas:
Los procesos de desarrollo de las personas pueden evaluarse conforme al continuum
ilustrado:
El desarrollo de personas puede ser:
Casual Planeado Aleatorio
Intencional Reactivo Proactivo Visin a corto plazo, Visin a largo plazo
Basado en la imposicin Basado en el consenso
El desarrollo es casual porque las oportunidades de entrenamiento se presentan al azar, sin
ninguna clase de planeacin, aleatorio porque el entrenamiento se dirige solo a unas cuantas
personas de la organizacin escogidas al azar; reactivo porque se utiliza slo para resolver
problemas y carencias que ya existen; de visin a corto plazo, porque busca solucionar los
problemas actuales sin considerar perspectivas a largo plazo o en el futuro; basado en la

imposicin porque el entrenamiento se asigna e impone a las personas independientemente de
sus deseos o aspiraciones.
El desarrollo es planeado porque utiliza la planeacin estratgica de la organizacin para preparar
a las personas con miras al futuro, intencional porque busca alcanzar objetivos a corto, mediano
y largo plazo mediante cambios de comportamiento que sustenta los cambios organizacionales;
proactivo porque se orienta hacia delante, hacia el futuro y hacia el destino de la organizacin y
de las personas que trabajan en ella; de visin a largo plazo porque se sintoniza con la planeacin
estratgica y se orienta hacia cambios definitivos y globales; basado en el consenso, porque no se
impone desde arriba, sino que se consultan las aspiraciones de las personal.
ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAL
La palabra entrenamiento tiene muchos significados y aplicaciones. Muchos autores se refieren a
un rea genrica denominada desarrollo a la cual dividen en educacin y entrenamiento.
El Entrenamiento significa la preparacin de la persona para el cargo, en tanto que el propsito
de la educacin es preparar a la/ las personas para enfrentar el ambiente dentro o fuera de su
trabajo.
CONCEPTOS Y TIPOS DE EDUCACION
Educacin es toda influencia que el ser humano recibe del ambiente social durante su existencia
para adaptarse a las normas y los valores sociales vigentes y aceptados.
La educacin profesional, institucionalizada o no prepara al hombre para la vida profesional.
Comprende tres (3) etapas interdependientes pero perfectamente diferenciadas.
1. Formacin Profesional. Prepara al hombre para ejercer una profesin
2. Perfeccionamiento o Desarrollo Profesional. Perfecciona al hombre para una carrera
dentro de una profesin.
3. Entrenamiento. Adapta al hombre para cumplir un cargo o una funcin dentro de una
organizacin.


ENTRENAMIENTO
El entrenamiento es un proceso educativo a corto plazo, aplicado de manera sistemtica
y organizada, mediante el cual las personas aprenden conocimientos, actitudes y habilidades, en
funcin de objetivos definidos. El entrenamiento implica la transmisin de conocimientos
especficos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos de la organizacin, de las tareas y del
ambiente y desarrollo de habilidades.
CICLO DE ENTRENAMIENTO
El entrenamiento es el acto intencional de proporcionas los medios para posibilitar el
aprendizaje. El entrenamiento debe tratar de orientar tales experiencias de aprendizaje hacia lo
positivo y benfico y complementarlas y reforzarlas con actividades planeadas para que los
individuos en todos los niveles de la empresa puedan adquirir conocimientos con mayor rapidez y
desarrollar aquellas actitudes y habilidades que los beneficiaran a si mismos y a su empresa.
El proceso de entrenamiento se parece a un modelo de sistema abierto cuyos
componentes son:
. Entradas (o sea inputs).
Procesamiento u operacin.
Salidas (o sea los outputs),
Retroalimentacin (o sea el feedback)
En trminos amplios el entrenamiento implica un proceso compuesto de cuatro etapas a saber:
1. Inventario de necesidades de entrenamiento (diagnostico).
2. Programacin del entrenamiento para atender las necesidades.
3. Implementacin y ejecucin.
4. Evaluacin de resultados
Inventario de necesidades de entrenamiento

La primera etapa del entrenamiento; corresponde al diagnostico preliminar de lo que
debe hacerse. El inventario de necesidades puede efectuarse en tres niveles de anlisis:
1. Anlisis de la organizacin total: sistema organizacional
2. Anlisis de los recursos humanos: sistema de entrenamiento
3. Anlisis de las operaciones y tareas: sistema de adquisicin de habilidades
ANLISIS ORGANIZACIONAL COMO INVENTARIO DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO:
SISTEMA ORGANIZACIONAL
El anlisis organizacional no solo implica el estudio de la empresa como un todo su
misin, sus objetivos, sus recursos, la distribucin de estos recursos para la consecucin de estos
objetivos sino tambin del ambiente socioeconmico y tecnolgico en el cual est situada la
organizacin.
El anlisis organizacional consiste en determinar en donde deber hacer nfasis el
entrenamiento. Los objetivos de entrenamiento deben estar bastante ligados a las necesidades
de la organizacin. El entrenamiento interacta profundamente con la cultura organizacional.
El entrenamiento se desarrolla de acuerdo con las necesidades de la organizacin. A
medida que la organizacin crece, sus necesidades cambian y por consiguiente, el entrenamiento
deber responder a las nuevas necesidades. Las necesidades de entrenamiento deben
inventariarse, determinarse e investigarse con cierta periodicidad para establecer, a partir de
ellas, los programas adecuados para satisfacerlas de manera conveniente.
ANLISIS DE LOS RECURSOS HUMANOS COMO INVENTARIO DE NECESIDADES DE
ENTRENAMIENTO: SISTEMA DE ENTRENAMIENTO
El anlisis de los recursos humanos procura verificar si los recursos humanos son
suficientes cuantitativa y cualitativamente, para llevar a cabo las actividades actuales y futuras de
la organizacin. Aqu se trata del anlisis de la fuerza laboral: el funcionamiento organizacional
presupone que los empleados poseen las habilidades, los conocimientos y las actitudes deseados
por la organizacin.


ANLISIS DE LAS OPERACIONES Y TAREAS: SISTEMA DE ADQUISIN DE HABILIDADES
Nivel de enfoque ms limitado que el inventario de necesidades de entrenamiento,
puesto que se efecta el anlisis del cargo, teniendo como base los requisitos que el cargo exige a
su ocupante. Adems de la organizacin y de las personas el entrenamiento debe tener en cuenta
tambin los cargos para los cuales las personas deben ser entrenadas. El anlisis de los cargos
sirve para determinar los tipos de habilidades, conocimientos, actitudes y comportamientos, y las
caractersticas de personalidad exigidas para el desarrollo de los cargos.
En otras palabras, una necesidad de entrenamiento en el cargo es una diferencia entre
los requisitos exigidos por el cargo y las habilidades actuales del ocupante del cargo.
Requisitos exigidos - Habilidades actuales = Necesidad de entrenamiento
por el cargo del ocupante del cargo

El anlisis de operaciones permite la preparacin del entrenamiento para cada cargo por
separado con el fin de que el ocupante adquiera las habilidades necesarias para desempearlo.
MEDIOS PARA INVENTARIAR NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
El inventario de necesidades de entrenamiento es una responsabilidad de lnea y una
funcin de staff. Corresponde al administrador de lnea la responsabilidad de detectar los
problemas provocados por la carencia de entrenamiento.
Los principales medios utilizados para efectuar en inventario de necesidades de
entrenamiento son:
1. Evaluacin del desempeo: permite descubrir a los empleados que ejecutan sus tareas
por debajo de un nivel satisfactorio y tambin facilitan una atencin inmediata de los
responsables del entrenamiento.
2. Observacin: verificar donde hay evidencia de trabajo ineficiente.
3. Cuestionarios: investigacin mediante estos de donde hay necesidades de
entrenamiento.

4. Solicitud de supervisores y gerentes: son stos los que solicitan entrenamiento para su
personal.
5. Entrevistas con supervisores y gerentes: entrevistas con stos para analizar problemas
que son solucionables mediante entrenamiento.
6. Reuniones interdepartamentales
7. Examen de empleados: evaluacin de los resultados de estos ltimos.
8. Modificacin del trabajo: cuando se introduzcan modificaciones en las rutinas de
trabajo es necesario previamente dar entrenamiento a los que los van a ejecutar.
9. Entrevista de salida: cuando se produce el retiro de algn subordinado es el su salida.
10. Anlisis de cargos: cuadro de las tareas que debe cumplir el ocupante del mismo y de
las habilidades que debe poseer.
11. Informes peridicos de la empresa o del rea de produccin: stos informes muestran
las deficiencias observadas y que surgen como consecuencia de la falta de
entrenamiento.
Indicadores de necesidades de entrenamiento
1. Indicadores a priori: eventos que si ocurrieran proporcionaran necesidades futuras de
entrenamiento fcilmente previsibles, por ejemplo, expansin de la empresa, reduccin
del nmero de empleados, ausencias, licencias y vacaciones del personal, expansin de
los servicios, modernizacin de la produccin y de la comercializacin en la empresa.
2. Indicadores a posteriori: surgen por problemas provocados por necesidades de
entrenamientos no atendidas. Estn relacionados con la produccin o con el personal.
Dentro de los problemas de produccin encontramos: calidad inadecuada, baja
productividad, averas frecuentes, exceso de errores, elevado nmero de accidentes,
poca versatilidad de los empleados, mal aprovechamiento del espacio disponible. Dentro
de los problemas de personal encontramos: relaciones deficientes entre el personal,
excesivo nmero de quejas, falta de cooperacin, ausencias, errores en la ejecucin de
rdenes.

PLANEACIN DEL ENTRENAMIENTO
Una vez que se han inventariado y determinado las necesidades de entrenamiento se
procede a la programacin del mismo en forma sistematizada y fundamentada. Partiendo desde
cual es la necesidad hasta llegar a quien va a impartir el entrenamiento.
El inventario de necesidades de entrenamiento debe suministrar la siguiente informacin
para disear el programa de entrenamiento. Qu debe ensearse? Quin debe aprender?
Cundo debe ensearse? Dnde debe ensearse? Cmo debe ensearse? Quin debe
ensear?
Planeacin del entrenamiento
El programa de entrenamiento exige una planeacin que incluya aspectos tales como:
Enfoque de una necesidad especfica
Objetivo de entrenamiento
Divisin del trabajo por desarrollar
Determinacin del contenido
Eleccin de los mtodos de entrenamiento
Definicin de los recursos necesarios
Definicin de la poblacin objetivo
Lugar donde se efectuar el entrenamiento
poca o periodicidad para efectuar el entrenamiento
Clculo de la relacin costo beneficio del programa de entrenamiento
Control y evaluacin de los resultados
Tecnologa educativa de entrenamiento
Tcnicas que va a utilizarse en el programa de entrenamiento con el fin de optimizar el
aprendizaje, es decir, alcanzar el mayor volmen de aprendizaje con la menor inversin de

tiempo, esfuerzo y dinero. Las tcnicas de entrenamiento pueden clasificarse en cuanto a uso,
tiempo y lugar de aplicacin.
Tcnicas de entrenamiento en cuanto al uso
1. Tcnicas de entrenamiento orientadas al contenido: diseadas para la transmisin de
conocimientos o de informacin.
2. Tcnicas de entrenamiento orientadas al proceso: diseadas para cambiar actitudes,
desarrollar conciencia, acerca de s mismo y de los dems y desarrollar habilidades
interpersonales.
3. Tcnicas mixtas de entrenamiento: no solo se emplean para transmitir informacin
sino tambin para cambiar actitudes y comportamientos. Entre las tcnicas mixtas
sobresales las conferencias, los estudios de casos, las simulaciones y juegos.
Tcnicas de entrenamiento en cuanto al tiempo
1. Tcnicas aplicadas antes del ingreso al trabajo: entrenamiento de induccin o de
integracin a la empresa. Busca la adaptacin y la ambientacin inicial del nuevo
empleado a la empresa y al ambiente social y fsico donde va a trabajar. Normalmente
este entrenamiento incluye nociones que van desde la empresa, el producto o servicio
que produce, el contrato de trabajo, las actividades y los beneficios sociales, normas y
reglamentos internos, ejercicios de supervisin, relaciones del cargo con otros y
descripcin detallada del cargo.
2. Tcnicas aplicadas despus del ingreso al trabajo: el entrenamiento podr llevarse a
cabo en el lugar o sitio de trabajo o fuera de l.
Tcnicas de entrenamiento en cuanto al lugar de aplicacin
1. Entrenamiento en el lugar de trabajo: constituye la forma ms comn de transmitir las
enseanzas a los empleados.
2. Entrenamiento fuera del lugar de trabajo: en general son complementarios del
entrenamiento prestado en el lugar donde se presta servicio. Son sus caractersticas:

aulas de exposicin, pelculas, diapositivas y videos, estudio de casos, discusin en
grupos, dramatizacin, simulacin y juegos, instruccin programada.
EJECUCIN DEL ENTRENAMIENTO
Es la tercera etapa del proceso de entrenamiento luego del diagnstico de necesidades y
la programacin propiamente dicha. La ejecucin del entrenamiento presupone un binomio: por
un lado el instructor, por el otro el aprendiz.
La ejecucin del entrenamiento depende de los siguientes factores:
1. Adecuacin del programa de entrenamiento a las necesidades de la organizacin
2. Calidad del material de entrenamiento presentado
3. Cooperacin de los jefes y dirigentes de la empresa: el entrenamiento debe hacerse
con todo el personal de la empresa en todos los niveles y funciones.
4. Calidad y preparacin de los instructores
5. Calidad de los aprendices
EVALUACIN DE LOS RESULTADOS DEL ENTRENAMIENTO
La etapa final del proceso de entrenamiento es la evaluacin de los resultados obtenidos.
Esta evaluacin debe considerar dos aspectos:
1. Determinar si el entrenamiento produjo las modificaciones deseadas en el
comportamiento de los empleados.
2. Verificar si los resultados del entrenamiento presentan relacin con la consecucin de
las metas de la empresa.
Adems de estos dos aspectos, es necesario determinar si las tcnicas de entrenamiento
empleadas son efectivas. La evaluacin de los resultados del entrenamiento puede hacerse en
tres niveles:

1. En el nivel organizacional: produciendo resultados tales como mejoramiento de la
imagen de la empresa, mejoramiento en las relaciones empresa-empleado, aumento de
eficiencia. Etc.
2. En el nivel de los RR.HH.: debe proporcionar resultados tales como reduccin de la
rotacin de personal, disminucin del ausentismo, aumento de la eficiencia, cambio de
actitudes y de comportamientos, etc.
3. En el nivel de las tareas y de las operaciones: en este nivel puede proporcionar
resultados tales como: aumento de productividad; mejoramiento de la calidad; reduccin
de accidentes; mejoramiento de la atencin al cliente.
Algunos empresarios se resisten a entrenar a sus empleados por el temor a que la
competencia los reclute, o sea, prefieren reclutar en el mercado empleados con cierta
experiencia y entrenamiento. Son pocos los empresarios que ven el entrenamiento como una
forma de reducir costos y aumentar la productividad.
La mayora prefiere considerarlo: como una funcin social y no econmica, como un
gasto y no como una inversin que puede producir valiosos retornos.
F. ACOGIDA E INSERCIN DEL NUEVO PERSONAL.
Despus de reclutar y seleccionar a las personas deben ser integradas en la organizacin,
destinadas a su cargo y evaluadas en cuanto a su desempeo.
La empresa slo puede funcionar cuando las personas estn en sus puestos de trabajo,
desempeando adecuadamente las funciones para las que fueron seleccionadas, admitidas y
preparadas; para conseguirlo disean su estructura formal, definen organismos y cargos, y
establecen las reglas administrativas, los requisitos y las atribuciones para sus empelados. Esta
divisin del trabajo y la consiguiente especializacin producen una gran diferenciacin de
funciones en la empresa, que buscan racionalizar la situacin mediante el establecimiento de
operaciones rutinarias que disminuyan la inseguridad en el trabajo, aumenten la posibilidad de
prevencin y centralicen las funciones y los controles.

La empresa no utiliza integralmente al individuo, sino algunos de sus comportamientos
ms necesarios para el desempeo de su funcin. Tales comportamientos estn ligados con los
de otros empleados, y es necesario que se transmitan con claridad a todos los trabajadores.
SOCIALIZACIN ORGANIZACIONAL
A medida que nuevos empleados ingresan en la empresa, se requiere que se integren a sus
funciones mediante la socializacin empresarial, que es una integracin entre un sistema social y
los nuevos miembros que ingresan en l, y constituye el conjunto de procesos mediante los
cuales aprenden el sistema de valores, las normas y los patrones de comportamiento requeridos
por la empresa en la que ingresan.
En general, lo que se requiere aprender mediante la socializacin empresarial es:
1- Los objetivos bsicos de la organizacin;
2- Los medios elegidos para lograr los objetivos;
3- Las responsabilidades inherentes al cargo;
4- Los patrones de comportamiento requeridos para el desempeo eficaz de la funcin;
5- El conjunto de reglas o principios que mantienen la identidad e integridad de la
empresa.
El grado en que el nuevo empleado debe aprender estos valores, normas y patrones de
comportamiento depende del grado de socializacin exigido por la empresa. Muchas veces la
socializacin empresarial requiere un proceso destructivo o de des aprendizaje de valores y
patrones de comportamiento propios de otras empresas en las que haya trabajado
anteriormente; otras, slo incluye reafirmacin de algunas normas.
A menudo el proceso de socializacin empresarial se conoce como programa de
integracin de nuevos empleados.
La empresa como sistema de roles
Funcin o papel es el conjunto de actividades y comportamientos que se solicitan a un
individuo que ocupa determinada posicin en una organizacin.

La empresa puede considerarse como una serie de funciones o conjunto de actividades
que deben realizar los individuos, y de conjuntos de funciones o de grupos que se superponen,
cada uno de los cuales estn conformados por personas que tiene expectativas que giran en
torno de un individuo. La empresa es una estructura de funciones, an ms, un sistema de
funciones.
Desempeo del rol
El desempeo de la funcin recibe muchas influencias, y no siempre se desarrolla de acuerdo con
las expectativas, pues en este proceso pueden ocurrir cuatro discrepancias.
1- Discrepancia de la expectativa: diferencia existente entre la expectativa de la funcin
transmitida por el jefe, y la funcin percibida por el subordinado, de acuerdo con su
interpretacin.
2- Discrepancia con el rol: diferencia entre el rol percibido por el subordinado y el
comportamiento del rol que consigue desempear.
3- Retroalimentacin de la discrepancia: es la divergencia entre la manera como el subordinado
desempea el comportamiento del rol y el comportamiento controlado por el jefe.
4- Discrepancia en el desempeo: diferencia entre el comportamiento controlado por el jefe y la
expectativa del rol que l transmiti al subordinado.
2. FUNCIN DE ADMINISTRACIN DE PERSONAL
La gestin del personal de una empresa requiere una serie de tareas administrativas, como:
a. Eleccin y formalizacin de los contratos.
b. Gestin de nminas y seguros sociales.
c. Gestin de permisos, vacaciones, horas extraordinarias, bajas por enfermedad movilidad de
la plantilla.
d. Control del absentismo.
e. Rgimen disciplinario.

3. FUNCIN DE RETRIBUCIN:
Se trata de disear el sistema de retribucin del personal y de evaluar sus resultados. La
finalidad de la funcin de retribucin consiste en el estudio de frmulas salariales (estructura de
los salarios, componentes fijos y variables, retribuciones en especie, dietas,
desplazamientos y locomocin, etc.), la poltica de incentivos y el establecimiento de niveles
salariales de las diferentes categoras profesionales.
4. FUNCION DE DESARROLLO DE RECURSOS HUMANOS:
El desarrollo de los recursos humanos comprende las actividades de crear planes de formacin y
llevarlo a cabo, de estudiar el potencial del personal, de evaluar la motivacin, d controlar el
desempeo de las tareas, de incentivar la participacin y de estudiar el absentismo y sus causas.
5. FUNCION DE RELACIONES LABORALES:
La funcin de relaciones laborales se ocupa fundamentalmente de la resolucin de los problemas
laborales. Normalmente se desarrolla negocindose con las representantes de los trabajadores y
trata temas como la contratacin, la poltica salarial, los conflictos laborales (disciplina,
condiciones laborales). La negociacin colectiva, etc.
Tambien se influye en esta funcin la prevencin de riesgos laborales, pues busca establecer un
adecuado nivel de proteccin de la salud de los trabajadores y de las condiciones de trabajo, es
decir, comprende la seguridad e higiene en el trabajo y la accin social de la empresa con los
trabajadores.
Asimismo, esta funcin adopta las medidas para equilibrar las desigualdades entre los
trabajadores de una misma empresa, y trata de alcanzar el equilibrio y un clima de trabajo
agradable.
6. FUNCION DE SERVICIOS SOCIALES:
Esta funcin gestiona determinados servicios creados por la empresa o que han sido contratados
para que las presten otras empresas.
Los servicios sociales tienen como objeto beneficiar a los trabajadores y mejorar el clima laboral.
Estos servicios Sociales pueden ser:

-Economatas.
-Guarderias.
-Residencias de vacaciones.
-Becas y ayudas para estudios.
-Servicios medicas de empresa.
-Seguros colectivos de vida.
-Seguros complementarios de jubilacin y enfermedad.
-Clubes deportivos y centros recreativos.

4. LA COMUNICACIN EN LA EMPRESA
"Si yo no comunico, otros ocuparn mi espacio; si no hablo de m mismo, otros lo harn por m,
lo harn menos bien que yo, y, si no quiero estar en situacin de desmentir, hace falta que tome
la iniciativa". Aimery de Narbone (1990)
La comunicacin es un proceso dinmico e irreversible, intencional y complejo, mediante el cual
intercambiamos e interpretamos mensajes significativos en un contexto determinado.
Es un proceso que progresa en el espacio y en el tiempo, es irrepetible e irreversible.
La comunicacin es una funcin de carcter estratgico y un elemento de progreso y de eficacia
en el marco de la vida institucional, econmica y poltica, por lo que constituye un valor social, ya
que fomenta la participacin en nuestras sociedades democrticas.
En la empresa, la comunicacin es un elemento mediatizador que pretende convencer,
persuadir, influir e informar de los objetivos que se propone.
La comunicacin es una herramienta estratgica para la gestin de empresas o, dicho de otra
manera, la comunicacin en la empresa es un instrumento de gestin y de direccin que, en
cuanto a su definicin, funciones y aplicacin depende de las polticas, las estrategias y las
posiciones que adopta una empresa en cada situacin concreta.


4.1 Objetivo de la comunicacin
La comunicacin en la empresa tiene como objetivo apoyar la estrategia de la empresa
proporcionando coherencia e integracin entre objetivos, los planes y las acciones de la
direccin y la difusin y gestin de la imagen y de la informacin.
He aqu los elementos que hay que considerar:
1. La funcin de comunicacin es intangible, compleja y heterognea; no obstante, la clave de su
xito consiste en gestionarla mediante un departamento o unidad de comunicacin y un
responsable que lleve a cabo la integracin de los factores y las tcnicas que conlleva su
aplicacin dotndola de los medios y recursos adecuados.
2. El entorno de la empresa, de la institucin, cambiado; no slo abarca a los empleados,
clientes, etc. sino que actualmente ha ampliado su campo de influencia a los ciudadanos,
vecinos, consumidores, ecologistas, instituciones educativas, administracin local, etc., los cuales
opinan, reclaman y exigen que las empresas se impliquen en la mejora social.
3. Entre los ciudadanos y las empresas se ha establecido una relacin de requerimiento que
implica una participacin activa en los problemas y actividades de nuestra sociedad actual. Esto
significa que las empresas no viven aisladas del entorno, sino que se les exige que contribuyan al
bien comn.
4. La creciente complejidad de nuestra sociedad requiere un cambio en la comunicacin.
Dicho cambio exige:
- Comunicacin multidireccional
- Una ms amplia participacin
- Comunicacin por objetivos
- Incorporacin de elementos de innovacin y creatividad
- Sostenibilidad de los proyectos y de la metodologa de comunicacin
- Implantacin de las nuevas tecnologas
- Gestin del conocimiento

La nueva estructura en red de carcter multidireccional, de gestin integrada y descentralizada,
el trabajo en equipos formados por personas de diferentes reas, de carcter interdisciplinario,
la concepcin de procesos, la implicacin de las personas y la gestin del vnculo entre los
actores y los pblicos estratgicos son principios de gestin que cualquier intervencin en
comunicacin en la empresa tiene que poner en prctica.
5. En la sociedad actual del conocimiento y de la informacin, las imgenes y las marcas
evolucionan e interactan influyendo conjuntamente en la opinin y percepcin de las personas.
6. Comunicar y comunicar con eficacia no depende de la cantidad, tamao, negocio, capital de
una empresa, sino de la necesidad de comunicar. Toda empresa tiene:
- una imagen y una identidad propias
- una cultura y sistemas de organizacin interna
- necesidad de generar informacin
7. La comunicacin es un instrumento de gestin que poseen las empresas actuales para
innovar, mejorar la calidad de la direccin, anticipar los cambios y propiciar la toma de
decisiones.
8. Organizar y sistematizar la comunicacin en la empresa significa racionalizar y encontrar un
lenguaje comn que permita desarrollar una comunicacin estable que se traduzca en una
metodologa explcita.
9. Cuando hablamos de comunicacin en la empresa nos referimos nicamente a aquella que se
produce en funcin de la misin y polticas de una empresa independientemente de la forma,
tipologa y dimensin que esta adopte.
10. La comunicacin es una funcin transversal al servicio de las polticas y la misin de la
empresa travs de su estrecha vinculacin con las personas que intervienen en los procesos
educativos.
11. Hoy en da muchas empresas han integrado a comunicadores, responsables y tcnicos de la
comunicacin en calidad de expertos con un alto nivel de conocimientos de la prctica
profesional y un dominio conceptual y tcnico de la comunicacin como funcin estratgica de la
direccin de empresas.

12. Los profesionales de la comunicacin participan cada vez ms en actividades de formacin,
asesoramiento y consejo en las empresas, como eje de relacin con los medios de comunicacin
y los ciudadanos y en las diferentes funciones en todos los mbitos de la empresa.

4.2 La Importancia De Las Comunicacin
Por qu es importante mantener los canales de comunicacin abiertos en las organizaciones?,
Quines son los llamados a mantenerlos?
Como profesional del rea de Recursos Humanos soy fiel creyente que el principal recurso en las
empresas son las personas. En la misma lnea, sostengo que las organizaciones que logran
informar correctamente sus acciones generan mayor confianza, compromiso y eficiencia. La tarea
de desarrollar la comunicacin interna se vuelve entonces crtica y debe estar considerada en las
acciones estratgicas de una organizacin.
Concebida la premisa de que la comunicacin interna se presenta como parte fundamental para
la gestin de las personas, es crtico desarrollar y mantener canales adecuados y efectivos de
comunicacin que aseguren el alineamiento de las personas con la estrategia deseada y cultura de
la organizacin.
Es preciso diferenciar entre mantener y gestionar la comunicacin interna. La responsabilidad de
mantener los canales de comunicacin corresponde a todo aquel con gente a cargo en una
organizacin (sea gerente, jefe o supervisor). Cada uno de estos agentes internos es responsable
de mantener los canales de comunicacin y por tanto debe estar preparado para informar o
resolver determinado requerimiento. En caso de no comprender o saber qu hacer con el
requerimiento entregado, ste deber contactar a la persona adecuada en la organizacin. Es aqu
que Recursos Humanos entra a tallar para dar el soporte necesario de cara a esclarecer las
inquietudes generadas y orientar a sus agentes de mantencin de la comunicacin interna.
Haciendo esta distincin, nos queda precisar que Recursos Humanos se encarga entonces de
gestionar la comunicacin interna, de asegurar la claridad y credibilidad de la informacin
comunicada, de garantizar la mejora continua de los canales de comunicacin, y sobre todo de
velar por su apertura y accesibilidad para todos.
Cmo afecta la comunicacin interna en la productividad de la empresa?

Tener claras las reglas del juego y saber cul es el rumbo del barco permite a las personas decidir
y actuar de manera consistente con un objetivo o en este caso, con la estrategia de la empresa.
Adicionalmente, comunicar abiertamente genera un sentimiento de confianza entre la empresa y
sus colaboradores, forjando as un sentido de pertenencia en ellos. Est sustentado que los
colaboradores se sienten ms a gusto en una empresa que comunica adecuadamente y esto
finalmente se ve retribuido en altos niveles de eficiencia y productividad.
En ocasiones de crisis, ocurre que la informacin sobre el futuro de la organizacin se filtra hacia
los empleados de forma desordenada, Cmo debe actuar RRHH?
En momentos de crisis es de vital importancia que Recursos Humanos incluya en su agenda de
acciones, medidas concretas para comunicar de manera oportuna y prudente cmo se va a
afrontar la dura realidad. En este tipo de momentos es clave actuar de manera preventiva,
anticipando los chismes de pasillos y posteriores bolas de nieves que puedan salirse del
control. Queda claro que las acciones reactivas tendrn un mayor costo, pues buscan reconstruir y
volver al punto inicial.
Es importante tambin elegir el canal adecuado para comunicar informacin delicada. Recuerde
que situaciones especiales requirieren canales especiales. As que es vlido generar nuevos
espacios en funcin al momento por el que se atraviesa. En casos de crisis siempre sugiero a los
agentes internos de comunicacin el cara a cara. Hacer partcipe a su personal sobre la difcil
situacin actual, les permitir planear y al menos proveer futuras acciones.
Cules son las herramientas ms utilizadas por las organizaciones y cules de stas son las ms
efectivas? Por qu?
An persiste como la principal fuente de informacin la relacin jefe- subordinado. Es por ello
importante fomentar espacios formales y una relacin de confianza entre ambas partes.
Con el desarrollo tecnolgico tambin se generan canales de comunicacin para todo tipo de
realidades. Ahora las empresas no solo tienen revistas internas impresas en papel, ahora
desarrollan modernas revistas electrnicas; los peridicos murales estn siendo reemplazados por
flat screens que proyectan televisoras internas con contenidos de fcil produccin. Lo
importante es conocer la organizacin (hbitos de sus integrantes) y cmo se comunica sta para
poder asegurar el flujo adecuado de la comunicacin. Tambin es importante asegurar canales de
informacin bilaterales que posibiliten el flujo de sta entre los distintos niveles jerrquicos.

Qu deben considerar las organizaciones al momento de disear el plan de comunicacin
interna?
Es importante tomar en cuenta las siguientes pautas al momento de elaborar el plan de
comunicacin interna:
- Designar responsables: Para poder consolidar los canales de comunicacin como fuentes de
informacin es importante actualizar sistemticamente el contenido de los canales.
- Segmentacin: Tener canales de comunicacin segmentados por pblico objetivo. Recuerde que
no todos los colaboradores pueden compartir una misma realidad de jornada laboral (horario fijo
de oficina, jornada nocturna, personal de campo, personal en proyectos, etc.). La segmentacin
tambin se aplica segn niveles de educacin.
- Cuide mucho las formas, incluir imgenes y textos simples facilitar la comprensin del mensaje.

5. LA MOTIVACIN EN EL TRABAJO
La motivacin es todo aquello que impulsa a una persona a hacer algo; y si se trata de la
motivacin en el trabajo, implicara todo aquello que impulse al individuo a realizar lo mejor
posible su trabajo.
La motivacin laboral es una herramienta muy til a la hora de aumentar el desempeo de los
empleados ya que proporciona la posibilidad de incentivarlos a que lleven a cabo sus actividades y
que adems las hagan con gusto lo cual proporciona un alto rendimiento de parte de la empresa.
La motivacin laboral est influenciada directamente por varios factores como la personalidad de
la persona, su sistema de creencias, etc.
No a todas las personas les motiva lo mismo, pues los trabajadores basan su actuacin en
motivaciones internas y externas:
Motivaciones internas. Dependen del carcter que tenga cada persona, y provienen de la
voluntad interior. Los trabajadores tienden a hacer bien el trabajo por orgullo, ambicin,
responsabilidad, etc.

Motivaciones externas. Vienen determinadas por las condiciones de trabajo, salario, relaciones
con los compaeros, etc.
Es funcin del departamento de recursos humanos intentar que las motivaciones internas y
externas se armonicen entre s.
Motivacin laboral: son los estmulos que recibe la persona que lo guan a desempearse de
mejor o peor manera en su trabajo, los estmulos pueden venir de cualquier parte no
necesariamente deben de ser siempre de su trabajo sino que tambin pueden ser de su familia o
amigos.
Como ya se dio a conocer con anterioridad la motivacin o la forma de reaccionar ante esta estar
ligada directamente con la personalidad y el sistema de creencias que tenga la persona de all la
necesidad de que el jefe sea capaz de diferenciar entre una persona que al recibir estmulos es
capaz de dar lo mejor de s o ante situaciones adversas esta no se rendir e incluso debera de
saber que estmulo dar para cuando se est en una situacin difcil de la persona para que esta se
sobreponga lo ms rpido posible y no afecte su desempeo.
5.1 TEORIA DE LA MOTIVACIN
Son muchas las teoras sobre la motivacin. A partir de sus experiencias en Hawthorne, Elton
Mayo cre la teora de las relaciones humanas para contrarrestar la deshumanizacin del trabajo
iniciada por Frederick Taylor con la aplicacin de mtodos tan rigurosos que solo buscaban
obtener mayor productividad y consideraban al trabajador como un hombre mquina.
Todas las teoras ponen de manifiesto lo difcil que resulta comprender los factores de los que
depende la satisfaccin de los trabajadores, pero todas ellas se han ido desarrollando partiendo
de las relaciones humanas. En el fondo de todas estas teoras subyace el hecho de que las
personas se mueven para satisfacer sus propias necesidades.
Entre las distintas teoras motivacionales destacan las de Maslow. Otras teoras siguieron a esta,
como las de McGregor, Herzberg, Vroom
A. TEORA DE MASLOW. JERARQUA DE LAS NECESIDADES HUMANAS
En 1943 el psiclogo Abraham Maslow public su teora sobre la motivacin humana y estableci
su jerarqua de las necesidades, partiendo de la idea de que lo que impulsa a una persona a hacer

algo es satisfacer sus propias necesidades, entendiendo por satisfaccin el gusto que se
experimenta una vez cumplido el deseo. Por tanto, si se conocen las necesidades se podrn
comprender las motivaciones.
1. La teora sobre la motivacin humana de Abraham Maslow
La teora de la jerarqua de necesidades de Abraham Maslow es bien conocida y
enseada en muchos tipos de clases de introduccin a la psicologa y a la gestin
empresarial. Conceptualizado en 1943 en los estudios sobre la motivacin, que describe
las circunstancias necesarias para el bienestar psicolgico de la persona. Maslow
argument que las necesidades humanas podan ser caracterizadas jerrquicamente, que
se modela como una pirmide de 5 capas. Cada capa representa un tipo de necesidad
humana que debe cumplirse (comienza en el nivel ms bsico) antes de que las
necesidades superiores pueden ser satisfechas.
Las cinco necesidades de la pirmide de Maslow
Abraham Maslow agrupa las necesidades en cinco niveles como se muestra en la imagen:

1. Necesidades fisiolgicas.
Las motivaciones Fisiolgicas incluyen las motivaciones ms bsicas del ser humano como
el hambre, la sed, el sexo y la estimulacin sensorial. Motivos biolgicos estn conectados
al sistema nervioso del cuerpo y son necesarias para la supervivencia humana.
2. Necesidades de seguridad.

El segundo bloque de en la jerarqua de necesidades de Maslow es la seguridad. Las
necesidades de seguridad slo pueden ser alcanzadas despus de haber satisfecho las
necesidades fisiolgicas ms bsicas. Proveer para las necesidades de seguridad da a los
humanos la seguridad mental y emocional de estar en un ambiente seguro.
3. Necesidades de afiliacin
El tercer pilar de la Pirmide de Maslow son las necesidades sociales. Este bloque de la
piramide reconoce que los seres humanos son criaturas sociales y necesitan una
interaccin social, as como la aceptacin de sus compaeros. Dado que se han satisfecho
las necesidades fisiolgicas y de seguridad ms bajo, las necesidades ms avanzadas, a
partir de la interaccin social, pueden empezar a satisfacerse.
4. Necesidades de reconocimiento
Las personas pueden prever las necesidades de estima, reconociendo el trabajo realizado
por los dems. La necesidad de estima y, en consecuencia, el respeto no siempre tiene que
ver con una recompensa monetaria, un simple reconocimiento en forma de elogio verbal
es a menudo una forma satisfactoria para satisfacer esta necesidad avanzado.
5. Necesidades de Autorrealizacin
El quinto y ms alto, de la Piramide de Maslow es la necesidad de auto-actualizacin. Esta
necesidad slo puede ser satisfecho despus de todas las dems necesidades de la
jerarqua han sido suficientemente alcanzadas. La auto-realizacin, segn lo descrito por
Maslow, es la necesidad de la persona para alcanzar su destino en la vida. Como resultado
de esta intensa necesidad, una persona se esforzar y empujarse a s mismo de una
manera nunca antes experimentadas.

B. LA PIRMIDE DE MASLOW EN LAS EMPRESAS
El primer nivel de la jerarqua de Maslow son las necesidades fisiolgicas. En las empresas, esto se
puede satisfacer teniendo buenos espacios de oficina y equipo para realizar los trabajos. La mejor
idea de negocio no ira a ningn lado si no se suministran los recursos que se requieren para que
sea una realidad. El lugar de trabajo puede ser visto como el cuerpo de la empresa.

A nivel individual, la seguridad se interpreta como la presencia de la previsibilidad y la proteccin
ante el dao. Las mismas necesidades que estn presentes en los negocios. Una vez establecida la
planta fsica (lugar de trabajo), el empresario tiene que estar seguro de que no va a ser asaltado,
quemado o de cualquier otra forma de dao.
La Seguridad en el negocio tambin requiere de una constante fuente de ingresos para minimizar
los riesgos. Una empresa que est operando dentro de una sociedad que tiene un sistema
operativo ante la ley y una economa sana tiene sus necesidades bsicas en materia de seguridad
aseguradas.
La idea de Afiliacin (pertenencia) en las empresas es menos personal y emocional, pero es igual
de importante. Un negocio no requiere contacto fsico para desarrollar esta necesidad pero
necesita mantener buenas relaciones con sus proveedores y clientes. Este tipo de pertenencia
econmica es fundamental para que una empresa prospere, porque una empresa de forma aislada
no tiene a nadie con quien hacer negocios. El desarrollo de relaciones comerciales sanas y
mutuamente beneficiosas y sostenibles es un paso crtico en un negocio exitoso.
En los negocios, el concepto de la Reconocimiento (estima) de Maslow se puede interpretar como
la reputacin comercial, fidelizacin de clientes y la publicidad boca-a-boca. Cuando una empresa
crea un buen producto a un precio razonable, trata bien a sus clientes y, en general se comporta
como un ciudadano corporativo responsable, que va a ganar el apoyo, la admiracin y el comercio
de la comunidad local.
Superando todos los niveles previos, segn Maslow se podra llegar a una versin comercial de la
autorrealizacin. Esto implica por ejemplo, la investigacin y desarrollo de productos nuevos e
innovadores, o tal vez la expansin a otras reas geogrficas. Algunas empresas utilizan su xito
para hacer el trabajo filantrpico y ayudar a las personas necesitadas. En la etapa final de las
Piramide de Maslow el individuo o negocio exitoso puede centrarse menos en si mismo y ms en
dar una mirada al mundo circundante.
C. DOUGLAS MCGREGOR. LA TEORIA X Y LA TEORIA Y
La Teora X y la Teora Y son dos teoras contrapuestas de direccin definidas por Douglas
McGregor en su obra El lado humano de las organizaciones, en la dcada de 1960. Representan
dos visiones distintas del trabajo y las formas de direccin.

El creador de las Teoras "X" y "Y", McGregor, es uno de los personajes ms influyentes en la
gestin de recursos humanos. Sus enseanzas tienen an hoy bastante aplicacin a pesar de haber
soportado el peso de ms de cuatro dcadas de teoras y modelos gerenciales. En su obra El lado
humano de las organizaciones (1960) describe dos formas de pensamiento en los directivos a las
que denomin "Teora X" y "Teora Y". Son dos teoras contrapuestas de direccin; en la primera,
los directivos consideran que los trabajadores slo actan bajo amenazas, y en la segunda, los
directivos se basan en el principio de que la gente quiere y necesita trabajar.
a) Teora X La teora X lleva implcitos los supuestos del modelo de F. W. Taylor, y
presupone que el trabajador es pesimista, esttico, rgido y con aversin innata al trabajo
evitndolo si es posible. El directivo piensa que, por trmino medio, los trabajadores son
poco ambiciosos, buscan la seguridad, prefieren evitar responsabilidades, y necesitan ser
dirigidos. Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe presionar,
controlar, dirigir, amenazar con castigos y recompensar econmicamente.
b) Teora Y La teora Y, por el contrario, se caracteriza por considerar al trabajador como el
activo ms importante de la empresa. A los trabajadores se les considera personas
optimistas, dinmicas y flexibles. El directivo piensa que, por trmino medio, los
trabajadores:
- La inversin de esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el
descanso y el juego.
- Las personas ejercen autodireccin y autocontrol al servicio de objetivos con los
que se sienten comprometidos.
- El grado de compromiso con los objetivos se da en proporcin con la magnitud de
las recompensas que se asocian con sus logros.
- Los seres humanos aprenden a aceptar y a buscar responsabilidades.
- Capacidad de las personas de ejercer un grado elevado de imaginacin y
creatividad en la solucin de problemas.
- En las condiciones de la vida industrial moderna solo se utiliza de forma parcial las
potencialidades de los seres humanos.

Y considera que para alcanzar los objetivos de la empresa, l debe:
- Considerar al individuo maduro y responsable.
- Considerar que el trabajador ejercer un estilo de direccin participativo,
democrtico, basado en la autodireccin y autocontrol y con escaso control
externo.
c) Comparativa entre la Teora X y la Teora Y
SUPUESTOS DE LA TEORA X SUPUESTOS DE LA TEORA Y
1. Trabajan lo menos posible 1. Consideran al trabajo natural como el juego
2. Carecen de ambicin 2. Se auto dirigen hacia la consecucin de los objetivos que se les
confan.
3. Evitan responsabilidades 3. En ciertas condiciones, buscan responsabilidades
4. Prefieren que las manden 4. Tienen imaginacin y creatividad
5. Se resisten a los cambios 5. Sienten motivacin y desean perfeccionarse
6. Son crdulas y estn mal informadas 6. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensaciones
por lograrlos
7. Hara muy poco por la empresa si no
fuera por la direccin
7. Asumen los objetivos de la empresa si reciben compensacin por
lograrlos, sobre todo reconociendo los mritos.

La motivacin laboral depender de dos factores:
1) como la persona se auto estimule
2) como lo estimula el medio.
5.2 LA IMPORTANCIA DE LA MOTIVACIN LABORAL
El capital humano es uno de los principales elementos de las empresas. Por ello, en el desarrollo
de las polticas de Responsabilidad social, las organizaciones han de asumir compromisos de
gestin sensibles a las necesidades de sus trabajadores. Las medidas de conciliacin y de igualdad
son importantes instrumentos que mejoran la motivacin de los empleados y el clima laboral,
incrementndose la productividad de la empresa.

La motivacin es importante porque sostiene la fuerza psicolgica necesaria para la accin, lo que
tambin determina la direccin de los individuos. En lo que a lo laboral se refiere muchos sectores
tienen una ineficiencia por faltar motivacin en las personas que los participan.
No podemos controlar las circunstancias que se nos presentan en nuestra vida, aunque s
podemos cambiar nuestras reacciones ante lo que se nos presenta mostrando una u otra actitud, y
esto modificar no slo nuestro presente, sino tambin nuestro futuro.
La actitud no es lo mismo que la motivacin pero si es la base de la motivacin, puesto que segn
la actitud mostrada se puede entrar en accin o en pasividad.
El xito o el fracaso que se alcance al afrontar los desafos de cambio dependen de la actitud
mental que se elija, estando determinados por la manera en que se vean las cosas desde la mente
personal, puesto que est har concentrarse en el panorama de vida que se desee.
Para conseguir las cosas se ha de actuar, siendo el mecanismo de autoarranque el factor de la
automotivacin, para lo que ha de existir alguna estimulacin interna o externa.
Nuestra actitud es la que define si nos sentiremos bien o mal, ante las circunstancias que se nos
presentan, nos gusten o no. Podremos optar por quejarnos y aferrarnos a creencias estriles o por
el contrario pensar en cosas bonitas y positivas, para que sea esto lo que se logre en la vida.


6. CONTROL DE PERSONAL
PROCESO E INSTRUMENTOS DEL REGISTRO Y CONTROL DE COLABORADORES
Es el procedimiento administrativo, que consiste en la puesta en prctica de una serie de
Instrumentos, con la finalidad de registrar y controlar al personal que labora en una determinada
empresa o institucin. Para que las acciones o actividades empresariales se cumplan, es necesario
que haya un adecuado registro y control del capital intelectual.
Los instrumentos tcnicos de registro y control del desarrollo del recurso humano, sern
establecidos de acuerdo a las necesidades, naturaleza y exigencias de la empresa o institucin,
siendo dentro de los ms utilizados los siguientes:
a. la Ficha Personal.
b. Ficha Social
c. Tarjeta de Control Diario de Asistencia.
d. Parte Diario de Asistencia.
e. Papeletas de Autorizacin de Salidas.
f. Tarjetas de Control de Rcord laboral.
g. File Personal
h. Rol Vacacional
i. Rol de Cambio de Vigilancia
j. Cuadro de Asignacin de Personal
k. Reglamento Interno de Trabajo

Su finalidad de esta tcnica, es servir de fuente de informacin necesaria para determinar la
situacin actual del colaborador, y para la toma de decisiones en cuanto a:
Promocin o Ascensos
Conceder Becas
Otorgar Derechos
Compensacin por Tiempo de Servicios
Movimientos de Rotacin, o Reubicacin


CONTROL DE ENTRADA Y SALIDA
El control tanto del ingreso y salida al centro laboral de los colaboradores, se hace a travs de
registro de hora y firma en libros acondicionados, en el parte diario, o en marcado de tarjetas,
ubicadas generalmente en la puerta de ingreso y/o en la oficina principal de la institucin.
En la actualidad por ser un medio ms efectivo para el control, se utiliza la tarjeta de asistencia y
reloj marcador; o en todo caso, conforme al avance del sistema automatizado, en muchas
empresas en la actualidad la entrada y salida del personal se hace a travs del registro en la tarjeta
electrnica


INSTRUMENTOS DE CONTROL DE COLABORADORES
Son los distintos instrumentos y formatos, para el control oportuno y eficiente del recurso
humano dentro de las organizaciones, dentro de estos podemos mencionar: Reloj Tarjetero, parte
diario de asistencia, tarjeta de control de asistencia, papeleta de salida, tarjeta de rcord laboral,
etc.

Tarjeta Personal De Record Laboral

Todo colaborador debe tener una ficha personal de rcord laboral anualizada, anotndose en ella
las ocurrencias tales como inasistencias, permisos, licencias, vacaciones, etc. Este control es
mensual
LOS PERMISOS Y LICENCIAS LABORALES
LOS PERMISOS LABORALES.
El permiso laboral es el acto administrativo, cuya autorizacin est a cargo del gerente y/o Jefe de
Recursos Humanos, mediante el cual se le concede al colaborador, para ausentarse
justificadamente por horas del centro laboral durante la jornada legal de trabajo.
Los permisos por horas, se otorgan con o sin descuento remunerativo, dependiendo del tipo de
salida, por ejemplo tenemos:
A. Permiso no Sujeto a Descuento: cuando el colaborador hace abandono de su puesto de
trabajo con papeleta autorizada, en donde se registrar tanto la salida y retorno del
colaborador; Dentro de estas tenemos:
Motivos de salud, cuando el colaborador en un momento dado su estado de salud se agrava, y
tiene que salir a atenderse.
Comisin de Servicios, se da cuando el colaborador sale de la empresa a desarrollar actividades
propias de su cargo que desempea.
Por Lactancia, La madre colaboradora tiene derecho a 1 hora diaria de permiso, hasta que el hijo
cumpla un ao; Dicho permiso se otorga sin compensacin horaria, al inicio o al trmino de la
jornada laboral segn requerimiento, previa presentacin de la partida de nacimiento.
B. Permiso Sujeto a Descuento: se da cuando el colaborador sale fuera de la empresa a
realizar actividades particulares de ndole personal, sern descontados por el tiempo
empleado, dentro de estos tenemos: Permisos Personales, Particulares, por refrigerio, por
estudios, etc.


Los permisos tambin se otorgan por uno o ms das, lgicamente dependiendo del motivo, como
por ejemplo capacitacin, misin de servicios, o por asuntos de ndole personal o particular.
Especficamente se pueden otorgar permisos por
PERMISO POR CAPACITACIN OFICIALIZADA
Se concede a los colaboradores, para concurrir por horas y/o das dentro de la jornada laboral, o
fuera de ella a certmenes, seminarios, cursillos, congresos, cursos de especializacin o similares,
vinculados con las funciones, responsabilidad, especialidad del colaborador o al quehacer de la
entidad.
El tiempo de duracin est sujeto a las horas y/o das de duracin del evento de capacitacin,
pudindose desarrollar a nivel local regional o nacional.
Procede el permiso con goce de haber cuando el evento cuenta con el auspicio de la empresa, o el
colaborador es propuesto para asistir a dicho certamen como consecuencia de sus quehaceres en
el desarrollo de sus funciones. La asistencia se acredita con el diploma, certificado o constancia
expedida por la entidad organizadora del evento.
PERMISO POR CAPACITACIN NO OFICIALIZADA
Se concede a los colaboradores cuando el evento no es auspiciado por la entidad o el colaborador
no es propuesto por la empresa.
Por ser de naturaleza personal. El tiempo expresado en horas o das ser descontado de sus
remuneraciones.
Al trmino del evento el colaborador est obligado a presentar el diploma, certificado o
constancia correspondiente, para acreditar el tiempo y motivo por el cual se le otorgo permiso.
PERMISO POR CITACIN EXPRESA DE AUTORIDAD POLICIAL, MILITAR O JUDICIAL
Se otorga a los colaboradores cuando lo solicitan, pero previa presentacin de la notificacin o
citacin respectiva para concurrir a resolver diligencias judiciales, militares o policiales dentro de la
localidad.
PERMISO POR MATERNIDAD O GRAVIDEZ
Se concede a las colaboradoras gestantes una vez al mes, o cuando se acredita la cita de atencin
mdica, para concurrir a sus controles en las dependencias de Es Salud, debiendo a su retorno
acreditar la atencin con la respectiva constancia firmada por el mdico que la atendi.
PERMISO POR LACTANCIA
Se concede a las colaboradoras gestantes al trmino del perodo post natal y por el lapso mnimo
de 6 meses, y mximo por un (01) ao contado a partir del da en que naci el menor; el permiso
es por una hora diaria, ya sea a la hora del ingreso o de la salida, tal y como lo solicita la

colaboradora en el documento que llegue a presentar. Este permiso se concede, previa
presentacin de la solicitud y la partida de nacimiento del menor hijo.
PERMISO POR ONOMASTICO
Los colaboradores tienen derecho a gozar de descanso el da de su onomstico, sin descuento
alguno ni compensacin horaria. De coincidir la fecha del onomstico con el domingo o feriado no
laborable, el uso del descanso se har el primer da til siguiente, este descanso se da como
paliativo para el mejor desempeo de sus labores. La Jefatura de Recursos Humanos queda
encargada de llevar el control de los onomsticos mensuales de los colaboradores.
PERMISOS POR REFRIGERIO
Se otorga a los colaboradores hasta por un mximo de 30 minutos diarios para tomar sus
alimentos, o simplemente refrigerio dentro y fuera del centro de trabajo. Los jefes inmediatos
debern comunicar al jefe de recursos humanos este hecho para las acciones de control
correspondientes
PERMISO POR ENFERMEDAD PERSONAL
Se otorga al colaborador para concurrir a las dependencia de Es Salud (Puesto, centro, clnica,
hospital) o mdico particular, debiendo acreditar a su retorno la atencin con la respectiva
constancia firmada por el mdico tratante.
Los colaboradores que obtienen permiso anteladamente, es decir un da antes, y no registran su
ingreso a la hora de entrada o inicio de la jornada laboral, podrn justificar la tardanza o falta con
el comprobante de atencin mdica.
PERMISOS POR FALLECIMIENTO DE FAMILIAR
Se otorga a los colaboradores en caso de fallecimiento de cnyuge, padres, hijos o hermanos, el
tiempo es el necesario para reconfortar o rehabilitar la tristeza del servidor, siendo hasta un
mximo de 08 das con goce de haber.
PERMISO POR ENFERMEDAD GRAVE DE CONYUGES, PADRES E HIJOS
Se concede a los colaboradores por horas o das, en caso de enfermedad grave de su cnyuge
padres e hijos, pudiendo ser acumulados y deducidos del perodo vacacional.
Es requisito para su otorgamiento la presentacin del certificado mdico correspondiente, cuando
se solicita en forma reiterada
PERMISOS POR MOTIVOS PERSONALES O PARTICULARES
Se concede a los colaboradores para atender asuntos personales, siendo estos acumulados para
el descuento respectivo de sus remuneraciones, salvo que sean compensados con trabajos
autorizados.

LAS LICENCIAS LABORALES.
La licencia es la autorizacin que se concede a los colaboradores para no asistir a su puesto de
trabajo por uno o ms das
El uso del derecho se inicia a solicitud del colaborador y debe contar con la conformidad del
gerente o jefe de recursos humanos, teniendo en cuenta los requisitos exigidos por las normas
para cada tipo de licencia.
El colaborador deber acreditar los documentos que se requieran segn la naturaleza de la
misma, la licencia se formaliza mediante un documento de comunicacin administrativa que
puede ser, un oficio o memorando, y/o un provedo (B V) de aceptacin.
Las licencias se clasifican en:
Licencia con Goce de Haber
Licencia sin Goce de Haber
Licencia a cuenta del Perodo Vacacional
LICENCIAS CON GOCE DE HABER
Cuando el colaborador contina percibiendo sus remuneraciones el tiempo que dura la licencia.
Siendo las ms principales las siguientes:
a.- LICENCIA POR ENFERMEDAD O ACCIDENTE COMUN
El colaborador tiene derecho a esta licencia hasta por 60 das por ao, por enfermedad comn por
accidentes de trabajo o enfermedades profesionales debidamente comprobadas.
El cmputo de esta licencia hasta el mximo establecido se efecta acumulando los perodos de
incapacidad que se hubieran generado dentro del ao calendario.
Para el cmputo de los primeros 20 das a cargo del empleador, se sumarn todos los permisos
otorgados en das dentro del calendario, siempre que est acreditado con Certificado Mdico.
Los colaboradores que se encuentre con licencia por enfermedad o accidente comn, tienen
derecho a percibir los incrementos salariales que dicte la empresa.
b.- LICENCIA POR MATERNIDAD O GRAVIDEZ
Tienen derecho las colaboradoras en estado de gravidez o gestantes por 90 das, el descanso se
goza desde los 45 das anteriores y posteriores a la fecha probable del parto, dicha licencia ser
acreditada con certificado mdico, visado por Es Salud, teniendo derecho a percibir durante el
descanso un subsidio por maternidad pagado por Es Salud a condicin de que se abstenga de todo
trabajo remunerado.
c.- LICENCIA POR DESEMPEO DE FUNCIONES PBLICAS

Los colaboradores que acceden a ocupar cargos pblicos, gozan de licencia de sus centros de
trabajo hasta por 20 horas semanales, sin descuento de sus remuneraciones, para que las dedique
exclusivamente a las funciones municipales siendo el caso de los alcaldes y regidores, pudiendo
acogerse al beneficio de la dieta. De lo contrario se otorgar licencia sin goce de haber
d.- LICENCIA O PERMISO SINDICAL
Son los otorgados a los dirigentes sindicales, que cuentan con el reconocimiento de la empresa,
para cumplir sus funciones gremiales, durante la jornada laboral o fuera de ella, sin afectar el
normal funcionamiento de la organizacin.
La entidad fijar el nmero de horas mximas mensuales por el tiempo mximo de un ao.
LICENCIAS SIN GOCE DE HABER
Cuando se concede al colaborador, descontando de sus haberes por el tiempo que dura la
licencia,
a.- LICENCIA PARA DESEMPEAR CARGO CIVICO Y PARA CUMPLIR CON EL SERVICIO MILITAR
Los colaboradores que resulten elegidos miembros del poder legislativo disfrutarn de licencia sin
goce de haber por todo el tiempo de su mandato y que, de acuerdo a nuestra Constitucin Poltica
es de (5) aos, pero sin prdida de ninguno de sus derechos sociales y laborales, siempre que lo
soliciten.
En el caso de los colaboradores que son llamados a prestar su servicio militar obligatorio tienen
derecho a ocupar el empleo que dejo para servir en el activo si lo solicita a su antiguo empleador
dentro de los cuarenta das computados a partir de su licenciamiento o baja.
b.- LICENCIA POR MOTIVOS PARTICULARES
Se concede a los colaboradores que tienen ms de un ao de servicios, siendo el tiempo mximo
90 das
LICENCIA A CUENTA DEL PERIODO VACACIONAL
Modalidad que opta el colaborador para que el tiempo utilizado, sea deducido de sus vacaciones,
como por ejemplo:
a.- LICENCIA POR MATRIMONIO
Se otorgar a los colaboradores que tiene que realizar trmites y gestiones pre nupciales;
El tiempo utilizado, ser deducido del perodo vacacional siguiente.
En caso sea posterior a las vacaciones gozadas, se adelanta el uso de las vacaciones del ao
siguiente.

El lmite de esta licencia no exceder de los 30 das
b.- LICENCIA POR ENFERMEDAD GRAVE DE FAMILIAR
Se concede a los colaboradores cuando se produzca esta enfermedad grave en el o la Cnyuge,
hijos, padres o hermanos, el tiempo utilizado ser igualmente deducido del perodo vacacional,
siendo mximo 30 das.
Constituye un requisito para su otorgamiento la presentacin del certificado mdico
correspondiente.
REGLAMENTO INTERNO DE TRABAJO
Es el documento normativo administrativo interno, que contiene un conjunto de normas, que
permite a la administracin regular la relacin laboral Colaborador- Empleador, dichas normas se
sujetan a la legislacin laboral vigente, requiriendo ser aprobado por el ministerio de trabajo para
su implementacin legal.
El Reglamento Interno de Trabajo, como instrumento de decisin en los asuntos labores interno
de una empresa, requiere ser actualizado y/o modificado, cada vez que promulguen disposiciones
labores que exijan su modificacin.
PROCEDIMIENTO DE APROBACIN
Los empleadores presentarn a la Autoridad Administrativa de trabajo tres ejemplares, los que
quedarn automticamente aprobados a su sola presentacin.
La empresa est obligada a hacer entrega a los colaboradores de un ejemplar del reglamento
interno, presentado a la Autoridad Administrativa de Trabajo, dentro de los 5 das naturales de
realizado el mismo.
Los colaboradores o la organizacin sindical podrn impugnar el Reglamento Interno de Trabajo, si
es que ste viola disposiciones legales o convencionales vigentes en el centro de labores, en la va
judicial.


7. EL EXPEDIENTE PERSONAL

Es el conjunto de documentos, ordenados cronolgicamente, que refleja el historial laboral de
cada trabajador de la empresa, su formacin, trabajos desempeados, funciones, altas y bajas,
tipos de contratos laborales que han tenido, etc.

Cada expediente consta de las siguientes partes:
Carpetilla. Contenedor en que se guarda el expediente.
Extracto o resumen. Hoja en la que se anota cada uno de los documentos de que consta el
expediente personal.
Documentacin. Diferentes documentos que forman el expediente.
En el expediente de un trabajador se pueden encontrar documentos procedentes de la propia
empresa, documentacin aportada por el trabajador, documentacin procedente de la
Administracin Pblica, de otras empresas y de instituciones pblicas o privadas.
Los documentos que con mayor frecuencia aparecen en un expediente son:
Carta de solicitud del empleado.
Curriculum vitae.
Ficha con los datos personales.
Resultados de las pruebas de seleccin a que fue sometida el candidato.
Perfil detectado en la entrevista de seleccin.
Titulo de los estudios acreditados para conseguir el puesto de trabajo
Ttulos de otros estudios realizados.
Cursos de formacin permanente realizados en la empresa y en otras instituciones
pblicas y privadas.
Copia del contrato de trabajo.
Copia de la documentacin relativa a la Seguridad Social.

La clasificacin de los expedientes de los trabajadores depender del tamao de la empresa; as
tenemos que:
Pequeas empresas. La forma ms sencilla consiste en ordenar los expedientes alfabticamente.
Tambin se pueden ordenar por categoras profesionales y, dentro de cada categora,
alfabticamente por los apellidos y los nombres de los trabajadores.

Grandes empresas. Es en el departamento de personal donde se gestionarn y guardarn los
expedientes personales de los trabajadores.
Los expedientes se ordenarn alfabticamente por departamento; dentro de cada departamento
por categoras profesionales, y dentro de cada categora, alfabticamente por apellidos y nombres
de los trabajadores.
Los expedientes deben estar actualizados constantemente; cada vez que se produzca cualquier
variacin, esta debe ser anotada en el expediente junto al documento preciso. Alguna de las
variaciones que se pueden producir en el expediente personal son:

Cambio de categora profesional
Ascensos.
Movilidad fsica del puesto de trabajo.
Nuevos cursos de formacin.
Excedencias.


SNTESIS

El Departamento de Recursos Humanos

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DESARROLLO ORGANIZACIONAL 1 EL REA DE RR - HH

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