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UNIVERSIDADE FEDERAL DA BAHIA

ESCOLA DE ADMINISTRAO





ANDERSON HENRIQUE SANTOS COVA
CLEIDIR TAVARES DOS SANTOS
CARO SEIXAS
PAULO HENRIQUE ALVES FERREIRA
TAIANE RIBEIRO DE SOUZA
TIAGO DOS REIS SEVERO
VIVIANE PEREIRA


COMPARAO DO LIVRO O MONGE E O EXECUTIVO COM A ABORDAGEM
CLSSICA


Trabalho apresentado como requisito parcial para
obteno de aprovao na disciplina Administrao
ADM012, da turma: T02, na Universidade Federal da Bahia.

Docente: Cdja Arajo Portugal




SALVADOR-BA
15 DE JANEIRO DE 2014
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SUMRIO

1 PROBLEMA ................................................................................................. 2
2 OBJETIVO GERAL E ESPECFICOS ......................................................... 3
3 MAPA CONCEITUAL .................................................................................. 4
4 ROTEIRO DE APRESENTAO ................................................................ 4
5 TEXTO COMPARATIVO .............................................................................. 9
6 REFERNCIAS .......................................................................................... 12
7 AUTO AVALIAO DO GRUPO............................................................... 13

















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1. PROBLEMA

Da leitura do Livro, o Monge e o Executivo, e da apreciao crtica com base
na Abordagem Clssica da Administrao, possvel evidenciar que o livro
contempla uma tentativa de ruptura do paradigma clssico, que inicialmente se
mostra fortemente enraizado na cultura de relacionamento administrativo de
alguns de seus personagens em suas respectivas lideranas.

















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2. OBJETIVOS

2.1 OBJETIVO GERAL

Confrontar os conceitos da Abordagem Clssica com os conceitos
apresentados no livro O Monge e o Executivo.

2.2 OBJETIVOS ESPECFICOS

Comparar o paradigma da abordagem clssica com o paradigma
apresentado no livro.
Diferenciar os conceitos de autoridade e poder na abordagem clssica
com os apresentados no livro.
Relacionar o conceito de organizao formal e ambiente da abordagem
clssica com os apresentados no livro.





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3. MAPA CONCEITUAL


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4. ROTEIRO DE APRESENTAO

Abordagem Clssica

A comparao pode ser verificada a partir dos dilogos estabelecidos entre
seus personagens, que de modo implcito ou explcito revelam que o
paradigma clssico est tacitamente agregado aos seus estilos de lideranas e
suas concepes sobre o modelo organizacional.

O princpio da mxima prosperidade para o patro acompanhada da mxima
prosperidade para o empregado deve ser os dois fins principais da
Administrao. Assim, deve haver uma identidade de interesses entre
empregados e empregadores.
(Introduo Teoria Geral da Administrao - Chiavenato, Idalberto)

Exemplo.
Fala do John Daily:

Alm do apartamento na cidade, tnhamos uma casa muito bonita beira do
lago Erie, onde navegvamos num barco vela ou que percorramos em jetski.
Havia dois carros novos na garagem, tirvamos frias duas vezes por ano, e
ainda conseguamos acumular uma poupana respeitvel. Como eu disse,
aparentemente a vida era muito boa, cheia de muitas satisfaes. (O Monge e
O Executivo Hunter, James)

Podemos constatar que um dos objetivos da administrao segundo a
abordagem clssica que assegurar o mximo de prosperidade ao patro e,
ao mesmo tempo, o mximo de prosperidade ao empregado satisfeito .



Homo Economicus

Segundo esse conceito, toda pessoa concebida como influenciada
exclusivamente por recompensas salariais, econmicas e materiais.

Exemplo.
O sargento no estava convencido: - Mas, no final, Simeo, voc sabe o que
realmente vai fazer e manter felizes as tropas, os empregados, ou quem quer
que seja? A resposta sempre a mesma: "Mostre-me o dinheiro!"

Exemplo.
Quando fui promovido ao cargo, tornei-me o mais jovem gerente-geral da
histria da companhia, fato de que ainda muito me orgulho. Tinha bastante
autonomia de trabalho e um bom salrio, acrescido de bnus sempre que
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atingisse as metas da empresa.


Abordagem incompleta da organizao

A Administrao Cientfica incompleta, parcial e inacabada, por se limitar
apenas aos aspectos formais da organizao, omitindo a organizao informal
e os aspectos humanos da organizao.

Exemplo.
MAS CLARO que as coisas no so exatamente como parecem ser. Sem
que eu me desse conta, minha famlia estava se desestruturando. Meu
trabalho, a nica rea de minha vida onde eu estava seguro do meu sucesso,
tambm passava por uma mudana. Os empregados horistas da fbrica
recentemente tinham feito campanha para que um sindicato os representasse.
Durante a campanha houve muito atrito e desgaste, mas felizmente a
companhia conseguiu vencer a eleio por uma margem estreita de votos.
Fiquei animado com o resultado, mas meu chefe no gostou do que acontecera
e deu a entender que se tratava de um problema de gerenciamento da minha
responsabilidade.


Sugesto para quebra de paradigma

Exemplo.
A gerente de recursos humanos, solidria comigo, sugeriu com seu jeito meigo
que eu examinasse meu estilo de liderana. Isso me irritou profundamente! O
que que ela entendia de gerenciamento e liderana? Eu a considerava uma
mulher cheia de teorias, enquanto eu s me preocupava com resultados.

Liderana

Exercer influncia sobre os outros, que a verdadeira liderana, est
disponvel para todos, mas requer uma enorme doao pessoal.

Liderana: a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando atingir aos objetivos identificados como sendo para
o bem comum. Para compreender melhor como se desenvolve esse tipo de
influncia, fundamental compreender a diferena entre poder e autoridade.
Liderar conseguir que as coisas sejam feitas atravs das pessoas. Ao
trabalhar com pessoas e conseguir que as coisas se faam atravs delas,
sempre haver duas dinmicas em jogo - a tarefa e o relacionamento.
Ento, a chave para a liderana executar as tarefas enquanto se constroem
os relacionamentos.

Gerncia

Gerncia no algo que voc faa para os outros. Voc gerencia coisas e
lidera pessoas.

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Poder

a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de
sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no o fazer.
O poder corri os relacionamentos. Podemos concluir que tivemos que recorrer
ao poder porque nossa autoridade foi quebrada!

Autoridade

a habilidade de levar as pessoas a fazerem de boa vontade o que voc quer
por causa de sua influncia pessoal.

nfase nas tarefas

Exemplo:
Recentemente houve um movimento sindicalista na minha empresa porque
provavelmente estvamos muito concentrados na tarefa. Eu me concentrei nos
resultados e descuidei-me do relacionamento, o que gerou muita insatisfao
entre os empregados.

Administrao Cientfica

Exemplo:
Senti vontade de partilhar um pensamento. - Acho que isso deve estar
mudando um pouco, mas a maioria das pessoas promovida a cargos de
liderana por causa de suas aptides tcnicas reveladas no desempenho das
tarefas. E uma armadilha contra a qual fui alertado muitas vezes em minha
carreira. Certa ocasio, promovemos nosso melhor operador de
retroescavadeira a supervisor e acabei percebendo que tnhamos criado dois
novos problemas. Passamos a ter um mau supervisor e perdemos nosso
melhor operador de retroescavadeira! No percebemos que, apesar de ser um
excelente tcnico, seu relacionamento com os subalternos era pssimo. Mas,
como existe um conceito de liderana defeituoso, pessoas voltadas para as
tarefas provavelmente ocupam a maioria dos cargos de liderana.


Paradigma

Exemplo.
Simeo assumiu a direo. Paradigma uma boa palavra. Paradigmas so
simplesmente padres psicolgicos, modelos ou mapas que usamos para
navegar na vida. Nossos paradigmas podem ser valiosos e at salvar vidas
quando usados adequadamente. Mas podem se tornar perigosos se os
tomarmos como verdades absolutas, sem aceitarmos qualquer possibilidade de
mudana, e deixarmos que eles filtrem as novas informaes e as mudanas
que acontecem no correr da vida. Agarrar-se a paradigmas ultrapassados pode
nos deixar paralisados enquanto o mundo passa por ns.

Teoria Clssica: paradigma de administrao piramidal

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Exemplo.
Simeo continuou: Claro, temos velhos paradigmas sobre como dirigir
organizaes que precisam ser desafiados nessa entrada no novo milnio.
Como a menininha, podemos estar carregando bagagem velha e paradigmas
organizacionais inadequados para um mundo em constante evoluo. Segundo
vocs, quais seriam o paradigmas predominantes na administrao de uma
organizao hoje?
O sargento, como sempre, foi rpido: - Estilo piramidal de administrao.

nfase nas tarefas: The best way

Busca do melhor modo para realizar o trabalho visando a maximizao da
produo e o melhor resultado.

Exemplo.
E perguntou; - Este um bom modelo ou paradigma para dirigir uma
organizao hoje?
- Uma coisa certa respondeu o sargento um tanto na defensiva.
- Este um modo eficiente de realizar o trabalho! Nosso pas alcanou grande
projeo usando este estilo. Foi um sucesso durante muito tempo.

O novo paradigma

nfase no cliente

Exemplo.
Simeo sorriu placidamente. - Por favor, agente-me mais um minuto ou dois,
Greg. Vamos imaginar uma organizao cujo foco principal fosse servir ao
cliente. Imagine, como mostra a pirmide uma organizao onde os
empregados na linha de frente estivessem servindo aos clientes e garantindo
que suas verdadeiras necessidades estivessem sendo satisfeitas. E suponha
tambm que o supervisor da linha de frente comeasse a ver os empregados
como clientes se dedicasse a identificar e preencher suas necessidades. E
assim por diante, pela pirmide abaixo. Isso iria requerer que cada gerente
adotasse uma nova atitude, um novo paradigma, reconhecendo que o papel do
lder no impor regras e dar ordens camada seguinte. Em vez disso, o
papel do lder servir. Que paradoxo interessante. E se estivesse tudo de
cabea para baixo? Talvez liderassem melhor servindo.

Lder

Exemplo.
Simeo sorriu. - Est na hora da capela do meio-dia. Resumindo o que
discutimos, um lder algum que identifica e satisfaz as necessidades
legtimas de seus liderados e remove todas as barreiras para que possam
servir ao cliente. De novo, para liderar voc deve servir.


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5. TEXTO COMPARATIVO

O Monge e o Executivo: comparao com a abordagem clssica

A comparao pode ser verificada a partir dos dilogos estabelecidos
entre seus personagens, que de modo implcito ou explcito revelam que o
paradigma clssico est tacitamente agregado aos seus estilos de lideranas e
suas concepes sobre o modelo organizacional.
Segundo a abordagem clssica a administrao tem como finalidade
proporcionar a mxima prosperidade tanto ao patro quanto ao empregado.
Constata- se, no livro, que este objetivo era satisfeito, uma vez que o
personagem Jonh Daily tinha uma situao financeira muito elevada. O que lhe
garantia uma vida muito boa e cheia de satisfaes.
O conceito do homo economicus se torna evidente na fala do sargento
ao defender que as tropas, ou empregados seriam mais felizes diante da certa
retribuio monetria, e na fala do Jonh Daily quando o mesmo relata que,
alm de possuir um bom salrio, havia tambm o acrscimo de um bnus
sempre que as metas fossem batidas. De fato uma das caractersticas da
abordagem clssica que a nica motivao do homem seria o seu
crescimento econmico.
Por se tratar de uma abordagem incompleta da organizao a
administrao cientfica ignora a organizao informal e os aspectos humanos.
A limitao aos aspectos formais da organizao em detrimento dos
relacionamento interpessoal provocou a crise que Jonh Daily passou a
experimentar nos ambientes que se encontravam sob sua responsabilidade,
tanto no mbito pessoal quanto no profissional. No ambiente familiar a crise se
apresentou atravs da mudana de comportamento de seu filho, no
afastamento relativo de sua filha e na insatisfao expressada por sua mulher.
Na empresa, o movimento sindical evidencia a insatisfao dos empregados
com relao ao seu estilo de liderana com nfase nas tarefas e concentrado
na busca dos resultados .
A defesa da nfase nas tarefas e a busca do melhor modo para realizar
o trabalho visando a maximizao da produo e o melhor resultado
verificada na fala do sargento ao citar que um modo eficiente de se realizar o
trabalho e tambm por ter garantido o sucesso do seu pas durante um longo
tempo.
O rompimento com o paradigma clssico proposto inicialmente pela
gerente de relacionamento da empresa em que Jonh Daily trabalha ao sugerir
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que ele examinasse seu estilo de liderana. Este fato o irritou, pois ele a
considerava uma mulher muito terica, enquanto ele s se preocupava com os
resultados.
O livro considera que o conceito de liderana na abordagem clssica
defeituoso, pois pessoas voltadas para as tarefas provavelmente ocupam a
maioria dos cargos de liderana. As pessoas so promovidas a cargos de
liderana por causa de suas aptides tcnicas reveladas no desempenho das
tarefas, mas uma vez desconsiderando as habilidades voltadas para o
relacionamento interpessoal. Este fato esta de acordo com o conceito de
administrao funcional onde a centralizao da autoridade substituda pela
surperviso funcional que se caracteriza pela a existncia de diversos
supervisores, cada qual especializado em determinada rea e que tem
autoridade funcional sobre os mesmos subordinados. A autoridade funcional
relativa e parcial, pois determinada pela especializao do supervisor.
Nas aulas iniciais com o Irmo Simeo ocorre a identificao do
paradigma que deve ser substitudo. O velho paradigma pode ter sido muito
valioso e til, mas pode ser muito perigoso ficar preso a ele por muito tempo.
As coisas mudam constantemente, portanto velhos conceitos no podem ser
tomados como verdade absoluta desconsiderando qualquer possibilidade de
mudana. O paradigma identificado o da abordagem clssica e este deve ser
revisto, pois a crise enfrentada nas lideranas atuais pode ser consequncia de
o mesmo no estar ajustado para a nova configurao das organizaes sendo
possvel que exista um conflito entre a organizao formal e as relaes
estabelecidas na organizao informal desconsiderada na abordagem clssica.
O paradigma da administrao piramidal da Teoria Clssica
caracterizada pela nfase na estrutura determina uma construo hierrquica
que converge para o sentido no qual o objetivo principal da organizao que
cada subordinado satisfaa a vontade de seu chefe imediato dentro da
estrutura. Este fato coerente com a percepo da autoridade estabelecida
nesta estrutura, chamada de autoridade de linha e que determinada pela
posio hierrquica do cargo exercido. O problema que decorre disto que a
organizao passa a ignorar o cliente, que no ambiente interno podem ser os
prprios empregados e no ambiente externo seriam os parceiros e os
consumidores. Mas uma vez se pode verificar que a abordagem clssica falha
ao desconsiderar as relaes informais dentro do ambiente organizacional
assim como, tende a manter uma abordagem de sistema fechado.
Considerando um novo paradigma no qual o foco principal da
organizao fosse servir ao cliente faz-se necessrio a reviso dos conceitos
nos quais o papel do lder seria o de dar ordens e impor regras. Nesse novo
paradigma o objetivo principal da organizao seria garantir que as
necessidades dos clientes fossem satisfeitas. Sendo assim o surpervisor na
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linha de frente ou o gerente adotariam uma nova atitude passando a ver os
empregados como clientes e se dedicando a identificar e preencher suas
necessidades legtimas. Esse novo modelo de administrao requer uma nova
forma de liderana no mais baseada no conceito de poder e gerncia, pois o
poder exercido por uma relao de fora que corri os relacionamentos
provocando a quebra da autoridade. Quanta gerncia a crtica pertinente
que o que deve ser gerenciado so as coisas e no as pessoas. Tratar
pessoas como um componente fsico constitui uma abordagem ao nvel de
mquina rebaixando o status do ser humano e a dignidade das pessoas. O
conceito de lder deve ser entendido como algum que identifica e satisfaz as
necessidades legtimas de seus liderados e remove todas as barreiras para
que possam servir ao cliente. Portanto, a liderana deve ser fundamentada em
um novo conceito de autoridade que a habilidade de levar as pessoas a
fazerem de boa vontade o que voc quer por causa de sua influncia pessoal.


















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6. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

CHIAVENATO, I. Introduo Teoria Geral da Administrao. 7. ed. rev. e
atual. - Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.

HUNTER, C. J. O Monge e O Executivo. Rio de Janeiro: Sextante, 2009.























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7. AUTO AVALIAO DO GRUPO

Foram realizadas reunies com todos os integrantes do grupo para definir
a melhor forma de construir o mapa conceitual e para construo do relatrio
que foi desenvolvido em grupo.
Foi realizada, tambm, uma pesquisa no livro do autor Adalberto
Chiavenato, referentes aos conceitos da abordagem clssica e realizado a
comparao destes conceitos com os apresentados no livro O Monge o
Executivo.
As avaliaes dos integrantes foram realizadas com a participao dos
mesmos. E, por unanimidade, decidimos que o lucro da nossa empresa ser
dividido de forma equitativa, devido a colaborao de todos na construo do
trabalho, na realizao do relatrio, na montagem do mapa conceitual, nas
reunies e na elaborao do trabalho escrito. Entendemos que a perfeio em
si nunca alcanada, visto que sempre existe algo que poderia ter sido melhor,
desta forma atribumos a nota 9 para os integrantes da nossa equipe.