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presentacin
D esde m uy tem prana edad, para entender las
cosas, se nos ensea a fragm entar el m undo. Al
parecer esto facilita las tareas com plejas, pero sin
saberlo pagam os un precio enorm e, ya que perdem os
nuestra conexin con una totalidad m s vasta.
C uando querem os recuperar la im agen general,
tratam os de ensam blar nuevam ente los fragm entos y
organizar todas las piezas, pero es com o ensam blar
los fragm entos de un espejo roto para intentar ver un
reflejo fiel. A l cabo de un tiem po desistim os de tratar
de ver la totalidad.
Las ideas que se presentan a continuacin nos
ayudan a destruir la ilusin de que el m undo est
com puesto por fuerzas separadas y desconectadas.
C uando abandonam os esa ilusin es posible construir
organizaciones inteligentes, donde la gente
expande continuam ente sus aptitudes para lograr los
resultados que desea, donde se cultivan nuevas y
expansivas form as de pensam iento, donde la
aspiracin colectiva queda en libertad y donde las
personas continuam ente aprenden a aprender en
conjunto.
Este fascculo forma parte de la serie de contenidos dedicados al
concepto: Organizaciones Scouts abiertas al aprendizaje.
Para su mejor comprensin, recomendamos leer los fascculos No 1 al 7
editados por la Red de Desarrollo Institucional.
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Las organizaciones que cobrarn relevancia
en el futuro sern las que descubran cm o
aprovechar el entusiasm o y la capacidad de
aprendizaje de la gente en todos los niveles de la
organizacin. Las organizaciones inteligentes son
posibles porque aprender no slo form a parte de
nuestra naturaleza, sino que am am os aprender. En
m s de alguna ocasin hem os form ado parte de
un gran equipo, un grupo de personas que juntas
funcionaban m aravillosam ente, se profesaban
confianza, com plem entaban sus virtudes y
com pensaban m utuam ente sus flaquezas, tenan
m etas com unes m s am plias que las m etas
individuales y producan resultados extraordinarios.
El equipo no era m agnfico desde un principio,
sino que a p re n d i a serlo. M uchas personas que
han experim entado esta profunda labor en equipo
han pasado su vida procurando reencontrar esa
experiencia. Lo que pasa es que despus que
haber experim entado una organizacin inteligente,
uno no se conform a con cualquier cosa
Lo que en el futuro distinguir a las
organizaciones inteligentes de las tradicionales y
autoritarias organizaciones de control, ser el
dom inio de ciertas disciplinas bsicas, que
enunciarem os com o disciplinas de la organizacin
inteligente. Por disciplina no se alude a un orden
im puesto o a un m edio de castigo, sino a un
corpus terico y tcnico que se debe estudiar y
dom inar para llevarlo a la prctica. U na disciplina
es una senda de desarrollo para adquirir ciertas
aptitudes o com petencias. Al igual que en
cualquier oficio, desde la ejecucin del piano
hasta la ingeniera elctrica, algunas personas
tienen un don innato, pero con la prctica
cualquiera puede desarrollar un grado de
habilidad.
Practicar una disciplina es diferente de
em ular un m odelo. En algunos casos, las
innovaciones en las asociaciones scouts
latinoam ericanas, se han im plantado haciendo
referencia a m odelos exitosos de organizaciones
m s fuertes o de pases desarrollados. Aunque
esos resultados puedan ser interesantes de
considerar, copiarlos sin m ayor anlisis causa m s
dao que beneficio y genera una aplicacin
fragm entaria que generalm ente trae resultados
indeseados en otras reas.
D ado el xito inicial que la Ram a C astores
obtuvo en Scouts C anada, algunas asociaciones
latinoam ericanas trasplantaron con retoques el
m todo utilizado y crearon U nidades para nios
de 5 a 7 aos, sin considerar el riesgo de producir
una im agen infantil, aum entar la desercin
prem atura de los adolescentes m ayores y
desatender respuestas a las necesidades juveniles
en reas de m ayor urgencia social. N o obstante
que vivim os en un m undo globalizado donde
aprendem os m ucho de las experiencias de otros,
las grandes organizaciones no se construyen
m ediante el intento de em ular a otras, as com o la
grandeza individual no se logra tratando de im itar
a una gran persona.
Los ingenieros dicen que
se ha inventado una idea nueva cuando se
dem uestra que funciona en el laboratorio. La idea
se transform a en innovacin slo cuando se
puede reproducir sin contratiem pos, en gran escala
y a costos prcticos. En 1903, la frgil aeronave
de W ilbur y O rville W right dem ostr que era
posible volar con m quinas de m otor. As se
invent el aeroplano, pero pasaron m s de treinta
aos hasta que la aviacin com ercial pudiera
servir al pblico en general. Siguiendo este
ejem plo, podem os decir que las organizaciones
inteligentes ya se han i n ve n ta d o , pero an no se
han i n n o va d o .
En ingeniera, para que una idea pase de la
invencin a la innovacin, confluyen diversas
tecnologas de com ponentes. Estos
com ponentes, nacidos de desarrollos aislados en
diversas reas de la investigacin, configuran
gradualm ente un conjunto de tecnologas que son
fundam entales para el m utuo xito. M ientras no se
Las discipli nas de la
organizacin int eligent e
como un t odo
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form e ese conjunto, la idea, aunque posible en el
laboratorio, no alcanza su potencial en la
prctica.
En 1935, el D C -3 de M cD onnell D ouglas
inaugur la era del viaje areo com ercial, ya que
fue el prim er avin que se m antena no slo
aerodinm icam ente sino tam bin econm icam ente.
Antes haban fracasado m uchsim os experim entos
con vuelos com erciales. C om o los prim eros
experim entos con las organizaciones inteligentes,
los prim eros aviones no eran confiables ni tenan
un costo efectivo en la escala apropiada.
El D C -3, por prim era vez, eslabon cinco
tecnologas de com ponentes decisivas para form ar
un conjunto de xito. Se trataba de la hlice de
inclinacin variable, el tren de aterrizaje retrctil,
un tipo de construccin ligera llam ada
m onocaparazn, el m otor radial enfriado por
aire y los alerones. El DC -3 necesitaba las cinco:
cuatro no eran suficientes. U n ao antes se haba
introducido el Boeing 247, que inclua todo esto
salvo los alerones. La falta de alerones volva al
Boeing inestable durante el despegue y el
aterrizaje y los ingenieros tuvieron que reducir el
tam ao del m otor.
En la actualidad, cinco nuevas tecnologas
de com ponentes convergen para innovar las
organizaciones inteligentes. Aunque se
desarrollaron por separado, cada cual resulta
decisiva para el xito de las dem s, tal com o
ocurre con cualquier conjunto. C ada una de ellas
brinda una dim ensin vital para la construccin de
organizaciones con autntica capacidad de
aprendizaje, aptas para perfeccionar
continuam ente su habilidad y alcanzar sus m ayores
aspiraciones.
Se espesan las nubes, el cielo
se oscurece, las hojas flam ean y sabem os que
llover. Tam bin sabem os que despus de la
torm enta, el agua de desage caer en ros y
lagunas a kilm etros de distancia y que el cielo
estar despejado para m aana. Todos estos
acontecim ientos estn distanciados en el espacio y
en el tiem po, pero todos estn conectados dentro
del m ism o patrn. C ada cual influye sobre el resto
y la influencia est habitualm ente oculta. Slo se
com prende el sistem a de la torm enta al contem plar
el todo, no cada elem ento individual.
Las organizaciones y otras em presas
hum anas tam bin son sistem as. Tam bin estn
ligadas por tram as invisibles de actos
interrelacionados, que a m enudo tardan aos en
exhibir plenam ente sus efectos m utuos. C om o
nosotros m ism os form am os parte de esa urdim bre,
es doblem ente difcil ver todo el patrn de cam bio.
Por el contrario, solem os concentrarnos en fotos
instantneas, en partes aisladas del sistem a, y nos
preguntam os por qu nuestros problem as m s
profundos nunca se resuelven.
D urante m uchos aos nuestras asociaciones
scouts concentraron sus esfuerzos en disear
tcnicas de expansin o en buscar recursos
financieros, pensando que apretando esos botones
el crecim iento se producira de m anera
instantnea. Slo a partir de 1991 com enzam os
a ver nuestras organizaciones com o un todo y nos
preguntam os si el program a educativo que
aplicbam os estaba adaptado a la realidad de
los jvenes, si era aplicado por dirigentes idneos
y si nuestras organizaciones les ofrecan a esos
dirigentes el apoyo suficiente.
El pensam iento sistm ico es un m arco
conceptual, que nos ayuda a com prender las
conexiones interdependientes y las determ inantes
m utuas que existen entre todos los com ponentes de
una situacin.
La gente con un alto nivel de
m aestra o desarrollo personal, es capaz de
alcanzar coherentem ente los resultados que m s le
im portan: aborda la vida com o un artista
abordara una obra de arte. Lo consigue
consagrndose a un aprendizaje incesante.
Pensamient o
sist mico
Maest ra
personal
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Este dom inio personal perm ite aclarar y
ahondar constantem ente nuestra visin personal,
concentrar las energas, desarrollar paciencia y ver
la realidad objetivam ente. Es el cim iento espiritual
de una organizacin inteligente.
Asom brosam ente, sin em bargo, pocas
organizaciones alientan el crecim iento de sus
integrantes, lo que genera un gran derroche de
recursos. M uchas personas ingresan a las
organizaciones com o individuos brillantes,
entusiastas, rebosantes de energas y deseos de
introducir cam bios. Pero al poco tiem po, algunos
aparecen concentrados slo en su prom ocin y
otros reservan sus energas para hacer lo que les
interesa el fin de sem ana. Pierden el com prom iso,
el sentido de m isin y el estm ulo con que se
incorporaron en la organizacin. Se
acostum braron a que la organizacin aprovechara
m uy poco de sus energas y casi nada de su
espritu.
En nuestras organizaciones scouts las cosas
no son esencialm ente diferentes. Las urgencias, la
falta de preparacin de los lderes, los conflictos
personales recurrentes, las dificultades para
generar una visin com partida, la ausencia de
recursos, son factores que no perm iten atender las
necesidades del desarrollo de nuestros m iem bros.
La disciplina del desarrollo personal, en cam bio,
com ienza por aclarar las cosas que de veras nos
interesan y as poner nuestra vida al servicio de
nuestras m ayores aspiraciones. D esde la
perspectiva de la m aestra personal, interesan ante
todo las conexiones entre aprendizaje personal y
aprendizaje organizacional, los com prom isos
recprocos entre la persona y la organizacin, el
espritu especial de una em presa constituida por
gente abierta al aprendizaje y sin m iedo al error.
Los m odelos m entales son
supuestos hondam ente arraigados,
generalizaciones e im genes que influyen y a
veces determ inan nuestro m odo de com prender el
m undo y actuar en l. A m enudo no tenem os
conciencia de nuestros m odelos m entales o de los
efectos que producen sobre nuestra conducta. Por
ejem plo, notam os que una com paera de trabajo
se viste con elegancia y nos decim os: sta cree
que viene a una fiesta. Si vistiera con desalio
diram os: no le im porta lo que piensan los
dem s.
Los m odelos m entales estn tam bin
profundam ente arraigados en la conducta
organizacional. M uchas percepciones acerca de
prcticas organizacionales anticuadas o de nuevas
iniciativas, im piden superar las prim eras o llevar a
la prctica las segundas, porque entran en
conflicto con poderosos y tcitos m odelos
m entales.
El extraordinario xito de la com paa Shell
durante los drsticos cam bios en el im predecible
m undo petrolero de los aos 70 y 80, se debi en
gran m edida a que aprendi a revelar y desafiar
los m odelos m entales de los directivos: a
principios de los 70, Shell era la m s dbil de las
7 com paas petroleras; a fines de los 80 era la
m s fuerte.
Arie de G eus, coordinador de planificacin
del G rupo Shell, declara que la adaptacin
continua y el crecim iento en un m bito cam biante,
dependen del aprendizaje institucional, que es el
proceso m ediante el cual los equipos directivos
m odifican m odelos m entales com partidos acerca
de la em presa, sus m ercados y sus com petidores.
Por esta razn, pensam os que la planificacin es
aprendizaje y la planificacin em presarial es
aprendizaje institucional.
Los procesos de unificacin del M ovim iento
Scout en C hile y Argentina, que en su oportunidad
abrieron perspectivas inusitadas a am bas
asociaciones, previam ente debieron hacer aflorar,
exam inar y superar los m odelos m entales que
determ inaban las actitudes y decisiones de sus
dirigentes.
Pero el esfuerzo vali la pena: entre 1974 y
1992, la asociacin chilena creci de 17.800 a
70.100 m iem bros; y en 4 aos, a partir de
Modelos
ment ales
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diciem bre de 1996, Scouts de Argentina ha
crecido de 29.277 a 45.452 m iem bros.
La disciplina de trabajar con m odelos
m entales em pieza por volver el espejo hacia
adentro: aprender a exhum ar nuestras im genes
internas del m undo, para llevarlas a la superficie y
som eterlas a un riguroso escrutinio. Tam bin
incluye la aptitud para entablar conversaciones
abiertas donde se equilibre la indagacin con la
persuasin, donde la gente m anifieste sus
pensam ientos para exponerlos a la influencia de
otros.
La capacidad para
com partir una im agen del futuro que se procura
crear, es una idea sobre el liderazgo que ha
inspirado a las organizaciones durante m iles de
aos. C uesta concebir una organizacin que
haya alcanzado cierta grandeza sin m etas, valores
y m isiones que sean profundam ente com partidos
dentro de la organizacin.
D esde un punto de vista em presarial, IBM
tenan servicio; Polaroid ofreca fotografa
instantnea; Ford aportaba transporte pblico
para las m asas; Apple ofreca inform tica para
todos. Aunque m uy diferentes en especie y
contenido, estas organizaciones lograron unir a la
gente en torno a un identidad y una aspiracin
com n.
N uestras asociaciones scouts ofrecen la gran
ventaja de tener una m isin y unos valores
universales com unes, pero nos encontram os con
dificultades a la hora de generar una visin
com partida sobre el futuro que nos proponem os
construir. C on frecuencia, la visin de una
asociacin scout gira en torno al carism a o a la
intuicin del lder, o a los m odelos m entales de sus
directivos, o a una oportunidad excepcional
generada desde el exterior, o a una crisis que
tem poralm ente acicatea a todos.
La m ayora de la gente prefiere perseguir una
m eta elevada, no slo en tiem pos de crisis o por
inspiracin de un lder ocasional, sino en todo
m om ento. Lo que necesitam os es desarrollar la
apertura suficiente para convertir la visin
individual en visin com partida: no un recetario,
sino un conjunto de principios y prcticas rectoras
que orienten el dilogo.
C uando hay una visin genuina -m uy
diferente a esas visiones artificiales que se
redactan por los directivos y se pegan en las
paredes de las em presas- la gente no sobresale ni
aprende porque se lo ordenen. M uchos lderes
tienen visiones personales que nunca se traducen
en visiones com partidas y estim ulantes. La visin
com partida propicia un com prom iso genuino y no
slo un m ero acatam iento. Al dom inar esta
disciplina, com prendem os que es contraproducente
tratar de im poner una visin, por sincera que sea.
M uchas de nuestras
asociaciones scouts cuentan entre sus lderes a
directivos exitosos en sus em presas particulares o
en su desarrollo profesional. Sin em bargo esta
experticia y este xito no necesariam ente
contribuyen al desarrollo de la organizacin scout.
Q u ocurre en nuestros sistem as institucionales
que no perm iten que este xito se replique al
interior del M ovim iento Scout? C m o puede un
equipo de m anagers talentosos, con un cuociente
intelectual individual prom edio de 120, tener un
cuociente intelectual colectivo de 63?
La disciplina del aprendizaje en equipo
aborda esta paradoja. H oy sabem os que los
equipos pueden aprender. En los deportes, en las
artes dram ticas, en la ciencia y en las
organizaciones, hay sorprendentes ejem plos
donde la inteligencia del equipo supera la
inteligencia de sus integrantes, y donde los
equipos desarrollan aptitudes extraordinarias para
la accin coordinada.
C uando los equipos aprenden de veras, no
slo generan resultados extraordinarios sino que
Visin
compart ida
Aprendizaje
en equipo
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sus integrantes crecen con m ayor rapidez.
N o es particularm ente delicado que nuestras
organizaciones scouts no aprendan en equipo,
siendo que este tipo de aprendizaje es unos de los
com ponentes bsicos del m todo educativo que
postulam os?
La disciplina del aprendizaje en equipo
com ienza con el dilogo, entendida com o la
capacidad de los m iem bros del equipo para
suspender los supuestos e ingresar en un
autntico pensam iento conjunto. Para los griegos,
dia-logos significaba el libre flujo del significado a
travs del grupo, lo cual perm ita al grupo
descubrir percepciones que no se alcanzaban
individualm ente.
La prctica del dilogo as entendido, se ha
preservado en m uchas culturas consideradas
prim itivas, pero se ha perdido en la sociedad
m oderna. H oy se estn redescubriendo los
principios y la prctica del dilogo y se procura
integrarlos en un contexto contem porneo. Por
cierto que hablam os de dilogo, y no de
peloteo de ideas en una com petencia donde el
ganador se queda con todo.
La disciplina del dilogo tam bin im plica
aprender a reconocer los patrones de defensa que
erosionan el aprendizaje en un equipo. Si no se
los detecta, atentan contra el aprendizaje. Si se
los detecta y se los hace aflorar creativam ente,
pueden acelerar el aprendizaje.
La prctica de una disciplina supone un
com prom iso constante con el aprendizaje. U no se
pasa la vida dom inando disciplinas y nunca se
llega. Al igual, nunca se puede decir som os una
organizacin inteligente, as com o nadie puede
decir soy una persona culta.
C uanto m s aprendem os, m s
com prendem os nuestra ignorancia. U na
organizacin no puede ser excelente, en el
sentido de haber alcanzado una excelencia
perm anente; siem pre est practicando las
disciplinas del aprendizaje, al borde de ser m ejor
o peor.
PENSAMIENTO SISTMICO
El pensam iento sistm ico es la disciplina que
integra a las dem s disciplinas, fusionndolas en
un cuerpo coherente de teora y prctica. Les
im pide ser recursos separados o una sim ple
expresin de la ltim a m oda. Sin una
orientacin sistm ica, no hay m otivacin para
exam inar cm o se interrelacionan las disciplinas
antes m encionadas. Al enfatizar cada una de las
dem s disciplinas, el pensam iento sistm ico nos
recuerda continuam ente que el todo puede superar
la sum a de las partes.
Por ejem plo, la visin sin pensam iento
sistm ico term ina por pintar seductoras seales del
futuro, sin conocim iento profundo de las fuerzas
que se deben dom inar para llegar a ese futuro.
Esta es una de las razones por las cuales m uchas
asociaciones que se han entusiasm ado con
determ inadas visiones de crecim iento acelerado,
descubren que stas no bastan para m odificar la
suerte de una organizacin scout. Sin
pensam iento sistm ico, la sem illa de la visin cae
en terreno rido. Si predom ina el pensam iento
asistm ico, no se satisface la prim era condicin
para el cultivo de una visin: la creencia genuina
de que en el futuro podem os alcanzar nuestra
visin actuando sobre m uchos factores
conjuntam ente.
A su vez, el pensam iento sistm ico, para
realizar su potencial, tam bin requiere las
disciplinas concernientes a la visin com partida,
los m odelos m entales, el aprendizaje en equipo y
el desarrollo. La construccin de una vi si n
c o m p a r ti d a alienta un com prom iso a largo plazo.
El m anejo de los m o d e l o s m e n ta l e s enfatiza la
apertura necesaria para desnudar las lim itaciones
de nuestra m anera actual de ver el m undo. El
a p re n d i z a j e e n e q ui p o desarrolla las aptitudes de
los grupos de personas para buscar consensos m s
am plios que trasciendan las perspectivas
individuales. Y la m a e str a p e rso n a l alienta la
m otivacin y el desarrollo personal para aprender
continuam ente la form a en que nuestros actos
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afectan el m undo. Sin dom inio de s m ism as, las
personas se instalan de tal m anera en un m arco
m ental reactivo (alguien/algo est creando m is
problem as), que se sienten profundam ente
am enazadas por la perspectiva sistm ica.
Por ltim o, el pensam iento sistm ico perm ite
com prender el aspecto m s sutil de la
organizacin inteligente: la nueva percepcin que
se tiene de s m ism o y del m undo. En el corazn
de una organizacin inteligente se produce un
cam bio de perspectiva: en vez de considerarnos
separados del m undo, nos consideram os
conectados con el m undo; en vez de considerar
que un factor externo causa nuestros problem as,
vem os que son nuestros actos quienes crean los
problem as que experim entam os. U na
organizacin inteligente es un m bito donde la
gente descubre continuam ente cm o crea su
realidad y cm o puede m odificarla.
Al pensar en form a
sistm ica, las personas se sienten en algo m ayor
que s m ism as, tienen la sensacin de estar
conectadas, de ser generativas. Se produce un
desplazam iento m ental, un trnsito de una
perspectiva a otra, un cam bio de enfoque. D icho
de otra m anera, es captar el significado m s
profundo de aprendizaje, pues el aprendizaje
tam bin supone un decisivo desplazam iento o
trnsito m ental.
Lam entablem ente, en el uso contem porneo
la palabra aprendizaje ha perdido su
significado central, ya que ha pasado a ser
sinnim o de absorcin de inform acin. Sin
em bargo, la absorcin de inform acin dista m ucho
de constituir el verdadero aprendizaje. Sera
descabellado decir que ayer le un gran libro
sobre ciclism o, por lo que he aprendido a andar
en bicicleta.
El verdadero aprendizaje llega al corazn
de lo que significa ser hum ano: por el aprendizaje
nos re-cream os a nosotros m ism os y nos
capacitam os para hacer algo que antes no
podam os. A travs del aprendizaje percibim os
nuevam ente el m undo y nuestra relacin con l,
am pliam os nuestra capacidad para crear, para
form ar parte del proceso generativo de la vida.
Este es el significado bsico de
organizacin inteligente, una organizacin que
aprende y continuam ente expande su capacidad
para crear futuros con sentido. Para dicha
organizacin no basta con sobrevivir. El
aprendizaje para la supervivencia, lo que a
m enudo se llam a aprendizaje adaptativo, es
im portante y necesario. Pero una organizacin
inteligente conjuga el aprendizaje adaptativo
con el aprendizaje generativo, un aprendizaje
que aum enta nuestra capacidad creativa.
D e ah tam bin que las cinco disciplinas de
aprendizajes antes expuestas, difieren de las
disciplinas m s tradicionales de la organizacin en
que son personales. C ada una de ellas se
relaciona con nuestro m odo de pensar, con lo que
querem os y con nuestra m anera de interactuar y
aprender m utuam ente. Podram os decir que se
parecen m s a las disciplinas artsticas que a las
disciplinas adm inistrativas tradicionales. Aunque la
contabilidad sea una disciplina necesaria para
poner los nm eros en orden y cuadrar la caja,
no nos sirve para abordar las tareas m s sutiles de
construir organizaciones, de realzar su aptitud
para la innovacin y la creatividad, para m odelar
estrategias y disear polticas.
El cam bio hacia una organizacin
inteligente, abierta al aprendizaje, supone un
cam bio en las personas y en su enfoque. La
m ayora de los problem as que enfrenta hoy la
hum anidad, se relacionan con nuestra ineptitud
para com prender y m anejar los sistem as cada vez
m s com plejos de nuestro m undo. En la
actualidad, la carrera arm am entista, la crisis
ecolgica, el trfico internacional de drogas, el
aum ento de la distancia entre ricos y pobres, dan
testim onio de un m undo donde los problem as son
cada vez m s com plejos e interconectados.
Un cambio
de enf oque
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En el m undo m oderno, nuestras asociaciones
scouts se ven obligadas a dar una nueva m irada
sobre la form a en que se construyen a s m ism as.
Los desafos que hoy enfrentan los jvenes, las
nuevas necesidades educativas, el cam bio en las
perspectivas culturales de las personas, no slo
estn dem andando una revitalizacin del m todo,
una m odernizacin de los program as y nuevas
aptitudes en los lderes scouts, sino tam bin
transform aciones profundas en las estrategias,
estructuras y procesos de las organizaciones scouts
a nivel nacional, regional e incluso m undial.
N ecesitam os lderes institucionales
conscientes de las deficiencias de los m todos de
adm inistracin predom inantes en nuestras
asociaciones scouts. Es preciso construir
organizaciones flexibles y no rgidas, centradas en
los procesos y no en las estructuras, con
reglam entacin m nim a, descentralizadas y no
jerrquicas, arm nicas y no conflictivas,
consagradas no slo al xito cuantitativo sino
tam bin al bienestar y al crecim iento de sus lderes
en todos los niveles.
Problemas f recuent es de aprendizaje
que obst ruyen el pensamient o sist mico
1. Yo soy mi puesto
C uando las personas de una organizacin
se concentran slo en su puesto, no sienten
responsabilidad por los resultados que se generan
cuando interactan todas las partes. C uando a un
dirigente que se lim ita a su funcin se le pregunta
por lo que est haciendo, tiende a describir su
tarea y no el propsito de la organizacin de la
cual form a parte. La m ayora se ve dentro de un
m ecanism o sobre el cual no ejerce ninguna
influencia y al cual no se siente perteneciente. Sus
responsabilidades estn lim itadas por el puesto
que ocupan.
2. Siempre hay un enemigo externo
C om o un subproducto de la tendencia
anterior, todos tenem os la propensin de culpar a
un factor o a una persona externa cuando las
cosas salen m al. Si estam os concentrados slo en
lo que hacem os, no vem os que nuestros actos
trascienden nuestra posicin. C uando esos actos
tienen consecuencias que nos perjudican,
incurrim os en el error de pensar que estos nuevos
problem as tienen un origen externo. C om o la
persona perseguida por su propia som bra, no
podem os deshacernos de ellos.
Es com n en las organizaciones, tam bin en
nuestras asociaciones scouts, escuchar
lam entaciones sobre aquello que los otros debieran
hacer y no hacen. Los dirigentes de G rupo culpan
a la asociacin, la asociacin se queja de los
distritos, todos culpan a la falta de recursos
financieros y los organism os nacionales culpan a
la situacin nacional. Sin em bargo, estas historias
sobre el enem igo externo siem pre son parciales,
ya que tienden a considerar la incidencia externa
com o nica causa de la generacin del problem a.
Se olvida que el afuera y el adentro suelen
form ar parte de un m ism o sistem a. Este problem a
de aprendizaje vuelve casi im posible detectar la
influencia que podem os ejercer sobre cuestiones
internas que superan la frontera entre nosotros y
lo externo.
3. La ilusin de ser proactivo
Est de m oda ser proactivo. C on ese
propsito, los dirigentes tratan de resolver los
problem as antes que estalle una crisis. Esta
supuesta actitud proactiva se ve a m enudo com o
un antdoto contra la actitud reactiva, la de
esperar que una situacin se salga de control antes
de tom ar m edidas.
A m enudo, la proactividad de que
hablam os es reactividad disfrazada. Si nos
volvem os m s agresivos para enfrentar lo antes
posible un eventual enem igo externo, estam os
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reaccionando, no im porta com o lo llam em os. La
verdadera proactividad surge de ver cm o influyen
en nuestros problem as diferentes crculos de
causalidad y luego actuar sobre esas causas, que
subyacen bajo los hechos visibles. Ser proactivo
no es ser hiperactivo.
4. Fijacin en los hechos y en las causas inmediatas
Estam os condicionados para ver la vida
com o una serie lineal de hechos puntuales; y
creem os que para cada hecho hay una causa
obvia. Sin dejar de reconocer que en cierta
m edida existen explicaciones inm ediatas para los
hechos que ocurren, ellas no nos deben im pedir
ver los patrones m s am plios que subyacen en los
hechos y com prender las causas de esos patrones.
U na luz no slo se enciende porque oprim am os un
botn en la pared.
N uestra fijacin en los hechos form a parte
de nuestro program a evolutivo. En las prioridades
de un caverncola preocupado por la
supervivencia, la aptitud para contem plar el
cosm os no poda ser una preocupacin prim ordial.
Lo im portante era la aptitud para ver al tigre diente
de sable por encim a del hom bro izquierdo y
reaccionar con rapidez. La irona es que hoy las
principales am enazas para nuestra supervivencia,
tanto de nuestras organizaciones com o de nuestras
sociedades, no vienen de hechos repentinos sino
de procesos lentos y graduales.
El aprendizaje generativo no se puede
sostener en una organizacin si el pensam iento de
sus directivos est dom inado por hechos
inm ediatos, escindidos del sistem a del cual form an
parte. Si nos concentram os en los hechos, a lo
sum o, podem os predecir un hecho antes de que
ocurra y tener una reaccin ptim a. Pero no
podem os aprender a crear.
5. La parbola de la rana hervida
La m ala adaptacin a am enazas crecientes
para la supervivencia aparece con tanta
frecuencia en los estudios sistm icos de los
fracasos organizacionales, que ha dado
nacim iento a la parbola de la rana hervida. Si
ponem os una rana en una olla de agua hirviente,
inm ediatam ente intenta salir. Pero si ponem os la
rana en agua a la tem peratura am biente, y no la
asustam os, se queda tranquila. C uando la
tem peratura se eleva de 21 a 26 grados
centgrados la rana no hace nada, e incluso
parece pasarlo bien. A m edida que la
tem peratura aum enta, la rana est cada vez m s
aturdida, y finalm ente no est en condiciones de
salir de la olla. Aunque nada se lo im pide, la
rana se queda all y hierve. Por qu? Porque su
aparato interno para detectar am enazas a la
supervivencia est preparado para cam bios
repentinos en el m edio am biente, no para cam bios
lentos y graduales.
Para aprender a ver procesos lentos y
graduales, tenem os que am inorar nuestro ritm o
frentico y prestar atencin no slo a lo evidente
sino tam bin a lo sutil. N o eludirem os el destino
de la rana, a m enos que aprendam os a am inorar
nuestro ritm o y ver esos procesos graduales que a
m enudo plantean las m ayores am enazas.
C untas de nuestras asociaciones scouts se
encuentran actualm ente en riesgo de seguir la
suerte de la rana hervida, sin que en este m om ento
tengan la m enor conciencia de ello? Q u
requeriram os para im plem entar, interna o
externam ente, un aparato perceptivoque
advierta a nuestros directivos que el agua se est
calentando?
6. La ilusin de que todo se aprende con la
experiencia
Los scouts bien sabem os que la experiencia
directa constituye un potente m edio de
aprendizaje. Aprendem os a com er, a gatear, a
cam inar y a com unicarnos m ediante ensayo y
error. Realizam os un acto y vem os las
consecuencias de ese acto; entonces realizam os
un acto nuevo y diferente. Pero qu ocurre
10
1
cuando ya no vem os las consecuencias de nuestros
actos? qu sucede si las consecuencias prim arias
de nuestros actos estn en el futuro distante o en
una parte distante del sistem a en el cual
operam os? C ada uno de nosotros posee un
horizonte de aprendizaje, una anchura de visin
en el tiem po y el espacio, dentro del cual
evaluam os nuestra eficacia. C uando nuestros
actos tienen consecuencias que trascienden nuestro
horizonte de aprendizaje, se vuelve im posible
aprender de la experiencia directa.
Las decisiones m s crticas de las
organizaciones tienen consecuencia en todo el
sistem a, y se extienden durante aos o dcadas.
U na m odificacin apresurada introducida en los
estatutos de una asociacin scout, puede influir en
la vida interna durante una dcada o m s. U n
program a de captacin estratgica de dirigentes
tiene efectos organizacionales durante aos. U na
m arginacin progresiva de dirigentes
experim entados pero disidentes, puede traer
consecuencias a largo plazo sobre la historia de
propsito de una organizacin scout. U na
inversin decidida en program a de jvenes, puede
cam biar los destinos de una organizacin dentro
de pocos aos. C m o tom ar estas decisiones
m etiendo la pata y luego reensayando?
Se trata de decisiones donde hay escaso
m argen para el aprendizaje por ensayo y error.
Actuando slo por la experiencia, no pueden
atenderse los problem as com plejos que
trascienden los lm ites funcionales. Es necesario
disponer de m aestra personal, suspender los
m odelos m entales, pensar sistm icam ente en
equipo, am pliar nuestro horizonte de aprendizaje
a travs de una visin com partida y llevarla a
cabo a travs de un cam bio planificado.
7. El mito del equipo de administradores
Para batallar contra estos dilem as y
problem as, se yergue el m ito de la autoridad nica
del equipo ejecutivo o del consejo directivo:
adm inistradores enrgicos y experim entados, que
estim an representar las diversas funciones y
pericias de la organizacin. C onsideran que en
conjunto discernirn los com plejos problem as
m ultifuncionales que son cruciales para la
organizacin. Pero es efectivam ente as?
C on frecuencia los equipos ejecutivos o
directivos ocupan dem asiado tiem po luchando por
la defensa de su territorio, evitando todo aquello
que los pueda dejar m al parados y fingiendo que
todos respaldan la estrategia colectiva del equipo,
para m antener la apariencia de un equipo
cohesionado. Para preservar esta im agen,
procuran callar sus desacuerdos. Personas que
tienen grandes reservas evitan m anifestarlas
pblicam ente y las decisiones conjuntas son
aguadas com ponendas que reflejan lo que es
aceptable para todos, o bien, evidencian el
predom inio de una persona sobre el grupo. Si
hay desaveniencias, habitualm ente se expresan
m ediante acusaciones que polarizan las opiniones,
en vez de poner de m anifiesto las diferencias de
supuestos y experiencias de un m odo enriquecedor
para todo el equipo.
C hris Argyris, profesor de H arvard, dice que
el equipo puede funcionar m uy bien con
problem as rutinarios, pero cuando enfrenta
problem as com plejos que pueden ser em barazosos
o am enazadores, el espritu de equipo se va al
traste. Argyris argum enta que la m ayora de los
adm inistradores consideran la indagacin colectiva
com o una am enaza inherente. N uestra educacin
no nos capacita para adm itir que no conocem os la
respuesta, y la m ayora de las organizaciones
refuerzan esa leccin cuando recom pensan a las
personas que defienden con tenacidad sus puntos
de vista, pero no indagan los problem as
com plejos. Ante la incertidum bre o la ignorancia,
aprendem os a protegernos del dolor de
m anifestarlas. Ese proceso bloquea nuestra
com prensin de aquello que nos am enaza. La
consecuencia es lo que Argyris denom ina
incom petencia calificada: equipos llenos de
gente increblem ente apta para cerrarse al
aprendizaje.
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1
Estos problem as
de aprendizaje no son nuevos. En su libro La
m a rc h a d e la l o c ura : d e Tro y a a Vi e tn a m , Brbara
Tuchm an estudia la historia de devastadoras
polticas de gran escala em prendidas, en ltim a
instancia, contra nuestros propios intereses, desde
la cada de Troya hasta la participacin
norteam ericana en Vietnam . En ninguno de esos
casos los lderes pudieron prever las consecuencias
de su propia poltica, aunque se les advirti de
antem ano que su propia supervivencia estaba en
juego.
Leyendo el libro de Tuchm an, com prendem os
que a principios del siglo 18 G ran Bretaa actu
com o la rana hervida. Los britnicos afrontaron
una dcada entera de creciente conflicto con las
colonias am ericanas, sin enviar ningn
representante oficial britnico a la otra costa del
Atlntico, m ucho m enos un m inistro, para averiguar
por qu peligraba la relacin. En 1776, en el
com ienzo de la Revolucin Am ericana, la relacin
estaba irrevocablem ente deteriorada.
H oy vivim os una poca igualm ente peligrosa
y los m ism os problem as de aprendizaje persisten
con m uchas de sus consecuencias. Las cinco
disciplinas del aprendizaje pueden actuar com o
antdotos a esos problem as. Pero antes, debem os
estudiar los problem as con m ayor profundidad,
pues a m enudo pasan inadvertidos en m edio de la
baranda de los hechos cotidianos.
Las leyes del pensamient o sist mico
1. Los problemas de hoy derivan de las soluciones
de ayer
Los agentes de polica de N ueva York
tuvieron su propia experiencia de esta ley:
despus de arrestar a los vendedores de narcticos
de la calle 30, pronto descubrieron que
sim plem ente haban trasladado el delito a la
calle 40.
En otra ocasin, una oleada de crm enes
relacionados con drogas fue el resultado de la
requisa de un gran em barque de narcticos: esto
redujo el sum inistro, elev el precio y provoc m s
crm enes, obra de adictos desesperados por
m antener el hbito.
Las soluciones que sim plem ente desplazan
los problem as a otra parte de un sistem a, a
m enudo pasan inadvertidas, ya que quienes
resolvieron el prim er problem a no son los m ism os
que heredan el nuevo.
2. Cuando ms se presiona, ms presiona el sistema
En el libro Rebelin en la G ranja, de
G eorge O rw ell, el caballo Boxer siem pre tena la
m ism a respuesta a cualquier dificultad: trabajar
con m s em peo. Al principio, su bien
intencionada diligencia inspiraba a todos, pero
gradualm ente su em peo com enz a tener efectos
sutiles y contraproducentes: cuanto m s trabajaba,
m s trabajo haba. Boxer ignoraba que los cerdos
que m anejaban la granja los estaban m anipulando
para su propio provecho. La diligencia de Boxer
ayudaba a im pedir que los dem s anim ales vieran
lo que hacan los cerdos.
El pensam iento sistm ico tiene un nom bre
para este fenm eno: realim entacin
com pensadora. G eneralm ente aparece cuando
las intervenciones bien intencionadas provocan
respuestas del sistem a que com pensan los frutos de
la intervencin. H ay innum erables ejem plos de
este fenm eno en la econom a, en la poltica, en
las organizaciones y en la vida personal.
Las intervenciones de las potencias
extranjeras para elim inar las guerrillas, otorgan
legitim idad a la causa de los guerrilleros, con lo
cual la fortalecen y crean m ayor resistencia.
M uchas com paas ensayan un m arketing agresivo
gastando m s en publicidad y bajando los
precios. Estos m todos pueden recobrar clientes
tem poralm ente, pero obligan a la com paa a
reducir gastos para com pensar. Al reducir gastos
la calidad del servicio com ienza a declinar y,
cuanto m s em peo se pone en la
com ercializacin m s clientes pierde la com paa.
Consecuencias de est os
problemas de aprendizaje
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1
H ay tam bin m uchos ejem plos personales,
com o la persona que deja de fum ar, engorda,
sufre una prdida de autoestim a y com ienza a
fum ar de nuevo para aliviar el stress. O la m adre
protectora, que desea que su hijo se lleve bien con
sus com paeros e interviene para resolver los
problem as, con el resultado que su hijo nunca
aprende a zanjar solo las diferencias. Fieles com o
Boxer, estam os convencidos que el m ayor em peo
superar todos los obstculos, sin ver que nosotros
m ism os estam os contribuyendo, con ese em peo,
a crear m s obstculos.
3. La conducta mejora antes de empeorar
Las intervenciones que no actan sobre los
crculos de causalidad, producen la falsa
sensacin de que las cosas m ejoran, sin que se
advierta que, a la larga, em peoran. Th e N e w
Yo rke r public una vez una caricatura donde un
hom bre sentado en un silln em puja una ficha de
dom in gigantesca que lo am enaza desde la
izquierda: al fin puedo relajarm e , parece que
dijera. Sin em bargo, no ve que la ficha tum ba
otra ficha, que a la vez tum ba otra, y otra, y que
la serie de fichas gira en torno del silln y
finalm ente le caer encim a desde la derecha.
En los sistem as hum anos com plejos siem pre
hay m aneras de lograr que las cosas luzcan bien a
corto plazo. Los efectos negativos de la
realim entacin com pensadora llegarn
inevitablem ente, pero m s tarde. U na solucin
tpica luce m aravillosa cuando cura los sntom as.
N os parece que hay una m ejora o que incluso el
problem a quizs haya desaparecido. Pueden
pasar 2, 3 o 4 aos hasta que regresa el
problem a, o surja un problem a nuevo y peor. Para
entonces, dada la rapidez con que cam bian los
directivos, habr otro sujeto sentado en el silln.
4. El camino fcil lleva al mismo lugar
Segn un chiste bastante conocido, un
transente encuentra un borracho gateando bajo
un farol callejero. Le ofrece ayuda y averigua que
el borracho est buscando las llaves perdidas de
su casa. Al cabo de unos m inutos de buscar sin
xito, pregunta: dnde se le cayeron? El
borracho responde que se cayeron frente a la
puerta. Entonces por qu las busca aqu?,
pregunta el transente. Porque junto a m i puerta
no hay luz y aqu s, responde el borracho.
Todos nos sentim os cm odos aplicando
soluciones tpicas a los problem as, atenindonos a
lo conocido. Puede que las llaves estn bajo el
farol, pero lo m s probable es que estn donde se
cayeron, all en la oscuridad. La insistencia en
soluciones conocidas, m ientras los problem as
fundam entales persisten o se em peoran, es un
buen indicador de pensam iento asistm ico.
5. La cura puede ser peor que la enfermedad
A veces la solucin fcil o fam iliar no slo es
ineficaz, sino que puede ser adictiva y peligrosa.
El consum o de bebidas alcohlicas en las
reuniones sociales, com o solucin al problem a de
la baja autoestim a o al stress laboral, puede
conducir al alcoholism o. G radualm ente, la cura se
vuelve peor que la enferm edad, ya que reduce an
m s la autoestim a y aum enta el stress.
C uando se aplican soluciones fciles pero
asistm icas, las intervenciones se vuelven
adictivas y obligan a ser em pleadas cada vez
m s. El fenm eno de las m ejoras de corto plazo
que conducen a una dependencia de largo plazo,
ha sido llam ada por los pensadores sistm icos
com o desplazam iento de la carga. Darle un
pescado a un ham briento, en vez de ensearle a
pescar, desplaza la carga y lo deja m s dbil que
antes y con m ayor necesidad de ayuda. La
G uerra Fra desplaz hacia los arm am entos una
carga que deba recaer en la negociacin,
fortaleciendo las industrias m ilitares. M uchas
asociaciones scouts desplazan la carga hacia la
obtencin constante de recursos financieros
externos, creando dependencia en vez de
fortalecer la generacin de recursos propios.
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1
La solucin de largo plazo debe fortalecer la
aptitud del sistem a para sobrellevar sus propias
cargas.
6. Lo ms rpido es lo ms lento
Sin duda que la tortuga es uno de los
anim ales m s lentos, pero siem pre llega a la m eta.
Para la m ayora de los directivos de las
organizaciones, su gran desafo es crear elevadas
tasas de crecim iento. Pero casi todos los sistem as
naturales, desde los ecosistem as hasta los
anim ales, tienen tasas de crecim iento
intrnsecam ente ptim as. Lo m ism o ocurre con las
organizaciones, la tasa ptim a es generalm ente
inferior al crecim iento m s rpido posible.
C uando el crecim iento se vuelve excesivo -com o
en el cncer- el sistem a procura com pensarlo
am inorando la m archa y quizs poniendo en
jaque la sobrevivencia del organism o.
Es preciso pensar sistm icam ente para
descubrir la tasa ptim a de crecim iento de nuestra
organizacin, cualquiera que sea su velocidad.
N uestras asociaciones scouts estn llenas de
ejem plos de acelerados program as de crecim iento
-program as con apoyo estatal tem poral,
M ovim ento Scout en las escuelas con profesores
no scouts liberados a tiem po com pleto,
fundaciones de G rupos Scouts com o quien coloca
prim eras piedras- que han concluido en una
dism inucin de la m em bresa.
7. La causa y el efecto no estn prximos en el
tiempo y el espacio
U na caracterstica fundam ental de los
sistem as hum anos com plejos, es que la causa y
el efecto no estn prxim os en el tiem po ni en el
espacio. Por efectonos referim os a los sntom as
obvios que indican la existencia de problem as; y
por causaaludim os a la interaccin del sistem a
subyacente que es responsable por la generacin
de los sntom as, y la cual, una vez identificada,
podra conducir a m odificaciones duraderas.
Sin em bargo, la m ayora de nosotros, la
m ayor parte del tiem po, tendem os a suponer que
causa y efecto estn prxim os en el tiem po y el
espacio. C uando jugbam os en la infancia, los
problem as nunca estaban lejos de las soluciones,
por lo m enos m ientras nos lim itbam os a un grupo
de juguetes.
Aos despus, com o dirigentes, solem os creer
que el m undo funciona de la m ism a m anera. Si
hay un problem a en program a de jvenes,
buscam os la causa en program a; si hay un
problem a en finanzas, pensam os en que la
solucin est en conseguir m ayor dinero. M uchas
asociaciones scouts que han tratado de erradicar
de sus G rupos ciertas prcticas rituales,
consideradas m sticas por sus dirigentes, pero
torturantes para los jvenes, se sorprenderan al
descubrir que ellas se han originado com o
evolucin poco feliz de tradiciones indianistas,
incorporadas a la prctica de ciertos G rupos
Scouts m uchos aos atrs y en otras culturas.
H ay una disparidad fundam ental entre la
naturaleza de los sistem as com plejos y nuestros
m odos predom inantes de pensar sobre esa
realidad. El prim er paso para corregir esa
disparidad, consiste en abandonar la nocin de
que causa y efecto estn prxim os en el tiem po y
el espacio.
8. Los cambios pequeos pueden producir
resultados grandes, pero las zonas de mayor
apalancamiento a menudo son las menos obvias
Algunos creen que el pensam iento sistm ico
es una especie de ciencia del desconsuelo, pues
ensea que las soluciones m s obvias no
funcionan; y que en el m ejor de los casos,
introducen m ejoras de corto plazo que luego
em peoran la situacin.
Pero esta m oneda tiene otra cara, ya que el
pensam iento sistm ico tam bin ensea que los
actos pequeos y bien focalizados a veces
producen m ejoras significativas y duraderas,
siem pre que se realicen en el sitio apropiado.
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1
Los pensadores sistm icos lo denom inan principio
de la palanca.
Afrontar un problem a dificultoso a m enudo
requiere ver dnde se encuentra el punto de
apalancam iento, un lugar en que una intervencin
con m nim o esfuerzo llevara a una m ejora
significativa y duradera.
El nico problem a es que las zonas de alto
apalancam iento no son evidentes para la m ayora
de los integrantes del sistem a. N o estn prxim as
en el tiem po y en el espacio respecto de los
sntom as.
El apndice de orientacin, es en una
nave una especie de tim n del tim n. C uanto
m s grande sea la nave, m s im portante es el
apndice de orientacin, porque resulta difcil
m over el tim n cuando la nave desplaza un gran
volum en de agua.
H acia donde m overam os el tim n si
quisiram os virar a la izquierda? Probablem ente,
sin conocim iento de hidrodinm ica, procuraram os
torcer la proa hacia la izquierda. Pero tenem os
alguna idea de cunta fuerza se necesita para
em pujar la proa de un enorm e buque que navega
a 15 nudos? La palanca, por el contrario, se
aplica en la popa, em pujando la cola del buque
hacia la derecha para que el frente vire hacia la
izquierda. Esta es la tarea del tim n.
La nave dobla porque la parte trasera es
em pujada por succin. El tim n, al girar hacia
el flujo de agua, lo com prim e, creando un
diferencial de presin. Ese diferencial de presin
im pulsa la popa en la direccin opuesta a aquella
en que gira el tim n. U n avin vuela de la m ism a
m anera: el ala crea un diferencial de presin y el
avin es succionado hacia arriba.
El apndice de orientacin -un artilugio
pequesim o que provoca un efecto enorm e en ese
buque descom unal- hace lo m ism o con el tim n.
C uando gira hacia un lado u otro, com prim e el
flujo de agua alrededor del tim n y crea una
pequea diferencial de presin que succiona el
tim n hacia la direccin deseada. Pero si
deseam os que el tim n gire a la izquierda,
hacia dnde volteam os el apndice de
orientacin? H acia la derecha, naturalm ente.
Todo el sistem a -nave, tim n, apndice de
orientacin- est m aravillosam ente diseado
m ediante el principio de la palanca. Sin
em bargo, su funcionam iento no resulta obvio para
quien no com prende la fuerza de la
hidrodinm ica.
D e la m ism a m anera, los cam bios de alto
apalancam iento en los sistem as hum anos, no
resultan obvios para quien no com prende las
fuerzas que actan en esos sistem as. N o hay
reglas sencillas para efectuar cam bios de alto
apalancam iento, pero hay m odos de pensar que
los facilitan. U n punto de partida consiste en
aprender a ver estructuras subyacentes en vez de
hechos puntuales. O tro punto de partida,
consiste pensar en procesos de cam bios y no en
instantneas.
9. Se pueden alcanzar dos metas aparentemente
contradictorias
A veces los dilem as m s enredados dejan
de ser dilem as cuando se ven desde la perspectiva
sistm ica. Esto ocurre porque dichos dilem as
generalm ente son producto de un pensam iento por
instantneas y no por procesos, y aparecen bajo
una nueva luz cuando se piensa conscientem ente
en el cam bio a travs del tiem po.
Por ejem plo, en m ateria de publicacin de
m aterial educativo scout, durante m uchas dcadas
las asociaciones nacionales estuvieron atrapadas
en el dilem a entre costo y calidad. La m ayora de
ellas, por razones financieras, optaban por los
costos y producan m aterial educativo de
m oderada calidad y presentacin. C uando el
tem a se pens en trm inos sistm icos y se innov,
introduciendo las asociaciones la alternativa de
producir en conjunto, se obtuvieron dos m etas que
eran aparentem ente contradictorias: m aterial de
buena calidad y a un bajo costo.
M uchos dilem as aparentes de nuestras
asociaciones scouts -control central versus
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1
descentralizacin, crecim iento cualitativo versus
crecim iento cuantitativo, program a de jvenes
entusiasm ante versus dirigentes poco preparados-
son productos del pensam iento esttico y lineal.
Se presentan com o opciones rgidas entre esto o lo
otro, porque pensam os en lo que es posible en un
punto fijo del tiem po. Es probable que el m es
prxim o debam os escoger entre lo uno o lo otro,
pero si podem os aplicar el principio de la
palanca, verem os que am bos pueden m ejorar a
travs del tiem po.
10. Dividir un elefante por la mitad no genera dos
elefantes pequeos
Los sistem as vivientes poseen integridad. Su
carcter depende de la totalidad. Lo m ism o vale
para las organizaciones: la com prensin de la
m ayora de los problem as institucionales, requiere
ver la totalidad del sistem a que genera dichos
problem as.
U na historia suf ejem plifica esta ley. Tres
ciegos encontraron un elefante. Es una cosa
grande y spera, ancha y extensa com o una
alfom bra, dijo el prim ero, cogiendo una oreja. El
segundo, cogiendo la trom pa, dijo: yo tengo la
verdad, se trata de un tubo recto y hueco. Y el
tercero, cogiendo una pata delantera, seal: es
poderoso y firm e com o una colum na. Los tres
ciegos son m uy diferentes de los responsables de
m arketing, recursos hum anos e investigacin y
desarrollo de m uchas em presas que conocem os?
Es la historia aplicable a cargos directivos en
nuestras asociaciones scouts?
C ada cual cree ver con claridad los
problem as de la organizacin, pero ninguno
entiende la interaccin entre todas sus reas y de
las polticas que podran unificarlas a todas ellas.
La historia suf term ina con esta conclusin: dado
el m odo de conocer de estos hom bres, jam s
conocern un elefante.
A veces la gente decide dividir un elefante
en dos. En tal caso no obtiene dos elefantes
pequeos sino un desquicio, es decir, un
problem as arrevesado donde no hay
apalancam iento posible, porque el punto de
apalancam iento se halla en interacciones que no
se pueden ver exam inando slo un fragm ento.
11. No hay culpa
C ulpam os a las circunstancias externas por
nuestros problem as. Alguien -los consum idores,
los directivos, las condiciones sociales, el
gobierno- nos perjudic. El pensam iento sistm ico
m uestra que no hay nada externo: nosotros y la
causa de nuestros problem as form am os parte de
un solo sistem a. La cura radica en nosotros y en la
relacin con nuestro enem igo.
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Esta publicacin forma parte de la coleccin de fascculos
editados por la Red de Desarrollo Institucional
Gerardo Gonzlez E. , Of icina Scout Int eramericana
Cent ral de Coordinacin RDI
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