Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en

trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que

representan la excelencia.
Como vemos en esta definicin se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un
proceso continuo. Tambin se presenta el termino de comparacin y por ende remarca la
importancia de la medicin dentro del benchmark. Estos autores se centran, a parte de la
operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor
que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realizacin lo cual representa la calidad, y
la relacin entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su produccin, lo cual se
refiere a la productividad.
Benchmarking.- Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos
de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini

ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prcticas dentro de
los negocios para llegar a ser ms competitivos dentro de un mercado cada vez ms difcil, sin
embargo hay aspectos y categoras de benchmarking que es importante revisar.

ASPECTOS

Calidad :
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos
para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser
muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de
calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes, la cual es determinada por la relacin con el cliente, la satisfaccin del
mismo y por ltimo la comparaciones con la competencia.

Productividad :
El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los
recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el
consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

Tiempo :
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en
los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han
recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega.

CATEGORIAS DE BENCHMARKING

BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con mltiples divisiones o internacionales hay
funciones similares en diferentes unidades de operacin. Una de las investigaciones de
benchmarking ms fcil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con
datos e informacin y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la informacin pueden
ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de
benchmarking es una base excelente no slo para descubrir diferencias de inters sino tambin
centrar la atencin en los temas crticos a que se enfrentar o que sean de inters para
comprender las prcticas provenientes de investigaciones externas. Tambin pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo.

BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra quienes resulta ms obvio llevar a cabo el
benchmarking. Ellos cumpliran, o deberan hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En
definitiva cualquier investigacin de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y
desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos ms importantes
dentro de este tipo de investigacin a considerar es el hecho que puede ser realmente difcil
obtener informacin sobre las operaciones de los competidores. Quiz sea imposible obtener
informacin debido a que est patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una
gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en
el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles. Este tipo de benchmarking ha
demostrado ser productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos
compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la informacin entre las
empresas dismiles sino que tambin existe un inters natural para comprender las prcticas en
otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigacin se supera el sndrome del "no fue
inventado aqu" que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la
misma industria.

BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la ms pura, es que se pueden descubrir prcticas y mtodos que no se
implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigacin tiene la posibilidad
de revelar la mejor de las mejores prcticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad
por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en prctica se pudiera
obtener que el hecho de que la tecnologa ya se ha probado y se encuentra en uso en todas
partes. El benchmarking genrico requiere de una amplia conceptualizacin, pero con una
comprensin cuidadosa del proceso genrico. Es el concepto de benchmarking ms difcil para
obtener aceptacin y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

METODOLOGAS

PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP (XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase de planeacin y contina a travs
del anlisis, la integracin, la accin y por ltimo la madurez.
Fase De Planeacin
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son
los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es identificar el producto
de la funcin de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de produccin o de
un servicio. En este paso no podemos ayudar mediante la declaracin de una misin para la
funcin de negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluacin alto, una
vez hecho esto se dividen aun ms las producciones en partidas especficas a las que aplicar
benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de
evaluacin de desempeo, ya que las variables que estos miden pueden representar las variables
importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el estudio de benchmarking.
2.- Identificar compaas comparables. En este paso es de suma importancia el considerar que tipo
de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que
esto determinar en gran manera con que compaa no habremos de comparar, es importante
recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores
prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con
herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes
limitadas tan slo por el ingenio del investigador.
3.- Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos. La recopilacin de los
datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La
informacin obtenida puede ser :
Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa, estudios de
combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de
expertos.
Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o
mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc.
Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar
el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas,
establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y
planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.
Fase De Anlisis
Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis
de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del
proceso as como las de los socios en el benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de
nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente
entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son :
Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking. Significa que las
prcticas externas son mejores.
Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las prcticas.
Brecha positiva. Las prcticas internas son superiores por lo que el benchmarking se basa en los
hallazgos internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma analtica o en base a los
servicios de operacin que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es
necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia
entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso
de la grfica Z la cual nos muestra en forma grfica el tamao de la brecha, as como el alcance
completo de la brecha , en la actualidad y en el futuro.
Es til basar la grfica en una sola estadstica resumida que muestre la funcin o el desempeo
global de la unidad de negocios. Esta grfica se divide en tres componentes esenciales. Se muestra
la tendencia de la productividad histrica, o reduccin del costo. Despus se muestra el tamao de
la brecha, y por ltimo se muestra traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el
transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que
se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Es lo que muestra primero la grfica Z. Se
traza como una lnea inclinada que asciende hasta el momento de la medicin de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez,
que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia
entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del
estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es
el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero
la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la
productividad supuesta de la industria. A continuacin se muestra una grfica "Z".
Integracin
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos
operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a
la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeacin.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking
se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso
y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus
necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los
hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtencin de aceptacin es importante
establecer una estrategia de comunicacin en mltiples facetas, aparte de la declaracin de una
misin y de principios operacionales, as como el ver a benchmarking como una iniciativa de
cambio al mostrar las mejores prcticas y explicar la forma en que estas operan. Tambin ayuda
en la aceptacin el validar los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con
respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que
cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente.
Accin
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales
basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene
que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.
8.- Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales. La
primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el
qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen.
Especificacin de la tarea.
Poner en orden la tarea.
Asignacin de las necesidades de recursos.
Establecimiento del programa.
Determinacin de las responsabilidades.
Resultados esperados.
Supervisin.
La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un
cambio.
9.- Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin el lnea o la
administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante
equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de
operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el
responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el
proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks
actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo
excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de
benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para
fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto
necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la
repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.
MADUREZ
Ser alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los
procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se
convierte en una faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de administracin, o sea que
se institucionaliza.

LAS CINCO ETAPAS PARA UN BENCHMARKING DE XITO PROPUESTAS POR SPENDOLINI.

1.- Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.-
Definir quienes son los clientes para la informacin del benchmarking.
Determinar las necesidades de informacin de benchmarking de los clientes.
Identificacin de factores crticos de xito.
Diagnstico del proceso de benchmarking.

2.- Formacin de un equipo de benchmarking.
Consideracin de benchmarking como actividad de equipo.
Tipos de equipos de benchmarking.
Grupos funcionales de trabajo.
Equipos interfuncionales, interdepartamentales y equipos interorganizacionales.
Equipos ad hoc.
Quienes son los involucrados en el proceso de benchmarking.
Especialistas internos.
Especialistas externos.
Empleados.
Definir funciones y responsabilidades del equipo de benchmarking.
Definicin de habilidades y atributos de un practicante eficiente de benchmarking.
Capacitacin.
Calendarizacin.

3.- Identificacin de socios del benchmarking.
Establecimiento de red de informacin propia.
Identificar recursos de informacin.
Buscar las mejores prcticas.
Redes de Benchmarking.
Otras fuentes de informacin.

4.- Recopilar y analizar la informacin de benchmarking.
Conocerse.
Recopilar la informacin.
Organizar informacin.
Anlisis de la informacin.

5.- Actuar.
Producir un informe de benchmarking.
Presentacin de resultados a los clientes de benchmarking.
Identificar posibles mejoras de productos y procesos.
Visin del proyecto en su totalidad.


Las cuatro perspectivas del Balance Scorecard

Perspectiva financiera:: aunque las medidas financieras no deben ser las nicas, tampoco deben
despreciarse. La informacin precisa y actualizada sobre el desempeo financiero siempre ser
una prioridad
Algunos indicadores frecuentemente utilizados son:
ndice de liquidez.
ndice de endeudamiento.
ndice DuPont.
ndice de rendimiento del capital invertido.
Perspectiva del cliente: cmo ve el cliente a la organizacin, y qu debe hacer esta para
mantenerlo como cliente
Una buena manera de medir o saber la perspectiva del cliente es diseando protocolos bsicos
de atencin y utilizar la metodologa de cliente incgnito para la relacin del personal en contacto
con el cliente (PEC).
Perspectiva interna o de procesos de negocio: cuales son los procesos internos que la
organizacin debe mejorar para lograr sus objetivos.
Se distinguen cuatro tipos de procesos:
Procesos de Operaciones. Desarrollados a travs de los anlisis de calidad y reingeniera. Los
indicadores son los relativos a costos, calidad, tiempos o flexibilidad de los procesos.
Procesos de Gestin de Clientes. Indicadores: Seleccin de clientes, captacin de clientes,
retencin y crecimiento de clientes.
Procesos de Innovacin (difcil de medir). Ejemplo de indicadores: % de productos nuevos, %
productos patentados, introduccin de nuevos productos en relacin a la competencia.
Procesos relacionados con el Medio Ambiente y la Comunidad. Indicadores tpicos de Gestin
Ambiental, Seguridad e Higiene y Responsabilidad Social Corporativa.
Perspectiva de innovacin y mejora: cmo puede la organizacin seguir mejorando para
crear valor en el futuro.
Clasifica los activos relativos al aprendizaje y mejora en:
Capacidad y competencia de las personas (gestin de los empleados). Incluye indicadores de
satisfaccin de los empleados, productividad, necesidad de formacin, entre otros.
Sistemas de informacin (sistemas que proveen informacin til para el trabajo).
Indicadores: bases de datos estratgicos, software propio, las patentes y copyrights, entre otros.
Cultura-clima-motivacin para el aprendizaje y la accin. Indicadores: iniciativa de las personas y
equipos, la capacidad de trabajar en equipo, el alineamiento con la visin de la empresa, entre
otros.
Las medidas puramente financieras toman el punto de vista de los accionistas de la empresa.


DETERMINACION DEL BALANCED SCORECARD
1- Objetivos que se desean alcanzar
2.- Mediciones o parmetros observables, que midan el progreso hacia el alcance de los objetivos,
3.- Metas, o el valor especfico de la medicin que queremos alcanzar y
4.- Iniciativas, proyectos o programas que se iniciarn para lograr alcanzar esas metas.

El Cuadro de mando
Es un sistema de gestin estratgica de la empresa, que consiste en:
Formular una estrategia consistente y transparente.
Comunicar la estrategia a travs de la organizacin.
Coordinar los objetivos de las diversas unidades organizativas.
Conectar los objetivos con la planificacin financiera y presupuestaria.
Identificar y coordinar las iniciativas estratgicas.
Medir de un modo sistemtico la realizacin, proponiendo acciones correctivas oportunas.
CARACTERSTICAS DEL CUADRO DE MANDO
El concepto de Cuadro de Mando deriva del concepto denominado "tableau de bord" en Francia,
que traducido de manera literal, vendra a significar algo as como tablero de mandos, o cuadro de
instrumentos.
A partir de los aos 80, es cuando el Cuadro de Mando pasa a ser, adems de un concepto
prctico, una idea acadmica, ya que hasta entonces el entorno empresarial no sufra grandes
variaciones, la tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban carecan de un alto
nivel de riesgo.
CARACTERSTICAS FUNDAMENTALES DE LOS CUADROS DE MANDO:
La naturaleza de las informaciones recogidas en l, dando cierto privilegio a las secciones
operativas, (ventas, etc.) para poder informar a las secciones de carcter financiero, siendo stas
ltimas el producto resultante de las dems.
La rapidez de ascenso de la informacin entre los distintos niveles de responsabilidad.
La seleccin de los indicadores necesarios para la toma de decisiones, sobre todo en el menor
nmero posible.
En definitiva, lo importante es establecer un sistema de seales en forma de Cuadro de Mando
que nos indique la variacin de las magnitudes verdaderamente importantes que debemos vigilar
para someter a control la gestin.
Tipos de Cuadro de mando
A la hora de disponer una relacin de Cuadros de Mando, muchos son los criterios que se pueden
entremezclar, siendo los que a continuacin se describen, algunos de los ms indicativos, para
clasificar tales herramientas de apoyo a la toma de decisiones.
El horizonte temporal.
Los niveles de responsabilidad y/o delegacin.
Las reas o departamentos especficos.
Otras clasificaciones:
La situacin econmica.
Los sectores econmicos.
Otros sistemas de informacin.
En la actualidad, no todos los Cuadros de Mando estn basados en los principios de Kaplan y
Norton, aunque s influenciados en alguna medida por ellos
PRCTICA DEL CUADRO DE MANDO
Seis sern las etapas propuestas:
Anlisis de la situacin y obtencin de informacin.
Anlisis de la empresa y determinacin de las funciones generales.
Estudio de las necesidades segn prioridades y nivel informativo.
Sealizacin de las variables crticas en cada rea funcional.
Establecimiento de una correspondencia eficaz y eficiente entre las variables crticas y las medidas
precisas para su control.
Configuracin del Cuadro de Mando segn las necesidades y la informacin obtenida.
En una primera etapa, la empresa debe conocer en qu situacin se encuentra, valorar dicha
situacin y reconocer la informacin con la que va a poder contar en cada momento o escenario,
tanto la del entorno como la que maneja habitualmente.
Esta etapa se encuentra muy ligada con la segunda, en la cual la empresa habr de definir
claramente las funciones que la componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades
segn los niveles de responsabilidad en cada caso y poder concluir cules son las prioridades
informativas que se han de cubrir, cometido que se llevar a cabo en la tercera de las etapas.
Elaboracin y contenido del Cuadro de mando
Los responsables de cada uno de los Cuadros de Mando de los diferentes departamentos, han de
tener en cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su elaboracin.
Los Cuadros de mando han de presentar slo aquella informacin que resulte ser imprescindible,
de una forma sencilla y por supuesto, sinptica y resumida.
El carcter de estructura piramidal entre los Cuadros de Mando, ha de tenerse presente en todo
momento, ya que esto permite la conciliacin de dos puntos bsicos: uno, que cada vez ms se
vayan agregando los indicadores hasta llegar a los ms resumidos y dos, que a cada responsable se
le asignen slo aquellos indicadores relativos a su gestin y a sus objetivos.
Tienen que destacar lo verdaderamente relevante, ofreciendo un mayor nfasis en cuanto a las
informaciones ms significativas.
No se puede olvidar la importancia que tienen tanto los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc.,
ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en los Cuadros de
Mando.
La uniformidad en cuanto a la forma de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto
permitir una verdadera normalizacin de los informes con los que la empresa trabaja, as como
facilitar las tareas de contrastacin de resultados entre los distintos departamentos o reas.
De alguna manera, lo que incorporemos en esta herramienta, ser aquello con lo que podremos
medir la gestin realizada y, por este motivo, es muy importante establecer en cada caso qu es lo
que hay que controlar y cmo hacerlo.
TENER EN CONSIDERACIN
Aprendizaje: Cmo debe nuestra organizacin aprender e innovar para alcanzar sus objetivos?
Procesos Internos: En que Procesos debemos ser excelentes?
Clientes: Qu necesidades de los Clientes debemos atender para tener xito?
Financiera: Qu Objetivos Financieros debemos lograr para ser exitosos?
De modo previo al abordar la presentacin del Cuadro de Mando, se debe resaltar una cuestin
que es de gran importancia en relacin a su contenido. Se trata del aspecto cualitativo de esta
herramienta, ya que hasta el momento no se le ha prestado la importancia que se merece y, sobre
todo, porque existen numerosos aspectos como por ejemplo el factor humano, cuyo rendimiento
queda determinado por el entorno que le rodea en la propia organizacin, y estas son cuestiones
que rara vez se tienen en cuenta.

Calidad total
La gestin de calidad total est compuesta por tres paradigmas:

Gestin: el sistema de gestin con pasos tales como planificar, organizar, controlar, liderar o lo
que se conoce como el ciclo PHVA - Planear, Hacer, Verificar y Actuar.

Total: organizacin amplia.

Calidad: con sus definiciones usuales y todas sus complejidades

Concepto de calidad total[editar]

Es la satisfaccin del cliente y se aplica tanto al producto como a la organizacin. Teniendo como
idea final la satisfaccin del cliente, la Calidad Total pretende obtener beneficios para todos los
miembros de la empresa. Por tanto, no slo se pretende fabricar un producto para venderlo, sino
que abarca otros aspectos tales como mejoras en las condiciones de trabajo y en la formacin del
personal.

El concepto de la calidad total, es una alusin a la mejora continua, con el objetivo de lograr la
calidad ptima en todas las reas.

Kaoru Ishikawa, un autor reconocido de la gestin de la calidad, proporcion la siguiente
definicin de Calidad Total: Filosofa, cultura, estrategia o estilo de gerencia de una empresa,
segn la cual todas las personas en la misma, estudian, practican, participan y fomentan la mejora
continua de la calidad.

La calidad total, puede entenderse como la satisfaccin global aplicada a la actividad empresarial
en todos sus aspectos.

Ejemplo de calidad total[editar]
Como ejemplo, podemos referirnos al momento en que se instala una lnea telefnica fija, despus
que ha surgido la necesidad de comunicarnos y entendernos con otras personas. Despus quiz
surgir la necesidad de la movilidad, y el cliente pedir que esa lnea telefnica sea mvil, y
adquirir un telfono celular. Cuando el cliente est satisfecho totalmente en todos los aspectos,
se estar dando un servicio de calidad total.

En lo que a la mercadotecnia se refiere, la "calidad" est directamente relacionada con la
"satisfaccin" del cliente, as es que se dice que a mayor satisfaccin del cliente, el producto o
servicio prestado adquiere mayor grado de calidad.

El cliente es el rbitro de la calidad total: todo gira en torno al cliente...

Clientes internos y externos[editar]
Clientes internos se refiere a los que estan adentro y los externos? Si, en efecto los que estan
afuera.

El concepto de calidad total distingue dos tipos de clientes, que son identificados como internos y
externos.

Se consideran "clientes internos" los departamentos de la empresa que solicitan un producto o
servicio a otro departamento de la misma empresa.
El "cliente externo" es quien compra los productos o servicios a la empresa, sin necesariamente
tener relacin con ella.
Podemos definir la calidad total como la suma de esfuerzos por alcanzar una meta establecida y
superarla, y lograr una mejora del producto o servicio.

La calidad total puede ser definida con dos palabras: "Mejora continua".

Direccin de la calidad[editar]
El responsable de la direccin de la calidad, tiene un papel importante en todo el "Proceso
Productivo". Tiene que organizar el trabajo y hacer que los miembros del equipo estn
compenetrados. Cuanto mejor organizacin y cooperacin entre los trabajadores, mejor ser el
trabajo que realicen y mejores resultados se obtendrn en su conjunto.

OBJETIVO DE LA CALIDAD TOTAL
La Calidad Total constituye una adecuada ideologa, que a travs de un buen manejo, agrega en
distintas etapas, valores; vigorizando el espritu de quienes participan de ella mediante cambio de
actitudes, con las siguientes finalidades:
Directa: Satisfacer al cliente.
Indirecta: obtener lucros permanentes. Mayor penetracin de mercado. Aumento de
utilidades por disminucin de costo.
OBJETIVOS SECUNDARIOS DE LA CALIDAD TOTAL
Mejorar el ordenamiento de los procesos.
Mejorar la productividad y eficiencia.
Incrementar la facturacin a las Obras Sociales.
Disminuir los costos.
Mejorar la calidad de la vida laboral.
Que es la Calidad?
La calidad es la suma de los valores agregados que se incorporan al producto y/o servicio a lo largo
del proceso. Y que los clientes extraen de ellos, es el valor final a travs del cual los clientes
satisfacen sus necesidades y/o expectativas.
La calidad debe necesariamente, estar relacionada con el uso y el valor que satisface el
requerimiento de los clientes.
PORQUE ES IMPORTANTE LA CALIDAD?
1 Por el elevado costo que implica hacer las cosas mal, reiterar labores, corregir trabajos
continuos, no evitar el despilfarro, etc.
2 Por la ventaja competitiva que produce brindar a los clientes la Calidad en bienes y servicios
que ellos reciben como tal.
3 Por lo que significa lograr un mayor rendimiento de la inversin para hoy y siempre.
QUE ES LA CALIDAD TOTAL?
En trminos amplios la calidad total es la administracin misma, pero como mejor se puede definir
es: un sistema eficaz para integrar esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento
de calidad y mejoramiento de calidad, realizados por diversos grupos en una organizacin de
modo que sea posible producir bienes y servicios a los niveles ms econmicos, siendo estos
compatibles con la plena satisfaccin del cliente
La calidad total exige la participacin de todas las divisiones, incluyendo los de mercado, diseo,
manufactura, inspeccin y despacho e incluso la de los proveedores.
PORQUE ES IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL?
La calidad total en la organizacin de una empresa, debe ser el nervio y motor de la misma; si de
verdad la empresa desea alcanzar el xito debe cimentarse en estas dos palabras.
El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres audiencias que son complementarias
entre s:
Los Trabajadores.
Los Proveedores; y,
Los Clientes.
QUE ES LA CALIDAD TOTAL PARA LA ORGANIZACIN?
El concepto de Calidad Total desde la ptica de la organizacin, involucra las siguientes variables
que se encuentran interrelacionadas:
Ambiente propicio: Debe consolidarse un ambiente adecuado para el desarrollo de la
calidad total, lo cual implica lograr una cultura uniforme, compartida por toda la
organizacin, actividad no imposible, pero muy laboriosa.
Management : Es el corazn del sistema, el cual de un modo obsesivo est a la bsqueda
de incrementar la eficiencia y la productividad.
Empleador : El cual posee un excesivo respeto por el ser humano y por sus
potencialidades; formalizando un compromiso de hierro con el personal, motivndolo y
reconocindole sus esfuerzos y exitosas intervenciones.
Procesos y herramientas del sistema: No la posibilidad de un correcto y eficiente
funcionamiento, sin la asistencia de dos factores concurrentes: sistema y pasin. A veces
se tiene el sistema, pero no la pasin suficiente, y ello no alcanza; o bien a veces se pone
mucha pasin y no se tiene el sistema adecuado.
Planeamiento y control estratgico: Calidad Total implica un cambio en la estrategia
empresaria y luego en la estrategia competitiva; lograda ambas es sustancial la medicin
del desempeo, para que existan mejoras continuas.
Proveedores : La Calidad Total es la suma de los valores agregados a lo largo del proceso, y
el proveedor es la parte de esa cadena perfectamente eslabonada que no puede romper,
dado que l sabe lo que significa romperla; para lo cual se requiere que el mismo vele
tenga excesivo cuidado por entregar calidad certificada a lo largo del tiempo.
Personal : Es una de las variables ms importantes, por el grado de involucramiento que
asume, demostrando lealtad, identificacin y colaboracin permanente.
Consumidor : No se justifica el diseo de la Calidad Total si ste no se planifica a partir de
la perspectiva del cliente, protagonista central.
QUE ES CALIDAD TOTAL PARA EL CLIENTE?
La Calidad Total para el cliente, cuando el producto o servicio llega a satisfacer sus necesidades y
expectativas.
El cliente percibe y diferencia cuando existe hacia l un nfasis marcado en satisfacerlo
permanentemente en todos los detalles y valora econmicamente de bien o del servicio, y
tambin verbalmente, la habilidad que posee quien fabrica y/o le vendi el producto o el servicio.
Entre los valores que ms influencian los niveles de satisfaccin de los clientes se encuentran
aquellos en los cules el rendimiento es igual o superior a las expectativas creadas:
La Calidad del producto o servicio: Constituye, sin duda, un factor de peso importante,
pero no es el nico que le preocupa.
Precio justo: Los clientes rechazan los costos de la no-calidad y sentencian fuertemente
que sean trasladados a los precios los costos de las ineficiencias, que debe soportar el
fabricante. El precio de venta lo fija el mercado, los clientes; los que slo estn dispuestos
a pagar un precio justo.
Servicio en menor costo: El tiempo es el factor competitivo de la dcada de los '90,
revistiendo un peso especfico tremendo a la hora de tomar la decisin, no obstante haber
recibido complementariamente otros beneficios adicionales, como seguridad,
confiabilidad, entre otros. El tiempo es vida.
Seguridad y confiabilidad: Los clientes asumen como un factor esencial, la solvencia, la
seguridad que infunde no slo la institucin, sino tambin la marca. Ello requiere trabajo y
esfuerzo continuo e involucra a todos los niveles y personal de la firma, como as tambin
a sus proveedores.
Mejora continua: El cliente exige hoy y siempre la mejor calidad, por lo que las empresas
no deben contentarse con la calidad de hoy y quedarse confiados que la competencia de
los mercados internos o externos no mejoran la calidad que actualmente brindan.
Calidad y agilidad en el servicio de posventa: Los servicios de posventa comprenden el
conjunto de actos y actividades que influencian la satisfaccin de los consumidores y que,
en muchas oportunidades, afectan las decisiones de compras de stos.
En definitiva, los consumidores valoran entre otros aspectos:
o Rpida y amplia cobertura de apoyo del servicio.
o Responsabilidad y compromiso.
o Calidad del servicio.
o Estrategias adecuadas: confiabilidad, tiempo de respuesta, entrenamiento del
personal tcnico, etc