CAPACITACION PARA SUPERVISORES

DE UN SERVICIO DE SEGURIDAD












ESTEBAN H. HAUWAY TORRES
INDICE

Contenido
INTRODUCCION 4

BIBLIOGRAFA DE REFERENCIA 6

OBJETIVOS DE LA TESINA 7

CAPTULOS DESARROLLADOS 7

1.- Conceptos de Administracin, Definicin, Importancia y Caractersticas (ANEXO N 1) 7

2.- Responsabilidad del Supervisor (ANEXO N 2) 8

3.- El Supervisor, El 'Coach' del Negocio (ANEXO N 3) 9

4.- Competencias de la Supervisin (ANEXO N 4) 9

5.- Liderazgo (ANEXO N 5) 9

6.- Comunicacin (ANEXO N 6) 9

7.- Proceso Administrativo (ANEXO N 7) 9

8.- El Control de la Administracin (ANEXO N 8) 10

9.- Deberes de Un Supervisor de Seguridad (ANEXO N 9) 10

10.- Consejos para una Buena Supervisin (ANEXO N 10) 12

11.- Modelo para la Solucin de Problemas (ANEXO N 11) 12

12.- Administracin del Tiempo (ANEXO N 12) 12

13.- El Supervisor y La Charla Diaria de Seguridad (ANEXO N 13) 12

14.- Deberes y Rasgos del Guardia, que La Supervisin Debe Controlar (ANEXO N 14) 13

15.- Seguridad (ANEXO N 15) 13

16.- Conceptos Bsicos de Seguridad (ANEXO N 16) 13

17.- Normativa Legal de Capacitacin (ANEXO N 17) 13

18.- Introduccin aspectos del Cdigo Penal (ANEXO N 18) 13

19.- Introduccin aspectos relacionados con los Delitos (ANEXO N 19) 14

20.- Ciclo Operacional de la Seguridad (ANEXO N 20) 15

21.- Anlisis De Riesgos y Vulnerabilidades (ANEXO N 21) 15

22.- El Plan o Dispositivo de Seguridad (ANEXO N 22) 15

23.- Alarmas, Operacin del Sistema Electrnico de Seguridad (ANEXO N 23) 16

24.- Modelo de Gestin Integrado de Proteccin Industrial (ANEXO N 24) 16

25.- Procedimientos Generales a Dominar (ANEXO N 25) 16

26.- Procedimientos Especficos a Dominar (ANEXO N 26) 16

27.- Ordenamiento Jurdico de la Seguridad Privada (ANEXO N 27) 17

28.- Compendio de Otras Materias Legales Aplicables (ANEXO N 28) 21

29.- Prevencin de Riesgos Laborales (ANEXO N 29) 22

CONCLUSIONES O REFLEXIONES FINALES 22

ANEXO N 1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACION 27

ANEXO N 2 RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR 30

ANEXO N 3 EL SUPERVISOR, EL 'COACH' DEL NEGOCIO 34

ANEXO N 4 COMPETENCIAS DE LA SUPERVISIN 35

ANEXO N 5 LIDERAZGO 37

ANEXO N 6 COMUNICACIN, Convencer con la palabra 39

ANEXO N 7 PROCESO ADMINISTRATIVO 44

ANEXO N 8 EL CONTROL DE LA ADMINISTRACION 51

ANEXO N 9 DEBERES DE UN SUPERVISOR DE SEGURIDAD 55

ANEXO N 10 CONSEJOS PARA UNA BUENA SUPERVISIN 57

ANEXO N 11 MODELO PARA SOLUCIN DE PROBLEMAS 59

ANEXO N 12 ADMINISTRACIN DEL TIEMPO 65

ANEXO N 13 EL SUPERVISOR Y LA CHARLA DIARIA DE SEGURIDAD 68

ANEXO N 14 DEBERES DE UN GUARDIA DE SEGURIDAD, QUE LA SUPERVISION DEBE
CONTROLAR Y VERIFICAR. 78

ANEXO N 15 DE SEGURIDAD 81

ANEXO N 16 CONCEPTOS BASICOS DE SEGURIDAD 83

ANEXO N 17 CAPACITACION 86

ANEXO N 18 INTRODUCCIN SOBRE ASPECTOS RELACIONADOS CON EL CDIGO
PENAL 90

ANEXO N 19 INTRODUCCIN SOBRE ASPECTOS RELACIONADOS CON LOS DELITOS
93

ANEXO N 20 CICLO OPERACIONAL DE LA SEGURIDAD 97

ANEXO N 21 ANALISIS DE RIESGOS Y VULNERABILIDADES 99

ANEXO N 22 EL PLAN O DISPOSITIVO DE SEGURIDAD 112

ANEXO N 23 ALARMAS, LA OPERACIN DEL SISTEMA ELECTRNICO DE SEGURIDAD
120

ANEXO N 24 MODELO DE GESTIN INTEGRADO DE PROTECCION INDUSTRIAL 123

ANEXO N 25 PROCEDIMIENTOS GENERALES QUE UN SUPERVISOR DEBE DOMINAR.
125

ANEXO N 26 PROCEDIMIENTOS ESPECFICOS. 147

ANEXO N 27 ORDENAMIENTO JURDICO DE LA SEGURIDAD PRIVADA 156

ANEXO N 28 COMPENDIO DE OTRAS MATERIAS LEGALES APLICABLES 235

ANEXO N 29 PREVENCION DE RIESGOS LABORALES 259
































INTRODUCCION

Es frecuente que el supervisor se pregunte a que debe dedicar su tiempo, o cual debe ser el
papel que debe jugar dentro de la organizacin. Si bien gran parte de su tiempo es en la lnea
de produccin o servicio, esto no quiere decir que debe ponerse a trabajar directamente y
hacer a un lado a los trabajadores, error muy comn con el fin de cubrir los requerimientos de
seguridad que le han sido asignados.
Las principales presiones que el supervisor actual tiene son:
- El cumplimiento de planes y programas de Seguridad Privada, Medio Ambiente y Seguridad
y Salud Ocupacional. Si bien podemos hablar de otras actividades y poder adornar la funcin,
cuando en realidad la principal funcin es la de mantener la Seguridad de las Personas,
Equipos, Medio Ambiente.
- Mantener la seguridad dentro de los indicadores. Estos tienen que ver con los requerimientos
del cliente y son seguidos muy de cerca por la funcin de Calidad, ya que ellos representan al
cliente dentro de nuestra organizacin, aunque muchas veces los veamos como enemigos. Es
importante que el supervisor mantenga una estrecha relacin con el rea de Calidad y ayude a
su personal a comprender los criterios que estos usan para definir la calidad del producto o
servicio, dominando aspectos tales como:
- Mantener actitudes de cooperacin con los empleados. Los problemas ms fuertes a los que
todo supervisor se enfrenta es los relacionados con las interacciones de su personal entre s y
con otras reas.
-Si un supervisor identifica claramente que dentro de su funcin una de sus prioridades es
lograr la rentabilidad de su proceso, entonces l est en posibilidad de enfocar sus esfuerzos y
los de su equipo, sin que esto implique ahorros mal entendidos o dejar de hacer inversiones,
sino ms bien es cuidar que el negocio y las acciones tanto de l como las del equipo cuiden
que este rubro se logre con oportunidad.
Mas ese no es el nico objetivo que cuidar, ya que si el supervisor slo se enfoca en ste
lograr nuevamente una visin estrecha de cantidad y no calidad con cantidad enfocada al
cliente, mercado negocio y trabajo en equipo.
-Otro objetivo prioritario es buscar la permanencia del producto o servicio en el mercado, esto
solo se logra cuando nuestras acciones buscan satisfacer los requerimientos de los clientes,
tanto internos como externos y se cuida a detalle la calidad del producto y/o servicio. El mayor
reto que tiene el supervisor con este objetivo es: establecer y hacer cumplir procesos y
procedimientos estndares, que reduzcan la variabilidad y logren las especificaciones de
calidad, dejando bien en claro los criterios de calidad en su equipo de trabajo. Ya que muchas
veces lo que hacen los diferentes departamentos de soporte es confundir al operador y es
cuando se pierde este enfoque y volvemos a solo cuidar la cantidad, ya que as lo llega a
entender el operador, pensando en que este es el principal indicador para establecer su
ingreso. Se buscan clientes no nada ms satisfechos, si no clientes de por vida.
Un cuarto objetivo, ms no por ser el cuarto es menos importante, es: encontrar oportunidades
de innovacin y mejoramiento que permitan que el negocio crezca; buscando un valor
agregado a lo que ya se tiene o nuevos servicios, desarrollos, creatividad aplicada al servicio
con un enfoque a las necesidades del cliente, que permita el crecimiento de su rea de trabajo
y de la organizacin.
Los mtodos y tcnicas de la supervisin estn basados en polticas y procedimientos y en un
amplio conocimiento de la naturaleza humana, adems incluyen la planificacin, la
organizacin, la toma de decisiones, el anlisis y solucin de problemas, la capacitacin y
entrenamiento, la solucin de conflictos interpersonales, los programas de seguridad e
infinidad de otras actividades que se desarrollan con un buen programa de capacitacin, hay
que recordar que los buenos supervisores se forman, la supervisin es una profesin que se
aprende con la experiencia y con programas de entrenamiento profesionales orientados a la
excelencia, la calidad y la productividad.
Ahora bien, existe un marco legal del Servicio de Seguridad Privada, regulado y establecido
en el proceso de capacitacin en el cumplimiento de sus funciones, en materias que, al efecto,
determine la Prefectura de Carabineros respectiva. Estas materias son especficas y le
entrega los conocimientos bsicos respecto al alcance y atribuciones en Seguridad Privada,
aspecto cubierto por los requerimientos para su desempeo y acreditacin como supervisor,
vigilante privado o guardia de seguridad exigido y evaluado por OS 10, sin embargo no
contempla capacitaciones generales o especficas del rea de administracin, materias
fundamentales para cumplir con el perfil de un Supervisor actual, en que debe dominar multi
aspectos.

BIBLIOGRAFA DE REFERENCIA

1. Constitucin Poltica de la Repblica
2. Ley N 18.961, Orgnica Constitucional de Carabineros de Chile
3. Decreto Ley N 3.607, de 1981, que establece normas sobre Vigilantes Privados.
4. Decreto Supremo N 1.773, de 1994, del Ministerio del Interior. Reglamento del D.L. N
3.607.de 1981
5. Decreto Supremo N 93, de 1985, del Min. Def. Nac, aprueba Regl del art 5 Bis del Decreto
Ley N 3.607
6. Decreto Supremo N 1.122, de 19.10.98, del Ministerio del Interior, que dispone medidas de
Seguridad Mnimas que deben adoptar entidades indicadas en inciso primero del art. 3 del
D.L. N 3.607.
7. Decreto Exento N 1.255, de 31.07.03, complementa disposiciones del D.E. 1.122
8. Decreto Exento N 1.226, de 17.11.2000, del Min. del Interior, que reglamenta el Transporte
de Valores
9. Decreto Exento N 1.256, de 31.07.2003, complementa disposiciones del D.E. 1.226
10. Decreto Exento N 41, de 05.02.96, del Ministerio del Interior, que autoriza conexin a
centrales de comunicaciones de Carabineros (alarmas)
11. Ley N 19.303, que estableci medidas de seguridad y traspas la fiscalizacin a las
Prefecturas
de Carabineros. (Medidas mnimas de seguridad)
12. Decreto Supremo N 1.772, de 10.10.94, del Min del Interior, aprueba Reglamento de la
Ley N1930
13. Ley N 17.798, sobre control de armas
14. Resolucin DGMN. DCAE. SDE. N 9080/25, de 30.04.99, de la Direc General de
Movilizacin Nacional
15. Ley N 19.496, que establece normas sobre proteccin de los Derechos de los
Consumidores
16. Ley N 20.123, regula trabajo en rgimen de subcontratacin, el funcionamiento de las
empresas de servicios transitorios y el contrato de trabajo de servicios transitorios.
17. Nueva procedimiento justicia laboral
18. Ley N 16.744, Seguro Social contra Riesgos de Accidentes del Trabajo y Enfermedades
Profesionales
19. Derecho del trabajo
20. Pginas web

OBJETIVOS DE LA TESINA

Entregar a la Supervisin de Seguridad una gua de consulta que contenga los conceptos
bsicos de Supervisin, Administracin, Tcnicas de anlisis y reforzar Conocimientos
Legales y de Seguridad Privada necesarios, para lograr una optimizacin del servicio y un
fuerte liderazgo, basado en conocimientos y tcnicas adecuadas para el logro de sus
objetivos, con calidad, oportunidad y cantidad, de acuerdo a expectativas de nuestro cliente
interno y externo, en un marco legal establecido.
Esta gua del Supervisor permitir contar con un elemento de consulta permanente para las
importantes y fundamentales actividades de la Supervisin de Seguridad Privada.

CAPTULOS DESARROLLADOS

1.- Conceptos de Administracin, Definicin, Importancia y Caractersticas (ANEXO N 1)
Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin, organizacin, direccin y control
para alcanzar los objetivos establecidos utilizando para ellos recursos econmicos, humanos,
materiales y tcnicos a travs de herramientas y tcnicas sistematizadas.
Es el arte de lograr que se hagan ciertas cosas a travs de las personas
Es una ciencia compuesta de principios, tcnica y prctica, cuya aplicacin a conjuntos
humanos permite establecer sistemas racionales de esfuerzo cooperativo a travs de los
cuales se pueden alcanzar propsitos comunes que individualmente no se pueden lograr en
los organismos sociales
Es el proceso de planear, organizar, dirigir y controlar los esfuerzos de los miembros de la
organizacin, y de aplicar los dems recursos de ella para alcanzar metas establecidas.
Consiste en planear, organizar dirigir, y controlar diversas actividades que permite a cualquier
organizacin alcanzar sus objetivos mediante la optimizacin de los recursos humanos,
tcnicos, materiales y econmicos.
Es un proceso que consiste en las actividades de planeacin, organizacin, ejecucin y control
desempeadas para determinar y alcanzar los objetivos sealados, con el uso de personas y
otros recursos, el grupo dirige sus acciones hacia metas comunes, implica la aplicacin de
tcnicas mediante los cuales un grupo principal de personas coordinan las actividades de
otras.
2.- Responsabilidad del Supervisor (ANEXO N 2)
El supervisor es responsable del desempeo de su grupo. Por lo tanto, debe aceptar
responsabilidad por el fracaso de sus empleados. En este sentido, aunque se debe considerar
como responsables directos a los empleados por lo que hacen y por sus segmentos de
trabajo, la responsabilidad final por los resultados de la obra o la tarea recae en el supervisor.
La principal responsabilidad de un Supervisor es crear o facilitar la creacin de un clima
apropiado en el que las personas estn dispuestas a cooperar para lograr los objetivos de la
empresa y al hacerlo satisfacer sus necesidades personales.
Eficiencia
Eficacia
Efectividad
Productividad
Responsabilidad con el personal
Responsabilidad con la Organizacin
SENTIDO DE RESPONSABILIDAD
Este es el relato de unos singulares personajes, cuyos nombres son: TODOS, ALGUIEN,
CUALQUIERA Y NADIE.
Cierta vez, se hizo necesario llevar a cabo una importante tarea y TODOS dieron por sentado
que ALGUIEN se hara cargo del trabajo. CUALQUIERA hubiera podido hacerlo, pero en
realidad NADIE lo hizo.
Desde luego, ALGUIEN se disgust mucho por esta situacin, ya que corresponda a TODOS
haber hecho el trabajo.
TODOS confiaron en que CUALQUIERA podra haber hecho la tarea, sin embargo a NADIE
se le pas por la mente que TODOS la dejaran sin hacer.
El relato finaliza cuando TODOS culpan a ALGUIEN porque NADIE hace lo que
CUALQUIERA debera ser capaz de hacer.


3.- El Supervisor, El 'Coach' del Negocio (ANEXO N 3)
Crear equipo de trabajo
Saben escuchar oportunamente
Comunicacin la misin de la empresa
4.- Competencias de la Supervisin (ANEXO N 4)
Leonard y Gilbert (2004:37) agrupan las destrezas de supervisin que los supervisores
necesitan en seis clasificaciones mayores: destrezas tcnicas, de relaciones humanas,
administrativas, conceptuales, polticas y de inteligencia emocional. En comparacin con las
competencias de supervisin identificadas por Katz, se aaden las administrativas y las de
inteligencia emocional.
5.- Liderazgo (ANEXO N 5)
Cualidades de un lder
6.- Comunicacin (ANEXO N 6)
Convencer con la palabra
7.- Proceso Administrativo (ANEXO N 7)

Los partidarios de la escuela del proceso administrativo consideran la administracin como
una actividad compuesta de ciertas sub-actividades que constituyen el proceso administrativo
nico. Este proceso administrativo formado por 4 funciones fundamentales, planeacin,
organizacin, ejecucin y control. Constituyen el proceso de la administracin. Una expresin
sumaria de estas funciones fundamentales de la administracin es:
a) La Planeacin para determinar los objetivos en los cursos de accin que van a seguirse.
b) La Organizacin para distribuir el trabajo entre los miembros del grupo y para establecer y
reconocer las relaciones necesarias.
c) La Direccin a los miembros del grupo para que lleven a cabo las tareas prescritas con
voluntad y entusiasmo.
d) El Control de las actividades para que se conformen con los planes.


8.- El Control de la Administracin (ANEXO N 8)
|Burt K. Scanlan |
|El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes
establecidos. |
|Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet |
|Es la regulacin de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos
objetivos. |
|George R. Terry |
|El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo y si es necesario,
aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se |
|desarrolle de acuerdo con lo planeado. |
|Henry Fayol |
|Consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con las
instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin |
|sealar las debilidades y errores para poder rectificarlos e impedir que se produzcan
nuevamente. |
|Elementos del concepto |
|Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que
se establecen en la plantacin. |
|Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. |
|Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control es descubrir las diferencias
que se presentan entre la ejecucin y la planeacin. |
|Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. |


9.- Deberes de Un Supervisor de Seguridad (ANEXO N 9)
Un deber es una obligacin o precepto de necesario cumplimiento, que ha sido impuesto bien
por algn poder externo al propio individuo (las leyes, por ejemplo), bien por la conciencia
interna del sujeto (el deber moral), atendiendo a la racionalidad de dichas obligaciones. El
incumplimiento del deber da lugar a castigos y sanciones, que tambin pueden ser de dos
rdenes distintos: fsicos, o morales y psicolgicos.
El deber es uno de los objetos de estudio de la tica, la cual lo analiza para definir en qu
consiste, cul es su naturaleza, de dnde proviene la justicia o la bondad del deber, cmo se
expresa (en imperativos, en preceptos morales, etc.) y en qu normas concretas deben
plasmarse los deberes morales.
En la Historia de la filosofa, no se haba planteado una reflexin directa sobre la naturaleza el
deber en s mismo hasta la obra de Kant (siglo XVIII). Los filsofos anteriores se haban
limitado a enumerar los deberes u obligaciones morales que eran necesarios para alcanzar el
Bien o la felicidad (por ejemplo: "debes vivir con moderacin si deseas ser feliz"). Segn Kant,
ste es un rasgo que caracteriza a las ticas materiales: nos dicen lo que tenemos que hacer
para alcanzar un bien determinado; por tanto, lo importante no es el deber en s, sino el fin que
perseguimos con esa accin. De ah que el deber slo interese como un medio y no como un
fin en s mismo.
Kant, a travs de su tica formal, modifica esa concepcin, inaugurando as una nueva forma
de entender la tica como ciencia de los deberes y no de los fines. Para l, "el deber es la
necesidad de una accin por respeto a la ley". El deber moral, por tanto, sera la obediencia a
una ley moral universal impuesta por nuestra conciencia como algo necesario.
Es famosa la distincin kantiana entre tres tipos distintos de acciones desde la perspectiva de
la moralidad:
- Acciones contrarias al deber: las inmorales.
- Acciones conformes al deber: aquellas acciones que, aparentemente, son buenas pero que
no pueden ser consideradas morales en s mismas, porque han sido realizadas buscando una
finalidad ajena a la propia moral, como el inters personal, la bsqueda de otras
satisfacciones, el deseo de aparentar, etc. El propio Kant nos propone un ejemplo de acciones
conformes al deber: un comerciante que mantiene bajos sus precios no porque considere que
se es su deber, sino porque espera con ello ganarse ms clientes y obtener as un beneficio
mayor que el obtenido con precios altos.
- Acciones por deber: son las estrictamente morales. Han sido realizadas -libre y
voluntariamente- por un puro respeto al deber, sin que en ellas hayan influido ninguna otra
consideracin de tipo personal o social. En el ejemplo anterior, el comerciante que mantiene
bajos sus precios porque considera que eso es lo justo y lo debido moralmente.
A partir de Kant, la tica contempornea ha investigado en profundidad sobre la naturaleza del
deber y su fundamentacin en razones morales, habindose convertido estas cuestiones en el
objeto de estudio fundamental de la reflexin tica. Como escribe Toulmin: "deber hacer algo
implica tener buenas razones para hacer algo". De ah que la tica deba buscar esas razones
que justifiquen la necesidad y la universalidad de nuestros deberes morales.
Misin
Funciones
10.- Consejos para una Buena Supervisin (ANEXO N 10)
Recomendaciones tiles
Supervisin efectiva
11.- Modelo para la Solucin de Problemas (ANEXO N 11)
Un proceso de seis pasos
12.- Administracin del Tiempo (ANEXO N 12)
El tiempo es un recurso
El tiempo y la vida
Consejos que ayudaran a controlar su tiempo
13.- El Supervisor y La Charla Diaria de Seguridad (ANEXO N 13)
1. Introduccin

2. La comunicacin

3. Prepararse antes de dar una charla de seguridad

4. La charla efectiva

5. Siete aspectos para revivir sus charlas

14.- Deberes y Rasgos del Guardia, que La Supervisin Debe Controlar (ANEXO N 14)
Misin
Funciones Principales
Funciones Bsicas
Rasgos del personal
15.- Seguridad (ANEXO N 15)
Qu es la seguridad?
Conocimientos Generales de un Supervisor de Seguridad
reas de Seguridad
Seguridad privada
Seguridad publica
16.- Conceptos Bsicos de Seguridad (ANEXO N 16)
Glosario de conceptos y trminos
Misin Constitucional de Carabineros e Investigaciones

17.- Normativa Legal de Capacitacin (ANEXO N 17)

Extracto de Bases Legales y Reglamentarias de Capacitacin de la Seguridad Privada.

18.- Introduccin aspectos del Cdigo Penal (ANEXO N 18)



Generalidades
Teora de la Ley Penal
Efectos de la Ley Penal

19.- Introduccin aspectos relacionados con los Delitos (ANEXO N 19)

Delito:

Art. 1 cdigo penal

Circunstancias eximentes de responsabilidad criminal

Art.: 10 cdigo. Penal

Circunstancias atenuantes de responsabilidad criminal

Art. 11 cdigo penal chileno

Circunstancias agravantes de responsabilidad criminal

Art. 12 cdigo penal chileno

Circunstancias atenuantes o agravantes de responsabilidad criminal

Segn la naturaleza del delito

Art. 13 cdigo penal chileno

De las personas responsables de los delitos

Art. 14 cdigo penal chileno

De las personas responsables de los delitos

Art. 15 cdigo penal chileno: son autores

De las personas responsables de los delitos

Art. 16 cdigo penal chileno: cmplices

De las personas responsables de los delitos

Art. 17 cdigo penal chileno. Encubridores:

Inicio de un proceso criminal:

Quienes pueden denunciar un delito ?

Art. 83 cdigo penal chileno:

Quienes estn obligados a denunciar un delito ?

Delitos mas comunes que se investigan en chile

Delitos ms comunes en organizaciones

Robo

Hurto:

Hurto de hallazgo:

Apropiacin indebida:

Cohecho:

Concepto

20.- Ciclo Operacional de la Seguridad (ANEXO N 20)

Objetivos de los sistemas de seguridad:
Disuadir.
Demorar.

Detectar.

Identificar.

Canalizar.

Reaccionar.


21.- Anlisis De Riesgos y Vulnerabilidades (ANEXO N 21)

Administracin de Riesgos y Vulnerabilidades
Proceso de la administracin de los riesgos
El mtodo Mosler

22.- El Plan o Dispositivo de Seguridad (ANEXO N 22)

Estudio de seguridad
Teora esfrica de la seguridad
Zonas y reas de seguridad
Estilos de seguridad
Sistema integral de seguridad
La organizacin y funciones de un sistema integral de seguridad.

23.- Alarmas, Operacin del Sistema Electrnico de Seguridad (ANEXO N 23)

Concepto de barrera electrnica

Etapas del Sistema Electrnico de Seguridad

Complementos del Sistema Electrnico


24.- Modelo de Gestin Integrado de Proteccin Industrial (ANEXO N 24)

Niveles de actuacin Organizacional

25.- Procedimientos Generales a Dominar (ANEXO N 25)

Control de Acceso
Seguridad Fsica de Instalaciones
Elaboracin de Reportes
Tcnicas para descripcin de personas
Inspecciones y Revisiones
Equipos y Central de Comunicaciones
Cdigos Radiales
Circuito Cerrado de Televisin
Emergencias
Poder de decisin del supervisor

26.- Procedimientos Especficos a Dominar (ANEXO N 26)

Acciones violentas
Emergencias Mdicas
Incendios
Allanamiento o Contacto de la Polica, Fiscala u otros miembros de las Fuerzas Pblicas
Persona Prdida o Vehculo Extraviado
Persona en Estado de Embriaguez o Fuera de Control
Accidente de Trnsito
Robo, Asalto, Atraco
Amenaza de Bomba
Amenaza de Secuestro
Seguimiento o Amenaza de Atraco, Robo o Hurto

27.- Ordenamiento Jurdico de la Seguridad Privada (ANEXO N 27)

Lo siguiente es una orientacin breve de las leyes vigentes chilenas que tratan el tema de
seguridad. Lo importante es destacar que la ley ha considerado la funcin de seguridad
privada y su papel en la sociedad chilena. Adems existen ciertos lmites de poder para la
gente que cumpla esta funcin, con el fin de proteger los derechos de los ciudadanos del pas
y los trabajadores de las empresas.
Es importante tener siempre en cuenta que antes de detener a una persona que se considera
sospechosa, se debe probar el hecho tomando siempre en cuenta la ley.
1) Constitucin Poltica de la Repblica
2) Ley N 18.961, Orgnica Constitucional de Carabineros de Chile

La institucin de Carabineros tendr a su cargo, en la forma que determine la ley, la
fiscalizacin y el control de las personas que desarrollen actividades de vigilancia privada.

3) Decreto Ley N 3.607, de 1981, que establece normas sobre Vigilantes Privados.

Principales Disposiciones del Texto Actualizado del D.L. 3.607

Funciones y objetivos: Art.1. Sin perjuicio de las atribuciones y responsabilidades que el
ordenamiento jurdico asigna a las Fuerzas Armadas y de Orden y Seguridad Pblica. Autorice
en la forma y condiciones que establece la ley. El funcionamiento de vigilantes privados; que
tendrn como nico y exclusivo objeto la proteccin y seguridad interior de edificios destinados
a la habitacin, oficinas o a otra finalidad. De conjuntos habitacionales de recintos, plantas u
otros establecimientos de empresas cualquiera sea su naturaleza, tales como industrias,
comercio, establecimientos mineros, y en general, la proteccin y seguridad de los bienes y
personas que haya en dichos lugares, constituyendo para esta sola finalidad oficinas de
seguridad.

4) Decreto Supremo N 1.773, de 1994, del Ministerio del Interior. Reglamento del D.L. N
3.607.de 1981

5) Decreto Supremo N 93, de 1985, del Ministerio de Defensa Nacional, que aprueba
Reglamento del artculo 5 Bis del Decreto Ley N 3.607

Artculo 12.- Considrese que prestan labores de nochero, portero, rondn, guardias de
seguridad[1] u otras de similar carcter para los efectos de este Reglamento, quienes sin tener
la calidad de Vigilantes Privados, brinden personalmente seguridad o proteccin a bienes o
personas, en general.

Artculo 14.- Prohbase a los nocheros, porteros, rondines y a quienes cumplan funciones
similares, emplear bajo concepto alguno, armas de fuego en cumplimiento de su cometido.
Para el uso de cualquier tipo de armas o implementos que no sean de fuego, debern ser
previamente autorizados por la respectiva Prefectura de Carabineros, para cada servicio en
particular.

La infraccin a tal prohibicin ser sancionada de conformidad a la normativa del Decreto Ley
N 3.607, de 1981 y sus modificaciones, sin perjuicio de serle aplicable, en su caso, las
disposiciones que la Ley N 17.798 consulta a este respecto.

Artculo 18.- Establcese en el carcter de obligatorio, para el desempeo de la funcin de los
guardias de seguridad, nocheros, porteros, rondines y a quienes cumplan funciones similares,
el uso de la tarjeta de identificacin, que deber ser portada permanentemente en el extremo
superior izquierdo de la tenida.

6) Decreto Supremo N 1.122, de 19.10.98, del Ministerio del Interior, que dispone medidas de
Seguridad Mnimas que deben adoptar entidades indicadas en inciso primero del art. 3 del
D.L. N 3.607

7) Decreto Exento N 1.255, de 31.07.03, complementa disposiciones del D.E. 1.122

8) Decreto Exento N 1.226, de 17.11.2000, del Ministerio del Interior, que reglamenta el
Transporte de Valores

9) Decreto Exento N 1.256, de 31.07.2003, complementa disposiciones del D.E. 1.226

10) Decreto Exento N 41, de 05.02.96, del Ministerio del Interior, que autoriza conexin a
centrales de comunicaciones de Carabineros (alarmas)

11) Ley N 19.303, que estableci medidas de seguridad y traspas la fiscalizacin a las
Prefecturas de Carabineros. (Medidas mnimas de seguridad)

12) Decreto Supremo N 1.772, de 10.10.94, del Ministerio del Interior, que aprueba
Reglamento de la

Ley N 19.303

13) Ley N 17.798, sobre control de armas

14) Resolucin DGMN. DCAE. SDE. N 9080/25, de 30.04.99, de la Direccin General de
Movilizacin

Nacional

Normas sobre Seguridad Privada vigentes que se encuentran establecidas en diversos
cuerpos normativos y se resumen en las siguientes:
1. Vigilantes privados, los que se encuentran regulados en el Decreto Ley N 3.607, del 8 de
enero de 1981.
2. Medidas de seguridad que deben adoptar las entidades obligadas a someterse a un sistema
de vigilantes privados, contenidas en el Decreto Supremo N 1.773, del Ministerio del Interior,
de 14.11.1994 y Decreto Supremo N 1.122 de 19.10.1998, del Ministerio del Interior.
3. Normas relativas a personas que entregan los servicios de asesora y prestaciones en
materia de seguridad. Decreto Supremo N 93, DE 1985, del Ministerio de Defensa Nacional.
4. Normas sobre conexin de las empresas que prestan servicios de seguridad, a centrales de
comunicaciones de Carabineros. Decreto N 41, de 1996, del Ministerio del Interior.
5. Normas sobre medidas de seguridad para la proteccin de las personas que deben cumplir
ciertas entidades que pagan o mantienen ciertas cantidades de valores. Ley N 19.303 y su
reglamento contenido en el decreto supremo N 1.772, del Ministerio del Interior, de 26 de
enero de 1995.
6. Normas sobre seguridad que deben adoptar las entidades de transporte de valores. Decreto
Exento N 1.226 del Ministerio del Interior, de 17 de noviembre de 2000.
En el caso especfico de las empresas de seguridad privada rige el Decreto Supremo N 93,
DE 1985, del Ministerio de Defensa Nacional.
Este decreto regula a las personas naturales o jurdicas que realicen o tengan por objeto
desarrollar las labores de asesora o prestacin de servicios en materias inherentes a
seguridad y de capacitacin de Vigilantes Privados.
Las personas naturales o jurdicas que realizan estos servicios estn sometidas en su
funcionamiento, al control y tuicin de Carabineros de Chile.
En relacin a las exigencias para desarrollar estas actividades, el decreto establece que el
interesado, deber presentar a la Prefectura de Carabineros competente una solicitud que
deber contener, a lo menos:
a) Nombre completo, profesin y domicilio del peticionario o de los socios o directores, en su
caso;
b) Nombre o razn social;
c) Giro o actividad que pretende desarrollar;
d) Motivos que justifican la peticin;
e) Ubicacin y descripcin de las dependencias e instalaciones de que dispone para tales
propsitos;
f) Individualizacin del personal que efectuar las funciones objeto de la solicitud, y
g) Cualquier otro antecedente que, a juicio de la respectiva Prefectura de Carabineros, se
estime importante para formarse una cabal impresin del requirente, de las personas que
trabajarn para l, de las actividades que desarrollar, de las instalaciones, elementos, etc.
Adems quienes quieran realizar la prestacin de servicios en materia de seguridad, debern
adjuntar a su solicitud una relacin pormenorizada de todos los equipos, materiales y
elementos que pretendan proporcionar, instalar, mantener o reparar.
Las personas autorizadas para proporcionar recursos humanos a terceros, debern acreditar
la idoneidad cvica, moral y profesional del personal que, por su intermedio, preste labores de
nochero, portero, rondn u otras de similar carcter.
Se prohbe a toda persona natural o jurdica proporcionar u ofrecer, Vigilantes Privados, como
asimismo celebrar convenciones destinadas a proporcionar Vigilantes Privados. La trasgresin
a esta norma ser constitutiva de delito.
Finalmente el decreto establece normas sobre Nochero, portero, rondn, y guardias de
seguridad.

28.- Compendio de Otras Materias Legales Aplicables (ANEXO N 28)

LEY N 19.496, SOBRE PROTECCIN DE LOS DERECHOS DEL CONSUMIDOR.
DERECHO DEL TRABAJO.
NUEVA JUSTICIA LABORAL
Procesos orales
Procesos pblicos
Procesos concentrados.
Litigacin electrnica
Tres procedimientos distintos.
1. Procedimiento Ordinario (audiencia preparatoria y audiencia de juicio). Duracin
aproximada 3 a 6 meses.
2. Procedimiento Tutela Laboral.(aprox. 3 meses)
3. Procedimiento Monitorio. (aprox. 2 meses)
LEY 20.123 DE SUBCONTRATACIN
La Nueva Ley de Subcontratacin incorpor al Cdigo del Trabajo una serie de normas
relativas al trabajo en rgimen de subcontratacin, a las empresas de servicios transitorios y al
contrato de trabajo de servicios transitorios, materias que prcticamente no se encontraban
reguladas en la legislacin chilena y que son cada vez ms frecuentes en las relaciones
laborales.
Con la entrada en vigencia de estas nuevas disposiciones, se hace necesario conocer la
regulacin del trabajo en subcontratacin y de las empresas de servicios transitorios como
tambin en qu consisten las nuevas figuras contractuales que son el contrato de puesta a
disposicin de trabajadores y el contrato de trabajo de servicios transitorios.
Asimismo, resulta de importancia conocer cules son los efectos que esta nueva legislacin va
a producir en el mercado laboral y empresarial, en especial en lo relativo a la responsabilidad
de las empresas respecto de las obligaciones laborales y previsionales de los trabajadores.
Para esto, es interesante conocer el proceso en que se gest esta regulacin as como
tambin efectuar una anlisis comparativo de la normativa anterior con la nueva y considerar
la opinin de nuestros Tribunales de Justicia en esta materias.

29.- Prevencin de Riesgos Laborales (ANEXO N 29)

Decreto Supremo N 40

Ley N 16.744 Riesgos de Accidentes Del Trabajo y Enfermedades Profesionales
Personas Protegidas
Accidente del Trabajo
Enfermedad Profesional

CONCLUSIONES O REFLEXIONES FINALES

| En empresas especializadas en vigilancia o en compaas que utilizan sus propios guardias
de seguridad, la actividad de supervisin tiene una incuestionable |
|importancia. Son los superviso-res los principales responsables de la correcta y eficiente
ejecucin de las tareas cotidianas de vigilancia y tambin de |
|proteger |
|las vidas de quienes contratan los servicios y de los guardias bajo supervisin. |
|Si observamos las diferentes empresas de vigilancia, constataremos que la denominacin de
"Supervisor" es utilizada de manera muy indistinta. Pero, cules son |
|realmente las misiones que, casi obligatoriamente, |
|debe desempear un supervisor? |
|El supervisor es el vnculo entre los directivos de la empresa (en el caso de las empresas de
vigilancia hablamos de la gerencia operacional), que es el escaln|
|superior, y los equipos que se desempean en el nivel de ejecucin de las tareas. La
actividad de supervisin en el campo de la seguridad tiene que ver |
|directamente con la prestacin de los servicios, la organizacin de la vigilancia en los
puestos, el establecimiento de normas, entrenamiento, adiestramiento y |
|evaluacin del nivel de satisfaccin del cliente con los servicios que ha recibido. |
|Las misiones de un supervisor no se deben confundir con las de un "administrador" o
"capataz". El supervisor, obligatoriamente tiene que preocuparse por los |
|resultados del trabajo, y segn los conceptos de calidad vigentes, debe esmerarse para que
esos resultados sean cada vez mejores. Cuando se trata de la |
|actividad de seguridad, los profesionales involucrados trabajan en medio de presiones,
incomprensiones, carencia de recursos, por lo tanto, para que el servicio|
|sea de calidad, el supervisor debe tratar de superar tales obstculos. |
|El supervisor no slo tiene que llevar a cabo un conjunto de misiones (Resultados), sino
tambin preocuparse por la forma en que esas misiones se desempean |
|(Procesos). En la medida en que los subordinados logran reconocer el esfuerzo en el trabajo
cotidiano, se constata una sensible mejora del |
|patrn de desempeo del equipo de seguridad. |
|El supervisor de seguridad debe ser capaz de inspirarle a sus subordinados el "amor al arte"
por la tarea que realizan, hacindoles entender que es |
|excepcionalmente importante. Se trata de un serio esfuerzo |
|de carcter "educacional", en el que no slo se debe ensear las tcnicas del servicio de
vigilancia si no |
|surgir en los hombres - que muchas veces no le dan la debida importancia a la actividad que
desempean- valores y sentimientos de profesionalismo y bsqueda de |
|la perfeccin en lo que hacen. Slo de esa manera podrn inspirar en todos los dems
funcionarios y en el pblico en general, el consecuente respeto por quienes|
|arriesgan su vida al desempear una actividad de alto riesgo. |
|El buen supervisor de seguridad debe: |
|1. - Conocer perfectamente su actividad, buscando el perfeccionamiento constante y la
actualizacin tcnica. Tener en mente que su actividad profesional exige |
|una gama de conocimientos que no se agotan, por lo que deber estar en constante
aprendizaje. |
|2. - Conocerse a s mismo. Tener capacidad de autocrticas y tratar de ser mejor como ser
humano. |
|3. - Conocer a sus hombres, preocuparse de su bienestar y tratarlos con dignidad y respeto. |
|4. - Mantener a sus hombres bien informados, dentro de lo que permite el Principio de
compartimentacin |
|de la informacin. |
|5. - Verificar siempre si las rdenes han sido bien comprendidas, ejecutadas y fiscalizadas. |
|6. - Inspirar el profesionalismo y el espritu de equipo en sus subordinados. |
|7. - Tomar decisiones en el momento adecuado y de manera acertada. |
|8. - Asumir total responsabilidad por sus actos |
|9. - Inspirar respeto y confianza a los subordinados. |
|10. - Nunca pedirle a su equipo aquello que est por encima de su capacidad. |
|11. - Convertirse en un verdadero ejemplo de aquello que espera de sus subordinados. |
|Algunas de las actividades que debe desempear un buen supervisor de seguridad son: |
|1. - Ejercer un control rgido sobre aquello que se encuentran bajo su supervisin directa. |
|2. - Verificar las condiciones generales en los puestos de servicio. |
|3. - Mantener un registro completo y actualizado de los puestos de servicio bajo supervisin,
donde aparezcan datos como: nombre y direccin, telfonos, nombres|
|y telfonos de los responsables con los que debe comunicarse en caso de emergencia,
nombres de los guardias de seguridad, cantidad, as como tambin otro |
|detalle que se considere oportuno. |
|4. - Verificar, diariamente, la asistencia y puntualidad de los subordinados. |
|5. - Inspeccionar los servicios de seguridad prestados. |
|6. - Establecer, cuando se necesite, los horarios de los efectivos de seguridad. |
|7. - Desarrollar un anlisis de los riesgos de seguridad en los puestos de servicio. Determinar
que posicin |
|debe ocupar cada vigilante e indicarle como debe actuar en su trabajo cotidiano y en casos
de emergencia. |
|8. - Crear y hacer cumplir las rdenes de servicio. |
|9. - Entrenar a los vigilantes -si es posible diariamente- en las rdenes de servicio y cualquier
procedimiento pertinente a la seguridad del puesto de |
|servicio. Asegurarse de que las conocen y las cumplen. |
|10. - Mantener en los puestos de servicio archivos actualizados que contengan las rdenes
de servicio, |
|manuales tcnicos, oficios o comunicados emitidos o recibidos, libros de registro, planillas de
control, etc., esclareciendo a los subordinados que tales |
|documentos son "informacin de carcter reservado, cuyo contenido no debe darse a conocer
a ninguna persona ajena a la labor de seguridad. |
|11. - Instruir y motivar a los profesionales bajo su mando para desempear la actividad de
seguridad. Tratar |
|de compensar las deficiencias tcnicas de los individuos a travs de charlas y
demostraciones, etc. |
|12. - Reuniones peridicas con el personal bajo su mando para analizar el desempeo de
todos los |
|miembros del equipo, analizar sugerencias, formular crticas, revisar procedimientos y
establecer nuevas |
|rutinas de trabajo. |
|13. - Preparar notas de instruccin, organizar murales o cualquier otra forma de poner
informacin tcnica |
|al alcance de los subordinados. |
|14. - Tratar a los subordinados con urbanidad, pero sin ceder en lo que tiene que ver con la
disciplina, el cumplimiento de las rdenes de servicio y cualquier |
|falla motivada por indolencia, negligencia o mala fe, que pueda poner en riesgo el buen
funcionamiento del servicio o la integridad fsica propia o de terceros.|
|15. - Aplicar ejemplarmente las medidas disciplinarias que se necesiten, dejando constancia,
de manera detallada, de la causa que motiv la sancin. |
|16. - Cada vez que se reemplace un vigilante, debe dedicarle el tiempo necesario a orientar al
nuevo agente |
|para que rpidamente est en condiciones de realizar su trabajo. |
|17. - Desarrollar una poltica de concientizacin de la necesidad de cooperar con todo lo que
tiene que ver con seguridad, mostrando los beneficios que a todos |
|les trae esa actitud. |
|18. - Ver el estado de conservacin y el funcionamiento de equipos existentes, comunicando
irregularidades. |
|19. - Al registrar cualquier incidente en las operaciones, utilizar el formulario y dejar
constancia detallada por escrito. Tratar de ser claro, preciso y |
|minucioso en la explicacin de los datos importantes. No olvidar que el registro de incidentes
y los reportes constituyen documentos legales de alto valor |
|jurdico De ah la necesidad de redactarlos con correccin. |
|20. - Tener siempre a la mano copias de las diferentes legislaciones relacionadas con la
seguridad privada. |
|En resumen, la supervisin en seguridad debe caracterizarse por el respeto a la dignidad
humana, debe tener en consideracin la complejidad de los individuos, |
|sus diferencias y limitaciones en lo fsico, intelectual y moral. |
|El buen supervisor es aquel cuya autoridad emana de su propio ejemplo, habilidad,
conocimiento tcnico, capacidad de ejecucin, y se basa en el elevado patrn |
|de disciplina y eficiencia que se exige a s mismo y a |
|sus subordinados. |
|Es el profesional que consigue que las personas bajo su mando realicen las tareas ms
difciles, motivados muchas veces tan slo por la admiracin, la confianza|
|y el ejemplo. |
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ANEXO N 1 CONCEPTOS DE ADMINISTRACION

Definicin de ADMINISTRACION
La administracin puede definirse de diversas formas, al igual que muchas otras reas del
conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla para efectos de su fcil comprensin e
incluyendo sus aspectos ms importantes a travs del anlisis y sntesis de diversos
especialistas en la materia:
Brook Adams: La capacidad de coordinar hbilmente muchas energas sociales con
frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar como una sola
unidad.
Koontz & ODonnel: La direccin de un organismo social, y su efectividad en alcanzar sus
objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
Henry Farol: Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Wilburg Jimnez Castro: En La llave del xito, con base en los anteriores conceptos, y
haciendo uso de su fondo comn se propone la siguiente definicin:
El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de los elementos
de la organizacin y de utilizar los recursos disponibles para alcanzar los objetivos
preestablecidos.
Importancia de la ADMINISTRACIN
Los mismos conceptos y propsitos analizados para la estructuracin de una definicin sobre
la administracin nos dan la pauta para determinar su importancia.
Las condiciones que imperan en esta poca actual de crisis as como la necesidad de
convivencia y labor de grupo, requieren de una eficiente aplicacin de esta disciplina que se
ver reflejada en la productividad y eficiencia de la institucin o empresa que la requiera.
Para demostrar lo anterior se pueden tomar de base los siguientes hechos:
La administracin puede darse adonde exista un organismo social, y de acuerdo con su
complejidad, sta ser ms necesaria.
Un organismo social depende, para su xito de una buena administracin, ya que slo a
travs de ella, es como se hace buen uso de los recursos materiales, humanos, etc. con que
ese organismo cuenta.
En las grandes empresas es donde se manifiesta mayormente la funcin administrativa.
Debido a su magnitud y complejidad, la administracin tcnica o cientfica es esencial, sin ella
no podran actuar.
Para las pequeas y medianas empresas, la administracin tambin es importante, por que al
mejorarla obtienen un mayor nivel de competitividad, ya que se coordinan mejor sus
elementos: maquinaria, mano de obra, mercado, etc.
La elevacin de la productividad, en el campo econmico social, es siempre fuente de
preocupacin, sin embargo, con una adecuada administracin el panorama cambia,
repercutiendo no solo en la empresa, sino en toda la sociedad.
Para todos los pases, mejorar la calidad de la administracin es requisito indispensable, por
que se necesita coordinar todos los elementos que intervienen en sta para poder crear las
bases esenciales del desarrollo como son: la capitalizacin, la calificacin de sus trabajadores
y empleados, etc.
Caractersticas de la ADMINISTRACIN
Se ha indicado que la administracin proporciona los principios bsico mediante cuya
aplicacin es factible alcanzar xito en el manejo de individuos organizados en un grupo
formal que posee objetivos comunes.
Es necesario ahora agregar a tales conceptos las caractersticas de la administracin y que
son:
Universalidad: El fenmeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo social,
porque siempre debe existir coordinacin sistemtica de medios. La administracin se da por
lo mismo en el Estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones educativas, en una
comunidad religiosa, etc.
Su especificidad: A pesar que la administracin va siempre acompaada de otros fenmenos
de distinta ndole, el elemento administrativo es especfico y distinto a los que acompaa. Se
puede ser un magnfico ingeniero de produccin y un psimo administrador.
Su unidad temporal: Aunque se diferencien etapas, fases y elementos del fenmeno
administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo instante de la operacin de una
organizacin se estn dando, en mayor o menor proporcin, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar, de
controlar, de organizar, etc. Por lo mismo, se puede afirmar que es un proceso interactivo y
dinmico.
Su unidad jerrquica: Todos los poseen carcter de jefes en un organismo social, participan
en diversos grados y modalidades, de la misma administracin. As, en una organizacin
forman un solo cuerpo administrativo, desde el Presidente, hasta el ltimo supervisor
















































ANEXO N 2 RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR

El supervisor tiene la responsabilidad de lograr que se haga el trabajo, de iniciar las acciones,
de suministrar informacin a sus colaboradores, de entrenarlos para realizar adecuadamente
sus funciones, cuidar el ambiente laboral, motivar a su equipo de trabajo, planificar el trabajo,
organizar a su personal administrar los recursos que forman su unidad de trabajo, en cierto
sentido la principal razn de existir del supervisor es ayudar a su equipo de trabajo a que haga
el trabajo de manera eficiente y eficaz. Existen en Administracin algunos trminos que se
utilizan mucho, tanto por su impacto dentro de la actividad diaria de la empresa, como por su
aplicabilidad podemos definir estos conceptos como:
EFICIENCIA: Relacin entre el resultado alcanzado y los recursos empleados. consiste en el
logro de las metas con la menor cantidad de recursos. Obsrvese que el punto clave en sta
definicin es ahorro o reduccin de recursos al mnimo.
EFICACIA: Extensin de tiempo en la que se realizan las actividades planificadas y se
alcanzan los resultados planificados. Consiste en alcanzar las metas establecidas en la
empresa.
Desde este punto de vista, la funcin de supervisar comprende tambin su efectividad para
dirigir a su equipo a los resultados propuestos; estimulando la iniciativa, la auto confianza y la
responsabilidad de cada persona en el desempeo de sus labores; podemos definir la
efectividad de la siguiente manera:
EFECTIVIDAD: Capacidad de dirigir y liderar a otros para alcanzar resultados de acuerdo a un
plan establecido, manteniendo un ambiente agradable de trabajo y un alto sentido de
realizacin personal.
PRODUCTIVIDAD: consiste en la relacin producto insumo en un perodo especfico con el
adecuado control de la calidad.
UNIDAD DE CRITERIOS: Tambin es importante que el Supervisor acepte las directrices y
decisiones de la administracin. No debe haber contradiccin entre lo que dice la gerencia y lo
que la supervisin hace: ambos deben hablar el mismo idioma.
OBJETIVIDAD: Los asuntos complicados deben juzgarse sobre la base de hechos y
circunstancias no subjetivas. Por ejemplo, la promocin de un empleado debe realizarse en
base a mritos y no a simpatas personales. Si se trata de llamarle la atencin o despedirlo,
las causas debern ser externas a las rencillas y preferencias del supervisor.
RESPETO: El Supervisor debe ganarse el respeto, la confianza y el aprecio de su equipo de
trabajo. Si los subordinados le obedecen por temor nicamente, no harn una buena labor
cuando el jefe est ausente.
CRDITOS: Debe dar crdito a los empleados que realizan un buen trabajo. La medicin del
rendimiento deber en todo caso basarse en los resultados en cantidad y calidad, comparados
contra las responsabilidades que involucra el puesto y sobre todo con el cumplimiento de los
objetivos de la empresa.
EQUIDAD: Todo Supervisor debe ser justo y objetivo al juzgar las acciones de los empleados.
La objetividad y la justicia deben ser consideradas a la vista de los sistemas de valores de los
supervisores, la administracin y los empleados.
CORRECTIVOS: Cuando un empleado necesite acciones disciplinarias, el Supervisor debe
actuar bajo el principio de que las acciones correctivas siempre tienen que tener como objetivo
rehabilitar al subordinado ms que de castigarlo.
CONFIANZA: El supervisor deber ofrecer a sus subordinados, la confianza necesaria como
para que stos realicen su trabajo de un forma libre sin presiones, ni coerciones. Su labor
deber ser la de un lder y por ello todo lo que hace y dice ser tomado por los empleados a
su cargo como modelo para ser adoptado e imitado. Por ello, debe siempre administrar con un
alto grado de integridad moral.
SUPERACIN: Cada Supervisor es responsable de facilitar el mejoramiento personal y
profesional de los empleados en el trabajo. Las actividades de capacitacin y desarrollo no
son slo deseables, sino indispensables para satisfacer necesidades humanas de la empresa.
Adems, su responsabilidad abarca canalizar la poltica de la empresa y que sta sea
aceptada por los subalternos de manera constructiva.
CRTICA: Un Supervisor eficiente debe mantener un clima de trabajo en el que los empleados
puedan expresar libremente sus sentimientos y preocupaciones, sin temores de intimidaciones
o represalias.
|RESPONSABILIDADES DEL SUPERVISOR CON EL PERSONAL. Una buena supervisin
exige que antes de echar a andar un proyecto se piense detalladamente en lo que debe |
|hacerse para llevar a cabo la operacin. En base a esta planificacin se seleccionan los
medios de accin. Ya desde el comienzo se plantean problemas de |
|organizacin. |
|En realidad, tan pronto como se ha tomado una decisin, nace la necesidad de organizar
instalaciones y recursos para que se alcance eficazmente el objetivo. |
|Esto exige otras planificaciones y otras decisiones respecto de cmo puede establecerse la
mejor organizacin para el logro de esos fines. |
|RESPONSABILIDAD DEL SUPERVISOR CON LA ORGANIZACIN |
|NATURALEZA DE ORGANIZACIN. Desde el momento en que los hombres comenzaron a
trabajar en equipo para alcanzar un fin comn, se hizo necesaria la organizacin. |
|Esto nace de la necesidad de encontrar las formas ms eficaces para lograr hacer algo.
Cuando varias personas colaboran en determinada actividad, alguien debe |
|hacerse cargo de ella y asumir las responsabilidades. El proceso de organizacin ayuda a
lograr que el esfuerzo cooperativo sea eficaz gracias a la |
|determinacin de las relaciones internas que ponen en claro las lneas de autoridad, la
orientacin del trabajo y los conductos de informacin. Algunos aspectos|
|del proceso ayudan a que se comprenda la naturaleza de lo que sucede cuando se organizan
o reorganizan operaciones del trabajo. |
|DIRECCIN. En este manual pondremos especial atencin a los mtodos del supervisor para
"dirigir" las operaciones del trabajo. Para los fines de nuestra |
|exposicin, la palabra dirigir la utilizaremos en el sentido de comunicar decisiones, ordenes,
orientaciones, instrucciones u otra informacin, a subordinados. |
|La palabra "subordinados" la empleamos para identificar a quienes rinde informes a un
supervisor y que estn bajo la direccin de este. El subordinado puede, a |
|su vez, trasmitir informacin a otros que le rinden informes. Cuando el supervisor da
instrucciones, se esta comunicando con sus subalternos dentro de la |
|organizacin. |
|COMO DAR INSTRUCCIONES. Aunque el supervisor puede complementar la direccin del
trabajo valindose de varios medios, sobre todo debe confiar en el poder de la |
|palabra. Todos los supervisores han tropezado con dificultades para lograr que los empleados
comprendiesen lo que se les quera decir. Las dificultades de |
|comunicacin tienen su origen en varias razones. |
|1.- Las palabras encierran significados distintos para personas diferentes. |
|2.- Las palabras pueden utilizarse incorrectamente. |
|3.- Las palabras pueden no haberse escrito u odo claramente. |
|4.- Las palabras quiz sean inadecuadas para t2ansmitir su pleno significado. |
|Es necesario poner gran cuidado en evitar estas dificultades. |
|[pic] |
| |
| |
|COORDINACIN. Para asegurar la accin eficaz de los empleados, debe prestarse atencin
a la relacin que cada proceso, tarea o actividad guarda con los dems. |
|Una vez empezada, la actividad de trabajo debe fluir sin obstculos, sin fricciones, sin
acciones intiles y la menor cantidad de demoras posibles. Esto se |
|logra mediante la coordinacin. La coordinacin representa las acciones emprendidas para
asegurar que la corriente de trabajo tenga su tiempo debidamente |
|fijado, que todas las operaciones encajen debidamente unas con otras y que existan
relaciones armoniosas entre todos los aspectos de la operacin del trabajo. |
|La coordinacin de esfuerzos y labores dependen del grado en el que el trabajo este bien
planificado y organizado. Es muy importante que a cada uno de los |
|empleados se les den instrucciones claras acerca de como y cuando tiene que cumplir con su
parte de trabajo. Tambin el supervisor tiene que ejercer su |
|vigilancia para que logren resultados satisfactorios. |
|LA SUPERVISIN Y LA COORDINACIN. El supervisor tambin debe tener muy presente
que la coordinacin no es algo aparte de las dems actividades de las dems |
|actividades de supervisin. Para un funcionamiento uniforme y sin tropiezos son necesarios
una planificacin cuidadosa, buena organizacin, direcciones claras y|
|controles adecuados; pero, todo esto puede fallar debido a la falta de armona y a la falta de
equipo. La falta de coordinacin puede echar a perder los mejores|
|planes de la mejor organizacin. Todos estos procesos y su funcionamiento son
recprocamente dependientes. |
| |
| |
| |


ANEXO N 3 EL SUPERVISOR, EL 'COACH' DEL NEGOCIO


Por qu muchos supervisores no obtienen la colaboracin y no logran aumentar la
productividad de sus empleados, mientras otros logran que su gente trabaje con entusiasmo,
saque el trabajo como se debe y exceda los nmeros de produccin y calidad?
Los supervisores necesitan saber motivar a sus empleados para que logren una alta
produccin de calidad da tras da, semana tras semana, mes tras mes. Los supervisores
efectivos saben aplicar los siguientes secretos como el coach de su equipo.

Crean equipos de trabajo. El supervisor moderno premia el trabajo por equipo al mismo tiempo
que menosprecia la importancia del trabajo individual y la rivalidad entre los trabajadores de su
rea. Despus de asignar una parte importante de trabajo con criterio de medicin a cada
equipo, el supervisor debe fomentar la comunicacin, interaccin y colaboracin entre los
miembros de los equipos.

Saben escuchar ptimamente. Nada causa tantas prdidas de material, produccin, tiempo y
ventas como no saber escuchar. Los supervisores triunfadores saben enfocarse en el mensaje
de las personas a quienes escuchan, pueden sacar el verdadero significado del mensaje y
responder de una manera directa, honesta y positiva. Si critican el trabajo de algn empleado,
siempre buscan algo positivo antes de brindar su anlisis y recomendacin como su coach. Es
as como desarrollan trabajadores efectivos.

Comunican la misin de la empresa. Los supervisores modernos comunican incesantemente
la misin de la compaa y los requisitos del cliente. Recuerdan con precisin y claridad a la
gente de sus equipos las prioridades del trabajo. Un supervisor efectivo tiene la costumbre de
decir individualmente a todos que quiere que ellos triunfen, que den valor agregado a la
empresa y disfruten de su propia labor de calidad en conjunto del equipo. Capacitan a su
personal sobre cmo sacar trabajos de alta calidad.
Aunque las empresas siempre buscan maneras de sacar el trabajo ms rpido y al menor
costo posible, el supervisor reconoce el trabajo hecho bien desde el principio.
El mtodo japons del kaizen ha demostrado que la produccin mejora si se hace el trabajo
bien la primera vez y no por la rapidez. Estos supervisores ayudan a sus empleados a trabajar
mejor, a analizar problemas, a corregirlos y a traer mejoras en todo aspecto del trabajo. El
prximo artculo se referir a los gerentes como lderes de las empresas.

ANEXO N 4 COMPETENCIAS DE LA SUPERVISIN

Para lograr estos objetivos el supervisor debe contar con algunas competencias, entre ellas:
ORIENTACION A LOS RESULTADOS. La capacidad de encaminar todos los actos al logro de
lo esperado, actuando con velocidad y sentido de urgencia ante decisiones importantes
necesarias para cumplir o superar las necesidades del cliente o para mejorar la organizacin.
ADAPTABILIDAD Y LIDERAZGO AL CAMBIO. La capacidad para adaptarse, amoldarse y
liderar los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta y la de sus
colaboradores para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos
o cambios en el medio.
EMPOWERMENT. Dar poder al equipo de trabajo facultndolo y potencindolo. Hace
referencia a fijar claramente objetivos de desempeo con las responsabilidades personales
correspondientes. Proporciona direccin y define responsabilidades. Aprovecha claramente la
diversidad de los miembros del equipo para lograr un valor aadido superior en el negocio.
DESARROLLO DEL EQUIPO. La habilidad de desarrollar el equipo hacia un objetivo comn.
Supone facilidad para identificar la necesidad del enfoque hacia la tarea o hacia el apoyo socio
emocional y poder accionar en consecuencia, para lograr los objetivos del equipo.
LIDERAZGO. La habilidad necesaria para orientar la accin de su equipo de trabajo en una
direccin determinada, inspirando valores de accin y anticipando escenarios de desarrollo de
la accin de ese equipo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y
la capacidad de dar retroinformacin, integrando las opiniones de los otros.
ORIENTACION AL CLIENTE. Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de
comprender y satisfacer sus necesidades, aun aqullas no expresadas. Implica esforzarse por
conocer y resolver los problemas del cliente, tanto del cliente final a quien van dirigidos los
esfuerzos de la empresa como los clientes de los propios clientes y todos aquellos que
cooperen en la relacin empresa-cliente, como el personal ajeno a la organizacin.
INTEGRIDAD. La capacidad de actuar congruentemente con lo que se dice o se considera
importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente y
estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difciles con agentes
externos. Las acciones son congruentes con lo que se dice.
SOLUCIN DE PROBLEMAS. La capacidad de encontrar la causa, con la utilizacin de un
proceso que dar lugar a una clara satisfaccin del problema del cliente atendiendo sus
necesidades, problemas y objetivos del negocio, logrando la no recurrencia de ste.
TOMA DE DECISIONES. La capacidad de generar y seleccionar la mejor alternativa en base
a las necesidades del cliente, objetivos del negocio y el trabajo en equipo.


















ANEXO N 5 LIDERAZGO

CUALIDADES DE UN LDER
Ser lder no es tarea fcil, pues serlo implica ser reconocido como tal en un grupo
determinado, ello implica exhibir competencias personales y profesionales, que le garanticen,
convertirse en un punto de referencia en el grupo en el que se desenvuelva. Para ello no basta
con poseerla, sino que el lder debe exteriorizar estas competencias de modo que pueda ser
reconocido y de ah ganar seguidores. Ser lder implica poseer una personalidad definida, con
una serie de virtudes, ya sean innatas o adquiridas, como se ha discutido en escritos
anteriores. Elaborar un perfil sobre las cualidades de un lder no es un trabajo sencillo, pues
es sabido que existen diferentes tipos de lder, y que las cualidades pueden variar
dependiendo de una rea del conocimiento determinada, as como el rea geogrfica; sin
embargo, existen cualidades generales que se aplican a todo lder, y que por ende las
exigimos a quienes identificamos como tal. En este sentido, Flores Ortega (2007) seala un
conjunto de cualidades de un lder, que considero apropiada para todo lder. De acuerdo a
esta autora, el lder debe exhibir las siguientes cualidades:

Responsabilidad: Respondiendo por los actos que ejecuta l u otro que implican al grupo.
Honestidad: Guardando el debido comportamiento en las acciones o palabras que ejecuta.
Creatividad: Desarrollando su capacidad de crear para lograr las metas propuestas.
Personalidad: Poseedor de un carcter personal y original por lo cual se destaca ante los
dems.
Motivador: Ejercer o provocar e impulsar a actuar segn se requiera.
Sociable: De fcil trato y apertura con los dems.
Justo: Otorgando a cada cual lo que le corresponde con equidad e imparcialidad.
Prctico: Sabiendo aprovechar los procedimientos necesarios.
Objetivo: Considerando el fin y la intencin de lo propuesto.
Poseedor de carisma: Don espiritual o prestigio del que goza de manera excepcional.
Credibilidad: Poseedor de lo creble.
Iniciativa: Proponer espontneamente ideas y pensamientos con el afn de lograr xito.
Tenacidad: Resistente ante las adversidades que se presenten para llegar al objetivo.
Tolerancia: Guardando el respeto y consideracin hacia las maneras de pensar, de actuar y
sentir de los dems, aunque sean diferentes a las propias.
Confianza: Ganndose con seguridad y firmeza se le otorgue derechos que sern bien
utilizados.
Carcter: Autoconfianza, personalidad, dedicacin, entereza.
Capacidad: Actitud, destreza, pericia.
Coraje: Decisin, Valenta.
Compasin: Justicia, amor, misericordia, empata.
Con razn se dice en la parte introductoria que ser lder no es tarea fcil, pues exhibir todas
estas cualidades es un tanto difcil. Se han presentado una serie de cualidades propia de un
lder. Es evidente que, aunque no est reflejado en este listado, existe una jerarqua de las
mismas. Estoy convencido de que existen otras cualidades que no se mencionan aqu. Por
otra parte, considero que debido a los tiempos que estamos viviendo y los cambios drsticos,
propio de estos tiempos, el lder, debe sobre todo, ser una persona que tenga un alto nivel de
adaptacin, alto nivel de comunicacin y sobre todo, excelentes relaciones humanas.






















ANEXO N 6 COMUNICACIN, Convencer con la palabra


Podemos convencer a los otros con nuestros argumentos; pero slo con sus propias razones
se les puede persuadir Jourbert
1. Organice su pensamiento
Qu quiero decir?
(Escriba lo que usted quiere comunicar) Slo hay una frase sobre el papel? PERFECTO.
Dos frases? MUY BIEN.
Cules son los dos mensajes que mi auditorio debe retener esencialmente?
Encuadre los dos mensajes que deben ser retenidos por la audiencia.
2. Elija sus argumentos
A qu pblico voy a dirigirme?
Cules son los centros de inters de mi audiencia?
Cules son sus mayores preocupaciones?
Cules son sus motivaciones esenciales?
3. Construya su discurso
Determinar los materiales que va a utilizar, es decir, los mensajes que desea transmitir.
Organizar sus mensajes de manera coherente y progresiva.
Una introduccin eficaz no se improvisa.
Que desea que su audiencia al trmino de la exposicin, haya asimilado y retenido.
Cunto tiempo debe durar una exposicin?
4. Adptese a su audiencia
Entretenerse articulando y hablando lentamente
Hable para su audiencia
Quines son mis interlocutores?
En qu se interesa mi audiencia?
El tono a emplear (sea natural)
Trminos a utilizar y a desterrar
Palabras a explicar
Feedback Mi explicacin ha sido suficientemente clara o desean ms precisiones?
5. Hgase entender
Sea siempre claro y concreto
Haga frases cortas
Cierre los parntesis
Termine sus frases
Sintase seguro de que anuncia
6. Responda a las objeciones
Meterse en la piel de su adversario e imaginar todos los argumentos que puedan plantearse
para combatir su exposicin.
Prepara la defensa a las objeciones.
Es impulsado a rever sus argumentos demasiado dbiles y fcilmente atacables.
Puede cuestionar algunas de sus certezas no justificadas.
Deber reflexionar el mejor modo de contraatacar (cmo es su temperamento?, cules son
sus motivaciones y centros de inters?, cules son sus puntos fuertes y dbiles?
7. Escuche
Entrnese en escuchar al otro y en comprender que dice
Mantenga la calma y muestre sangre fra
Entrnese observando las palabras y las actitudes de sus interlocutores.
No dude en tomar notas
Reformule (rol de espejo)
Deje que el adversario se descubra (analice sus reacciones y puntos dbiles)
No subestime jams a su compaero
8. Tcnicas para tomar la palabra
Encuentre su propia naturaleza
No confunda la seriedad con la falsa dignidad
Sea natural en sus gestos y comportamientos
9. Tenga capacidad de respuesta
Capacidad de escuchar de manera no afectiva
Facultad de adaptacin a situaciones imprevistas
Permanezca tranquilo
Pngase en situacin de observador y no de atacado
Reformule sus palabras
Utilizar la fuerza del adversario para volverla en su contra
No se lance a una discusin o una justificacin si no est verdaderamente seguro de usted
mismo.
Si no tiene una respuesta vlida cuando le hacen una pregunta, confiselo francamente.
Entre en el razonamiento del otro para comprender sus razones y sus intenciones.
10. Domine las situaciones crticas
Evite sentir miedo dicindose que est perdido de antemano.
No trate de mostrarse muy seguro de usted mismo, de jugar al experto que sabe y no admite
ninguna objecin.
Examine cuidadosamente los puntos fuertes de los cuales dispone a fin de ponerlos en
evidencia.
Sea franco y confiese sus debilidades.
Ponga todo el acento sobre los puntos en los cuales se siente fuerte.
No eluda las preguntas
Evite enojarse y mostrar su irritacin al auditorio (no se vuelva agresivo)
Permanezca sonriente, el semblante sereno, en una actitud receptiva y escuche que le dicen.
Evite intentar despachar la totalidad de su discurso en un lapso tan corto hablando muy
rpido.
11. Entrnese para persuadir de improviso
Reorganizar rpidamente sus ideas
Ir de inmediato a lo esencial
Elegir los ejemplos y las imgenes ms impactantes
Nunca pierda su sangre fra
No demuestre que est desconcertado por las reacciones de su interlocutor
Jerarquice sus ideas
Entrnese en reorganizar sus ideas en un mnimo de tiempo
Permanezca tranquilo, al menos en apariencia
Preprese para afrontar argumentos que no esperaba
Utilice las tcnicas creativas
12. Los elementos que le ayudarn a convencer
El buen uso de la pizarra
No escriba con anticipacin lo que usted desea que all figure
El uso del proyector debe contener dos informaciones como mximo y ser lo ms sencillo
posible.
Utilice dibujos ya que son fciles de memorizar.
Animar las transparencias
Alcanzar el objetivo de retener la atencin y dejar un recuerdo duradero en las mentes de los
oyentes.
Los videos deben ser atractivos e impactantes y breves.
El arte de persuadir (Bernard Demory)
Comunicacin es la transmisin, interrelacin, informacin, cambio de opiniones, ideas,
sentimientos, emociones y alegras.
El Supervisor debe contar con las siguientes actitudes para entablar una comunicacin:
Dejar de hablar
Hacer sentir relajado al que habla
Mostrar al que habla que se desea escucharle
Eliminar distracciones
Sentir empata por el que habla (ponerse en el lugar de la otra persona)
Ser paciente
Contener el carcter
Tener cuidado con las discusiones y la crtica
Hacer preguntas exactas
Pero siempre, debe dejar hablar para poder escuchar
A continuacin se muestran algunas tcnicas para mejorar la comunicacin:
Usar palabras y frases sencillas
Usar palabras cortas y familiares
Usar los pronombres personales (como por ejemplo usted) siempre que sea apropiado
Usar frases y prrafos cortos
Evitar las palabras innecesarias
Comunicacin no verbal.
Se caracteriza porque puede potenciar o distorsionar la comunicacin verbal, sin embargo se
entiende antes que lo verbal. Este tipo de lenguaje, tambin posee cdigos, lo cual marca la
calidad de la relacin.
Se recomienda mantener constantemente las siguientes conductas
Buen observador
Buena disposicin
Atento, siempre listo
Profesional, buena presencia






ANEXO N 7 PROCESO ADMINISTRATIVO



Se refiere a planear y organizar la estructura de rganos y cargos que componen la empresa,
dirigir y controlar sus actividades. Se ha comprobado que la eficiencia de la empresa es
mucho mayor que la suma de las eficiencias de los trabajadores, y que ella debe alcanzarse
mediante la racionalidad, es decir la adecuacin de los medios (rganos y cargos) a los fines
que se desean alcanzar, muchos autores consideran que el administrador debe tener una
funcin individual de coordinar, sin embargo parece ms exacto concebirla como la esencia de
la habilidad general para armonizar los esfuerzos individuales que se encaminan al
cumplimiento de las metas del grupo.
Desde finales del siglo XIX se ha definido la administracin en trminos de cuatro funciones
especficas de los gerentes: la planificacin, la organizacin, la direccin y el control. Aunque
este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en trminos generales sigue siendo el aceptado.
Por tanto cabe decir que la administracin es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar las actividades de los miembros de la organizacin y el empleo de todos los dems
recursos organizacionales, con el propsito de alcanzar metas establecidas por la
organizacin.
ELEMENTOS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
7.1.- Planeacin en el proceso administrativo
La Planeacin es decir por adelantado, qu hacer, cmo y cundo hacerlo, y quin ha de
hacerlo. La planeacin cubre la brecha que va desde donde estamos hasta donde queremos
ir. Hace posible que ocurran cosas que de otra manera nunca sucederan; aunque el futuro
exacto rara vez puede ser predicho, y los factores fuera de control pueden interferir con los
planes mejor trazados, a menos que haya planeacin, los hechos son abandonados al azar.
La planeacin es un proceso intelectualmente exigente; requiere la determinacin de los
cursos de accin y la fundamentacin de las decisiones, en los fines, conocimientos y
estimaciones razonadas.
La tarea de la planeacin es exactamente: minimizacin del riesgo y el aprovechamiento de
las oportunidades.
La naturaleza esencial de la planeacin puede ponerse de relieve mediante sus cuatro
componentes principales que son:
1. Contribucin a los objetivos y propsitos
2. Primaca de la planeacin
3. Extensin de la administracin
4. Eficacia de la planeacin
El propsito de cada plan es facilitar el logro de los objetivos de la empresa.
Puesto que las organizaciones empresariales de organizacin, integracin, direccin,
liderazgo y control estn encaminadas a apoyar el logro de los objetivos empresariales, la
planeacin lgicamente precede a la ejecucin de todas las funciones.
Para Snchez Guzmn la planeacin es: Aquella herramienta de la administracin que nos
permite determinar el curso concreto de accin que debemos seguir, para lograr la realizacin
de los objetivos previstos.
Segn Terry, la planeacin es Seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al
futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales,
est compuesta de numerosas decisiones orientadas al futuro.- Representa el destinar
pensamiento y tiempo ahora para una inversin en el futuro.
"Planear es funcin del administrador, aunque el carcter y la amplitud de la planeacin varan
con su autoridad y con la naturaleza de las polticas y planes delineados por su superior".
La planeacin es una funcin de todos los gerentes, aunque el carcter y el alcance de la
planeacin varan con la autoridad de cada uno y con la naturaleza de las polticas y planes
establecidos por los superiores. Si los gerentes no se les permite cierto grado de libertad o
discrecin y responsabilidad en la planeacin, no sern verdaderos ejecutivos.
Si se reconocen la generalizacin de la planeacin, es ms fcil comprender por qu algunas
personas hacen distincin entre la elaboracin de polticas (el establecimiento de normas para
la toma de decisiones) y la administracin, o entre el "gerente" y el "administrador" o
"supervisor". Un gerente, debido a su autoridad o posicin en la organizacin, puede hacer
ms, planeacin que otro o una planeacin ms importante, o bien la planeacin de uno
puede ser ms bsica y aplicable a una porcin ms grande de la empresa que la de otro.
Sin embargo, todos los gerentes (desde presidentes hasta supervisores de primer nivel) hacen
planes.
Es esencial para que las organizaciones logren ptimos niveles de rendimiento, estando
directamente relacionada con ella, la capacidad de una empresa para adaptarse al cambio. La
planificacin incluye elegir y fijar las misiones y objetivos de la organizacin. Despus,
determinar las polticas, proyectos, programas, procedimientos, mtodos, presupuestos,
normas y estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo adems
la toma de decisiones al tener que escoger entre diversos cursos de accin futuros.
Este proceso desde luego que implica contar con los elementos siguientes:
Pronosticar los volmenes de ventas que se puedas alcanzar en determinados periodos.
Fijar los resultados finales deseados u objetivos.
Desarrollar estrategias que sealen cmo y cundo alcanzar las metas establecidas.
Formular presupuestos.
Establecer procedimientos.
Determinar polticas que orientan los gerentes en la toma de decisiones.
|7.2. Organizacin en el Proceso Administrativo |
|Se trata de determinar que recurso y que actividades se requieren para alcanzar los objetivos
de la organizacin. Luego se debe de disear la forma de |
|combinarla en grupo operativo, es decir, crear la estructura departamental de la empresa. De
la estructura establecida necesaria la asignacin de |
|responsabilidades y la autoridad formal asignada a cada puesto. Podemos decir que el
resultado a que se llegue con esta funcin es el establecimiento de una |
|estructura organizativa. |
|Para que exista un papel organizacional y sea significativo para los individuos, deber de
incorporar: |
|1) objetivos verificables que constituyen parte central de la planeacin, |
|2) una idea clara de los principales deberes o actividades, |
|3) una rea de discrecin o autoridad de modo que quien cumple una funcin sepa lo que
debe hacer para alcanzar los objetivos. |
|Adems, para que un papel d buenos resultados, habr que tomar las medidas a fin de
suministrar la informacin necesaria y otras herramientas que se |
|requieren para la realizacin de esa funcin. |
|La organizacin es el acto de dirigir, organizar, sistematizar el proceso productivo que llevan a
cabo los administradores, gerentes economistas, contadores |
|que se encuentran en puestos directivos de la unidad productora. La remuneracin del capital
y la organizacin es la ganancia. |
|El diccionario de la Real Academia de la Lengua espaola dice: Organizar es establecer o
reformar una cosa sujetando a las reglas el nmero, orden, armona y|
|dependencia de las partes que la componen o han de componerla. |
|Es en este sentido en que concebimos la organizacin como: |
|1) La identificacin y clasificacin de las actividades requeridas, |
|2) El agrupamiento de las actividades mediante las cuales se consiguen los objetivos, |
|3) La asignacin de cada agrupamiento a un gerente con autoridad para supervisarla
(delegacin) y |
|4) La obligacin de realizar una coordinacin horizontal (en el mismo nivel de la organizacin
o en otro similar) y vertical (por ejemplo, oficinas centrales,|
|divisin y departamento) en la estructura organizacional. |
|La organizacin es la funcin de correlacin entre los componentes bsicos de la empresa la
gente, las tareas y los materiales- para que puedan llevar a cabo |
|el plan de accin sealado de antemano y lograr los objetivos de la empresa. La funcin de
organizacin consta de un nmero de actividades relacionadas, como |
|las siguientes: |
|* Definicin de las tareas. |
|* Seleccin y colocacin de los empleados. |
|* Definir autoridad y responsabilidad. |
|* Determinar relaciones de autoridad-responsabilidad, etc. |


7.3. Direccin en el Proceso Administrativo
Es la capacidad de influir en las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin
y del grupo.
Implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas esenciales. Las
relaciones y el tiempo son fundamentales para la tarea de direccin, de hecho la direccin
llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las personas que trabajan
con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems de que se les unan para
lograr el futuro que surge de los pasos de la planificacin y la organizacin, los gerentes al
establecer el ambiente adecuado, ayudan a sus empleados a hacer su mejor esfuerzo. La
direccin incluye motivacin, enfoque de liderazgo, equipos y trabajo en equipo y
comunicacin.
La direccin es la supervisin cara a cara de los empleados en las actividades diarias del
negocio. La eficiencia del gerente en la direccin es un factor de importancia para lograr el
xito de la empresa.
Cuando un administrador se interesa por s mismo en la funcin directiva, comienza a darse
cuenta de parte de su complejidad. En primer lugar, est tratando con gente, pero no en una
base completamente objetiva, ya que tambin l mismo es una persona y, por lo general, es
parte del problema. Est en contacto directo con la gente, tanto con los individuos, como con
los grupos. Pronto descubre, como factor productivo, que la gente no est solamente
interesada en los objetivos de la empresa; tiene tambin sus propios objetivos. Para poder
encaminar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la empresa, el administrador se da
cuenta pronto que debe pensar en trminos de los resultados relacionados con la orientacin,
la comunicacin, la motivacin y la direccin.
Aunque el administrador forma parte del grupo, es conveniente, por muchas razones,
considerarlo como separado de sus subordinados. Para lograr los objetivos de la empresa se
le han asignado recursos humanos y de otra ndole, y tiene que integrarlos. Tambin es
conveniente pensar en el administrador como separado del grupo porque es su jefe. Como
jefe no es tanto uno de los del grupo como aquel que ha de persuadir al grupo para que haga
lo que l quiere o deba hacerse. La direccin implica el uso inteligente de un sistema de
incentivos ms una personalidad que despierte inters en otras personas.
Respecto a este punto tambin existen ciertos principios a mencionar como:
* Principio de armona de objetivos,
* Principio de motivacin,
* Principio de liderazgo,
* Principio de claridad en la comunicacin,
* Principio de integridad en la comunicacin, y
* Principio de uso de complemento de la organizacin informal.
Como se podr observar en ste, lo que trata es el factor humano de la produccin, las
relaciones interpersonales, a fin de poder armonizar las mismas, y desempearse en un
ambiente apto y agradable para el
buen desempeo de las funciones de cada uno de los participantes.
7.4. Control en el Proceso Administrativo:
Es la funcin administrativa que consiste en medir y corregir el desempeo individual y
organizacional para asegurar que los hechos se ajusten a los planes y objetivos de las
empresas. Implica medir el desempeo contra las metas y los planes, muestra donde existen
desviaciones con los estndares y ayuda a corregirlas. El control facilita el logro de los planes,
aunque la planeacin debe preceder del control. Los planes no se logran
por si solos, stos orientan a los gerentes en el uso de los recursos para cumplir con metas
especificas, despus se verifican las actividades para determinar si se ajustan a los planes.
El propsito y la naturaleza del control es fundamentalmente garantizar que los planes tengan
xito al detectar desviaciones de los mismos al ofrecer una base para adoptar acciones, a fin
de corregir desviaciones indeseadas reales o potenciales.
La funcin de control le proporciona al gerente medios adecuados para checar que los planes
trazados se implanten en forma correcta.
La funcin de control consta de cuatro pasos bsicos:
1 Sealar niveles medios de cumplimiento; establecer niveles aceptables de produccin de
los empleados, tales como cuotas mensuales de ventas para los vendedores.
2 Checar el desempeo a intervalos regulares (cada hora, da, semana, mes, ao, etc.)
3 Determinar si existe alguna variacin de los niveles medios.
4 Si existiera alguna variacin, tomar medidas o una mayor instruccin, tales como una nueva
capacitacin o una mayor instruccin. Si no existe ninguna variacin, continuar con la
actividad.
7.4.6. Control como un sistema de retroalimentacin (Innovacin):
El control administrativo es esencialmente el mismo proceso bsico que se encuentra en los
sistemas fsicos, biolgicos y sociales. Muchos sistemas se controlan a si mismos mediante la
retroalimentacin de informacin, que muestra las desviaciones con respecto a los estndares
y da origen a los cambios, en otras palabras, los sistemas utilizan parte de su energiza para
retroalimentar informacin se compara el desempeo con un estndar e inicia la accin
correctiva.
Por lo general el control administrativo se considera como un sistema de retroalimentacin
similar al que opera en el termostato comn en un hogar.. Este sistema presenta el control en
una forma mas compleja y realista que si se considera solamente como un asunto de fijacin
de estndares, medicin del desempeo y correccin de desviaciones. Los administradores
miden el desempeo real, comparan esta medicin con los estndares e identifican las
desviaciones; pero despus, para realizar las correcciones necesarias deben desarrollar un
programa de accin correctiva y ponerlo en prctica a fin de llegar al desempeo deseado.
[pic]


ANEXO N 8 EL CONTROL DE LA ADMINISTRACION

Identificacin del trabajo necesario, para lograr objetivos:



























Importancia del Control
Establece medidas para corregir las actividades, para que se alcancen los planes
exitosamente.
Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
Determina y analiza rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no
se vuelvan a presentar en el futuro.

Principios del Control
1. Equilibrio. A cada grupo o delegacin conferido debe proporcionrsele el grado de control
correspondiente.
2. De los objetivos. Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, el control es
un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos.
3. De la oportunidad. El control para que sea eficaz, necesita ser oportuno, debe aplicarse
antes de que se efectu el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con
anticipacin.
4. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin
con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer
las causas que las originaron, para poder tomar las medidas necesarias para evitarlas en el
futuro.
5. Costeabilidad. El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que este
represente en tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que este reporte.
6. De excepcin. El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
representativas, a fin de reducir costos y tiempo.
7. De la funcin controlada. La funcin controladora por ningn motivo debe comprender a la
funcin controlada, ya que pierde efectividad el control. Una persona o la funcin que realiza el
control no debe estar involucrada con la actividad a controlar.
Etapas del Control
Establecimiento de estndares: Un estndar puede ser definido como una unidad de medida
que sirve como modelo, gua o patrn con base en el cual se efecta el control. Los
estndares representan el estado de ejecucin deseado, no son ms que los objetivos
definidos de la organizacin.
Tipos de estndares:
En cuanto al mtodo
Estadsticos
Por apreciacin
Tcnicamente elaborados
Cuantitativos
Fsicos
De costo
De capital
De ingreso
De programas
Cualitativos.
Evaluacin de la actuacin
Curvas de comportamiento
Perfiles
Medicin de resultados: Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la
aplicacin de unidades de medida que deben ser definidas de acuerdo con los estndares.
Esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de informacin; por lo tanto la efectividad
del proceso de control depender directamente de la informacin recibida, misma que debe
ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida (que mida realmente el fenmeno que
intenta medir), con unidades de medicin apropiadas, y fluida ya que debe estar en los
canales adecuados de comunicacin. Una vez efectuada la medicin y obtenida esta
informacin, ser necesario comparar los resultados medidos en relacin con los estndares
preestablecidos, determinndose as las desviaciones, mismas que debern reportarse
inmediatamente.
Correccin: La utilidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar
las desviaciones en relacin con los estndares.
El tomar accin correctiva es una funcin de carcter ejecutivo, no obstante antes de iniciarla,
es de vital importancia reconocer si la desviacin es un sntoma o una causa. El
establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin.
Retroalimentacin: Esta etapa es bsica en el proceso de control, ya que a travs del proceso
de retroalimentacin, la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del
tiempo.
De la calidad de la informacin depender el grado y rapidez con que se retroalimente el
sistema.
Implantacin de un sistema de control
Antes de establecer un sistema de control se requiere:
Contar con objetivos y estndares que sean estables.
Que el personal clave comprenda y este de acuerdo con los controles.
Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los objetivos.
Evaluar la efectividad de los controles: eliminando aquellos que no sirven, simplificndolos y
combinndolos para perfeccionarlos.
Caractersticas del Control
El control es un factor imprescindible para el logro de los objetivos y por ello debe reunir
ciertas caractersticas para ser efectivo.
-Reflejar la naturaleza de la estructura organizacional.
Un sistema de control deber ajustarse a las necesidades de la empresa y tipo de actividad
que se desee controlar. Los buenos controles deben relacionarse con la estructura
organizativa y reflejar su eficacia, la funcin de control no puede suplir una organizacin
precaria.
-Oportunidad.
Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, lo ideal es que
las descubra antes de que se produzcan pues el control es ser til en tanto proporcione
informacin en el momento adecuado.
-Accesibilidad.
Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su
aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para las
personas a las que van a ser dirigidos.
Las tcnicas muy complicadas crean confusiones.
-Ubicacin estratgica. Es imposible e incosteable implantar controles para todas las
actividades de la empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de acuerdo
con criterios de valor estratgico.

ANEXO N 9 DEBERES DE UN SUPERVISOR DE SEGURIDAD

a. Conocer los procesos, procedimientos, normas, cartillas y AROs. De uso propios y de su
personal.
b. Entrenar a su gente asegurndose que comprenden y entienden lo necesario, para que
logren realizar su tarea de forma eficiente y con seguridad.
c. Comprender sus objetivos e indicadores de gestin
d. Transferir los criterios y procedimientos (capacitar)
e. Auditar su cumplimiento, retroalimentar el sistema
f. Rectificar, corregir.
g. Retroalimentacin de acciones positiva y negativa a su personal.
h. Felicitar y sancionar.
i. No abandonar su puesto.


Misin
Operar eficientemente el servicio de Proteccin y Vigilancia a su cargo, administrando los
recursos que para tal fin se le asignan, coordinando los esfuerzos de su equipo de trabajo,
para mantener la seguridad de los bienes y recursos de la organizacin a la que sirve.


Un supervisor de seguridad es ms que una persona quien trabaja para controlar la prdida
material, es un miembro de un equipo de trabajo.
Las funciones ms importantes que debe realizar el supervisor de seguridad son las
contenidas en cada reglamento y procedimiento de la empresa, tales como:
Plan Anual de Operaciones
Planes de Proteccin Industrial
Prevencin de Riesgos
Medio Ambiente
Planes de Contingencia
Salud y Emergencias Mdicas


Funciones Principales del Supervisor de Seguridad
Control de prdidas
Control de movimiento de vehculos
Control de acceso
Central de Comunicaciones
Seguridad fsica de las instalaciones
Prevencin de incendios
Inspecciones de seguridad
Rondas y patrullajes
Apoyo en casos de emergencias
Apoyo a planes de contingencia
Buena presentacin y uniformidad de su personal
Actitud positiva, activa y atenta del su personal.
Seleccionar y distribuir a su personal segn conocimientos y aptitudes.
Control y direccin de su personal.
Capacitacin de su personal.














ANEXO N 10 CONSEJOS PARA UNA BUENA SUPERVISIN

Recomendaciones tiles para una buena supervisin (entindase; cuando tenga a cargo la
ejecucin de una tarea con un equipo de trabajadores bajo su responsabilidad, independiente
de su cargo)
1. No tenga miedo a la frase no lo s. Si usted no sabe algo, reconozca su limitacin. Con
eso no pasa nada. Nadie espera que Usted vaya a saberlo todo. Es mucho mejor reconocer la
ignorancia que dar una respuesta falsa.
2. Reparta el crdito siempre que pueda. Hay pocas cosas mejores que reconocer
pblicamente, pero con honesta sinceridad, que los logros conseguidos son el fruto de su
equipo de trabajadores.
3. Evite las crticas y murmuraciones. Si alguien se le acerca con el nimo de criticar o
murmurar sobre algn miembro del equipo, abstngase de inmediato de participar en tal
prctica. Si usted acepta participar en crticas y murmuraciones se convierte a s mismo en
blancos de crticas y murmuraciones, tras lo cual, pierden toda credibilidad entre sus
trabajadores.
4. Pida Ayuda. Si usted piensa que no puede hacer algo por s solo, pida ayuda. Si Usted trata
de hacer algo que est por encima de sus facultades o capacidades se crea una imagen de
debilidad, arrogancia e insuficiencia mal entendida. El pedir ayuda es un sntoma de humildad
y confianza en los dems. Adems, la gente normalmente se siente orgullosa cuando alguien
se acerca a pedirles ayuda.
5. Si no le gusta alguien, no lo muestre en pblico. Usted tiene que ser lo ms imparcial
posible cuando se trata de su grupo de trabajo. Es normal que cada persona tenga ms
apegos o afinidad a unas personas que otras; pero al tratar con un mismo grupo de trabajo,
Usted tiene que hacer lo posible por tratar a todos por igual. Las preferencias personales en
puestos de autoridad son un cncer maligno que se extiende incontrolado por los lugares de
trabajo.
6.- Supervisin efectiva.
Comparte los objetivos generales y especficos.
Respeta al personal y sus contribuciones. Ellos pueden tener puntos de vista que llevarn a
mejores decisiones.
Comunica que el supervisor confa en la auto-disciplina y dedicacin de los empleados.
Premia y castiga, las buenas y malas acciones.
Conversar de una manera informal con el personal.
Identifica los tipos de decisiones o temas en los cuales el personal se siente importante y
aquellos con los que les gustara comprometerse.
Hacer el mejor esfuerzo para asegurar que todos los empleados afectados por una
decisin, tengan la oportunidad de dar a conocer sus puntos de vista.
Alentar al personal a que haga sugerencias para la agenda de las reuniones regulares de
personal.
Instruye, rectifica y lidera con el ejemplo.
Planifica, difunde, controla y verifica, entrega los recursos, realiza las mejoras.
80% de terreno y 20 % actividad Administrativa.
























ANEXO N 11 MODELO PARA SOLUCIN DE PROBLEMAS

Un Proceso de 6 pasos
Un modelo es una gua conceptual para abordar problemas, no una frmula para resolverlos.
Las personas son las que solucionan los problemas. Sin embargo, existe consenso en que
utilizando un modelo de solucin, nos mantenemos enfocados en la tarea.
La toma de decisiones para solucionar un problema se basa en un proceso cuya lgica hay
que estudiarla como una sucesin de pasos en cada uno de los cuales se deja resuelto una
parte de dicho proceso, cuyo contenido se refleja en el siguiente esquema de seis pasos:
Sin un modelo, los grupos dejan de:
Considerar impactos adversos
Seguir pautas necesarias para que se lleve a cabo la solucin
Trabajar juntos productivamente
Escuchar inquietudes o preocupaciones de todos
Considerar el alcance de todas las soluciones
Analizar bien el problema, tratando muchas veces sntomas en lugar de causas bsicas
Resolver el problema
Hay modelos que son tcnicamente muy sofisticados hasta modelos relativamente sencillos.
El modelo de 6 pasos presentado es fcil para recordar, pero suficiente para enfrentar la gran
mayora de los problemas, con excepcin de los ms tcnicos.
La secuencia empieza con 1 y sigue en orden numrico.
Las etapas estn ordenadas en crculo para ponerle nfasis en que el proceso es cclico y
continuo.
Las etapas se pueden repetir si es necesario.
En cualquier momento, el grupo puede decidir devolverse a una etapa previa.
Aunque cada etapa sigue un paso secuencial, realmente no hay demarcacin entre las
etapas. Por ejemplo, identificacin del problema y el diagnstico pueden ocurrir
simultneamente. Los mecanismos de evaluacin pueden sugerir cambios en los planes de
implementacin.
Los expertos concuerdan en que la correcta definicin de un problema, representa la mitad del
camino recorrido en el proceso de solucin de problemas. Los equipos fracasan por no
respetar este requerimiento y dar un salto hacia la solucin.
Lo que ocurre muy a menudo es que suponemos conocer el problema cuando, en realidad, lo
que hemos observado es un sntoma o una causa de un problema.
Cuando se trabaja en grupo o equipo para solucionar problemas, todas las mentes deben
concentrarse en el mismo asunto, de la misma forma y al mismo tiempo, por lo que para
eliminar las dificultades anteriormente sealadas es necesario establecer un proceso
sistemtico que ayude al grupo a seguir un orden lgico en la solucin del problema.
La toma de decisiones para solucionar un problema se basa en un proceso cuya lgica hay
que estudiarla como una sucesin de pasos en cada uno de los cuales se deja resuelto una
parte de dicho proceso, cuyo contenido se refleja en el siguiente esquema de seis pasos:
PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS.
[pic]
1.- Identificacin del problema
Identifique los sntomas
Determine la urgencia y alcance del problema
Haga una definicin tentativa del problema
Etapa 1.
En este paso, hay una sobrevista de la situacin actual, recopilacin e intercambio de
informacin, tratando de encajar toda la informacin.
En esta etapa, el grupo discute los sntomas y alcance del problema:
Qu tanto est impidiendo/afectando y a quin? (urgencia)
HERRAMIENTAS
Tormenta de ideas
Cuestionarios o entrevistas
Encuestas
Mientras desarrollan esta etapa, se hallarn preguntando, revisando, y descartando
suposiciones del problema a medida que separan lo que consideran que son slo sntomas
para hacer una determinacin del problema actual.
Etapa 2
Uno reconoce los sntomas, y tentativamente han definido el problema, el grupo puede
empezar a recoger datos e informaciones sobre el problema.
HERRAMIENTAS
Anlisis de Causa y Efecto
Pareto
Diagrama Porqu Porqu
2.- Anlisis o Diagnstico del Problema
Recopilacin de Datos
Determinar las Causas
Confirmacin del Problema
Esta etapa les permite determinar las causas bsicas del problema.
Confirmacin del problema significa que la definicin del problema reflejar las causas. Sus
esfuerzos en los prximos dos pasos pueden ser dirigidos a la bsqueda de soluciones que
son especficamente focalizadas en las causas bsicas del problema, y no slo en los
sntomas.
Etapa 3
Una vez que se ha definido el problema, hay una tendencia para saltar hacia una solucin
inmediata. Sin embargo, para ser creativo y minucioso se requiere exploracin de todas las
soluciones viables.
En esta etapa, todava no estn listos para elegir la mejor solucin.
Slo lo que necesita hacer es disminuir el listado, reducir las redundancias, y eliminar las
posibilidades que no tienen que ver con las causas identificadas anteriormente.
3.- Desarrollo o generacin de soluciones
Anotar soluciones potenciales
Relacionar cada una de las causas con el problema
Categorizar soluciones similares o relacionadas.
Generar soluciones potenciales tanto como sea posible
Relacionar cada solucin potencial con las causas del problema
Canalizar soluciones similares o relacionadas
Herramientas
Tormenta de Ideas
Ishikawa / Secuencial
Diagrama Porqu-Porqu
Etapa 4
En la cuarta etapa, hay que evaluar cada solucin potencial por sus fortalezas y debilidades.
El objetivo de la seleccin es la bsqueda de la solucin ms efectiva preguntando:
Se puede implementar en un plazo de tiempo razonable?
Cul es la efectividad de costos? Se puede hacer dentro los lmites de costos?
Cul ser la Confiabilidad de la solucin?
Utilizar recursos eficientemente?
4.- Seleccin y planificacin de Soluciones
Factores para considerar
Tiempo
Costos
Confiabilidad
Eficiencia
Aceptabilidad
Tendr el apoyo de aquellos que lo implementarn?
Si hay riesgos, se pueden manejar?
Herramientas
Matriz de seleccin
Tormenta de Ideas
Ishikawa / Secuencial
Diagrama Cmo Cmo
5.- Implementacin o aplicacin de Soluciones
Quin? Cundo?
Cules? Cmo?
Dnde?
Etapa 5
La identificacin de la solucin slo es la mitad del trabajo y realmente puede ser ms difcil
que el proceso de implementacin de la solucin.
La etapa de implementacin requiere un buen plan de accin en:
Qu se necesita hacer?
Quin lo har?
Cundo empezarn?
Dnde empezarn?
Cmo sern tomadas las acciones necesarias?
Preguntar si las acciones son la solucin?
6. Medicin y Evaluacin
Seleccionar puntos de medicin
Recopilacin de datos
Identificar brecha entre objetivos y lo actual
Informar
Etapa 6
El corazn de la mejora continua es la medicin de las acciones tomadas e implementadas,
antes que haya un desgaste significativo de recursos y tiempo.
Permite tambin, monitorear avances o retrasos para ajustar el plan de implementacin si es
necesario.
Adems, se puede mantener informada a las personas afectadas con el proceso, para
mantener la credibilidad y adems obtener retro-alimentacin.
Qu se medir?
Cmo se medirn?
Quin lo har?







ANEXO N 12 ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

El tiempo es un recurso con caractersticas como las de no ser recuperable, no poderse
comprar o arrendar, que todos tenemos la misma cantidad y que no se echa a perder. Al
tiempo se le han atribuido aspectos mgicos de poder y de l se dice por ejemplo: El tiempo
es oro, el tiempo todo lo cura, el tiempo vuela, no hay tiempo para, el tiempo est en nuestra
contra.
La verdad es que tiempo es un fenmeno que influye en el hombre y en la sociedad y que bien
manejado constituye un factor de los ms importantes en la planeacin vital y crecimiento de
las personas, grupos y organizaciones.
Los nueve desperdiciadores de tiempo ms importantes:
1. No saber decir NO
2. No planificar y sealar objetivos claros
3. Ausencia de prioridades
4. No delegar o no delegar con xito
5. No manejar las interrupciones
6. Apoyo secretarial ineficaz
7. Intentar demasiado al mismo tiempo
8. Falta de motivacin y autodisciplina
9. Inadecuado manejo de los medios modernos de comunicacin
Planificar y fijar un objetivo es una tarea relativamente sencilla si se toma en cuenta la tcnica
de cuantificacin, es decir, el concebir el objetivo a partir de cantidades de datos concretos
que responden a las preguntas: para qu?, cundo?, dnde?, cmo?, con qu?, con
quin?
Tener claros los objetivos una vez respondidas las cuestiones anteriores, permite contar con
una perspectiva temporal y de accin clara y segura y permite adems, dirigir toda nuestra
energa hacia un centro, sin dispersarnos.
Los planes y objetivos generalmente se han clasificado en cuatro grandes plazos o rangos de
tiempo, a saber:
a) A un plazo inmediato
b) A corto plazo -6 meses a un ao
c) A mediano plazo -1 a 3 5 aos
d) A largo plazo -3 a 5 aos en adelante
El tiempo y la vida
Una de las limitaciones serias de la persona en nuestra actual sociedad, es que no se da
tiempo para lo importante, es decir, no toma tiempo para pensar, leer, meditar, planificar y esto
lo conduce a un camino de prdida y posible enajenacin.
Tmese su tiempo, y dese su tiempo, son expresiones de la sabidura que se refiere a esta
necesidad del hombre, de verdaderamente invertir el tiempo para lo importante, a continuacin
recordamos un antiguo pensamiento Europeo sobre el buen uso del tiempo.
|Date tiempo para trabajar |Es el precio del xito |
|Date tiempo para pensar |Es la fuente del poder |
|Date tiempo para jugar |Es el secreto de la eterna juventud |
|Date tiempo para leer |Es el fundamento de la sabidura |
|Date tiempo para ser amigable |Es el camino de la felicidad |
|Date tiempo para soar |Es el pasaporte hacia las estrellas |
|Date tiempo para amar y ser amado |Es el privilegio de los dioses |
|Date tiempo para ver a tu alrededor |El da es muy corto para ser egosta |
|Date tiempo para rer |Es la msica del alma |

Consejos que le ayudarn a controlar su tiempo
Se requiere de mucha fuerza de voluntad, para atenerse a un programa de utilizacin del
tiempo, mientras las personas de su alrededor, dejan que el tiempo se les escape en forma
desordenada. Pero all, es precisamente donde los dirigentes llevan la ventaja, mediante la
autodisciplina, la canalizacin de su tiempo hacia metas y objetivos que valgan la pena.
Domine su tiempo. No permita que el tiempo lo domine a usted. Pero solamente podr
dominar al tiempo cuando haya logrado dominarse a si mismo.
1. Cultive le sentido de la urgencia del tiempo
2. Mantenga una rutina regular en lo posible
3. Tome notas
4. Tenga siempre con usted algn material de lectura
5. Lleve usted cada vez que sea posible un dictfono porttil
6. No pierda tiempo preocupndose intilmente
7. Cualquiera que sea la actividad que usted emprenda, persgala con determinacin
8. Aprenda a decir NO con afabilidad
9. Aprenda a escuchar con cuidado y a hacer las cosas bien desde el principio
10. Ponga las cosas por escrito pero sea breve
11. Elimine las distracciones del ambiente de trabajo
12. Evite las interrupciones
13. Delegue todo lo que pueda con el fin de quedar libre para ocuparse de las cosas
importantes
14. Aprenda a leer rpidamente y a captar lo ms importante en una lectura superficial














ANEXO N 13 EL SUPERVISOR Y LA CHARLA DIARIA DE SEGURIDAD

INTRODUCCION
La charla diaria de seguridad, charla operacional diaria o tambin llamada charla de cinco
minutos, poco a poco se ha ido adoptando como habitual en las empresas que inician un plan
de proteccin de los recursos, de control del riesgo operacional o programa de control de
prdidas.
La charla permite demostrar el grado de compromiso de la empresa con la seguridad y los
trabajadores, en ella se permite analizar situaciones que pueden llegar a un accidente. Lo
habitual es que en ella el supervisor a cargo de ejecutar el trabajo, analice el trabajo del da,
comente los riesgos que en ella existen y sus formas de control.
La charla diaria es una instancia de participacin de todos los trabajadores, ya que es el
momento adecuado para dar sus opiniones, experiencias o aportes del trabajo que se va ha
realizar.
Tambin es usada para analizar accidentes ocurridos en la empresa u otra empresa del rubro,
que puede servir de ejemplo y ayudar a controlar riesgos que pueden producir accidentes con
lesiones o daos.
LA COMUNICACIN
Nunca olvidar que una charla es una oportunidad de comunicacin, una oportunidad de
enseanza, por lo tanto no debemos perder de vista los principios fundamentales de la
comunicacin.
Comunicacin: Es todo lo que hacemos para entender y ser entendidos.
Si nos centramos en esta pequea definicin de comunicacin y queremos que el trabajador
entienda y retenga correctamente lo que estamos transmitiendo, debemos tener presente las
seis formas de interpretar un mensaje, tambin conocido como las seis ideas de un mensaje:
Lo que el supervisor quiere decir
Lo que el supervisor realmente dice
Lo que el trabajador escucha
Lo que el trabajador cree que escucha
Lo que el trabajador dice que escuch
Lo que el supervisor cree que el trabajador escuch
Estas seis formas de interpretacin, nos obliga a preguntar al trabajador y que nos explique
que entendi, ya que en algunas oportunidades es muy distinto lo que un supervisor dice, con
lo que el trabajador entiende. Esto adems nos obliga a que debemos dar una instruccin
teniendo presente la sencillez, la claridad y el entendimiento de una instruccin, por ningn
motivo dejar cosas como obvias o suponer que el trabajador las sabe sin preguntarle.
Pero, Cuantos datos puede retener un trabajador cuando se capacita?
Un trabajador retiene:
10% de lo que lee
20% de lo que oye
30% de lo que ve
50% de lo que ve y oye
70% de lo que dice y discute
90% de los que dice y realiza
Este importante dato, ya es un punto de partida clave para el supervisor, ya que si quiere que
el trabajador retenga la mayor parte de lo que se le ha presentado, debe hacer participar al
trabajador, mejor an si l tambin es relator de una charla de seguridad.
Si el trabajador no sabe qu decir, el supervisor o el asesor en seguridad de la empresa le
puede ayudar a preparar una charla, concentrndose en: una regla de seguridad, un problema
de orden y aseo, una prctica subestndar, el anlisis de un accidente, etc.
En general el tema debe despertar cierto el inters de sus compaeros para lo cual siempre:
Sonra y mustrese alegre, sea positivo an en algn tema a tratar no agradable, haga una
pequea introduccin al tema explicando por qu va a hablar de ello, invite a hacer preguntas,
recalque el punto clave.
Principios de la comunicacin
Tambin se conoce como: FIDO
Frecuencia: Cuanto ms a menudo se repite un mensaje, ms son las posibilidades de
recordarlo
Intensidad: Cuanto ms vvida, entusiasta, personal y positiva sea el mensaje, mejor se le
recordar
Duracin: Cuanto ms corto sea el mensaje, mayores son las posibilidades de lograr atencin,
de que se lo entienda y de que se lo retenga.
Repeticin, Otra vez: El aprendizaje se aumenta y fortalece con la repeticin.
Como en las charlas de seguridad se deben tomar fundamentalmente temas relacionados con
el trabajo del da, los riesgos y sus formas de control, no podemos dejar de lado otro principio
importante.
Principio de la aplicacin: cuanto ms a menudo se aplica un mensaje se entender y
recordar mejor.
Por lo tanto, en lo posible debemos hablar sobre temas prcticos o que tengan aplicacin en
alguna fase de la vida de un trabajador. Las empresas que est avanzadas en materias de
seguridad laboral, han iniciado capacitacin y actividades de seguridad para "fuera del trabajo"
incluso involucrando la familia.
PREPARARSE ANTES DE DAR UNA CHARLA DE SEGURIDAD
Seguramente todos los supervisores y la mayora de los trabajadores han asistido a muchas
charlas y cursos en la empresa, por lo tanto es probable que alguna vez haya escuchado a
una persona que no estaba bien preparada. Posiblemente recordar que fue insoportable
tener que escucharle, bostezaba y quera irse. Lo ms probable es que esa persona estaba
nerviosa, no saba que decir, se equivocaba permanentemente, repeta algunas palabras, etc.
Ha pensado alguna vez que quizs algunas de sus charlas son tambin insoportables para
sus trabajadores?
Usted puede cambiar definitivamente esa situacin y conseguir que sus trabajadores soporten
con agrado el tiempo que usted dedica a suministrarles informacin. Todo lo que tiene que
hacer se reduce a poner en prctica las recomendaciones siguientes.
Es necesario que usted posea todos los datos esenciales sobre el tema del que va a hablar.
No trate de engaar a sus trabajadores o compaeros de trabajo con datos incorrectos o
falsos porque posiblemente perder el respeto de ellos y no le prestarn ms atencin.
Datos, datos, datos, necesita saber lo ms posible sobre su tema, antes de poder hablar
como una autoridad. Recuerde, se supone que usted es el que ms conoce del tema a
presentar.
Naturalmente habr veces en que usted tendr que decir, "bueno, esa es una buena pregunta,
pero no tengo informacin al respecto, voy a consultarla con alguien y maana mismo dar la
respuesta. Tambin, si se ha preparado bien, tenga confianza en su habilidad para hablar
ante los trabajadores o sus compaeros, el reconocimiento inspira confianza.
Pero lo ms importante de todo es que hay que desarrollar una buena habilidad para hablar
ante nuestros compaeros de trabajo, para eso es fundamental la prctica.
Generalmente, todos los buenos conferencistas necesitan mucha prctica, prctica, y ms
prctica. Si tiene confianza con alguien del grupo que lo escucha, dgale que trate de observar
los errores que usted comete cuando habla con ellos, esto ser una buena fuente de
informacin para usted y de esa forma poderlos corregir. Especialmente corregir las
"muletillas" o palabras repetidas como: eeeehhh, aaaahhh, sea, digamos, me entienden?,
etc.
Las personas que se preparan y se entrenan para hablar en pblico mejoran
significativamente sus presentaciones y logran impresionar con mucha ms efectividad a su
audiencia. Uno de los puntos que siempre se menciona como muy importante es conocer al
grupo. Aunque sea siempre el mismo grupo de trabajo o audiencia a la que usted se deba
dirigir, las necesidades de los trabajadores cambian continuamente, como cambia la vida. No
d por supuesto que conoce esas necesidades. De vez en cuando, piense si la informacin
que piensa darles es adecuada para satisfacer estas necesidades.
Trate de hacer de alguna forma un contacto sentimental con su grupo de trabajo. Esto les
demostrar que usted est interesado en ellos. Este requisito es especialmente importante en
el aspecto de la motivacin. Si usted muestra inters en las necesidades sentimentales y
afectivas de su grupo de trabajo, sta se ver forzada a retribuir de alguna forma su inters, y
se manifestar escuchndole con ms atencin.
Nunca pierda de vista su objetivo principal cuando est hablando. Por esa razn de vez en
cuando debe preguntarse a s mismo, Tiene algn inters para ellos lo que les acabo de
decir o lo que les voy a decir?
Algunos supervisores tienen el mal habito de mencionar al principio de sus exposiciones el
punto principal sobre el que van a hablar y luego rellenan con algo inconsistente o de poco
inters y terminan hablando de algo que no tiene nada que ver con el objetivo principal. Para
evitar este error comn, es muy conveniente mantener en la mano, mientras se est hablando,
un papel en el que estn de lineados escuetamente los puntos principales que se quieran
tratar. Aunque lleve mucha informacin escrita no olvide que es una charla, no una lectura.
Peridicamente es recomendable preguntar al grupo de trabajo o audiencia si se est siendo
claro en lo que se est diciendo, y preguntarles si tienen algo que desearan que expusiera
con ms detalle, invite a participar y dar opiniones. De esta forma se asegurar que van
entendiendo, aceptando y asimilando los puntos principales.
Se han escrito muchos libros sobre cmo hablar en pblico con efectividad. En realidad, el
arte de hablar en pblico es un arte difcil que requiere mucha prctica. Muy pocos nacen con
la habilidad requerida para hablar en pblico con efectividad. Los conferenciantes ms
famosos que ha habido y hay en este mundo, se han forjado y se forjan con un entrenamiento
constante.
Estos conferenciantes ponen atencin hasta en los detalles ms mnimos. Saben que
cualquier interrupcin y cualquier paso en falso pueden hacerle perder a su audiencia la
concentracin y la continuidad de la exposicin.
En resumen, usted puede conseguir que sus trabajadores hagan comentarios satisfactorios
sobre charlas y esperen con ansiedad sus presentaciones. Todo lo que tiene que hacer es
practicar, practicar, y si le queda tiempo practique.
LA CHARLA EFECTIVA
La ventaja ms importante de una charla radica en que se puede dar en cualquier momento,
en cualquier parte y con cualquier medio.
En cualquier momento, significa exactamente eso, en cualquier momento que lo requiera la
situacin.
El supervisor puede detener su trabajo de rutina y dar una charla espontnea a la persona
interesada cuando observe que sta realiza algo incorrectamente y puede ser causa de una
perdida.
Puede tratarse de un trabajador nuevo que est usando incorrectamente una herramienta
manual, o por ejemplo, de un trabajador antiguo que por exceso de confianza no usa su careta
facial para esmerilar.
A pesar de que esta charla no se considere una disertacin, realmente lo es, ya que la
audiencia se compone desde una persona.
El objetivo principal, en estos casos, es la oportunidad de decirle a la persona qu es lo que
est haciendo mal en el momento en que se presenta la ocasin, antes de que su conducta
provoque una lesin o una prdida grave para la propiedad y para la persona misma.
Funciona del mismo modo para felicitar un trabajador por su desempeo.
Otra clase de charla informal es la que se puede realizar cuando los trabajadores se estn
poniendo su ropa de trabajo, en una atmsfera cordial. Este mtodo es muy efectivo y
oportuno para transmitir un mensaje, ya que tambin contribuye a mejorar las relaciones de
trabajo y coloca al supervisor en un nivel de igualdad en vez de convertirlo en un predicador o,
posiblemente en un representante de la gerencia.
Debe recordarse que cuando sea necesario criticar o reprender a un trabajador por alguna
accin, siempre debe seguirse el procedimiento de charla de persona a persona.
Nunca debe criticarse o llamarle la atencin a un trabajador frente a sus compaeros de
trabajo. Inversamente, los elogios y los reconocimientos deben presentarse frente a otras
personas ya que esto hace que el elogio tenga ms significado para el receptor e indica a los
otros trabajadores cmo deben realizar una tarea con seguridad.
Lo que s es recomendable, es analizar en el grupo una situacin que provoc un llamado de
atencin con todos los trabajadores, para que sta no se repita, dejando claro lo que se
espera de ellos.
Esta charla es una oportunidad para destacar buenas conductas en seguridad, as por ejemplo
cuando un trabajador se ha desempeado en forma responsable, segura, o ha informado
oportunamente al supervisor condiciones de trabajo que pueden provocar un accidente o un
peligro inminente, se comentar en la charla y se llamar a la participacin de los dems
trabajadores a involucrarse en el control de los riesgos.
En cualquier lugar, las charlas generalmente tienen lugar en el sitio de trabajo o muy prximo
a l, por esto tienen la ventaja de crear un ambiente familiar para los trabajadores y tambin
sirve para demostrar que la administracin de la empresa, se presenta en los lugares de
trabajo donde existen los problemas.
SIETE ASPECTOS PARA REVIVIR SUS CHARLAS
Como ya lo dijimos en muchas empresas la charla de seguridad o de cinco minutos es un
ritual tanto para el supervisor como para los trabajadores que la dan o la reciben.
La charla de cinco minutos se suele dar normalmente todos los das, al inicio del turno y cubre
una gran variedad de temas, generalmente relacionados con el trabajo a realizar durante el
da.
Segn algunas estadsticas, los trabajadores que escuchan la charla, generalmente lo hacen
con agrado.
Sin duda que con el tiempo puede variar el grado de atencin de los trabajadores que
escuchan la charla, para ayudar a remediar esta situacin, vamos a mencionar a continuacin,
siete aspectos que deben considerar con mucha atencin, y que les puede ser de gran ayuda
si los ponen en prctica.
1.- Tema
Se debe elegir un tema que sea de inters para todos los trabajadores. Para poder elegir un
tema apropiado, el supervisor o trabajador que va a dar la charla deber examinar con
cuidado los trabajos a realizar durante el da por cada trabajador para ver si el tema que va a
tratar tiene aplicacin general. Un aspecto importante a considerar es por ejemplo hablar de
los incidentes, acciones o condiciones subestndares que ocurrieron el da anterior. No tiene
ningn sentido hablar, por ejemplo, de los peligros de la soldadura si la audiencia no realiza
trabajos relacionados con el soldar.
Para preparar el tema es recomendable seguir el siguiente esquema:
Pensar, en el tema central de la charla
Leer, para informarse ms del tema
Escribir, aspectos importantes que se debe recordar
Escuchar, lo que se sepa o haya pasado referente al tema
Organizar, dar coherencia a la charla
Practicar, la charla para mejorar la presentacin, no equivocarse o ponerse nervioso.
2.- Atencin
Una de las partes ms importantes de la charla es la primera frase introductoria. S por
ejemplo, usted empieza su charla con estas palabras:
"Hoy quiero hablarles un poco sobre el problema de las quemaduras, que es un tema muy
importante, como ya lo saben ustedes y como les he repetido yo por lo menos en diez
ocasiones diferentes".
Se habr merecido un par de buenos bostezos. Vea el efecto que le produce en usted mismo
esta otra introduccin:
" Ayer por la noche, cuando me diriga a mi casa me llam la atencin unas sirenas de una
ambulancia..", , he estado leyendo tal revista y me llam la atencin una publicacin acerca
de las quemaduras, que me pareci importante y las quiero compartir con ustedes.
Puede observar que tras haber dicho esta frase, su nivel de atencin se ha elevado.
3.- Satisfaccin
Ahora debe hacer algo inmediatamente con el nivel de inters que ha generado en su
audiencia. Ellos esperan una satisfaccin inmediata. Dgales, " la ambulancia llevaba los
cuerpos quemados de tres trabajadores que murieron, , en la revista analizaba como se
quemaron cinco trabajadores mientras ejecutaban su labor habitual y que es muy parecida a la
nuestra, , por tratar se hacer las cosos ms rpido se cay del andamio. En este tercer punto
usted tiene que satisfacer las necesidades de su audiencia para que sus palabras hagan el
efecto que usted desea.
4.- Ejemplos
Esta es frecuentemente la parte ms fcil de la charla si ha conseguido ya la atencin de la
audiencia. La forma ms prctica de presentar los ejemplos es a continuacin de una idea o
relacionar lo que se est hablando con el trabajo propio. Los ejemplos ayudan a grabar mejor
la idea que quiere presentar puede dar ejemplos con experiencias anteriores, de accidentes o
incidentes, incluso puede preguntar a los mismos trabajadores si conocen alguna situacin
relacionada con el tema de la charla.
5.- Finalizacin
Si para de repente su presentacin y dice con desgano, "bueno, me imagino que eso es todo
aqu termino mi charla ". Dar la impresin de que no se ha preparado bien y que quizs
haya algo importante que debiera haber dicho. El resultado ser sospecha, desnimo y
disgusto. El efecto ser muy diferente si termina con estas palabras: " si ponen en prctica lo
que les he dicho, no tendrn un da que llevarles al hospital en una ambulancia por haber
sufrido quemaduras graves" o, "los invito a participar e involucrarse en cuidarse a s mismo y a
sus compaeros", "los invito a informar situaciones que puedan provocar este tipo de
accidentes, yo me comprometo a que en conjunto analicemos, para determinar las medidas
correctivas".
6.- Ayudas visuales
Si usted cree que su charla pudiera ser ms efectiva con ayudas visuales, utilcelas, pero
sabiamente. Las ayudas deben complementar las palabras, no distraer la atencin. Es un error
muy comn utilizar dibujos o caricaturas que resultan quizs muy graciosas, pero si no se
eligen bien, distraen a la audiencia del tema que se presenta.
7.- Tono de voz
Si habla en un tono montono e irregular, ayudar a la audiencia a que se duerma. Si
consigue eso, no tendr razn para culparles, porque usted mismo les invit a hacerlo. Use un
tono de voz que demuestre energa, inters, dedicacin entusiasmo, y preocupacin, pero por
sobre todo convencimiento y seguridad de lo que se est hablando. Durante la charla suba y
baje el tono de voz, enfatice las cosas importantes. Hable ms rpido y ms lento, cambie su
tono de voz.
Conclusin
1.- Si prepara con ms cuidado sus charlas y pone ms vida en las mismas, en muy poco
tiempo ver cmo su audiencia le corresponder con ms inters y entusiasmo.
2.- Adems nunca debe olvidar que al terminar su charla debe hacer un resumen corto de la
exposicin mencionando los aspectos ms importantes y dejando claro lo que usted quiso
transmitirles, esto se denomina prescribir, en que debiera tratar de responder a las preguntas
que cualquier trabajador se hara, qu quieren que haga? Que debiera significar para m?
3.- Cuando un trabajador le haga una pregunta y no sabe la respuesta, dgalo con toda
sinceridad, pero tambin tome el compromiso de averiguar al ms breve plazo. El compromiso
debe tomarse delante de todo el grupo asistente a la charla.
4.- Cuando un trabajador le haga una pregunta, que usted conoce, siempre antes de contestar
diga que buena o interesante es su presunta!, con esa pregunta me record algo que no
haba dicho!
5.- Siempre agradezca las preguntas porque son la instancia principal para mostrarse. Si no le
hacen preguntas definitivamente significa que nadie entendi, o, a nadie le interes su charla.
6.- Al dirigirse a una persona hgalo por su nombre, sino lo sabe pregntele.
7.- Nunca lea una charla, por muchos apuntes que haya tomado, no olvide que es una charla.





















ANEXO N 14 DEBERES DE UN GUARDIA DE SEGURIDAD, QUE LA SUPERVISION DEBE
CONTROLAR Y VERIFICAR.

Misin
Un guardia de seguridad es ms que una persona quien trabaja para controlar la prdida
material, es un miembro de un equipo de trabajo.
Las funciones ms importantes que debe realizar el guardia de seguridad son las contenidas
en cada reglamento y procedimiento de la empresa, tales como:
Planes de Proteccin Industrial
Prevencin de Riesgos
Medio Ambiente
Plan Integral de Proteccin
Planes de Contingencia
Salud y Emergencias Mdicas
Funciones Principales del Guardia de Seguridad
Control de prdidas
Control de movimiento de vehculos
Control de acceso
Seguridad fsica de las instalaciones
Prevencin de incendios
Inspecciones de seguridad
Rondas y patrullajes
Apoyo en casos de emergencias
Apoyo a planes de contingencia
Funciones Bsicas en el puesto de trabajo
Actitud, disciplina, prestancia, presentacin personal.
Ejecutar su funcin de acuerdo a normas internas y roles de turno, segn las consignas del
puesto.
Atender a las visitas, proveedores y en general a toda persona que ingrese a faena.
Revisar los sistemas de alarmas e incendio.
Actuar en primera lnea en casos de emergencias.
Accionar las alarmas en caso de peligros o emergencias.
Buscar las actitudes, tomar decisiones y enfrentarse en forma adecuada ante peligros.
Inspeccionar toda el rea de trabajo al ingreso y salida de turno.
Conocer la ubicacin de alarmas y extintores, ver y comprobar los medios de
comunicacin, servicio de gas, tableros elctricos, agua potable, luces de emergencias, etc.
Controlar el ingreso y salida de funcionarios, identificando e impidiendo el acceso a
extraos.
Controlar el acceso de trabajadores y el ingreso de paquetes o bultos sospechosos, en las
reas prohibidas y restringidas.
Revisar y controlar los vehculos, tanto al ingreso como a la salida del rea o faena.
Cumplir en forma satisfactoria, cualquier orden que le encomienden sus superiores.
Informar y dejar constancia en el libro de novedades, en forma oportuna, veraz y rpida
sobre cualquier situacin que fuera normal o sospechosa, tanto de cosas concretas.
Tratar en lo posible de solucionar problemas en forma inmediata y efectiva.
Ante situaciones de emergencia, como accidentes, en lo posible deber intervenir en las
primeras instancias, aislando el lugar, portando todos los equipos y elementos necesarios y
evitando aglomeraciones.
Impedir el paso a personas armadas.
Utilizar, cuidar y guardar con todas las precauciones, las llaves que tiene bajo su
responsabilidad.
Poseer un cdigo de claves propias de llamadas de comunicaciones.
Practicar sistemas de evacuacin preventivas, previamente establecidos por el Supervisor.
Rasgos del personal de Seguridad
Lealtad: Con su empresa, trabajo, compaeros, para que pueda contar con la confianza de los
dems.
Espritu de Cuerpo: Sentir como propio el grupo al cual pertenece, haciendo suyo los xitos y
fracasos de sus compaeros y tratar de hacer su especialidad profesional ms eficiente.
Tacto: Actuar sin vacilacin ni emociones impropias, deber siempre mostrar prestancia,
calma y ser reservado.
Inters en el trabajo: Debe enorgullecerse de su trabajo, reflejndose ello en la manera que
cumpla sus labores y ser reconocido por todas las personas con quienes establezca
relaciones.
Habilidades: Para manejar cualquier situacin anormal que se presente y saber como y donde
buscar ayuda en caso necesario.
Cortesa: En el desempeo de sus labores como guardia, estar siempre dispuesto a
colaborar, a orientar y a prestar seguridad, a todas las personas que se encuentran en faena
sin descuidar sus obligaciones de control y vigilancia.
Disciplina: Se refleja con una conducta adecuada, especialmente cuando el personal est en
servicio si supervisin.
Puntualidad: Se presentar con puntualidad a cualquier tarea que se encomiende, si por
alguna razn no puede presentarse a su trabajo en un determinado tiempo deber
comunicarse con su supervisor con antelacin adecuada para darle tiempo en solucionar el
problema que se origina.
Responsabilidad: Capacidad de conocer y aceptar las consecuencias de un acto.
Perseverancia: Fortalecimiento de la voluntad para no abandonar la tarea encomendada.
Capacidad: Facultad de planificar y organizar las labores que se encomiendan.
Persistencia: Permite mantener un esfuerzo, ejecutar trabajos prolongados, concluir una labor
antes de iniciar otra, y por el nivel de atencin que sus tareas requieren, ser capaz de realizar
funciones sin distraerse.






ANEXO N 15 DE SEGURIDAD

1. Qu es la seguridad?
La seguridad es una condicin o situacin relacionada con las circunstancias que rodean a
personas o cosas, resultante de la correcta aplicacin de normas de proteccin o
procedimientos preventivos, creadas para garantizar el normal funcionamiento y desarrollo de
determinadas actividades.
Ante las posibilidades que pueden aprovechar quienes estn interesados en daar o interferir
el desarrollo de una empresa, es necesario efectuar un anlisis general y de detalle, para
determinar las medidas preventivas ms adecuadas que deban asumirse o aplicarse.
2. Conocimientos Generales de un Supervisor de Seguridad
Conocer las polticas de la compaa, los procedimientos, los deberes y obligaciones de rutina,
saber las reglamentaciones de la empresa. El personal de seguridad debe cubrir los posibles
riesgos de inmediato, tomando la accin correctiva que est a su alcance o dando el aviso
correspondiente a la persona capacitada para corregir la situacin.
3. reas de Seguridad
Seguridad del Personal: Tiene como objetivo, proteger y prevenir a las personas, de los daos
que pueden sufrir durante su permanencia en instalaciones de la empresa.
Seguridad de Informacin: Tiene como objetivo, proteger la informacin estratgica de la
empresa. La seguridad de informacin se ve enfrentada a dos factores, aparentemente
antagnicos, por una parte, es la necesidad de proteccin, y por otra, la necesidad de divulgar
sta.
Seguridad Fsica: Tiene como objetivo, prevenir, controlar y tratar de impedir con medidas
activas y pasivas el acceso fsico de personas no autorizadas, que puedan vulnerar la
integridad de un recinto o rea del personal, documentos, informacin, elemento, equipos o
material de una empresa.
Seguridad de Movimiento y Transporte: Tiene por objetivo, impedir que personas ajenas a la
empresa, logren informacin o puedan efectuar acciones que causen dao fsico a los
trabajadores, material, etc., durante o con ocasin de desplazamiento de parte o del total de
los activos y valores, puestos bajo custodia y responsabilidad del personal de seguridad o
vigilancia.
4.- Seguridad privada: Es la actividad permanente, que exige conocimientos tcnicos y que se
dedica a la proteccin de las personas, del patrimonio, de la documentacin e informacin,
etc. de una Entidad ante todo tipo de riesgos potenciales que puedan daarla.
Naci como una necesidad de la empresa para auto protegerse. Sin perjuicio de los objetivos
bsicos sealados en su concepto, cumplen con el principio de colaborar con la polica en la
prevencin de los delitos
5.- Seguridad pblica: Se encuentra considerada en la Constitucin Poltica del Estado,
garantizando derechos y deberes, que permitan realizar nuestras actividades en un ambiente
de seguridad.
La misin de velar por el orden pblico se encuentra en manos de Carabineros de Chile y la
Polica de Investigaciones


























ANEXO N 16 CONCEPTOS BASICOS DE SEGURIDAD

Glosario de conceptos y trminos
SEGURIDAD COMO PRINCIPIO. Se origina junto con la existencia humana y su necesidad
de proteccin ante amenazas naturales y otras, as como tambin la proteccin de sus
propiedades y comunidades.
SEGURIDAD NACIONAL: Concepto que involucra la proteccin y alerta anticipada de
conflictos a nivel de Estado Nacin. Su propsito consiste en neutralizar o eliminar
amenazas a la soberana territorial, al desarrollo y progreso de la sociedad nacional.
OBJETIVO DE LA SEGURIDAD: Crear y mantener un ambiente libre de amenazas o
interferencias prohibitivas que interfieran el normal desarrollo de la actividad humana e
industrial.
SEGURIDAD DEL PERSONAL: Aquella destinada a la proteccin de las personas que
laboran o desarrollan una actividad dentro de un recinto. Al mismo tiempo permite asegurar la
confiabilidad del personal.
FSICA O DE LAS INSTALACIONES: Aquella parte de la Seguridad destinada a la
proteccin de instalaciones mediante distintos dispositivos y procedimientos que controlan
accesos y recintos.
DOCUMENTACIN E INFORMACIONES: Aquellos procedimientos de Seguridad destinados
a la custodia y manejo de documentacin de carcter confidencial, reservado o secreto que
por su categora comprometa la marcha de una institucin, empresa u organismo
SEGURIDAD CIVIL (Atencin! Slo en Estados de Excepcin Constitucional).
CONTROL DE EXTRANJEROS.
EMPADRONAMIENTOS.
TOQUE DE QUEDA.
DESARME.
RESTRICCIN DE MOVIMIENTO Y REUNIN.
CONTROL DE EMISIONES Y CENSURA
SEGURIDAD PBLICA.
MISIN CONSTITUCIONAL DE CARABINEROS E INVESTIGACIONES
SEGURIDAD PRIVADA (D. L. N 3.607)
1. VIGILANCIA SEMI - POLICIAL
ENTIDADES PBLICAS.
SERVICIOS DE UTILIDAD PBLICA.
TRANSPORTE DE VALORES.
EMPRESAS ESTRATGICAS.
2. GUARDIA DE PREVENCIN - GUARDIAS PRIVADOS
AL INTERIOR DE:
Recintos, Depsitos, Almacenes.
Edificios habitacin.
Locales comerciales.
Plantas industriales.
Recintos educacionales, hospitalarios, deportivos y recreativos.
Mineras, y
Complementariamente en Empresas Estratgicas del Estado y Servicios Pblicos
OBJETIVOS:
PROTECCIN DE BIENES Y PERSONAS MEDIANTE ACCIONES PREVENTIVAS Y
DISUASIVAS.
PROVEER ALERTA TEMPRANA MEDIANTE REACCIN OPORTUNA A FIN DE
FACILITAR ACCIN AUTORIDAD COMPETENTE.
3. RELACIN CON FF.AA. Y CARABINEROS:
En Puertos- Aeropuertos (terminales)
Fronteras
Recintos sometidos al control de Autoridad Militar
Con CARABINEROS:
o A travs de la Subdireccin de Seguridad Privada y en las Prefecturas el Dpto. O.S. - 10.
o Control y fiscalizacin de toda la actividad de Seguridad Privada.
Con COMANDANCIAS DE GUARNICIN:
o Control de Armas.
o Capacitacin en Artes Marciales.
o Capacitacin en el empleo de armamento
OBJETIVOS:
Coordinar Apoyo y Enlaces
Evitar Interferencias Mutuas
4. SISTEMAS:
INTERNO: Oficina de Seguridad Interna. (vigilancia semi - policial)
EXTERNO: Empresas de Recursos Humanos de Seguridad
5. R/C AUTORIDADES.
Intendente o Gobernador notifica a las Empresas categorizadas como ESTRATGICAS









ANEXO N 17 CAPACITACION

Ahora bien, existe un marco legal del Servicio de Seguridad Privada, regulado y establecido
en el proceso de capacitacin en el cumplimiento de sus funciones, en materias inherentes a
su especialidad, tales como conocimientos legales, primeros auxilios, prevencin y control de
emergencias, manejo y uso de armas de fuego, conocimiento de sistemas de alarma, uso de
sistemas de comunicacin, educacin fsica y otras que, al efecto, determine la Prefectura de
Carabineros respectiva. Estas materias son especficas y le entrega los conocimientos
respecto al alcance y atribuciones en Seguridad Privada, aspecto cubierto por los
requerimientos exigidos para su desempeo y acreditacin como supervisor, vigilante privado
o guardia de seguridad exigido y evaluado por OS 10, establecido en las siguientes leyes:
Decreto Ley N 3.607 (Publicado en el Diario Oficial N 30.859, de 8 de enero de 1981)
Artculo 7.- Las entidades que cuenten con servicio de vigilantes privados debern
capacitarlos para el cumplimiento de sus funciones especficas, en materias inherentes a su
especialidad, cuando as lo disponga la respectiva Prefectura de Carabineros, con arreglo a
los estudios de seguridad previamente aprobados.
Esta capacitacin slo podr impartirse a aquellas personas que, con autorizacin de las
respectivas Prefecturas de Carabineros, se desempeen como vigilantes privados o guardias
de seguridad.
Supervisor. (Normas Legales: Art. 5 bis D.L. 3607)
Vigencia Acreditacin; 2 aos
Son personas naturales que efectan labores de supervisin y control de personas, elementos
y equipos de "Seguridad Privada" al interior de una entidad, conforme a los procedimientos
diseados por stas.
La autorizacin otorgada, lo acredita para desarrollar su actividad por un perodo de dos aos
renovables.
Requisitos:
- Poseer Idoneidad Cvica, Moral y Profesional.
Demostracin: Para acreditar los requisitos sealados la entidad empleadora deber presentar
ante la Autoridad Fiscalizadora, una solicitud indicando los motivos que justifican la peticin,
acompaando adems los antecedentes de la persona propuesta para el cargo, conforme a lo
siguiente:
1) Idoneidad Cvica:
- Copia Cdula de Identidad ambas caras.
- Certificado de Antecedentes para fines especiales.
- Certificado de Situacin Militar al da, o Certificado de ser funcionario en retiro de las Fuerzas
Armadas, de Carabineros de Chile, de la Polica de Investigaciones o Gendarmera.
2) Idoneidad Moral:
- Certificado de Antecedentes Comerciales.
3) Idoneidad Profesional:
- Curso de formacin para Vigilantes Privados, o ;
- Acreditar antecedentes acadmicos en materias de Seguridad Privada propios a la labor de
supervisin y control a desarrollar.
D.S. N 1.773, (10.10.1994) (Publicado en el Diario Oficial N 35.015, de 14.11.94)
Artculo 18 bis.- Las entidades que cuenten con servicios de vigilantes privados debern
capacitarlos para el cumplimiento de sus funciones especficas, en materias inherentes a su
especialidad, tales como conocimientos legales de seguridad privada, valores y tica,
prevencin de riesgos, primeros auxilios, prevencin y control de emergencias, seguridad de
instalaciones, manejo y uso de armas de fuego, conocimiento de sistemas de alarma, uso de
sistemas de comunicacin, instruccin fsica, defensa personal y otras que, al efecto,
determine la Prefectura de Carabineros respectiva. La capacitacin de vigilantes privados a
que se refiere el inciso precedente deber ser peridica; conforme a las modalidades y
oportunidades que establezca la Direccin General de Carabineros de Chile en un programa
que deber elaborar al efecto, el cual se entender formar parte integrante del plan de
adiestramiento e instruccin del estudio de seguridad de cada entidad. Dicho programa deber
contemplar distintos niveles de capacitacin, conforme a las exigencias que el grado de
especializacin de la funcin desempeada por el vigilante privado vaya requiriendo. Sin
perjuicio de lo dispuesto con anterioridad, la Prefectura de Carabineros competente podr
disponer, en cualquier tiempo, que el personal de vigilantes privados de una entidad sea
capacitado en las materias que, al efecto, indique.
Esta capacitacin slo podr impartirse a aquellas personas que, debidamente autorizadas
por la Prefectura de Carabineros, se desempeen como vigilantes privados. Del mismo modo,
podr hacerse extensiva en materias bsicas de seguridad, previa autorizacin, al resto del
personal de la entidad.
Dicha capacitacin podr efectuarla la entidad con sus propios medios o encomendndola,
total o parcialmente, a alguna de las empresas autorizadas a este respecto, conforme lo
dispuesto en el artculo 5 bis del D.L. N 3.607.
El curso de capacitacin finalizar con un examen ante la autoridad fiscalizadora, que
entregar a quienes lo aprueben un certificado de haber cumplido con los requisitos
correspondientes, no necesitando a futuro rendir este curso cuando cambien de entidad y
sigan cumpliendo funciones de vigilantes privados.
No podrn ejercer como vigilantes privados aquellas personas que habiendo cumplido los
requisitos y autorizaciones para su contratacin, no hubieren aprobado un curso de
capacitacin para vigilantes privados diseado por la Direccin General de Carabineros,
considerndose incumplimiento grave por parte de la entidad la transgresin a esta norma.
D.S. N 93, (06.09.1985) M DEFENSA NACIONAL (Publicado en el Diario Oficial N 32.301,
de 21.10.85)
Artculo 4.- Entindase, para estos fines, por capacitacin de Vigilantes Privados, toda
aquella accin destinada a instruir y perfeccionar a quienes se desempeen como tales, en
materias propias de su actividad, tanto en sus aspectos tericos como prcticos.
Artculo 9.- Las personas naturales o jurdicas autorizadas para capacitar Vigilantes Privados
debern obtener, de la respectiva Prefectura de Carabineros, la aprobacin de los programas,
planes y materias de cada uno de los cursos que, sobre el particular, pretendan impartir.
Dichas personas debern individualizar, con 10 das de anticipacin al inicio de cada curso,
las materias que ste comprender, como igualmente a los Vigilantes Privados que
participarn en l, indicando la entidad en que prestan servicios de tales.
Artculo 10.- En aquellas oportunidades en que el empleador desee capacitar directamente a
su propio personal de Vigilantes Privados deber, con una anticipacin no inferior a 15 das al
inicio del curso respectivo, requerir la autorizacin de la Prefectura de Carabineros
correspondiente, para lo cual indicar, a lo menos, el nombre de las personas que impartirn
dicho curso, las materias que en l se tratarn y la nmina de los Vigilantes Privados que
participarn en l.
Artculo 13.- Las personas naturales que por cuenta de terceros, presten aquellas labores
indicadas en el artculo anterior, tendrn la calidad de trabajadores de aqullos y les sern
aplicables las disposiciones del D.F.L. N 1, de 1994, del Ministerio del Trabajo y Previsin
Social. Los empleadores debern contratar un seguro de vida en favor de cada uno de estos
trabajadores, cuyo monto no podr ser inferior al equivalente de 75 Unidades Tributarias
Mensuales.
Del mismo modo, dichos empleadores debern mantener permanentemente informada a la
respectiva Prefectura de Carabineros acerca de los lugares exactos en que preste servicios su
personal, como asimismo cualquier cambio que se produzca a este respecto.
Igualmente, los trabajadores aludidos en este artculo debern ser capacitados en las
oportunidades, materias, condiciones y circunstancias que determine la Prefectura de
Carabineros competente. Los gastos que demanden los exmenes de estos trabajadores,
ante la Autoridad Fiscalizadora, sern de cargo de la entidad interesada.



















ANEXO N 18 INTRODUCCIN SOBRE ASPECTOS RELACIONADOS CON EL CDIGO
PENAL

Generalidades
El servicio de vigilantes privados, guardias de seguridad tiene por misin exclusiva dar
proteccin a los recintos, plantas o instituciones, equipos y en general de los bienes de la
empresa. Como su nombre lo indica, es el organismo destinado a ejercer una vigilancia
constante y exhaustiva, proporcionando de este modo tranquilidad, proteccin y seguridad.
Por consiguiente, ante la necesidad y obligacin de ofrecer un servicio efectivo y, teniendo
sobre s el peso de la responsabilidad por daos o prdidas que, por sus funciones mismas,
deban prevenir y resguardar, es preciso que el personal de seguridad tenga pleno
conocimiento de sus obligaciones y de los procedimientos que le correspondera adoptar ante
cualquier hecho punible que presencien o en el cual intervengan y que vaya contra los
intereses y seguridad de la empresa.
Teora de la ley penal
Sabemos que una de las armas mas poderosas del Derecho es la ley, por ende,
especialmente en materia penal, es menester limitar su uso.
La principal restriccin a la ley penal es que en ella se describa una conducta y que a su vez,
esta sea sancionada como delito.
Un gran principio inspira toda la teora de la ley penal: El principio de Reserva o Legalidad.
Al respecto debemos sealar que no hay pena sin ley. Esto implica que solo se puede
sancionar penalmente a alguien si es que existe una ley previa que contemple dicha conducta.
Esto trae tres consecuencias inmediatas, que implican garantas para los ciudadanos.
- Solo es delito la conducta que se consagre en la ley, por tanto otra conducta por muy grave
que esta sea , si la ley no lo estipula como delito, no puede ser sancionada penalmente.
- La ley DEBE establecer la sancin que se impone para ese delito, por ende tampoco hay
pena sin ley. nada sacamos si la ley establece el tipo penal, pero no seala la sancin con la
cual debe ser castigada.
- Para que una persona sea juzgada legalmente, requiere de un proceso previo, el cual se
realiza de acuerdo a las normas procesales penales establecidas por ley con anterioridad.
Asimismo, conocern de estos delitos los tribunales establecidos por una ley.
Adems este principio de legalidad acarrea ciertas consecuencias:
a) La costumbre en caso alguno es fuente del derecho penal.
b) No se crean delitos ni se aplican penas por analoga.
c) La ley penal debe redactarse en trminos tales, que no de lugar a equvocos.
d) Solo puede sancionarse a un delincuente por una ley dictada con anterioridad a su
conducta. La ley penal no es retroactiva.
Efectos de la ley penal.
1. En el espacio: La regla general la encontramos en el artculo 5to. del Cdigo Penal. En ella
se establece el principio de la territorialidad de la ley penal, lo cual implica que la ley penal
chilena se aplica a todos los hechos ocurridos dentro del territorio de la Repblica , no
importando la nacionalidad del delincuente, del titular del bien jurdico protegido o la
nacionalidad de la vctima. Respecto al espacio debe entenderse el territorio terrestre, el
martimo y el areo nacional. Sin embargo, existen algunas excepciones como lo son algunos
casos de delitos de piratera, respecto de Tratados internacionales que tratan temas de
tortura, trata de blancas, trfico de drogas y lavado de dinero, etc.
2. Respecto a las personas: La regla general est determinada en el artculo 1 de la
Constitucin Poltica de 1980, articulo 5 del Cdigo Penal y 14 del Cdigo Civil; todas estas
normas se refieren a la igualdad ante la ley, en este caso, la ley penal. En virtud de esta regla,
no existen personas excluidas de la ley penal en atencin a sus calidades personales. Lo que
si ocurre es que se dan algunas excepciones de carcter funcional, que mas bien son
exigencias mayores para condenar a ciertas personas en atencin a la funcin que ellas
cumplen. (Ejemplos: no se aplica la ley penal chilena a los Jefes de Estado extranjeros que se
encuentran de visita en nuestro territorio, ni a los representantes diplomticos de pases
extranjeros, lo mismo respecto de ciertos funcionarios de organismos internacionales, la
existencia de fuero para ciertas autoridades como diputados y senadores, etc.).
3. En el tiempo: Como vimos, la ley penal solamente es aplicable una vez que esta ha entrado
en vigencia, no cabe por tanto, sancionar a una persona si es que la conducta descrita no esta
sancionada anteriormente por una ley. no cabe en caso alguno la irretroactividad de la ley
penal, salvo que beneficie al imputado (art. 18 del C.P.).
DISPOSICIONES LEGALES MENCIONADAS
Art. 1ro. de la C.P.E.: Los hombres nacen libres e iguales en dignidad y derechos.
Art. 14 del C.C.: La ley es obligatoria para todos los habitantes de la Repblica, incluso los
extranjeros.
Art. 5to. del C.P.: La ley penal chilena es obligatoria para todos los habitantes de la
Repblica, inclusos los extranjeros. Los delitos cometidos dentro del mar territorial o
adyacente quedan sometidos a las prescripciones de este Cdigo.
Art. 18 del C.P.: Ningn delito se castigar con otra pena que la que le seale una ley
promulgada con anterioridad a su perpetracin.
Si despus de cometido el delito y antes de que se pronuncie sentencia de trmino, se
promulgare otra ley que exima tal hecho de toda pena o le aplique una menos rigurosa,
deber arreglarse a ella su juzgamiento.
Si la ley que exima el hecho de toda pena o le aplique una menos rigurosa se promulgare
despus de ejecutoriada la sentencia, sea que se haya cumplido o no la condena impuesta, el
tribunal que hubiere pronunciado dicha sentencia, en primera o nica instancia, deber
modificarla de oficio o a peticin de parte.
En ningn caso la aplicacin de este artculo modificar las consecuencias de la sentencia
primitiva en lo que diga relacin con las indemnizaciones pagadas o cumplidas o las
inhabilidades.








ANEXO N 19 INTRODUCCIN SOBRE ASPECTOS RELACIONADOS CON LOS DELITOS

DELITO:
ART. 1 CODIGO PENAL
Es toda Accin u Omisin Voluntaria Penada Por La Ley.
CIRCUNSTANCIAS EXIMENTES DE RESPONSABILIDAD CRIMINAL
ART.: 10 COD. PENAL
-Loco o demente
-menor 14 aos (vase ley 20.084 sobre responsabilidad penal juvenil)
-legtima defensa * (en defensa propia)
* deben concurrir tres circunstancias especficas
1ra. Agresin ilegitima.
2da. Necesidad racional del medio empleado para impedirla o repelerla.
3ra. Falta de provocacin suficiente por parte del que se defiende.
CIRCUNSTANCIAS ATENUANTES DE RESPONSABILIDAD CRIMINAL
ART. 11 CODIGO PENAL CHILENO
CIRCUNSTANCIAS AGRAVANTES DE RESPONSABILIDAD CRIMINAL
ART. 12 CODIGO PENAL CHILENO
CIRCUNSTANCIAS ATENUANTES O AGRAVANTES DE RESPONSABILIDAD CRIMINAL
SEGN LA NATURALEZA DEL DELITO
ART. 13 CODIGO PENAL CHILENO
DE LAS PERSONAS RESPONSABLES DE LOS DELITOS
ART. 14 CODIGO PENAL CHILENO
1 los autores
2 los cmplices
3 los encubridores
DE LAS PERSONAS RESPONSABLES DE LOS DELITOS
ART. 15 CODIGO PENAL CHILENO: SON AUTORES
1 los que toman parte en la ejecucin de un hecho, sea de una manera inmediata y directa,
sea impidiendo o procurando impedir que se evite.
2 los que fuerzan o inducen directamente a otro a ejecutarlo.
3 los que, concertados para su ejecucin, facilitan los medios con que se lleva a efecto el
hecho o lo presencian sin tomar parte inmediata en l.
DE LAS PERSONAS RESPONSABLES DE LOS DELITOS
ART. 16 CODIGO PENAL CHILENO: COMPLICES
Son cmplices los que, no hallndose comprendidos en el artculo anterior, cooperan a la
ejecucin del hecho por actos anteriores o simultneos.
DE LAS PERSONAS RESPONSABLES DE LOS DELITOS
ART. 17 CODIGO PENAL CHILENO. ENCUBRIDORES:
Son encubridores los que con conocimiento de la perpetracin de un crimen o de un simple
delito o de los actos ejecutados para llevarlo a cabo, sin haber tenido participacin en l como
autores ni como cmplices, intervienen, con posterioridad a su ejecucin, de alguno de los
modos siguientes:
(Ayuda en todo sentido)
INICIO DE UN PROCESO CRIMINAL:
- Por denuncia
- por querella
- por requisicin del ministerio pblico
- de oficio
QUIENES PUEDEN DENUNCIAR UN DELITO ?
ART. 83 CODIGO PENAL CHILENO:
Todo el que tenga conocimiento de un hecho punible, puede denunciarlo.
QUIENES ESTAN OBLIGADOS A DENUNCIAR UN DELITO?
1 el ministerio pblico
2 los miembros de carabineros, polica de investigaciones y de gendarmera
3 los empleados pblicos
4 los jefes de puertos, aeropuertos, estaciones de trenes, los capitanes de naves mercantes
o aeronaves comerciales que naveguen en territorio chileno
5 los jefes de establecimientos hospitalarios, clnicas particulares y los profesionales de la
medicina
DELITOS MAS COMUNES QUE SE INVESTIGAN EN CHILE
HOMICIDIO SECUESTRO LEY ARMAS LEY DROGAS
PARRICIDIO, SUICIDIO, INFANTICIDIO, ABORTO
LESIONES, ROBO, EXTORSIN, HURTO,
ESTAFA, APRO IN, USURPACIN, DAO,
USURA, RAPTO, ESTRAGOS, INCENDIO,
CALUMNIA, INJURIA, INCESTO, ESTUPRO,
SODOMIA, VIOLACIN ABUSO SEX USURP.FUNC.
ASOC.ILICITA OTROS.
DELITOS MS COMUNES EN ORGANIZACIONES
Robo: comete robo el que sin la voluntad de su dueo y con nimo de lucrarse, se apropia de
cosa ajena usando de violencia o intimidacin en las personas o fuerza en las cosas.
Hurto: es la apropiacin de cosa mueble ajena sin la voluntad de su dueo, con animo de
lucro, sin violencia o intimidacin en las personas o fuerza en las cosas.
Hurto de hallazgo: es el que comete la persona que se encuentra una especie al parecer
perdida, cuyo valor exceda de medio sueldo vital, y no la entregare a la autoridad o a su
dueo, siempre que le conste quien sea este o por hechos coexistentes o posteriores al
hallazgo.
Apropiacin indebida:
Es apropiarse o distraer en perjuicio de otro, dineros, efectos o cualquiera otra cosa mueble
que se hubiere recibido en depsito, comisin o administracin, o por otro ttulo que produzca
obligacin de entregarla o devolverla. (tambin es conocida como abuso de confianza).
Cohecho:
El empleado pblico que por ddiva o promesa, comete alguno de los crmenes o simples
delitos expresados en el ttulo v o las acepta para realizar u omitir actos propios de su cargo
no sujetos a remuneracin.
CONCEPTOS
Cuerpo del delito: Es el hecho de haber efectuado un acto prohibido por la ley y no como se
piensa normalmente en el cuerpo de la vctima o las especies robadas.
Sitio del suceso: Es cualquier lugar, sea cerrado o abierto donde se haya cometido un delito.
Falta: Es toda accin voluntaria que no alcanza a constituir delito.
Lesin: Es el dao causado en el cuerpo o en la salud de una persona.
Delincuente: Es toda persona que infringe la ley o la quebranta.
Violencia: Existe cuando se ataca a una persona, sea con las manos, sea con armas, resulten
o no lesionadas de muerte. La violencia puede emplearse antes del robo para facilitar la
ejecucin en el acto de realizarlo para favorecer la oportunidad de los hechores.
Dao: Consiste en el menoscabo doloso de los bienes ajenos, que no se encuentran
comprendidos entre otro delito ms grave.












ANEXO N 20 CICLO OPERACIONAL DE LA SEGURIDAD

[pic]

LOS SISTEMA DE SEGURIDAD: Tiene unos OBJETIVOS que cumplir que son los siguientes:
Disuadir. Objetivo evidentemente preventivo y que se cumple con la instalacin de una
eficiente iluminacin, barreras fsicas, vigilantes, patrullas, carteles anunciadores, etc.
Demorar. Funcin que tiene como objetivo el obstaculizar dificultar o retardar la agresin y que
se logra con la instalacin de vallas, puertas, muros, rejas, etc.
Detectar. Alertar.-Captar el tipo de accin no autorizada, de forma que alerte al servicio de
vigilancia, encargado de corregir y reconocer la alarma, en el tiempo ms breve posible y con
tiempo suficiente para efectuar una respuesta eficaz.
Identificar. Es reconocer el tipo de accin no autorizada de forma rpida y fiable.
Canalizar. Funcin que nos permite dirigir, indirectamente, a las personas por las vas
deseadas, para ejercer un mejor control de la situacin.
Reaccionar. Funcin generalmente realizada por medios humanos y que tiene como objetivo
el poner en marcha las acciones de respuesta, para la correccin de los incidentes y recuperar
la normalidad perdida.





















ANEXO N 21 ANALISIS DE RIESGOS Y VULNERABILIDADES

ADMINISTRACION DE LOS RIESGOS


I.- GENERALIDADES:

La Administracin de los Riesgos es una poderosa herramienta de apoyo a la gestin de la
Administracin de la Seguridad, con el propsito de conformar un Sistema de Seguridad
basado en un justo equilibrio entre recursos, costos y beneficios.
Administrar los Riesgos significa obtener mayor eficiencia y eficacia en las actividades y
funciones de la seguridad, ya que por intermedio de ella se logra conocer y comprender en
mejor forma y gran profundidad la necesidad de proteccin que requiere una instalacin,
mediante un proceso que impone la identificacin clara de amenazas, la determinacin de los
riesgos, su cuantificacin ( nivel de riesgos ), el impacto que podran tener sobre la
organizacin ( personas y bienes ) y las consecuencias orientadas a su costo, con el objeto de
tratar de evitar la manifestacin de los riesgos puros o al menos la minimizacin de sus
efectos, permitiendo a su vez, la determinacin de los objetivos de seguridad, dictacin de
polticas, la toma de decisiones consciente bajo un concepto de Costo / Beneficio, los
presupuestos de operacin y la planificacin respectiva.
Comprender cuales son las amenazas, la determinacin de cuales efectivamente pueden
llegar a manifestarse (Riesgos), los efectos perjudiciales que causarn y la prevencin de su
manifestacin o al menos la minimizacin de su impacto, es parte importante de la funcin de
Administracin de la Seguridad.
Para lo anterior, es preciso que previamente se elabore un documento de anlisis de la
situacin de la seguridad de la Organizacin, dirigida fundamentalmente a los aspectos de
Personal, informacin, imagen corporativa y bienes fsicos, lo que se consigue mediante los
Estudios, Evaluaciones, diagnsticos y auditoras en Seguridad, documentos que facilitarn la
definicin de las Amenazas y la deteccin de vulnerabilidades.
Establecer un Sistema de Seguridad o proponer soluciones sin conocer a cabalidad
previamente una Organizacin, estar orientado prcticamente a administrar la seguridad por
contingencias, o sea reaccionar frente a las diversas situaciones que se vayan produciendo y
dar solucin a aspectos puntuales y no de fondo como sera a travs de la administracin de
los Riesgos.
Un Sistema de Seguridad se establece cuando se conoce en plenitud una organizacin y
corresponde a un conjunto de normas, procedimientos y medios que, bajo un concepto de
integracin total, se interrelacionan entre s, permitiendo la materializacin de la seguridad en
una instalacin. El sistema de seguridad debe establecerse para lograr las metas y objetivos
formulados de acuerdo a las Polticas de Seguridad de la empresa.
La materializacin de un Sistema de Seguridad requiere de:
- Formulacin de Polticas, Objetivos y funciones de la seguridad.
- Conocimiento del Medio ambiente interno y externo. (Amenazas y Riesgos)
- Estructura interna de la organizacin.

Humanos.
Recursos Materiales
Su eficiencia est dada por: Tecnolgicos
Procedimientos.
Capacitacin




II.- PROCESO DE LA ADMINISTRACIN DE LOS RIESGOS :

La Administracin de los Riesgos, requiere de un proceso de desarrollo el que se basa
principalmente en el siguiente esquema:





Provocado Personas
INCIDENTE DAO Bienes
Operaciones
Fortuito



IDENTIFICACION DE LA AMENAZA RECONOCIMIENTO DE VULNERABILIDADES



DETERMINACION Y EVALUACION
DE LOS RIESGOS


ESTRATEGIAS RECURSOS


NIVEL PTIMO DE SEGURIDAD



SOLUCIONES


COSTOS NIVEL De SEGURIDAD


INDICE DE SEGURIDAD





TOMA DE DECISIONES





PLANIFICACION DE SEGURIDAD





CONTROLES Y CAPACITACION ASIGNACION
AUDITORIAS ENTRENAMIENTO DE RECURSOS


IMPLEMENTACION



A.- Identificacin de las Amenazas y determinacin de los Riesgos:
Se entiende por amenaza a la posibilidad de sufrir dao, prdida o deterioro. Es un evento a
futuro e incierto que siempre est presente debido a que existen situaciones, fenmenos,
objetos y personas que pueden causarla. La amenaza lleva implcita la capacidad o intencin
de acciones o eventos derivados de factores externos e internos que de manifestarse, pueden
provocar efectos sobre una organizacin con resultados adversos.
Posible: Que puede ocurrir o no, requiere ser probada.
La amenaza es un concepto descriptivo o cualitativo que seala la causa bsica de la posible
prdida potencial (parcial o total) a la que se encuentra sometida una Organizacin. Si esta
amenaza tiene sentido y puede probarse, entonces se tratar de un Riesgo.
La correcta determinacin de las Amenazas, permitir la identificacin de los Riesgos
especficos que pueden afectar a la empresa.
La identificacin de las Amenazas requiere de experiencia y sensibilidad para captarlas con
objetividad, para ello es necesario basarse en antecedentes que existan en cuanto a los
factores de tipo Econmico, Poltico, Social y del Medio Ambiente, en el entendido que las
amenazas no solo van a provenir del interior de la empresa y de su entorno inmediato, sino
que tambin pueden tener origen a muchos kilmetros de distancia.
Por otra parte, una Amenaza puede ser directa o indirecta. Directa ser cuando ella est
orientada a la Organizacin con claros propsitos de perjudicarla; Indirecta ser cuando, sin la
intencin de actuar sobre la organizacin, se vea afectada por acciones, omisiones y
situaciones que afecten al personal y/o su patrimonio.
Las Amenazas podrn identificarse a travs de la experiencia propia, los conocimientos en la
materia y por medio de las diversas fuentes de informacin, tales como:
- Conocimiento in situ del rea en donde se encuentra la instalacin.
- Conocimiento interno de la empresa en lo que respecta al personal y patrimonio.
- A travs de los medios de comunicacin escritos, visuales y auditivos.
- Por intermedio de revistas especializadas.
- Por antecedentes y registros de siniestros y situaciones internas.
- Por antecedentes y estadsticas policiales como, ndices delictuales ( robos, hurtos, asaltos,
fraudes, vandalismo, otros. )
- Por antecedentes y registros aportados por empresas en el entorno inmediato y por aquellos
de empresas que tengan similar rubro.
- Por antecedentes aportados por organismos pblicos como bomberos, centros asistenciales,
otros.
- Antecedentes otorgados por organismos oficiales en cuanto a: geografa, hidrografa,
meteorologa, etc.
- Conocimiento de los procesos, materias primas e insumos, productos finales, almacenaje y
bodegaje, etc.
- Conocimiento de antecedentes sobre personal tales como : Antecedentes, contrataciones,
calificacin de puestos, polticas de personal, finiquitos, capacitacin y entrenamiento, normas
disciplinarias, etc.
- Otros antecedentes sobre reas sensibles, informacin y documentacin.
Como potenciales amenazas a las que puede estar expuesta una organizacin, se tienen
entre otras las siguientes
1.- Por su causa:

Causa de la naturaleza: Accidentes industriales:
Terremotos y movimientos Explosiones
telricos de intensidad. Derrumbes.
Tempestades. Incendios
Inundaciones. Accidentes leves a graves.
Huracanes. Etc.
Maremotos.
Aluviones.
Derrumbes, etc.

Agresin externa: Al patrimonio:
Incendio intencional. Fraudes o estafas.
Explosiones con artefactos Robos y asaltos.
explosivos Espionaje industrial.
Amenazas de bomba. Extorsiones.
Daos intencionales a estructuras Influencias.
instalaciones, productos y materias
primas
Intrusin.




Accin interna: Acciones contra el personal :
Sabotaje.
Trabajo lento. Chantaje.
Hurto hormiga. Secuestros
Incendios. Agresiones.
Fraude, etc. Amenazas annimas, Etc.


Problemas de personal:
Desafeccin.
Alcoholismo.
Drogadiccin.
Adiccin a juegos de azar.
Ausentismo laboral.
Falta de motivacin.
Remuneraciones bajas.
Explotacin., etc.


2.- Por su materializacin:

- De comisin involuntaria.
- De accin deliberada.
- De suceso fortuito.





B.- Vulnerabilidad:
Se entiende por ella a la mayor o menor exposicin de un objetivo a una determinada
amenaza; si la vulnerabilidad es mayor la probabilidad que se materialice dicha amenaza
tiende a aumentar. Vulnerabilidad es sinnimo de debilidad o deficiencia.

La vulnerabilidad se establece con un anlisis en terreno y en base a la evaluacin descriptiva
de su condicin de seguridad.

La evaluacin descriptiva de la condicin de seguridad debe orientarse principalmente a los
siguientes aspectos:








Humanas.
Naturales.
Animales.
Barreras Fsicas o estructurales
Artificiales
Mecnica
De energa Activa
Elctrica
Pasiva
1.- Seguridad CCTV.
Fsica Elementos de apoyo Controles de acceso.
Sistema de deteccin de incendio.

Estudios de Seguridad.
Documentacin Planes de Seguridad
Procedimientos.
Documentacin y archivo.



Estndares de contrataciones.
Descripcin de cargos.
2.- Seguridad en el Chequeo de antecedentes.
rea de Personal Finiquitos.
Polticas de Personal.
Proteccin de antecedentes e informes.
Capacitacin y entrenamiento
Niveles de acceso.


Identificacin de registros vitales.
Medidas de proteccin para la comunicacin e informacin
3.- Seguridad de la documentacin Niveles de acceso.
e Informtica y Comunicaciones. Manejo y distribucin de la documentacin e informacin
Respaldos y archivos.
Destruccin de documentacin e informacin.
Seguridad en las comunicaciones almbricas e inalambricas., Etc.


C.- Los Riesgos y su Evaluacin:
1.- Riesgo es la probabilidad de sufrir dao, prdida o deterioro. Es un evento cierto que
probablemente va ocurrir causando efectos negativos sobre las personas y el patrimonio de
una organizacin.
Probabilidad: que la Amenaza se puede probar; que se puede medir.
El Riesgo nace de la credibilidad de la amenaza, tiene magnitud o sea se puede cuantificar y
conocer el impacto producto de su manifestacin. Siempre existe un nivel de riesgo al
determinarse una amenaza como vlida.
Los Riesgos sobre las organizaciones afectan directamente su patrimonio. El patrimonio est
categorizado de acuerdo a su importancia y valor como sigue:

CATEGORIZACION DEL PATRIMONIO FRENTE A LOS RIESGOS







Personal Informacin Imagen Propiedad





2.- Clasificacin General de los Riesgos :




Puros
Los Riesgos se clasifican en dos categoras fundamentales
Especulativos







Riesgos Puros: Llamados tambin Riesgos Estticos, su manifestacin siempre produce
prdidas con la consecuente reduccin de utilidades para la organizacin. Estos Riesgos son
los que caen dentro del mbito la Unidad de Seguridad de una Empresa y sobre ellos se
efectan los anlisis y evaluaciones para tratar de determinar el probable impacto que tendrn
al manifestarse y la forma en que podrn ser encarados para contrarrestar sus consecuencias.
Inundaciones.
Lluvias.
Climticos Granizos.
Vientos huracanados.
Sequas, etc.

NATURAL terremotos
Conmocin terrestre Avalanchas.
Maremotos.

Acciones inseguras.
Niveles subestandares
RIESGOS Condiciones inseguras.
PUROS
Hurto.
Robo.
Espionaje industrial.
Daos y destrozos.
ARTIFICIAL Actos delictuales . Incendios.
Terrorismo.
Negligencia.
Fraude.
Extorsiones.
Sabotajes, etc.

Falta de capacitacin.
Debilidades humanas Descuidos.
Omisiones, etc.

Riesgos Especulativos: Tambin llamados Riesgos Dinmicos debido a su capacidad de
generar utilidades o prdidas; la preocupacin y administracin est asociada a aquellos
especialistas en la materia tales como, economistas, analistas financieros, marketing, etc. Este
tipo de Riesgos por lo general no corresponden ser administrados por el rea de la Seguridad
de una empresa.

Tcnicos: Orientado a aspectos de los procesos, como los imprevistos en un proceso nuevo o
la falta de conocimiento para llevarlos a cabo.
Produccin: Como la interrupcin de la produccin, cambios en los costos esperados,
restricciones de materias primas, etc.
Social: Cambios de gustos en los consumidores, intranquilidad laboral, etc.
RIESGO Econmicos: Cambios en los niveles de actividad econmica. Inflacin,
ESPECU- inestabilidad en las polticas fiscales y/o econmicas, la competencia
LATIVO entre otras.
Polticas: Nacionalizaciones, inestabilidad poltica, guerra, restricciones comerciales, etc.
Mercadotecnia: Errores en la proyeccin de demandas totales, prdida de mercado por accin
de la competencia.
Financieras: Deudas no cobradas, deudas no canceladas, variaciones de costo de los
crditos, etc.
3.- Mtodos de Evaluacin de los Riesgos :

La Evaluacin de los riesgos, es el proceso mediante el cual se valorizan las variables
componentes del Riesgo para obtener las Magnitudes de los diferentes Riesgos a los cuales
cual est sometida una instalacin. o rea en particular.
Existen diversas formas de evaluar un riesgo, el grado de certeza depender del modelo que
se adopte, aspecto que estar directamente influenciado por la mayor o menor objetividad que
se aplique. En general se tienen las siguientes formas de evaluar un Riesgo:
- Mtodo de Evaluacin Cualitativa o Descriptiva : Es una evaluacin de tipo subjetivo y se
fundamenta en la capacidad y sensibilidad para apreciar que tenga la persona que realiza la
evaluacin, por consiguiente dependen en gran medida de la experiencia del sujeto y tiene la
particularidad de no ser comparable, pues no se ajusta a normativa ni criterio definido. Si otra
persona efecta este procedimiento en el mismo lugar, los resultados sern totalmente
diferentes. Existen varios mtodos y generalmente estn orientados a un Diagnstico en
Seguridad. ( Ejemplo se dar en clases )
- Mtodos de Evaluacin Cuantitativa o matemtica: Son evaluaciones con un carcter ms
objetivo que los de orden cualitativo o descriptivo, ya que se realizan mediante procedimientos
basados en las estadsticas y matemticas, permitiendo que otras personas puedan interpretar
con mayor seguridad lo que se haya representado. Existen variadas formas de evaluar
mediante ste mtodo, mientras ms variables existan mayor ser la objetividad de sus
resultados. Es ideal para Riesgos de carcter financiero y de seguridad en empresas, donde
existan datos estadsticos de eventos, de costos financieros, costos de reposicin, etc.
- Mtodos de Evaluacin Mixtos: Son evaluaciones que se basan en la integracin de ambos
mtodos anteriores cuando no es posible obtener la informacin necesaria para llegar a un
modelo matemtico. Es ideal para Estudios de Seguridad en instalaciones en donde falta
informacin para adoptar un modelo matemtico (por lo general se da en nuestro caso).

EL MTODO MOSLER
Es un procedimiento de caractersticas cientficas que se desarrolla en fases de desarrollo
vinculadas las unas a las otras.-
Fase 1: Definicin del riesgo
Se definen los riesgos a los que se considera est expuesta lo que se necesita proteger. Para
ello se conformar un lista o punteo definido como vimos anteriormente segn en funcin de
actores, mbito, productos, etc.-
Fase 2: Anlisis de riesgo
Se utilizarn una serie de coeficientes o criterios, a saber:
Criterio de Funcin (F)
Mide la consecuencia negativa o dao que pueda alterar la actividad y tendr un puntaje del 1
al 5, conformando desde Muy levemente grave a Muy grave.-
Funcin: Consecuencias negativas o daos que pueden alterar de forma permanente la
actividad.
5: Muy gravemente, 4: Gravemente, 3: Medianamente, 2: Levemente, 1: Muy levemente
Criterio de Sustitucin (S)
Mide la facilidad con la que pueden reponerse los bienes en caso que se produzcan alguno de
los riesgos y cuya consecuencia tiene tambin un puntaje, del 1 al 5, que va desde Muy
fcilmente a Muy difcilmente.-
Sustitucin: La posibilidad de sustituir el bien frente a alguno de los riesgos que identificamos.
5: Muy difcilmente, 4: Difcilmente, 3: Sin muchas dificultades, 2: Fcilmente, 1: Muy
fcilmente.-
Criterio de Profundidad o Perturbacin (P)
Mide la perturbacin y los efectos psicolgicos en funcin que alguno de los riesgos se haga
presente (tambin por ejemplo la imagen de una firma) y cuya consecuencia tiene un puntaje
asociado, del 1 al 5, que va desde Muy leves a Muy graves.-
Profundidad: Es la perturbacin o efectos psicolgicos
5: Muy graves, 4: Graves, 3: Limitadas, 2: Leves, 1: Muy leves.-
Criterio de extensin (E)
Mide el alcance de los posibles daos a nivel geogrfico y cuya consecuencia tiene un puntaje
asociado, del 1 al 5, que va desde Individual a Internacional.
Extensin: Hasta dnde el acontecimiento del hecho puede afectar (implicancias).
5: Internacional, 4: Nacional, 3: Regional, 2: Local, 1: Individual.-
Criterio de agresin (A)
Mide la probabilidad de que el riesgo se manifieste y cuya consecuencia tiene un puntaje,
tambin del 1 al 5 y que va desde Muy reducida a Muy elevada.
Agresin: Probabilidad de que se manifieste el riesgo.
5: Muy alta, 4: Alta, 3: Normal, 2: Baja, 1: Muy baja.-
Criterio de vulnerabilidad (V)
Mide y analiza la posibilidad de consecuencia, tiene un puntaje asociado, del 1 al 5, de Muy
baja a Muy Alta.
Vulnerabilidad: Probabilidad de que se produzca un dao.
5: Muy alta, 4: Alta, 3: Normal, 2: Baja, 1: Muy baja.-
Fase 3: Evaluacin del riesgo
En funcin del anlisis (fase 2) los resultados se calculan segn las frmulas a continuacin:
Clculos de carcter (C) y probabilidad (P) = cuantificacin (ER)
C = I + D P = A x V
ER = C x P
I= importancia del suceso (F x S)
D= daos ocasionados (P x E)
Fase 4: Clculo y clasificacin del riesgo
Clculo de Base de Riesgo: Cuantificacin segn los resultados obtenidos:
2 y 250 Bajo
251 y 500 Pequeo
501 y 750 Normal
751 y 1000 Grande
1001 y 1250 Riesgo Elevado





























ANEXO N 22 EL PLAN O DISPOSITIVO DE SEGURIDAD
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ESTUDIO DE SEGURIDAD

CONCEPTO: Es un anlisis profundo a las fortalezas y debilidades que posee una Entidad.
Este considera un Plan General de Seguridad y sus respectivos Manuales de procedimiento.
Debe ser confeccionado por personal especializado de la propia empresa o contratando los
servicios de un Asesor Externo debidamente autorizado.
La persona natural o jurdica que lo realiza debe contar con la autorizacin del
departamento O.S. 10 de Carabineros de Chile.
Tiene el carcter de Secreto y debe ser entregado en duplicado a la Prefectura de
Carabineros respectiva para su revisin.
Este documento es requisito imprescindible para acogerse al D.L 3.607 para la
configuracin de una Oficina de Seguridad con Vigilantes Privados.
Preparacin de un estudio de seguridad

Objetivo:

Desarrollar una metodologa sobre la base de la informacin general tanto interna como
externa que sirva para comprender la estructura del sistema de seguridad de una instalacin
determinando la situacin existente, vulnerabilidades y recomendando un plan de medidas de
seguridad para disuadir a la accin daina de terceros.

I.- informacin general de la entidad.

Objetivos:

Puntualizar informacin general de la instalacin con el propsito de dimensionar la magnitud
y el nivel de riesgo actual.

1.- antecedentes de la entidad

nombre
direccin de la casa matriz y sucursales
oficinas comerciales
sucursales

2.- descripcin de la actividad:

Entidad
Organizacin funcional
Responsabilidades en materia operacional y de seguridad
Detallar todas las actividades que involucren la exposicin a la accin daina de terceros.

3.- seguridad existente

Qu medidas o planes se encuentran implementados. (incluye personal destinado e
infraestructura con
Propsito de proteccin). No incluye las medidas de
prevencin de riesgos ante accidentes (uso de cascos,
Zapatos especiales, etc., sino slo aquellas que son
Ambivalentes, ej.: plan de evacuacin)

II.- informacin externa de la entidad

Objetivos:

Describir el medio ambiente externo o entorno (topogrfico, vas de aproximacin, cubierta
del terreno adyacente, ambiente poblacional, sociocultural, sectores industrial, comercial, de
servicios pblicos, etc.).

Situacin delincuencial en el entorno.

Registro e historial de agresiones, atentados, incendios, sabotajes, asaltos, robos e
intrusiones experimentadas por la entidad provenientes del exterior, en los ltimos dos aos

Externalidades y dependencia de la entidad:

Aspectos positivos (aquello que sea bien percibido por el pblico del entorno.
Aspectos negativos (aquello que causa dao al entorno, ej.: contaminacin, etc.)
Dependencia recproca entre el entorno y la entidad (ubicacin de servicios de utilidad
pblica, carabineros, polica de investigaciones y recintos militares)

III.- informacin interna de la entidad

Objetivos:

Describir y evaluar las caractersticas de la instalacin, las disposiciones vigentes y
decisiones internas de la entidad con el propsito de apreciar como inciden en su nivel de
riesgo actual.

1. Instalaciones:

Descripcin fsica (complejidad y caractersticas de la construccin distancia a la va
pblica trfico visibilidad interior y hacia el exterior

Identificacin de reas crticas, mediante un anlisis de sensibilidad de la actividad
(produccin comercial sector de combustibles almacenes bodegas - centrales de poder
intranet energa intercomunicaciones altoparlantes centros de dinero y valores, etc.)

Polticas o normas generales de seguridad existentes.

2. Registro e historial de agresiones, daos, sabotajes, robos, etc., provenientes del interior de
la entidad experimentada en los ltimos dos aos.

IV.- debilidades generales presentes y futuras que afectan a la entidad y evaluacin de las
mismas

Objetivo:
Con la informacin recogida se har una definicin especfica de cada problema de seguridad
(debilidad), su causa y consecuencia. Evaluacin que deber contrastarse con las amenazas
definidas para establecer el nivel de riesgo inicial o actual de la entidad.

V.- definicin de amenazas a la entidad

Objetivos:

Identificar las amenazas reales y posibles (actor con capacidad y voluntad para actuar en
contra de la entidad, su instalacin, personal o patrimonio)
Clasificar las amenazas segn su peligrosidad (nivel de consecuencia potencial)

VI.- definicin de vulnerabilidades presentes y futuras

Objetivos:

Determinar aquellas situaciones en que las debilidades de la entidad pueden ser
explotadas por alguna amenaza en la actualidad o en el futuro.

Nota 1: una vulnerabilidad es una debilidad propia sobre la cual la amenaza puede actuar.

Nota 2: una entidad nunca es totalmente invulnerable, en otras palabras, siempre habr un
nivel de riesgo.

Ejemplo: la inexistencia de cercos perimtricos, la inexistencia de control de vehculos, la falta
de iluminacin en sectores crticos (depsitos de combustibles, dineros, sustancias peligrosas,
etc.) Facilita o permite la accin de (especificar la amenaza) con la consecuencia esperada.


VII.- clculo de la magnitud o nivel de riesgo inicial
nri = p x e x c (tablas anexas)

Este clculo se debe efectuar para todas las situaciones de riesgo a analizar, debiendo
obtenerse un promedio general que indique en nivel de riesgo inicial en que se encuentra la
entidad en estudio.

Anexos

A: cuadros, fotos, croquis, mapas.

B: estadsticas

C: tablas para clculos


fecha y lugar


Firma del asesor de seguridad autorizado





Podemos definir EL PLAN DE SEGURIDAD como "la formulacin de un programa detallado,
de accin futura, en repuesta a necesidades concretas de seguridad, comprendiendo la
seleccin y localizacin de medios tcnicos y humanos, as como la coordinacin de stos,
mediante procedimientos, con el fin de lograr un objetivo de proteccin".
1. QUIN es probable que cause el ataque?
2. QU es lo ms probable que sea atacado?
3. DNDE es ms probable que surja el ataque?
4. CUNDO es ms probable que este ocurra?
5. CMO puede llevarse a efecto?
6. POR QU se va a efectuar el ataque contra el bien que protegemos?
Para comprobar la EFICACIA DE UN SISTEMA DE SEGURIDAD, nos tenemos que referir a
dos conceptos que estn ntimamente relacionados con el mismo:
TEORA ESFRICA DE LA SEGURIDAD
Para dotar de una seguridad integral a un objetivo, se ha venido utilizando el sistema de los
CRCULOS CONCNTRICOS, que es el principal fundamento de la TEORA DE LA
SEGURIDAD ESFRICA.
Dicha proteccin del objetivo se realiza en base a la creacin de crculos concntricos de
defensa, situados alrededor del objetivo, sin olvidar las zonas elevadas y subterrneas; de ah
su denominacin de SEGURIDAD ESFRICA.
Cada uno de estos crculos, cuyo nmero no est definido y se constituyen en base al riesgo
que pueda existir, supone un nivel creciente de seguridad, segn la distancia existente al
objetivo de nuestra proteccin. Generalmente van de menor a mayor ndice de seguridad.
ZONAS Y REAS DE SEGURIDAD
Se entiende por ZONAS O REAS DE SEGURIDAD a la serie de medidas cada vez ms
restrictivas, a medida que nos aproximamos al objetivo a cubrir, por su situacin las podemos
clasificar de la siguiente forma:
rea o zona de influencia. Zona concntrica y exterior a la de exclusin, desde la que resulta
posible una accin contra la zona protegida.
rea o zona de exclusin. Zona concntrica y exterior al rea protegida que, debidamente
sealizada, es de utilizacin restringida o acceso limitado.
rea o zona protegida. Zona limitada por barreras fsicas y de acceso controlado, en la que se
ejerce una cierta vigilancia sobre los movimientos y permanencia.
rea o zona crtica o vital. rea delimitada por barreras fsicas e interior a la protegida, cuyo
acceso y permanencia son objeto de especiales medidas de control. El movimiento en su
interior est controlado estrictamente.
Finalmente definiremos tres ESTILOS DE SEGURIDAD que se complementan a la perfeccin
dentro de un sistema:
ESTILO ENMASCARADO. En el que un gran nmero de medidas de seguridad quedan
ocultas, bien para garantizar su inviolabilidad o bien para tratar de no conocer el valor de los
bienes protegidos.
ESTILO ABIERTO O VISTO. De efectos eminentemente disuasorios, en el que se parte de la
base que el intruso ignora el valor real de los bienes que se custodian. En este estilo se
cumple a la perfeccin la utilizacin de personal uniformado-.
ESTILO MIXTO. Es el ms utilizado y con el que se consigue un muy aceptable nivel de
disuasin y proteccin y est compuesto por una mezcla de los estilos cerrado y abierto.
SISTEMA INTEGRAL DE SEGURIDAD
Podemos definir el SISTEMA INTEGRAL DE SEGURIDAD como: "El conjunto de medidas,
medios, normas y actuaciones que tiene como objeto el garantizar la proteccin del bien
jurdico (recursos empresa), que se nos ha encomendado".
Igualmente ha sido definido el SISTEMA INTEGRADO DE SEGURIDAD como: "el conjunto de
elementos y sistemas de carcter fsico y electrnico, que en unin de la adecuada
intervencin humana, proporcionan un resultado idneo de seguridad, directamente
relacionado al riesgo potencial que soporta".
Las acepciones de SISTEMA INTEGRAL O SISTEMA INTEGRADO DE SEGURIDAD son
sinnimas, pudiendo emplearse ambas.
Se puede deducir que la seguridad como objetivo se obtiene concurriendo tres conceptos:
Seguridad fsica: Proporcionada por la naturaleza de la estructura de los elementos que la
componen: Vallas, cerramientos, puertas, rejas, etc.
Seguridad electrnica: Obtenida mediante la instalacin de sistemas que procuran la
deteccin del riesgo, su conocimiento exacto y la capacidad de obtener informacin suficiente
para adoptar una decisin.
Vigilancia humana: Que permite la explotacin de los sistemas existentes y sin la cual los dos
anteriores seran nulos.
La unin de los tres conceptos anteriores representa lo que entendemos como SEGURIDAD
INTEGRAL.
LA ORGANIZACIN Y FUNCIONES DE UN SISTEMA INTEGRAL DE SEGURIDAD.
Objetivos y necesidades.
Conocimiento y evaluacin de los riesgos.
Competencias y responsabilidades.
Medios: Humanos y tcnicos.
Procedimientos operativos a seguir.
La organizacin es de dos tipos: Estructural y Funcional.
ESTRUCTURAL: En la que se integran los diversos subsistemas, departamentos o reas, que
componen la organizacin.
FUNCIONAL: Es la que toma decisiones, comunicaciones, patrn y estilo de trabajo y
relaciones entre reas.
Funciones de un sistema.
FSICO (seguridad fsica): Se obtiene por la instalacin de cerramientos, debindose
comprobar:
Conocimiento del permetro, interno y externo, accesos y salidas, entradas para personal y
vehculos, ventanas, aparcamientos, mangueras y extintores, etc.
ELECTRNICO (seguridad electrnica): Se proporciona por los diferentes elementos
electrnicos de deteccin y vigilancia, siendo necesario saber: Instalacin exacta de cada uno
de los elementos y zonas que cubren, situacin de las cmaras de CCTV, manejo de la
consola de control, sistemas de comunicacin interior y exterior, etc.
HUMANO (Vigilancia humana): Nos permite la explotacin de los dos anteriores y est
constituida por los Guardias de Seguridad que se regirn por los siguientes principios:













































ANEXO N 23 ALARMAS, LA OPERACIN DEL SISTEMA ELECTRNICO DE SEGURIDAD

Concepto de barrera electrnica

Debemos entender que es el conjunto de dispositivos que permiten sensar o percibir una
anomala en el medio ambiente que les rodea, con el objeto de advertir peligro, activando
otras barreras y mediante seales externas, audibles o luminosas poner en funcionamiento las
fases de reaccin de un Sistema Electrnico de Seguridad




















Etapas del Sistema Electrnico de Seguridad

Deteccin o Sonora

Se agrupan todos los sensores contra incendio.
La funcin principal, detectar la presencia de personas.
Tambin se pueden agrupar los sensores contra incendio
- Aquellos que detectan gases producto de la combustin.
Una cmara de C.C.TV.

Es elemento complementario, su gestin es de apoyo.
Es un sensor que siente radiaciones de un objeto, las que son transformadas en imgenes
visualizadas a travs de una pantalla de un monitor.

Control

Interpreta la seal originada en los sensores
De tipo convencional, zonificado.
- A travs de indicadores luminosos
- Pantallas con caracteres numricos (como calculadoras o alfanumricos).
La emergencia se indica
- En operaciones como activacin de sonidos
- Transmisin remota distancia
El controlador de alarmas
- Ejecuta la respuesta programada
- Aplica restitucin del sistema.
- Acciona operativos de seguridad.
Respuesta

Las seales de alarmas
- Existe amplia variedad de avisos y sealizacin de seales de alarmas.
- Las especificaciones del tipo de aviso o respuesta, depende del anlisis y diseo del
sistema. (Sonoro, sonoro luminoso, luminoso).
- En un C.C.TV. se representa por la imagen en la pantalla de un monitor, censada por la
cmara.
Complementos del Sistema Electrnico

Un Sistema Electrnico de seguridad llega a constituir un Sistema Integral cuando est
integrado y complementado con otros subsistemas.

Circuito Cerrado de Televisin.
- Corresponde a un subsistema controlador de acciones mediantes observaciones de
imgenes de distintos lugares separados fsicamente, las cuales son centralizadas para una
cobertura integral del escenario de control.
Control de Acceso.
- Corresponde a un Subsistema controlador de ingreso y salida de personas discriminando
estas acciones segn lugar de acceso o tiempo de permanencia; segn recorrido o categora
de los individuos.
Utiliza lectoras de tarjetas, lectoras de caractersticas propias de los individuos como ser:
biomtricas, iris, voz, etc.

Combinacin de las anteriores.
- Combinando ambos subsistemas descritos anteriormente, se logra un sistema integral de
control de acceso y que dependiendo del tipo de respuesta puede ser denominado como
Sistema Inteligente.

Tiempo de demora. Tambin llamado de retardo y es el que transcurre desde la activacin de
una alarma, hasta que el intruso alcanza su objetivo.

Tiempo de Respuesta. Es el espacio que se dispone desde el momento en que se detecta la
intrusin, hasta que se logra su interceptacin.














ANEXO N 24 MODELO DE GESTIN INTEGRADO DE PROTECCION INDUSTRIAL



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ANEXO N 25 PROCEDIMIENTOS GENERALES QUE UN SUPERVISOR DEBE DOMINAR.

1.- Control Acceso
Definicin
El control de acceso es un sistema de control y constituye la primera barrera fsica respecto
del bien que pretendemos proteger y por ello resulta fundamental utilizar elementos
tecnolgicos apropiados y acordes cada realidad, mas aun con lo evolutivo que es la
delincuencia y la adecuacin que constantemente hace para vulnerar estas barreras fsicas.
En materia de controles de acceso fsico, lo ms importante no es impedir el paso, sino que
las personas lleguen hasta donde puedan y deban, en el momento necesario o deseado y con
la supervisin adecuada. que permite el ingreso o la salida de personas, vehculos y
materiales, previo cumplimiento de los requisitos propios de cada instalacin.
La tecnologa de hoy cumplir con estos objetivos y con ello cualquier empresa que quiera
optimizar sus niveles de seguridad, pueda incorporar un sistema de control de acceso, que no
solo le permita proteger la infraestructura de su empresa sino tambin controlar y registrar el
movimiento de su personal.
Como acontece con todas las materias de seguridad, cualquier implementacin no debe
considerarse un gasto mas, sino que al contrario una inversin cuya rentabilidad la notar en
la reduccin de los gastos producidos por la falta de control.
Existen opciones para todas las necesidades. Desde sistemas autnomos para una puerta
hasta sistemas que manejan un sin nmero de accesos con registro y control desde una
computadora.
Hasta hace un par de aos, los controles de acceso fsico se basaban esencialmente en el
trabajo de los Guardias de Seguridad, apoyados por equipos de circuito cerrado de televisin
lo que hoy ya no es suficiente. Un buen Control de Acceso es fundamental en la seguridad por
cuanto las cerraduras y llaves convencionales han quedado anticuadas y fcilmente
vulnerables al ser llaves estndar, muy fciles de copiar, que requieren varias unidades para
un mismo acceso y donde no existe registro histrico del acto de entrada o salida. Los
sistemas electrnicos de control de acceso, pueden proporcionar seguridad adicional
imponiendo reglas de horarios, activando una alarma en caso de intento de acceso no
autorizado y almacenando todos los movimientos de acceso, entradas y salidas, todo lo que
permite analizar los eventos ms adelante de haber detectado una fractura en la seguridad.
Hoy la tecnologa ha hecho posible la integracin de mecanismos que miden las
caractersticas del individuo que quiere el paso libre a determinados espacios, y las comparan
con datos previamente almacenados para buscar la plena coincidencia entre la informacin
que entra y la ya disponible.
Objetivo del Control de Acceso
El principal objetivo es identificar y controlar a todas las personas, vehculos y materiales, para
lograr su ingreso y salida debidamente autorizada.
Esto se logra mediante las siguientes acciones:
Determinar quienes tienen derecho al acceso.
Limitar el acceso a las reas indicadas para personas que tienen acceso.
Establecer procedimientos de identificacin positiva, una vez que todas o algunas de las
personas reingresen al recinto.
Emitir pases especiales para personas que tengan acceso a reas restringidas.
Utilizar listas de acceso.
Uso de claves de identificacin.
Algunas tareas principales del Control de Acceso son:
Controlar a toda persona, vehculos y materiales
Identificar las entradas y/o salidas.
Impedir la entrada no autorizada.
Mantener control sobre recintos de acceso restringido.
El control debe efectuarse a travs de elementos de identificacin, ya sea con listas de acceso
entregadas por la empresa, reconocimiento personal, tarjetas de identificacin, procedimientos
especiales, etc.
a.- Control de personas
Se utiliza para facilitar la entrada a la actividad productiva, verificar y exigir el cumplimiento de
los reglamentos internos y practicar los sistemas de control y chequeo dispuestos para la
salida del personal.
La identificacin de trabajadores, visitas, proveedores y contratistas, se logra a travs de las
siguientes herramientas de control:
Pases y Distintivos: Al disear un pase se debe tener en cuenta, que ste presente el mximo
de dificultades para la adulteracin o modificacin, de tal manera de evitar su reproduccin
mal intencionado.
Reconocimiento Personal: El mtodo ms seguro para establecer una identificacin positiva,
es el reconocimiento personal que desarrolla el guardia hacia la persona que pide autorizacin
para entrar a un recinto restringido, o para circular por reas interiores de la empresa o faena.
Lista de Acceso: La lista de acceso es una relacin de personas autorizadas para el ingreso al
rea protegida. Este permite restringir a quienes no estn incluidos en la lista.
Chequeo de los Pases: Los pases o distintivos deben ser exigidos por los guardias para su
revisin. El incumplimiento de esta norma por parte del personal de seguridad, constituye un
escaln ms en la condena de debilidades del sistema u organizacin.
b.- Control de Vehculos
Su principal objetivo es evitar prdidas, robos y/o hurtos. Los vehculos deben ser objetos de
especial atencin, desde el punto de vista de la seguridad, por cuanto en ellos es ms fcil
ocultar materiales o personas; y su operacin descuidada puede constituir grave riesgo de
daos a las personas o a la propiedad. En general los vehculos se pueden clasificar en 03
categoras: De la empresa y de sus empleados, contratistas, proveedores y visitantes.
El control de vehculos se establece a travs de mtodos tales como:
Controlar a todas las personas que se transportan el vehculo
Controlar la carga y materiales que se transportan
Controlar y chequear el vehculo
Para tener un efectivo control de los vehculos una vez que stos ingresen a faena, se tendr
especial cuidado con hacer cumplir lo siguiente:
Establecer reas de estacionamiento
Controlar el ingreso slo a las reas autorizadas
Entregar un pase para el vehculo
Hacer cumplir las normas de cada instalacin
Algunas tareas para el correcto control de los vehculos sern:
Anotar patente
Nombre conductor y de los ocupantes.
Propsito de la entrada.
Inspeccin del vehculo.
Controlar y verificar carga segn gua.
Entregar instrucciones para el ingreso.
c.- Control de Materiales
El objetivo principal, es establecer un procedimiento para el control de entrada y salida de
todos los paquetes, con el fin de evitar robos o sustracciones continuadas, como asimismo
evitar el ingreso de medios o herramientas para ser usados por un saboteador.
Se establecer un sistema que permita el control de todo material y/o herramientas, cuando
stos son autorizados, y del mismo modo se har con la carga que entre o salga, para lo cual
como ejemplo, puede considerarse una gua de despacho.
2. SEGURIDAD FISICA DE INSTALACIONES
Definicin
La seguridad fsica de instalaciones detecta vulnerabilidades para evitar daos, prdidas y
acciones.
Objetivo
Detectar oportunamente, la presencia de intrusos, lo que impedir la consumacin de robos y
posibles actos de sabotaje.
Esto se logra mediante las siguientes acciones:
Vigilancia dedicada y metdica
Conocer la instalacin vigilada
Tener los elementos y equipos en su ronda
Responsabilidad y concentracin en su trabajo
a.- Rondas y Patrullajes
Para las rondas y patrullajes, hay muchas estrategias, pero cada situacin es diferente. Lo
importante es reconocer actividades sospechosas y condiciones inseguras y hacer un buen
seguimiento con toda anomala. Sus acciones pueden prevenir un fuego, un robo, o un
accidente.
Que debes buscar durante las rondas y/o patrullajes?
1. Prevencin de delitos
Puertas abiertas
Objetos de valor en reas abiertas
Personas y vehculos entrando por vas de acceso no autorizados
Daos en cerraduras, puertas, y cercas
Daos en cameras y alarmas
2. Detectar fuegos posiblemente lo ms importante
Extintores en buen estado y ubicacin
Detectores en buen estado
reas de fumar respetado
Qumicas y materiales inflamables en sus lugares
Calefactores e estufas
Cables
Personas usando estufas de gas (prohibido)
3. Riesgos de accidentes
Hielo
Niebla
Exceso o Falta de luz
Pisos resbalosos
Cables, cadenas que estn expuestas durante cadas
Excavaciones no marcados
Vehculos corriendo
Personas no usando cinturn de seguridad
Prtigas y balizas que no esta funcionando
Personas no usando EE.PP.
4. Fugas de agua que puede causar daos
5. Puertas y Ventanas abiertas
6. Personas no autorizadas
7. Vehculos no autorizados
Contratistas en reas restringidas
Hay que conocer cada rea y a quien pertenece
8. Ayudar gente que est perdida o requieren cualquier ayuda
Es muy importante evitar rutinas durante las rondas y/o patrullajes. Si la gente sabe que usted
hace sus rondas y/o patrullajes cada noche a las 21:00 hrs., sera muy fcil planificar un delito.
Si la ronda y/o patrullaje es espordico, es ms difcil realizar la planificacin. Se puede
regresar a lugares donde ya ha ido para evitar la rutina. Cuando se realiza patrullaje:
Tenga su radio y linterna a mano
Si se nota una situacin sospechosa, reporta por radio
Deja constancia escrita y haz un informe en la lista de chequeo al notar algo
b.- Sistemas de Cierres
Los sistemas de cierre son dispositivos empleados para asegurar puertas, ventanas u otro
elemento que se utilice para limitar el acceso a una instalacin o actividad.
Para cumplir con esta actividad se debe considerar lo siguiente:
El guardia debe asegurarse que todo est bien cerrado en la instalacin
El guardia debe conocer todas las barreras y su clasificacin
El guardia debe tener la responsabilidad en todo momento
En esta rea, se maneja el control de llaves el cual debe contener lo que a continuacin se
detalla:
Informacin sobre el nmero de llaves existentes en la instalacin
La ubicacin de las llaves en reserva
Los nombres de las personas que tienen llaves y fechas en que stas fueron entregadas
La existencia y ubicacin de llaveros de emergencias
Las fechas de cambio de cerraduras
Las novedades reportadas por los usuarios de las llaves
3.- ELABORACIN DE REPORTES
Definicin de reporte de seguridad.
Es una declaracin escrita y basada totalmente en hechos de lo ocurrido durante el turno.
Debe incluir:
Novedades recibidas del turno anterior.
Actividades cumplidas durante el turno
Novedades dejadas al turno siguiente
La gran importancia de la informacin contenida en estos reportes, hace que con frecuencia
se solicite copias de ellos.

Clases de Informes

Libro de novedades: Se usa para anotar cualquier accin tomada durante el turno. Cuando se
requiere ms detalle, se puede usar un informe de incidente.
Informe de inspeccin: Este informe se hace peridicamente para constatar el estado fsico de
instalaciones, vehculos y sistemas. Ms un listado de chequeo.
Informe telefnico: Este informe verbal es el ms comn de todos los informes. Estar
expuesto ms adelante en Manejo de Emergencias.
Pase de Subida/Bajada: Se usa para controlar los vehculos y anotar los objetos que cada uno
tiene.
Informe de Control de Vehculos de Carga: El registro de control de movimiento de camiones y
vehculos pesados.
Informe de Control de Camionetas: El registro de control de movimiento de camionetas.
Informe del incidente: Se usa cuando hay que agregar ms detalles en el informe.
Importancia del reporte escrito: Uno de los principales requisitos para que un guardia de
seguridad sea eficiente, es que debe tener la capacidad para expresar por escrito, de manera
clara, concisa y lgica, sus observaciones, los resultados de su turno y adems, comentarios
relativos del rea a su cargo.
Un reporte bien hecho, deber satisfacer y responder las preguntas o dudas de los
supervisores que lo reciben.
Para redactar un buen reporte, usted deber combinar tanto sus conocimientos sobre
seguridad, como sus conocimientos elementales, su experiencia y sentido comn.
Procedimientos de elaboracin.
Cuando usted tenga que hacer un reporte, particularmente uno muy largo, deber planear lo
que va a escribir antes de comenzar.
Consulte sus notas y verifique si tiene todos los elementos esenciales.
Acomode sus pensamientos en orden cronolgico, as el que lea su reporte podr seguir
progresivamente la secuencia de los hechos.
La exactitud en tiempos, fechas, nombres, direcciones, nmeros, etc.
El reporte escrito es una parte bsica del trabajo del guardia, tan importante como sus
actividades de vigilancia en caseta o ronda. Por lo tanto, habr de destinarse el debido tiempo
para llevarlo a cabo no dejarlo para ltimo momento.
Los hechos vitales como nombres, direcciones, ocupaciones, fechas, sucesos debern
enfatizarse escribindolas en MAYSCULAS.
Cuando se anote algo que dijo otra persona deber ser exacta en contenido y origen: Quin y
cmo lo dijo.
Caractersticas del reporte.
Los detalles de cualquier accin tomada por el personal de seguridad, siempre debern estar
detallada en el reporte escrito.
Un informe debe tener toda clase de explicaciones pertinentes debido a que con frecuencia se
dirige a alguna persona que est lejos e la fuente del incidente.
Un informe escrito debe ser:
Claro: Identificar la observacin con exactitud.
Legible: Cuando se escriban a mano o con caracteres de imprenta, los deben poder leer con
facilidad otras personas.
Completo: Se deben incluir todos los hechos disponibles y relacionados con el caso.
El informe debe responder a las siguientes caractersticas:
13. QUIN?
14. QU?
15. CUNDO?
16. DNDE?
17. POR QU?
18. CMO?
19. Y QU ACCIN HA SIDO TOMADA?
20. EXACTO: no le agregue nada que no sea la verdad de lo que sucedi.
21. BREVE: la brevedad es conveniente hasta el punto en que elimina palabras innecesarias,
no cuando se logra mediante la prdida o la omisin de datos.
22. PRONTITUD: los informes se deben fechar y preparar tan pronto como sea posible,
despus de concluir el trabajo.

4.- TCNICAS PARA DESCRIPCIN DE PERSONAS.

Al ocurrir algn hecho delictivo en donde han participado personas o individuos desconocidos
y/o vehculos; es necesario requerir de su identificacin, y para cuya descripcin ser
necesario, hacerla con la mayor exactitud y lo ms completa posible, se dar prioridad a las
caractersticas distintas o de los rasgos sobresalientes.
Caractersticas fsicas sobresalientes:
Por ejemplo: tatuajes, rostros, cicatrices, deformaciones, aspectos al caminar, marcas
predominantes, timbre de voz, etc.
Caractersticas generales:
a) Sexo: Podra ser una suplantacin o disfraz.
b) Edad: Debemos dar un margen de 5 aos. Ej.: de 30 a 35 aos; de 33 a 38 aos, etc
c) Estatura: Se realiza por el mtodo del nivel de ojos. El observador debe conocer su altura
desde sus ojos hasta el suelo, posteriormente se traza una lnea imaginaria horizontal desde
el observador hasta el observado; se puede corregir la estatura del sujeto observado respecto
a la lnea imaginaria por ejemplo:
La estatura inexacta se puede indicar un leve margen cm. ejemplo: 1,8 a 1,85; 1,58 a 1,63 mt.
Otro de los mtodos de comparacin de una estatura respecto a una altura conocida es el
siguiente:
Cerca de los accesos a un recinto se traza una marca a una altura previamente medida, el
observador compara la estatura del sujeto observado respecto a esa marca conocida, por
ejemplo:
La figura de un sujeto puede ser:
- Mediana
- Fornida
- Gruesa
- Flaca
- Muy baja
Para describir el porte y la postura de un sujeto; ste se debe apreciar de pie al caminar y, se
puede describir como lo siguiente:
- Recto
- Encorvado o jorobado
- De pecho: ancho, abultado, angosto.
- De cintura: delgada, mediana o gruesa.
Para calcular el peso de un individuo, se debe calcular basndose en la figura y en la estatura:
Una figura mediana corresponde el peso respecto a los centmetros sobre el metro.
Por ejemplo:
1,65 mts. = 75 kilos
FORNIDA = AGREGAR 5 A 10 KILOS
GRUESA = AGREGAR 10 A 20 KILOS
MUY GRUESA = AGREGAR MS DE 20 KILOS
DELGADA = DISMINUIR 5 A 10 KILOS
FLACA = DISMINUIR 10 A 20 KILOS
MUY FLACA = DISMINUIR MS DE 20 KILOS

5.- INSPECCIONES Y REVISIONES
Las inspecciones son tcnicas preventivas dirigidas a detectar y controlar los peligros del
ambiente que pueden potencialmente daar a las personas y/o a la propiedad.
Las empresas, por la necesidad de brindar proteccin a las instalaciones donde prestan
servicios han implementado este sistema, para que no ocurran sustraccin de especies o
elementos pertenecientes a la empresa o de propiedad personal.
Se pueden dar revisiones como:
Revisin de vehculos ingresando o saliendo de la instalacin
Revisin de personal ingresando o saliendo en vehculos
Revisin de personal empresa o contratistas
De las revisiones
El guardia de seguridad la aplicar con seguridad en s mismo, actuando con celo, tino, criterio
y discrecin.
No debe entrar en polmica con el afectado, recordndole que es un procedimiento de la
empresa.
Debe estar atento y observar alguna condicin o actitud anormal del afectado cuando pase por
el control.
El mtodo que generalmente puede usar para esconder especies o materiales son los
siguientes:
- Debajo de la chaqueta u overol
- Atados alrededor del cuerpo con tela adhesiva o huincha.
- Colgado de los hombros debajo de la camisa o chaqueta.
- Colgado dentro del pantaln
- Dentro de la gorra o sombrero
- Dentro de las calcetas
- Adherido a la pierna con tela adhesiva.
- Debajo de las axilas
- En el fondo de un bolso o maleta.
El guardia no debe olvidar que el control ha sido establecido para lograr el mximo de
eficiencia en su actividad relacionada con la seguridad interna y proteccin de las personas,
instalaciones o faenas.
6.- EQUIPOS Y CENTRAL DE COMUNICACIONES
Conceptos que debe conocer un guardia radio operador
Radios Sin lugar a dudas, uno de los ms significativos avances en las comunicaciones, ha
sido la utilizacin de equipos de radio. Un adecuado conocimiento de sus principios
fundamentales y de la forma de operar los equipos, es bsico para que se pueda hacer uso
eficiente de estos elementos.
Los receptores de radio.
Existen en los receptores, varios componentes que debemos conocer para utilizarlos
adecuadamente. Como hemos dicho, para detectar las modulaciones que se incorporan a la
onda de radio portadora para representar los sonidos, los receptores den producir sus propias
ondas no moduladas. Actualmente, hay dos formas de lograr esto; mediante cristales y
mediante circuitos sintetizados.
Cristales: son componentes electrnicos que pueden producir una sola frecuencia. Los
receptores por lo comn, tienen dos o ms de estos cristales, y slo pueden captar las
emisiones correspondientes a esas frecuencias instaladas. Si tienen ms de una frecuencia,
cuentan con controles (perillas o botones) que permitan pasar de una a otra.
Circuitos sintetizados: estos en cambio, pueden producir ondas de radio en una banda de
frecuencias y es posible programarlos para que capten cualquier frecuencia dentro de esa
banda. En muchos equipos esto lo puede hacer el mismo usuario mediante perillas o teclas
incorporadas al equipo.
Los transceptores de radio.
Como es lgico, toda persona que transmite un mensaje por radio necesita escuchar la
respuesta. Por lo tanto, los transmisores tienen por lo comn incorporado un receptor. En este
caso, se les llama transceptores, lo que es una abreviatura de transmisor y receptor. Como
ya vimos los componentes de un receptor, nos referiremos ahora solamente a los dispositivos
relacionados directamente con la transmisin.
En el caso de los equipos que tienen ms de una frecuencia, lo primero es seleccionar aquella
en que deseamos transmitir, lo que se realiza colocando el receptor en esa frecuencia. Esto
tiene la ventaja de permitir que verifiquemos si hay alguien ya transmitiendo.
Al estar la frecuencia libre, bastar con oprimir un botn para que se active la transmisin.
Mientras estemos transmitiendo, no funciona el receptor, lo que significa que hay que hablar
por turnos.
Tipos de transceptores.
Podemos diferenciar tres tipos bsicos de transceptores:
Bases: son los equipos fijos, alimentados por la red elctrica normal, reciben tambin, el
nombre de bases en el caso que haya ms de una base en el sistema, tendremos sub-bases.
Mviles: los equipos que se instalan en vehculos motorizados se conocen usualmente como
mviles.
Porttiles: son los equipos de pequeo tamao que pueden ser transportados por una persona
en la mano, se conocen como porttiles. Antes se les denominaba con la expresin de walkie
tolkie (en ingls hablar caminando). Tambin, se les aplica el nombre de Handy, que
significa manual.
Antenas
Ya se ha sealado que la calidad de las antenas es muy importante, tanto para la transmisin
como para la recepcin. La instalacin de ellas en bases y mviles debe ser realizada slo por
tcnicos calificados. Muchos equipos porttiles vienen con pequeas antenas en espiral, lo
que significa que su largo real es mayor, forradas en un material que las protege. Un mejor
resultado puede obtenerse con antenas del tipo telescpicas , que se pueden extender Sin
embargo, se estropean con cierta facilidad, por lo que requieren ser manipuladas con
precaucin.
Cuidado de los equipos.
Los equipos de radio son equipos electrnicos delicados, que deben cuidarse con esmero. Las
siguientes normas deben cumplirse rigurosamente:
Aprenda a usarlos, antes de utilizar un aparato usted tiene que haber recibido capacitacin
adecuada para ese equipo y modelo. El que usted haya manejado un aparato parecido, no
garantiza que realmente pueda ocuparlos todos.
No haga experimentos, manipulados al azar para cambiar las frecuencias puede significar que
borre memorias o prioridades, con lo cual estarn inutilizados cuando realmente se les
necesite.
No intente repararlos por propia voluntad, no los abra, pues con esa accin pierden la
garanta.
selos slo en forma indicada, los cargadores, bateras y antenas deben ser los
recomendados por el fabricante o un tcnico calificado. Si a un porttil se le confecciona una
funda, esta debe ser del tamao apropiado para el aparato.
Sea cuidadoso y metdico, no los deje en cualquier lugar y menos al alcance de otras
personas que puedan manipularlos. La nica mantencin que usted debe darles es una
adecuada limpieza externa ( sin usar ningn lquido solvente ) mantener cargadas las bateras
y reemplazarlas cuando sea necesario.
Cdigos Radiales:
Estos se utilizan para ampliar o complementar mediante la adicin de indicadores de lugar,
abreviaturas, distintivos de llamada, cifras o nmeros apropiados.
Los guardias de seguridad deben conocer y aplicar los cdigos fonticos Q, cdigos 10 y
abreviaturas, entregados al incorporarse a la dotacin de la empresa. El supervisor de
seguridad verificar el cumplimiento del uso adecuado de stos.
Cdigos Radiales:
| | | | | | |
|Clave 1 |Hay | | | | |N1 |Necesito agua | |
| |novedad| | | | | | | |
| |es en | | | | | | | |
| |el | | | | | | | |
| |servici| | | | | | | |
| |o | | | | | | | |
|10 |11 |transmisin demasiada rpida | | | |10 . |61 |per| |
| | | | | | | | |son| |
| | | | | | | | |al | |
| | | | | | | | |en | |
| | | | | | | | |el | |
| | | | | | | | |re| |
| | | | | | | | |a | |
| | | | | | | | |del| |
| | | | | | | | |des| |
| | | | | | | | |ast| |
| | | | | | | | |re | |
|10 |13 |condiciones meteorolgicas | | | |10 |63 |escri| |
| | | | | | |. | |ba el| |
| | | | | | | | |mensa| |
| | | | | | | | |je | |
|10 |22 |presentarse personalmente en | | | |10 . |72 |est| |
| | | | | | | | | | |
| | | | | | | | |lis| |
| | | | | | | | |to | |
| | | | | | | | |par| |
| | | | | | | | |a | |
| | | | | | | | |rec| |
| | | | | | | | |ibi| |
| | | | | | | | |r | |
|10 |29 |se acab el tiempo para comunicacin | | |10 . |79 |interferencia de otras estaciones | |
|
|10 |30 |no est de acuerdo a las reglas de | | |10 . |80 |nos vamos en | | |
|10 |42 |accidente de trnsito en | | |
|De 101 a 200 |1,0 |1,0 |1,5 |2,0 |
|De 201 a 300 |1,5 |2,0 |2,5 |3,0 |
|De 301 a 400 |2,0 |2,5 |3,0 |3,5 |
|De 401 a 500 |2,5 |3,0 |3,5 |4,0 |
|De 501 a 750 |3,0 |T.C. |T.C. |T.C. |
|De 751 a 1000 |4,0 |T.C. |T.C. |T.C. |
|Mayor de 1000 |T.C. |T.C. |T.C. |T.C. |

T.C.= Tiempo Completo
Los expertos en prevencin de riesgos debern inscribirse en los registros que llevarn los
Servicios de Salud con el propsito de dar cumplimiento a lo dispuesto en el artculo 65 de la
Ley 16.744.
TITULO IV
De las estadsticas de accidentes
Art. 12. Los Departamentos de Prevencin de Riesgos de las empresas estn obligados a
llevar estadsticas completas de accidentes y enfermedades profesionales, y computarn
como mnimo la tasa mensual de frecuencia y la tasa semestral de gravedad de los accidentes
del trabajo.
Se entender por tasa de frecuencia el nmero de lesionados por milln de horas trabajadas
por todo el personal en el perodo considerado; y por tasa de gravedad el nmero de das de
ausencia al trabajo de los lesionados por milln de horas trabajadas por todo el personal en el
perodo considerado. Al tiempo de ausencia al trabajo deber agregarse el nmero de das
necesarios de acuerdo con las tablas internacionales para valorar las incapacidades
permanentes y muertes.

Se incluirn en las tasas los lesionados cuya ausencia al trabajo haya sido igual o superior a
una jornada normal. Del mismo modo se incluirn aquellos casos llamados de trabajo liviano,
en que el accidentado no se ausenta del trabajo, pero est impedido de efectuar su actividad
habitual.
Art. 13. Las empresas que no estn obligadas a establecer un Departamento de Prevencin
de Riesgos, debern llevar la informacin bsica para el cmputo de las tasas de frecuencia y
de gravedad. La informacin comprendida en este artculo y en el precedente deber ser
comunicada al Servicio Nacional de Salud en la forma y oportunidad que ste seale.
Las empresas adheridas a una Mutualidad debern comunicar mensualmente a ella las
informaciones sealadas en el inciso precedente, a fin de que la Mutualidad las comunique, a
su vez, al Servicio Nacional de Salud en la forma que ste seale.
TITULO V
De los Reglamentos Internos
Art. 14. Toda empresa o entidad estar obligada a establecer y mantener al da un reglamento
interno de seguridad e higiene en el trabajo, cuyo cumplimiento ser obligatorio para los
trabajadores. La empresa o entidad deber entregar gratuitamente un ejemplar del reglamento
a cada trabajador.
Art. 15. El reglamento, o sus modificaciones posteriores, no requerirn la aprobacin previa
del Servicio Nacional de Salud, pero ste podr revisar su texto e introducir innovaciones
cuando lo estime conveniente.
El reglamento ser sometido a la consideracin del Comit Paritario de Higiene y Seguridad
con 15 das de anticipacin a la fecha en que empiece a regir. Si en la empresa no existe
Comit, el reglamento se pondr en conocimiento del personal con la misma anticipacin,
mediante carteles fijados en dos sitios visibles al local del trabajo.
Dentro del plazo indicado, el Comit o los trabajadores, segn proceda, podrn formular las
observaciones que les merezca el reglamento.
Las observaciones aceptadas sern incorporadas al texto, que se entender modificado en la
parte pertinente. En caso de desacuerdo entre la empresa y los trabajadores o de
reclamaciones de algunas de las partes sobre el contenido del reglamento o sus
modificaciones, decidir el Servicio Nacional de Salud.
Tendr una vigencia de un ao, pero se entender prorrogado automticamente, por perodos
iguales, si no ha habido observaciones por parte del Departamento de Prevencin o del
Comit Paritario de Higiene y Seguridad, o a falta de stos de la empresa o de los
trabajadores.
Art. 16. El reglamento deber comprender como mnimo un prembulo y cuatro captulos
destinados respectivamente a disposiciones generales, obligaciones, prohibiciones y
sanciones.
Adems, deber reproducir el procedimiento de reclamos establecido por la Ley N 16.744 y
por su reglamento.
En el prembulo se sealar el objetivo que persigue el reglamento, el mandato dispuesto por
la Ley N 16.744, con mencin textual del artculo 67, y terminar con un llamado a la
cooperacin.
Art. 17. En el captulo sobre disposiciones generales se podrn incluir normas sobre materias
tales como los procedimientos para exmenes mdicos o psicotcnicos del personal, sean
preocupacionales o posteriores; los procedimientos de investigacin de los accidentes que
ocurran; las facilidades a los Comits Paritarios para cumplir su cometido; la instruccin bsica
en prevencin de riesgos a los trabajadores nuevos; la responsabilidad de los niveles
ejecutivos intermedios; las especificaciones de elementos de proteccin personal en relacin
con tipos de faenas, etc.
Art. 18. El captulo sobre obligaciones deber comprender todas aquellas materias cuyas
normas o disposiciones son de carcter imperativo para el personal, tales como el
conocimiento y cumplimiento del reglamento interno; el uso correcto y cuidado de los
elementos de proteccin personal; el uso u operancia de todo elemento, aparato o dispositivo
destinado a la proteccin contra riesgos; la conservacin y buen trato de los elementos de
trabajo entregados para uso del trabajador; la obligatoriedad de cada cual de dar cuenta de
todo sntoma de enfermedad profesional que advierta o de todo accidente personal que sufra,
por leve que sea; la cooperacin en la investigacin de accidentes, la comunicacin de todo
desperfecto en los medios de trabajo que afecten la seguridad personal; el acatamiento de
todas las normas internas sobre mtodos de trabajo u operaciones, o medidas de higiene y
seguridad; la participacin en prevencin de riesgos de capataces, jefes de cuadrillas,
supervisores, jefes de turno o seccin y otras personas responsables.
Art. 19. En el captulo sobre prohibiciones se enumeran aquellos actos o acciones que no se
permitirn al personal por envolver riesgos para s mismos u otros o para los medios de
trabajo. Estas prohibiciones dependern de las caractersticas de la empresa; pero, en todo
caso, se dejar establecido que no se permitir introducir bebidas alcohlicas o trabajar en
estado de embriaguez; retirar o dejar inoperantes elementos o dispositivos de seguridad e
higiene instalados por la empresa; destruir o deteriorar material de propaganda visual o de
otro tipo destinado a la promocin de la prevencin de riesgos; operar o intervenir maquinarias
o equipo sin autorizacin; ingerir alimentos o fumar en ambientes de trabajo en que existan
riesgos de intoxicaciones o enfermedades profesionales; desentenderse de normas o
instrucciones de ejecucin o de higiene y seguridad impartidas para un trabajo dado.
En este mismo captulo se mencionar todos aquellos actos que sean considerados como
faltas graves que constituyan una negligencia inexcusable.
Art. 20. El reglamento contemplar sanciones a los trabajadores que no lo respeten en
cualquiera de sus partes. Las sanciones consistirn en multas en dinero que sern
proporcionales a la gravedad de la infraccin, pero no podrn exceder de la cuarta parte del
salario diario y sern aplicadas de acuerdo con lo dispuesto por el artculo 153 del Cdigo del
Trabajo. Estos fondos se destinarn a otorgar premios a los obreros del mismo
establecimiento o faena, previo el descuento de un 10% para el fondo destinado a la
rehabilitacin de alcohlicos que establece la Ley N 16.744.
Sin perjuicio de lo establecido en el inciso anterior, cuando se haya comprobado que un
accidente o enfermedad profesional se debi a negligencia inexcusable de un trabajador, el
Servicio Nacional de Salud podr aplicar una multa de acuerdo con el procedimiento y
sanciones dispuestos en el Cdigo Sanitario. La condicin de negligencia inexcusable ser
establecida por el Comit Paritario de Higiene y Seguridad correspondiente. En aquellas
empresas que no estn obligadas a contar con un Comit Paritario no regir la disposicin
precedente.
TITULO VI
De las obligaciones de informar de los Riesgos Laborales
Art. 21. Los empleadores tienen la obligacin de informar oportuna y convenientemente a
todos sus trabajadores acerca de los riesgos que entraan sus labores, de las medidas
preventivas y de los mtodos de trabajo correctos. Los riesgos son los inherentes a la
actividad de cada empresa. Especialmente deben informar a los trabajadores acerca de los
elementos, productos y sustancias que deban utilizar en los procesos de produccin o en su
trabajo, sobre la identificacin de los mismos (frmula, sinnimos, aspecto y olor), sobre los
lmites de exposicin permisibles de esos productos, acerca de los peligros para la salud y
sobre las medidas de control y de prevencin que deben adoptar para evitar tales riesgos.
Art. 22. Los empleadores debern mantener los equipos y dispositivos tcnicamente
necesarios para reducir a niveles mnimos los riesgos que puedan presentarse en los sitios de
trabajo.
Art. 23. Los empleadores debern dar cumplimiento a las obligaciones que establece el
artculo 21 a travs de los Comits Paritarios de Higiene y Seguridad y los Departamentos de
Prevencin de Riesgos, al momento de contratar a los trabajadores o de crear actividades que
implican riesgos.
Cuando en la respectiva empresa no existan los Comits o los Departamentos mencionados
en el inciso anterior, el empleador deber proporcionar la informacin correspondiente en la
forma que estime ms conveniente y adecuada.
Art. 24. Las infracciones en que incurran los empleadores a las obligaciones que les impone el
presente Ttulo, sern sancionadas en conformidad con lo dispuesto en los artculos 11 y 13
del D.S. N 173, de 1970, del Ministerio del Trabajo y Previsin Social, sin perjuicio de lo
establecido en el artculo 69 de la Ley N 16.744.
Artculos Transitorios
Art. 1. Los actuales administradores delegados del seguro social contra riesgos de accidentes
del trabajo y enfermedades profesionales debern dar cumplimiento a las exigencias
establecidas por el artculo 7 de este reglamento dentro de los 90 das siguientes a su
publicacin en el Diario Oficial.
Art. 2. Derogado
Art. 3. Derogado
Tmese razn, comunquese, publquese e insrtese en la Recopilacin que corresponda de
la Contralora General de la Repblica.- E. FREI M.- Eduardo Len Villarreal.- Ramn
Valdivieso D.Lo que transcribo a U. para su conocimiento. Saluda a U. Alvaro Covarrubias
Bernales, Subsecretario de Previsin Social.
LEY N 16.744
RIESGOS DE ACCIDENTES DEL TRABAJO Y ENFERMEDADES PROFESIONALES
PERSONAS PROTEGIDAS
Todos los trabajadores por cuenta ajena
Funcionarios pblicos
Estudiantes
Trabajadores independientes
ACCIDENTE DEL TRABAJO
Toda lesin que una persona sufra a causa o con ocasin del trabajo y que le produzca
incapacidad o muerte.
Son tambin accidentes del trabajo los ocurridos en el TRAYECTO DIRECTO, de ida o
regreso, entre la habitacin y el lugar de trabajo.
ENFERMEDAD PROFESIONAL
Es la causada de una manera directa por el ejercicio de la profesin o el trabajo que realice
una persona y que le produzca incapacidad o muerte.
Las enfermedades que debern considerarse como profesionales se encuentran enumeradas
en Decreto N 109.
-----------------------

[1] Las leyes de qurum calificado son aquellas que para su aprobacin, modificacin o
derogacin requieren de la mayora absoluta de los diputados y senadores en ejercicio.
[2] Se refiere a los delitos terroristas.

[3] Vanse los Reglamentos Institucionales, cuyos textos actualizados se encuentran en la
Imprenta de Carabineros a disposicin de los funcionarios interesados.
[4] Hasta el ao 1994, se desempeaban como Autoridades Fiscalizadoras las Comandancias
de Guarnicin.
[5] Las caractersticas del uniforme de los Vigilantes Privados estn en el artculo 17 del D.S.
N 1.773, de 1994, del Ministerio del Interior.
[6] Inciso tercero intercalado por la letra a), del artculo nico, de la ley N 19.329.
[7] Artculo reemplazado por el que aparece en el texto segn la letra A del artculo nico de la
ley N 18.422.
[8] Reemplazada la expresin Comandancias de Guarnicin de las Fuerzas Armadas por
Prefectura de Carabineros, por artculo 18, ley N 19.329.
[9] Anteriormente el nmero 1 del artculo nico del D.L. N 3.636, de 1981, suprimi la frase
final del inciso primero: En dicho Decreto se indicar el nmero de Vigilantes con que podr
contar cada entidad, edificio o conjunto habitacional o comercial.
[10] Inciso segundo sustituido por la letra B del artculo nico de la ley N 18.422.
[11] El Decreto Exento N 1.122, de 19.10.1998, del Ministerio del Interior, dispuso las
medidas de seguridad mnimas que deben adoptar las entidades indicadas en el inciso
primero del artculo tercero del D.L. N 3.607 (Entidades Obligadas) y derog el Decreto
Supremo N 488, de 03.07.1991, el cual haba sido modificado por el D.S. N 629, de
12.08.1992, ambos del Ministerio del Interior.
[12] Vase nota al artculo 8 del presente Decreto Ley.
[13] Artculo reemplazado por el artculo 15 de la ley N 19.303. Anteriormente haba sido
sustituido por la letra C del artculo nico de la ley N 18.422, y con anterioridad haba sido
reemplazado por el nmero 2 del artculo nico del D.L. N 3.636, de 1981.
[14] Artculo reemplazado por la letra b( del artculo nico de la ley N 19.329. Anteriormente
haba sido modificado por el nmero 3 del artculo nico del D.L. N 3.636, de 1981, y por la
letra D del artculo nico de la ley N 18.422.
[15] Artculo reemplazado por el N 1 de la ley N 18.889, vigente a partir del da primero del
mes siguiente a su publicacin en el Diario Oficial (10.01.90), de conformidad a su artculo 2.
Anteriormente haba sido reemplazado por el nmero 4 del artculo nico del D.L. N 3.636, de
1981, y posteriormente por la letra E del artculo nico de la ley N 18.422 y por el artculo 2
de la ley N 18.564, que haba derogado los incisos segundo y tercero.
[16] El artculo 11 de la ley N 19.250, orden que la jornada de trabajo de los Vigilantes
Privados y de las personas que desarrollen funciones de nochero, portero, rondn y otras de
similar carcter, se regir por lo dispuesto en el artculo 5 y 5 Bis, respectivamente del
presente Decreto Ley.
[17] La letra c) del artculo nico de la ley N 19.329, reemplaz la expresin Comandancias
de Guarnicin por Prefecturas de Carabineros.
[18] Artculo 39.- La accin penal, sea pblica o privada, no puede dirigirse sino contra los
personalmente responsables del delito o cuasidelito.
La responsabilidad penal slo puede hacerse efectiva en las personas naturales. Por las
personas jurdicas responden los que hayan intervenido en le acto punible, sin perjuicio de la
responsabilidad civil que afecte a la corporacin en cuyo nombre hubieren obrado
[19] La letra c) del artculo nico de la ley N 19.329, reemplaz la expresin Comandancias
de Guarnicin por Prefecturas de Carabineros.
[20] dem nota anterior.
[21] La letra c) del artculo nico de la ley N 19.329, reemplaz la expresin Comandancias
de Guarnicin por Prefecturas de Carabineros.
[22] Artculo agregado por la letra F del artculo nico de la ley N 18.422.
[23] Inciso final sustituido por el artculo 36 de la ley N 18.959. Anteriormente el artculo 3 de
la ley N 18.564, haba intercalado la expresin de fuego, entre el sustantivo armas y la
proposicin en.
[24] La letra d) del artculo nico de la ley N 19.329, suprimi la expresin las Fuerzas
Armadas y
[25] La letra e) del artculo nico de la ley N 19.329, reemplaz la expresin Comandancias
de Guarnicin por Prefecturas de Carabineros.
[26] dem nota anterior
[27] Artculo sustituido por la letra G del artculo nico de la ley N 18.422. Anteriormente haba
sido reemplazado por el nmero 5 del artculo nico del D.L. N 3.636, de 1981.
Posteriormente fue modificado en la forma sealada en las dos notas anteriores.
[28] La letra c) del artculo nico de la ley N 19.329, reemplaz la expresin Comandancias
de Guarnicin por Prefecturas de Carabineros.
[29] La letra e) del artculo nico de la ley N 19.329, reemplaz la expresin Comandancias
de Guarnicin por Prefecturas de Carabineros.
[30] Artculo reemplazado por la letra h) del artculo nico de la ley N 18.422.
[31] La letra c) del artculo nico de la ley N 19.329, reemplaz la expresin Comandancias
de Guarnicin por Prefecturas de Carabineros.
[32] Artculo sustituido por la letra I del artculo nico de la ley N 18.422, pasando al anterior
artculo 8 a ser artculo 11.
[33] La letra e) del artculo nico de la ley N 19.329, reemplaz la expresin Comandancias
de Guarnicin por Prefecturas de Carabineros.
[34] Artculo agregado por la letra j) del artculo nico de la ley N 18.422.
[35] Artculo agregado por la letra j) del artculo nico de la ley N 18.422.
[36] Este artculo corresponde al 8 del texto original , que pas a ser artculo 11, conforme ley
N 18.422, que introdujo los nuevos artculos 9 y 10.
[37] La referencia debe entenderse al actual artculo 11
[38] Los dos ltimos incisos fueron agregados por el nmero 6 del artculo nico del D.L. N
3.636.
[39] El artculo transitorio de la ley N 19.329, publicada en el D / O. de 05.09.1994, dispuso:
Dentro del plazo de ciento veinte das, contado desde la entrada en vigencia del esta ley
[40] Numeracin del artculo 7 Bis es la original.
[41] Numeracin del artculo 9 Bis es la original.
[42] Numeracin artculo 18 Bis, es la original
[43] [pic][44] |&'BCFIabitbRB0"hGhs5?>*[pic]CJOJQJaJhGhG6?CJOJQJaJhGh]y-
6?CJOJQJaJ"hGh[pic]5?>*[pic]CJOJQJaJ"hGh;5?>*[pic]CJOJQJaJ"h.hd5?>*[pic]CJH
OJQJaJHh.5?CJHOJQJaJHh.hVn5?CJHOJQJaJHhGEsta informacin es sin perjuicio de la
cuenta correspondiente al Tribunal competente y a la Autoridad Fiscalizadora de la ley N
17,79
[45] El nmero 1 del artculo nico del Decreto Supremo N 53, de 10 de octubre de 1994, del
Ministerio de Defensa Nacional, sustituy la expresin Comandancias de Guarnicin por
Prefectura de Carabinero.
[46] dem nota anterior.
[47] dem nota anterior
[48] El nmero 1 del artculo nico del Decreto Supremo N 53, de 10 de octubre de 1994, del
Ministerio de Defensa Nacional, sustituy la expresin Comandancia de Guarnicin por
Prefectura de Carabineros.
[49] dem nota anterior.
[50] El nmero 1 del artculo nico del Decreto Supremo N 53, de 10 de octubre de 1994, del
Ministerio de Defensa Nacional, sustituy la expresin Comandancia de Guarnicin por
Prefectura de Carabinero.
[51] Expresin intercalada del Decreto Supremo N 53, del Ministerio de Defensa Nacional.
[52] Expresin sustituida por Decreto Supremo N 53, del Ministerio de Defensa Nacional.
[53] Frase final agregada por el nmero 1) del D / S N 699, de 10.10.1997, del Ministerio de
Defensa Nacional.
[54] Artculo reemplazado por el N 4, del artculo nico del D / S N 53, de 10.10.1994, del
Ministerio de Defensa Nacional, Subsecretara de Guerra.
[55] Artculo reemplazado por el N 5, del artculo nico del D / S N 53, de 10.10.1994, del
Ministerio de Defensa Nacional, Subsecretara de Guerra.
[56] El nmero 6 del artculo nico, del Decreto Supremo N 53, suprimi la expresin de las
fuerzas armadas.
[57] Frase reemplazada por nmero 7 del artculo nico, del Decreto Supremo N 53, del
Ministerio de Defensa Nacional.
[58] El nmero 1 del artculo nico del Decreto Supremo N 53, de 10.10.1994, del Ministerio
de Defensa Nacional, sustituy la expresin Comandancia de Guarnicin por Prefectura de
Carabinero.
[59] El artculo 18 agregado por el nmero 2) del D / S N 699, de 10.10.1997, del Ministerio
de Defensa Nacional.
[60] Letra a) del artculo primero del D. E. N 356, de 27.01.2003, que reemplaz al antiguo
artculo 5 del D. E. N 1.122, de 19.10.1998.
[61] Letra b) del artculo primero del D. E. N 356, de 27.01.2003, que elimin el inciso 2 y 3
del artculo 8 del D. E. N 1.122, de 19.10.1998.
[62] Letra c) del artculo primero del D.E. N 356, de 27.01.2003, que sustituy el antiguo
artculo 13 del D. E. N 1.122, de 19.10.1998.
[63] Letra d) del artculo primero del D. E. N 356, de 27.01.2003, que reemplaza el inciso 3
del artculo 15 del D. E. N 1.122, de 19.10.1998.
[64] Letra d) del artculo primero del D. E. N 356, de 27.01.2003, que sustituy el inciso 4 del
artculo 15 del D. E. N 1.122, de 19.10.1998.
[65] Letra e) del artculo primero del D. E. N 356, de 27.01.2003, que sustituy los incisos 3 y
4 del artculo 17 del D. E. N 1.122, de 19.10.1998.

[66] Artculo Transitorio del D. E. N 356, de 27.01.2003, que se insert al final de las
modificaciones al D.E. N 1.122, de 19.10.1998.
[67] Letra a) del artculo primero del D. E. N 357, de 27.01.2003, que reemplaz la letra c) del
artculo 1 del D. E. N 1.126, de 17.11.2000.
[68] N 2 del artculo primero del D. E. N 357, de 27.01.2003, agregado al inciso final del
artculo 1 del D. E. N 1.126, de 17.11.2000.
[69] Letra b) del artculo primero del D. E. N 357, de 27.01.2003, que reemplaz al antiguo
artculo 3 del D. E. N 1.126, de 17.11.2000.
[70] Letra c) N 1 del articulo primero del D. E. N 357, de 27.01.2003, que reemplaz el inciso
1 del artculo 4 del D. E. N 1.126, de 17.11.2000.
[71] Letra c) N 2 del articulo primero del D. E. N 357, de 27.01.2003, introduce el inciso 2 del
artculo 4 del D. E. N 1.226, de 17.11.2000.
[72] Letra c) N 3 del articulo primero del D. E. N 357, de 27.01.2003, que reemplaz el inciso
2 del artculo 4 del D. E. N 1.226, de 17.11.2000.
[73] Letra c) N 4 del articulo primero del D. E. N 357, de 27.01.2003, que sustituye el inciso
3 del artculo 4 del D. E. N 1.226, de 17.11.2000.
[74] Letra d) del articulo primero del D. E. N 357, de 27.01.2003, que reemplaza el inciso 2
del artculo 5 del D. E. N 1.226, de 17.11.2000.
[75] Letra e) del articulo primero del D. E. N 357, de 27.01.2003, que reemplaza el antiguo
artculo 7 del D. E. N 1.226, de 17.11.2000.
[76] Letra f) del articulo primer del D. E. N 357, de 27.01.2003, sustituye el artculo 8 del D.
E. N 1.226, de 17.11.2000.

[77] Letra g) del articulo primero, Titulo II De los cajeros automticos, del D. E. N 357, de
27.01.2003, que modific el inciso final del artculo 10 del D. E. N 1.226, de 17.11.2000.
[78] Letra h) del articulo primero, Titulo II De los cajeros automticos, del D. E. N 357, de
27.01.2003, que sustituy el inciso 1 de articulo 15 del D. E. N 1.226, de 17.11.2000.
[79] Artculo Transitorio del D. E. N 357, de 27.01.2003, que se insert al final de las
modificaciones al D.E. N 1.126, de 17.11.2000.





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PERMITE REACCION DEL SISTEMA DE SEGURIDAD



SITUACION DE EMERGENCIA



ACTIVA LA SEAL DE ALARMA




FASE DE REACCION



SITUACION DE ALERTA



CAPTA LA SEAL Y LA INTERPRETA



FASE DE DETECCION

FASE DE VERIFICACION



PERMITE DETENCION



SITUACION NORMAL



BARRERAS Y SISTEMAS COMPLEMENTARIOS DE SEGURIDAD ACTIVADO