Anlise do Macroambiente

"O ambiente externo da empresa constitudo por todos os fatores do meio ambiente que possam ter
influncia na atuao da empresa" Todas as empresa so afetas por 04 variveis
1. Polticas 2. Econmicas 3. Tecnolgicas 4. Sociais

Variveis Macroambientes
1. Polticas - Com instabilidade poltica ningum investe, ningum libera crdito, ningum emprega
2. Econmicas - As condies econmicas de um pas so vitais para as empresas
-PIB -Taxas De Juros Inflao -Valor do dlar
3. Variveis tecnolgicas: Os avanos tecnolgicos modificam as estruturas dos mercados.
-Exemplo: e-commerce.
4- Variveis sociais - Incluem: Demografia da regio, Migraes internas, Distribuio de renda

Foras que dirigem a concorrncia na indstria:
Michael E. Porter O potencial de lucro de um setor, depende de cinco foras competitivas bsicas:
1. A ameaa (AMEAAS DE ENTRADAS) de novos concorrentes que ingressam no setor
2. A intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes
3. A ameaa de produtos ou servios substitutos
4. O poder de barganha dos compradores
5. O poder de barganha dos fornecedores
1.Ameaas de Entrada
A empresa precisa encontrar uma posio no mercado, onde possa influenciar as 5 foras em seu benefcio.
MERCADO com rpido crescimento: uma nova entrada aumentar a disputa por fatias desse mercado.
Induo de reduo de preos e lucratividade.
A probabilidade de novas empresas entrarem no setor depende:
a) barreiras de entrada
b) retaliao esperada da parte dos concorrentes existentes
So consideradas 7 barreiras principais:
1. Economias de escala 2. Diferenciao de produtos 3. Exigncias de capital 4. Custos de mudanas 5. Acesso
a canais de distribuio 6. Desvantagens de custos desvinculados da escala 7. Polticas governamentais
1.1 Economias de escala: dizem respeito reduo dos custos por unidade de um produto ou servio, na
medida em que se aumenta o volume total da produo por perodo.
Os novos entrantes podem: a) entrar no mercado com larga escala; b) entrar em pequena escala
RISCO- Forte reao das empresas existentes, desvantagem de custos
1.2 Diferenciao de produtos: empresas estabelecidas podem usufruir da forte identidade de marcas e da
fidelidade dos consumidores; a) diferenas reais ou percebidas nos produtos; b) atendimento; c) publicidade
1.3 Exigncias de capital: grandes quantias de capital podem ser necessrias para: instalaes, pesquisa e
desenvolvimento, publicidade, crdito ao consumidor, estoques.
1.4 Custos de mudanas: podem incluir: a) treinamento de funcionrios para uso e manuteno do novo
componente que est sendo implantado; b) estoques fora das novas especificaes; c) resistncia s
mudanas
1.5 Acesso a distribuio: O novo entrante tem que obter e garantir a distribuio de seus produtos. Quase
sempre ter que arcar com os gastos para: - espao para exposio, demonstrao e vendas; - gastos com
promoes
1.6 Desvantagens de custos independentes de escala : concorrentes podem dispor da: - tecnologia superior
e no acessvel; - matrias-primas com exclusividade; - localizao privilegiada; - subsdios governamentais; -
curva de aprendizagem.
1.7 Polticas governamentais : Exigncias de licenciamentos e regulamentaes. Podem agir como
proibidoras, inibidoras, estimuladoras.
Exemplos: a) transportes; b) energias alternativas; c) agricultura familiar

b) retaliao esperada da parte dos concorrentes existentes:

1.1.1 Retaliao Esperada quando os entrantes em potencial tm expectativas de vigorosas retaliaes,
por parte das empresas j estabelecidas, a entrada pode ser dissuadida. A ameaa de retaliao maior
quando as atuais empresas tm: um passado de fortes retaliaes aos entrantes, alta liquidez, excesso de
capacidade instalada, alto grau de comprometimentos com a indstria, ativos pouco lquidos ou ilquidos e
crescimento lento da indstria;

2. Intensidade da rivalidade entre os concorrentes
Presso competitiva: - guerra de benefcios fiscais; - internacionalizao das empresas; - governana
corporativa. preciso entender quem so seus concorrentes diretos no momento. Nem sempre empresas
que vendem o mesmo produto concorrem diretamente. Apesar de trabalhar com chocolates, a Cacau Show e
a Kopenhagen, por exemplo, no focam o mesmo pblico-alvo. Quem so os concorrentes diretos (e como
ser melhor do que eles)?; como as empresas esto agrupadas (se houver grandes grupos j formados poder
haver mais fora para negociar com fornecedores)?; suas marcas j esto consolidadas e so
admiradas/respeitadas ( sempre bom entender o porqu disso)?; quais so as vantagens competitivas das
concorrentes(elas tm custos menores, conseguem margens maiores, esto bem localizadas, tm alto ndice
de fidelidade etc)?.

3. A ameaa de produtos ou servios substitutos: Os bens substitutos so os produtos de um concorrente
que no so similares ao da sua empresa, mas que atendem a mesma demanda de necessidade dos clientes.
No competem na mesma proporo, mas tiram uma fatia de seu mercado.
Depende: - Qualidade. um substituto melhor?; Vontade dos compradores substiturem produtos atuais. ;
O preo e performance dos substitutos. ; Os custos de migrao para substitutos.; fcil mudar para um
outro produto?
4. O poder de barganha dos compradores: a capacidade de barganha dos clientes em relao as empresas
do setor de mercado, ou sejam est relacionada com o poder de deciso dos compradores a respeito dos
atributos, preo e qualidade de um produto e servio. Quem conquista melhor o cliente final.

5. O poder de barganha dos fornecedores: Na etapa de fornecimento de insumos e servios ao setor de
compras de uma empresa, os fornecedores possuem poder de barganha em setor monopolizado por poucos
fornecedores, quando o produto fornecido exclusivo (ou quando a resciso e troca de fornecedor gera
aumento dos custos), ou quando a empresa comprada no interessa muito. Se sua empresa depende de
poucos fornecedores - sobretudo se o fornecimento for de algo raro e difcil de encontrar -, ficar merc
das decises deles sobre preos, prazos e nveis de qualidade. Os problemas podem piorar se o fornecedor
decidir abastecer tambm (ou exclusivamente) o seu concorrente.

A estratgia de uma empresa : combinao de iniciativas proativas e ajustes reativos.
Planejamento estratgico: O planejamento estratgico se desdobra em planos tticos e cada planto ttico se
desdobra em planos operacionais.
Nvel estratgico (decises estratgicas plan. estratgico ) >nvel ttico (decises tticas plan. ttico) >nvel
operacional (decises operacionais plan. operacional)
Processo de planejamento estratgico: O incio do processo de planejamento estratgico requer reflexo
sobre questes centrais bsica: 1- Qual o negcio da organizao e como ele ser no futuro? 2-Quais so os
clientes e o que eles consideram valioso na organizao, em seus produtos e servios? 3-Quais sero os
resultados da organizaao? 4- A quem interessa chegar a esses resultados?
Estrutura Organizacional: Estutura Matricial
Nas demais estruturas da funcionrio reporta-se apenas a um administrador.
Na estrutura matricial admitida uma dupla cadeia de comando. Na matricial, tanto o administrador de
projetos quanto o funcional, exercem autoridade sobre as atividades da organizao.
Uma estrutura matricial contm literalmente duas organizaes: uma funcional e uma de projetos.
Quando um projeto concludo, as pessoas retoma a seus departamentos funcionais.
Estutura divisional por produtos: Adequada para empresas com vrias linhas de produtos. Cada diviso de
produto, contm suas prprias reas funcionais.
ex: Supermercado: administradores de carnes, leite e derivados, padaria, etcs...
VANTAGEM: enfoque claro de cada categoria individual de produto, com maior orientao para o
atendimento ao cliente. Aumenta a habilidade de atribuir responsabilidades por perda ou lucro. Cada diviso
torna-se um CENTRO DE LUCRO. (Centro de lucro uma unidade organizacional com misso bem definida,
com um administrador responsvel pelas receitas e despesas.)
DESVANTAGEM: Sua operao pode ser mais cara por exigir empregados especializados. O gasto total com
pessoal pode ser mais alto do que com um nico departamento. - Os gastos adicionais elevam o ponto de
equilbrio da empresa. A coordenao das atividades na matriz torna-se mais difcil, ex: garantir que todos
sigam os procedimentos da empresa.
Estrutura divisional geogrfica: Para empresas que operam em vrias regies geogrficas. Atividades e
funcionrios so agrupados por localidades geogrficas especficas. Bases: Locais Nacionais - Internacionais
VANTAGENS: - Produtos e servios melhor adequados necessidades das regies ( climas, costumes)
-produzir ou distribuir em diferentes localidades do pas ou do mundo proporciona vantagem competitiva.
DESVANTAGENS (tirado do google ): A estrutura divisional tem desvantagens, incluindo potencialmente
dispersar competncia tcnica e percia ou fomentar rivalidades saudveis entre as divises.
Comportamento humano nas organizaes: teoria Mc Gregor
Muitas pessoas exercero a auto-gesto e auto-controle, a servio dos objetivos com que estiver
comprometido.
-A satisfao de necessidades de realizao pessoal recompensa significativa, para se obter o compromisso
de uma pessoa .
- o ser humano mdio, aprende nas condies adequadas a aceitar e procurar responsabilidades. No gosta
do trabalho e podendo, ir evit-lo
-por esta caracterstica, h a necessidade de coao, punio.
-o ser humano mdio prefere ser dirigido, tem pouca ambio, tende a fugir responsabilidade.
A teoria X, a suposio predominante. Explica parte do comportamento humano dentro das organizaes.
Ford Princpio da economicidade: -reduzir ao mnimo o estoque de matria-prima em transformao.
- os produtos eram pagos sua empresa, antes que efetuasse o pagamento da matria-prima e salrios.
Ford Princpio da intensificao: - diminuir o tempo de produo; -emprego imediato de equipamentos; -
rpida colocao no mercado
Ford Princpio de produtividade: aumentar a capacidade de produo do homem atravs da especializao.
Acelerao da produo; - trabalho ritmado; - trabalho coordenado; - trabalho econmico
Takeover refere-se compra de um nmero significativo de aes de uma empresa por um indivduo, um
grupo de investidores ou outra empresa. Tanto membros internos quanto externos podem tentar realizar um
takeover. Podem ser: amigveis tanto o vendedor quanto o comprador deseja a transao; -hostis a
empresa alvo resiste venda. Os takeovers hostis so algumas vezes precipitados por investidores agressivos
(raiders). Pessoas que acreditam que o modo de administrar a empresa pode ser melhorado
significativamente. Compra um nmero de aes elevado, para forar uma mudana na alta administrao,
ou para administrarem eles mesmos a empresa.
BUYOUT ALAVANCADO LBO (leveraged buyout): As tentativas de takeover repentino quase sempre
dependem de emprstimos, para financiar a aquisio. O LBO a prtica de emprstimo de fundos para a
aquisio de uma empresa. Gera compromentimento de ativos, para o pagamento das dvidas, que devem
ser pagas ou por fundos gerados por suas operaes ou pela venda dos ativos da empresa.
ESOP Employe stock ownership plans: Transferncia de participao para pessoas internas organizao.
Como funcionrios ou altos administradores.
medida que os funcionrios vo recebendo mais e mais aes, durante um perodo de tempo, a
propriedade da empresa pode vir a ser transferida para eles gradativamente.
SPIN-OFF : Quando o desempenho de uma empresa frustrante, uma estratgia de reduo empresarial
pode ser necessria. Reduo pode envolver a reviso de produtos/mercados, diminuir ativos e foras de
trabalho. Uma nova empresa, iniciada por executivos a partir da organizao qual pertenciam, com ou sem
o apoio dela.
Quando o desempenho de uma empresa no est satisfatrio, a participao em SPIN-OFF pode ser uma
ao estratgica interessante