1 Vol.

1, N4, febrero 1998

Lewis Rambo
Decano y Profesor
INCAE
Las historias de xito de
Latinoamrica hablan
de un empresario brillante.
INCAE
Montefresco, Nicaragua
Alajuela, Costa Rica
Guayaquil, Ecuador
Serie que presenta los conocimientos adquiridos por los profesores y amigos
del INCAE, gracias a su experiencia empresarial, consultora, investigacin,
escritura de casos y enseanza.
Percepcin Gerencial
Son los Equipos la Respuesta a los Desafos de la
Globalizacin para los Lderes de Empresas Familiares?
Todos los das, ms y ms profesores y consultores elogian en innumerables
artculos y libros y en la prensa empresarial, las virtudes de formar equipos
para incrementar la productividad, mejorar la posicin de mercado, crear
nuevos productos y servicios y, ms importante an, aumentar la rentabili-
dad. Obviamente la alta gerencia y los miembros clave de la compaa estn
comenzando a captar el mensaje... LOS EQUIPOS ESTAN DE MODA.
Los equipos son una pasin gerencial. Se ha afirmado con insistencia que
los equipos son una de las mejores maneras para alcanzar excelentes resulta-
dos en el desempeo de los empleados. Pero, est la alta gerencia realmente
dispuesta a dejar que sus empleados tengan la libertad de actuar, tomar
decisiones por cuenta propia y tener poder?
Actualmente en Latinoamrica, surgen cada vez ms empresas exitosas.
Estas historias de xito hablan con mucha frecuencia de un solo empresario
que construy la empresa por s mismo porque fue un visionario inspirado,
un buen gerente, una persona capaz de resolver problemas y establecer
relaciones slidas. Ocasionalmente estos mismos empresarios han sido
testarudos y obstinados. Sin embargo, un nmero considerable de estas
empresas se han convertido en grandes conglomerados, por ejemplo,
Lachner, Vallarino, Castillo, Poma, Pellas, Facusse, Motta, DeSola, y
Sagrera, solo para mencionar algunos.
Estas sociedades de inversin cuentan con una amplia gama de activos y
cientos e incluso miles de empleados. A menudo estn organizadas en varias
divisiones que ofrecen una amplia gama de bienes, productos y servicios,
muchos de los cuales no estn relacionados entre s. Adems, es comn que
los empresarios que fundaron la empresa incluyan a sus familias en la plani-
lla. La intencin de estos fundadores era crear dinastas que garantizaran la
supervivencia de las empresas familiares de generacin en generacin.
2 INCAE Percepcin Gerencial
Los activos y fortalezas
de estas empresas
conspiran ahora con
destruir su rentabilidad.
Un grupo es
un conjunto de personas
que trabajan juntas.
Nuevos Desafos
Estas empresas muy exitosas enfrentan ahora un desafo cada vez mayor
como resultado del ritmo vertiginoso de cambio, una gran competencia local,
una tecnologa de la era espacial y clientes cada vez ms sofisticados. El
desafo se complica cuando los mercados globales se abren y las corporacio-
nes multinacionales en su bsqueda de mercados vrgenes, invaden lo que en
una poca fueron reservas protegidas y casi privadas.
Este desafo se puede explicar de una manera simple: los activos y fortalezas
que ayudaron a construir estas empresas conspiran ahora con extinguir,
restringir, amenazar, daar e incluso destruir, la habilidad de estas empresas
para competir exitosamente en el actual mercado global. La visin del
fundador, la capacidad para resolver problemas, el estilo gerencial
participativo y las estrechas relaciones personales con los clientes y emplea-
dos --las fortalezas que hicieron de la empresa lo que es hoy-- rara vez se
pueden transferir a los subalternos y/o sucesores.
Los Equipos no son Grupos
Generalmente, estos mismos empresarios hablan fervorosamente de sus
equipos gerenciales, a menudo en trminos poticos de la unidad de la
familia y de los empleados leales que son parte de esa familia o EQUIPO.
El problema es que estos lderes carismticos no estn hablando realmente de
equipos, sino ms bien de grupos.
La distincin no es inmediatamente obvia. Un grupo (en este caso nos
referimos a un grupo empresarial) es un conjunto de personas cuyos esfuer-
zos combinados tienen como resultado la creacin y entrega de un producto
o servicio determinado. A menudo se deja al azar la eficacia con que trabaje
este grupo de personas y lo que sienten como grupo y con respecto a sus
logros.
Es usual en Latinoamrica que varias empresas se unan y se llamen grupo.
Los gerentes de estas empresas separadas que podran ser propiedad de la
misma familia o de un conglomerado, pueden hacer planes integrados,
utilizar los mismos mtodos contables e informar conjuntamente sus resulta-
dos. El hecho de llamarse grupo y trabajar de una manera coordinada no
significa que sean realmente un equipo.
Por otro lado, un equipo es una designacin especial que se le confiere a un
grupo de personas que son motivadas por su habilidad a trabajar juntas, que
3 INCAE Percepcin Gerencial
Un equipo es un grupo
de personas inspiradas
que comparten objetivos
y que se preocupan
por los dems.
se preocupan por los dems, que tienen el poder para actuar, que estn total-
mente comprometidas con un alto nivel de productividad, y que se preocupan
de los sentimientos de cada miembro durante el proceso de trabajo. Esta
preocupacin por los otros miembros del equipo implica el desarrollo de una
relacin de confianza, comunicacin abierta y accountability, una palabra que
a menudo se confunde con el concepto de responsabilidad.
Un equipo con estas caractersticas de desempeo no surge por casualidad y
no logra resultados en forma rpida o fortuita. Ms bien, un equipo alcanza
el xito con base en los esfuerzos deliberados e intencionales de sus miem-
bros, incluyendo al lder. Un equipo se esfuerza continuamente por mejorar
su manera de trabajar juntos y sus logros, y al mismo tiempo trata activamen-
te de eliminar los comportamientos y conflictos interpersonales que bloquean,
sabotean, o inhiben su desempeo.
Un nmero cada vez mayor de organizaciones de la regin estn trabajando
como equipos. Un ejemplo excelente que viene a mi mente es la Compaa
Agropecuaria Montelibano ubicada en Tegucigalpa. Bajo el liderazgo visio-
nario de Miguel Molina, esta organizacin comercializa y exporta productos
agrcolas y melones a Estados Unidos, Canad, Espaa, Holanda, Inglaterra y
Alemania. Asimismo enva melones a Hong Kong. Agropecuaria
Montelibano tiene ms de 2000 empleados que estn organizados en 50
equipos que trabajan juntos y que son responsables de dar cuentas de s
mismos y no a un solo jefe, a fin de garantizar la produccin y entrega de
melones de clase mundial de la ms alta calidad. Estos equipos autodirigidos
resuelven problemas, contratan nuevos empleados, deciden sobre programas
de capacitacin y trabajan en proyectos de mejora continua.
Miguel Molina ha demostrado que los equipos pueden tener un gran impacto
sobre el desempeo de una organizacin. Las antiguas historias de xito
latinoamericanas --que han resultado ser empresas rentables y llenas de
vitalidad a menudo con sus shows de una sola persona-- tambin tendrn
que aprender a aprovechar este nuevo grupo de destrezas. Propietarios,
Gerentes Generales y CEOs deben aprender a delegar, a formar equipos
ganadores y a darles poder empowerment a sus empleados si quieren
competir exitosamente. Para que los equipos sean eficaces, los empleados
deben sentirse en libertad de discrepar abiertamente, cuestionar, debatir y
experimentar nuevas ideas por cuenta propia sin temor de perder privilegios o
ser castigados, intimidados o excluidos.
Esos mismos empleados deben tambin estar mejor informados de la pers-
pectiva global. Compartir informacin financiera exacta y oportuna es un
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elemento nuevo pero muy importante para dotar de poder a un equipo. Es
decir, para automotivarse y ser ms eficaces, los empleados no solo deben
comenzar a entender lo que genera los resultados finales, sino que deben
tener la capacidad para ver cmo su equipo y esfuerzos individuales contri-
buyen a la rentabilidad de la organizacin y, en ltima instancia a sus sala-
rios, carreras y xito.
Por esa razn, como propietarios de empresas, ejecutivos y gerentes, es
vitalmente importante saber que las decisiones que se toman hoy, determina-
rn en gran parte los xitos o fracasos futuros. En nuestro entorno empresa-
rial glogal y de cambios rpidos, la ruta ms corta al fracaso es evitar el
cambio y dejar las cosas como estn.
El egosmo, inseguridad, perfeccionismo, impaciencia y falta de confianza
son solo algunos ejemplos de las razones fundamentales por las cuales
algunos empresarios y altos gerentes parecen ser incapaces de delegar o dotar
de poder a sus equipos. De hecho, se necesita confianza, autocontrol y valor
para renunciar a algo, pedir ayuda, buscar las opiniones de sus empleados, y
dejar que los dems hagan su trabajo, incluso cuando usted siente, pero no
est seguro, muy adentro de su corazn, que usted podra hacerlo mejor y
ms rpido.
Esto no significa que los gerentes y propietarios puedan renunciar a su
responsabilidad final por la empresa y su desempeo final. Dotar de poder a
los equipos no significa que los propietarios y gerentes no traten de estable-
cer metas y objetivos mutuamente aceptables, fijar estndares elevados,
desarrollar indicadores cuantificables de resultados, exigir un desempeo
oportuno y darle un seguimiento regular al progreso.
La conveniencia de formar equipos y darles poder a los empleados se basa en
que usted liberar ms tiempo para concentrarse en una tarea mucho ms
importante... desarrollar las estrategias, visin y direccin de su empresa.
Conclusin
Si est listo para enfrentar el desafo, si quiere crear equipos en su organiza-
cin, su responsabilidad es trabajar para crear un clima verdaderamente de
apoyo y dotar de poder a esos equipos. Si tiene paciencia y determinacin,
los que tengan poder y los miembros de sus equipos ya no sern hombres y
mujeres que simplemente harn lo que se les diga.
5 INCAE Percepcin Gerencial
No se preocupe porque usted continuar siendo el lder y administrador de la
empresa y podr establecer prioridades, formular planes estratgicos y visua-
lizar el futuro. La nica diferencia ser la participacin total de sus gerentes,
supervisores y empleados. El resultado ser un mejor desempeo, nuevas
ideas, recursos humanos motivados y en ltima instancia mayores utilidades.
La frmula del xito para formar equipos es simple:
conocimiento + inteligencia + informacin + comunicacin +
libertad para actuar = empowerment personal y organizacional.
Los lderes familiares que deseen formar equipos y dotar de poder
a sus empleados, podran plantear las siguientes preguntas:
Est usted listo para:
Confiar en su equipo y sus buenas intenciones.
Hacer preguntas en vez de contestarlas.
Discutir decisiones clave en forma total y abierta con los
miembros del equipo antes de tomarlas.
Incentivar a los miembros del equipo a iniciar los cambios
necesarios sin pedir permiso.
Garantizar que todos entiendan claramente cmo apoya su
trabajo a la empresa.
Compartir informacin financiera y otros indicadores clave
de xito en forma regular.
Permitirle a los miembros del equipo quitarle de sus hom-
bros la carga de tomar decisiones menos importantes.
Concentrarse en solucionar el problema y no culpar a al-
guien por algo que sali mal.
Hacer un esfuerzo sincero por reconocer y recompensar el
desempeo sobresaliente del equipo.
Entrenar a su personal y hacer los preparativos para que
reciban capacitacin en destrezas de empowerment.