CONTROL DE GESTIN: UN ENFOQUE INTEGRAL

Antonio Faras Landabur

Licenciado en Sistemas de Informacin y Control de Gestin.
Ingeniero en Informacin y Control de Gestin Universidad de
Chile.
Contador Auditor, Universidad de Chile. PhD in anagement I!S!
"usiness School, "arcelona
RESUMEN
El entorno turbulento de Ios negocios en la era de la informacin,
ha supuesto un cambio fundamental en el rol que los directivos
asignan al control de gestin en la administracin de sus
organizaciones. Tradicionalmente, el control era visto como un
mecanismo para asegurar una implementacin exitosa de la
estrategia; en la actualidad, es urgente no slo cuidar una buena
implementacin sino que es necesario adems, controlar que la
estrategia implementada sea adecuada. El obetivo principal del
presente trabao es presentar, discutir ! analizar los principales
aspectos relacionados con la operacin de los sistemas de
control, desde una perspectiva moderna. El art"culo se centra en
la discusin sobre el modelo de control apropiado para la
realidad actual que viven las organizaciones, comenzando por el
modelo bsico #feedbac$ control% ! continuando con la
descripcin de las extensiones al modelo propuestas por la
literatura. &e expone! discute, adems, la investigacin relevante
acerca de los elementos o mecanismos fundamentales de un
sistema de control moderno' planificacin ! presupuestos,
medicin del desempe(o, evaluacin del desempe(o ! asignacin
1
de recompensas, esquema de incentivos ! cultura organizacional
.INTRODUCCION
La delimitacin de un rea de estudio dentro de las ciencias sociales en
general, y de la administracin de organizaciones en particular, no es de
ninguna manera una tarea fcil. La mayor o menor dificultad para
determinar los lmites viene dada, en gran medida, por el grado de
complejidad de las interrelaciones entre el objeto de inters y el resto de los
fenmenos que forman parte de la realidad en que est inmerso. Nuestro
inters es el estudio del control de gestin management control! en las
organizaciones sociales" la delimitacin de sus fronteras #a sido el objetivo
de numerosos investigadores $nt#ony and %earden, &'()" *tley &''+"
,imons, &''),&''-!.
Nuestra limitada capacidad para apre#ender la realidad nos impone la
necesidad de reducir el n.mero de variables a considerar en el estudio de
cualquier fenmeno" dic#a reduccin nos permite avanzar progresivamente
en el conocimiento del objeto ,in embargo, ello nos obliga, al mismo
tiempo, a e/cluir dimensiones que, potencialmente, pueden e/plicar una
parte importante de aquello que nos interesa conocer. 0s importan1 te
enfatizar que cuando nos referimos a la e/clusin de una determinada
dimensin, no queremos decir que su impacto no pueda ser considerado en
el estudio del fenmeno, sino ms bien a que su representacin viene
determinada de manera e/gena. %e este modo, podramos tomar la
decisin de e/cluir la administracin de personal del mbito del control de
gestin, lo cual no significa que no podamos estudiar el impacto de esta
variable en el fenmeno que nos interesa.
0l objetivo del presente articulo consiste en revisar el conocimiento cientfico
relevante al rea de control de gestin. 2na revisin fructfera requiere
previamente, a nuestro entender, de una adecuada delimitacin del objeto
de estudio. 3ara ello, revisaremos la contribucin que distintos autores #an
realizado en la b.squeda de un modelo terico que permita, de la mejor
manera posible, integrar todas las dimensiones relevantes al estudio del
tema. ,obre la base del modelo bsico de control y sus e/tensiones, defini1
remos un marco general que nos permita llevar a cabo una discusin
ordenada de la investigacin relevante. $unque es evidente la e/istencia de
diversas interacciones entre las distintas dimensiones que forman parte del
objeto de estudio, la discusin se realizar para cada dimensin por
separado identificando las distintas relaciones propuestas por la literatura.
2
0l resto del artculo se encuentra organizado de la siguiente manera4 la primera
seccin revisa el modelo bsico de control y las e/tensiones propuestas en
la literatura, y define
un marco general para revisar la investigacin relevante" ia seccin 55 estudia
la planificacin estratgica y el proceso presupuestario" la tercera seccin
discute la relacin entre esquemas de incentivos y control de gestin" la
seccin 56 investiga la medicin del desempe7o" la seccin 6 discute la
evaluacin del desempe7o y la asignacin de recompensas" y finalmente, la
seccin 65 e/amina el impacto de la cultura en el proceso de control.
I MARCO GENERAL PARA EL ESTUDIO DEL CONTROL DE GESTION
$ fines de los a7os treinta, 8arnard &'9(! sugera que la razn de ser de una
organizacin consista en el logro de objetivos que eran difciles o imposibles
de lograr a travs de los esfuerzos de individuos aislados, debido a
limitaciones fsicas, biolgicas y: o sociales. %e acuerdo con el autor, los
objetivos de la organizacin dejan de ser personales y se transforman en
objetivos comunes, cuya consecucin se encuentra supeditada a la e/istencia
de cooperacin entre los miembros de la organizacin. $unque el supuesto de
8arnard respecto de una comunidad de objetivos entre los miembros de la
organizacin, no #a encontrado demasiado apoyo en la teora de las
organizaciones, su idea de que la e/istencia de cooperaciones el requisito
esencial para que la organizacin pueda lograr sus objetivos, es fundamental
para comprender una de las funciones
principales que cumple el control de gestin al interior de las organizaciones.
f#
La teora moderna de las organizaciones asume, de manera e/plcita o
implcita, la e/istencia de una divergencia entre los objetivos de la
organizacin y los objetivos de las personas que en ella colaboran. 0sta
divergencia de objetivos pone en peligro la necesaria cooperacin que
8arnard considera esencial para que la organizacin pueda lograr los
objetivos que se #a planteado. 2na de las funciones principales del control de
gestin consiste, precisamente, en reducir la divergencia de objetivos entre la
organizacin y sus miembros 8aiman, &'(;"<erc#ant, &'(-,=lam#oltzetal,
3
&'(-!, facilitando as la cooperacin necesaria para alcanzar los objetivos
organizacionales. $l mismo tiempo, cuando la convergencia de objetivos es
posible slo de manera parcial, los sistemas de control de gestin permiten
atenuar las consecuencias negativas que la organizacin puede e/perimentar
debido a la divergencia de intereses entre sus miembros.
2na segunda funcin del control de gestin, recogida ampliamente por la
literatura, consiste en proporcionar la informacin necesaria para la toma de
decisiones en condiciones de incertidumbre y para la coordinacin de los
esfuerzos desplegados por los
distintos miembros de la organizacin 8aiman, &'(;" <erc#ant, &'(-"
=lam#oltz et al, &'(-" $nt#ony, &'((!, Los sistemas de control de gestin
proporcionan a los directivos la informacin que necesitan para actualizar
sus e/pectativas y tomar las decisiones correspondientes.
0n resumen, el control de gestin tiene como fin primordial reducir la
posible divergencia de objetivos entre la organizacin y sus miembros y
proveer a los directivos de la estructura de informacin adecuada para la
toma de decisiones. 2n modelo eficaz de, control de gestin debe cumplir
satisfactoriamente ambos objetivos. Los apartados siguientes presentan y
discuten el modelo bsico de control y sus e/tensiones.
1.1. LA VISIN TRADICIONAL DEL CONTROL DE GESTIN
2na de las visiones que #a tenido mayor influencia en el desarrollo de la
investigacin en el rea de control #a sido la d >obert $nt#ony $nt#ony,
&'?-, &'((" $nt#ony, >eece and $ertenstein, %''-" $nt#ony and
@ovindarajan &''(!. <s a.n, muc#as de las connotaciones actuales que
recibe el trmino control de gestin, se deben a su trabajo seminal *Aey,
&''+!. 0n l, $nt#ony distingue tres actividades principales de l gerencia
que incluyen elementos tanto de planificacin como de control4
planificacin estratgica, control de gestin management control! y control
operacional. <ientras la planificacin estratgica dic relacin con la
definicin de objetivos de largo plazo para el conjunto de la organizacin,
el control operacional es el proceso a travs del cual la
"
organizacin se
asegura que las tareas especficas son llevadas a cabo de manera efectiva y
eficiente. 0l control de gestin constituye el puente entre ambos procesos.
4
Los tres procesos son diseminados a travs de la jerarqua organizacional,
identificndose la responsabilidad de su operacin con distintos niveles
gerenciales. $s, la planificacin estratgica tiene como responsable a la
alta direccin, el control de gestin a a gerencia de nivel medio, y el
control operacional a los escalones inferiores de la jerarqua ejecutiva. %e
acuerdo con $nt#ony, control de gestin Bes el proceso a travs del cual los
gerentes influyen en los restantes miembros de la entidad con el objeto de
implementar las estrategias definidas por la organizacin. La alta direccin
establece los objetivos y define los medios para alcanzarlos estrategia!" los
gerentes de nivel medio se encargan de que la implementacin de la
estrategia sea e/itosa equivalente a decir que los objetivos sean
alcanzados!. 0sta visin del control de gestin concuerda con la visin
tradicional de la gestin de organizaciones la =igura & presenta un
esquema de dic#a visin!.
3ara un #orizonte de planificacin determinado por ejemplo, &) a7os!, en
primer lugar se definen y comunican los objetivos y la estrategia" luego, la
gerencia de nivel medio implementa la estrategia definida" finalmente, la
administracin controla que la implementacin se realice de acuerdo a lo
planificado. 0n este modelo simple, la retroalimentacin que entrega el
sistema de control es utilizada por la gerencia para ajustara implementacin
de la estrategia, en el caso que sta se desve significativamente de la ruta
planificada. 0l modelo asume implcitamente que los objetivos definidos y la
estrategia formulada son adecuados.
5
$nt#ony &'((! enfatiza dos elementos fundamentales para comprender el
conjunto de actividades que se desarrollan en el mbito del control de gestin4
la estructura de la organizacin y el proceso de control propiamente tal. 0n los
siguientes apartados discutimos los principales aspectos relacionados con la
estructura y el proceso de control
1.1 A. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Las organizaciones estn compuestas por individuos que trabajan en grupo
equipos de trabajo, departamentos, divisiones, unidades de negocios, etc.!.
Cada uno de estos grupos realiza una labor determinada, con el fin de apoyar
la implementacin de la estrategia de la organizacin ,imons" ;)))!. La
estructura organizacional se refiere al conjunto de relaciones entre los
distintos miembros de una entidad, y queda representada principalmente por
la manera en que se organizan las distintas responsabilidades al interior de la
organizacin o, en palabras simples, por la definicin de centros de res1
ponsabilidad.
2n centro de responsabilidad es una unidad al interior de la organizacin, definida
para llevar a cabo un conjunto de actividades, con el fin de alcanzar uno o ms
objetivos. 0l ejecutivo a cargo de la unidad es responsable ante la
administracin central por los resultados obtenidos en la ejecucin de las
actividades encomendadas. La organizacin como un todo tiene objetivos" la
alta direccin define un conjunto de estrategias para alcanzar dic#os objetivos"
los centros de responsabilidad ayudan a implementar las estrategias definidas"
si cada centro de responsabilidad alcanza sus metas, la organizacin como un
todo debiera alcanzar sus objetivos $nt#ony and @ovindarajan, &''(!.
0l dise7o de la estructura organizacional debe lograr a lo menos dos objetivos4 &!
facilitar la implementacin de la estrategia, ;! controlar dic#a
implementacin. %e acuerdo con la &eor'a de Contingencia, la estructura
organizacional y el dise7o de los sistemas de control se encuentran unidos de
manera ine/orable Diessen and Eater#ouse, &'(9!. 0n aquellas situaciones
donde la autoridad se encuentra altamente centralizada y los procedimientos
estn bien definidos, los sistemas de control deben asegurar que los miembros
de la organizacin lleven a cabo sus actividades de la manera en que #an sido
6
planificadas. $ medida que aumenta el grado de descentralizacin de la
estructura organizacional, los sistemas de control deben orientarse
progresivamente a servir como instrumentos de coordinacin, comunicacin y
participacin al interior de la organizacin.
s
11 F
3or lo tanto, diferentes grados de centralizacin de la estructura organizacional
requieren la utilizacin de distintos sistemas de control 8runs and
Eater#ouse, &'G-" *tley, &'()" Diessen and Eater#ouse, &'(9!. 0n la seccin
correspondiente a la medicin del desempe7o, profundizaremos en la relacin
entre estructura organizacional y sistemas de control de gestin.
1.1.2. EL MODELO !SICO DE CONTROL
0l proceso bsico de control, propuesto por la visin tradicional, corresponde al
modelo ciberntico de un solo bucle feedbacH control!. La figura ; nos
presenta de manera esquemtica dic#o modelo4
7
Los objetivos definidos en el proceso de planificacin son concretados, a
travs del proceso presupuestario, en estndares del desempe7o especficos
para cada actividad que se desea controlar. Cada actividad ejecutada consume
recursos insumos!, realiza un proceso de transformacin con dic#os recursos
y produce un resultado concreto. 0l sistema de control re.ne informacin
acerca del desempe7o, compara el estndar con el desempe7o real
variaciones! y proporciona la retroalimentacin de las variaciones no
deseadas, con el fin de modificar los insumos o el proceso de transformacin
para asegurar que el estndar definido sea alcanzado en el futuro.
0l proceso bsico de control es, por lo tanto, un proceso regulador que incluye
los siguientes elementos o mecanismos4 un estndar de actuacin, un sistema
d medicin de la actuacin, la comparacin de la actuacin real con el
estndar, la retroalimentacin de las variaciones no deseadas en el sistema y,
finalmente, la modificacin del comportamiento del sistema. 0l ejemplo
tpico de un proceso ciberntico es l del aire acondicionado4 el estndar es la
temperatura deseada en la #abitacin" la medicin se realiza a travs de un
sensor de temperatura" en la evaluacin, el sistema compara el estndar con la
temperatura medida por el sensor" el resultado de la evaluacin es
transmitida al cerebro del sistema feedbacH!" finalmente, si la temperatura
ambiente no es la deseada, el sistema ajusta su comportamiento con el fin de
proporcionar la temperatura adecuada.
0l modelo ciberntico es eficaz si se cumplen las siguientes condiciones4 &! es
posible definir un estndar, ;! la actuacin real puede ser medida de manera
adecuada, y 9! la informacin que retroalimenta el sistema puede ser utilizada
para modificar su comportamiento Iofstede, &'G(!. , no es posible definir
un estndar de actuacin, tampoco es factible llevar a cabo el proceso de
control, puesto que aunque se pudiera medir la actuacin real, no sera posible
evaluar el desempe7o. La evaluacin del desempe7o tampoco se podra
realizar si no fuera factible medir la actuacin real del sistema. $.n cuando en
muc#os casos, las condiciones de factibilidad se cumplen sin problemas el
aire acondicionado es un buen ejemplo!, sin embargo, e/isten algunos casos
donde esto no es as piense el lector en las actividades de investigacin de un
laboratorio farmacutico!. 0l apartado siguiente discute este y otros
problemas, como asimismo las soluciones propuestas por la literatura.
8
LIMITACIONES DEL MOCELO DE CONTROL "OR RETROALIMENTACI#N
Iemos dic#o ms arriba que para que sea posible llevar a cabo la evaluacin del
desempe7o, es necesario que sea factible definir un estndar de actuacin y, al
mismo tiempo, medir el desempe7o de manera adecuada. La informacin que
se requiere para poder llevar a cabo ambas tareas se puede obtener de dos
maneras distintas D#ompson, &'?G" *uc#i, &'GG,&'G'!4 &! a partir del
conocimiento del proceso de transformacin definicin de procedimientos y
medicin de su cumplimiento!, y ;! a partir del conocimiento sobre los
resultados deseados definicin de metas u objetivos y medicin de los
resultados obtenidos!. Cuando no e/iste un conocimiento adecuado del
proceso de transformacin ni de los resultados deseados, no es posible llevar a
cabo el proceso bsico de control" en este caso, el control slo es factible a
partir de la e/istencia de un conjunto de valores compartidos por los miembros
de la organizacin control cultural! *uc#i, &'GG!.
La administracin tambin tiene la posibilidad de adquirir informacin acerca del
proceso de transformacin y los resultados deseables, directamente del sujeto
que se desea controlar. 2na de las formas ms comunes de adquirir la
informacin necesaria consiste en permitir la participacin del sujeto
controlado en la definicin de las metas estndares! para la actividad por la
cual es responsable.
La participacin en la definicin de los objetivos, sin embargo, otorga a los
individuos controlados la oportunidad de negociar metas que puedan ser
alcanzadas con mayor facilidad el incentivo para negociar metas inferiores es
mayor cuando e/isten recompensas ligadas al logro de &os objetivos
acordados por las partes! 8aiman and 0vans, &'(9!. 0s decir, la participacin
genera costos para la organizacin, puesto que para un nivel de recursos dado,
se obtienen resultados que se alejan del ptimo. 0n definitiva, la organizacin
puede adquirir la informacin que necesita para llevar a cabo el proceso de
control, pero dic#a informacin tiene un costo, por lo tanto, se debe adquirir
informacin #asta el punto donde el beneficio marginal que ella proporciona
sea igual al costo marginal d obtenerla,,
0l modelo de control por retroalimentacin feedbacH control! presenta un
problema adicional. La capacidad del sistema para responder a desviaciones
9
no deseadas respecto del estndar! est limitada a una accin correctiva e/1
post, es decir, la informacin que el sistema proporciona es utilizada para
estructurar una respuesta a la deteccin de un error 8elHaoui, &'(?!. 0l error
no es anticipado por l sistema.
%el anlisis del modelo ciberntico de control se desprende que la diferencia
entre el desempe7o real y el estndar puede deberse a dos razones principales
se asume que la medicin del desempe7 se #a realizado de manera
adecuada!4 &! el proceso de transformacin no se #a llevado a cabo de la
manera planificada o con el nivel de esfuerzo requerido, ;! el estndar es
inadecuado. 0n el primer caso, un proceso de control eficaz requiere que s
promueva con anticipacin la conducta apropiada para que la estrategia sea
implementada e/itosamente 0n el segundo caso, un buen sistema de control
requiere que el estndar definido sea puesto en duda y actualizado de manera
permanente, con el fin de evitar que la diferencia entr el resultado real y el
planificado llegue a ser significativa 5s#iHaJa and ,mit#, &'G;!.
Como #emos discutido anteriormente, el modelo tradicional de gestin utiliza
la retroalimentacin que proporciona el control para ajustar la
implementacin de la estrategia cuando e/isten variaciones no deseadas!, sin
cuestionar la validez de los objetivos definidos ni de los medios propuestos
para alcanzarlos. La visin tradicional no es apropiada, por lo tanto, como
gua para la b.squeda de un modelo que nos permita revisar las e/pectativas
de la organizacin respecto de su entorno y, de acuerdo a ello, actualizar los
estndares definidos para cada una de las actividades que se desea controlar.
0n la seccin siguiente, discutimos brevemente los principales aspectos dla
visin moderna del control, que posibilita una actitud pro1activa de la
organizacin respecto de una de sus tareas fundamentales4 el control de
gestin.
1.2. LA VISIN MODERNA DEL CONTROL DE GESTIN
%e acuerdo con Kaplan y Norton &''G!,
%%
la teor'a (ue se esconde detr)s del
modelo vertical de mandar y controlar visin tradicional!, consiste en (ue el
ca*it)n +director general, determina la direccin y la velocidad del -arco
+unidad de negocio,. Los marineros +directivos y em*leados de *rimera l'nea,
llevan a ca-o las rdenes y *onen en *r)ctica el *lan decidido *or el ca*it)n.
Se esta-lecen unos sistemas de control de gestin *ara asegurarse (ue los
10
directivos y em*leados +marineros, act.an de acuerdo con el *lan estrat/gico
esta-lecido *or la alta direccin +ca*it)n,0.
0ste modelo vertical de gestin es mi ejemplo de un proceso de feedbacH de
un slo bucle $rgyris and ,c#n, &'G+!. 0!n este caso, el est)ndar u
o-1etivo sigue siendo constante. Las desviaciones res*ecto del est)ndar no
hacen (ue los individuos controlados se cuestionen si los resultados
*lanificados siguen siendo desea-les *ara la organi2acin. &am*oco e3iste
un cuestionamiento acerca de si los medios utili2ados *ara alcan2ar los
o-1etivos +estrategia,siguen siendo a*ro*iados. Las desviaciones de la
trayectoria *laneada se tratan como defectos y se llevan a ca-o acciones
correctivas *ara hacer (ue la organi2acin vuelva al camino deseado
4
0n la era de la informacin, las organizaciones operan en entornos muy
inestables y, por lo tanto, las estrategias deben ser lo suficientemente fle/ibles
para adaptarse rpidamente a los cambios del entorno. ,eg.n ,imons &''-!,
el modelo jerrquico de gestin asume que la estrategia de una organizacin
es deliberada e intencional, que se articula antes de ser implementada y que su
formulacin est reservada para la alta direccin y puede ser separada de su
implementacin. 3or el contrario, el autor postula que la formulacin e
implementacin de la estrategia son dos procesos inseparables, que ocurren de
manera simultnea y que se afectan mutuamente. $ menudo, una estrategia
distinta a la que se encuentra implementada emerge desde los niveles
inferiores de la escala jerrquica" los sistemas de control de gestin deben
ayudar a la organizacin a reconocer estas nuevas formas de capitalizar
oportunidades y contrarrestar las amenazas que se presentan en el medio
e/terno.
0n definitiva, se requiere una nueva visin de la gestin de organizaciones y
del. papel que en ella cumple el control de gestin =igura 9!. %entro de esta
visin, la planificacin y el control son dos procesos que se desarrollan al
mismo tiempo y no de manera secuencial. Los sistemas de control no slo
deben monitorear la implementacin de la estrategia, sino que deben
cuestionar de manera permanente la validez de los objetivos definidos y de
los medios adoptados para alcanzarlos. 2n sistema adecuado de control
11
debe anticiparse a los problemas que se derivan de la definicin de estndares
impropiados y obsoletos. 0l sistema de control por anticipacin =igura +!
permite monitorear la validez de la estrategia y controlar que los objetivos
definidos sigan siendo los deseables para la organizacin.
/
0l proceso de planificacin proporcionad sistema de control un modelo
predictivo por ejemplo, un conjunto estructurado de relaciones causa1efecto!
que permite definir y actualizar el estndar de desempe7o. 0l modelo se
retroalimenta de las variaciones del sistema y, a su vez, proporciona la
informacin necesaria al proceso de planificacin para el anlisis riguroso de la
validez del conjunto de #iptesis que forman parte de la estrategia de la
organizacin. 0n el caso que la estrategia sea revisada, el proceso de
planificacin actualizar el modelo predictivo que sirve de base para la
definicin de los estndares de actuacin. 0l sistema controla, al mismo tiempo,
la implementacin de la estrategia, a travs de la retroalimentacin de las
variaciones no deseadas con el objeto, de modificar los insumos y : o el proceso
de transformacin.
12
0l sistema de control por anticipacin nos permite actuar de manera pro1activa
cuando los objetivos definidos son inapropiados o #an quedado obsoletos. 3ero
a.n cuando los estndares estn definidos de manera adecuada, subsiste otro
problema" la
divergencia de objetivos entre la organizacin y sus miembros. La visin
tradicional de la administracin asuma de una u otra manera que los objetivos
de la organizacin eran compartidos por la gran mayora de sus miembros los
marineros ejecutan las rdenes de su capitn sin cuestionarse como ellas
afectarn su propio bienestar!. La visin moderna de la gestin de
organizaciones no comparte esta idea, por el contrario, ella asume que e/iste
una divergencia de objetivos entre la organizacin y sus miembros que se
traduce en un menor nivel de esfuerzo por parte del individuo controlado!, y
que el principal objetivo del control de gestin es intentar reducir dic#a
divergencia.
13
0l control por retroalimentacin permite reducir la divergencia de objetivos,
una vez que se #a evaluado el desempe7o para un periodo determinado,
mediante la asignacin de recompensas y castigos control e/1post!. 2na
gestin administrativa moderna requie1
re que la divergencia sea reducida antes que se lleve a cabo la actividad que #a
sido delegada control e/1ante!. Las organizaciones utilizan, a lo menos, dos
mecanismos para reducir anticipadamente el conflicto entre los intereses de la
organizacin y los intereses de los individuos que en ella colaboran, ellos son4
la cultura organizacional y el esquema de incentivos.
1.2.1. CONTROL "OR ANTICI"ACI#N$ CULTURA E INCENTI%OS
La cultura organizacional ejerce una importante influencia sobre la conducta
de los miembros de la organizacin debido a que promueve el auto control y
el control mutuo entre los miembros de una organizacin. 0l auto control es
una fuerza natural que empuja a la mayora de los individuos a realizar un
buen trabajo la mayor parte del

tiempo, mientras que el control mutuo ejerce
presin sobre los individuos cuya conducta se desva de las normas, creencias
y valores compartidos por los miembros de la organizacin <erc#ant, &'(-!.
La cultura organizacional reduce anticipadamente la divergencia entre los
intereses personales y los objetivos de la organizacin, puesto que define las
conductos que son aceptables para los miembros de la entidad. 3iense el
lector, por ejemplo, en el individuo que detiene su automvil frente a una luz
roja, a las + de la madrugada de un da cualquiera" aunque no e/ista un
control directo de su conducta no #ay policas cerca!, el individuo promedio
esperar que el semforo cambie a luz verde para continuar su recorrido. 0ste
mecanismo de control e/1ante permite evitar un gran n.mero de accidentes
que, de producirse, disminuyen el bienestar de a comunidad. 0l lector notar
la total inoperancia de un mecanismo de control e/1post en este ejemplo
concreto.
/
El esquema de incentivos, por su parte, modela a priori la
conducta de los miembros de la organizacin en la medida que
14
ellos se constitu!en en una anticipacin de recompensas futuras
deseadas. El individuo, obeto de la recompensa, se ve motivado
a actuar en la forma deseada por la organizacin, con la
esperanza de recibir en el futuro la prometida retribucin. El
esquema de incentivos se constitu!e as" en un mecanismo de
control ex)ante #control por anticipacin% #*lamholtz et al, +,-.%
15
.Los esquemas de incentivos constituyen un importante mecanismo utilizado por las
organizaciones para orientar el comportamiento de sus miembros #acia el logro de los
objetivos organizacionales. %ise7ado de manera adecuada, este mecanismo puede lograr
un alto grado de congruencia de objetivos entre la organizacin y sus miembros,
disminuyendo de manera importante los costos asociados a la operacin de mecanismos
alternativos de control. 0n una seccin posterior, dedicada al estudio de los esquemas de
incentivos, discutirn los principales aspectos a considerar en el dise7o de este
mecanismo de control.
1.3. CONCLUSIONES
La operacin del modelo bsico de control por retroalimentacin requiere de la definicin
de un estndar esta definicin se #ace generalmente a partir de la elaboracin de
presupuestos!, de una apropiada medicin del desempe7o, la comparacin entre la
actuacin real y la presupuestada evaluacin del desempe7o! y la implementacin de
medidas correctivas asignacin de recompensas y castigos!. La #emos dic#o que, en el
mejor de los casos, la capacidad del modelo para responder a desviaciones no deseadas
est limitada a una accin correctiva e/1post.
La realidad actual de los negocios requiere de una respuesta rpida y oportuna por parte
de la administracin, a los problemas que se presentan en la gestin de las distintas
organizaciones. 2n control correctivo e/1post no es suficiente #oy en da para asegurar la
supervivencia de una organizacin en el mediano y largo plazo. 0s necesario anticiparse a
los problemas y controlarla gestin de manera pro activa. 0l modelo de control por
anticipacin permite mejorar nuestra capacidad de respuesta en trminos de rapidez y
oportunidad! frente a situaciones que afectan negativamente el futuro de nuestra
organizacin, a travs de un continuo monitoreo de la planificacin estratgica y de la
operacin de los esquemas de incentivos y la cultura organizacional.
0n resumen, cinco son los elementos o mecanismos que conforman un modelo eficiente y
eficaz de control4 planificacin y presupuestos, medicin del desempe7o, evaluacin , del
desempe7o y asignacin de recompensas, esquema de incentivos y cultura
organizacional. 0n las secciones siguientes revisamos la investigacin relevante a cada
uno de estos elementos.
II. PLANIFICACIN Y PRESUPUESTOS
/a presente seccin discute los principales aspectos relacionados con la
planificacin estrat0gica ! la elaboracin de presupuestos, dos elementos
"ntimamente relacionado
16
scon la definicin de estndares" primer paso en el proceso bsico de control. 0n el apartado
correspondiente a planificacin estratgica, se discute la relacin entre sistemas de control, estrategia y
desempe7o" adems se presentan dos modelo conceptuales que permitiran implementar el control de la
estrategia.
0n la seccin dedicada a la elaboracin de presupuestos, se describen los distintos propsitos que persiguen
los presupuestos y los potenciales conflictos que pueden e/istir entre sus diferentes objetivos. ,e estudia
adems, la relacin entre presupuestos, entorno, motivacin y desempe7o, poniendo especial nfasis en la
participacin presupuestaria y la consecuente creacin de #olgura.
;.&. 3L$N5=5C$C5*N 0,D>$D0@5C$
0n trminos amplios, la planificacin estratgica es el proceso mediante el cual la organizacin decide los
objetivos que quiere alcanzar en el largo plazo y define la estrategia para alcanzarlos $nt#ony, &'((!. %
acuerdo con esta definicin, forman parte de la planificacin estratgica la definicin de objetivos de largo
plazo y la formulacin de las estrategias. 0ste proceso de planificacin es llevado a cabo por la alta
direccin, de manera irregular no sistemtica!, cada vez que ella percibe la e/istencia de nuevas
oportunidades o amenazas. ,iguiendo con el enfoque de $nt#ony, la planificacin estratgica define los
lmites de la accin para el control de gestin, que es concebido como el proceso travs del cual la
gerencia influye en el comportamiento de los miembros de la organizacin con el objeto de implementar
e/itosamente las estrategias formuladas durante el proceso de planificacin estratgica.
:
0ste enfoque de la relacin entre estrategia y control de gestin es jerrquico por naturaleza. 0s decir, los
objetivos de largo plazo y la estrategia son definidos en la parte ms alta de la jerarqua, ellos son
adoptados por la gerencia de nivel medio que tiene por misin la implementacin de las estrategias
definidas para alcanzar los objetivos acordados. 2na eficaz implementacin requiere, sin embargo, de la
cooperacin del personal operativo, por lo que la gerencia utiliza un conjunto de mecanismos sistemas de
control de gestin! orientados a influir en el comportamiento del personal con el objeto de obtener su
necesaria colaboracin. %e acuerdo con este enfoque, los sistemas de control de gestin no desempe7an
ning.n papel en el proceso de formulacin de la estrategia ni en la definicin de objetivos de largo plazo.
2n supuesto importante que se encuentra implcito en esta perspectiva es que el dise7o de los sistemas de
control queda de una u otra manera determinado por la estrategia definida de manera e/gena.
La idea de una correspondencia entre la estrategia de una organizacin y sus sistemas de control #a
recibido apoyo dentro de la teora de las organizaciones desde #ace bastante tiempo" si consideramos los
sistemas de control como parte de la estructura de la organizacin, la idea se encuentra desarrollada por
C#andler &'?;! en su conocido estudio acerca de la evolucin de la estrategia y estructura de cuatro
importantes empresas norteamericanas. 2na de las conclusiones centrales del trabajo del autor es que para
que una estrategia tenga /ito, la estructura organizacional dise7ada para implementarla debe estar en
concordancia con ella.
2tilizando un enfoque de contingencia, diversos autores #an sostenido la necesidad de que los sistemas de
control de gestin sean dise7ados en concordancia con el tipo de estrategia definido, proponiendo la
e/istencia de una relacin significativa entre tipo de estrategia, dise7o de sistemas de control y
performance de la organizacin <iller and =riesen, &'(;" ,imons, &'(G" @ovindarajan and =is#er, &'')"
%ent, &'')!. 2n primer paso para la discusin de la relacin propuesta consiste en la definicin de una
tipologa de estrategias genricas lo suficientemente amplia para permitir el anlisis de los distintos
estudios que se presentan en la literatura relevante al tema.
%os tipos amplios de estrategias genricas parecen resumir de manera adecuada las distintas tipologas
propuestas en la literatura. 2n tipo de estrategia se refiere a organizaciones que buscan continuamente el
cambio, poniendo un gran nfasis en la innovacin, con el objeto de lograr o mantener el liderazgo en el
mercado. 0n estas compa7as las reas de marHeting e investigacin y desarrollo tpicamente dominan a las
funciones de produccin y finanzas, con ib que la eficiencia tiene un lugar secundario respecto de la
innovacin.
0ste tipo genrico de estrategia se corresponde en mayor o menor medida con la defini cin de4 prospector
<iles and ,noJ, &'G(!, liderazgo por diferenciacin 3orter, &'()! y emprendedor <iller and =riesen,
&'(;!. 0n concordancia con este tipo de estrategia, los sistemas de control tienden a enfocarse1no tanto en
la resolucin de problemas como en la b.squeda de los mismos" son sistemas fle/ibles que ayudan a la
organizacin a responder rpidamente frente a cambios en el entorno, e incluso ayudan a crear ese
cambio" el control se ejerce principalmente a travs de la coordinacin de actividades ms que a travs de
sistemas formales. 0n resumen, ellos estn orientados a promover la creatividad y la innovacin.
La segunda categora genrica engloba a organizaciones que se caracterizan por una marcada
especializacin en los productos y mercados en que ya participan. Las funciones crticas para el /ito de la
organizacin son produccin, finanzas e ingeniera, las que dominan claramente a las reas de marHeting e
investigacin y desarrollo. 0/iste, por lo tanto, un marcado nfasis en la eficiencia como factor crtico de
/ito. 0sta amplia definicin se corresponde con los tipos genricos4 defender <iles and ,noJ, &'G(!,
liderazgo en costos 3orter, &'()! y conservador <iller and =riesen, &'(;!. 0n el caso anterior, los
sistemas de control tienden a ser muy detallados" enfatizan la resolucin de problemas y la reduccin de
incertidumbre" el control se ejerce de manera centralizada, a travs de la descripcin detallada de cargos y
procedimientos operativos estandarizados. 0n pocas palabras, predominan los sistemas de control
formales, orientados a lograr la eficiencia en el desarrollo de actividades fuertemente estructuradas.
%istintos estudios #an sido realizados con el fin de verificarla e/istencia de las relaciones propuestas entre
estrategia y sistemas de control de gestin. 0n algunos casos la evidencia es confirmatoria y en otros
contradictoria. 3or ejemplo, con respecto a la utilizacin de los sistemas de medicin del desempe7o y
recompensas, @ovindarajan and@upta&'(-!y ,imons&'(G! encuentran evidencia del uso de sistemas de
recompensas fle/ibles basados en la evaluacin del desempe7o con un criterio subjetivo! en empresas que
se corresponden con la definicin de prospectors" del mismo modo, aquellas compa7as que responden a la
categora de defenders utilizan en mayor medida sistemas de recompensas ms estructurados, es decir,
basados en un criterio objetivo.
3or otro lado, @ovindarajan and =is#er &'')! encuentran evidencia de que los defenders al menos los que
son lderes! utilizan preferentemente el control por resultados output control! y no el control de la
conducta be#avior control! como predicen las #iptesis planteadas, mientras que en el caso de los
prospectors la situacin es a la inversa. $.n cuando los autores utilizan el nivel de recursos compartidos
por las unidades de negocios de la compa7a como una variable adicional en el estudio, su posible
influencia en los resultados no parece ser significativa.
%e manera similar, ,imons &'(G! presenta evidencia de la utilizacin intensiva de controles formales
presupuestos, previsiones, informes, etc.! por parte de las compa7as clasificadas como prospectors,
mientras que el uso de dic#os controles era menos intensivo en las compa7as incluidas en la categora de
defenders. %ent &'')! e/plica los resultados aparentemente contradictorios de ,imons, por una necesidad
de los prospectors de limitar l toma de riesgos y promover el aprendizaje entre los miembros de la
organizacin, mientras que en el caso de los defenders, la e/istencia de un entorno ms estable los
inducira a poner un menor nfasis en el uso de controles formales.
La e/istencia de resultados contradictorios en la investigacin del fenmeno es e/plicada de manera
distinta por Langfield 1 ,mit# &''G!. 0l autor sostiene que distintas limitaciones en el dise7o de la
investigacin pueden serla causa de la aparent contradiccin. 0ntre las ms importantes se cuentan4 la
falta de #omogeneidad de los sistemas de control medidos en los distintos estudios" la e/clusin de los
sistemas de control social en el estudio del fenmeno" la falta de #omogeneidad en la operacionalizacin
de la variable estrategia" el supuesto de que la estrategia que se intenta implementar se corresponde con la
estrategia efectivamente implementada" finalmente, la definicin del tipo genrico de estrategia en
trminos absolutos y no en relacin con los competidores.
2na crtica adicional del autor se refiere a la adopcin implcita del supuesto, por parte de los
investigadores, de que los sistemas de control definidos formalmente son los que se utilizan de manera
primordial en la organizacin" ,imons &''-! aporta una visin interesante en esta materia. %e acuerdo con
el autor, lo importante no es identificar distintos tipos de controles asociados a estratgias genricas sino
ms bien la distribucin de la atencin de la gerencia entre los distintos controles. $quellos mecanismos de
control que la gerencia decide monitorear personalmente controles interactivos! dirigen la atencin de los
distintos participantes #acia los aspectos estratgicos vitales para la supervivencia de la organizacin.
Iasta a#ora, #emos estudiado la relacin entre estrategia y control de gestin de acuerdo con un enfoque
tradicional de control, es decir, la planificacin estratgica define objetivos y formula la estrategia,
posteriormente, ella es implementada por la gerencia de nivel medio utilizando como una de sus
#erramientas los sistemas de control de gestin. ,in embargo, cabe preguntarse si la definicin de objetivos
y la formulacin de la estrategia no requiere tambin de la aplicacin del control de gestin. 0n el apartado
siguiente discutimos brevemente el control estratgico.
2&.1. CONTROL ESTRAT'GICO
Diverss autores #an defendido fuertemente la idea de que el control1de gestin no slo es atingente a
la implementacin de la estrategia sino tambin a la definicin de objetivos estratgicos y ala
formulacin de la estrategia *tley and 8erry, &'()" ,imons, &''-!. La visin tradicional del control
de gestin se centra en la idea del control por B retroalimentacin feedbacH control!, que, en el mejor
de los casos, es adecuada para las etapas finales del proceso de administracin estratgica ,c#reyogg
and ,teinman, &'(G!. 2na visin ms anpiia es necesaria, seg.n los autores, para comprender de
manera adecuada el impacto de los sistemas de control de gestin en la planificacin estratgica.
,c#reyogg and ,teinman &'(G! conciben el control estratgico como un proceso destinado a
responder continuamente la pregunta acerca de la validez de la estrategia y los objetivos de largo
plazo definidos en la planificacin estratgica $mbos procesos deben ser desarrollados al mismo
tiempo y no con una lgica de4 primero se planifica y luego se controla. Los autores sugieren tres
mecanismos para lograr un control adecuado de la estrategia4 &! control de las premisas en las que se
basa la eleccin de objetivos y estrategias, ;! control de la implementacin de la estrategia, que debe
estar enfocado en los resultados y las acciones vitales para el /ito de la estrategia formulada" 9!
supervisin estratgica, que debe constituirse en una especie de doble control de las premisas de
seleccin y la implementacin de la estrategia.
2na visin similar aunque, a nuestro parecer, ms amplia es la sugerida por ,imons &''-!. 0l autor
identifica cuatro dimensiones que deben ser controladas para asegurar una formulacin e
implementacin adecuada de la estrategia4 un conjunto bsico de valores compartidos,1riesgos que
deben ser evitados, variables crticas de /ito e incertidumbres estratgicas. $ cada una de estas
dimensiones le corresponde un mecanismo de control. Los sistemas de creencias dirigen e inspiran la
b.squeda de nuevas oportunidades de negocio" los sistemas marco boundary systems! limitan el
espacio de b.squeda de oportunidades" los sistemas de diagnstico se utilizan para motivar,
monitorear y recompensar el logro de objetivos especficos" finalmente, los sistemas interactivos de
control estimulan el aprendizaje organizacional y1 el nacimiento de nuevas ideas y estrategias.
0l control estratgico es alcanzado mediante la utilizacin conjunta de los cuatro sistemas de control
mencionados" ellos permiten el control tanto de la implementacin de las estrategias previamente
definidas como de la formacin de nuevas estrategias.
Los enfoques presentados amplan de manera importante el mbito de accin del control de gestin,
respecto de los enfoques ms tradicionales. ,in embargo, la investigacin emprica relativa ala utilizacin
de controles estratgicos en las organizaciones no parece ser muy abundante. 2n estudio interesante del
tema es el realizado por 5ttner and LarcHer &''G!" utilizando una muestra de ;+' organizaciones de cuatro
pases distintos $lemania, Canad, Mapn y 0stados 2nidos!, los autores encuentran evidencia de que la
utilizacin de controles estratgicos formales en muc#as ocasiones se transforman en un obstculo para el
/ito de la estrategia perseguida.
2n resultado similar es el obtenido por @oold and Nuinn &'')!" a travs de un programa de entrevistas
desarrollado durante dos a7os con ejecutivos de ms de -) compa7as del >eino 2nido, los autores llegan a
la conclusin de que aquellas compa7as enfrentadas a entornos sujetos a un continuo cambio, utilizan de
manera preferente controles estratgicos informales, debido a su incapacidad para definir planes de accin,
objetivos y medidas de actuacin por anticipado.
Los autores enfatizan, sin embargo, que la utilizacin de controles estratgicos formales entrega
importantes beneficios para distintas compa7as. 3or ejemplo, a# donde es posible definirlos de manera
adecuada, la e/istencia de objetivos estratgicos disminuye la confusin, mejora la motivacin de los
ejecutivos y permite a la gerencia intervenir de manera oportuna cuando las acciones realizadas no estn
conduciendo al logro de los objetivos propuestos.
2.2. ELA!ORACION DE PRESUPUESTOS
/
La mayora de las organizaciones define los objetivos de corto plazo a travs del proceso de elaboracin de
presupuestos. $dems de definir los objetivos para un periodo determinado por lo general, un a7o!, en
dic#o proceso se define anticipadamente el curso de accin que se considera apropiado para alcanzar los
objetivos, los recursos necesarios para ejecutar la accin y los resultados esperados MaH#otiya, &'('!,
%efinido en trminos simples, un presupuesto es un plan, e/presado generalmente en trminos monetarios
y dise7ado normalmente para un periodo de un a7o $nt#ony, &'((!.
0n general, la elaboracin de presupuestos se realiza de acuerdo a la estructura de responsabilidades
definidas por la organizacin $nt#ony, &'((" 0mmanuel et al, &'')!. 0s decir, para cada centro de
responsabilidad costos, beneficios, etc.! se elabora un presupuesto para el periodo siguiente, luego se
agrega la informacin presupuestaria de todas las unidades y se obtiene el presupuesto global de la
organizacin. Normalmente, el directivo m/imo de cada unidad es considerado responsable por el logro o
fracaso de los objetivos establecidos en su presupuesto, sea que dic#os objetivos "#$#% sido definidos de
manera participativa o que #ayan sido discrecionalmente asignados por la direccin corporativa.
0/iste un amplio consenso entre los investigadores del rea de control respecto de los propsitos que las
organizaciones pretenden alcanzar a travs de la elaboracin de presupuestos" entre los ms comunes se
encuentran4 la planificacin de futuras acciones, la coordinacin de las distintas actividades, la motivacin
de los miembros de la organizacin, la evaluacin del desempe7o y el control de las operaciones. 0n los
apartados siguientes revisamos brevemente las distintas funciones de los presupuestos.
"(ani)i*a*i+n
La elaboracin de presupuestos obliga a los responsables del proceso a pensar sobre el futuro inmediato y a
tomar decisiones anticipadamente 8arrett and =raser, &'GG" $nt#ony, &'((" 0mmanuel et al, &'')"
$tHinson etal &''-" <erc#ant, &''(!. La organizacin trata de anticipar las condiciones que deber
enfrentar en el periodo siguiente con el propsito de ejercer un control proactivo de su entorno, a travs de
la manipulacin de aquellos factores que caen bajo su influencia. La idea es modelar los eventos futuros,
no simplemente reaccionar a ellos.
Coordinacin
0l proceso de elaboracin de presupuestos permite coordinar las distintas actividades que se llevan a cabo
en el interior de la organizacin 8arrett and =raser, &'GG" $nt#ony, &'((" 0mmanuel etal, &'')" $tHinson
etal, &''-" <erc#ant, &''(!. Los presupuestos constituyen un importante medio para comunicar vertical y
#orizontalmente! la informacin que necesitan los responsables de las distintas unidades para coordinar sus
actividades de manera eficiente. 0sta funcin de coordinacin cobra una importancia mayor en
organizaciones que presentan un alto grado de descentralizacin en la toma de decisiones.
Moti,a*i+n
$ menudo, los presupuestos se constituyen en un instrumento utilizado por la organizacin para motivar a
sus miembros #acia el logro de los objetivos organizacionales 8arrett and =raser, &'GG" $nt#ony, &'(("
0mmanuelet al, &'')" <erc#ant, &''(!.La motivacin se logra de dos maneras distintas y
complementarias4 &! a travs de la internalizacin, por parte del responsable, de los objetivos establecidos
en el presupuesto, y ;! por medio de relacionar, de acuerdo a alg.n criterio, el logro de dic#os objetivos
con la compensacin econmica del directivo responsable de alcanzarlos 0mmanuel et al, &'')!.
La utilizacin del presupuesto como un instrumento para motivar a los miembros de la organizacin
presenta, sin embargo, algunos inconvenientes. 3orrina parte, un nfasis desmedido en el cumplimiento de
las metas establecidas puede provocar una presin inadecuada en los responsables de su ejecucin" esta
presin e/cesiva puede desembocar en una actitud agresiva contra el sistema presupuestario, en la
obtencin de resultados negativos en el largo plazo, y:o en un conflicto permanente entre los responsables
de los distintos presupuestos $rgyrs, &'-9!. 3or otro lado, los objetivos definidos parecen motivar una
mejor actuacin en la medida que son difciles de lograr, es decir, en la medida que representan un reto
para quien los debe alcanzar LocHe and Lat#am, &'(+" 0mmanueletal, &'')" $tHinsonetal, &''-!.
E,a(ua*i+n d-( d-s-./-0o
0l presupuesto es utilizado, a menudo, como un estndar que sirve de referencia para evaluar el desempe7o
del responsable de su ejecucin 8arrett and =raser, &'GG" MaH#otiya, &'('" 0mmanuel et al, &'')"
$nt#ony and @ovindarajan, &''(!. 0n la medida que el presupuesto representa el compromiso por parte
del responsable de su ejecucin de alcanzar las metas en l definidas, ste se constituye en uno de los
referentes adecuados para juzgar su actuacin. ,in embargo, cuando se utiliza el presupuesto como .nico
referente para evaluar la actuacin de los miembros de la organizacin es posible que se produzcan un
n.mero importante de efectos no deseados, tales como la manipulacin de informacin por parte de la
persona evaluada, la creacin de #olgura presupuestaria o una e/cesiva preocupacin por los resultados de
corto plazo <erc#ant, &'(-" 0mmanuel et al, &'')!.
Contro( d- (as o/-ra*ion-s
Los presupuestos, utilizados adecuadamente, son una #erramienta vital para llevar a cabo el control de las
operaciones en las distintas unidades de la organizacin MaH#otiya, &'('" 0mmanuel et al, &'')"
<erc#ant, &''(!. La utilizacin de presupuestos permite controlar las actividades rutinarias de la
organizacin de dos maneras distintas4 &! en la etapa de elaboracin del presupuesto, los objetivos y las
acciones que se espera realizar &#r# alcanzarlos son discutidas, analizadas y aprobadas en los distintos
niveles de la jerarqua directiva control e/1ante!, ;! los estndares aprobados son utilizados por la
'ere%(i# para ejercer el control por e/cepcin" la e/istencia de variaciones negativas entre el presupuesto y
la actuacin real posibilita la aplicacin oportuna de medidas (rre()iv#s por parte del directivo
responsable por el /ito de la gestin control e/1 post!.
0n ciertas ocasiones, los presupuestos pueden servir, adems, como sistemas formales de autorizacin
0mmanuel et al, &'')" $nt#ony and @ovindarajan, &''(!. 0llo es especialmente cierto respecto de los
gastos de capital por ejemplo4 publicidad o desarrollo de un nuevo producto!, en cuyo caso la aprobacin
final del presupuesto significa la autorizacin al directivo correspondiente para que los desembolsos
puedan ser realizados.
0n muc#as ocasiones, los distintos propsitos perseguidos por la elaboracin de presupuestos pueden
entrar en conflicto. 2n presupuesto preparado para cumplir con el propsito de planificacin puede afectar
negativamente la motivacin del personal y la evaluacin de su desempe7o. La planificacin e/ige la
preparacin de presupuestos realistas" a menudo, sin embargo, una estimacin realista puede significar la
definicin de objetivos que no constituyen un reto para los responsables de su cumplimiento motivacin!
o la inclusin de variables cuyo efecto no puede ser controlado por ellos. %el mismo modo, un presupuesto
adecuado e/1 ante! desde el punto de vista de la motivacin objetivos que motiven el mejor desempe7o
posible!, puede no ser un instrumento adecuado e/1post! para evaluar el desempe7o del personal, debido a
que, durante la etapa de ejecucin, puede ocurrir un sinn.mero d eventos no contemplados en la
estimacin original. 0l conflicto entre los distintos propsitos puede verse reducido con el uso de
presupuestos fle/ibles, sin embargo, su adecuada utilizacin requiere del buen juicio del directivo
responsable 8arrett and =raser, &'GG!.
Los distintos propsitos que persigue la elaboracin de presupuestos por parte de la organizacin pueden
ser resumidos en uno slo4 mejorar la actuacin de los miembros de la organizacin. Ninguna de las
funciones discutidas parece tener sentido si su realizacin no conduce a mejorar los resultados de la
organizacin. %ic#o de otra forma, si puedo obtener los mismos resultados con o sin la utilizacin de
presupuestos, Oqu sentido tiene para la organizacin llevar a cabo el proceso presupuestarioP. <s a.n,
los beneficios que pueda reportar la utilizacin de presupuestos debe superar los costos que se deben
incurrir en su administracin.
%esde esta perspectiva, parece apropiado discutir la evidencia aportada por distintos investigadores
respecto de la relacin entre la utilizacin de presupuestos y la actuacin de la organizacin. Los apartados
siguientes estn dedicados a esta tarea.
2.2.1. UTILIZACION DE "RESU"UESTOS 1 "ERFORMANCE
%istintos autores lian intentado documentar relaciones directas de causalidad entre la utilizacin de
presupuestos y la actuacin de la organizacin con resultados muy poco significativos <erc#ant, &'(&!.
$.n cuando la elaboracin de presupuestos puede ser relacionada directamente con la motivacin y las
actitudes, su relacin con la actuacin parece ser muc#o ms compleja. $dems, la forma e intensidad de
dic#a relacin puede verse afectada de manera importante por las condiciones especficas que enfrenta cada
organizacin Eater#ouse and Diessen, &'G(!. La relacin entre la utilizacin de presupuestos y la
actuacin queda, por lo tanto, mediatizada por los aspectos motivacionales involucrados y el entorno de la
organizacin. %ic#o lo anterior, no es de e/tra7ar entonces que la investigacin relativa al tema se #aya
desarrollado alrededor de dos corrientes principales4 una dice relacin con el estudio de los efectos de la
elaboracin de presupuestos en las actitudes y el comportamiento de los directivos responsables por sus
resultados" la segunda, intenta investigar las condiciones en las cuales la elaboracin de presupuestos tiene
un impacto positivo en la actuacin de la organizacin enfoque de contingencia!. Comenzaremos discu1
tiendo la perspectiva aportada por la teora de contingencia.
2.2.1.1. IM"ACTO DEL ENTORNO
La teora de contingencia sugiere que el dise7o eficiente de los procesos y estructuras de una organizacin
es contingente en su entorno. %ado que la naturaleza del control ejercido dentro de la organizacin depende
del tipo de estructura organizacional, la cual, a su vez, es contingente en su entorno, se desprende que los
sistemas de control deben ser dise7ados en concordancia con las condiciones conte/t.ales a las que se
enfrenta la organizacin Eater#ouse and Diessen, &'G(!. 0l dise7o eficiente de los presupuestos un
dise7o que mejora la actuacin! depender, por lo tanto, de las condiciones especficas del entorno en que
se desenvuelve la organizacin.
2n estudio que aporta evidencia confirmatoria de la #iptesis de concordancia entre el dise7o y utilizacin
de presupuestos y el conte/to organizacional propuesta por el enfoque de contingencia, es el realizado por
<erc#ant &'(&!. 2tilizando una muestra
de &9- ejecutivos pertenecientes a &' empresas de la industria electrnica, e* autor obtiene evidencia
significativa de una relacin positiva entre un dise7o y utilizacin de los presupuestos acorde al conte/to
organizacional medido en trminos de tama7o de la compa7a, grado de complejidad de los flujos de
informacin y grado de centralizacin de las decisiones! y la actuacin de la compa7a. Las compa7as de
mayor tama7o, complejidad y descentralizacin, que presentan una mejor actuacin, son aquellas que
utilizan los presupuestos de una manera acorde con su realidad, es decir, con un alto grado de participacin
en la definicin de objetivos, un mayor nfasis en el logro de los objetivos acordados y un mayor grado de
sofisticacin en el proceso de elaboracin presupuestaria. <erc#ant &'(+! obtiene resultados similares con
respecto al tama7o de la unidad, el grado de diferenciacin funcional y el nivel de automatizacin d los
procesos productivos.
0l enfoque de contingencia aporta una perspectiva interesante respecto del posible impacto que el entorno
de la organizacin puede tener sobre el dise7o y utilizacin de los presupuestos para mejorar la actuacin
de los miembros d la organizacin. 2n fit adecuado entre proces presupuestario y conte/to
organizacional, s bien puede ser condicin necesaria para una mejor actuacin directiva, no es, sin
embargo, condicin suficiente" adems, es necesario considerar el posible impacto de la utilizacin de pre1
supuestos en la actitud y el comportamiento de los directivos. %ic#o de otra forma, un presupuesto
dise7ado de manera congruente con el entorno organizacional puede, al mismo tiempo, transformarse en
un obstculo para una mejor actuacin, debido a efectos no deseados en la motivacin de los individuos.
2.2.1.2. IM"ACTO DE LOS "RESU"UESTOS EN LA MOTI%ACI#N
Iemos dic#o anteriormente que la utilizacin de presupuestos provoca un impacto en la motivacin a
travs de dos mecanismos distintos4 la internalizacin de los objetivos o estndares definidos motivacin
intrnseca! y la utilizacin de un esquema de recompensas contingente en el logro de los objetivos
definidos motivacin e/trnseca!. Cada uno de estos mecanismos presenta sus propios problemas, que
pueden dificultar seriamente el logro de los resultados esperados de la interaccin. $ continuacin,
discutimos brevemente algunos de estos problemas.
2i3 D-)ini*i+n d- Ob4-ti,os
0/iste un amplio consenso en la literatura en cuanto al impacto positivo que la defin1
cin de objetivos puede tener en la motivacin de los miembros de la organizacin. <s a.n, varios autores
sostienen que mientras ms difciles de alcanzar son los objetivos definidos difciles, pero alcanzables!
mayor es el esfuerzo que las personas estn dispuestas a desplegar para alcanzarlos lQcHe and Lat#am,
&'(+" <erc#ant, &''(!. 0n general, la literatura relevante considera que un objetivo es difcil, pero
alcanzable, si la probabilidad de alcanzarlo es menor que el -)R <erc#ant and <anzoni, &'('!. Los
resultados de un estudio emprico realizado por <erc#ant and <anzoni &'('!, a partir de una muestra de
-+ centros de beneficios, aportan evidencia en contra de dic#as estimaciones tericas. Los autores
encuentran que, en promedio, cada unidad alcanza el objetivo presupuestado ( o ' veces, de las diez
consideradas en el estudio. ,eg.n los directivos entrevistados, esta alta tasa de logro no implica que los
objetivos definidos no constituyan un reto para ellos" por el contrario, dic#os objetivos se constituyen en
muc#os casos en una fuente importante de motivacin.
%e acuerdo con los autores, la discrepancia entre los resultados encontrados y la literatura e/1 ante puede
deberse al #ec#o de que la elaboracin de presupuestos no constituye un sistema en s, sino que forma parte
de un sistema mayor el sistema de control! y, por lo tanto, los efectos en la motivacin de la mayor o
menor dificultad de los estndares definidos no pueden separarse de otros elementos del sistema de control
incentivos, medicin y evaluacin del desempe7o, etc.! y de la estructura organizacional. *tro problema
relacionado con la definicin de objetivos y la motivacin, es el mayor o menor nfasis que la organizacin
pone en el logro de los objetivos presupuestados budget emp#asis!. 2n nfasis desmedido puede crear una
presin e/cesiva en los directivos responsables de su ejecucin, la que, a su vez, puede tener un impacto
negativo en la motivacin. La aceptacin, por parte del directivo responsable, de los objetivos definidos en
el presupuesto, parece un requisito ineludible para evitar el problema antes descrito. 2na manera de lograr
la aceptacin de los objetivos consiste en permitir la participacin del directivo en el proceso
presupuestario $rgyris, &'-9!. @ran parte de la investigacin relacionada con la elaboracin de
presupuestos #a estado orientada a estudiar la relacin entre participacin presupuestaria y performance.
253 "arti*i/a*i+n /r-su/u-staria
La evidencia entregada por distintos estudios respecto a la incidencia de la participacin presupuestaria en
los resultados de la actuacin, es variada y, en algunos casos, contradictoria. 0llo se debe, por una parte, a
la gran diversidad de factores que aparecen mediatizando la relacin entre las variables de inters
participacin y performance! en
los distintos estadios y, por otro lado, al posible impacto que pueden tener las contingencias especficas de
cada situacin investigada en los resultados obtenidos. Las variables que aparecen mediatizando la relacin
entre participacin y performance son de dos tipos4 moderadoras e intermedias intervening variables!. ,e
entiende por variable moderadora aquella que, no teniendo una relacin significativa con la variable
dependiente ni con la variable independiente, afecta la relacin entre ambas" se entiende por variable
intermedia aquella que es causada por la variable independiente y es, a la vez, causa de la variable
dependiente ,#ields and ,#ields, &''(!. %iversos estudios dan cuenta de los efectos de las distintas
variables moderadoras e intermedias en la relacin que nos interesa. Kren &'';!, por ejemplo, aporta
evidencia de que una mayor participacin presupuestaria facilita la adquisicin de informacin relevante
respecto de la actividad presupuestada job relevant information!, lo que, a su vez, redunda en una mejor
performance.
0n la misma lnea, <ia &'('! encuentra apoyo emprico para la #iptesis de que mientras ms difcil
percibe el directivo la actividad que le #a sido encomendada job difficulty!, ms positiva es la relacin
entre participacin presupuestaria y performance. C#en#all and 8roJnell &'((!, aportan evidencia de que
una mayor participacin reduce la ambigSedad enfrentada por el directivo al desarrollar su papel rol
ambiguity!, lo que redunda en una mejor performance. %unH &'')!, documenta el efecto del grado de
acuerdo entre superior y subordinado respecto del criterio de evaluacin del desempe7o, en la relacin
entre participacin y performance" un resultado interesante es que la interaccin de un alto grado de
acuerdo en el criterio y un alto grado de participacin presupuestaria conducen a una baja actuacin.
%esde una perspectiva de contingencia, @ovindarajan &'(?! encuentra evidencia de que una mayor
participacin presupuestaria contribuye a mejorar la actuacin directiva bajo condiciones de alta
incertidumbre, pero dificulta unabuena actuacin en condiciones de baja incertidumbre. %el mismo modo,
los resultados del mencionado estudio de Kren &'';! apoyan la #iptesis de que cuando la volatilidad
incertidumbre! del entorno es alta, el nivel de participacin aumenta y la actuacin mejora.
$dems de su incidencia en la motivacin de los directivos, la participacin presupuestaria puede tener
tambin un impacto positivo en los resultados de la organizacin en la medida que es utilizada por la alta
direccin como un mecanismo de coordinacin. %esde una perspectiva de agencia, Kanodia &''9!
muestra tericamente que la participacin presupuestaria se constituye en un mecanismo ptimo de
coordinacin
cuando los responsables de las distintas unidades que componen la organizacin tienen informacin
privada acerca de sus entornos operativos.
0n una lnea similar, 8aiman and 0vans &'(9! sostienen que cuando los subordinados agentes! poseen
informacin privada, la participacin presupuestaria puede ser utilizada por sus superiores principales!
como un mecanismo que les permita revelar dic#a informacin. ,u posterior incorporacin en los
estndares que sern utilizados para evaluar su desempe7o, repercutir, probablemente, en una mejor
actuacin.
La evidencia presentada, parece indicar una asociacin positiva entre la participacin del directivo en el
proceso presupuestario y una mejor actuacin. $ pesar de ello, diversos autores #an llamado la atencin
acerca del #ec#o de que la participacin presupuestaria puede afectar negativamente los resultados de la
organizacin" ello es especialmente cierto cuando los objetivos definidos en el presupuesto sirven como
base para la evaluacin del desempe7o y la asignacin de recompensas. 2no de los efectos negativos ms
importantes es lo que se conoce como creacin de #olgura presupuestaria <erc#ant, &'(-" 0mmanuel et
al, &'')!.
2.2.2. "ARTICI"ACION "RESU"UESTARIA 1 CREACI#N DE 6OLGURA
0n trminos simples, #olgura presupuestaria puede definirse como el monto de recursos consumidos en
e/ceso del nivel requerido para lograr los objetivos definidos en el presupuesto. La evidencia aportada por
diversos estudios sugiere que cierto grado de #olgura presupuestaria e/iste en la gran mayora de las
organizaciones <erc#ant, &'(-!. La participacin presupuestaria, se dice, posibilita la creacin de
#olgura.
La participacin en el dise7o del presupuesto otorga una oportunidad al directivo para negociar objetivos
ms fcilmente alcanzables, o, dic#o de otra forma, con los recursos que se le asignan, el directivo podra
alcanzar objetivos ms altos que los definidos a travs del proceso de negociacin presupuestaria. 0l
directivo se siente motivado a crear #olgura debido a que, generalmente, una parte importante de la
compensacin que recibe depende del /ito en alcanzar los objetivos presupuestados y a su percepcin de
que la informacin que l proporciona a sus superiores, ser utilizada por ellos en la evaluacin de su
desempe7o 8aiman and 0vans, &'(9!.
La relacin de causalidad entre participacin y #olgura presupuestaria no es apoyada, sin embargo, de
manera concluyente por la evidencia emprica. @reenberg et al. &'')!,
por ejemplo, a travs de un estudio de meta anlisis, aportan evidencia de que la parti cipacin
presupuestaria e/plica menos del &)R de la creacin de #olgura por parte de los directivos. La e/istencia
de diversos factores que moderan la propensin de los directivos a crear #olgura parece e/plicar esta dbil
asociacin entre las variables. 0s as como @ovindarajan &'(?! documenta evidencia de que una mayor
participacin presupuestaria reduce la propensin de los directivos a crear #olgura, en condiciones de alta
incertidumbre, pero aumenta dic#a propensin, en condiciones de baja incertidumbre.
%el mismo modo, %unH &''9! concluye que la relacin entre participacin y #olgura es contingente en el
valor de dos variables budget emp#asis and information asymetry!. <s especficamente, los resultados
obtenidos muestran que cuando el nivel de participacin, el nfasis en el presupuesto y la asimetra de
informacin son altos, la propensin a crear #olgura se ve reducida de manera significativa.
Nouri &''+! aporta evidencia acerca del impacto significativo que tienen el compromiso de los directivos
con la organizacin organizational commitment! y su compromiso con el trabajo job involvement!, en la
relacin entre participacin y creacin de #olgura presupuestaria" un mayor compromiso con el trabajo se
encuentra asociado con la reduccin en la propensin aerear #olgura, cuando e/iste un alto grado de
compromiso con la organizacin, y con un aumento de dic#a propensin, cuando el grado de compromiso
organizacional es bajo.
%esde una perspectiva de agencia, cierto nivel de #olgura puede ser una solucin ptima al problema de
asimetra de informacin. Kirby et al. &''&! muestran analticamente que en ciertas situaciones el dise7o
de un contrato ptimo requiere de la participacin del agente y, por lo tanto, de la aceptacin, por parte del
principal, de un cierto nivel de #olgura presupuestaria.
Fi%#*i+# #,-. *# /is(-si0% #(#/12i(# re*ev#%)e #(er(# /e *s e3e()s &si)ivs $ %e'#)i vs ,-e &-e/e% )e%er
*s &res-&-es)s e% e* (2&r)#2ie%) /e *s 2ie24rs /e -%# r'#%i+#(i0%. L# se((i0% si'-ie%)e /is(-)e
e* i2&#() /e *s es,-e2#s /e i%(e%)ivs e% *# (%/-()# /e *s /is)i%)s #'e%)es i%v*-(r#/s.III.
ESQUEMAS DE INCENTIVOS
Los esquemas de incentivos constituyen un importante mecanismo utilizado por las organizaciones para
orientar el comportamiento de sus miembros #acia el logro de los objetivos organizacionales. %ise7ado de
manera adecuada, este mecanismo puede lograr un alto grado de congruencia de objetivos entre la
organizacin y sus miembros, disminuyendo de manera importante los costos asociados a la operacin de
mecanismos alternativos de control.
,in embargo, determinar la forma y el contenido del esquema de incentivos puede llegar a ser una tarea
muy complicada. 0s necesario tener en cuenta un n.mero considerable de variables que pueden tener un
impacto significativo en la efectividad del esquema propuesto. $spectos tales como la actitud del empleado
frente al riesgo, su respuesta a ciertos estmulos y no a otros, el deseo de realizar una actividad
gratificadora, etc. son algunos de los elementos que es necesario considerar en el momento de dise7ar un
esquema de incentivos" de lo contrario, su efectividad puede llegar a ser nula. <s a.n, en algunas
circunstancias, el esquema puede incentivar un comportamiento distinto al que la organizacin desea
recompensar Kerr, &'G-!. T
Los esquemas de retribucin se constituyen en un incentivo es decir, en un mecanismo que promueve el
comportamiento deseado por la organizacin!, en la medida que son percibidos por el o los empleados
como una promesa de recompensas futuras deseadas. 0l individuo, objeto de la recompensa, se ve
motivado a actuar en la forma deseada por la organizacin, con la esperanza de recibir en el futuro la
prometida retribucin. 0l esquema de incentivos se constituye as en un mecanismo de control e/1ante
=lam#oltz etal, &'(-!.
U% es,-e2# /e i%(e%)ivs &-e/e (%)e%er re(2&e%s#s )#%) e5)r.%se(#s (2 i%)r.%se(#s. De%)r /e *#s
re(2&e%s#s e5)r.%se(#s &/e2s i%(*-ir *#s re)ri4-(i%es 2%e)#ri#s 6e% (-#*,-ier# /e7 s-s 3r2#s87 *s
#s(e%ss e% *# 9er#r,-.#7 e* '(e /e -% (ier) 2%) /e &/er /e -% s)#)-s &rivi*e'i#/7 e)(. L#s
re(2&e%s#s i%)r.%se(#s7 &r )r# &#r)e7 se /eriv#% &ri%(i&#*2e%)e /e *# s#)is3#((i0% ,-e e5&eri2e%)# e*
i%/ivi/- &r e* s0* "e(" /e /es#rr**#r *# #()ivi/#/ ,-e *e "# si/ e%(2e%/#/#. E% es)# se((i0%
revis#re2s *# i%ves)i'#(i0% re*#(i%#/# (% #24s )i&s /e i%(e%)ivs: e% e* #&#r)#/ si'-ie%)e
(2e%+#2s es)-/i#%/ *s e*e2e%)s 4;si(s ,-e (2&%e% -% es,-e2# /e re(2&e%s#s.3.1.
DIMENSIONES DE LOS ESQUEMAS DE INCENTIVOS
0n trminos analticos, un esquema de compensacin contiene tres dimensiones independientes 8aHer,
Mensen and <urp#y" &'((!, aunque estrec#amente relacionadas4 el nivel de la compensacin, su forma
funcional y su composicin. 0l nivel de la compensacin se refiere al costo total que espera incurrir la
organizacin al proporcionar tai determinado esquema de incentivos a la persona que ocupa un
determinado cargo. 0l nivel de la compensacin determina la calidad y cantidad de trabajadores que una
compa7a puede atraer, puesto qu para que un individuo est dispuesto a trabajar en una determinada
organizacin, ella debe recompensarle, como mnimo, con un nivel de beneficios equivalente a su utilidad
de reserva <ilgrom and >oberts, &''9!.
La composicin del esquema de retribucin, por otra parte, nos define los montos relativos de los distintos
elementos, que forman parte del paquete de incentivos, tales como4 salario, bonificaciones, participacin
en las utilidades, seguros mdicos, beneficios no monetarios, etc. La determinacin de la composicin
ptima de un esquema de compensacin no es, aunque parezca a simple vista, una tarea fcil, entre otras
razones porque distintas combinaciones de retribucin tienen como consecuencia distintos niveles de
riesgo" el que debe ser soportado por el depositario de la compensacin.
=inalmente, la forma funcional de la compensacin nos define la relacin entre la retribucin y la
actuacin performance! del empleado" ella nos dice, adems, cual es la actuacin que ser recompensada.
0s esta dimensin la que proporciona los incentivos al trabajador para desarrollar la actividad que le #a
sido encomendada de manera que sea congruente con los intereses de la organizacin" dic#o de otro modo,
no es el simple #ec#o de proporcionar una mayor compensacin lo que incentiva a un individuo, sino ms
bien el #ec#o de ligar dic#a compensacin al logro de una determinada actuacin.
La forma de la compensacin constituye, entonces, la dimensin clave para comprender la manera en que
un esquema de recompensas puede lograr la congruencia de objetivos entre la organizacin y sus
miembros. 3or lo tanto, la mayor parte de esta seccin estar dedicada al estudio de la estructura de la
compensacin. 3revio a ello, discutiremos brevemente las restantes dimensiones.
9.&.&. EL NI%EL DELA COM"ENSACION
2no de los primeros problemas que la organizacin debe resolver en relacin con los esquemas de
compensacin consiste en determinar el monto total que est a dispuesta a desembolsar para remunerar a
sus empleados" dic#o monto debe permitirle atraer a los colaboradores que necesita para cada uno de los
cargos a un mnimo costo.
La perspectiva econmica del mercado laboral nos proporciona un criterio para determinar dic#o monto4 si la
organizacin desea atraer a un determinado individuo para que colabore con ella, deber ofrecerle una
recompensa equivalente a los beneficios que obtendra en su mejor trabajo alternativo, es decir, debe ofrecer
al candidato un monto 4 equivalente a su utilidad de reserva <ilgrom and >oberts, &''9!.
3arece interesante, en este punto, discutir el grado de efectividad que nos proporciona el criterio propuesto.
La utilizacin de un criterio de mercado para definir el monto total de beneficios a entregar para una
posicin determinada, requiere obviamente de la e/istencia de un mercado laboral pertinente a dic#o cargo.
0sta condicin no se cumple en un n.mero importante de casos, y aunque se cumpliera, ella es necesaria
pero no suficiente, puesto que las caractersticas particulares de la tarea a desarrollar en la organizacin
pueden diferir de manera significativa con sus similares en el mercado y, por lo tanto, requerir de un nivel
de compensacin diferente. 0n estos casos, el mercado laboral debiera ser tomado en cuenta como una
referencia importante, pero debiera ponerse un nfasis mayor en las necesidades y caractersticas
particulares de cada organizacin.
7.12. LA COM"OSICION DE LA COM"ENSACION
La composicin de la compensacin define la proporcin relativa de los distintos elementos que forman
parte del paquete de incentivos4 salario, primas, opciones sobre acciones, seguro mdico, etc. %istintos
paquetes de compensacin distintas combinaciones de estos elementos! entra7an distintos niveles de
riesgo a asumir de parte del depositario de la retribucin. 3or lo tanto,individuos con distinta fruicin de
utilidad debieran ser recompensados de acuerdo a distintos esquemas de retribucin.
>econociendo las caractersticas particulares de cada individuo, el criterio de eficiencia nos dice que el
esquema ptimo de compensacin para un empleado cualquiera, una vez que el nivel global de la
compensacin #a sido establecido, es aquel donde la utilidad marginal que le brinda cada uno de los
elementos que lo componen es la misma >icart, &''9!. La aplicacin rigurosa de este criterio requerira
del dise7o de esquemas de incentivos a la medida de cada individuo" algo muy difcily costoso de
implementar. 3or otro lado, renunciar completamente a l nos conduce a la aplicacin de esquemas de
compensacin universales cuya efectividad es, a lo menos, dudosa. 2n dise7o equilibrado que considere los
costos y beneficios de cada alternativa parece lo ms aconsejable.
7.1.7. LA FORMA FUNCIONAL DE LA COM"ENSACION
Como se #a discutido ms arriba, la estructura funcional de la compensacin nos define la relacin entre la
forma de la retribucin y la actuacin del sujeto recompensado, adems de definir cul es la actuacin que
ser recompensada. 0/isten, por lo tanto, tres elementos bsicos que describen el funcionamiento de la
estructura de la compensacin @omez1<ejia and Eiseman, &''G!4 el criterio en que se basa la
compensacin, la forma de la retribucin y los mecanismos a travs de los cuales se liga el criterio con la
retribucin. 0n los apartados siguientes discutimos brevemente cada uno de ellos.
7.1.7.1. MECANISMOS DE LA COM"ENSACI#N
%os son los principales mecanismos a travs de los cuales se liga el criterio con la forma de la
compensacin4 el contrato y la asignacin discrecional. 0n el primero las recompensas se estipulan en un
documento legal, mientras que en el segundo ellas se entregan sobre la base de la voluntad del sujeto que
tiene el poder para otorgar la recompensa.
83 M-*anis.os Contra*tua(-s
Como se #a mencionado ms arriba, el mecanismo contractual #ace referencia al documento legal que
establece el criterio que se utilizar para recompensar al ejecutivo, la forma y oportunidad de la retribucin
y las distintas combinaciones entre el criterio y la forma de la compensacin que se prev puedan ocurrir
en un periodo de tiempo determinado.
La corriente de investigacin que #a estudiado con mayor profundidad la utilizacin del contrato como un
mecanismo de control e/1ante #a sido la teora de agencia. <s a.n, dentro de este enfoque, el contrato
que regula la relacin entre principal y agente constituye la piedra angular 0isen#ardt, &'('!. 0l foco de la
teora en la determinacin del contrato ptimo tiene como consecuencia un nfasis desmedido en las
mediciones objetivas de la actuacin del agente" dado que el contrato debe especificar objetivamente los
resultados que sern recompensados, quedan e/cluidas del anlisis las dimensiones que requieren ser
evaluadas subjetivamente @ibbons, &''(!.
%e esta manera, el modelo agente1principal deja de lado el estudio de las prcticas discrecionales en la
asignacin de recompensas" este #ec#o e/plica la falta de adecuacin de los resultados del modelo a la
realidad observada en las organizaciones. 2na e/cepcin a esta regla es el estudio realizado por 8us#man,
5ndjejiHian and ,mit# &''?!" utilizando informacin de .9 '? firmas e/trada de la base de datos de IeJitt
$ssociates, los autores encuentran evidencia de la utilizacin, por parte de las empresas, de criterios de
asignacin discrecional de recompensas. 0n particular, se confirma una relacin significativa entre
compensacin y las siguientes variables4 ciclo de vida del producto, duracin del ciclo de desarrollo de
productos, C0* tenure y tama7o de la firma.
La evidencia presentada por los autores nos #ace volver la mirada #acia el estudio de los mecanismos de
asignacin discrecional.
253 M-*anis.os d- Asi9na*i+n Dis*r-*iona(
0stos mecanismos involucran las actividades de supervisin y evaluacin llevadas a cabo por el principal
con el objeto de monitorear la actuacin del agente. 0n este caso, la asignacin de las recompensas queda
supeditada al juicio discrecional del principal, basado en la evaluacin subjetiva de la actuacin del agente.
0l problema con los mecanismos de asignacin discrecional, a diferencia de lo que sucede con los
mecanismos contractuales, es que el potencial como incentivo que pueda tener la anticipacin de futuras
recompensas depender, en gran medida, de la percepcin que el agente tenga, sobre la adecuacin de
anteriores evaluaciones del desempe7o realizadas por el principal.
$ pesar de la mencionada dificultad, estos mecanismos presentan la gran ventaja de que permiten la
utilizacin de dimensiones subjetivas para valorar la actuacin del agente, lo que disminuye la distorsin
que se produce al sobredimensionar la efectividad de los criterios objetivos de medicin @ibbons, &''(!.
7.17.2. CRITERIOS DE LA COM"ENSACI#N
U%# parte importante de la investigacin promovida por la teora de agencia, respecto de los esquemas de
incentivos, se #a centrado en demostrar empricamente que la retribucin de los ejecutivos est
estrec#amente relacionada con los resultados de la empresa. No es difcil darse cuenta que el primer
problema que presenta este criterio consiste en definir si los resultados relevantes son los resultados
econmicos o los contables.
2na interesante investigacin del problema es la realizada por Lambert y LarcHer &'(G!" en ella, intentan
determinar las condiciones bajo las cuales es ms adecuado utilizar un tipo de resultados o el otro. Los
autores estudian el contenido informativo de las cifras de resultados contables y de mercado, y su relacin
con los esquemas de compensacin de ejecutivos en una muestra de 9G) empresas. La evidencia
encontrada sugiere que las firmas utilizan preferentemente los resultados econmicos de mercado! como
criterio de compensacin en aquellos casos donde4 la informacin contable contiene ms ruido que la
econmica, la empresa e/perimenta un fuerte crecimiento en ventas y activos, y la gerencia posee una
cantidad poco significativa de acciones de la compa7a.
Con independencia de lo apropiado que sea utilizar informacin contable o de mercado para decidir la
compensacin de los ejecutivos, la evidencia emprica no entrega un apoyo concluyente a las predicciones
de la teora de agencia. <s a.n, algunos autores 8aHer et al, &'((! sostienen que e/iste escaso apoyo
emprico a la e/istencia de un contrato ptimo que relacione de manera clara la retribucin a los ejecutivos
con los resultados obtenidos por la compa7a en la que colaboran.
2n segundo problema con este criterio de compensacin consiste en determinar el periodo ptimo de
tiempo relevante para la evaluacin de los resultados. 0l nfasis en las mediciones objetivas trae como
consecuencia, por lo general, el subsecuente nfasis en los resultados de corto plazo, puesto que en el largo
plazo es ms difcil determinar la correspondencia entre las decisiones del agente y los resultados de dic#as
decisiones. 0n muc#os casos, esta visin de corto plazo pone en serio peligro la supervi1 venca de la
organizacin. 2na solucin al problema es la utilizacin del comportamiento como criterio de la
compensacin" esta dimensin ser tratada con profundidad ms adelante.
2n tercer criterio que #a sido estudiado en el mbito de los incentivos es el tama7o de la entidad por cuya
marc#a es responsable el agente. 0l tama7o de la firma en el caso de los C0*s! como criterio de
compensacin presenta un importante apoyo emprico @mez 1 <ejia and Eiseman, &''G!" ello puede
deberse al #ec#o de que gestionar una compa7a de mayor tama7o requiera de una mayor capacidad
gerencial, implique una mayor responsabilidad y demande un mayor esfuerzo de parte de los ejecutivos, de
manera tal que su remuneracin debe ser significativamente mayor que la percibida por la gerencia de una
empresa comparativamente peque7a
3uede ocurrir tambin que el dise7o de un determinado esquema de incentivos sea simplemente producto
de una prctica tradicional. 2n estudio conducido por Kat#leen 0isen#ardt &'((! aporta evidencia en este
sentido. 0isen#ardt estudia la influencia de la tradicin en el dise7o de los esquemas de compensacin de
la gerencia de ventas en -+ cadenas de tiendas. 2n resultado interesante es la relacin significativa
encontrada entre la retribucin de los ejecutivos y la antigSedad de la tienda, lo cual sugiere que el
esquema de incentivos es dise7ado de acuerdo al conte/to del negocio que prevaleca cuando ste fue
fondado, y de a# en adelante el esquema es mantenido sin cuestionarse su legitimidad.
La cantidad de posibles criterios a utilizar en la determinacin de la compensacin de los ejecutivos no
queda restringida, de ninguna manera, a los aqu presentados 0l criterio del mercado laboral y la teora de
la utilidad marginal del trabajo, el criterio de la compensacin de acuerdo al grupo de pares peer
compensation! y la teora de la comparacin social, constituyen ejemplos adicionales de factores que #an
motivado el trabajo de distintos investigadores. 8aste este breve resumen, sin embargo, para entrever el
amplio abanico de factores que pueclen tener una incidencia importante en el dise7o de los esquemas de
incentivos.
7.1.7.7. LA FORMA DELA COM"ENSACI#N
Las organizaciones utilizan distintas formas para recompensar a sus empleados La investigacin
concerniente a la forma de la compensacin se #a centrado en dos categoras bsicas4 retribuciones
monetarias y ascensos en la carrera profesional.
2i3 R-tribu*ion-s Mon-tarias
Las retribuciones monetarias pueden desagregarse en compensaciones fijas y compensaciones variables. La
retribucin fija salario! se compone de una cantidad pagada a lo largo del a7o y establecida de antemano,
la que puede ser revisada regularmente seg.n los a7os de servicio, las condiciones competitivas, el coste de
la vida, etc. La retribucin variable puede tomar diversas formas4 primas, opciones sobre acciones, cesin
restringida de acciones, acciones fantasmas, derec#os sobre aumentos de cotizacin, etc.
Las formas de retribucin fija y variable tienen distintas consecuencias en cuanto a los incentivos que
entregan al empleado. 2n aumento en el nivel de la compensacin fija no tendr ning.n efecto sobre la
actuacin o el nivel de esfuerzo del agente, e/cepto en lo que dice relacin con el conocido efecto ingreso
de las decisiones de oferta y demanda. 3or el contrario, si #acemos variar el nivel de compensacin de
acuerdo a los resultados obtenidos estaremos entregando incentivos para alcanzar mejores resultados
8aHer et al,&'((!.
Iacer que una parte importante de la compensacin del agente dependa de los resultados obtenidos tiene
tambin sus inconvenientes. 2no de los principales problemas es que la utilizacin de este esquema de
incentivos transfiere una cantidad importante de riesgo al empleado. %esde la perspectiva de la teora de
agencia, esta transferencia de riesgo puede agravar la aversin al riesgo del agente o ayudar a alinear sus
intereses con los del principal.
0n consecuencia, determinar la cantidad de riesgo que el principal debe trasladar #acia el agente es un paso
vital en la b.squeda de una solucin ptima al problema de agencia 0isen#ardt, &'('!.
*tras dificultades que presenta la utilizacin de este esquema de compensacin dicen relacin con4 la
manipulacin de la informacin por parte del ejecutivo, con el objeto de dar la sensacin de que los
resultados son mejores de lo que en realidad son" la e/acerbacin de una mirada de corto plazo por parte de
la gerencia, cuando la recompensa est atada a resultados inmediatos" el comportamiento oportunista por
parte del ejecutivo que lo lleva a realizar actos poco ticos, con el objeto de alcanzar los resulta1 dos
recompensados con mayor facilidad >icart, &''9!.
0n definitiva, tanto la entrega de una retribucin fija corno la de una variable tiene sus ventajas e
inconvenientes, la proporcin ptima de cada una de ellas depender del anlisis cuidadoso de las
caractersticas particulares de cada situacin.
2(i3 As*-nsos -n (a &-rar:ua ;
Los ascensos dentro de la jerarqua organizacional pueden constituirse en un incentivo G importante, en la
medida que se encuentren asociadas al logro de resultados superiores. U 3or una parte, el personal valioso
de la compa7a estar dispuesto a permanecer en ella U si e/isten posibilidades reales de ser ascendido y,
por otro lado, se incentiva la toma de U decisiones con visin estratgica por parte de los distintos agentes,
puesto que los U efectos de sus decisiones les acompa7aran en el futuro >icart, &''9!. g
2no de los principales problemas que se producen al utilizar la promocin como un incentivo es la
potencial disonancia entre el criterio utilizado para otorgar la promocin a un candidato y las #abilidades
que de l se requieren para desempe7ar adecuadamente el nuevo cargo. 0n muc#os casos, el mejor
ejecutivo en un nivel de la jerarqua no es U el mejor candidato para un cargo en el nivel superior 8aHer et
al, &'((!.
2na segunda dificultad aparece en aqullos casos en que el crecimiento de la compa7a es escaso o en
situaciones donde la estructura organizacional es plana. 0s de esperar + entonces, que est tipo de
incentivos sea utilizado con mayor frecuencia en aquellas lU organizaciones con un n.mero importante de
niveles jerrquicos y que se encuentran U en un estadio de crecimiento significativo 8aHer et al, &'((!.
=inalmente, es necesario tener en cuenta las consecuencias de no ser promovido a un nivel superior en la
jerarqua. ,i el empleado, al no ser ascendido, debe dejar la compa7a, las #abilidades adquiridas durante
su permanencia en el cargo sern desperdicia1 das por la organizacin @ibbons, &''(!. 3or otro lado, si el
empleado no es ascendido y permanece en su actual posicin, su motivacin para colaborar con la entidad
puede verse afectada seriamente.
IV. MEDICION DEL DESEMPE<O
2na vez establecidos los objetivos, dispuestos los incentivos y ejecutadas las acciones orientadas a
alcanzarlos, es fundamental conocer el grado de cumplimiento de dic#os objetivos. ,aber en qu medida
se #an alcanzado los objetivos definidos, permite a la
organizacin tomar las medidas correctivas cuando los resultados obtenidos no son os deseados" estas
medidas pueden ir desde el desarrollo de un programa de capacitacin del personal en aquellas reas donde
se considera que la organizacin est fallando! #asta la reformulacin de la estrategia cuando se la
considera como inadecuada para lograr los objetivos organizacionales!. 3ara lograr el conocimiento
descrito es necesario medir el desempe7o de la organizacin.
$dems de influir en el comportamiento de los miembros de la organizacin, a travs de la informacin
que provee para la aplicacin de medidas correctivas control e/1post!, la medicin del desempe7o tiene,
adems, un impacto importante en la motivacin del personal =lam#oltz et al, &'(-!" ello debido a que los
empleados enfocan su atencin en aquellas reas donde el desempe7o ser medido control e/1ante!. 0l
impacto en la motivacin de los empleados es muc#o ms fuerte cuando las recompensas que reciben estn
ligadas con aquellos aspectos de la actuacin que estn siendo medidos <erc#ant, &''(!.
La medicin del desempe7o de una organizacin, #emos dic#o, tiene como fin primordial obtener
informacin acerca del grado de cumplimiento de los objetivos organizacionales. 3ara medir la actuacin
de la organizacin respecto de un objetivo en concreto, debemos definir con anterioridad qu parte de la
organizacin y, por ende qu directivo, ser responsable de alcanzarlo. 3or lo tanto, un paso previo al
proceso de medicin propiamente tal lo constituye el dise7o de la estructura de responsabilidades. 0n el
apartado siguiente discutimos brevemente su relacin con el sistema de medicin del desempe7o.
=.1. ESTRUCTURA DE RESPONSA!ILIDADES
0n general, las responsabilidades por los distintos objetivos de la organizacin se estructuran alrededor de
lo que se conoce como centros de responsabilidad. 0n trminos simples, un centro de responsabilidad es
una unidad de la organizacin por cuyo desempe7o se #ace responsable a un directivo determinado
$tHinson et al, &''-!. Normalmente, cada centro d responsabilidad es tratado como una unidad indepen1
diente, y se espera que ella sea dirigida de manera congruente con los intereses globales de la organizacin
$.n cuando, por lo general, los objetivos de una entidad son m.ltiples, la gran mayora de las
organizaciones controla el comportamiento de sus miembros, especialmente delos directivos, en referencia
a los resultados financieros de su actuacin <erc#ant, &''(!. 0ste nfasis en la utilizacin de medidas
financieras puede e/plicarse por la importancia que tienen los resultados econmicos para la supervivencia
de la organizacin. $.n en el caso de organizaciones sinfines de lucro,la correcta utilizacin de los
recursos financieros es vital para poder alcanzar los objetivos sociales que constituyen su razn de ser.
$dems, las medidas financieras son relativamente precisas y objetivas, y el costo de implementarlas es
normalmente menor que el de las medidas no financieras, puesto que la informacin bsica necesaria para
llevar a cabo la medicin ya #a sido preparada para ser utilizada en otros procesos de la organizacin.
%e acuerdo con lo e/puesto ms arriba, no es de e/tra7ar que los centros de responsabilidad se clasifiquen
de acuerdo al tipo de resultados financieros que deben alcanzar. 0n general, los distintos resultados pueden
agruparse en una de las siguientes categoras 6ancil, &'G9" <erc#ant, &''(!4 costos o gastos, ingresos,
beneficios e inversin.
Centro de Costos +Gastos,
0l objetivo de esta unidad es minimizar la varianza entre los costos gastos! reales y los presupuestados. 0l
directivo a cargo es responsable principalmente de los costos gastos! incurridos por la unidad. 2n ejemplo
de centro de costos son los departamentos de produccin asimismo, la mayora de los departamentos
administrativos y de servicios se corresponden con la tipologa de centro de gastos.
Centro de Ingresos
0n este caso, el principal objetivo es la generacin de ingresos. 0n la mayora de los casos, el directivo a
cargo es responsable por algunos gastos. 2n buen ejemplo lo constituyen los departamentos de ventas" en
este caso el directivo es responsable por las ventas de su unidad y, normalmente,, por los salarios y
comisiones de sus empleados.
Centro de "eneficios
0n este tipo de unidades, el directivo es responsable tanto por los ingresos generados como por los costos
incurridos para generar dic#os ingresos. ,u objetivo es ma/imizar los beneficios. 0n una cantidad
importante de casos, un centro de ingreso costo! esconvertido en centro de beneficios mediante la
asignacin de los costos ingresos! de los bienes o servicios vendidos, a.n cuando estos #ayan sido
incurridos generados! en otra unidad. 2n buen ejemplo de ello son algunos departamentos de ventas
produccin!.
Centros de Inversin
0l objetivo de estas unidades es ma/imizar el retorno sobre los activos utilizados para generar beneficios
normalmente el >*5! o el ingreso residual beneficio despus de descontar el uso del capital!. $dems de
ser responsable por los beneficios corrientes, el directivo es responsable por las inversiones realizadas para
incrementar los ingresos futuros.
2n alcance parece apropiado #acer en este momento respecto del grado de responsabilidad que es e/igible
a los directivos encargados de la gestin de sus unidades. $ menudo se dice que un directivo debe ser
considerado responsable slo por aquellos resultados que efectivamente se #an alcanzado debido a su
accin controllability principle!. %ic#o de otra forma, un individuo no puede ser considerado responsable
por resultados que escapan a su control <erc#ant, &'(-" 0mmanuel etal, &'')" $nt#ony et al, &''-!.
La lgica detrs del principio de controlabilidad es que la medicin de los resultados es .til para la
organizacin, slo en la medida que entrega informacin acerca de las acciones que fueron llevadas a cabo
por el directivo" si los resultados medidos son totalmente no controlables, entonces ellos no nos dicen nada
acerca de dic#as acciones <erc#ant, &'(-!. <uy rara vez, sin embargo, los resultados que se producen en
una unidad son completamente controlables por el directivo responsable de su gestin. 3ara aplicar de
manera adecuada el principio de controlabilidad, la persona que eval.a la gestin debe tratar de eliminar
del resultado medido el efecto de variables no controlables" dic#o de otra forma, se trata de eliminar el
ruido que pueda e/istir en la medicin.
0n este proceso de separacin entre variables controlables y no controlables, se debe tener especial cuidado
con aquellos aspectos de la gestin que poseen la caracterstica de ser slo parcialmente no controlables" es
el caso de aquellas dimensiones donde, a pesar de la e/istencia de factores no controlables, el directivo
puede llevar a cabo acciones para contrarrestar los efectos negativos de dic#os factores en los resultados de
su unidad. 0stas acciones podran no ser acometidas si se protege completamente a los directivos de los
efectos de las variables no controlables >icart, &''9" <erc#ant, &''(!. 0s necesario entonces juzgar de
manera apropiada cuando se debe y cuando no se debe proteger a los directivos de los efectos de las
variables no controlables en los resultados de su gestin.
La discusin anterior sugiere que se debe distinguir apropiadamente entre la medicin del desempe7o
econmico de una unidad y la medicin de la actuacin directiva <erc#ant, &''(!. La ausencia de esta
distincin puede producir efectos negativos para la organizacin como, por ejemplo, la manipulacin de la
informacin contable por parte del directivo que est siendo evaluado. La evidencia emprica, sin embargo,
muestra que en la gran mayora de los casos las organizaciones utilizan las mismas medidas de desempe7o
tanto para evaluar la actuacin del directivo como de la unidad a su cargo 0mmanuel et al, &'')!.
Los centros de responsabilidad utilizados con mayor frecuencia por las organizaciones son los centros de
costos y los centros de beneficios. 0n los apartados siguientes e/aminamos brevemente sus principales
caractersticas.
<.1.1. CENTRO E COSTOS
2na de las principales ventajas que presenta la utilizacin de estos centros de respon1
sabilidad es que permite la acumulacin de los costos de distintas actividades relacio1
nadas con la produccin de un bien o la entrega de un servicio determinado. 0sta
acumulacin es fundamental para determinar el costo unitario del bien o servicio produ1
cido, que posteriormente ser utilizado en la toma de decisiones de produccin. La
adecuada asignacin de los costos centrales gastos en bienes o servicios utilizados de
manera conjunta por las distintas unidades! al centro de costos correspondiente es la
principal dificultad que debe enfrentar la organizacin cuando utiliza esta forma de
responsabilidad. 0sta #a sido y es la principal preocupacin de los investigadores
dedicados al estudio de los distintos sistemas de asignacin de costos.%os son los
sistemas tradicionales de asignacin de costos4 el sistema de costeo directo o variable y el
sistema de costeo por absorcin. 0l sistema de costeo directo ignora los costos centrales
incurridos por la organizacin en el clculo del costo de los productos y servicios los
costos centrales se consideran gastos del periodo!" el sistema de costeo por absorcin
asigna los costos centrales a los distintos productos y servicios de acuerdo a una tasa
definida de manera arbitraria la base preferida para calcular esta tasa son las #oras mano
de obra directa o las #oras mquinas utilizadas!. $ comienzos de los a7os oc#enta, e/iste
ya un amplio consenso entre los entendidos respecto de las limitaciones in#erentes a la
utilizacin de una tasa de asignacin basada en un criterio arbitrario y simplista Kaplan,
&''+!.
0l sistema tradicional de asignacin de costos centrales costeo por absorcin! fue
dise7ado en una poca donde las labores productivas eran intensivas en mano de obra y
donde los costos indirectos de fabricacin eran relativamente bajos. Con el aveni miento
de procesos productivos ms complejos y ms intensivos en capital, el mtodo tradicional
parece menos apropiado para una asignacin acuciosa de los gastos generales a los
distintos servicios o productos ello implica la sobre o subestimacin del (s) unitario
del bien servicio! 8anHer and Mo#nston, &''9" $tHinson et al, &''-!. Los errores en la
asignacin pueden ser especialmente significativos en aquellas compa7as donde los
gastos indirectos constituyen ms de la mitad de los costos de produccin $nt#ony et al,
&''-!.
0l supuesto implcito del sistema de asignacin tradicional es que no e/iste una relacin
directa entre las distintas actividades que apoyan las labores productivas de una
organizacin y los bienes o servicios por ella producidos. 0l sistema de costeo $8C
$ctivity 8ased Costing!, desarrollado por los profesores >obert Kaplan y >obin Cooper
a mediados de los a7os oc#enta, rec#aza este supuesto y, en cambio, intenta identificar
acumuladores de costos cost drivers! que relacionen de manera directa las actividades de
apoyo con los bienes y servicios producidos" estos acumuladores de costos miden la
cantidad promedio que los distintos productos y servicios demandan de las diferentes
actividades de apoyo. %e esta manera, el sistema de costeo $8C asigna el costo de las
actividades de apoyo en proporcin a la cantidad promedio demandada por los productos
o servicios objetos de la asignacin.
0l principal problema prctico que presenta el sistema de costeo basado en actividades
consiste en determinar el n.mero ptimo de acumuladores de costos que se deben utilizar
en la asignacin. ,i bien es cierto, un mayor n.mero de acumuladores proporciona una
asignacin ms acuciosa, no es menos cierto que los costos asociados con el manejo de
un mayor n.mero de informacin pueden ser mayores que los beneficios obtenidos por
una mayor precisin en la estimacin de los costos unitarios de los productos y servicios.
8abad and8alac#aridran &''9! muestran analticamente la ne cesidad de guardar un
equilibrio entre los beneficios de una mayor precisin en la estimacin y los costos
derivados de la recoleccin, arc#ivo y procesamiento de la informacin relacionada con
los distintos acumuladores de costos utilizados.
<.1.2. CENTRO DE ENEFICIOS
%entro de los distintos centros de responsabilidad descritos ms arriba, uno de los ms
utilizados por las grandes corporaciones es el centro de beneficios 6ancil, &'G9" Kaplan,
&'(;" <erc#ant, &''(!. La gran ventaja que ofrece esta forma de estructurarlas
responsabilidades es que permite la descentralizacin de la toma de decisiones cuando la
administracin central n posee la informacin ni el conocimiento necesario para
optimizar la gestin de las distintas unidades. $l menos dos problemas se presentan al
utilizar el beneficio como medida del desempe7o4 uno dice referencia con la eleccin de
la medida apropiada de beneficio" el segundo se produce cuando e/isten transacciones
entre las distintas unidades de la organizacin Kaplan, &'(;!.
0l primer caso dice relacin con el problema de control sobre los resultados antes
discutido. O,er apropiado medir el desempe7o del directivo seg.n beneficio antes de
impuestos, incluyendo gastos generales asignados, o seg.n beneficio operacional,
incluyendo slo ingresos y costos controlablesP. Las consideraciones discutidas con
anterioridad deben ser tenidas en cuenta para la resolucin adecuada de este problema. 0l
segundo caso se refiere al mecanismo de fijacin del precio de los bienes que se
transfieren entre las distintas unidades de la organizacin.
<.1.2.1. "RECIOS DE TRANSFERENCIA
La fijacin del precio de transferencia puede llegar a convertirse en un problema para la
organizacin cuando los propsitos que sirve entran en conflicto. %ependiendo de cada
situacin, el precio de transferencia cumple tres funciones principales <erc#ant, &''(!4
V ,irve como gua para la toma de decisiones econmicas de los directivos de cada
unidad. 0l precio de transferencia es una se7al para decidir cunto vender unidad que
vende! y cunto comprar unidad que compra! de manera eficiente.
V 3ermite la evaluacin de las distintas unidades como entidades separadas. 0n la
medida que el desempe7o de dos unidades se mide por la cifra de beneficio, el precio
del bien transferido pasa a constituirse en un ingreso unidad que vende! o un costo
unidad que compra!, afectando el resultado final de cada unidad.
V 3uede ser utilizado por la alta direccin para transferir beneficios entre unidades de
la compa7a. Cuando una organizacin opera en distintas jurisdicciones fiscales, la
alta direccin puede utilizar el precio de transferencia para movilizar beneficios entre
las distintas jurisdicciones con el fin de minimizar el pago de impuestos. $lgo
parecido ocurre cuando una compa7a desea vender una unidad de negocios" se
transfieren beneficios #acia dic#a unidad con la esperanza de aumenta su precio de
venta.
Lamentablemente, en la mayora de los casos estos distintos objetivos entran en conflicto,
de manera que difcilmente un mecanismo de fijacin d precios de transferencia cumplir
de forma adecuada todos los objetivos #* mismo tiempo.
3or ejemplo, un conjunto de precios de transferencia puede permitir una evaluacin
adecuada del desempe7o directivo y, al mismo tiempo, motivar decisiones ineficientes
desde el punto de vista de la organizacin! en cuanto a la cantidad de bienes transados
entre las unidades evaluadas Kaplan, &'(;!.
1 la existencia de conflictos potenciales entre los distintos obetivos
servidos por los precios de transferencia, se agrega el hecho de que la
intervencin de la alta direccin en la resolucin de conflictos enlre las
distintas unidades debe ser reducida al m"nimo, de lo contrario, la
descentralizacin de la toma de decisiones #la principal ventaa de la
utilizacin de precios de transferencia% se ver afectada seriamente. 2or lo
tanto, el mecanismo elegido para determinar el precio debe ser tal que
minimice la existencia de conflicto entre los distintos obetivos !, en el
caso de haberlos, reduzca la intervencin de la direccin central a un nivel
coherente con el obetivo de descentralizacin. Es fcil ver que esta no es
una tarea fcil.
:
$l respecto, la literatura relevante describe tres mecanismos bsicos para determinar el
precio de transferencia apropiado en distintas situaciones Kaplan, &'(;" 8elHaoui, &'(?"
$nt#ony et al, &''-" <erc#ant, &''(!4 precio de mercado, precio basado en el costo del
bien y precio negociado entre las unidades afectadas. Cuando e/iste mercado por el bien
transado, es generalmente preferible utilizar el precio de mercado como precio de
transferencia. 0n este caso, la utilizacin del precio de mercado conducira a los distintos
agentes a tomar las decisiones ptimas desde la perspectiva global de la organizacin. 0n
la prctica, sin embargo, no siempre e/iste un mercado competitivo por el bien transado,
y a.n en los casos que e/iste, determinar el verdadero precio de mercado no siempre es
una tarea fcil $nt#ony et al, &''-!.
%onde no e/iste precio de mercado o su apropiada definicin es dificultosa, normal mente
se utiliza el costo del bien o servicio como precio de transferencia. La medida de costo
utilizada puede ser el costo marginal, el costo incrementaW ms un margen de ganancia o
el costo total del bien transferido no muy adecuado para una toma de decisiones
eficiente!, dependiendo de los objetivos que se desee lograr en cada situacin especfica.
0n algunas situaciones, un precio de transferencia basado en el precio de mercado o en el
costo del bien, puede producir fuertes diferencias entre las partes. 0n aquellos casos, las
unidades involucradas pueden negociaran precio de transferencia que les permita mejorar
su situacin. ,in embargo, cuando una de las partes se encuentra en una posicin
negociadora ventajosa, el precio negociado difcilmente ser justo para ambas partes, lo
que puede redundar en un nivel de transacciones ineficiente desde el punto de vista de la
organizacin <erc#ant, &''(!. 3ara solucionar este problema, muc#as veces se requiere
de la intervencin de la direccin central de la organizacin, con lo que, en alguna
medida, las ventajas de la descentralizacin se ven resentidas.
$dems de los problemas discutidos, la cifra de beneficios presenta una dificultad
adicional. %ebido a que su clculo se realiza de acuerdo a criterios contables, esta medida
rara vez representa de manera apropiada el verdadero desempe7o econmico dla
organizacin. 0n los prrafos siguientes discutimos de manera breve este problema.
<.1.2.2. E( "rob(-.a d- (a Uti(i=a*i+n d- (os -n-)i*ios Contab(-s
/a cifra contable de beneficio no es una medida apropiada del desempe(o
econmico debido, entre otras razones, a que' depende de manera
importante del m0todo contable elegido para calcularla; ignora las
consideraciones relativas al riesgo del negocio ! est enfocada en la
actuacin pasada de la organizacin #3erchant, +,,,-%
40
.3or el contrario, el valor econmico de una compa7a depende de manera crucial del
riesgo asociado al negocio de su giro y de los flujos de caja que la empresa es capaz de
generar en el futuro. 0sta falta de congruencia entre los resultados contables y el valor
econmico de la compa7a, #ace que un nfasis desproporcionado en su utilizacin como
medida del desempe7o resulte en la ocurrencia del fenmeno conocido como miopa
directiva <erc#ant, &'(-!. 0l directivo, cuyo desempe7o es medido principalmente de
acuerdo a las cifras trimestrales y anuales de beneficio contable, se ve motivado a
concentrar sus esfuerzos en mejorar sus resultados de corto plazo, lo que en muc#as
ocasiones consigue a e/pensas de la viabilidad de la organizacin e% el largo plazo.
,e deduce de lo anterior la necesidad de dise7ar y aplicar medidas econmicas del
desempe7o cada vez que la utilizacin de cifras contables de resultados conduzca al
mencionado desplazamiento de objetivos. 2n estudio de Lambert and LarcHer &'(G!
aporta evidencia en este sentido" los autores investigan el contenido informativo de las
cifras de resultados contables y de mercado, y su relacin con los esquemas de
compensacin de ejecutivos en una muestra de 9G) empresas. La evidencia encontrada
sugiere que las firmas utilizan preferentemente los resultados econmicos de mercado!
como medida del desempe7o en aquellos casos donde la informacin contable entrega
una imagen altamente distorsionada acerca de la actuacin econmica de la organizacin.
$dems del problema de la miopa directiva, un nfasis desmedido en los resultados
contables entrega incentivos a los ejecutivos para manipular la informacin contable que
controlan con el objeto de presentar mejores resultados que los que realmente se #an
conseguido <erc#ant, &'(;!. 0sta prctica tiene como resultado la distorsin de la
informacin que fluye a travs de la organizacin, y que es utilizada por diversos agentes
para la toma de decisiones.
=inalmente, sean cifras contables o econmicas, los resultados financieros slo entregan
informacin acerca de uno de los m.ltiples objetivos que las organizaciones dicen desean
alcanzar. $dems, ninguna medida aislada del desempe7o beneficio, >*5, ingreso
residual, etc.! puede reflejar de manera adecuada el desempe7o directivo 6ancil, &'G9!.
0n el apartado siguiente discutimos algunas de las limitaciones de las cifras financieras
como medidas del desempe7o.
=.2 LIMITACIONES DE LOS RESULTADOS FINANCIEROS
%istintos autores #an #ec#o mencin de los efectos negativos que puede tener para la
organizacin un nfasis desmedido en la utilizacin de un slo criterio en este caso el
criterio financiero! para medir el desempe7o directivo >idgJay, &'-?" 6ancil, &'G9"
<erc#ant, &'(-" 0ccles, &''&!. ,in duda que el efecto ms importante tiene que ver con
la motivacin de los individuos cuya actuacin est siendo medida" aquello que es
medido concentra la atencin y los esfuerzos del personal, especialmente cuando las
recompensas estn ligadas con la medida del desempe7o 0ccles, &''&!.
3or lo tanto, una consecuencia evidente de la utilizacin de una .nica medida del
desempe7o o un conjunto de medidas referidas a una misma rea! es que el directivo
concentra sus esfuerzos en alcanzar slo aquellos objetivos por cuyo cumplimiento est
siendo medido, descuidando los restantes. 2n ejemplo simple ilustra esta situacin"
supongamos que la compa7a $8C #a definido su estrategia en torno a dos objetivos
principales4 entregar a sus clientes un producto de la ms al calidad y obtener un retorno
anual sobre la inversin de un &(R. ,uponga, adems, que la compa7a encarga el
cumplimiento de ambos objetivos a un directivo determinado. ,i la medicin del
desempe7o se realiza e/clusivamente sobre la base de la rentabilidad obtenida, el
directivo intentar obtener la m/ima rentabilidad anual, incluso a e/pensas de la calidad
del bien ofrecido a su clientela.
$ pesar de los efectos negativos que un nfasis desmedido en los resultados de corto
plazo puede tener para la supervivencia de la organizacin en el largo plazo, un alto
porcentaje de empresas sigue confiando principalmente en ellos para medir el desempe7o
de sus directivos 5ndjejiHian, &'''!. $lgunos culpan a los inversionistas que presionan a
las empresas para aumentar sus ganancias trimestrales" otros culpan los m/imos
ejecutivos que, debido a su corta permanencia como C0*s, promueven una visin de
corto plazo dentro de sus compa7as 0ccles, &''&!.
0l trabajo de =elt#am and Xie &''+! aporta una perspectiva interesante al tratamiento de
este problema" los autores, desde un enfoque de agencia, muestran que si bien es cierto el
precio de la accin es una buena medida del valor econmico de la empresa, su
utilizacin como .nica medida del desempe7o conduce a los directivos, en la mayora de
los casos, a tomar decisiones por debajo del nivel ptimo. 3ara evitar este problema, las
organizaciones debieran utilizar medidas suplementarias para valorar la actuacin de sus
ejecutivos.
=.3. MEDIDAS MULTIPLES DEL DESEMPE<O
%iversos autores #an enfatizado la necesidad de que las organizaciones cambien su visin
acerca de la utilizacin de los resultados financieros como el principal criterio para medir
el desempe7o de sus directivos, #acia una incorporacin creciente de criterios
suplementarios 0ccles, &''&" Kaplan and Norton, &'';" Kaplan, &''+!. Con ello no
se intenta realizar una apologa de la eliminacin de los resultados financieros como
criterio de evaluacin, sino ms bien se trata de otorgar un status similar a las distintas
dimensiones que afectan el desempe7o global de una organizacin.
,eg.n estos autores, el entorno ms dinmico que #a caracterizado a la mayora de los
1 negocios en los .ltimos ;) a7os, #a llevado alas organizaciones a incorporar
lentamente estas dimensiones en sus sistemas formales de medicin del desempe7o.
8us#man, 5ndjejiHian and ,mit# &''?! aportan evidencia en este sentido" utilizando
informacin de 9'? firmas, e/trada de labase de datos de IeJitt $ssociates, los auto1
res encuentran evidencia de la utilizacin, por parte de las empresas, de medidas del
desempe7o complementarias con los resultados financieros contables y econmicos!.
0n particular, los autores documentan una relacin significativa entre la
compensacin dlos ejecutivos y las siguientes medidas de actuacin4 oportunidades
de crecimiento, ciclo de vida del producto y duracin del ciclo de desarrollo de
productos.
<.7.1. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL
$ fin de formalizar la tendencia antes descrita en un conjunto co#erente de medidas
globales de desempe7o, Kaplan and Norton &'';,&''9! desarrollan un instrumento
conocido como B0l Cuadro de <ando 5ntegralB D#e 8alanced ,corecard!. 0ste
instrumento se compone de un conjunto de indicadores que permite a los directivos
obtener, de manera rpida, una visin amplia de la marc#a del negocio. $las
tradicionales medidas financieras, que dan cuentan del resultado de las acciones que
se #an llevado a cabo en el pasado, se agregan un conjunto de medidas operacionales
que dicen relacin con tres dimensiones centrales4 la relacin con los clientes, los
procesos internos y las actividades orientadas al aprendizaje y el crecimiento. 0stas
dimensiones constituyen la base sobre la cual se construye el desempe7o econmico
futuro de la organizacin.
4e acuerdo con los autores, la principal ventaa de este instrumento es que
obliga a los directivos a considerar todas las dimensiones re*ev#%)es de la
actuacin !, al mismo tiempo, les permite saber si la meora obtenida en un
rea de gestin se ha logrado a expensas de un empeoramiento en la
gestin de otra rea #por eemplo' si el aumento de rentabilidad en el
periodo actual se ha logrado a costa de una disminucin en la satisfaccin
del cliente% . &e logra, de esta manera, un equilibrio en la atencin directiva
hacia los distintos aspectos que contribu!en al logro de los obetivos
organizacionales
.%ise7ado y utilizado de manera apropiada, el Cuadro de <ando 5ntegral permite monitorear la adecuacin
de la estrategia respecto del logro de los objetivos de la organizacin. %e acuerdo con Kaplan y Norton, la
estrategia se puede definir como un conjunto de #iptesis acerca de la manera en que pueden ser
alcanzados los objetivos que la organizacin se #a propuesto. Cada #iptesis incorporada en la estrategia
propone una relacin causa 1 efecto entre dos o ms variables por ejemplo, una mayor satisfaccin del
cliente implica mayor cuota de mercado!" cada variable debe ser cuantificada e incorporada en el C<5
como un indicador de gestin, de manera tal que sea posible verificar la validez de la #iptesis propuesta
comprobar si efectivamente una mayor satisfaccin del cliente se #a traducido en una mayor cuota de
mercado!.
> EVALUACION DEL DESEMPE<O Y ASIGNACION DE RECOMPENSAS
La evaluacin del desempe7o, como mecanismo de control, influye en la conducta de los miembros de la
organizacin debido, principalmente, a que su resultado se encuentra normalmente ligado a la obtencin de
recompensas se utiliza el trmino recompensas para nombrar tanto la aplicacin de premios como de
castigos!. %e esta manera, el proceso de evaluacin tiene un impacto potencial en la motivacin, puesto
que su resultado sirve como base para la aplicacin de premios supuestamente deseados por el individuo
evaluado y castigos que ste se supone desea evitar. %ecimos un impacto potencial puesto que la persona
evaluada puede ser absolutamente indiferente a las consecuencias de la recompensa administrada por la
organizacin.
,i bien el ne/o entre el proceso de evaluacin del desempe7o y la asignacin de recompensas es ineludible,
en los apartados siguientes se discuten ambas dimensiones de manera separada, con el fin de lograr un
nivel adecuado de claridad en la e/posicin. Comenzamos en primer lugar con la evaluacin del
desempe7o.
44
-.&. 06$L2$C5*N %0L %0,0<30Y*Como su nombre lo dice, la evaluacin del
desempe7o es un proceso destinado a evaluar la actuacin de los miembros de la
organizacin, de acuerdo a los objetivos definidos previamente, y sobre la base de la
informacin recolectada por la persona o grupo que realiza la evaluacin. ,e deduce de lo
anterior que este proceso de evaluacin requiere de la obtencin del conocimiento
apropiado, por parte del ente evaluador, acerca de las acciones llevadas a cabo por el
agente evaluado, en relacin con la consecucin de los objetivos por los cuales ste es
responsable.
0l conocimiento requerido se puede obtener de dos maneras distintas D#ompson, &'?G"
*uc#i, &'GG,&'G'!4 a travs de la observacin directa del comportamiento del ente
evaluado be#avior control!, o a travs de la medicin de los resultados obtenidos como
consecuencia de la accin output control!. La aplicacin de uno u otro criterio, o una
combinacin de ambos, depender del grado de conocimiento del proceso de
transformacin y de la posibilidad de medir los resultados de la accin *uc#i, &'GG!. %e
este modo, cuando es posible conocer de manera inequvoca las acciones que se deben
llevar a cabo para obtener los resultados deseados es decir, la relacin medios a fines!, y
no es posible medir con certeza los resultados de la accin, la evaluacin del desempe7o
debiera basarse en la informacin obtenida a partir de la observacin directa. %el mismo
modo, cuando e/iste un conocimiento imperfecto del proceso de transformacin, pero los
resultados pueden ser medidos con certeza, la medicin del desempe7o debiera ser el
criterio utilizado para la evaluacin. @uando ambos criterios pueden ser establecidos
adecuadamente, cualquiera de ellos o una combinacin de ambos! puede ser utilizado
como base para la evaluacin del desempe7o *uc#i, &'G'!.
%os son las fuentes, por lo tanto, a partir de las cuales la organizacin puede obtener
informacin relevante para evaluar el desempe7o de sus miembros4 el sistema de medi1
cin del desempe7o y la supervisin de las acciones del individuo o grupo objeto de
evaluacin =lam#oltz et al, &'(-!. La seccin anterior de este artculo #a discutido con
detenimiento los problemas derivados del uso e/clusivo de resultados financiero
contables para evaluar el desempe7o de los directivos. La falta de adecuacin de estos
indicadores del desempe7o sobretodo en los niveles directivos superiores!, #ace acon1
sejable, por parte de la organizacin, la utilizacin de criterios subjetivos para evaluar el
desempe7o de sus colaboradores <erc#ant, &'(-" $nt#ony, &'((" 0mmanuel et al, &'')"
@ibbons, &''(!.
0specialmente importante es la utilizacin de criterios subjetivos de evaluacin en
aquellas situaciones donde se quiere promover una actitud innovadora en los miembros
de la organizacin ,imons, &''-!. 0n este caso, la creatividad es el objetivo buscado"
por lo tanto, la alta direccin no puede especificar previamente qu resultados sern
recompensados. La evaluacin subjetiva permite a la organizacin reconocer la conducta
innovadora de sus colaboradores, que de forma objetiva sera difcil, sino imposible, de
medir.
$unque una evaluacin subjetiva del desempe7o puede ayudar a mitigar los problemas
derivados del uso de medidas objetivas, su aplicacin entra7a tambin algunas dificul 1
tades. 2n primer problema se produce debido a la imposibilidad de que la persona que
eval.a pueda sustraerse a la influencia que los resultados efectivamente alcanzados tienen
en su juicio acerca del desempe7o del agente evaluado" normalmente, el conoci miento de
que un resultado determinado se #a producido aumenta su probabilidad de ocurrencia a
priori en la percepcin del ente evaluador. 2n segundo problema dice relacin con las
distorsiones que s pueden producir en la evaluacin debido a consideraciones de carcter
poltico <erc#ant, &'(-!.
Dal vez el problema ms importante en relacin con la utilizacin de criterios subjetivos
de evaluacin tiene que ver con la aceptacin de sus resultados por parte del individuo
evaluado. La efectividad que las recompensas aplicadas pueden tener en la motivacin
del comportamiento deseado por la organizacin, se ve reducida drsticamente cuando la
evaluacin, utilizada como base de asignacin, no es aceptada por el individuo evaluado
=lam#oltz et al, &'(-" <erc#ant, &'(-!. 0/iste evidencia que apoya la idea de que una
evaluacin del desempe7o tiene ms probabilidades de ser aceptada por la persona
evaluada, en la medida que ella est basada en criterios objetivos" la evaluacin basada en
criterios subjetivos tiende a ser aceptada slo en aquellos casos donde e/iste un alto
grado de confianza entre las partes involucradas en el proceso =lam#oltz etal, &'(-!.
0n definitiva, la utilizacin de uno u otro criterio para la evaluacin del desempe7o
presenta beneficios y desventajas. La adecuacin de cada uno parece depender de manera
importante de las condiciones en qu se desarrolla la actuacin de los agentes evaluados.
0n el apartado siguiente revisamos brevemente la investigacin relevante con respecto a
la utilizacin d los distintos criterios o estilos de evaluacin del desempe7o.
&
?.1.1. ESTILOS DE E%ALUACION DEL DESEM"E@O
IopJood &'G;! define tres estilos de evaluacin del desempe7o, de acuerdo al criterio
con que es utilizada la informacin contable por parte del agente evaluador4
A Esti(o :u- -n)ati=a -( *u./(i.i-nto d-( /r-su/u-sto 2bud9-t *onstrain-d stB(-3C en este
caso, el desempe7o del subordinado es evaluado con referencia a su #abi lidad para
alcanzar los objetivos presupuestados en el corto plazo. 3or ejemplo4 el
Zresponsable por la gestin de un centro de costos recibir una evaluacin desfavorable, si los costos
reales de su unidad superan los costos presupuestados para el periodo, independiente de lo acertado de
su gestin en otras reas.
V Esti(o :u- -n)ati=a -( (o9ro d- (os ob4-ti,os d- (ar9o /(a=o 2/ro)it *ons*ious stB(-3C la actuacin del
directivo es evaluada principalmente de acuerdo a su #abilidad para incrementar la efectividad de las
operaciones de su unidad en el largo plazo. 0n este caso, la informacin contable es utilizada en la
evaluacin de manera fle/ible.
V Esti(o basado -n un *rit-rio no *ontab(- 2nona**ountin9 stB(-3C la informacin contable no desempe7a un
papel en la evaluacin de la actuacin del subordinado.
$ partir de una muestra de &?G directivos, responsables por la gestin de un centro de costos, pertenecientes a
una compa7a norteamericana, IopJood documenta evidencia en el sentido de que un directivo que
percibe es evaluado principalmente de acuerdo a un criterio contable budget constrained! es ms probable
que4 e/perimente tensin en el trabajo job related tensin!, informe de malas relaciones con su superior y
con sus pares, que manipule la informacin contable utilizada como base para su evaluacin y que tome
decisiones en detrimento del bienestar de la organizacin en el largo plazo.
2n estudio posterior de *tley &'G(! entrega evidencia que contradice los resultados obtenidos por IopJood.
$dems de medir el impacto que los distintos estilos de evaluacin tienen en los sentimientos, creencias y
actitudes de los directivos evaluados que es el foco del estudio de IopJood!, *tley intenta conocer su
impacto en la efectividad global dlas operaciones. 2tilizando una muestra de +& directivos, responsables
por la gestin de igual numera de tndades operativas pertenecientes a una compa7a britnica, el autor
aporta evidencia de que la utilizacin de un criterio principalmente contable en la evaluacin del
desempe7o no produce altos niveles de tensin relacionada con el trabajo job related tensin!" ms a.n,
este estilo de evaluacin se encuentra asociado con un alto nivel de desempe7o.
Los resultados contradictorios son e/plicados por *tley en referencia a la distinta composicin de la muestra
estudiada en cada caso. <ientras IopJood utiliza una muestra compuesta por centros de costos Con un
alto grado de interdependencia organizacional, *tley estudia el impacto de los distintos estilos de
evaluacin en unidades operativas relativamente independientes. 0l autor sugiere que la utilizacin de
informacin contable en la evaluacin del desempe7o directivo puede ser apropiada cuando se est
evaluando la actuacin de unidades independientes, y no serlo cuando se trata de evaluar a unidades
interdependientes.
%iversos autores #an intentado reconciliar los resultados contrapuestos obtenidos por IopJood y *tlcy en
sus respectivas investigaciones. Iirst &'(&!, a partir de ma investigacin terica, sostiene que el impacto
de los distintos criterios de evaluacin en el comportamiento de los individuos evaluados depende de la
situacin en que se desarrolle su labor" ms especficamente, el autor sugiere que el nivel de incertidumbre
presente en la gestin evaluada es una variable moderadora importante del impacto en la conducta del
estil de evaluacin. $s, en situaciones de baja incertidumbre, un nfasis en la utilizacin de un criterio
contable ayuda a minimizar los comportamientos disfuncionales, mientras que en situaciones de alta
incertidumbre, el uso de criterios no contables de evaluacin cumple esta funcin de manera ms
apropiada.
%esde una perspectiva similar, @ovindarajan &'(+! documenta evidencia emprica que soporta las
proposiciones tericas de Iirst. 0studiando una muestra de -( unidades de negocios, pertenecientes a (
compa7as norteamericanas, el autor concluye que los directivos responsables por la gestin de unidades
e/puestas a un mayor grado de incertidumbre ambiental, son evaluados principalmente de acuerdo a un
criterio subjetivo nonaccounting style!, mientras que los responsables de unidades e/puestas a un entorno
ms estable, son evaluados preferentemente deacuerdo auna frmula objetiva budget constrained style!.
$dems, los resultados apoyan la #iptesis de que la concordancia entre incertidumbre ambiental y estilo
de evaluacin est asociada con un mejor desempe7o directivo.
2n resultado similar es el obtenido por Keeley &'GG!. La muestra estudiada estaba compuesta por &)?
pares de supervisores 1 subordinados, miembros de dos centros de investigacin de la N$,$. Los
resultados obtenidos indican que aquellas tareas enfrentadas a un alto grado de incertidumbre eran
evaluadas principalmente en base a un criterio subjetivo, mientras que las de baja incertidumbre eran
evaluadas objetivamente.
%esde otra perspectiva, 8roJnell &'(;! ofrece la participacin presupuestaria cmo variable moderadora
entre el criterio de evaluacin y el desempe7o directivo. 2tilizando una muestra de +( directivos de una
empresa en ,an =rancisco, el autor aporta evidencia en el sentido de que la utilizacin de un criterio
contable de evaluacin es ms efectiva cuando e/iste una alta participacin presupuestaria, y es inefectiva
cuando e/iste un bajo nivel de participacin. ,
=inalmente, >oss &''+! estudia el efecto moderador del nivel de confianza entre las partes involucradas en
el proceso de evaluacin, respecto del impacto de los distintos estilos de evaluacin en el grado de tensin
e/perimentada con respecto al trabajo job related tensin!. Los resultados obtenidos, en base a una muestra
de ;&- directivos pertenecientes a &( organizaciones australianas, indican que, en aquellas situaciones dnde
e/iste un alto nivel de confianza entre las partes, la utilizacin rgida budget constrained! o fle/ible profit
conscious! de un criterio contable de evaluacin, produce menores niveles de tensin que el uso de un estilo
subjetivo de evaluacin nonaccounting!.
La utilizacin de los distintos criterios de evaluacin tambin #a sido motivo de investigacin por parte de la
teora de agencia. 8aHer et al. &''+! sostienen que, en muc#as ocasiones, la contribucin de valor
econmico realizada por un empleado es difcil, sino imposible, de medir objetivamente. 0n estos casos, la
utilizacin de un criterio subjetivo de evaluacin parece apropiado para acceder a aquellos aspectos de la
gestin que no pueden ser medidos de manera objetiva, pero que, sin embargo, contribuyen de manera
importante a la creacin de valor econmico para la organizacin. %e esta manera, un contrato implcito
entre las partes, basado en criterios subjetivos de evaluacin, podra , complementar o reemplazar un
contrato e/plcito, basado en medidas objetivas de actuacin, permitiendo alcanzar un mayor nivel de
bienestar a los distintos agentes involucrados.
La posible e/istencia de un contrato implcito entre las partes nos lleva a preguntarnos de inmediato el
mecanismo a travs del cual este tipo de contratos puede llegar a ser una alternativa real. %ic#o de otra
forma, por qu razn los gentes involucrados cumplirn con su parte del contrato implcito si no e/iste la
obligacin legal de respetarlo. 8aHer et al. sostienen que es la confianza entre las prtes, sustentada en la
necesidad de mantener una reputacin dentro del mercado laboral Kreps, &'')!, lo que permite que este
tipo de contratos sea operativo.
2tilizando el modelo agente1principal, los autores muestran de manera analtica que si e/iste una medida
objetiva lo suficientemente adecuada para medir el desempe7o del agente, entonces ning.n contrato
implcito es factible, debido a que la posibilidad de renegar del contrato es muy atractiva para el principal.
0n este caso, la solucin ptima es evaluar el desempe7o de acuerdo a la medida objetiva. 0n algunas
circunstancias, sin embargo, ni un contrato e/plcito ni uno implcito por s slo entrega beneficios a las
partes, sino ms bien una combinacin de los dos. %ic#o de otra forma, en esta situacin, el contrato ptimo
48
requiere la utilizacin de una combinacin adecuada de criterios objetivos y subjetivos en la evaluacin del
desempe7o del agente.
Dambin desde la perspectiva del modelo de agencia, un n.mero importante de investi gadores #a tratado
de estudiar empricamente las implicaciones del principio del contenido informativo de las medidas del
desempe7o Iolmstrom, &'G'! en el proceso de evaluacin de la actuacin directiva. 0s as como 5ttner et
al. &''G! encuentran evidencia de que la utilizacin de medidas no financieras en la evaluacin del
desempe7o de C0*s de 9&G firmas, aumenta con el incremento en el nivel de regulacin que enfrenta la
compa7a, con la implementacin de una estrategia que enfatiza la innovacin y la calidad, y con el
aumento de ruido en las medidas financieras del desempe7o.
Con respecto al uso de medidas agregadas corporativas! v:s medidas desagregadas divisionales! para
evaluar el desempe7o directivo, 8us#man et al. &''-! sugieren que el contenido informativo de las cifras
agregadas del desempe7o aumenta con el incremento de la interdependencia entre las distintas divisiones
de una organizacin. $ partir del estudio de una muestra de ;+? compa7as, los autores encuentran
evidencia de que el nfasis en la utilizacin de medidas agregadas para la evaluacin del desempe7o es una
funcin creciente del grado de interdependencia organizacional.
=inalmente, diversos autores #an investigado la utilizacin de medidas relativas de actuacin en el proceso
de evaluacin del desempe7o directivo relative performance evaluation!. 0l trmino medidas relativas de
actuacin se refiere a resultados obtenidos por el mercado, la industria, el grupo de pares relevante u otras
medidas comparativas establecidas previamente por las partes 5ndjejiHian, &'''!. 0n el apartado siguiente
revisamos brevemente la investigacin relacionada con la evaluacin relativa del desempe7o.
?.1.2. E%ALUACION RELATI%A DEL DESEM"E@O
La teora econmica de la evaluacin relativa del desempe7o Iolmstrom, &'(;
&
! nos dice que en
aquellas situaciones donde e/iste un sc#ocH e/terno, e/perimentado de manera com.n por un conjunto de
individuos pertenecientes a una misma divisin, empresa, industria o mercado, el contrato ptimo para un
individuo determinado incluye una compensacin relacionada positivamente con el resultado que ste #a
alcanzado, y negativamente con el resultado promedio obtenido por los dems agentes que #an
e/perimentado el mismo sc#ocH. %e esta manera, la evaluacin se centra en el desempe7o del agente
relativo a la actuacin del resto de individuos en su, misma condicin.La ventaja que presenta este
criterio de evaluacin, dentro de la perspectiva de agencia, se debe al #ec#o d quepermite reducir el
riesgo al que es e/puesto cada agente que se supone averso al riesgo! mediante la eliminacin de una
parte o de todo el riesgo sistemtico com.n!, sin reducir el impacto en la motivacin de los incentivos
contratados $ntle and ,mit#, &'(?!. La evaluacin relativa del desempe7o, sin embargo, provoca una
distorsin en los incentivos del agente, cada vez que ste puede llevar a cabo acciones que afecten el
resultado promedio del grupo de referencia, como por ejemplo4 acciones de sabotaje, colusin o eleccin
del grupo de referencia @ibbons and <urp#y, &'')!.
La investigacin emprica acerca del uso de la evaluacin relativa del desempe7o por las organizaciones,
es variada y contradictoria. [ntle and ,mit# &'(?!, utilizando una muestra de 9' empresas
pertenecientes a tres industrias diferentes, encuentran evidencia que apoya de manera parcial en &? de
las 9' empresas! el uso de este estilo en la evaluacin de los directivos. @ibbons and <urp#y &'')!
estudian el uso del criterio relativo en la evaluacin del desempe7o de &.??( C0*s, responsables por la
gestin d &.)+' compa7as durante los a7os &'G+ a &'(?" seg.n los autores, los resultados obtenidos
apoyan de manera concluyente la #iptesis del uso de la,evaluacin relativa del desempe7o. 0ste
resultado no es apoyado por el estudio de ManaHiraman et al. &'';!" basados en una muestra de C0*s
pertenecientes a ?)' compa7as, los autores no encuentran evidencia significativa de que las compa7as
remuevan de la evaluacin del desempe7o directivo el componente sistemtico de riesgo.
%ejamos #asta aqu la discusin relativa a la evaluacin del desempe7o. 2na crtica respecto de la
investigacin emprica analizada, es su e/clusivo enfoque en la evaluacin del desempe7o de la alta
direccin" investigacin a otros niveles jerrquicos parece necesaria. 6olvemos a#ora nuestro inters al
estadio de la asignacin de recompensas.
>.2. ASIGNACION DE RECOMPENSAS
Iemos dic#o anteriormente que el impacto de la evaluacin del desempe7o en el comportamiento de los
agentes evaluados es mayor en la medida que su resultado se encuentre ligado a la administracin de
recompensas. Las recompensas pueden consistir en premios que el individuo desea obtener para
satisfacer una necesidad o en castigos que la persona quiere evitar porque su aplicacin deviene en una
disminucin de su bienestar $nt#ony et al, &''-" <erc#ant, &''(!. 0llas pueden ser e/trnsecas o
intrnsecas" las recompensas e/trnsecas son administradas despus del proceso de eval.a1 cin del
desempe7o, mientras que las recompensas intrnsecas son contingentes al desempe7o mismo de la tarea
realizada y:o a su cumplimiento e/itoso, y pueden ser e/perimentadas independientemente del proceso de
evaluacin =lam#oltz et al, &'(-!. La efectividad de las recompensas se encuentra sujeta a diversas
consideraciones. $lgunas de ellas se discuten a continuacin4
V La recompensa debe ser valorada como tal por el individuo recompensado. 2na recompensa que no
posee valor para el agente no tiene efecto en la motivacin =lam#oltz et al, &'(-" $nt#ony et al, &''+"
<erc#ant, &''(!.
+
V La recompensa tiene un impacto mayor en la motivacin si el comportamiento que intenta provocar
conduce tambin al logro de los objetivos personales de la persona recompensada, es decir, si promueve
la congruencia de objetivos =lam#oltz et al, &'(-" $nt#ony et al, &''+!. 1
V La administracin de la recompensa debe ser oportuna, esto es, debe ser contingente en la conducta o el
resultado deseado =lam#oltz et al, &'(-" $nt#ony et al, &''+" <erc#ant, &''(!.
V $sumiendo la ausencia de efectos riqueza, el tama7o de la recompensa debe ser al menos suficiente
para motivar el comportamiento deseado. La administracin de recompensas en montos insignificantes
puede producir un efecto contrario al buscado 0mmanuel et al, &'')" $nt#ony et al, &''+" <erc#ant,
&''(!,
V 3ara que tenga el efecto deseado en la motivacin, la recompensa debe ser percibida como justa por
parte de los individuos recompensados. La percepcin de justicia se refiere a la adecuacin de la
recompensa tanto con respecto al nivel de esfuerzo desplegado por el agente como respecto del
esfuerzo realizado por el resto de los trabajadores que reciben una recompensa similar =lam#oltz et al,
&'(-!.
V La efectividad de las recompensas como mecanismo de control se ve disminuida de manera importante
cuando los individuos recompensados no aceptan el resultado del proceso de evaluacin en base al cual
stas son asignadas =lam#oltz et al, &'(-!.
2na dimensin interesante a discutir respecto de los esquemas de recompensas dice relacin con su
aplicacin a nivel de grupo. ,u objetivo primordial consiste en delegar el monitoreo de las acciones de.los
agentes en sus compa7eros de trabajo.. 0l grupo objeto de recompensa puede controlar y sancionar el
comportamiento de sus miembros mejorando as su actuacin global. $dems, su aplicacin disminuye los
costos asociados con la medicin del desempe7o individual. ,in embargo, este esquema de recompensas
tiene una importante desventaja4 afecta la motivacin individual slo en la medida que la persona objeto de
recompensa perciba que puede influir de manera considerable en el resultado que se #a prometido
recompensar. Como el lector ya #abr supuesto, esto se logra, en el mejor de los casos, slo a nivel
directivo.
$lgunas consideraciones adicionales respecto de la aplicacin de recompensas intrnsecas. Iemos dic#o
que su efecto en la motivacin proviene del slo #ec#o de desarrollar una actividad en particular. 2n trabajo
o actividad entrega una recompensa intrnseca cuando el individuo que la ejecuta percibe que tiene
influencia sobre los resultados de su accin, cuando su cumplimiento le permite gozar de un alto nivel de
logro o cuando la persona se identifica con la labor desarrollada. ,u capacidad para influir en el
comportamiento, sin embargo, depende de manera importante de que el agente valore positivamente la
posibilidad de ejercer auto control. $ pesar de sus ventajas evidentes, la utilizacin de recompensas
intrnsecas en el dise7o de sistemas de control #a sido continuamente subvalorada =lam#oltz et al, &'(-!.
=inalmente, aunque las recompensas cumplen una funcin d control e/ post cada vez que se asignan
como resultado del proceso de evaluacin del desempe7o, su percepcin por parte del agente como una
promesa de retribucin futura las convierten en mi poderoso mecanismo de control e/ ante. 0l impacto de
los incentivos en el comportamiento de los miembros de la organizacin #a sido discutido e/tensamente en
una seccin anterior.
VI. LA CULTURA Y EL PROCESO DE CONTROL
Iasta a#ora #emos estudiado los denominados mecanismos formales de control. La efectividad de estos
mecanismos, sin embargo, depende de manera crucial de la posibilidad de evaluar racionalmente el
desempe7o de los miembros de la organizacin *uc#i, &'G'!. %ic#a posibilidad depende, a su vez, de la
e/istencia del conocimiento adecuado acerca de las acciones llevadas a cabo por los distintos agentes,
dentro del periodo de tiempo relevante. Iemos dic#o en la seccin anterior que este conocimiento puede
ser adquirido de dos maneras distintas D#ompson, &'?G" *uc#i, &'GG,&'G'!4 a travs de la observacin
directa de las acciones del agente o a travs de la medicin de los resultados por l alcanzados.
0n aquellas situaciones donde no es posible especificar los comportamientos necesarios para obtener los
resultados deseados be#avior control! ni tampoco es posible medir de manera adecuada los resultados
output control!, la evaluacin del desempe7o se lleva a cabo en condiciones de gran ambigSedad *uc#i,
&'()!. 0sto es particularmente cierto en aquellos casos donde e/iste un alto grado de incertidumbre
respecto de la tarea encomendada *uc#i, &'GG,&'G'" $bernet#y and 8roJnell, &''G!. 0n situaciones
como las descritas, la organizacin puede obtener control sobre el comportamiento de sus miembros de dos
maneras distintas y complementarias4 seleccionando como colaboradores a individuos que #an sido
socializados en el comportamiento adecuado por instituciones e/ternas, tales como universidades y
colegios profesionales *uc#i, &'G'" <erc#ant, &'(-!, y transmitindoles la informacin pertinente
dic#o comportamiento a travs de un conjunto de valores, creencias, tradiciones y ritos compartidos
*uc#i, &'G'" =lam#oltz et al, &'(-" <erc#ant, &'(-!. %e esta manera, el comportamiento es evaluado en
referencia a su mayor o menor conformidad con los estndares socialmente sancionados.
$mbos sistemas de control ejercen influencia sobre la conducta de los individuos debido a que promueven
y facilitan la operacin de los mecanismos de auto control personnel control! y de control mutuo entre los
miembros pertenecientes a un mismo grupo de referencia social control! <erc#ant, &'(-" $bernet#y and
,toelJinder, &''-!. 0l auto control individual es una fuerza natural que empuja ala mayora de los
individuos a realizar un buen trabajo la mayor parte del tiempo, mientras que el control social se
corresponde con la presin ejercida por los miembros de un grupo sobre aquellos individuos que se desvan
de las normas, creencias y valores compartidos 0mmanuel etal, &'')!.
0l control que se obtiene a partir de un riguroso proceso de seleccin de personal es denominado
com.nmente control profesional *uc#i, &'G', &'()" $bernet#y and ,toelJinder, &''-!, mientras que el
obtenido sobre la base de un conjunto de valores, creencias y tradiciones compartidas por los miembros de
la organizacin se conoce como control cultural =lam#oltz et al, &'(-" <erc#ant, &'(-! o clan control
*uc#i, &'G',&'()!. 0n los apartados siguientes estudiamos con mayor detenimiento cada uno de estos
mecanismos sociales de control.
?.&. C*ND>*L C2LD2>$LLa cultura de una organizacin est compuesta por un
conjunto de valores, normas, creencias y tradiciones, a partir de los cuales se prescriben
las conductas apropiadas y se justifica la legitimidad de dic#a prescripcin. <ientras las
conductas prescritas sobre la base de los mecanismos formales de control son justificadas
de manera racional relacin medios a fines o resultados deseados!, las conductas
prescritas culturalmente se encuentran legitimadas por el simple #ec#o de que ellas se
corresponden con la manera #abitual de #acer las cosas en una determinada organizacin
<erc#ant, &'(-!.
L#s normas, valores y creencias que prevalecen en una organizacin determinada, son
incorporadas por los miembros de la organizacin a travs de un proceso interno de
socializacin" este proceso generalmente combina el uso de programas formales de
entrenamiento o capacitacin, con la utilizacin de mecanismos informales de socializa1
cin, tales como ritos de iniciacin y pertenencia. 0l proceso de socializacin facilita,
adems, la internalizacin de los objetivos organizacionales" ello se traduce en una mayor
congruencia de objetivos y, por ende, en una mayor probabilidad de que el
comportamiento de los miembros de la organizacin conduzca al logro de ellos
=lam#oltz etal, &'(-!.
0l impacto que pueda tener la cultura en el comportamiento de los individuos depender, de
manera primordial, de la efectividad que tenga el proceso de socializacin con respecto a
la internalizacin de los valores y objetivos organizaionales. 0n la medida que ellos son
fuertemente internalizados, la organizacin puede influir en las actitudes de sus miembros
y, en consecuencia, obtener el comportamiento deseado sin necesidad de ejercer un
control formal @os#al and <oran, &''?!. 0sta posibilidad de influir positivamente en las
actitudes es, probablemente, la ventaja comparativa de este mecanismo de control, puesto
que permite obtener la conducta deseada sin las consecuencias negativas que se producen
en la motivacin debido a la utilizacin de los denominados mecanismos formales de
control.
0l control cultural puede afectar la conducta de los individuos a.n cundo el conjunto de
valores y normas que promueve no sean plenamente internalizados. 0n este caso, la
persona puede preferir desarrollar una conducta acorde con la cultura de la organizacin,
por el simple #ec#o de evitar la sancin social que le sera impuesta si se apartase de los
estndares establecidos. $ pesar de que la conducta e/#ibida puede ser similar en ambas
situaciones, la diferencia estriba en que, en este caso, el comportamiento e/#ibido es
meramente instrumental @os#al and <oran, &''?!.
$.n cuando la posibilidad de formar en las personas una actitud positiva #acia la
organizacin a la que pertenecen presenta ventajas evidentes, la creacin de una cultura
fuerte y saludable no es una tarea fcil <erc#ant, &'(-!. 0llo requiere de un compromi so
real por parte del lder o los lderes! de la organizacin de promover y mantener los
valores institucionales, y preservar su identidad ,elznicH, &'-G!.
$ menudo, estas organizaciones tratan de influir en el comportamiento de los profesio1
nales a travs de la utilizacin de controles burocrticos" como ya sabemos, en la medida
que estas actividades profesionales son complejas en su ejecucin y ambiguas en cuanto a
sus resultados, ellas son difcilmente controlables de manera jerrquica. Cuando se adopta
esta actitud, generalmente se prescriben conductas o se miden resultados equivocados,
obligando a los profesionales a jugar el juego burocrtico, es decir, ante todo satisfacer el
estndar <intzberg, &'G'!. 3or otro lado, el profesional puede no estar dispuesto a jugar
el juego y ms bien realiza 2n esfuerzo para evadir los controles administrativos" la
entidad, a su vez, trata de imponer controles a.n ms estrictos, y as sucesivamente. 0sta
espiral de fuerza puede dejar atrapada a la organizacin en una estructura operativa
completamente infle/ible $bernet#y and ,toelJinder, &''-!.
?.3. EVIDENCIA EMPIRICA
La investigacin emprica relativa al uso de mecanismos sociales de control es escasa y
enfocada de manera primordial al estudio del control profesional. 2n estudio interesante
respecto a la utilizacin de control cultural o clan control por parte de las organizaciones
es el realizado por @ovindarajan and =is#er &'')!" utilizando una muestra de &;&
unidades estratgicas de negocios, los autores documentan evidencia de una relacin
positiva signifcativa entre la utilizacin de clan control junto con be#avior control! y la
efectividad de la gestin, en unidades que persiguen una estrategia de liderazgo por
diferenciacin. ,in embargo, la interpretacin de los resultados respecto de la utilizacin
de clan control puede ser equvoca debido a la inclusin de be#avior y clan control dentro
de una misma dimensin operativa y conceptual.
>ocHness and ,#ields &'(+! estudian la utilizacin de los distintos mecanismos de
control en una muestra de G? equipos de investigacin y desarrollo pertenecientes a &)
compa7as norteamericanas. La evidencia encontrada sugiere que la utilizacin de
mecanismos sociales de control professional control! es ms frecuente cuando e/iste un
escaso conocimiento del proceso de transformacin relacin medios a fines!" sin
embargo, su importancia no se ve afectada de manera significativa por la mayoro menor
dificultad en la medicin de ios resultados de cada unidad. 0n definitiva, los resultados
apoyan slo parcialmente las prescripciones derivadas del modelo de control de *uc#i
&'G',&'()!.
2n resultado distinto es el obtenido por $bernet#y and 8roJnell &''G!. La muestra
3ara que este esfuerzo tenga /ito, se requiere, adems, un cierto nivel de permanencia de
los miembros en la vida de la organizacin" los altos niveles de movilidad geogrfica y
laboral de nuestros das, sumado a la prctica directiva dominante eficiencia econmica!,
dificulta de manera importante el cumplimiento de este requisito fundamental. Cuando la
posibilidad de ejercer control social a travs de la cultura se ve disminuida por estas
dificultades, un mecanismo complementario o alternativo de control que puede utilizar la
organizacin es el control profesional.
?.2. CONTROL PROFESIONAL
0n aquellas situaciones donde la aplicacin de mecanismos formales de control es
contraproducente y la utilizacin de mecanismos de control cultural no es factible, la
organizacin puede ejercer control seleccionando cuidadosamente a las personas que
colaboran en ella.
$ diferencia de lo que sucede con el mecanismo cultural de control, el proceso de
socializacin del personal es realizado por instituciones ajenas a la propia organizacin,
tales como centros de estudios superiores o colegios profesionales. $ travs de una
seleccin rigurosa de estos profesionales, la alta direccin confa en que ellos #an sido
socializados en los valores y prcticas deseadas por la organizacin, o en su defecto, en
que su conducta ser controlada por los dems miembros de su profesin. La estrategia de
descansar en el control profesional cuando los dems mecanismos de control no son
aplicables, puede presentar, sin embargo, serias dificultades. La incorporacin a la
organizacin de individuos cuya fuente de control social es e/tema puede crear un serio
conflicto entre culturas $bernet#y and ,toelJinder, &''-!.
0sta situacin es especialmente crtica cuando la lealtad de los profesionales #acia los
valores, normas y objetivos en los que #an sido socializados, entra en conflicto con su
lealtad #acia los valores, normas y objetivos promovidos por la organizacin $ranya and
=erris, &'(+!. 0n este caso, el proceso interno de socializacin puede ser totalmente
54
inocuo respecto de la incorporacin, por parte de los profesionales, de las normas y
valores de la organizacin. 0l problema se #ace ms algido a.n en organizaciones, tales
como #ospitales o universidades, donde a menudo la profesin es el mecanismo
dominante de socializacin y donde los profesionales poseen un alto grado de autonoma
debido al dominio que ejercen sobre, el proceso productivo $bernet#y and ,toelJinder,
&''-!.
estudiada por ios autores est constituida por &;G investigadores seniors, pertenecientes a
las divisiones de investigacin y desarrollo de una compa7a americana y una australiana.
Los resultados obtenidos permiten llegar a las siguientes conclusiones4
V 0l uso de personnel control professional control! tiene un efecto positivo y signi1
ficativo en la gestin cuando la incertidumbre que rodea la tarea tasH uncertainty! es
alta.
V 0n condiciones de alta incertidumbre, el impacto positivo de la utilizacin del meca1
nismo de control profesional en el desempe7o de la tarea encomendada es superior al
impacto de los mecanismos formales de control be#avior y output control!.
%os estudios aportan evidencia sobre el conflicto potencial entre valores y normas
profesionales y cultura organizacional. $ranyaand =erris &'(+! investigan la e/istencia
de conflicto en una muestra de ;.)&? contadores p.blicos Canadienses y americanos que
trabajan en el gobierno, la empresa privada y asociaciones profesionales. Los resultados
indican que el nivel de conflicto entre profesin y organizacin es mayor cuando los
individuos trabajan para organizaciones no profesionales gobierno y empresa privada!
que cuando trabajan en asociaciones profesionales. ,in embargo, el estudio tambin
indica que el posible conflicto de lealtades que sufre el profesional slo e/plica una
peque7a parte del conflicto entre profesin y organizacin.
0n un estudio similar, $bernet#y and ,toelJinder &''-! investigan el fenmeno en una
muestra de '& jefes de unidades pertenecientes a un importante #ospital en $ustralia. La
evidencia sugiere que el nivel de conflicto entre las dos dimensiones se reduce de manera
importante cuando los individuos con una fuerte orientacin profesional operan en un
entorno donde la utilizacin de output control es poco significativa. <s a.n, la
reduccin en el nivel de conflicto tiene efectos positivos y significativos en la actuacin
de las unidades estudiadas.
0n conclusin, la evidencia emprica es escasa. 0l estudio sistemtico del uso de meca1
nismos sociales de control es una tarea pendiente para los investigadores del rea de
control de gestin.