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Camilo Marroqun Daz

CLAVES GERENCIALES EFECTIVAS

Lo ideal sera tener el corazn en el crneo y el cerebro en el pecho? As,
pensaramos con amor y amaramos con inteligencia (sic), (Annimo, 2013); cabe
recalcar siempre con los pies en el suelo.

Una organizacin logra el cumplimiento de su planeacin estratgica, gracias a
sus colaboradores, los cuales deben ser liderados por alguien integro, que sea
ejemplar y coherente con sus acciones, esto implica realizar la toma de decisiones
que derivan en orientacin a su capital humano, realizando una comunicacin
efectiva en todos los sentidos de la organizacin, evitando producir silos en los
procesos, motivando con entusiasmo y hechos, no solo palabras, y as ejecutando
y cumpliendo cada una de sus proyectos con efectividad.

Por su parte Alvarado (1990) seala que el Gerente existe para ejecutar el objetivo
o misin de la organizacin. A pesar de que esta misin vara segn las
caractersticas del contexto donde acte existen seis responsabilidades bsicas
que constituyen la esencia de su accin a saber: (1) incrementar el estado de la
tecnologa de la organizacin; (2) perpetuar la organizacin; (3) darle direccin a la
organizacin; (4) incrementar la productividad; (5) satisfacer a los empleados; (6)
contribuir con la comunidad. Es por esto que el ente dinamizador del proceso
hasta ahora descrito, es al que comnmente llamamos Gerente.

Gracias a esto podemos afirmar que la Gerencia es un proceso y el Gerente es un
individuo que realiza acciones inherentes a ese proceso. Prcticamente el
Gerentes es aquella persona dentro de una organizacin que cumplen
primordialmente, dirigiendo el trabajo de otros y que realizan algunas o todas las
funciones antes mencionadas.

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As, como a una herida, no se le pone un vendaje estando sucia; un conflicto no
se puede acallar y esperar que se resuelva solo.

Tratar de meter en un cuadro todas las caractersticas y rasgos que debiera de
tener un Gerente de una empresa es imposible. Tan imposible como tratar de
meter en un cubo toda el agua del mar. Es lgico que as sea, ya que el/la Gerente
es un/a hombre/mujer, un ser humano y la complejidad de ste es inmensa. Cada
Gerente tiene su propia personalidad, formacin, experiencia y capacidades que le
hacen siempre diferente a los dems.

El foco principal no se trata de encontrar o promulgar una frmula mgica,
en la cual los gerentes encuentren una clase de panacea a todas sus
necesidades y resulte siendo un placebo, que poco a poco va cortando la
respiracin a nuestra institucin; ya que todos tenemos necesidades distintas
en cada una de nuestras organizaciones y trabajamos con diferentes variables
o factores, podramos decir que las mejores herramientas de un gerente
podran estar en conceptos simples, por ello es vital aclararlos y as poder
aplicarlos, dando un buen resultado, como:

1. La principal tarea de un gerente es optimizar los recursos para obtener
resultados favorables, aunque esto pueda sonar clich y obvia pero
algunos gerentes cometen el gran error de invertir tiempo, esfuerzo,
dinero y enfocarse principalmente a los problemas, junto a la solucin
dejando fuera de foco a las oportunidades, las cuales ayudan a emerger
una organizacin.

2. En ocasiones el principal inconveniente de un gerente se presenta en su
quehacer laboral, ya que no existe nada ms intil que hacer con eficiencia
aquello que no es necesario hacer, y sin embargo nuestras herramientas se
enfocan en la eficiencia, lo realmente importante es visualizar y enfocarse a
las que sean efectivas.
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3. Los negocios no son un fenmeno natural, sino un producto social. Pero
en una situacin de origen social los eventos no estn distribuidos del
mismo modo que en la naturaleza, es decir, no responden a la proporcin
propia de una curva de Gauss. Slo un pequeo nmero de clientes
produce la mayora de las rdenes; slo un pequeo nmero de productos
produce las mayores ganancias; slo un pequeo grupo de los vendedores
produce la mayora de las nuevas ganancias; y esto se aplica al resto de las
situaciones ligadas con el mundo de los negocios.

De acuerdo con este principio, los gerentes deben enfocar sus esfuerzos en
esa pequea parte del universo social que cuenta a la hora de obtener
resultados econmicos de relevancia.

En eso consiste ser efectivo en vez de eficiente. No sirve de mucho ser
eficiente en las tareas involucradas con aquella parte del universo social
que brinda menores resultados. El reto est en descubrir y enfocarse en lo
realmente efectivo o si se quiere, ser eficiente en reas que sean efectivas.

Segn Drucker (1994), un lder debe tener un desempeo eficiente y eficaz a la
vez, pero, aunque la eficiencia es importante, la eficacia es an ms decisiva.
Siguiendo con Drucker muchos directivos fracasan por no concentrarse en la
eficacia. Seala errores bsicos que destruyen o impiden la eficacia en las
organizaciones. Algunos de ellos son:

* No ser uno mismo pretendiendo seguir el modelo de otra persona.
* En las empresas, especialmente las de familia, elegir el sucesor porque es
igual a uno.
* La controversia entre popularidad y eficacia directiva.

En sntesis, culmina Drucker (1994), para ser respetado lo mejor es dar el ejemplo
y el mejor ejemplo es ser eficaz y obtener resultados. Por su parte Covey (2009)
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plantea que sus Siete Hbitos son de efectividad porque se basan en principios y
brindan los mximos beneficios posibles a largo plazo. Establece que estos
principios marcan la relacin equilibrada entre Produccin (eficacia) y Capacidad
de Producir (eficiencia) y lo ejemplifica con la conocida fbula de Esopo de La
Gallina de los Huevos de Oro que narra la historia de una gallina que un da
comenz a poner huevos de oro. La codicia del dueo lo llev a matar la gallina
para sacarle todos los huevos de una sola vez, pero descubri que estaba vaca.
Tarde descubri que haba matado a la gallina de los huevos de oro.

Esto reafirma que la efectividad se encuentra en el equilibrio entre la produccin
de los resultados deseados (los huevos de oro) y la capacidad de produccin (la
aptitud o el medio que produce los huevos de oro). Segn De Bono (2011) tiempo
atrs slo era necesaria la eficiencia para conducir las organizaciones porque la
economa creca. Hoy la eficiencia no alcanza. La base econmica se ha
estabilizado y en algunos casos decrece. Se necesitan conceptos, actividades y
estrategias para agregarlos a la eficiencia en los negocios.
Sin que supongan prioridades de unas sobre otras, ni un orden preestablecido de
preferencias o preeminencias, podemos citar:

Motivacin para dirigir, una cabeza bien amueblada, capacidad de anlisis y de
sntesis, capacidad de comunicacin, Aceptar su parte de responsabilidad en los
problemas, espritu de observacin, perseverancia y constancia, fortaleza mental y
fsica, saber capacidad de liderazgo, integridad moral y tica, visionario, habilidad
para delegar, habilidad para manejar conflictos, trabajar en equipo, espritu crtico,
Identificar los verdaderos problemas, saber escuchar, Feedback recurrente
(Obtener y proporcionar retroalimentacin), Reconocer una excelente ejecucin de
un subordinado, Comunicar las decisiones a los empleados, capacidad de trabajo
en conjunto con una comunicacin de forma asertiva.

Retomando el mismo orden de ideas, los gerentes efectivos, deben tener buenos
hbitos enfocado en principios, as se podr tener un norte claro en una
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organizacin, a esto se debe integrar una gran capacidad de liderazgo, creatividad
y ser muy recursivo e innovador, agregando un control y manejo del estrs, para
poder resolver problemas basado en hechos, junto con habilidad para transmitir la
comunicacin de forma clara y precisa.

El lder que asume el rol gerencial, es aquel que realiza el arte de manejar los
diferentes recursos de la organizacin y orientarlos al logro de objetivos; esto se
podra asumir, a que la gerencia es el balance del mtodo y los resultados, de la
eficiencia y de la eficacia junto con el esfuerzo y el logro. Por eso es siempre
importante adelantarse al futuro, es decir anticiparse y prever las diferentes
operaciones y procurar culminar objetivamente, por ello la tarea fundamental de
cualquier gerente es obtener los mejores resultados posibles a partir de los
recursos disponibles.

















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Referencias

Alvarado, J. (1990). El Gerente en las organizaciones del futuro. Ediciones
UPEL .Caracas. Venezuela
De Bono, Edward (2011): La Revolucin Positiva, cinco principios. Editorial
Paids- Ibrica. Barcelona. Espaa.
Drucker, P. (1994) El Ejecutivo Eficaz. Primera Edicin. Editorial
Robbins, S (1996) Comportamiento Organizacional. Prentice-Hall
Hispanoamericana. Mxico.


Robbins, Stephen (2009): Comportamiento Organizacional. Dcimo Tercera
Edicin. Editorial Prentice Hall, Mxico.

Electrnicas


Estrada, Jos (2009). La asertividad, un concepto viejo o nuevo de
liderazgo. Recuperado el 4 de junio del 2012. de :
http://www.generaccion.com/usuarios/7951/asertividad-concepto-viejo-nuevo-
liderazgo
Quiles, Yolanda (2006). La asertividad en el mbito empresarial.
Recuperado el 7 de Junio del 2010. de : http://books.google.co.ve/books?id=D-