Noções de Administração Pública - Estruturas Organizacionais

Noes de Administrao Pblica Prof.
Rafael Barbosa
Noes de Administrao Pblica Prof. Rafael Barbosa
CARACTERSTICAS BSICAS DAS ORGANIZAES FORMAIS MODERNAS:
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL, NATUREZA, FINALIDADES E
CRITRIOS DE DEPARTAMENTALIZAO
1. Conceito de organizao

Antes de tudo, o que uma organizao? Objetivamente,
pode-se defin-la como um conjunto de atividades e recursos
(humanos, financeiros e materiais) organizados de forma planejada
e estruturada, com a finalidade de atingir determinado objetivo
estabelecido.
As organizaes visam satisfazer necessidades presentes na
sociedade. A escolha sobre qual necessidade atender se confunde com
seus objetivos, sendo que, a partir destes, torna-se possvel definir as
estruturas mais adequadas, quais recursos utilizar e como avaliar os
resultados obtidos.
Embora sejam diversos os objetivos das organizaes, suas
estruturas administrativas possuem muitos pontos convergentes, pois
todas exigem a reunio de um conjunto de recursos (humanos,
financeiros, materiais, entre outros.) que devem ser gerenciados de
forma integrada e flexvel de acordo com os objetivos. Este
gerenciamento a Administrao da organizao.
No se pode deixar de lado que, dentre todos os recursos
utilizados, o principal o humano. O desempenho de cada indivduo
reflete os resultados das organizaes, tendo em vista que estas
possuem apenas uma existncia ficta. A definio do que fazer, como
fazer e quando fazer realizada pelas pessoas. Quanto mais
eficientes e eficazes as pessoas que compes a organizao, mais
eficiente e eficaz ser a organizao, pois estas nada fazem por si s.
Conclu-se que toda organizao pode ser entendida como uma
organizao social, haja vista ser composta fundamentalmente de
pessoas.
Exerccios
Marina e Joana, formadas em Administrao, decidiram montar
um caf na praa de alimentao de um pequeno shopping da cidade de
Curitiba. Contrataram e treinaram quatro atendentes. Selecionaram
fornecedores de salgados e doces que primassem pela qualidade dos
produtos e capacidade de fornecimento. Nesse contexto e acerca da
dinmica das organizaes, julgue os itens a seguir.

01. (Cespe/ANS/Administrador) Essa empresa pode ser entendida
como uma organizao.

Gabarito comentado: Organizaes consistem em um conjunto de
recursos organizados de forma planejada e estruturada para atingir
determinado objetivo. A associao de Marina e Joana, bem como a
contratao de quatro atendentes, permite sejam identificados
recursos humanos na organizao, enquanto a contratao de
fornecedores de salgados e doces reflete a necessidade de recursos
materiais. Ademais, toda a estrutura da organizao foi precedida
pela alocao de recursos financeiros sendo que estes foram
administrados de forma planejada e estruturada. Sendo assim,
podemos afirmar que todas as empresas so espcies de organizaes.
Item correto.

02. (Cespe/ANS/Administrador) Considere que os atendentes e as
proprietrias se dedicam a atender clientela da melhor forma
possvel. Marina, scia majoritria, busca colocar em prtica os
conhecimentos adquiridos na graduao. Apesar da falta de prtica no
preparo de bebidas e alimentao, extremamente empreendedora e
criativa. Nessa situao, essa empresa pode ser vista como um
sistema social, pois, apesar das limitaes pessoais existentes, os
integrantes cooperam para o seu xito.

Gabarito comentado: Todas as pessoas possuem conhecimentos
limitados tendo em vista ser impossvel conhecer tudo sobre tudo.
Uma das formas de suprir as limitaes pessoais existentes a
associao com outras pessoas. Por tal motivo todas as organizaes
podem ser entendidas como organizaes sociais. Item correto.

03. (Consulplan/Administrador/CREA-RJ/2011) Sobre os
fundamentos da administrao, pode-se afirmar que, EXCETO:

A) Em um mundo cada vez mais globalizado e competitivo, o sucesso ou
o insucesso das organizaes depende da qualidade de sua
administrao. So os administradores que estabelecem objetivos e
guiam a organizao de forma a alcan-los.
B) Organizaes so grupos informais de pessoas que se juntam para
alcanar objetivos comuns.
C) Com o surgimento das organizaes, surge a necessidade de
administr-las. A administrao foi definida como a arte de produzir
bens ou servios por intermdio das pessoas.
D) As organizaes tm um propsito ou uma finalidade. Os objetivos
so inmeros, desde produzir um produto, proporcionar
entretenimento, atender s necessidades sociais ou espirituais da
sociedade, defender um pas, entre muitos outros.
E) Administrao um processo que consiste na coordenao do
trabalho dos membros da organizao e na alocao dos recursos
organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos de uma
forma eficaz e eficiente.

Comentrio letra A: Item correto. Um dos fatores determinantes
para o sucesso de qualquer organizao a qualidade de sua
administrao e essa tarefa cabe aos seus administradores.

Comentrio letra B: Item errado. As organizaes podem ser
conceituadas como um conjunto de recursos organizados de forma
planejada e estruturada com a finalidade de alcanar determinado
objetivo. Tal conceito se relaciona s organizaes FORMAIS. Estas
so deliberadamente planejadas e institudas para atingir determinado
objetivo.
Alm disso, podemos conceituar organizaes como um conjunto
de pessoas que se juntam de forma organizada e planejada (grupos
formais) para alcanar objetivos comuns.
Para auxiliar na resoluo da questo cabe destacar a principal
diferena entre as organizaes formais e informais. Enquanto a
primeira instituda propositalmente de forma planejada e
estruturada, a segunda surge naturalmente em decorrncias das
relaes pessoais entre as pessoas.
Dentro de todas as organizaes formais existiro organizaes
informais. A afirmativa de que as organizaes so grupos informais
de pessoas torna o item errado, pois isso implicaria dizer que as
organizaes surgem de forma natural em decorrncia das relaes
pessoais.

Comentrio letra C: Item correto. Organizaes nada mais so do
que um conjunto de recursos organizados e administrador para atingir
determinado objetivo.

Comentrilo letra D: Item correto. Todas as organizaes
possuem um propsito, objetivo ou finalidade. No existe organizao
sem objetivos.

Comentrio letra E: Item correto. As organizaes so compostas
por um conjunto de atividades (processos) que organizam e alocam
recursos para o alcance de determinado objetivo.

2. Organizaes Formais e Informais

O contedo programtico dos concursos claro ao cobrar este
assunto, pois h uma referncia direta s caractersticas bsicas das
organizaes formais modernas, o que enseja a necessidade de
diferenciar as organizaes formais das informais. Abaixo uma
abordagem sobre cada uma.
2.1. Formais

A estrutura formal das organizaes constituda pela
estrutura organizacional instituda pela vontade humana para atingir
determinado objetivo. Ela representada por um organograma
composto por rgos, cargos e relaes de autoridade e
responsabilidade.
Alm disso, as formais so regidas pelas normas e regulamentos
estabelecidos pela organizao com o fim de especificar os padres
para atingir os objetivos organizacionais.

Caracterstica das organizaes formais
Institudas pela vontade humana;
Planejada e deliberadamente estruturadas;
Tangvel (visvel);
Seus lderes se valem da autoridade e responsabilidade
(lderes formais);
Regida por normas e regulamentos definidos de forma
racional (lgica);
Representada por organogramas;
Flexveis s modificaes em sua estrutura e nos
processos organizacionais, em face da hierarquia
formal.

2.1. Informais

Todas as organizaes formais so compostas por pessoas que
se relacionam no ambiente de trabalho. Esse relacionamento d origem
organizao informal.
Idalberto Chiavenato conceitua as organizaes informais como
o conjunto de interaes e relacionamentos que se estabelecem entre
as pessoas, sendo esta paralela organizao formal.
Diferentemente das formais, as informais no possuem objetivo
predeterminados e terminam por surgir de forma natural. Ela est
expressa nos usos e costumes e se manifesta por meio de sentimentos
e necessidade de associao pelos membros da organizao formal.

Caracterstica das organizaes informais
Oriunda das relaes pessoais/sociais, desenvolvidas
naturalmente das relaes de seus membros;
Relao de coeso ou de antagonismo;
Lideranas informais por meio da influncia;
Colaborao espontnea, independente da autoridade
formal;
Possibilidade de oposio organizao formal;
A organizao informal transcende a organizao
formal, no se limitando ao horrio de trabalho,
barreiras organizacionais e hierarquia;
Intangvel (no visvel);
Resistentes s modificaes nos processos.

Exerccios

Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante de
identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos
recursos das empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis de
alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos objetivos
estabelecidos pelos planejamentos das empresas.

Tendo como referncia inicial o texto acima, julgue os itens
subseqentes, acerca do arranjo organizacional e seus tipos de
estrutura.

01. (Cespe/MPS/Administrador/2009) A estrutura de uma
organizao divide-se em formal e informal. A estrutura informal
composta pela rede de relaes sociais e pessoais com nfase em
termos de autoridades e responsabilidades. A formal
deliberadamente planejada e, em alguns aspectos, apresentada pelo
organograma.

Gabarito comentado: A estrutura informal composta pela rede de
relaes sociais desenvolvidas no interior da organizao formal,
contudo sua nfase no reside na autoridade e responsabilidade, mas
sim nas relaes de coeso (amizade, colaborao) e antagonismo
(antipatia, inimizades). J a estrutura formal, baseia-se em aspectos
como autoridade e responsabilidade, alm de ser planejada e
apresentada pelo organograma. Item errado.

O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar
as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a
reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo
aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da
organizao.

02. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao
departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem
formal e informal.

Gabarito comentado: A estrutura formal coexiste com a estrutura
informal e ambas devem ser administradas. Ao departamentalizar
devem ser considerados aspectos formais e informais que compem a
organizao. Item correto.

3. Caractersticas bsicas das organizaes formais modernas

As organizaes formais modernas possuem quatro
caractersticas bsicas a saber:

Diviso do Trabalho: Esta pode ser conceituada como a
maneira pela qual um processo complexo pode ser
decomposto em diversas tarefas.
Essa decomposio de tarefas ocorreu, em grande parte,
como decorrncia da necessidade de se aumentar a produo
de bens e servios durante o perodo da Revoluo Industrial.
Com o advento desta o trabalho e a produo, antes
realizados de forma artesanal, passaram a ser realizado de
forma macia, o que obrigou as pequenas manufaturas a
ceder lugar para a produo em massa realizada por fbricas
em indstrias.

Aumento da produo e melhoria do rendimento
do pessoal envolvido;
Aumento da eficincia;
Reduo dos custos de produo;
Padronizao e simplificao das atividades;

Especializao: em decorrncia da diviso do trabalho, as
atividades semelhantes so agrupadas dentro da organizao
resultando em uma maior especializao dos colaboradores.
Essa especializao dar origem a uma estrutura funcional
onde cada membro passa a ter funes e tarefas especficas.
Vantagens da especializao facilidade em
substituir os empregados, bem como facilidade
no treinamento destes.
Desvantagens da especializao - falta de
comprometimento dos funcionrios de um setor
especfico com os objetivos gerais da
organizao.

Distribuio da autoridade e da responsabilidade: aps a
criao dos cargos de chefia, torna-se necessrio distribuir
funes de autoridade (direito organizacional de exigir o
cumprimento de ordens e execuo de tarefas) e de
responsabilidade (dever ou incumbncia de seguir ordens e
executar tarefas). Tem tambm por finalidade a
descentralizaodo processo decisrio.

Hierarquia: aps a diviso e agrupamento das especialidades
necessrio organizar de forma hierarquizada as funes de
cada unidade. Trata-se da criao de cargos de chefia e
superviso, em virtude da necessidade de chefias
especializadas.

IMPORTANTE
As transformaes nas organizaes atuais ocorrem com maior
frequncia. Isso acontece em decorrncia de alguns fatores, dos quais
destacamos:
Inovao tecnolgica;
Desenvolvimento dos produtos e servios;
Alterao do comportamento das pessoas.
4. Estruturas Organizacionais

Estrutura organizacional um meio utilizado pelas organizaes
para atingir eficientemente seus objetivos. Pode ser identificada pelo
agrupamento de pessoas em departamentos e de departamentos na
composio da organizao. Ela o instrumento administrativo
resultante de identificao, anlise, ordenao e agrupamento das
atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento
dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos
objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.
Tradicionalmente,existem trs tipos bsicos de estruturas
organizacionais:
Estrutura Linear
Estrutura Funcional
Estrutura Linha-Staff

Estrutura Linear
Trata-se da forma de organizao mais antiga e mais simples.
Ela encontra suas origens nos antigos exrcitos e nas organizaes
religiosas.
Essas formas de estrutura possuem por principais princpios os
seguintes:

Autoridade linear hierarquia da autoridade;

Cadeia escalar Linhas diretas e nicas de autoridade e
responsabilidade entre superior e subordinado;

Comunicao Formal Linhas de comunicao rigidamente
estabelecidas.

Segundo Idalberto Chiavenato (2011), a estrutura linear possui
as seguintes caractersticas:

Autoridade linear ou nica: autoridade nica e absoluta
do superior sobre o subordinado decorrente do princpio
da unidade de comando. Essa autoridade baseada na
hierarquia, portanto, se restringe aos subordinados.

Linhas formais de comunicao: A comunicao somente
feita por meio das linhas previstas no organograma. Isso
faz com que cada gerente centralize a comunicao com os
subordinados.

Centralizao das decises: Existncia de uma
autoridade mxima que centraliza todas as decises e o
controle da organizao.

Aspecto Piramidal: Decorre da centralizao, pois a
medida que aumenta o nvel hierrquico, diminui o nmero
de cargos ou rgos, formando um organograma
verticalizado.

Como vantagens dessa estrutura podem ser mencionadas as
seguintes:
Estrutura simples de fcil compreenso a simplicidade
dessa estrutura reside no fato de haverem poucos rgos;

Clara delimitao das responsabilidades dos rgos
Nenhum rgo ou cargo intervm na rea alheia;

Facilidade de implantao facilidade no funcionamento,
controle e manuteno da disciplina;

Estabilidade devido ao controle rgido e centralizao,
a estrutura linear gera grande estabilidade no
funcionamento da organizao.

Como desvantagens merecem destaque as seguintes:
Estabilidade e constncia nas relaes Por ser uma
estrutura estvel, tende a levar a organizao rigidez e
inflexibilidade, dificultando a inovao e adaptao da
organizao ao ambiente externo.

Autoridade linear baseada no comando nico e direto
Pode resultar em uma autoridade autocrtica, o que
dificulta a cooperao e iniciativa das pessoas.

Excesso na funo de chefia e comando as chefias
monopolizam todos os canais de comunicao e funcionam
como gargalos na estrutura organizacional.

Chefias generalistas Devido centralizao do
processo decisrio, os chefes se tornam pessoas
generalistas, pois todas as decises devem por estes ser
tomadas.

Congestionamento das linhas de comunicao formais
Isso decorre da centralizao das comunicaes, pois
todas devem passar pelo chefe, o que congestiona os
canais de comunicao da organizao.

Comunicaes lentas Devido ao grande nmero de nveis
hierrquicos, a comunicao se torna lenta e sujeita a
distores.

Conforme destaca Chiavenato (2011), a esfera de aplicao
deste tipo de organizao restrita, sendo aplicvel nos seguintes
casos:
Nas empresas pequenas e que no necessitem de pessoas
especializadas em tarefas tcnicas;
Nos estgios iniciais aps a criao de uma empresa;
Quando as tarefas da organizao so padronizadas e
rotineiras, o que permite a concentrao nas atividades
repetitivas, j que a estrutura estvel;
General
Coronel
Major Major
Coronel
Major
Coronel
Major Major
Quando a velocidade na execuo das tarefas for mais
importante que a qualidade;
Quando a organizao opta por utilizar consultorias
externas, ao invs de criar rgos internos de assessoria.
Em resumo, a estrutura linear aquela organizada de forma
simples e centralizada em torno de uma autoridade mxima, tendo
por base o princpio da unidade de comando, o qual estabelece a
autoridade (direito organizacional de exigir o cumprimento de ordens
e execuo de tarefas) e responsabilidade (dever ou incumbncia de
seguir ordens e executar tarefas).

Figura 1

Na figura 1, o General tem autoridade absoluta e direta sobre os
Coronis. J os coronis, exercem autoridade nica sobre os Majores
dos demais setores. Nota-se que o comando nico, e por isso
classificado como linear (reto, claro, objetivo e direto).

Exerccios

01. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) A organizao
estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma
autoridade mxima adota estrutura funcional.

02. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) Chefias
generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so
caractersticas prprias da estrutura organizacional linear.

03. (Cespe/MTE/Administrador/2008) A organizao que possui uma
estrutura organizacional em que a autoridade nica e centralizada,
com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear.

(Cespe/MC/Administrador/2008) A estrutura organizacional que
subordina um funcionrio a dois chefes simultaneamente se denomina
estrutura linear.

04. (Cespe/SGA-AC/Administrador/2007) A adoo de uma
estrutura altamente hierarquizada, aliada existncia de uma cultura
organizacional conservadora, contribui negativamente para a
capacidade de adaptao da organizao.

05. (UNIFAP/Pref. de Macap/Administrador/2004/Questo 17)
O desenvolvimento das idias e teorias acerca da Administrao foi
extremamente lento, inclusive recebendo influncias de algumas
estruturas da sociedade, como, por exemplo, a organizao linear, que
recebeu a influncia:
(A) dos Filsofos.
(B) da organizao da Igreja Catlica.
(C) da organizao Militar.
(D) da Revoluo Industrial.
(E) dos Economistas Liberais.

01 E
02 C
03 C
04 C
05 Letra C

Estrutura Funcional
Consiste na estrutura organizacional baseada no princpio da
especializao por funes. Tal princpio separa, distingue e
especializa cada uma das funes da organizao.
A estrutura funcional indicada para o desenvolvimento de
atividades contnuas e rotineiras em que sejam utilizados recursos
especializados. Taylor defendia essa estrutura por consider-la
mais adaptvel s transformaes de mercado que a estrutura linear.
Como caractersticas dessa estrutura destacam-se as seguintes:

Autoridade funcional ou dividida Trata-se da
autoridade do conhecimento. Cada subordinado pode se
reportar a vrios superiores, desde que esteja dentro da
especializao dele. Com isso, nenhum superior tem
autoridade nica e absoluta sobre o subordinado, mas
apenas uma autoridade parcial no tocante sua
especialidade (autoridade funcional).
Segundo Chiavenato, isso representa a negao do
princpio da unidade de comando, caracterstico da
estrutura linear.
Linhas diretas de comunicao As comunicaes entre
superiores, subordinados, cargos e rgos so realizadas
diretamente, sem necessidade de intermedirios, o que
confere maior rapidez ao processo de comunicao entre
os diferentes nveis.
Descentralizao das decises As decises so
delegadas aos rgos especializados, pois estes so os
mais aptos a tomarem as decises, desde que suas
respectivas reas de atuao (especialidades).
nfase na especializao As responsabilidades so
delimitadas segundo a especializao.

So vantagens da estrutura funcional:

Proporciona o mximo de especializao permite que
cada rgo se concentre em suas atividades, ficando livre
das tarefas acessrias ou subsidirias.
Melhor superviso tcnica a especializao ocorre em
todos os nveis e cada rgo reporta-se ao expert de sua
respectiva rea.
Comunicao direta a organizao funcional permite a
comunicao direta, o que reduz as distores no processo
de comunicao.
Separao das funes de planejamento e controle das
funes de execuo.

Como desvantagens, destacam-se as seguintes:

Perda da autoridade de comando devido substituio
da autoridade linear pela funcional, surge uma grande
dificuldade em controlar o funcionamento da organizao,
pois a exigncia de obedincia e imposio da disciplina
deixa de ser o foco central da organizao.
Subordinao mltipla ocorre em decorrncia do fato
de que cada subordinado se reporta a vrios superiores.
Considerando que podem existir atividades que se
sobreponham, h o risco do subordinado buscar orientao
do superior menos indicado. Alm disso, nem sempre os
subordinados sabem a quem recorrer, tendo por resultado
a perda de tempo e confuso.
Tendncia concorrncia entre os especialistas os
especialistas tendem a impor seu ponto de vista levando
perda da viso sistmica da organizao. Essa
concorrncia e perda da viso global podem resultar em
conflito entre os especialistas levando dificuldade na
coordenao e controle das organizaes.

Tal modelo de organizao recomendvel para organizaes
pequenas que possuam uma equipe de especialistas orientada para
objetivos comuns bem definidos. Com isso a organizao possui uma
maior garantia dos resultados, tendo em vista a qualificao dos
colaborados que atuaram na rea de sua especializao.

Exerccios

01. (Cesgranrio/SECAD-TO/Administrador/2004/QUESTO 27)
Jos, consultor de empresas, aps conhecer a Indstria Farmacutica
Remedial, elaborou um relatrio que mostrava existir: dificuldade dos
rgos superiores em controlar cargos hierarquicamente inferiores;
problemas quanto delimitao de responsabilidades, alm de forte
tendncia para a competio, gerando distores e conflitos na
organizao. Tais desvantagens identificam na empresa uma estrutura
organizacional do tipo:
(A) linear.
(B) funcional.
(C) colegiada.
(D) staff.
(E) por projeto.

02. (UFPR/Pref. Balsa Nova-PR/Administrador/2012/QUESTO
17) Considere a seguinte figura: Quanto aos tipos de estruturas
organizacionais, correto afirmar que a figura representa uma
estrutura:

a) sem comando.
b) funcional.
c) em rede.
d) qualitativa.
e) matricial.

03. (FGV/TRE/PA/Tc. Administrativo/2011/27) O organograma
hipottico de uma prefeitura, acima demonstrado, baseado na
departamentalizao

(A) matricial.
(B) funcional.
(C) programtica.
(D) por produto.
(E) por servios.

04. (Consulplan/TSE/Tcnico Administrativo/Questo 111) A
estrutura de um governo estadual pode ser desenvolvida com base no
seguinte organograma: Secretaria de Transportes; Secretaria de
Educao e Secretaria de Turismo, por exemplo. Diante do exposto,
assinale o tipo de departamentalizao descrito anteriormente.
(A) Por programas.
(B) Funcional.
(C) Matricial.
(D) Ad hoc.

05. (UNIFAP/Pref. de Macap/Administrador/2004/QUESTO
11) Para os autores clssicos, a especializao na organizao pode
dar-se em dois sentidos: vertical e horizontal. A empresa que possui
uma estrutura montada em Departamentos de Produo,
Departamento de Vendas e Departamento de Finanas, uma empresa
departamentalizada por:
(A) Funes.
(B) Produtos ou Servios.
(C) Localizao geogrfica.
(D)Cliente.
(E) Processo.

06. (CESPE/PF/Agente/2012/Questo 59) Na estruturao do
Departamento de Polcia Federal, composto de rgos como as
Diretorias Tcnico-Cientfica, de Inteligncia Policial, de Gesto de
Pessoal e a de Administrao e Logstica Policial, entre outros, foi
adotada a denominada departamentalizao funcional.

Gabarito

01 Letra B
02 Letra B
03 Letra B
04 Letra B
05 Letra A
06 - Certo

Estrutura Linha-Staff

Com o desenvolvimento das atividades organizacionais, a
estrutura linear tornou-se insuficiente. Com isso, houve a necessidade
de criao de rgos de assessoramento visando suprir a
complexidade das tarefas, tendo em vista que se tornaram cada vez
mais especializadas.

A estrutura linha-staff consiste em um tipo de organizao mais
completo e complexo. Nela possvel encontrar caractersticas das
estruturas funcional e linear. Alguns autores afirmam que ela a
combinao da estrutura funcional e linear com o fim de incrementar
as vantagens e reduzir as desvantagens delas.

Como o prprio nome sugere, nessa estrutura coexistem rgos
de linha e de staff. Os rgos de linha integram a cadeia de comando
da organizao, possuindo, portanto, autoridade. J os rgos de
staff, apenas prestam assessoria, consultoria, aconselhamento ou
orientao tcnica, sem integrarem a cadeia de comando da
organizao.

A estrutura linha-staff aquela que tem por base a estrutura
linear, mas com orientaes tcnicas e especializadas de outra
unidade para suplementar uma tarefa. O
aconselhamento/assessoramento da linha-staff pode integrar ou no o
organograma da instituio. Sua finalidade apenas assessria
(aconselhamento/orientao), no exercendo qualquer poder decisrio
ou hierrquico sobre a estrutura da organizao.

Como vantagens da estrutura linha-staff podemos destacar o
fato de que, com ela, possvel assegurar a especializao dentro da
organizao, sem interferir na autoridade principal.

Principais caractersticas da estrutura linha-estafe:
Diretoria
Geral
Gerncia
Financeira
Gerncia de
Produo
Gerncia de
Marketing
Gerncia de
RH
Conselho
Consultivo
Auditoria
Interna

No compe a hierarquizao da organizao: a linha-staff
no exerce autoridade e nem poder de deciso.
Finalidade precisa/especializada: Exercer funo de
aconselhamento, assessoria e orientao para as outras
unidades.
Pode integrar o organograma, sem, contudo, fazer parte da
cadeia de comando.

Figura 2

A figura 2 trouxe em sua estrutura organizacional dois setores de
assessoria diretoria geral: auditoria interna e o conselho consultivo.
Mas nada impede de outro setor receber orientaes tcnicas de um
staff, por exemplo, a gerncia de RH contratando servios tcnicos
de qualificao e treinamento de pessoal da empresa Cursos Ltda.

OBS: O STAFF um especialista em determinado assunto, portanto,
quando uma organizao o consulta para tomar uma deciso, existe a
tendncia da deciso ser de maior qualidade, contudo, a velocidade do
processo decisrio tende a diminuir, tendo em vista o tempo gasto
para consultar o staff.

Exerccios

01. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoo, pelo
diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio.

02. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) Os rgos de
assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem
autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o
intuito de alcanar os objetivos organizacionais.

03. (Cespe/TST/Administrador/2007) Uma vantagem da organizao
do tipo linha (staff) a disponibilizao de servios especializados,
em uma poca de forte competio, sem interferncias da autoridade
principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a
convenincia e a oportunidade de cada rgo ou setor da entidade.

Figura 01

04. (CESPE/INCA/Analista de Recursos Humanos/2010) Supondo
que as comisses de ps-graduao (Figura 01) recebam orientaes
formais da diviso de planejamento e financiamento em pesquisa
acerca das possibilidades ou no de iniciarem pesquisas em oncologia,
a estrutura vigente no apresenta relao hierrquica, pois trata-se
Diretor Geral
Gerncia
Financeira
Gerncia de
Produo
Gerncia de
Marketing
Gerncia de
RH
de uma estrutura linear, e tal orientao do tipo superviso
funcional.

05. (CESPE/INCA/Analista de Recursos Humanos/2010) Cada
diviso est diretamente subordinada aos conselhos e s comisses
existentes na figura 01.

06. (CESPE/INCA/Analista de Recursos Humanos/2010) Em face
do posicionamento da comisso de tica nessa estrutura
organizacional (Figura 01), trata-se de um rgo de estafe.

5. Critrios de Departamentalizao

Como criar departamentos em uma organizao? Qual critrio
adotar? Os critrios de departamentalizao so parmetros
considerados no momento da criao de um setor, departamento ou
unidade dentro de uma organizao. Os principais critrios de
departamentalizao so:

Funcional: Alm da estrutura funcional, h tambm o critrio de
departamentalizao funcional. Nesse critrio, os departamentos
so criados conforme a funo dos setores da empresa. Ex:
Departamento de Produo, Departamento Financeiro,
Departamento de Marketing, etc.

Figura 4

A figura ilustra o organograma de uma organizao hipottica.
Demonstra uma estrutura com diversos departamentos: financeiro,
produo, marketing e Recursos Humanos. No momento de sua
Diretoria Geral
Gerncia de
Produtos Txteis
Gerncia de
Produtos Pharma
Gerncia de
Produtos Agro
Departamento de
Trfego das
Rodovias Estaduais
Regio
Leste
Base 1 Base 2 Base 3
Regio
Central
Base 11 Base 12
Regio
Oeste
Base 21
Base 22 Base 23
estruturao, o critrio utilizado foi o funcional, pois foi constatada a
necessidade de criao de tais departamentos e no de outros.

Territorial (ou localizao geogrfica): organizada por regio
ou localizao geogrfica. Geralmente usada quando a empresa
dispersa. Ex: Regio Norte, Regio Sul, etc.

Figura 5

IMPORTANTE:
No modelo de departamentalizao geogrfica, a organizao
dividida segundo a localizao territorial, com isso, cada
departamento passa a possuir grande autonomia, dificultando o
controle e reduzindo a especializao organizacional como um todo.

Produtos ou servios: na criao dos departamentos, levado em
considerao o tipo de produto produzido ou servio prestado pela
organizao. Geralmente usado quando a empresa tem vrias
linhas de produo. Ex: txtil, farmacutico, qumico etc.

Figura 6

Administrao
Geral
Setor Masculino Setor Feminino
Setor Infantil

IMPORTANTE:
Na departamentalizao por produto, as linhas de autoridade e os
fluxos de trabalho so vinculados aos produtos. Compromete uma viso
geral e nica acerca da organizao, bem como, dificulta o controle
eficaz sobre o seu conjunto, mas privilegia o controle por
departamento.

Clientes: o tipo de cliente o fator preponderante para a criao
dos setores. Ex: cliente feminino, cliente masculino, cliente infantil,
etc.

Figura 7

IMPORTANTE:
A departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada
as organizaes cujo principal objetivo seja o cliente e no o lucro ou
produtividade, conforme j abordado em provas anteriores.

Processos: a departamentalizao por processos estruturada
segundo as etapas do principal processo da organizao. Ex:
Departamento de Corte, Montagem, Estamparia, etc.

Figura 8
Administrao
Central
Seo de
Estoque
Seo de
Catalogao
Seo de
Embalagem
Seo de
Preo
Diretoria de
Cobrana
Gerncia
Financeira
Gerncia
Comercial
Garncia de
PROJETOS
Projeto 1 Projeto 2

IMPORTANTE:
Toda organizao composta de pessoas, e estas tendem a se adaptar
aos processos organizacionais. Uma vez adaptada aos processos,
qualquer mudana inserida nestes tende a levar tempo, sendo,
inclusive, um possvel indicador de treinamento. Diante disso, a
departamentalizao por processo necessita de um lapso temporal de
adaptao, no favorecendo a rpida mudana nas organizaes.

Projetos: o departamento de projetos criado para elaborao e
execuo de projetos. A alocao de pessoas e recursos
temporria (perodo de durao do projeto). Ex: obras de uma
construtora, projetos de uma consultoria, etc. Finalizado o projeto,
o pessoal designado para outros departamentos ou outros
projetos.

Figura 9

IMPORTANTE:
As organizaes estruturadas por projetos delegam grande
autoridade aos gerentes ou coordenadores de projetos para que estes
possam coordenar diversas disciplinas de forma a integr-las
buscando a consecuo dos objetivos organizacionais.

Matricial: A departamentalizao matricial um tipo hbrido de
departamentalizao, pois combina dois dos critrios anteriores (na
maioria das vezes, combina o tipo projetos com outro). Cada equipe
trabalha para dois comandos simultaneamente. Equipes compostas
por pessoas de diversas especialidades so reunidas com o objetivo
de realizar tarefas com caractersticas temporrias. Ex: na
realizao de determinado projeto A, a equipe de cientistas recebe
ordens do departamento de pesquisa e tambm da gerncia do
projeto A.

IMPORTANTE:
A departamentalizao matricial tem como principal caracterstica o
comprometimento do princpio da unidade de comando existente na
estrutura linear. Ela fere a unidade de comando e gera ambiguidade
nas relaes entres chefes e subordinados.

DICA:
A estrutura matricial um tipo de departamentalizao hbrido, pois
evolui da departamentalizao funcional aliada a outra de projetos ou
produtos, gerando com isso maior especializao, sendo indicada para
projetos especficos.

6. Organizao Administrativa Centralizao x Descentralizao

Tanto a centralizao quanto a descentralizao referem-se aos
nveis hierrquicos da organizao e como as decises devero ser
tomadas.
Na centralizao o poder decisrio estar mais prximo do topo
da pirmide organizacional, enquanto na descentralizao o poder
decisrio estar mais prximo da base da pirmide organizacional.

Centralizao

As organizaes centralizadas so caracterizadas por cadeias
escalares onde existe uma autoridade central e outras inferiores,
criando uma cadeia escalar nas organizaes.
Como vantagens da centralizao Chiavenato destaca as
seguintes:

As decises so tomadas por administradores que possuem
uma viso global das organizaes;
Os tomadores de deciso no topo da hierarquia so mais bem
preparados do que os que esto nos nveis mais baixos;
As decises so mais consistentes com os objetivos
empresariais globais;
A centralizao elimina esforos duplicados de vrios
tomadores de deciso e reduz os custos operacionais;
Certas funes como compras e tesouraria permitem maior
especializao e vantagens com a centralizao.

Como desvantagens destaca-se as seguintes:
As decises so tomadas no topo, distanciando-se dos fatos
e das circunstncias;
Existe pouco contato entre os tomadores de deciso do topo
e as pessoas e situaes envolvidas;
As linhas de comunicao ao longo da cadeia escalar
(verticalizada) provocam demora e maior custo operacional;
As decises passam ao longo da cadeia escalar possibilitando
distores e erros pessoais no processo de comunicao das
decises.

Descentralizao

A descentralizao consiste em distribuir o poder decisrio
para os nveis mais baixos das organizaes fazendo com que decises
e fatos estejam mais prximos. Quanto maior for o nvel de
descentralizao, maior ser o nmero de decises tomadas nos nveis
inferiores das organizaes.
Alm disso, com a descentralizao exige-se menos superviso,
pois ela traduz-se em uma relativa autonomia e independncia para
tomar decises.
Como vantagens destacam-se as seguintes:

Os gerentes e tomadores de deciso esto mais prximos do
ponto onde as decises devem ser tomadas;
Reduz o tempo na tomada de deciso por minimizar o tempo
de consulta a matrizes ou supervisores;
As pessoas que vivem os problemas so as mais indicadas
para tomar decises sobre eles;
Aumenta a eficincia;
Motiva os funcionrios e aproveita melhor o tempo e
aptides destes;
Os funcionrios do alto escalo podem se concentrar nas
decises mais importantes;
Reduz-se a quantidade de papelrio nas organizaes;
Melhora a comunicao e se ganha tempo na tomada de
decises;

Como principal desvantagem da descentralizao cabe destacar
a falta de uniformidade das decises.

EXERCCIOS
01. (CESPE/INCA/Analista de Gesto Pblica/2010) Em uma
organizao que conte com uma servidora que seja analista em C&T
jnior na rea de planejamento estratgico e um servidor que seja
tecnologista jnior na rea de servio social, essas diferenciaes de
cargos e de atividades exercidas configuram a existncia da
especializao por parte da organizao.

Ao assumir a direo do novo setor de cadastro do sistema nico de
sade (SUS), o diretor props uma redistribuio de funes de modo
a dar mais autoridade aos supervisores e capacidade de cobrana dos
resultados a serem obtidos por cada rea. Posteriormente,
determinou que todos os funcionrios deviam atuar em todas as
atividades, sem distines, no havendo mais funcionrio com apenas
uma atribuio. Alguns dos colaboradores do setor esto envolvidos
em um projeto de implantao de um novo sistema de controle de
pronturios mdicos, desenvolvendo seus trabalhos em outro prdio, e
subordinados ao gerente desse projeto, que de outro setor.
Acerca dessa situao hipottica, julgue os itens.

02. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) O diretor em
questo est atento a uma das principais caractersticas de uma
organizao formal, j que se preocupou com a distribuio da
autoridade e a responsabilidade do seu setor.

03. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) Ao evitar a
especializao, o diretor assegura a isonomia entre os funcionrios,
uma das caractersticas da organizao formal.

04. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) O referido diretor
optou pela departamentalizao funcional quando aboliu qualquer
agrupamento especializado em seu setor.

05. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) A
departamentalizao funcional a mais indicada para as mudanas
programadas pelo diretor.

06. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) No contexto da
mudana no sistema de controle de pronturio, a departamentalizao
por processos no seria suficientemente flexvel para recepcionar a
mudana acarretada.

07. (CESPE/INCA/Tcnico Administrativo/2010) Os colaboradores
que esto envolvidos no projeto do sistema de controle de pronturios
mdicos esto vivendo uma situao com caractersticas de
departamentalizao matricial.

08. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) A organizao
estruturada de forma simples e centralizada em torno de uma
autoridade mxima adota estrutura funcional.

09. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) Chefias
generalistas, estabilidade e constncia nas relaes so
caractersticas prprias da estrutura organizacional linear.

O novo diretor de determinado rgo pblico pretende reestruturar
as jurisdies das chefias e da unidade de comando. Aps a
reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do rgo
aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo restante da
organizao.

10. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso desejasse
reestruturar apenas a unidade de comando, o diretor deveria escolher
a estrutura funcional.

11. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) A adoo, pelo
diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisrio.

12. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao propor a
departamentalizao, o diretor deve considerar que as atividades com
maior participao para a consecuo dos objetivos da organizao
devero estar subordinadas ao nvel hierrquico mais prximo base
da pirmide organizacional.

13. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Caso os projetos
interdisciplinares demandados pelo rgo sejam poucos e apresentem
baixo grau de prioridade, o diretor deve optar pela estrutura
matricial funcional.

14. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) A
departamentalizao funcional adequada para o desenvolvimento de
atividades continuadas e rotineiras em que sejam utilizados recursos
especializados.

15. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) Os rgos de
assessoria da organizao em estrutura linha-staff exercem
autoridade de linha sobre os colaboradores dos demais setores, com o
intuito de alcanar os objetivos organizacionais.

16. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) O enfraquecimento
da especializao constitui uma desvantagem da departamentalizao
geogrfica.

17. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativos/2010) A
departamentalizao por clientes atende de forma mais apropriada a
organizao cujos objetivos principais sejam o lucro e a produtividade.

18. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativo/2010) A
departamentalizao por processos favorece a rpida adaptao da
empresa s mudanas organizacionais.

19. (CESPE/FUB/Administrador/2009) Uma estrutura organizacional
embasada em processos uma estrutura construda em torno do modo
de fazer o trabalho, e no em torno de habilitaes ou de poderes
especficos.

20. (CESPE/AGU/Administrador/2010) A escolha das tarefas que so
atribudas s unidades administrativas baseia-se nos critrios de
departamentalizao, ou seja, na especializao dos blocos de
trabalho de uma organizao. Nesse contexto, as organizaes
estruturadas no modelo de projetos delegam grande autoridade e
responsabilidade aos gerentes.

21. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativo/2010) A
departamentalizao por produto permite uma viso nica acerca da
organizao e o controle eficaz sobre seu conjunto.

22. (CESPE/MPU/Tcnico Administrativo/2010) A estrutura matricial
indicada para organizaes que lidam com projetos especficos.

Uma empresa pblica em processo de reestruturao elaborou
um documento contendo um desenho grfico que mostra a disposio
de cada integrante da empresa e sua vinculao a uma rea especifica.
Nesse documento, ficou evidente que a autoridade funcional e
fundamentada em projetos e tambm que existe uma integrao entre
as diversas reas funcionais.

23. A estrutura organizacional descrita no documento do caso em
questo a estrutura matricial.

24. (Cespe/MTE/Administrador/2008) A estrutura organizacional que
possui apenas trs grandes reas e nelas enfatiza as chefias das
reas especficas como pessoas, finanas e produo um exemplo de
estrutura matricial.

25. (Cespe/MTE/Administrador/2008) A organizao que possui uma
estrutura organizacional em que a autoridade nica e centralizada,
com aspecto piramidal, pode ser descrita como uma estrutura linear.

26. (Cespe/Anatel/Administrador/2004) Na estrutura funcional, a
especializao pode diminuir a preocupao dos membros da
organizao com os resultados.

27. (Cespe/TST/Administrador/2007) Uma vantagem da organizao
do tipo linha (staff) a disponibilizao de servios especializados,
em uma poca de forte competio, sem interferncias da autoridade
principal. Os servios oferecidos podem ser implementados segundo a
convenincia e a oportunidade de cada rgo ou setor da entidade.

28. (Cespe/Embasa/Administrador/2010) A estrutura matricial deve
ser usada somente em empresas que tenham um nmero elevado de
projetos de engenharia.

29. Na estrutura por clientes, o critrio para diviso de tarefas a
funo, portanto, todas as pessoas que atuam em determinada funo
so alocadas na mesma unidade.

Jetro, sogro de Moiss, ao v-lo atender ao povo e resolver
cada problema apresentado, admoestou-o. No bom o que fazes.
Sem dvida, desfalecers assim tu, como este povo que est contigo:
pois isto pesado demais para ti; tu no o podes fazer assim sozinho.
Ouve, pois, minhas palavras. Eu te aconselharei, e Deus esteja contigo.
Representa o povo perante Deus. Leva a Deus as suas causas, ensina-
lhes os estatutos e as leis, e faz-lhes saber o caminho em que devem
andar, e a obra que devem saber. Procura entre o povo homens
capazes, tementes a Deus, homens de verdade, aos quais aborrea a
avareza. Pe-nos sobre eles, por chefes de 1.000, chefes de 100,
chefes de 50 e chefes de 10, para que julguem este povo em todo o
tempo. Toda causa grave, tra-la-o a ti, mas toda causa pequena, eles
mesmos a julgaro. Ser, assim, mais fcil para ti, e eles levaro a
carga contigo. Se isto fizeres, e assim Deus te mandar, poders ento
suportar; e assim, tambm, todo este povo tornar em paz ao seu
lugar.

Texto bblico do xodo. In: Idalberto Chiavenato. Teoria geral da
administrao. v. 1, 5. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999, p. 46 (com
adaptaes).

Com base no texto acima, julgue os itens que se seguem.

30. Jetro props a Moiss delegar poderes ao povo.

31. A ordem hierrquica formada prev um organograma composto,
seqencialmente, por chefes de 10, chefes de 50, chefes de 100 e, na
base, chefes de 1.000.

32. Em um organograma montado de acordo com os dados do texto,
Jetro teria um cargo de assessor ou conselheiro.

33. No sistema delineado no texto, todas as causas complexas sero
resolvidas pelos chefes de 1.000.

34. No momento em que Moiss atenda a Jetro, cria-se uma cadeia
escalar nessa organizao.

(Cespe/MC/Administrador/2008) Acerca de estrutura e estratgia
organizacional, avalie os itens seguintes.

35. A estrutura organizacional que subordina um funcionrio a dois
chefes simultaneamente se denomina estrutura linear.

36. Uma das conseqncias da estrutura matricial evitar a
ambigidade.

37. Se, no Ministrio das Comunicaes, existir um servidor que
esteja subordinado direta e unicamente a um chefe, mas receba
orientaes tcnicas de outro rgo, essa situao caracterizar uma
estrutura linha-estafe.

38. Caso o Ministrio das Comunicaes busque contemplar uma
estrutura que disponha seus rgos componentes em reas
especializadas em assuntos especficos e que possua servidores
especialistas nestes temas, essa disposio caracterizar uma
estrutura funcional.

39. Atualmente, recomendada a existncia de estruturas
organizacionais com uma amplitude administrativa que possibilite um
menor nmero de colaboradores por chefia.

40. (FCC/2010/DNOCS/Administrador) Qualidade ou propriedade do
ambiente organizacional que percebida ou experimentada pelos
participantes da organizao e que influencia o comportamento destes
so caractersticas de
(A) eficcia gerencial.
(B) liderana situacional.
(C) cultura organizacional.
(D) desenvolvimento organizacional.
(E) clima organizacional.

41. (CESPE/FUB/Administrador/2009) A cultura organizacional o
conjunto de suposies, crenas, valores e normas compartilhados
pelos membros de uma organizao e pode ter sido criada
conscientemente pelos seus membros ou ter simplesmente evoludo ao
longo do tempo.

42. (CESPE/FUB/Administrador/2009) As culturas organizacionais
so bastante dinmicas, por isso modificam-se rapidamente para
adequar-se a novos objetivos organizacionais.

(CESPE/MPS/ADMINISTRADOR/2009)
Estrutura organizacional o instrumento administrativo
resultante de identificao, anlise, ordenao e agrupamento das
atividades e dos recursos das empresas, incluindo o estabelecimento
dos nveis de alada e dos processos decisrios, visando ao alcance dos
objetivos estabelecidos pelos planejamentos das empresas.

Tendo como referncia inicial o texto acima, julgue os itens
subseqentes, acerca do arranjo organizacional e seus tipos de
estrutura.

43. A estrutura de uma organizao divide-se em formal e informal. A
estrutura informal composta pela rede de relaes sociais e
pessoais com nfase em termos de autoridades e responsabilidades. A
formal deliberadamente planejada e, em alguns aspectos,
apresentada pelo organograma.

44. A estrutura matricial de uma organizao, soluo para coordenar
recursos multidisciplinares designados para determinado projeto,
compromete os princpios bsicos da unidade de comando e da
equivalncia entre responsabilidade e autoridade.

45. As principais caractersticas das organizaes por equipes incluem
a construo de barreiras departamentais e a centralizao do
processo decisrio.

(Cespe/ANS/Administrador)
Marina e Joana, formadas em Administrao, decidiram montar
um caf na praa de alimentao de um pequeno shopping da cidade de
Curitiba. Contrataram e treinaram quatro atendentes. Selecionaram
fornecedores de salgados e doces que primassem pela qualidade dos
produtos e capacidade de fornecimento. Nesse contexto e acerca da
dinmica das organizaes, julgue os itens a seguir.

46. Essa empresa pode ser entendida como uma organizao.

47. Considere que os atendentes e as proprietrias se dedicam a
atender clientela da melhor forma possvel. Marina, scia
majoritria, busca colocar em prtica os conhecimentos adquiridos na
graduao. Apesar da falta de prtica no preparo de bebidas e
alimentao, extremamente empreendedora e criativa. Nessa
situao, essa empresa pode ser vista como um sistema social, pois,
apesar das limitaes pessoais existentes, os integrantes cooperam
para o seu xito.

48. Considere que Joana, gerente-geral do caf, toda segunda-feira
no perodo da manh, reuna-se com os empregados procurando
integr-los, elaborar atividades, debater sua realizao e receber
feedback acerca de atividades j desenvolvidas. Dessa forma,
correto afirmar que essa atitude um ritual, um dos componentes da
cultura organizacional.

49. (FCC/2005/UFT/Administrador) Na anlise das organizaes,
segundo o enfoque comportamental, os grupos criados por iniciativa de
seus prprios membros, para defender seus interesses ou atender a
necessidade de convivncia social, so denominados
(A) autocrticos.
(B) democrticos.
(C) liberais.
(D) formais.
(E) informais.

50. (FCC/2010/TRT 22/Analista Administrativo) A organizao
moderna caracteriza-se como um sistema constitudo de elementos
interativos, que recebe entradas do ambiente, transformando-os, e
emite sadas para o ambiente externo. Nesse sentido,
(A) toda organizao que interage com o ambiente para sobreviver,
um sistema fechado.
(B) a necessidade de entradas e sadas no reflete a dependncia em
relao ao meio ambiente.
(C) os elementos interativos da organizao, pessoas e
departamentos, dependem uns dos outros e devem trabalhar juntos.
(D) na dinmica organizacional, as sadas do sistema de uma
organizao no afetam o ambiente interno.
(E) as estruturas organizacionais contemporneas so independentes
do processo de globalizao, Internet, e-business e da alta
competitividade do mercado.

51. (CESPE/EMBASA/Administrador/2009) O agrupamento de
pessoas em departamentos e de departamentos na composio da
organizao identifica a estrutura de uma organizao.

O novo diretor de determinado rgo pblico pretende
reestruturar as jurisdies das chefias e da unidade de comando.
Aps a reestruturao, pretende, ainda, tornar os diversos setores do
rgo aptos a gerenciar diferentes projetos demandados pelo
restante da organizao.

52. (CESPE/MPU/Analista Administrativo/2010) Ao
departamentalizar, o diretor deve considerar os aspectos de ordem
formal e informal.

53. (CESPE/FUB/Administrador/2009) As organizaes informais do
nfase s pessoas e aos seus relacionamentos; as formais enfatizam
as posies oficiais em termos de autoridade e responsabilidade.

54. (CESPE/FUB/Administrador/2009) Um dos problemas com os
grupos informais a resistncia s mudanas organizacionais, uma vez
que eles tendem a defender excessivamente os padres j
estabelecidos.

55. (CESPE/ANEEL/Analista Administrativo/2010) As lideranas
situacionais surgem como resultado de nomeaes para ocupao de
cargos de chefia.

(CESPE/STF/Analista Judicirio/2008)
Julgue os itens subseqentes:

56 A departamentalizao geogrfica especialmente indicada para
empresas de varejo, desde que funes como compras ou finanas
sejam descentralizadas.

57. Quando um diretor do Ministrio do Esporte (ME) transfere a um
funcionrio subordinado o poder para tomar as decises sobre a
organizao de determinado evento sob a responsabilidade de sua
diretoria, essa transferncia caracteriza uma delegao da
autoridade.

58. A descentralizao administrativa tem como vantagem bsica a
maior uniformidade dos procedimentos da organizao.

59 (Cespe/Embasa/Administrador/2010) O agrupamento de pessoas
em departamentos e de departamentos na composio da organizao
identifica a estrutura de uma organizao.

60. (Cespe/Auditor/Administrador/2008) O modelo de organizao
hierrquica baseia-se na especializao vertical da organizao. Por
outro lado, o modelo de departamentalizao baseia-se na
especializao horizontal da organizao.

61. (Cespe/Vila Velha/Administrador/2008) A estrutura formal de
uma organizao a rede de relaes sociais e pessoais desenvolvidas
espontaneamente a partir da interao entre seus membros.

62. (Cespe/SGA-AC/Administrador/2007) A adoo de uma estrutura
altamente hierarquizada, aliada existncia de uma cultura
organizacional conservadora, contribui negativamente para a
capacidade de adaptao da organizao.

63. (Cespe/Ancine/Administrador/2006) O ato fundamental em
administrao a criao de estruturas organizacionais, que serviro
de base para a aplicao das diversas tcnicas administrativas. Na
prtica, pode-se definir organizao como uma correlao de deveres
ou funes para a consecuo de objetivos especficos.

64. (Cespe/Ancine/Administrador/2006) A organizao deve ser
estruturada em funo das pessoas ou grupos que a integram e no em
funo de seus objetivos.

65. (Cespe/Ancine/Administrador/2006) As funes devem ser
distribudas de forma a assegurar equilbrio na organizao e evitar:
duplicidade, omisso de funes essenciais e supervalorizao de
funes secundrias.

66. (Cespe/Ancine/Adm./2006) Estrutura organizacional a forma
pela qual se representa graficamente uma organizao formal.

67. (Cespe/INSS/Analista/2008) Dentro das estruturas informais
das empresas podem surgir futuros lderes formais.

68. A flexibilidade organizacional apresenta relao inversa com a
capacidade de a organizao adaptar-se s constantes mudanas de
um ambiente turbulento.

69. (ENAP) Na estrutura em rede as clulas so formadas
considerando a especializao do trabalho.

70. (ENAP) Na estrutura em rede prevalece a uniformidade e a
conformidade.

71. (CESPE/EMBASA/Administrador/2009) Redes de integrao e
alianas entre empresas dependem, exclusivamente, do uso da
tecnologia da informao.

72. (CESPE/EMBASA/Administrador/2009) A estrutura de rede
utiliza-se da abordagem de livre mercado para substituir a hierarquia
vertical.

73. (CESPE/ANEEL/Analista/2010) O conceito de inovao aberta
envolve a comunicao eficaz com clientes e at com concorrentes
organizados em redes para criao de novos produtos e servios, a
partir de ideias geradas fora dos ambientes de pesquisa e
desenvolvimento das organizaes.

74. (Cespe/MPS/Administrador/2010) A organizao em rede tem
sido um instrumento facilitador na formao de monoplios sobre
tecnologias e meios de produo, assim como na excluso de diversas
empresas em diferentes mercados, sendo marcada pela
individualidade das organizaes.
GABARITO EXERCCIOS ESTRUTURA E ESTRATGIA
ORGANIZACIONAL

1 - C
2 C
3 E
4 E
5 E
6 C
7 C
8 E
9 C
10 E
11 E
12 E
13 C
14 C
15 E
16 C
17 E
18 - E
19 C
20 C
21 E
22 C
23 C
24 E
25 C
26 C
27 C
28 E
29 E
30 C
31 E
32 C
33 E
34 C
35 E
36 E
37 C
38 C
39 E
40 Letra E
41 C
42 E
43 E
44 C
45 E
46 C
47 C
48 C
49 Letra E
50 Letra C
51 C
52 C
53 C
54 C
55 E
56 E
57 C
58 E
59 C
60 C
61 E
62 C
63 C
64 E
65 C
66 E
67 C
68 E
69 C
70 E
71 E
72 C
73 C
74 - E

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