Durante a conveno anual de representantes comercias, Pedro Leo, consultor contratado pelo So Carlos, cruzou com Alkimar Ribeiro, Diretor de Vendas da empresa, e para puxar conversa lhe perguntou: Como esto indo as vendas? Muito bem, respondeu Alkimar, mas poderiam estar bem melhores se o pessoal da logstica conseguisse entregar tudo que estamos vendendo. Roberto Furtado, Diretor de Logstica, escutou o comentrio e imediatamente se lembrou da observao feita por Leo na semana anterior: da forma como as coisas esto organizadas aqui no So Carlos, a logstica vai ser sempre culpada pelos problemas da companhia, mas dificilmente ser reconhecida pelos seus sucessos.
Era agosto de 1994, e a companhia vinha passando por uma fase de crescimento acelerado, impulsionado pelo aumento explosivo da demanda, trazido pelo novo plano econmico, o Real, que impactava especialmente a populao de baixa renda, principal segmento de mercado atendido pelo So Carlos. Somente no ms de Junho as vendas haviam crescido mais de 27% em relao ao ms anterior, e 87% em relao ao ano anterior, projetando um faturamento de US$ 900 milhes para 1994. Isto representaria um crescimento de cerca de 50% em relao a 1993, ano em que a empresa havia faturado cerca de US$ 590 milhes.
A este rpido crescimento somavam-se as mudanas que estavam sendo implementadas na rea comercial. As mudanas estavam relacionadas a uma nova estratgia de segmentao de mercado que impactava substancialmente as atividades logsticas, e em especial, a distribuio fsica. Foi com o objetivo de assessor-lo na identificao destas mudanas que o diretor de logstica do So Carlos havia contratado os srvios da Pinheiro & Leo, consultores associados.
1 Este caso foi preparado por Paulo Fernando Fleury, Professor Titular do Coppead-UFRJ, Ctedra Ipiranga de Estratgia de operaes. Os dados aqui apresentados no refletem as prticas de nenhuma empresa especfica, tendo sido compilados com objetivos estritamente didticos. UMA HISTRIA DE RPIDO CRESCIMENTO E MUDANAS
O So Carlos surgiu em 1953 quando o Sr. Antero santos, ento com 28 anos de idade, resolveu abrir uma pequena mercearia na cidade goiana de Itumbiara. Era o incio do Governo Kubitschek, cuja poltica desenvolvimentista e de interiorizao iria causar um grande impacto em toda a regio do centro-oeste brasileiro. O redirecionamento das atividades comerciais para o ramo atacadista surgiu naturalmente como conseqncia da filosofia comercial de seu fundador. Adepto do ditado de que a melhor maneira de vender bem comprar bem, Antero Santos concentrou seus esforos na atividade compras. Ciente de que poderia obter melhores preos se comprasse em grandes quantidades, ele passou a usar esta estratgia. Para no ter que arcar com custos de estoques elevados, ele passou a vender o excedente para outros comerciantes locais. Da surgiu a idia de se transformar num atacadista.
A construo de Braslia, iniciada em 1956, e a posterior mudana da capital para l, que implicou na abertura de novas estradas e no surgimento de inmeras novas comunidades, foi um grande incentivo para o crescimento do So Carlos. Os pequenos comerciantes que surgiam nas novas comunidades necessitavam do servio de atacadistas, pois seu isolamento dos grandes centros tornava difcil o contato com fabricantes, localizados principalmente em So Paulo, Rio de Janeiro e Minas Gerais. Foi em cima deste novo segmento varejista do interior que o So Carlos concentrou sua ateno.
Durante toda a dcada de 60 o negcio cresceu e prosperou com base no desenvolvimento do mercado da regio centro-oeste e do tringulo-mineiro. Durante este perodo So Carlos operou de forma tradicional. Comprava em grandes lotes, armazenava os produtos no seu depsito de Itumbiara, vendia atravs de vendedores comissionados, e enviava a mercadoria atravs de empresas transportadoras.
No final da dcada de 60, em funo do crescimento das redes de supermercado os dirigentes do So Carlos perceberam a ameaa que pesava sobre seu principal segmento de clientes, ou seja, o pequeno varejo de mercearia. Com pouco capital de giro, sem competncia gerencial, e com prazos de resuprimento muito longos, devido a sua localizao e baixo volume de compras, eles teriam cada vez mais dificuldade para competir. Foi com base nesta constatao que os dirigentes do So Carlos decidiram que deveriam mudar o enfoque do seu negcio. Ao invs de se preocuparem em apenas comprar bem para vender bem, passariam a se preocupar tambm com a colocao do produto na prateleira dos clientes, no menor tempo possvel, oferecendo um amplo sortimento, flexibilidade total quanto ao volume encomendado, e facilidades de financiamento. O So Carlos deveria mudar sua estratgia, deixando de ser um simples atacadista, e passando a atuar como atacadista-distribuidor, ou seja, assumiria a responsabilidade no s pela venda, mas tambm pela entrega. Para tanto, seria essencial montar uma frota prpria de caminhes para garantir a entrega. Em 1969, poca em que a idia comeou a ser implementada, a empresa possua uma frota de apenas 3 caminhes para entrega local.
A nova estratgia resultou num enorme sucesso comercial, cujo efetivo mais visvel foi o crescimento exponencial das vendas. O faturamento que tinha sido US$ 10 milhes em 1969 saltou para US$ 200 milhes em 1988, chegando finalmente aos projetados US$ 900 milhes em 1994. Tudo isto acompanhado por um explosivo crescimento dos demais recursos da empresa, ou seja, veculos, rea de armazenagem, computadores e nmero de empregados. Tambm cresceram exponencialmente o nmero de clientes, de itens comercializados, e de localidades atendidas.
Segundo levantamento realizado pela empresa, em junho de 1994 ela possua 1.400 caminhes, 150 mil metros quadrados de rea construda (incluindo reas de armazenagem, de manipulao de cargas, de manuteno e de escritrios), 4.900 empregados, e um enorme parque computacional, envolvendo computador de grande porte de ltima gerao com 290 terminais de vdeo, vrios mini computadores, 220 micros, e 1.200 notebooks. Tudo isto para ser capaz de vender e entregar cerca de 8.000 itens a uma clientela de 190.000 clientes, localizados em 5.900 localidades. Cobrindo uma rea fsica de 8,0 milhes de quilmetros quadrados. Para se ter uma idia do esforo logstico que isto representava, basta observar que nos primeiros 6 meses de 1994 a frota de caminhes da empresa percorreu cerca de 45 milhes de quilmetros, para garantir a entrega a tempo das encomendas de seus clientes.
Mas no foram s quantitativas as mudanas ocorridas no s28 anos que se passaram desde que o So Carlos decidiu se transformar num atacadista- distribuidor. Uma srie de mudanas qualitativas tambm aconteceram. Uma das mais importantes foi o processo de informatizao iniciado ainda na dcada de 70.
Comeando pelas reas mais tradicionais de contabilidade e pessoal, a informtica avanou rapidamente para outras reas operacionais da empresa.
Cientes da necessidade de aperfeioar o processo comercial e reduzir o ciclo pedido-entrega, os dirigentes da empresa investiram no desenvolvimento de um sistema de processamento de pedidos com apoio de telemarketing interligado a um sistema de informaes contendo cadastro de clientes (nome, localizao, historio de compras, situao de crdito), e de produtos (preos, promoes, disponibilidade) que permitia tanto ao representante comercial no campo, quanto ao cliente, telefonar para o So Carlos e obter em minutos a confirmao do pedido. Alm do recebimento e entrada dos pedidos de vendas, oferecendo promoes e possveis substituies de produtos, negociando prazos e condies de entrega. A atualizao do estoque era executado automaticamente, uma vez confirmado o pedido.
A adoo do sistema permitiu no s eliminar a prtica do uso de malotes para remessa de pedidos, antes existente, mas principalmente reduzir em uma semana o ciclo do pedido. O segundo passo foi a informatizao das operaes de recebimento de mercadorias, envolvendo todo o processo de conferencia e atualizao de estoques, assim como sua alocao aos diversos endereos no centro de distribuio. Outra medida adotada foi a de informatizar a montagem de cargas e a roteirizaro dos veculos encarregados da entrega das mercadorias aos clientes, atravs da aquisio de softwares especializados.
Uma outra mudana qualitativa importante foi a criao dos Centros de Transbordo de Cargas CTC. At o incio da dcada de 90 a entrega para todos os clientes era feita diretamente de Centro de distribuio CD de Itumbiara. Um caminho com 8 toneladas de capacidade poderia, por exemplo, se carregado com encomendas para 50 diferentes clientes. Se eles estivessem situados em um Estado distante como o Cear, a viagem completa poderia demorar at 3 semanas, ou seja o ltimo cliente s receberia a mercadoria cerca de 20 dias depois da sada do caminho de Itumbiara, e a empresa s teria informaes sobre a entrega quando o caminho chegasse de volta, quase um ms depois. Com a criao dos CTCs, uma carreta de 30 toneladas passou a ser carregada com a carga equivalente a cinco ou seis caminhes menores. Para o caso do Cear, por exemplo, ele iria diretamente para Fortaleza, numa viagem de 72 horas. L a carga era transferida imediatamente para cinco ou seis veculos menores, que j estavam esperando, os quais poderiam em at 48 oras fazer as entregas aos respectivos clientes. Enquanto isto a carreta j estaria voltando a Itumbiara. Em junho de 1994 o So Carlos possua 28 CTCs espalhados por todo o Pas, o que permitia redues dramticas dos prazos de entrega alm de diminuir substancialmente os custos de transporte. Uma das ltimas inovaes significativas havia sido a colocao de computadores portteis na mo da equipe de vendas. Assim ao invs de ter que consultar o catlogo de produtos e depois telefonar para Itumbiara para confirmar o pedido do cliente, o vendedor passou a conectar seu notebook no computador central da empresa, atravs de modem, permitindo a atualizao imediata das informaes e confirmao do pedido. Uma srie de outras pequenas mudanas ocorreram ao longo dos anos: no centro de distribuio, nos veculos, e nos sistemas de movimentao de materiais. Mas as acima listadas foram as mais visveis, devido ao seu impacto imediato no desempenho da empresa.
A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O Atacado So Carlos era a principal empresa do grupo Antero Santos. Ao longo dos anos, com base nos resultados gerados pela atividade atacadista, uma srie de outras empresas foram sendo criadas, algumas complementares atividade de atacado, outras totalmente desvinculadas. Das empresas com atividades complementares estavam a transportadora Santer, o banco Itumbiara, e a rede de varejo Gois.
A Santer havia sido criada com o objetivo de atuar no transporte de transferncia de cargas completas. Desta forma, as transferncias de carga entre o CD de Itumbiara e os 28 CTCs espalhados pelo Brasil eram todas realizadas pela Santer. Tambm, sempre que possvel, o So Carlos procurava colocar a Santer para transportar as cargas dos fornecedores para o CD de Itumbiara.
O Banco Itumbiara havia sido criado com o objetivo de financiar as compras dos clientes do So Carlos e atuava principalmente com factoring.
A rede de varejo Gois era o mais novo negcio do grupo. Havia sido criada h cerca de dois anos com um claro objetivo: servir como laboratrio para o So Carlos inovar e aprender sobre o varejo, a fim de repassar know-how para seus clientes. Este repasse fazia parte da estratgia de fortalecimento do pequeno varejista, principal cliente da empresa. O sucesso da primeira loja aberta em Itumbiara havia sido to grande que a empresa j pensava em criar uma rede nacional de franquias, com base naquele conceito.
Dentre os diversos negcios no relacionados, encontravam-se fazendas, empresas de comunicao, madeira, transporte areo, etc.
O Atacado So Carlos era uma empresa familiar de capital fechado. A empresa era dirigida por uma equipe formada pelo Presidente, 1 vice- presidente executivo, e 8 diretores. As oito diretorias estavam divididas com base numa estrutura parcialmente funcional, ou seja, alm das diretorias clssicas de administrao, marketing, vendas, compras, finanas, informtica e logstica, havia uma diretoria de desenvolvimento de novos mercados.
A diretoria de administrao era responsvel pelos aspectos legais, contbeis, de recursos humanos e de planejamento geral, incluindo o oramento. O sistema contbil existente era orientado para a contabilidade financeira, no existindo nenhum sistema formalizado de contabilidade de custos, ou de avaliao de desempenho.
A diretoria de vendas planejava, controlava e coordenava as atividades dos pouco mais de 3.000 vendedores espalhados pelo Brasil. A forca de vendas era organizada em torno de 10 gerncias regionais, responsveis por reas geogrficas especficas. No existia especializao por produto ou por tido de cliente. A cada vendedor era alocada uma rea geogrfica exclusiva, cujo potencial de vendas pudesse garantir uma receita mnima a ele. Todos os vendedores eram comissionados, e sua remunerao dependia exclusivamente do volume de vendas efetuado mensalmente.
A diretoria de compras era responsvel pela determinao do mix de produtos, pela seleo de fornecedores, pela negociao e deciso de compras, e pelo controle de estoques. As decises sobre preos e promoes eram tomadas coletivamente pelos diretores em reunio semanal, mas o processo era liderado pela diretoria de compras, pois afetava diretamente o giro de estoques e rentabilidade do capital. Por tradio, e pela importncia dos recursos financeiros alocados, a diretoria de compras tinha grande prestgio e poder dentro da organizao. Sua filosofia de atuao continuava sendo a do fundador da empresa, ou seja, comprar com base nas boas oportunidades surgidas no mercado. Os compradores eram avaliados basicamente pela sua capacidade de negociar preos mais baixos com os fornecedores.
A diretoria de desenvolvimento de novos mercados cuidava do planejamento e do desenvolvimento de segmentos especficos. Em 1994, os esforos estavam concentrados no desenvolvimento dos mercados automotivo, consumidores institucionais (empresas industriais, restaurantes, empresas de servio de limpeza, etc.), farmacutico, e lojas de convenincia. Estes novos mercados se caracterizavam pela exigncia de condies especiais de mix de produtos, vendas e condies de entregas. At recentemente, todos os clientes eram atendidos por um sistema nico e padronizado de vendas e distribuio.
A diretoria de informtica cuidava do planejamento de recursos, do suporte tcnico aos usurios, do desenvolvimento de sistemas aplicativos, e da produo/processamento dos servios de informtica. Nos ltimos anos a diretoria de informtica vinha aumentando sua importncia estratgica devido grande ateno que vinha sendo dada informatizao das operaes. Apesar dos inmeros esforos anteriores para informatizar as atividades operacionais, tinha-se conscincia de que ainda havia um longo caminho a percorrer, principalmente no que diz respeito ao uso de cdigo de barras, informatizao da frota de veculos e da forca de vendas, ao uso de novas tecnologias de informao na armazenagem (scanners, rdio freqncia, coletores de dados, etc.), e rede de comunicao de dados entre Itumbiara e as demais instalaes no Pas.
A diretoria de logstica cuidava basicamente das atividades de armazenagem, transportes e manuteno, incluindo o transporte de transferncia entre fornecedores e o armazm de Itumbiara, e entre Itumbiara e os 28 CTCs espalhados pelo Brasil. Para tanto utilizava os servios da Santer. O transporte inclua tambm as entregas finais aos clientes. Para tanto a empresa possua uma frota prpria de caminhes e de motoristas contratados. Alem das entregas, cabia tambm aos motoristas efetuar todas as transaes documentais com os clientes, incluindo o recebimento dos pagamentos feitos em dinheiro ou em cheque. Pela caractersticas de suas operaes, a diretoria de logstica era fortemente afetada pelas atividades de informtica, de compras, de vendas, e de desenvolvimento de novos mercados. O Anexo 1 apresenta um organograma parcial da empresa, o qual procura identificar as responsabilidades das diversas diretorias sobre as funes que compem o processo logstico total.
ESTRUTURA DA ORGANIZACAO LOGSTICA
A historia da organizao logstica do So Carlos se caracterizava por uma preocupao permanente em acompanhar o desenvolvimento da empresa e aperfeioar seu desempenho. A estratgia comercial de rpido crescimento baseado na expanso de clientes, produtos e mercados, criava permanentes desafios ao setor responsvel pela logstica. Durante os primeiros anos, o objetivo principal era expandir os recursos bsicos para acompanhar a demanda; mais caminhes, mais reas de armazenagem, mais empregados. Com o aumento da complexidade, representada pela maior cobertura geogrfica, maior nmero de clientes, e maior nmero de produtos, partiu-se para mudanas qualitativas, como por exemplo a utilizao do sistema informatizado de gerenciamento de pedidos e recebimento de mercadorias, a roteirizao informatizada de veculos, e a utilizao dos CTCs. Estas mudanas permitiram melhorar a eficincia e a eficcia do sistema logstico, principalmente no que diz respeito ao tempo do ciclo de pedido. O novo desafio que comeava aparecer era o de aumentar a competitividade, com base na flexibilidade, eficincia e consistncia dos servios.
O desejo de crescer nas regies sul e sudeste, onde existiam clientes mais exigentes e concorrentes mais competentes, criava exigncias de novos patamares de desempenho. A Diretoria de Logstica sabia que existiam grandes espaos para aperfeioamentos, principalmente em relao eficincia, racionalizao, flexibilidade e capacidade de planejamento. Isto implicaria mudanas no apenas na arquitetura e nos recursos do sistema logstico, mas tambm na estrutura organizacional.
Em junho de 1994, a organizao logstica era comandada por um Diretor e 5 gerentes, que se responsabilizavam pelas seguintes reas: Manuteno; Suprimento; Planejamento; CD de Itumbiara; Distribuio.
A gerencia de manuteno era responsvel pela administrao das instalaes da grande oficina de manuteno que o So Carlos mantinha em Itumbiara e pelo controle operacional da frota. Antes da criao dos CTCs, como toda a distribuio partia de Itumbiara, direto para os clientes, a frota inteira ficava sediada ali. Com a criao dos CTCs, uma parcela substancial da frota foi deslocada para os locais onde os mesmos estavam instalados (existiam CTCs em 20 diferenets estados, sendo que em alguns existiam mais de 1, como So Paulo com 4, cear e Bahia com 3). Surgiu ento a necessidade de contratar terceiros para a manuteno dos fora da sede, atividade para qual no havia experincia anterior. O sistema de manuteno na oficina de Itumbiara era bastante rigoroso. Depois de cada viagem, os caminhes tinha obrigatoriamente de passar pela reviso, e qualquer operao necessria, mesmo que fosse uma simples troca de lmpadas, tinha que ser feita na oficina. Isto em alguns momentos criava dificuldades, pois diminua o tempo disponvel dos caminhes.
A gerncia de suprimentos era responsvel por providenciar o transporte dar mercadorias compradas, quando e se necessrio, e pelo recebimento das mercadorias no CD de Itumbiara. Alm das atividades de programao, e de conferencia da documentao e das cargas, cabia ao suprimento renegociar com os fornecedores nos casos onde houvesse discrepncias entre o combinado e o ocorrido. Nestes casos tornava-se necessrio uma ao conjunta com o comprador responsvel uma ao conjunta com o comprador responsvel pela compra daquela carga especfica. Uma questo que preocupava o pessoal da logstica eram as condies de entrega: se as mercadorias eram ou no paletizadas; se havia atraso nos prazos de entrega; quais os nveis de erro em relao ao encomendado. O sentimento do pessoal da logstica era de que, na maioria dos casos, os compradores no davam ateno a esses pequenos detalhes, priorizando sempre o preo do produto em prejuzo das condies de entrega. Outra preocupao do suprimento era a forte concentrao das compras nos ltimos dias do ms, o que resultava num grande congestionamento nas docas de recebimento na primeira semana do ms, implicando em longas filas e tempo morto dos caminhes. O anexo 2 d uma idia do grau de flutuao do nmero de chegadas de caminhes no CD, no dia a dia, ao longo dos meses.
A gerncia de planejamento estava mais envolvida com a implementao de novos projetos do que com as atividades tradicionais de planejamento, como previso, planejamento de capacidade, planejamento de tecnologia, etc. um dos principais projetos tocados pelo planejamento era o de instalao de novos CTCs. A gerencia dispunha de poucas ferramentas formais de auxlio ao planejamento. Os problemas de falta de um planejamento de capacidade eram, de certa forma, amenizados por uma prtica antiga da empresa que preferia ter capacidade em excesso do que correr risco de no poder entregar nos prazos combinados. Existia uma clara tendncia a considerar qualquer investimento em ativos reais, como caminhes, terrenos, e armazns, como uma opo segura e de boa rentabilidade.
A gerncia do CD era responsvel por toda atividade de armazenagem dos produtos recebidos, pela administrao das instalaes do CD, pela montagem das cargas a serem enviadas aos clientes e pelo controle fsico do estoque. A no utilizao de cdigo de barras, a grande variedade de tipos de produtos, e o prprio tamanho das instalaes de armazenagem, tornavam esta atividade intensiva em mo de obra e bastante ineficiente. As diversas expanses ocorridas ao longo dos anos, resultaram em vrios mdulos, com diferentes designs em termos de p-direito e tecnologia de armazenagem e movimentao.
Um outro problema afetava negativamente a eficincia do CD era o nmero e o dimensionamento das docas de expedio. Com o crescente uso de veculos para montagem de carga aumentou substancialmente, fazendo com que a operao demorasse em mdia de 5 a 6 horas. A percepo reinante era de que o processo utilizado para o picking contribua substancialmente para este tempo excessivo. Alm disso, o espao disponvel para pr-montagem de carga, em frente s docas, se tornou insuficiente, sendo muitas vezes necessrio a utilizao do espao da doca vizinha. Tudo isto tornava a rotatividade das docas muito baixa, e a conseqncia era uma grande fila de caminhes esperando para serem carregados. Nos dias de pico no era incomum uma carreta ficar 3 dias esperando para ser carregada.
A gerncia de distribuio cuidava da entrega dos pedidos efetuados pelos clientes. Para tanto faziam parte de suas atribuies o dimensionamento e programao da frota de caminhes, e a contratao e administrao da equipe de motoristas. A frota podia ser dividida em dois conjuntos distintos: as carretas, utilizadas para o transporte entre o CD e os CTCs, eram de propriedade da Santer, empresa de transporte do grupo; e os caminhes, utilizados para entrega final aos clientes, eram de prioridade do So Carlos. A frota de carretas era administrada pela Santer, que prestava servios logstica do So Carlos, com base em um contrato estabelecido em parmetros supostamente de mercado. Os caminhos de entrega, por outro lado, eram administrados diretamente pela gerncia de distribuio do So Carlos. Em casos de necessidade, como por exemplo durante um surto de demanda, tanto a Santer, quanto a prpria gerncia de logstica, poderiam contratar servios de transportes de terceiros, normalmente autnomos.
Esta estrutura de transportes, embora aparentemente flexvel, apresentava alguns problemas organizacionais. A gerncia de manuteno se sentia responsvel pelas formas de operao dos caminhes e influenciava na escolha do perfil da frota, baseada na sua experincia com a resistncia, durabilidade, e consumo de combustveis. A frota da Santer utilizava a oficina de manuteno de Itumbiara, embora o custo de operao desta oficina fosse bancado pela diretoria de logstica do So Carlos. Existiam certos problemas com relao ao nvel de servio prestado pela Santer diretoria de logstica. Embora a Santer prestasse servio para outras empresas de fora, como por exemplo a Nestl, e portanto fosse considerada uma boa empresa de transportes, alguns aspectos mereciam reparos. Por exemplo, a Santer no se responsabilizava por problemas de quebras, ou de desvios que ocorressem com a carga durante o trajeto. Isto poruqe eles alegavam que recebiam a carreta j carregada e lacrada nas docas do CD, carregamento este que era efetuado pelo pessoal do so Carlos. Do lado da Santer, tambm existiam reclamaes quanto aos longos tempos de espera a que suas carretas eram submetidas em perodos de pico.
Um outro complicador em relao ao transporte, dizia respeito ao papel desempenhado pelo Presidente da empresa na compra de novos veculos. Ele fazia questo de negociar diretamente com os fabricantes os volumes e condies de comprar. Isto resultava em que o dimensionamento da frota nem sempre fosse feito de forma planejada. A poltica dominante era a de comprar barato e garantir que no haveria falta de veculos para atender s vendas efetuadas. Um exemplo claro desta poltica havia acabado de ocorrer poucas semanas atrs. Com o rpido crescimento da demanda, conseqncia do plano real, comearam a ocorrer atrasos nos prazos de entrega. A equipe de vendas comeou a reclamar com o Presidente, que rapidamente encomendou mais 80 carretas e 120 caminhoes. No entanto, a anlise recentemente efetuada pelos consultores havia detectado um baixo ndice de utilizao da frota; algo em torno de 30%;
Alm dos problemas internos, que geravam ineficincias, existiam outras questes organizacionais que preocupavam a diretoria de logstica. Os conceitos de sistema, de logstica integrada, e de trade-offs ainda no eram bem compreendidos dentro da empresa. A atual organizao era claramente estruturada na forma de silos funcionais. Compras comprava com base no princpio da minimizao do preo unitrio. Vendas procurava maximizar as quantidades vendidas, independentemente dos custos gerados com a operao de entregas. Manuteno estabelecia o perfil da frota baseado nos aspectos de desempenho tcnico dos veculos.
OS DESAFIOS DO FUTURO
Refletindo sobre o comentrio feito pelo diretor de vendas, durante a conveno anual de representantes comerciais, o diretor de logstica se lembrou de algumas questes que j o vinham preocupando h algum tempo. Esses aspectos estavam relacionados s mudanas nas estratgia comercial da empresa.
O primeiro aspecto tinha a ver com o continuado crescimento da empresa e seu efeito sobre a capacidade instalada. Como garantir que os recursos necessrios execuo da atividade logstica estivessem a disposio no momento certo, na quantidade adequada, no local correto, e ao menor custo possvel. Isto no era um desafio trivial para uma empresa que havia crescido quase US$ 300 milhes num nico ano, e que pretendia continuar crescendo a uma taxa de 28% a 30% ao ano quando se fatura US$ 100 milhes ao ano; outra crescer 30% ao ano quando se fatura US$ 1 bilho por ano. Onde buscar os recursos, quando busc-los, e em que quantidade? Estas eram perguntas chave, cuja resposta no era trivial.
O segundo estava relacionado ao programa de segmentao comercial da empresa. Durante anos a logstica do So Carlos se organizou com base no cliente genrico; pequenos varejistas, que eram pouco exigentes e que recebiam mercadorias atravs de um procedimento uniforme. Por exemplo, a mercadoria ao ser carregada no caminho no era separada por cliente. Era agrupada por produto. Somente ao chegar no local de entrega que o motorista iria montar a carga para aquele cliente especfico. No se utilizava nenhum tipo de container ou pallet, e o horrio de entrega poderia ser qualqeur um. O prazo de entrega tambm obedecia uma mdia geral que poderia variar substancialmente entre clientes. Com o processo de segmentao, a situao teria que mudar significativamente. Cada segmento exigia um procedimento especial de entrega. Por exemplo, as lojas de convenincia dos postos de gasolina necessitava de resuprimentos dirios e descarregamentos rpidos. Portanto as cargas deveriam sair do CD de Itumbiara j separadas, conduzidas em algum tipo de container que permitisse um rpido descarregamento. No caso dos restaurantes, era da maior importncia que os motoritas-entregadores estivessem adequadamente vestidos e tivessem boa apresentao. A entrega teria que ser planejada para evitar os horrios de almoo e jantar. No segmento farmacutico, o maior desafio era a velocidade e a consistncia da entrega. Este era um segmento muito competitivo, com vrios distribuidores regionais especializados que, nas grandes cidades das regies sul e sudeste haviam criado sistema de distribuio entrega que conseguia colocar o produto, na loja do cliente, em menos de 6 horas aps o pedido.
O terceiro aspecto resultava da estratgia de crescimento regional escolhida pela empresa. Em termos promocionais, o So Carlos tinha boa participao de mercado nas regies centro-oeste, norte e nordeste, uma participao razovel na regio sudeste, e uma participao sofrvel na regio sul. Embora So Paulo fosse o Estado que mais comprasse do So Carlos, ainda havia muito espao para crescer, pois em termos proporcionais ao tamanho do mercado, a participao do So Carlos, ali, estava bem abaixo da participao nos estados do Nordeste, por exemplo. Isto era tambm verdade para o Rio de Janeiro e Rio Grande do Sul. A dificuldade com esta estratgia era que os clientes nestes estados eram em mdia muito mais exigentes em relao a disponibilidade, prazos, e consistncia de entrega, do que os clientes de outras regies, principalmente centro-oeste, norte e nordeste. Nestas ltima regies, a exigncia maior era por maior variedade e fracionamento das embalagens. Que mudanas precisariam ser feitas para conseguir xito no objetivo de maior penetrao naqueles mercados?
O quarto e ltimo aspecto tinha uma relao mais direta com os comentrios do diretor de vendas. Embora feito em tom amistoso e at mesmo brincalho, o comentrio de forma alguma agradara. Ser que a observao feita pelo consultor Pedro Leo iria se materializar, ou seja, ser que logstica seria sempre considerada culpada pelos problemas, e nunca reconhecida pelos sucessos da companhia? Segundo a percepo de Roberto, a causa deste fenmeno tinha muito a ver com a forma como a empresa estava organizada, e principalmente como eram alocados os custos logsticos e avaliados os desempenhos funcionais.
Sem contar com um sistema gerencial de custeio, a empresa tinha como tradio trabalhar com custos mdios. O custo de armazenagem, por exemplo, no era alocado aos produtos e clientes, mas simplesmente jogados como despesas da logstica. Os custos de transportes eram rateados em funo da distancia transportada e das caractersticas fsicas dos produtos. O nvel de servio e as exigncias especiais dos clientes no eram consideradas. Isto induzia a rea comercial a buscar mercados e clientes cada vez mais exigentes em termos de servios, pois os custos adicionais no eram discriminados. Para o pessoal da rea comercial aquele era um almoo grtis. Roberto, no entanto, sabia que conta seria paga pela logstica. Sendo avaliado como um centro de custos, e tendo que garantir os nveis de servio estabelecidos pela rea de vendas, ele sempre pegaria a conta, de uma maneira ou de outra. Ou seja, se procurasse cumprir todas as exigncias de servio poderia ser acusado por ineficincia devido aos custos exagerados; se por outro lado, relaxasse com o nvel de servio poderia ser acusado de estar prejudicando as vendas.
Roberto sabia que ainda havia muito espao para aumento de eficincia. Algumas das oportunidades de melhoria estavam sob sua responsabilidade direta, e sobre estas ele esta pronto para atuar. O maior problema era com aquelas oportunidades, ou ineficincias que dependiam de outros diretores. Como convenc-los a mudar suas percepes sobre a atividade logstica, de um simples centro de custos, responsvel por despesas de transportes e armazenagem, para um processo sistmico e integrado, capaz de se transformar numa vantagem competitiva, geradora de negcios e de rentabilidade para a firma. Havia tambm um questionamento sobre se este era o momento adequado para caminhar no sentido da segmentao. As necessidades de aperfeioamento do atual sistema j eram considerveis, e a nova poltica comercial criaria ainda maiores exigncias, que precisavam ser identificadas. Talvez fosse mais prudente identificar primeiro estas exigncias e s depois partir para a implementao do programa de segmentao. Roberto estava convencido da necessidade de discutir estes temas com o restante da Diretoria, e para isto era necessrio identificar os problemas e as possveis solues, e levantar os argumentos corretos capazes de sensibilizar o restante da diretoria.
Anexo 1
Organograma Parcial Evolvendo as Funes Lgicas
PRESIDENTE VICE-PRESIDENTE DIRETORIA LOGSTICA DIRETORIA SEGMENTAO