A atualizao das empresas tornou-se imprescindvel para deix-la frente de seus concorrentes, assim nesse mundo de disputas acirradas, onde vantagens tornam-se um diferencial, seus colaboradores tornam-se fundamentais para esse processo evolutivo e transformador. O indivduo essencial para a realizao das tarefas e cumprimento de prazos e metas, independentemente se for funcionrio de uma empresa com diversos aparatos tecnolgicos ou no, as pessoas so fundamentais para que esse trabalho seja concludo. A frente de qualquer mquina est o homem, ele capaz de pensar e desenvolver solues que elas no podem fornecer s empresas, com isso o investimento feito para capacitao e qualificao de seus funcionrios d-se necessrio para o prprio crescimento organizacional. O meio mais comum para qualificao e evoluo dos funcionrios nas organizaes atravs de treinamentos, segundo Marras (2009, p. 145) "treinamento um processo de assimilao cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionados diretamente a execuo de tarefas ou sua otimizao no trabalho", ou seja, uma ferramenta utilizada para transmitir conhecimento tcnico e conceitual de um determinado bem ou servio desenvolvido pela organizao. Algumas empresas ministram o treinamento por profissionais adequados que possuem o devido conhecimento e preparo para transmiti-los a seus empregados, entretanto ainda possuem rgos que disponibilizam profissionais no adequados para atuarem como palestrante. O intuito principal fazer com que seus funcionrios possam depreender e pr em prtica todo o treinamento ministrado em seu cotidiano. O desenvolvimento do colaborador na empresa fundamental para o alcance de resultados positivos, no somente para a empresa, mas para a carreira profissional, e at mesmo, pessoal de cada indivduo. A obteno de conhecimento, habilidades e atitudes, conhecidos como CHA, segundo Marras (2009), um conjunto de qualidades oferecidas pelo homem, que podem ser aprimoradas com treinamentos e prticas, cada uma baseada em suas experincias. Segundo Mattos (1992), o treinamento possui trs momentos evolutivos nas indstrias. No primeiro momento, o empregado visto como mais uma ferramenta industrial, onde no era posto como prioritrio o seu desenvolvimento, ou seja, no possua planejamento para treinamentos, as pessoas teriam que se adaptar a cultura da empresa, sem possuir desenvolvimento contnuo. No segundo momento, a capacitao do indivduo para melhoria de suas competncias e habilidades era o foco, o funcionrio possua maior envolvimento e integrao com a organizao, porm este ainda era visto como um recurso produtivo, com a diferena de ser humano. O entendimento do ser humano como um ser racional e emotivo, tratado como ferramenta de estudo no terceiro modelo da gesto de treinamento, onde as empresas adotam treinamentos onde existe a preocupao com o indivduo, como um ser complexo, com estruturas emocionais e morais. Mayo apud Maximiano (2006) defende que o desempenho depende muito menos dos mtodos de trabalho, segundo a viso da administrao cientfica, do que dos fatores comportamentais e emocionais. Quando analisado o comportamento e a forma de como o indivduo age, pode ser padronizado de modo flexvel o processo de sua atividade, melhorando o desempenho e a resoluo. Elton Mayo sendo um dos precursores para o desenvolvimento dos seminrios e programas de treinamentos, apontados como aprimoramento de habilidades e conhecimentos, estudava o indivduo como um ser mutvel, objeto de estudo da escola das relaes humanas. O treinamento nas empresas tem por objetivo aperfeioar a atividade desenvolvida por um determinado departamento ou pessoa, aumentando o conhecimento do funcionrio, deixando-o motivado, resultando no bom desenvolvimento de sua atividade e relacionamento. A execuo de treinamentos nas organizaes reflete positivamente no desempenho de seus colaboradores, pois mostra a preocupao da empresa, no somente para desenvolver um bom trabalho, mas tambm a importncia daquele trabalhador. Para Tachizawa (2001), algumas empresas apontam o desenvolvimento profissional como um treinamento, organizando estratgias visando o ambiente interno que resulte em retorno monetrio. Enquanto que o treinamento busca o desenvolvimento profissional, trabalhando as relaes internas da organizao, qualificando o funcionrio, e modulando-o para se adequar poltica da empresa. Tachizawa (2001, p. 219) defende que "nenhuma organizao consegue manter um bom nvel de produtividade sem uma equipe de profissionais bem preparados", ou seja, o colaborador a mente da empresa, que por sua vez apenas um corpo que reflete o comportamento apresentado pelas pessoas que nela atuam. Para alguns rgos que ainda entendem o treinamento como um custo para a organizao, afirma-se que sem pessoas qualificadas e preparadas para gerir qualquer processo resulta em perdas, sejam das financeira e/ou qualitativa. Com isso identifica-se que o treinamento influi diretamente nos resultados esperados para a organizao. Para planejar um treinamento dentro de qualquer rea da organizao, segundo Gil (1994), necessrio analisar a real necessidade desse treinamento, verificando todos os fatores possveis que caracterizam a organizao, com isso pode-se encontrar a necessidade, onde aplicar, como e quando. A alterao de programas e sistemas utilizados pela empresa ocasiona em treinamento, pois os usurios necessitam aprender a utilizar essa nova ferramenta, seja individual ou coletivamente. De acordo com Gil (1994), o treinamento quando identificada sua necessidade funciona da seguinte maneira: Primeiramente identificar a forma de como ser abordado o treinamento, o instrutor que o far, recursos disponveis e necessrios, analisar os ps e contras que esse treinamento pode trazer para a organizao. A realizao do treinamento e a didtica apresentada no treinamento, para haver entendimento do assunto. Feedback dos treinados ocorre atravs de formulrios de avaliao do treinamento, estes podem ser quantitativo ou qualitativo, e em outros casos so aplicados testes que demonstrem o aprendizado obtido. As empresas buscam profissionais cada vez mais capacitados para o desenvolvimento organizacional, pessoas com conhecimento e capital intelectual so observadas, com isso as organizaes podem investir nesse colaborador resultando em novos conhecimentos e inovaes. "O desenvolvimento interpessoal passa a ser uma necessidade de desenvolvimento organizacional e social. Sendo a pessoa o subsistema principal da organizao, o sistema tecnolgico e o macro sistema social dependero do funcionamento efetivo do primeiro, em seu contexto habitual o grupo humano", Moscovici (2005, p. 168). O desenvolvimento, conforme Moscovici (2005) pode apresentar trs diferentes formas a serem explanadas pela organizao: A nvel individual, o desenvolvimento interpessoal e intrapessoal, caminham juntos, estudam-se complexidade da motivao individual, o comportamento dentro do ambiente de trabalho, busca-se desenvolver conhecimento tcnico e auto-conhecimento. O nvel grupal desenvolve-se a habilidade interpessoal e grupal, ou seja, explora-se os objetivos e motivaes comuns ao grupo, comunicao, administrao de conflitos, autoridade e liderana. A nvel organizacional, focaliza-se a organizao com um todo, trabalhando o desenvolvimento de equipes, feedback, motivaes pessoais e organizacional, em uma viso macro de conflitos e objetivos a serem sanados e traados, respectivamente. A capacitao de pessoal nas empresas de fundamental importncia para seu sucesso, as pessoas como seres mutveis, que aprendem continuamente so pontos chaves para as organizaes. Saber utilizar adequadamente a ferramenta "treinamento" pode trazer grandes benefcios ao empregador e seus empregados. Empregar treinamentos para o aperfeioamento de colaboradores e desenvolvimentos de habilidades um dos pilares da rea de gesto com pessoas, o treinamento bem aplicado pode proporcionar ao treinando auto-estima elevada, crena no investimento feito pela empresa para ele prosperar, com isso ele aplica o aprendizado sua vida e em tarefas, de modo a proporcionar resultados positivos, um funcionrio motivado. A empresa para trabalhar o desenvolvimento da aprendizagem na organizao necessita saber ensinar para construir o conhecimento, ensinar a pensar certo e escutar, segundo Macdo (2007). Ou seja, o treinamento pode ser planejado e executado, porm se a empresa no souber aplic-lo de modo correto, no haver aprendizagem, logo o aumento do desenvolvimento cognitivo e tcnico daquele colaborador no ser de relevncia.
Avaliao do Treinamento:
Reao - Algumas empresas optam apenas pela avaliao de reao, que mede a percepo do grupo sobre os diversos aspectos relacionados ao treinamento, como local, alimentao, instrutor, contedo, carga horria etc. Reforce com o grupo a importncia de sua opinio para a melhoria contnua do trabalho. Treinamentos que usam abordagens mais provocativas costumam ter "notas" no to altas, por gerarem, por vezes, algum tipo de desconforto no grupo. Calibre com o cliente essa possibilidade, inclusive, obtendo sua validao sobre esse tipo de abordagem. Uma sugesto incluir perguntas abertas para que o grupo descreva "momentos de maior relevncia", "tpico de maior impacto no seu dia a dia" ou "assunto que mais lhe chamou a ateno", por exemplo. Quanto mais customizada for essa pesquisa, maior ser a validade do seu resultado. Aprendizado - O segundo nvel de avaliao, que o de aprendizado, consiste em aplicao de pr e ps-teste que objetivam medir o nvel de conhecimento do grupo antes e depois do treinamento. O consultor deve criar uma atmosfera favorvel aplicao dos testes, para que os participantes sintam-se confortveis durante seu preenchimento. Caso voc seja o responsvel pela elaborao, deixe as "pegadinhas" de lado e se concentre nas questes que demonstram o aprendizado do grupo diante dos objetivos do treinamento.
Comportamento - A mudana de comportamento no algo que acontece de imediato, no entanto, o consultor poder contribuir com o cliente, fazendo pequenas anotaes sobre a participao e envolvimento do grupo durante o treinamento, que permitam uma devolutiva substancial acerca da evoluo dos participantes. Sempre que possvel, elabore previamente uma "mscara" para esse relatrio descrevendo pontos que merecem ser observados.
Resultado - Como nem sempre possvel medir o impacto direto do treinamento nos resultados da organizao e, menos ainda, de forma individual, defina com o cliente indicadores de performance que precisam ser observados ps-treinamento. Podem ser indicadores relacionados ao turnover, ao absentesmo, aos erros, s reclamaes de clientes... O importante que o indicador definido tenha conexo direta com o assunto tratado. Somar esses tpicos a energia, entusiasmo, conhecimento do assunto, do negcio e do dia a dia do grupo, atividades agradveis, tom, ritmo e coerncia um grande passo para garantir a efetividade de um treinamento. Reforo que a palavra efetividade a conjuno da eficincia (seguir um processo adequado) eficcia (garantia do resultado). Como afirma Nizan Guanaes: "Contedo sem marketing burrice e marketing sem contedo picaretagem". Em processos de educao, treinamento e desenvolvimento essa uma afirmao tambm valida. Adicione a ela sua experincia e a experincia do grupo e torne seus treinamentos de fato efetivos, lembrando que: "Ensinar mostrar que possvel. Aprender tornar possvel a si mesmo".