GESTIN EFICAZ

DEL TIEMPO
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Instituto de Mercadotecnia
y Marketing de Resultados
Quines somos?
Qu te podemos ofrecer?
Somos el Instituto de Mercadotecnia y Marketing de resultados. Acompaamos a las
empresas a alcanzar los objetivos mediante el alineamiento del modelo
comercial y marketing e introduciendo la gestin del cambio como garanta
de xito.
Nuestra filosofa tiene un alto enfoque a resultados, a la accin y a la
innovacin, para satisfacer la demanda de los clientes siendo mas eficientes
que la competencia.
Nuestro objetivo es formar e implantar las buenas prcticas en el proceso
comercial y la atencin al cliente. En el rea de la gestin del cambio, lo
efectuamos de la mano de HCMBOK. Nos dirigimos a todas las personas
interesadas en vender mas y en conseguir implantar con xito los cambios en
las organizaciones .
Nuestro propsito: Profesionalizar, innovar el mundo de las ventas y de la
gestin del cambio a travs del desarrollo del talento.
Nuestro equipo: Somos un equipo multidisciplinar, psiclogos, informticos,
marketing ,relaciones laborales, todos ellos con una media de 10 aos de
experiencia profesional.
Nuestra organizacin: Hemos diseado una estructura vanguardista, alejada
de las estructuras tradicionales, y formada por reas funcionales, ms que
ejecutivas o jerrquicas: Contamos pues con el rea del conocimiento, el rea
de desarrollo del talento, el rea de creatividad e innovacin y el rea de
operaciones.

Consultora PentagraM
Escuela de Ventas
Teatro de Empresa
INDICE
Pg.
Objetivos 4
Qu es el tiempo? 7
Los hbitos de las personas productivas 13
Los 5 iMm-consejos 35
Mtodo PentagraM 37
1 M Mostrar inters 40
2 M Marcar estrategia 41
3 M Moldear el modelo 43
Sistema ABC 44
Matriz de Eisenhower 47
Mtodo GTD 53
4 M Motivar el modelo 59
5 M Monitoriza mediciones 65
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OBJETIVOS

Gestionar nuestro tiempo, y por tanto nuestra energa.

Aprender a desarrollar los criterios y mtodos de
planificacin de tiempo.

Determinar las causas que entorpecen una buena
planificacin del trabajo.

Saber programar nuestras prioridades de una manera
eficaz y eficiente.

Facilitar la priorizacin de actividades y la toma de
decisiones

Incrementar el control sobre nuestro tiempo.

Aprender a utilizar las palancas que nos van a permitir
vivir en un espacio y tiempo FELIZ.
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Farmacopea
Hemos creado la
Pldoras. Conocimiento
- Qu es el tiempo?
- Distintas concepciones del tiempo
- Permanecer siempre en el presente
- Los ladrones del tiempo, cmo mantenerlos bajo control?

Remedios. Recursos para reparar la situacin
- Anlisis cualitativo ABC del empleo del tiempo
- Palancas para moverse feliz en un Universo acelerado.

Prospectos. Utilidad y modo de empleo

Cmo afrontar las recadas?
Seguimiento

Compuesta por:
Y adems
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5
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Con un minuto de tiempo se puede
conseguir una pulgada de oro, pero
con una pulgada de oro no se puede
conseguir una pulgadade tiempo.

Proverbio chino
Qu es el tiempo?
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El tiempo
no espera!
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Qu es el tiempo?
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Formas de considerar el tiempo
Modern Business Reports, (MBR): Cmo controlar su tiempo. Cmo hacer que
su tiempo trabaje para Vd., Alexander Hamilton Institute, USA
TIEMPO es un concepto muy voluble, en ocasiones rgido, en
ocasiones elstico
Veamos las frases que a diario utilizamos para referirnos al
tiempo:
El tiempo pasa
El tiempo
vuela!
El tiempo
se detiene!
El tiempo se nos
echa encima!
Es esto lo que nos lleva a tener distintas concepciones del tiempo:
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Qu es el tiempo?
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Caractersticas del tiempo
Es INFLEXIBLE:

Lo que se ha perdido no se puede recuperar

Es INVARIABLE:

No se puede alargar, estirar, comprar o detener

Es EQUITATIVO:

Todo el mundo dispone de 24 horas
para utilizar en un da

Es CONTROLABLE:

Se puede gestionar y administrar para
obtener mayor utilidad del mismo
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Qu es el tiempo?
10
BENEFICIOS DE LA GESTION DEL TIEMPO
MBITO
PROFESIONAL
MBITO
PERSONAL
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Qu es el tiempo?
11
MOMENTO ADECUADO
U OPORTUNO
EL TIEMPO LO
DEVORA TODO
En definitiva, hay que pasar de kronos a kairs:
cronos
kairs
Un buen manejo del tiempo te da poder para
controlar la secuencia de los eventos que ocurren
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Qu es el tiempo?
CRCULO DE LA
EXPERIENCIA
Inconscientemente Competente

Las habilidades adquiridas son empleadas de manera
natural, no requieren reflexin previa, le salen de forma
inconsciente
Conscientemente Competente

La persona practica cmo hacer mejor las cosas y adquiere
las habilidades, pero no las utiliza de manera natural,
todava son habilidades forzadas.
Prctica
Formacin
Conscientemente Incompetente
La persona identifica habilidades en las que puede mejorar,
se da cuenta de que no es competente en todos los
mbitos,
Reflexin
Inconscientemente Incompetente
La persona no sabe en qu habilidades y Competencias le
es posible mejorar, cree que es competente en todos los
aspectos.
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Los hbitos de las
personas productivas
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Los 5 hbitos de las personas productivas
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Los 5 hbitos de las
personas productivas
Un hbito es aquello que hacemos
cuando no pensamos en lo que hacemos:
Es lo que nos hace eficaces
1 Trabaja tu actitud

2 Fjate los objetivos

3 Delega pero no olvides

4 Aplica slo las 3 Ps

5 Renete eficazmente
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Los 5 hbitos de las personas productivas
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1 Trabaja tu actitud
Observa tus pensamientos, se convertirn en tus palabras,
observa tus palabras, se convertirn en tus acciones,
observa tus acciones, se convertirn en tus hbitos,
observa tus hbitos, se convertirn en tu carcter,
observa tu carcter. se convertir en tu destino,

Mahatma Gandhi
EFECTO
PIGMALIN
La positividad afecta
a los resultados.

La persona positiva
tiende a conseguir
aquello que se
propone.
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Una necesidad slo emerge como elemento de motivacin
cuando la anterior y ms bsica ha sido satisfecha
(Abraham Maslow)
Competencia y desarrollo.
Logro, crecimiento, creatividad.
Reconocimiento propio del puesto
Ttulo, status.
Feedback propio del puesto.
Cohesin del grupo de trabajo.
Supervisin amigable.
Seguridad en el trabajo.
Seguridad del empleo.
Salario.
Condiciones Fsicas de Trabajo.
Cafetera.
AUTORREALIZACIN
RECONOCIMIENTO
AMOR Y COMPAA
SEGURIDAD



FISIOLGICAS
Pirmide de Maslow
y automotivacin
1 Trabaja tu actitud
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2 Fjate los objetivos
Elemento programtico que identifica la finalidad hacia la cual deben
dirigirse los recursos y esfuerzos para dar cumplimiento a la misin, o a los
propsitos.

Expresin cualitativa de un propsito en un periodo determinado. El
objetivo debe responder a la pregunta "qu" y "para qu".


El objetivo es la cristalizacin de un
plan de accin o de trabajo.
S
M
A
R
T
ACCIN
Especfica
Mensurable
Alcanzable
Relevante
Temporizada
Las metas son los procesos que se
deben seguir y terminar para poder
llegar al objetivo. Todo objetivo est
compuesto por una serie de metas,
que unidas y alcanzadas conforman el
objetivo.
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3 Delega pero no olvides
Delegar implica
desarrollo para las
personas y las
organizaciones
Sabas que?
El 87% de los directivos espaoles
delegan poco o nada
El trabajo del lder consiste en que todos
hagan su trabajo y que lo hagan bien
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Los 5 hbitos de las personas productivas
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Delegar implica seguimiento
Toma notas.
El seguimiento no puede ser pblico. Tratar individualizada con cada uno
lo que tiene que hacer.
Siempre pon fechas y adelntate a la fecha. El objetivo es que est
hecho, no es poner a la persona en un aprieto.
Seguimiento nos da la oportunidad de ayudar.
Tambin da la oportunidad de detectar sus conocimientos y carencias y
poner remedio a tiempo.
Nos da la oportunidad de conocer la realidad
de cargas de tareas.
De vez en cuando vaya a su sitio y despachar
en el lugar: observar y escuchar
Felicita y dirige en particular y privado.
Propn soluciones
Genera frustracin a los empleados, nunca
llegan,
Limitamos la creatividad y autonoma cuando les
hacemos el trabajo.
Es tan negativo, el directivo con mucho trabajo
como el directivo relajado, hay que saber
gestionar el equilibrio.
Nos impide gestionar el equilibrio a travs de la
comunicacin verbal y corporal.
No nos permite anticiparnos al problema.
El no seguimiento es contraproducente
3 Delega pero no olvides
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4 Aplica slo las 3 Ps

De las cuatro Ps, slo debemos aplicar 3:
Proactivo vs Procastinacin
Protege
tu tiempo
Piensa
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El arte de dejar
todo para despus
PROCRASTINACIN
Es la accin o hbito de postergar
actividades o situaciones que deben
atenderse, sustituyndolas por otras
situaciones ms irrelevantes y agradables.

Todos sabemos lo que tenemos que hacer
para lograr la felicidad y el xito.

Sin embargo, no lo haces debido a que la
procrastinacin se ha convertido en un mal
hbito en tu vida. Es importante que
desarrolles la disciplina para tomar accin.
Puedes tomarte un tiempo para pensarlo,
no obstante, ese tiempo tiene que ser
especfico, porque si no lo es, caers en la
procrastinacin.
La procastinacin es el enemigo del xito
4 Aplica las 3 Ps
La P que no debemos aplicar es la
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Los 5 hbitos de las personas productivas
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Fuente: Diego Lossada. En el blog: floulife.com
Acta contra la
procastinacin
Paso 1: practica la accin rpida
Paso 2: El mejor tiempo para actuar es cuando la emocin es fuerte.
Paso 3: Celebra que tomaste accin.
Cada vez que digas que vas hacer algo o sientas el deseo de hacer algo y lo
hagas, celbralo! Es importante que celebres que venciste la procrastinacin.
Date una palmadita en la espalda, sintete orgulloso/a de ti mismo/a, reglate
un masaje, sal a hacer algo que te gusta. Esto tambin es una forma de subir la
autoestima.
Cuando tienes un nueva idea y quieres hacer algo nuevo, tu emocin es
poderosa. Sientes un impulso para actuar. Pero el mal hbito de la
procrastinacin te frena, y la emocin y las ideas te abandonan.

Por ejemplo: si en tu mente nace la idea de que quieres tener tu propia
biblioteca, y la emocin es fuerte, busca en Internet y compra tu primer libro.
Consecuencia: metas y accin
Es importante que practiques el hbito de tomar accin rpida, y esto lo puedes
comenzar a hacer en tu casa. Todos los das decide realizar, como mnimo, dos
cosas sencillas y que normalmente no hagas.

Por ejemplo: leer cinco pginas de un libro, estars venciendo la
procrastinacin.
Consecuencia: construir el hbito de tomar accin. Es algo sencillo y poderoso.
4 Aplica las 3 Ps
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Telfono
Correo electrnico
Interrupciones
Protgete de los ladrones del tiempo
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La gestin de las interrupciones personales es de las cosas ms importantes
que hacer. Las personas somos interrumpidas cada 7 minutos.
Ley de Carlson, o ley de las secuencias homogneas:
El trabajo interrumpido ser menos
Efectivo y tomar ms tiempo que el
que se ejecuta de manera continua
NO
INTERRUPCIONES
para volver a centrarnos
como estbamos antes
de la interrupcin.
Tardamos
20
minutos
AISLAMIENTO
DISPONIBLIDAD
PROVECHOSA
REUNIONES
PROGRAMADAS Y
ESTRUCTURADAS
Reservar ciertas horas del da
de no disponibilidad

No atender sin cita previa

planificar tiempos de trabajo sin
interrupcin, y secuencias de
tareas relacionadas

Delegar eficazmente

Reunirse en oficina de los
dems

Ser claro en las preferencias

Mejor en salas de reuniones

Reuniones cortas y
planificadas.

Orden del da conocido por
todos
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Ladrones del tiempo:
Telfono
Es uno de los
mayores
consumidores de
nuestro tiempo.
El telfono debe utilizarse de forma
planificada: se debe establecer un sistema
para retornar las llamadas. quiz durante
uno o dos periodos del da.

Buen uso del telfono

Para sustituir un documento formal.
Para tratar asuntos delicados.
Cuando los mensajes no son urgentes.
Cuando no es necesaria contestacin.
Cuando se informa a varias personas
Para mantener contactos ms estrechos y de relaciones sociales.
Cuando necesitamos una informacin de manera inmediata.
Cuando queremos difundir informacin de forma rpida
Como ahorro de movimientos
Ahorro de costes de desplazamientos
Seguimiento de la accin comercial
Mal uso del telfono
Cuidado con las distracciones
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Ladrones del tiempo:
Correo
electrnico
De la misma manera que existe un protocolo para
los encuentros fsicos con personas, la netiquette,
describe un protocolo que se debe utilizar al
hacer "contacto" electrnico.

Del francs tiquette y del ingls net o network,
designa el conjunto de reglas que regulan el
comportamiento de un usuario en un grupo de
noticias, una lista de correo, un foro de
discusiones o un correo electrnico.

La comunicacin mediante la red de Internet es
un fenmeno social muy activo y cambiante. En
el mundo, ms de cien millones de servidores
telemticos ofrecen informacin a los usuarios,
pues albergan dos mil millones de pginas web o
sitios de Internet. Con todo, la mayor parte de la
informacin que circula por Internet no est en las
pginas sino en el correo electrnico, que cubre
un 70% del total de informacin.
Las buenas
maneras
NETIQUETTE
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Ladrones del tiempo:
Correo
electrnico
I. Cuide la ortografa
II. Escribir mensajes breves, concisos
III. Contestar los mensajes en mximo 24 horas
IV. Por respuestas automticas si o podemos contestar
V. El asunto vaco: NUNCA
VI. Un asunto por mensaje
VII. No escribir en mayscula, el sinnimo es grito
VIII. No utilizar la CCO
IX. Eliminar emoticonos. Resta formalidad
X. Revisa siempre el mail antes de enviarlo
LOS 10
MANDAMIENTOS
DE NETIQUETTE
EN EL MAIL
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5 Renete eficazmente
Hay que unirse, no para estar juntos,
sino para hacer algo juntos.


J. Donoso Cortes
Pensar en
uno mismo
Pensar en
grupito
No pensar
Pensar en
equipo
Joan Elas, Compromiso
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5 Renete eficazmente
REUNIONES
EFICACES
DECLOGO DE LAS
REUNIONES EFICACES
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Mtodo ABCDEF
para una reunin eficaz
LETRA SIGNIFICADO PRCTICA
A
AUDIENCIA QUIN DEBE ACUDIR?
B
BEHAVIOR
(COMPORTAMIENTO)
CMO DEBEN
COMPORTARSE?
C
CONTENIDO
DE QU TRATA LA REUNIN?

D
DISEO
ESTRUCTURA DE LA
REUNIN(HORARIOS)
E
EVALUACIN
SE HAN CUMPLIDO LOS
OBJETIVOS?
CMO LO EVALUARAS?
F
FINALIZACIN CONCLUSIONES
5 Renete eficazmente
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ROLES DE UN EQUIPO
ROL ACTITUD JEFE
Positivo
Empuja hacia delante, busca el xito del equipo y se involucra
decididamente en el proyecto; contagia su entusiasmo al resto
de los compaeros.
El jefe debe reconocer
pblicamente su labor,
buscando que cunda su
ejemplo.
Crtico
Es una persona destructiva, todo le parece mal pero no aporta
soluciones; los compaeros son unos intiles a diferencia de l
que es perfecto. Es una persona que deteriora el ambiente de
trabajo.
Si sobrepasa cierto lmite
el jefe tendr que darle
un toque de atencin
Discutidor
No est de acuerdo con nada, siempre defiende otra tesis. Es
una persona pesada pero sin nimo destructivo, a diferencia
del anterior. Es un inconformista permanente y aunque busca
el bien del equipo slo consigue sacar a la gente de quicio.

Hay que animarle a que
piense en positivo y
busque soluciones
practicas
Gracioso
No suele faltar en los equipos. Sus aportaciones profesionales
suelen ser muy discretas pero cumple un papel fundamental:
relaja el ambiente, quita tensin, crea una atmsfera ms
clida, lo que puede contribuir a una mayor cohesin del
equipo. A veces puede llegar a ser un poco incordio.
Hay que dejarle cierto
margen, pero
sealndole tambin
unos limites.

Organizador
Es clave dentro del equipo, siempre preocupado porque las
cosas funcionen, que se vaya avanzando, que se vayan
superando las dificultades, que no se pierda el tiempo.
Contar con l,
consultarle, realzar su
papel (es un autntico
activo para el equipo).
Pcaro
se aprovecha del resto de los compaeros, es una rmora en
el equipo, pero lo hace de manera sutil, por lo que sus
compaeros apenas se percatan. Su aportacin al equipo es
nula y suele terminar deteriorando el ambiente de trabajo.
Es preferible cortar por lo
sano: darle un toque de
atencin enrgico y si no
reacciona apartarlo del
equipo.
Incompetente
Justo lo opuesto del anterior; los cometidos asignados superan
claramente sus capacidades. Por no reconocer sus
limitaciones ir asumiendo nuevas responsabilidades que no
sabr atender, lo que terminara generando ineficiencias.
Hay que apoyarle con
otros compaeros y en
todo caso tener muy
claro cual es su techo de
competencia que no hay
que traspasar.
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JEFF WEINER (CEO de LinkedIn):
1. Definir la semntica.

2. Dejar los 10 primeros minutos para presentar y evitar las
largas presentaciones. Entrar a debate.

3. Evita el Efecto RASHOMON:
El efecto producido por la subjetividad y la percepcin personal
a la hora de contar la misma historia o situacin, por el que los
individuos que cuentan stas lo hacen de forma diferente, pero
de manera que cualquiera de las versiones es plausible, sin tener
que ser por ello ninguna de estas versiones falsa; simplemente
estn influidas por la propia variabilidad y percepcin individual.
5 Renete eficazmente
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CMO PONEMOS EN MARCHA
LA ACTITUD EMPTICA?
Escuchando
activamente.
Interesndonos
por la otra
persona:
preguntando con
inters y respeto.
Siendo hbiles a la
hora de comunicar
nuestras ideas,
opiniones, reflexiones:
Asertividad.
Generando una
ambiente de
confianza:
Estableciendo
Rapport.
Conociendo el lenguaje corporal:
Practicando la mirada mantenida,
una mirada que enfoca los ojos de
la otra persona, sin ser sumamente
penetrante ya que esto podra
intimidar.
Dominando y respetando las distancias zonales: Es el
radio de la burbuja alrededor de la persona y que
puede dividirse en cuatro distancias zonales bien
claras: zona ntima, zona personal, zona social, zona
pblica.
(La proxemia)
5 Renete eficazmente
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Buenas prcticas para
una reunin eficaz
1. Enva tres das antes los temas a tratar.
2. Enva la presentacin que vamos a tratar si la tienen para que las
personas que acuden a la reunin sepan responder y se preparen su
parte.
3. Convoca slo a las personas que van a aportar en el tema a tratar.
4. Las reuniones eficaces con un mximo de 5 personas.
5. El ltimo que habla es el de mayor rango.
6. Cancela la reunin con un mximo de 2 das para poder planificar.
7. No convocar reuniones a fuera del horario laboral .
8. Prepara la sala antes de comenzar la reunin.
5 Renete eficazmente
Los 5 iMm-consejos
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Los 5 iMm-consejos
36
Los
5
iMm-consejos
Mtodo PentagraM
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y Marketing de Resultados
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Mtodo PentagraM
38
Mtodo
PentagraM
1. Mostrar inters
2. Marcar la estrategia
3. Moldear modelo
4. Motivar mercado
5. Monitorizar mediciones
Las 5Ms
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1 M. mostrar inters
2 M. Marcar la estrategia
3 M. Moldear el modelo
4 M. Motivar modelo
5 M. Monitorizar mediciones
Planificar
Ejecutar
Seguimiento
y control
Mtodo PentagraM
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Mtodo PentagraM
1M
Mostrar
inters
DEBILIDAD AMANAZAS
FORTALEZAS OPORTUNIDAD
DAFO
Concete a t mismo
Como base de la sabidura
Scrates
EL AUTODESARROLLO
TIENE DOS ETAPAS:

1. CONOCERSE
2. SUPERARSE
Saber

Poder Querer

Actitud Conocimiento Capacidades
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Mtodo PentagraM
2M
Marcar la
estrategia
Organizarse es un acto individual
C.A.M.A
Cada minuto que pasas
planificando, te ahorrar al menos
10 minutos de tiempo ejecucin.
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Mtodo PentagraM

Estrategia
one2one

Visin
Misin
Propsito
Objetivos
PLAZO DETERMINADO
LARGO PLAZO
M E S T A
CORTO
PLAZO
2M
Marcar la
estrategia
FUTURO
PRESENTE
VIDA DE
LA VISION
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Mtodo PentagraM
3M
Moldear
el modelo
Adapta el modelo elegido:
Anlisis
cualitativo
ABC
Matriz de
Eisenhower
Flujo GTD
Getting
things
done
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Mtodo PentagraM
Sistema ABC
ANLISIS CUALITATIVO ABC
DE GESTIN DEL TIEMPO
Se trata de una herramienta para el establecimiento de
prioridades, as como de planificacin de tiempo que
dedicamos a cada actividad.

MTODO:

PASO 1
CLASIFICAMOS LAS TAREAS: A, B, C

TAR
TAREAS DE ALTA
RENTABILIDAD
TAREAS
IMPORTANTES
TAREAS
RECURENTES
A C B
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Mtodo PentagraM

PASO 2
DEFINIMOS PORCENTAJE DE TIEMPO REAL
QUE DEDICAMOS A CADA TAREA (A, B, C)

SITUACIN DESEABLE (NORMAL):
C B A
65% 20% 15%
SITUACIN INICIAL (NORMAL):
A B C
65% 20% 15%
PASO 3
Pongamos horas:

TRAZAR un plan de accin
Matriz ABC
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Mtodo PentagraM
1. Siempre las tareas rutinarias a primera hora para iniciar el da
con accin

2. Pongamos metas

3. Cojamos un nuevo hbito. Para esto tenemos que tener una
hoja de seguimiento. Se tardan 21 das en coger un nuevo
hbito

4. Revisar las tareas por si se nos han olvidado algunas.

5. Dejar siempre tiempo al da para imprevistos. Siempre
ocurren.

6. Estudia tus creencias.
CONSEJOS
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Mtodo PentagraM
Matriz de
Eisenhower
Dwight David Eisenhower, el Comandante Supremo de las
tropas de los Aliados en el Frente Occidental durante la
Segunda Guerra Mundial, y a la postre presidente de los
Estados Unidos de Amrica, invent una muy interesante
tcnica para la toma de decisiones.

Muchos aos despus, Stephen Covey la redescubri en su
libro First Things First.
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Mtodo PentagraM
La Matriz de Eisenhower
URGENCIA
I
M
P
O
R
T
A
N
C
I
A

GESTIN EFICAZ
DEL TIEMPO
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Mtodo PentagraM
URGENTE E
IMPORTANTE
Situacin Consecuencias
No se en qu se me ha ido el tiempo,
no he hecho nada en todo el da

Hazlo ya!
Agota
Consume energa
Crisis
Imprevistos
Reactivo
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Mtodo PentagraM
URGENTE,
NO IMPORTANTE
Delgalo
Situacin Consecuencias
Sin m no salen las cosas,
tengo que controlarlo todo
Equipos insatisfechos

Siempre pendientes de
su reputacin
- Concentracin en
plazos cortos
- Considera que las
metas no son
importantes
- Creen que pierden el
control

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Mtodo PentagraM
NO URGENTE,
S IMPORTANTE
Tengo una idea interesante,
vamos a organizarla
Planifcalo xito
!
!
Clave del
Situacin
Consecuencias

- Planifican a largo plazo
- Dedican tiempo a cosas
como misin del
proyecto,
- Preparan las cosas que
hay que hacer, no slo las
urgentes.
- Son capaces de
prevenir situaciones
Equilibrio

Disciplina

Control

Liderazgo
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Mtodo PentagraM
Administra con la izquierda
y lidera con la derecha
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Mtodo PentagraM
GETTING
THINGS DONE
LA MEMORIA ES LA INTELIGENCIA DE LOS
TONTOS, NUNCA GUARDES EN LA CABEZA
ALGO QUE TE QUEPA EN UN BOLSILLO

ALBERT EINSTEIN
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Mtodo PentagraM
Ventajas del GTD
1. Mejora la organizacin personal
2. Elimina el estrs y la ansiedad
3. Elimina preocupaciones
4. No hay imposiciones
5. Control, dominio de que todo esta en su sitio
6. Es tanto para personas metdicas como creativas
7. Mejora productividad
8. Mejora la autoestima, aumenta la eficacia

MTODO GTD
Poner en el
cesto/inbox
requiere
accin?
S/No/Cul?
2 veces
al da
7 categoras
bsicas
1
2
3
4
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Mtodo PentagraM
En el cesto
o INBOX
1 RECOPILAR
Sacamos todo de
nuestra cabeza
2 PROCESAR
SI
Requiere
accin
? NO
Hacerlo
(Si es menos
de 2 minutos)

Algn da


Delegarlo

Posponerlo

Proyectos

Prxima
accin
fecha
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Mtodo PentagraM
LISTAS

@ Llamadas
@ Ordenador
@ Recados
@ Oficina
@ Casa
@ Citas
@ Leer
@ Proyectos
@ Seguimiento
CARPETAS

ARCHIVAR
ACCIONES PRXIMAS
DELEGAR
PROYECTOS
ALGN DIA

3 ORGANIZAR
ATENCIN ESPECIAL
A LOS PROYECTOS
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Mtodo PentagraM
Planificacin natural
El cerebro es el mayor planificador:
Ejemplo: NOS VAMOS A HACER UN CRUCERO!!



1. EL PROPSITO Por qu ?
Por qu vamos hacer este crucero a los fiordos ?

Define el xito
Genera criterios para las tomas de decisiones
Distribuye los recursos
Motiva
Clarifica los enfoques
Hace Aumentar las opciones.

2. PRINCIPIOS
Voy a descansar y a hacer un viaje cultural
que quiero hacerme una idea de la zona

3. VISION/RESULTADOS
Debemos de visualizar el xito y saborear el resultado

Activacin de la accin RETICULAR:

Es la puerta principal de acceso a la conciencia es el interruptor que pone en marcha
acceso a la percepcin de ideas y datos es lo que te permite dormir mientras la msica
suena y lo que te despierta cuando un beb llora.

4. LLUVIA DE IDEAS

No juzgue
Buque la cantidad no la calidad
No analice, ni organice
5 FASES DE PLANIFICACIN
5. ORGANIZAR
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Mtodo PentagraM
Revisa todas las listas
Busca un momento de tranquilidad,
o los lunes por la maana o los viernes
SOMOS LO QUE HACEMOS REPETIDAMENTE. LA
EXCELENCIA, ENTONCES, NO ES UN ACTO; ES UN HBITO.

Aristteles
4 REVISAR
Tomar decisiones
Tomar una buena decisin no consiste en tomar la solucin
acertada, sino la correcta. Y ese es precisamente nuestro
problema, que nos solemos preocupar ms por acertar que
por hacer lo correcto.
Miguel Ario
(http://miguelarino.com )
TOMA DE DECISIONES NOS
HACES DECIDIR PRIORIDADES
1. CREENCIAS
2. LA IMPORTANCIA DE LAS PERSONAS
3. BENEFICIOS

PRIMERO LO PRIMERO
S. Covey
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4M
Motivar
modelo
1. Ponernos objetivos, metas

2. Toma de decisiones

3. Utilizar tecnologa de apoyo al
plan diseado.

Hacer un plan de accin
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Ley de Parkinson
El trabajo se expande hasta
llenar el tiempo disponible
para que se termine
- Normalmente esto sucede porque lo vemos todo a muy
largo plazo: (hay tiempo, ya lo har).
PROCASTINACIN
- Tal vez comencemos a hacerlo, pero lentamente, o
simplemente pensando algunas ideas, y es realmente
cuando el tiempo se echa encima, cuando nos ponemos
al 100% con ello.
1 da 1 semana
Tarea Misma tarea
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TERCER
iMm-consejo
La tecnologa
es tu amiga
Recuerda
Algunas herramientas
que nos pueden ayudar:
Las marcas y los logotipos empleados
son propiedad de sus respectivos dueos
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CORREO
CALENDARIO
CONTACTOS
TAREAS
Los cuatro pilares de Outlook:
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LOS 16 DISPAROS A TU PRODUCTIVIDAD EN OUTLOOK
1 DISPARO: Es lo primero que hacemos al empezar a trabajar.
Consecuencia: Marca las prioridades, tu agenda de trabajo y se carga tu
planificacin diaria. Nunca hay tiempo para el trabajo de verdad y los proyectos a
largo plazo. Ahogados con urgencias desde el minuto uno.

2 DISPARO: Dejamos habilitado el notificador de correo nuevo.
Consecuencia: Cada correo nuevo (da igual si es importante o no), nos interrumpe,
distrae e invita a que lo abramos.

3 DISPARO: Lo dejamos abierto en segundo plano mientras trabajamos.
Consecuencia: Fomenta la multitarea, las distracciones, la falta de ritmo y las
prdidas de tiempo. Constantemente te invita a dejar lo que ests haciendo para
saltar al Email.

4 DISPARO: Lo chequeamos de forma compulsiva (tanto desde el Escritorio como
desde el mvil).
Consecuencia: Interrumpe lo que ests haciendo, distrae tu atencin, rompe tu
ritmo de trabajo y deteriora tu tiempo de ocio.

5 DISPARO: Ponemos en copia (Cc) a demasiadas personas. Consecuencia: El
mensaje pierde fuerza e inters, nadie se siente por aludido (lo ignoran) y
multiplicamos el ruido interno/externo.

6 DISPARO: Acumulamos emails en el Inbox sin decidir ni actuar.
Consecuencia: Constantemente los vemos ah, despistndonos y recordndonos
que son tareas sin resolver. Es otra forma de Procrastinacin.

7 DISPARO: Abusamos de l y lo utilizamos para cualquier tipo de comunicacin o
tema a tratar.
Consecuencia: Provoca malentendidos, falta de matices, emails largos, imprecisin
y exige aclaraciones posteriores que se traducen en ms y ms correos.

8 DISPARO: Escribimos mensajes demasiado largos.
Consecuencia: Pierdes tu tiempo y el de las personas que tienen que leerlo. Cada
minuto que pasas escribiendo emails dejas de hacer algo importante.


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9 DISPARO: Damos rodeos, somos ambiguos y no vamos al grano.
Consecuencia: Similar al anterior: Prdida de tiempo para todos, falta de eficacia,
comunicacin torpe.

10 DISPARO: No ponemos cuidado al redactar el Asunto.
Consecuencia: El destinatario no interpreta bien nuestro correo y lo atiende tarde o
mal.

11 DISPARO: Managers, coordinadores y jefes lo utilizan para organizar el trabajo de
nuestro equipo.
Consecuencia: Tenemos a todo el mundo pendiente a todas horas del Email para
ver cundo llega la prxima tarea. Instrucciones imprecisas, falta de cercana con
el equipo.

12 DISPARO: Permitimos que el (creciente) contador de correos nuevos nos agobie y
marque nuestro ritmo de trabajo.
Consecuencia: Nos cargamos de ansiedad y de estrs por decenas de mensajes
que en la mayora pueden esperar una, tres o veinticuatro horas.

13 DISPARO: No cambiamos un Asunto que con el intercambio de mensajes ha
perdido significado o se ha quedado obsoleto.
Consecuencia: Comunicacin confusa, mala priorizacin, ruido en la conversacin.

14 DISPARO: En cuanto llega cualquier nuevo mensaje respondemos de forma
compulsiva.
Consecuencia: Detenemos la tarea que estamos haciendo, perdemos intensidad,
ritmo e ideas, y tardamos ms en hacer nuestro trabajo.

15 DISPARO: Nos obligamos a leer todos los mensajes y contestarlos para no dejar
ninguno pendiente.
Consecuencia: Damos prioridad innecesaria a muchos mensajes que podran
esperar y robamos tiempo a tareas ms importantes.

16 DISPARO: Lo utilizamos para chatear (frentico intercambio de mensajes en las
dos direcciones que acontece en un corto espacio de tiempo).
Consecuencia: Nos obligamos a dejar abierto el Email para estar pendiente de lo
que me contesta el otro, detenemos el resto de cosas, perdemos ms tiempo.
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5M
Monitoriza
mediciones
1. Matriz del hbito

2. Cuadros de mandos

3. Produccin. mantenimiento

Seguimiento
y control
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