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Libros de Gerencia Resumidos


Cmo dirigir reuniones
por Alan Barker


RESUMEN EJECUTIVO
Quin no ha sido vctima de las interminables reuniones que
plagan a todo el mundo empresarial y comercial? Lo peor de
todo, es que dichas reuniones son tan largas como inefectivas.
Es un hecho que las reuniones de trabajo se han terminado
convirtiendo en una traba operativa para buena parte de las
organizaciones, hasta el punto que todo el mundo pareciera
rehuirlas como sea posible.
Barker presenta una serie de ideas para mejorar la dinmica
de cualquier reunin de trabajo y para inspirar el pensamiento
creativo dentro de las mismas. Este libro es lectura obliga-
toria para cualquier gerente que se pregunte por qu nunca
llega a nada a pesar de que sus reuniones duren tanto.

Un grupo que piensa unido

Nunca organice una reunin slo para hablar. En definitiva,
despus de la conversacin se debe entrar en accin. Todos los
participantes cumplen una tarea particular en este sentido. Los
gerentes deben organizar reuniones con el fin de discutir pro-
blemas, establecer un plan de accin, dictar normas e impulsar
o cancelar proyectos.
Las reuniones permiten que todas las personas que trabajan en
un mismo proyecto se renan y puedan ver todo el panorama.
En una reunin se pueden resolver problemas, reconciliar
diferencias y azuzar el entusiasmo del equipo. Cuando los
participantes intercambian informacin y experiencias en las
reuniones, obtienen ideas y visiones que no hubieran
conseguido individualmente.
Aunque las reuniones suponen el concurso de un grupo, es
normal que un lder tome las decisiones finales, pues alguien
debe asumir la responsabilidad. El consenso permite tomar
decisiones, pero lo que asegura la implementacin de las
medidas acordadas es el juicio final de un nico individuo.
Las reuniones suelen fracasar porque:
- Estn mal dirigidas.
- Son innecesarias; por ejemplo, cuando el objetivo de las
mismas es ofrecer informacin que se podra haber disemina-
do con un memo.
- Las personas que toman las decisiones no estn presentes.
- El exceso de anlisis paraliza al equipo.
- Los participantes no logran llegar a un consenso porque
temen romper con la tradicin o probar cosas nuevas.
Dinmica de grupo

Los grupos formales se concentran en los objetivos, mientras
que los grupos informales tienen un fin primordialmente
social. La mayora de los grupos presentan una mezcla de
rasgos formales e informales. Esto contribuye a cohesionar el
grupo. Mientras ms cohesionado est el grupo, ms produc-
tivo ser. Aunque asistamos a las reuniones como individuos,
nuestra qumica con el resto de los presentes influye en nuestro
comportamiento.
La mayora de los grupos pasan por cuatro fases:
1. Formacin: los individuos definen su relacin con el
grupo.
2. Debate: los participantes disienten y discuten, pero final-
mente obtienen una visin de la realidad con la que estn de
acuerdo la mayora de los miembros.
3. Normar: el grupo avanza y presiona para que todo el
mundo adopte las premisas comunes.
4. Desempeo: el grupo est completamente desarrollado y se
pone a trabajar.
Por otra parte, la mayora de quienes participan en una reunin
estn orientados hacia una de estas dos reas:
- Tareas: este tipo de personas describe retos, ofrece investi-
gaciones y revisa el estatus del consenso del grupo.
- Procesos: fomentan la participacin, escuchan activamente,
formulan preguntas y tratan de reconciliar las diferencias.
Algunos comportamientos disfuncionales, tales como actuar
de manera ostentosa o con rudeza, impiden que los asistentes
se concentren en el objetivo fundamental de la reunin. As
que deben ser evitados a toda costa.
Para que una reunin sea productiva, debemos evaluar las
tareas y los objetivos sociales de la misma, y asumir el control
de la dinmica del grupo. Asimismo, debemos identificar el
grado de desarrollo del grupo y determinar el papel, las
fortalezas y las debilidades de cada uno de sus miembros.
Cmo dirigir reuniones 2


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Los derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.
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Prepararse para la reunin

Es importante que nos preparemos antes de la reunin inde-
pendientemente de su tamao u objetivo. De lo contrario, no
lograremos mayor cosa. Debemos establecer lo que queremos
lograr en la reunin y presentar claramente los objetivos.
Asimismo, debemos hacer una lista de todas las decisiones que
deber tomar el grupo. Para tal fin, debemos procurar que
todos los miembros cuenten de antemano con la informacin
pertinente.
Una buena idea es rotar el papel de presidente en las reuniones
que se llevan a cabo con regularidad. Esto fomentar el respeto
por las normas. Tomemos en cuenta la personalidad de los
participantes. Un equipo balanceado trabaja mejor. Los indivi-
duos suelen asumir alguno de los siguientes papeles:
- Persona de ideas: piensa estratgicamente.
- Persona de accin: define las tareas.
- Administradores: exploran las fortalezas, las debilidades y
la viabilidad de los planes y proyectos.
- Encargados: se preocupan ante todo del funcionamiento y
de que haya una buena comunicacin.
Presidir una reunin

Toda reunin debe constar de un presidente, que desarrolla la
agenda y dirige el evento, as como de encargados de cada
proyecto y de administradores que toman nota de todo.
Cualquier documento que distribuya el presidente debe ser
breve, claro y relevante. Se puede organizar el contenido del
mismo en una pirmide, que tenga la idea principal en el pice.
Las ideas de apoyo deben estar en la base de la pirmide. Basta
con ofrecer unas seis ideas de apoyo. Se puede usar el sistema
SPPR para crear un argumento persuasivo:
- Situacin: definir el contexto en el que estamos trabajando.
- Problema: aclarar los problemas y hacer notar que estos
tambin pueden ofrecer oportunidades.
- Pregunta: deducir las implicaciones del caso.
- Respuesta: planificar una solucin que tome en cuenta la
situacin.
Siempre se debe hacer circular una agenda escrita antes de
cada reunin. Pida la opinin de los dems. No tenemos que
incluir cada una de las sugerencias recibidas. Hay ciertos
puntos que es ms fcil discutir o resolver en lnea. Debemos
anexar un cronograma a cada punto de la agenda. Y siempre
debemos empezar y terminar la reunin a tiempo. Es mejor no
incluir puntos inconclusos en la agenda (por ejemplo, otros
asuntos) porque estos pueden generar problemas.
Debemos empezar la reunin con una presentacin de la
agenda. Mientras tanto, debemos reflexionar sobre las opinio-
nes del grupo, llamar al consenso y mantener la reunin por
buen camino. Asimismo, debemos mostrar un comportamiento
constructivo y crear una atmsfera de respeto. Cada vez que se
presente una ambigedad, debemos pedir que el grupo aclare
su posicin. A la hora de presentar los puntos en agenda,
debemos:
- Mantenernos dentro de los lmites de la agenda publicada.
- Determinar la intencin que tiene cada uno de los puntos de
la agenda.
- Iniciar un dilogo positivo.
- Ofrecer informacin histrica y relevante.
- Ajustar nuestro estilo a los diversos individuos.
- Pasar al siguiente punto slo cuando el grupo haya dado por
terminado el punto anterior.
- Respetar el cronograma.
Debemos fomentar la participacin de todos los miembros del
grupo. Asimismo, debemos formular preguntas con el fin de
aclarar la informacin y entender cul es la posicin de cada
persona. Nunca debemos hacer ataques personales. Es mejor
concentrarse no en los fracasos del pasado sino en los logros
futuros. Si la conversacin se alarga mucho, es mejor recapitu-
lar. Siempre debemos procurar que el grupo se concentre en
los puntos a discutir. Al final de la reunin debemos repetir las
asignaciones de cada uno de los presentes.
Conversacin: el corazn de la reunin

Entablar una buena conversacin es fundamental para lograr
una reunin productiva. Con mucha frecuencia la gente trata
de ganar el debate en vez de tratar de identificar objetivamente
los aspectos de cada posicin. Es preciso que evitemos algunos
comportamientos tales como acribillar cualquier idea que
presente ciertas debilidades, considerar que nos estn atacando
personalmente cuando atacan nuestras ideas, insistir en respe-
tar el estatus quo sin ms o usar la conversacin con fines
polticos.
Lo mejor es escuchar. Esto permitir que los dems aclaren
sus ideas. Debemos tratar por igual a todos los presentes y
estar completamente abiertos a las ideas de los dems. Es
importante que no apuremos la conversacin. Una conversa-
cin tranquila dar mejores resultados. Adems, debemos
fomentar la presentacin de ideas adversas.
Los expertos analizan los procesos de pensamiento de varias
maneras. Por ejemplo, Edward de Bono distingue seis enfo-
ques (o sombreros de pensamiento) para atacar cualquier
problema:
1. Sombrero blanco: hechos y cifras.
2. Sombrero rojo: emociones.
3. Sombrero negro: precaucin y buen juicio.
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4. Sombrero amarillo: ventajas, beneficios y ahorros.
5. Sombrero verde: creatividad, nuevas ideas, exploracin,
sugerencias.
6. Sombrero azul: pensar en el pensamiento.
El presidente puede identificar qu sombrero est llevando
cada participante a medida que estos presentan sus ideas, o le
puede pedir a cada participante que se ponga un sombrero en
particular.
El psiclogo Carl J ung identific dos etapas del pensamiento:
1. Reconocer un problema o una situacin; est caracterizada
por las sensaciones y la intuicin.
2. Criticar, cuestionar y manipular una propuesta; est carac-
terizada por los sentimientos y el razonamiento.
Resolver problemas

Debemos determinar a qu miembro del equipo le apasiona
ms un cierto problema y comisionarlo para que se ocupe de
resolver dicho problema. Tudor Rickards clasific los proble-
mas segn el tipo de respuesta que necesitaban:
- Problemas de una respuesta correcta: lamentablemente, son
escasos.
- Problemas de intuicin: la solucin aparece cuando se nos
prende el bombillo.
- Problemas malvados: la nica forma de comprobar la
respuesta es probndola: Creo que este bote no resistir todo
el peso. Lo probamos?
- Problemas viciosos: la cura es peor que la enfermedad.
- Problemas difusos: no estn bien definidos o delimitados.
Los problemas se presentan, es decir, son causados por cir-
cunstancias externas, o se producen, es decir, se crean por s
mismos. Pueden estar bien estructurados, es decir, las
circunstancias que los producen, el modo de resolverlos y los
resultados deseados son obvios; o puede estar mal estructura-
dos, es decir, todos los componentes anteriores son poco
claros. Tanto los problemas que se presentan como los que se
producen puede estar bien estructurados o mal estructurados
del siguiente modo:
- Rompecabezas: se presentan y estn bien estructurados. Son
problemas tcnicos con soluciones claras.
- Dolores de cabeza: se presentan y estn mal estructurados.
Tiene varias causas o estas no estn claras.
- Problemas de planificacin: se producen y estn bien
estructurados. Es un reto que nos imponemos o que surgen en
el trabajo.
- Problemas creativos: se producen y estn mal estructurados.
Se dan cuando buscamos algo nuevo y sin precedentes.
Esta clasificacin permite establecer una estrategia para resol-
ver cualquier problema. Primero debemos describir el proble-
ma. Es decir, explorar todas sus dimensiones. Luego, debemos
clasificarlo. Esto nos permitir establecer el mejor modo de
resolverlo. Debemos dividirlo en partes ms pequeas?
Podemos hacer un modelo o un experimento? Supongamos
que hemos alcanzado nuestra meta. Luego, debemos trabajar
en sentido inverso: cmo llegamos hasta ah? Este anlisis
nos permitir desarrollar un plan de accin.

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Ttulo original: How to Manage Meetings
Editorial: Kogan Page
Publicado en: Enero de 2007
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